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Renforcement institutionnel :

dveloppement de processus professionnels solides

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Renforcement institutionnel :

dveloppement de processus professionnels solides

Photo de couverture : Des membres du Groupe Club de la Paix Mwamba se sont joints au chef du gouvernement pour planter des arbres autour du foyer du chef de village. Nairobi, Kenya. Photo de Debbie DeVoe/CRS

2011 Catholic Relief Services United States Conference of Catholic Bishops

228 West Lexington Street Baltimore, MD 21201 USA [email protected]

Tlcharger ce Guide et autres publications au www.crsprogramquality.org.

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Depuis 1943, le Catholic Relief Services (Services de Secours Catholique, ou CRS) a le privilge de servir les populations pauvres et dfavorises ltranger. Sans distinction de race, de religion ni de nationalit, le CRS apporte une aide durgence en rponse aux catastrophes naturelles ou causes par lhomme. Par des projets de dveloppement dans des domaines tels que lducation, la paix et la justice, lagriculture, la microfinance, la sant et le VIH, le CRS uvre faire respecter la dignit humaine et promouvoir une meilleure qualit de vie. Le CRS travaille aussi aux tats-Unis en vue dtendre les connaissances et les actions des Catholiques et autres personnes intresses par les problmes internationaux de paix et de justice. Nos programmes et nos ressources rpondent lappel des vques des tats-Unis vivre dans la solidarit, comme une seule famille humaine, par del les frontires, les ocans et les diffrences de langue, de culture et de conditions conomiques.

LATTENTION DES PERSONNES SOUHAITANT ADAPTER CES DOCUMENT S :

Les informations contenues dans la prsente publication peuvent tre utilises sans autorisation pralable. Nous serons trs heureux de recevoir vos commentaires concernant lutilisation que vous avez faite de ces informations. Vous trouverez cet effet un formulaire dvaluation la fin du premier chapitre (Introduction). Vous pouvez galement nous contacter ladresse ci-dessous ou par courriel [email protected].

LATTENTION DES PERSONNES FAISANT RFRENCE CES DOCUMENT S DANS D AUTRES PUBLICATIONS :

Le Guide de renforcement institutionnel a t conu dans le cadre dAIDSRelief, un projet de 600 millions USD destin amliorer laccs au traitement antirtroviral pour les personnes vivant avec le VIH. Ce projet est financ par le Programme prsidentiel durgence amricain daide la lutte contre le sida (PEPFAR). La prsente publication a t rendue possible grce la subvention U51HA02521 de la Health Resources Services Administration (Administration de la sant et des services sociaux, ou HRSA).

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PRinciPes de PaRtenaRiat du cRs

Partager une vision pour rpondre aux besoins immdiats des populations et identifier les causes profondes de la souffrance et de linjustice.

Prendre des dcisions un niveau le plus proche possible des populations quelles affecteront.

uvrer en faveur de la mutualit, en reconnaissant que chaque partenaire apporte des comptences, ressources, connaissances et capacits dans un esprit dautonomie.

Favoriser les partenariats quitables en dfinissant mutuellement les droits et devoirs.

Respecter les diffrences et sengager couter et apprendre les uns des autres.

Encourager la transparence.

Sengager aux cts de la socit civile pour contribuer transformer les structures et systmes inadapts.

Engager un processus long terme de dveloppement organisationnel local.

Identifier, comprendre et renforcer les capacits des communauts, premire source des solutions aux problmes locaux.

Promouvoir la durabilit en renforant les capacits des partenaires pour identifier leurs vulnrabilits et tirer parti de leurs atouts.

Le partenariat est fondamental pour la manire dont CRS se projette dans le monde. Le CRS est convaincu que le changement passe par les partenaires locaux et quen soutenant et renforant les institutions locales, elles amliorent la capacit des communauts rsoudre leurs propres problmes. Le CRS applique sa politique de dveloppement, de secours durgence et de changement social en nouant des partenariats avec un large ventail dorganisations : glises et organisations but non lucratif locales, gouvernements htes, agences internationales et autres organismes. Le CRS sefforce de crer des partenariats bass sur une vision long terme et un engagement mutuel en faveur de la paix et de la justice. Pendant plus de soixante ans, le CRS a travaill aux cts de partenaires pour soulager la souffrance humaine, promouvoir la justice sociale et aider les populations dans leur lutte pour leur propre dveloppement.

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RemeRciementsLes quipes du partenariat AIDSRelief-CRS tiennent remercier toutes les personnes qui ont contribu llaboration du Guide de renforcement institutionnel.

Nous tenons tout dabord remercier nos partenaires du projet AIDSRelief, prsents dans 10 pays cibles du plan PEPFAR en Afrique, Amrique Latine et dans les Carabes, et qui, depuis huit ans, ont travaill pour aider leurs communauts et pays dans la lutte contre le VIH. Leur volont procder des tests pilotes de ces documents et fournir de prcieux commentaires a t dterminante pour le produit final.

Les rdacteurs expriment toute leur reconnaissance pour le financement du HRSA dans le projet AIDSRelief. Une aide supplmentaire a t offerte par le CRS, par le biais de lunit Partnership and Capacity Building (Partenariat et renforcement des capacits) du Program Quality Support Department (Service dappui la qualit des programmes).

Nos remerciements vont galement la Christian Health Association of Kenya (Association chrtienne pour la sant du Kenya, ou CHAK), car certains documents utiliss dans le Guide ont t labors lorigine par la CHAK et lquipe de dveloppement des capacits institutionnelles dAIDSRelief du CRS. Ces documents ont t utiliss, en partie, pour concevoir le Guide au cours de deux ateliers dcriture Nairobi, au Kenya, en aot et octobre 2010. Le CRS tient galement remercier sincrement la CHAK pour son partenariat au fil des annes et pour avoir autoris linsertion de leurs documents dans le prsent Guide.

Le Guide de renforcement institutionnel a t conu par des reprsentants de diffrents services du CRS dans le cadre dun processus participatif. Les rdacteurs remercient la direction du CRS, notamment les directeurs rgionaux et les reprsentants pays qui ont envoy leur personnel en qualit dexperts latelier dcriture. Les rdacteurs incluaient les partenaires du consortium AIDSRelief et le personnel rgional, du programme pays et du sige du CRS:

Taylor Brown, Partenaires au dveloppement dAccentureSalvador de la Torre, Conseil de la mission mdicale catholique Anthony Di Filippo Martin Enon Rick EstridgeSarah Ford Linda Gamova

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David Gitari Tess Habtehyimer Ramzi Hage Sergey Hayrapetyan Josephine Jonah-WilliamsEshetu Kassa Tsegaye Kassa Kingstone Kingori Zoya Lyubenova Andrea Morton Selwyn Mukkath Cryton Munyikwa Evelyn Murrey Syon Niyogi Constant Niyonzima Jane Njoroge Martin Oluoch Emmanuel Opule Patrick Daniere Joseph PotyrajMathieu Ramiaramanana Benjamin Safari Guy Sharrock Yenni Suryani Mavere Tukai Christina Way George Were

Nous remercions tout particulirement le sige et le personnel du Bureau rgional dAfrique de lEst pour laide logistique quils nous ont apporte pour sassurer que latelier dcriture et les rdacteurs bnficient du soutien ncessaire tout au long du processus dlaboration du Guide. David Orth-MooreLydia GithahuMillicent Achola

Il convient de remercier Karen Moul, charge de communication dAIDSRelief, et Rebeka Martensen et Ashley Rytter de lquipe PQSD Publications pour la gestion de ldition, la traduction, la conception et limpression du Guide, ainsi que Bryan James pour son soutien logistique au processus.

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Loutil dvaluation prsent dans le Guide a t produit prcdemment par un autre groupe de rdacteurs. Nous les remercions pour leur travail, qui a t trs prcieux pour la production du Guide final.

John DonahueSarah FordLinda GamovaManasseh IgyuhLoretta IshidaCryton Munyikwa Barbara Pando-BehnkeJoseph PotyrajGabriella Rakotomanga

Avec les commentaires et laide de Leslie BlantonRobin ContinoHerby DerenoncourtAlan Frisk, Caritas EuropaSusan HahnJoseph HastingsLeia Isanhart-BalimaKatherine KnottDavid LeegeFrancois Lenfant, CordaidDominique MorelToishia PowellHippolyt PulNajib SahyounSophie Toligi, Karina (Caritas) IndonsieSara WeinsteinAndrew Wells-DangDaphne Williams

Accin Callejera, Inc., Nios del Camino, Inc., Proyecto Educativo Caminante, Inc., Qudate con Nostotros Muchachos y Muchachas con Don Bosco et Yo Tambin Pastoral Juvenil de la Iglesia Catlica (Rpublique dominicaine)

CRS et la Confrence piscopale de MadagascarEducation for Sustainable Development Foundation (Fondation ducation en vue du dveloppement durable, ou ESDF), Armnie

Des membres de la Fanfare St Patrick All Star Old Habour Bay en Jamaique, aprs louragan Dean en 2007.

JOE WEBER/CRS

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Enfin, il est important de noter que chaque chapitre du Guide a t revu par plus de 40 employs du CRS issus de toutes les sept rgions et par des partenaires travers le monde. Leurs prcieux commentaires ont renforc la pertinence du Guide.

Armnie

Education for Sustainable Development (ducation en vue du dveloppement durable, ou ESDF)

Caritas Armnie

Gambie

Catholic Development Office (Bureau catholique pour le dveloppement, ou CADO)

Liban

Development for People and Nature Association (Association de dveloppement pour lHomme et lEnvironnement, ou DPNA)

Arc En Ciel

Zambie

Hpital de la mission St FrancisDiocse de Mongu

Nigeria

Centre hospitalier spcialis Mre du Christ dEnugu

Diocse catholique dIdah Ayingba

CRS

Chandreyee BanerjeeSandra BasgallCarol Bothwell Lorna Burce Melinda Burrell Margaret Desilier Mamadou Diop

Debra Lynne Edwards Judson FlanaganTesfaye HabtehyimerMireille HaddadClara HagensSusan HahnMartin Hartney Kristine IvanyanSebastian JayasuriyaPatrick Johns Josephine Jonah-WilliamsRichard JonesMcDonald Kabondo Mumbi Kahiu Akim KikondaKevin Kostic Yao Gemega KumodzieNicole Lumezi David Macharia Shellie Mahachi Miguel MahfoudRebecca MartinManoj Mehra Robert Mgeni Fidelis MgowaMoses Mokua Einar MoralesShepherd Mupfumi Alice Ntola Syon NiyogiDavid PalasitsLuc PicardOgnen PlavevskiGabriella Rakotomanga Rija Razafy Helen RottmundPeter Safeli Brian TabbenJoseph WeberQuophi Yelbert

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PROPOS DU GUIDE

Le CRS sengage soutenir le travail de ses partenaires, car ils fournissent des services de haute qualit, complets et durables aux populations pauvres et aux personnes victimes dinjustice. Le CRS travaille avec des partenaires locaux pour mettre en place des systmes et structures indispensables aux institutions sanitaires, en proposant des services de qualit. Le CRS souhaite, avec ses partenaires, tre des acteurs responsables, respectueux des lgislations nationales, des conventions internationales, de la dontologie professionnelle et des normes gnralement acceptes. Pour ce faire, le CRS a conu le prsent Guide de renforcement institutionnel destin aider les structures de lglise catholique, les membres de la socit civile et les bureaux nationaux du CRS dans leurs actions en faveur de lamlioration des systmes et structures organisationnels.

Les faiblesses organisationnelles sont les principaux obstacles de tout programme visant atteindre la durabilit. Dirigeants, responsables et employs reconnaissent la ncessit de renforcer les capacits de leurs organisations pour mieux rpondre aux nombreux dfis externes auxquels ils sont confronts. Le Guide de renforcement institutionnel a t conu en tirant parti de lexprience des partenaires dAIDSRelief et de lquipe AIDSRelief de renforcement des capacits institutionnelles du CRS, une exprience acquise en transfrant, du consortium AIDSRelief aux partenaires locaux, la gestion dun important et complexe programme de traitement antirtroviral (ATR) financ par le gouvernement amricain. Dans les programmes ART, lintensification, lintgration des soins ART dautres services cliniques, ainsi que la dcentralisation et la prennit du programme, reposent sur une planification, une gestion et des systmes fiables. Les programmes ART ne sont pas les seuls programmes ncessiter ces renforcements ; en consquence, le CRS sest inspir de lexprience dAIDSRelief pour concevoir le prsent Guide.

Le Guide prsente des principes, normes minimales et meilleures pratiques, des processus professionnels, rfrences et outils rputs importants pour des organisations efficaces, efficientes et durables. Le Guide comprend 10 chapitres couvrant les principaux domaines fonctionnels de la plupart des organisations. Chaque chapitre (voire chaque tape et processus prsents dans chaque chapitre) peut tre utilis comme un document indpendant. lexception du chapitre 3, Rgles en matire de sant et de services sociaux , les autres chapitres du guide peuvent servir diffrents types dorganisations dans des secteurs aussi divers que lagriculture, la sant, la consolidation de la paix, lapprovisionnement en eau, la nutrition, lducation ou lenvironnement. Le guide du CRS est un outil adaptable. Il peut tre utilis pour dvelopper de nouvelles politiques ou de nouveaux processus et pratiques, ou pour renforcer ceux qui existent.

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DESCRIPTION

Chaque organisation possde son propre contexte, sa propre comprhension, interprtation et mise en uvre des processus professionnels. Ces chapitres fournissent des informations sur le dveloppement et lamlioration des processus professionnels et des politiques et procdures connexes. Les organisations intresses par le dveloppement ou lamlioration de leurs processus professionnels et des politiques et manuels de procdures connexes utiliseront diffremment les informations prsentes dans ce Guide.

Outre le contenu des chapitres dcrits ci-dessous, ce Guide contient de nombreux outils susceptibles dtre utiliss directement ou dtre adapts, ainsi que des rfrences de nombreuses autres ressources permettant den savoir plus sur chaque domaine fonctionnel de lorganisation.

Chapitre 2 : Outil dvaluation LHolistic Organizational Capacity Assessment Instrument (Instrument holistique dvaluation des capacits organisationnelles, ou HOCAI) permet dvaluer les forces et faiblesses de lorganisation. Le HOCAI offre un cadre normalis pour aider la direction et le personnel dune organisation sengager dans un processus dvaluation et damlioration de lorganisation. Les rsultats obtenus donneront des indications sur les domaines fonctionnels de lorganisation qui exigent la plus grande attention et les chapitres du manuel qui doivent tre prioriss.

Chapitre 3 : Rgles en matire de sant et de services sociaux Les organisations travaillant sur des projets financs par lU.S. Department of Health and Human Services (Dpartement amricain de la sant et des services sociaux, ou HHS) doivent se conformer des rgles spcifiques dans lexcution des activits de la subvention. Le prsent chapitre dcrit les principales rgles applicables aux subventions du HHS. Il est rappel aux utilisateurs de ce chapitre que le chapitre ne couvre pas totalement toutes les exigences : il leur est donc demand de se rfrer aux rgles respectives pour obtenir plus de dtails.

Chapitre 4 : Gouvernance La gouvernance institutionnelle et le leadership sont des lments indispensables pour assurer lefficacit et la prennit de lorganisation. La gouvernance institutionnelle est le processus par lequel les institutions et organisations sont diriges, contrles et tenues responsables. Elle met en jeu des systmes et structures efficaces et est un lment important dans le maintien de lquilibre dynamique entre le besoin dordre et le principe dgalit dans la socit, la production efficiente et la fourniture de biens et services et le sens de la responsabilit dans lexercice du pouvoir.

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Chapitre 5 : Planification stratgique La planification stratgique est une fonction importante et un processus dans la sant organisationnelle gnrale. Il existe dexcellents guides de planification stratgique ; la prsente section fournit les adresses de sites web de manuels de planification stratgique simples dutilisation et facilement tlchargeables. Elle fournit galement une liste de sites web contenant des ressources et articles sur limportance de la planification stratgique.

Chapitre 6 : Finances Le prsent chapitre rsume la plupart des processus et concepts cls de comptabilit qui sappliquent aux organisations but non lucratif. Il ninclut pas la thorie comptable ni ne couvre tous les concepts de comptabilit. Ladoption des politiques et procdures qui y sont dcrites permettra de mettre en place un environnement contrl et formalis favorisant lenregistrement prcis et le reporting en temps opportun des transactions financires. Elle contribuera galement tablir une gestion efficace des fonds reus et lobligation de rendre des comptes sur lutilisation de ces fonds et sur les dpenses effectues par rapport ces fonds.

Chapitre 7 : Achats Les directives prsentes dans ce chapitre sont un recueil de descriptions dactivits de la gestion de la chane logistique (GCL), dexigences, de normes minimales et de meilleures pratiques qui visent aider la direction et le personnel des organisations dvelopper et / ou amliorer leurs politiques, procdures et pratiques sur le plan de la GCL.

Chapitre 8 : Ressources humaines Ce chapitre contient des informations relatives au recrutement et lorientation du personnel, aux rmunrations et avantages sociaux, la gestion des performances, aux relations avec les employs, lhygine et la scurit des employs et aux questions lies au dpart dun employ de lorganisation. Il traite de la ncessit dutiliser de bonnes pratiques professionnelles, de systmatiser le processus RH, dassurer une gestion efficace et efficiente des ressources RH, dviter la confusion et de garantir lgalit de traitement de tous dans lorganisation.

Chapitre 9 : Technologie de linformation et des communications (TIC) Ce chapitre est conu comme un document de rfrence ou de travail destin aux responsables de lorganisation et aux professionnels du domaine des technologies de linformation et de la communication (TIC). Il vise aider au dveloppement et / ou lamlioration des processus professionnels dans le

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domaine des TIC. Plus prcisment, ce chapitre prsente les principes, les normes minimales et les meilleures pratiques adopter pour russir la mise en place dun processus dapplication des TIC et dun processus de slection de logiciels.

Chapitre 10 : Suivi et valuation Toutes les organisations ont besoin de donnes fiables de suivi et dvaluation sur les performances, les rsultats et les impacts pour intervenir sur les programmes. Ce chapitre sert de guide la direction et aux employs dune organisation travers deux processus de gestion cls indispensables pour assurer un suivi et une valuation de haute qualit : diriger la conception du projet et le processus de proposition de processus de dveloppement, et entreprendre des actions spcifiques permettant au systme de suivi et dvaluation de soutenir la gestion du projet et le processus de mise en uvre.

COMMENT UTIL ISER LE GUIDE

Le guide est conu pour servir doutil de rfrence aux organisations (quelles appartiennent lglise catholique, quelles soient dautres traditions religieuses ou des organisations laques but non lucratif) qui souhaitent dvelopper ou amliorer les systmes de renforcement institutionnel et les processus existants. Le Guide peut tre utilis comme un aide mmoire pour rpondre des questions spcifiques, plutt que de lire le document du dbut la fin.

Normalement, le processus de renforcement des capacits dune organisation commence par une valuation. La direction dune organisation doit envisager de slectionner un groupe trs vari dintervenants afin de les impliquer dans lvaluation et le processus damlioration qui en dcoule. Que le processus soit dirig par des personnes, des discussions de groupes ou un atelier, la direction de lorganisation doit maintenir un environnement orient vers les tches et favorable, en encourageant et respectant les contributions de personnes provenant dunits de travail, de niveaux et de domaines de spcialisation diffrents.

Le premier chapitre prsente lHOCAI, un outil dvaluation des capacits de lorganisation ; une analyse structure, complte et participative de chaque fonction de lorganisation aide lencadrement et les autres catgories de personnel identifier les points amliorer et les points forts conserver. Une valuation permettra au personnel et la direction de lorganisation de prendre des dcisions claires quant au choix des chapitres.

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La liste de contrle de conformit contenue dans chaque chapitre peut tre utilise aussi bien comme une valuation dtaille que comme un outil dvaluation aprs lexcution dun processus damlioration.

Une fois que le personnel et la direction de lorganisation ont excut le HOCAI et identifi les points faibles de lorganisation, le(s) chapitre(s) pertinent(s) doivent tre slectionn(s) dans le Guide. Chaque chapitre aide clarifier le rle et limportance de chaque fonction de lorganisation. En gnral, les chapitres comprennent les sections suivantes :

Diagramme des processus du domaine organisationnel Objectif du chapitre Les fonctions du domaine de lorganisation Principes cls du domaine fonctionnel Description et droulement du processus (tapes) Liste de contrle de conformit Glossaire Rfrences Annexes

Chaque chapitre fournit des informations compltes et dtailles sur les processus professionnels requis pour tablir ou amliorer les systmes de lorganisation. Un processus professionnel nest rien dautre quun ensemble dtapes ou dactivits dcrites de manire chronologique, et qui concourent la ralisation dun objectif spcifique. Dans le Guide, les processus professionnels sont dcrits et prsents dans des organigrammes sous forme de squence dactivits. Ces processus professionnels sont dcrits de la manire suivante :

Diagramme du domaine fonctionnel : rsum visuel de tous les processus professionnels requis dans le domaine spcifi de la fonction organisationnelle

Description du processus : bref rsum de toutes les tapes requises pour la ralisation dun objectif organisationnel spcifique, y compris tous les principes spcifiques au processus

Droulement du processus : rsum visuel des tapes de chaque processus

tapes : chaque tape fournit les informations suivantes :

Ressources : documents et informations requis pour excuter la procdure

Rsultats : ralisations rsultant de lexcution de la procdure

Rles : division naturelle du travail

Points dintgration du processus : exemples o les domaines fonctionnels simpactent mutuellement ou doivent tre coordonns pour tre efficaces

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Rsum de ltape : bref rsum des informations de la description de ltape

Description de ltape : description dtaille des principes, normes minimales et meilleures pratiques de la fonction de lorganisation

Planification de lactionAprs avoir termin lvaluation de lorganisation et identifi les chapitres pertinents, le personnel et la direction doivent analyser les tapes proposes dans les chapitres pour dterminer les actions concrtes requises pour amliorer ce domaine fonctionnel de lorganisation. Cette discussion doit permettre didentifier les forces susceptibles dinhiber ou dappuyer le changement propos et dlaborer une stratgie tenant compte de ces forces. Le personnel et la direction de lorganisation doivent se concentrer sur le dveloppement dun plan daction ralisable pouvant tre mis en uvre pendant une priode dtermine, en prenant en compte tous les facteurs internes et externes. Avant dengager une amlioration, il convient de vrifier la pertinence du processus propos par rapport la situation de lorganisation et aux lgislations nationale et locale.

Aprs avoir lu les chapitres pertinents et discut des facteurs qui inhibent ou appuient le changement, le personnel et la direction doivent discuter et dcider de la manire dont les amliorations ou le renforcement des capacits seront mens pour que linstitution se rapproche des normes dcrites dans chaque chapitre. Un programme de renforcement des capacits peut inclure, mais sans sy limiter, le coaching et mentorat, la formation et lapprentissage par les pairs, la conception et la restructuration organisationnelles, le partage et le dtachement de lemploi, la conception du programme, le suivi, lvaluation, la conception de lapprentissage et les achats de matriels et logiciels.

Le plan daction et le programme de renforcement des capacits doivent inclure :

Lnonc du problme : description des faiblesses identifies dans lorganisation

Objectifs : spcifiques, mesurables, atteignables, adapts la ralit et limits dans le temps (SMART) ; un commentaire concis sur ce que lamlioration et le renforcement des capacits visent atteindre et sur la manire dont lorganisation envisage la mise en uvre du processus damlioration.1

Activits : tapes ou actions spcifiques entreprendre pour atteindre chaque objectif

1 ProPack I, page 186, Stetson,Valerie; Sharrock, Guy; Hahn, Susan. CRS 2004

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Approche : processus utilis dans le renforcement des capacits ; par exemple, le coaching, la restructuration de la formation ou lachat de logiciels

Calendrier : dure et dlais de ralisation de chaque action

Responsables : personnes ou units de travail responsables de la mise en uvre des activits

Ressources : ressources humaines, financires et matrielles ncessaires pour atteindre chaque objectif

Suivi et valuation : indicateurs du suivi et dvaluation permettant dvaluer la ralisation de chaque objectif

Champion : leader ou superviseur qui donnera lapprobation finale et des recommandations pour mener bien le processus damlioration

Tout en dveloppant les activits de chaque objectif, le personnel et la direction de lorganisation doivent tenir compte de tous les facteurs ncessaires : le temps, largent investi, le personnel et les comptences. Ils peuvent galement se poser les questions suivantes : est-ce ce que nous pouvons faire dans un avenir proche ? , avons-nous les capacits suffisantes pour cela ? , ceci est-il trs important pour nous ? . Lappropriation est un lment cl du changement durable. Lexercice de planification de laction peut exiger des dcisions douloureuses, et il sera plus difficile de prendre de telles dcisions sans lengagement (adhsion) du personnel et de la direction de lorganisation.

tablissement, mise en uvre ou amlioration des processus professionnelsUne fois le plan daction du domaine fonctionnel et ses processus professionnels excuts, le personnel et la direction de lorganisation doivent lancer sa mise en uvre, ce qui pourrait impliquer la mise en place de nouveaux systmes, politiques et procdures, ou lamlioration de ceux existant. Les outils joints chaque Guide sont des instruments trs utiles qui peuvent tre utiliss pour faciliter les processus dcrits dans le Guide. Ces outils comprennent les modles de politique, formulaires dchantillonnage, manuels ou systmes qui sous-tendent ces processus et que lorganisation peut utiliser ou adapter.

Des plans daction solides aideront lorganisation mettre en uvre des activits slectionnes et valuer les progrs raliss en vue de la ralisation des objectifs. Il incombe la direction et / ou lquipe de direction de lorganisation de superviser la mise en uvre, le suivi et lvaluation du plan daction.

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Il est parfois ncessaire de faire appel une assistance externe pour appliquer le plan daction. Les besoins en ressources sont identifis pendant le processus de planification du plan daction. partir du plan daction, une organisation peut identifier les secteurs o elle a besoin daccder des ressources ( travers la collecte de fonds ou la cration de revenus) pour le renforcement des capacits. En plus, la direction et le personnel de lorganisation doivent noter la manire dont lamlioration peut tre mise en uvre, si des ressources externes sont indisponibles.

valuation des rsultats du plan de renforcement des capacits En principe, une rvision du processus de renforcement des capacits doit avoir lieu tous les quatre ou six mois, en se basant sur les indicateurs du plan daction. La direction et lencadrement de lorganisation doivent fixer une date de rvision pendant la phase de planification afin de pouvoir suivre la mise en uvre des activits prvues. Le dveloppement organisationnel ne doit pas tre un processus ponctuel. Pour quune organisation samliore et se dveloppe, elle doit envisager le dveloppement organisationnel comme faisant partie de ses activits normales, en continuant analyser, planifier, mettre en uvre et vrifier ses actions, et tre capable dapprendre et damliorer sans cesse ses procdures de travail. Un exemple doutil de suivi est prsent dans le chapitre 2, la suite du HOCAI.

CONCLUSION

Ce Guide est propos avec la conviction que les personnes et organisations, dans leur contexte, sont les mieux places pour identifier et rpondre leurs besoins de dveloppement. Toutes les organisations sefforcent davoir une structure performante, car bon nombre dentre elles font face un manque de ressources humaines, matrielles et institutionnelles et oprent dans des contextes qui sont difficiles mme pour la plus solide organisation. Des institutions saines permettent de sassurer que les changements positifs seront durables la fin de lassistance technique ou du financement dun projet de dveloppement. En outre, les organisations saines et durables favorisent lmergence dune socit civile dynamique qui, son tour, permet de conduire le pays vers la bonne gouvernance et la transformation sociale. Le renforcement des capacits est une tape essentielle du processus et a un impact sur le dveloppement durable.

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FoRmulaiRe dvaluation Le CRS aimerait recueillir vos avis sur la pertinence et lutilit de ce Guide pour votre organisation. Le CRS sengage mettre jour et amliorer le Guide; en consquence, vos commentaires seront les bienvenus. Veuillez faire parvenir vos commentaires [email protected] en rpondant aux questions suivantes :

Les choses que votre organisation a le plus apprcies propos du Guide de renforcement institutionnel sont :

En quoi le Guide ou les chapitre individuels ont-ils t utiles votre organisation ?

Veuillez lister dans lordre les chapitres les PLUS pertinents et les plus utiles pour votre organisation. Veuillez expliquer les raisons.

Veuillez lister dans lordre les chapitres les MOINS pertinents et utiles pour votre organisation. Veuillez expliquer les raisons.

Quelles autres informations (chapitres) seraient pertinentes et utiles pour votre organisation ? Pour quelle(s) raison(s) ?

Veuillez donner vos avis sur les aspects suivants du guide :

La prsentation et la structure

Le niveau de la langue et / ou la terminologie

Le style et le ton

Les processus professionnels

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Les outils, rfrences et la bibliographie

Le Guide peut tre amlior en :

Autres commentaires ou suggestions concernant le guide ou des chapitres spcifiques

MERCI DE VOTRE ATTENTION !

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Catholic Relief Services (CRS)228 W. Lexington StreetBaltimore, MD 21201, USATel: (410) 625-2220

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Chapitre 2 : Instrument dvaluation de la capacit organisationnelle holistique (HOCAI)

Photo de couverture : Des participants venus des bureaux CRS oprant dans plusieurs rgions diffrentes, travaillent en groupe la maison mre de CRS durant la confrence sur le Suivi et lEvaluation (S&E). Photo de Jim Stipe/CRS

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TABLE DES MATIERES

Besoin en matire dInstrument dvaluation ....................................................2

Cadre Conceptuel du Dveloppement Humain (DHI) et HOCAI .........................2

Bnfices et contraintes de lvaluation de la capacit organisationnelle ......3

Principes directeurs du HOCAI .............................................................................3

Neuf domaines de capacit du HOCAI ................................................................4

Comment utiliser le HOCAI ...................................................................................5

Prparation ....................................................................................................6

Planification de lvaluation .........................................................................9

Mise en uvre de lvaluation ................................................................10

Analyse des donnes ..................................................................................10

Choix des domaines de capacit et des composants amliorer ..........13

Plan daction ................................................................................................14

Matrice de lvaluation du HOCAi ................................................................. 17

Identit et gouvernance ......................................................................................18

Stratgie et planification ....................................................................................21

Direction gnrale ...............................................................................................23

Relation externes et partenariats ......................................................................26

Soutenabilit .......................................................................................................28

Apprentissage organisationnel ..........................................................................32

Gestions des ressources humaines...................................................................34

Gestion des ressources financires et physiques ............................................38

Programmation, services et rsultats ................................................................43

Glossaire .......................................................................................................... 46

Annexe 1 : Exemple dAperu de termes de rfrence ................................ 54

Annexe 2 : Format de plan daction .............................................................. 55

Annexe 3 : Exemple de format de rapport de suivi de plan daction .......... 56

Rfrences ...................................................................................................... 57

1

CHApITRE 2 : InSTRuMEnT DvALuATIOn

DE LA CApACIT ORgAnISATIOnnELLE

HOLISTIquE (HOCAI)

1

Deux surs construisent une citerne de 20,000 litres pour la ferme de leur maman dans une

rgion semi-aride au nord du Brsil.

RICk DELIA POUR CRS

2

InSTRuMEnT DvALuATIOn DE LA CApACIT ORgAnISATIOnnELLE HOLISTIquE (HOCAI)BEsOin En MAtiRE d instRuMEnt d vAluAtiOn

Le travail humanitaire et de dveloppement sinscrit dans des environnements de plus en plus complexes avec un nombre croissant dindividus dans le besoin. Les ressources ne sont pas suffisantes pour rpondre aux besoins et les donateurs ont besoin de rsultats mesurables, de responsabilisation, et dindicateurs de rendement et defficacit en matire dinterventions de projet. Ces tendances incitent les organisations de la socit civile amliorer leurs performances afin de fonctionner de faon plus efficace et avec un rendement optimal.

Linstrument dvaluation de la capacit organisationnelle holistique (HOCAI) du CRS (Secours Catholique Amricain) est conu pour aider les organisations conduire une auto-analyse de leurs potentiels et de leurs aspirations, dvelopper un plan daction et amliorer leurs fonctions organisationnelles par le biais dun renforcement de leurs capacits. Avec le HOCAI, le CRS cr un cadre normalis conu pour aider les organisations sengager dans un processus continu dvaluation et damlioration qui soutiendra leurs capacits organisationnelles.

CAdRE COnCEptuEl du dvElOppEMEnt HuMAin intGRAl (dHi ) Et HOCAi

Le HOCAI est bas sur le concept et le cadre du dveloppement humain intgral.1. Le HOCAI et le DHI promeuvent la comprhension et lapplication des principes de lenseignement social catholique dans la pratique de lassistance humanitaire et du dveloppement. Le concept du DHI repose sur la vision dun monde o tous les individus peuvent satisfaire leurs besoins lmentaires, raliser tout leur potentiel, et vivre avec dignit dans une socit juste et pacifique.

Le cadre du DHI ausculte les communauts travers un objectif qui met laccent sur les structures et les systmes : les capitaux et les risques comprenant les chocs, les cycles et les tendances. Ces cinq caractristiques exposent les grandes lignes de lanalyse organisationnelle HOCAI.

1 Un Guide de lutilisateur pour le Dveloppement Humain Intgral. Geoff Heinrich, David Leege et Carrie Miller. 2008

3

BnFiCEs Et COntRAintEs dE lvAluAtiOn dE lA CApACit ORG AnisAtiOnnEllE

Parmi les bnfices attendus de lvaluation, de la planification daction et du renforcement de la capacit, citons : une meilleure solidit des organisations capables de survivre dans des temps incertains ; des prestations de services et une gestion financire amliores ; de meilleures relations de partenariat ; une meilleure administration ; une obligation de rendre des comptes aux donateurs et aux parties constituantes ; une rduction des risques ; une opportunit de croissance accrue.

Paralllement, il existe des contraintes telles que la rticence potentielle mettre en place un programme dvaluation qui demande du temps et des efforts, un manque de personnel qualifi en matire de dveloppement organisationnel et le challenge visant apprcier les demandes court terme et les bnfices long terme. Le HOCAI permet une organisation dexplorer les fonctions internes et de dvelopper des plans damlioration de la performance. Les donnes fournies par le HOCAI sont essentielles pour la sant et la croissance organisationnelles.

pRinCipEs diRECtEuRs du HOCAi

Lvaluation est hautement participative, ouverte, quitable, implicative et stimulante.

Lorganisation sengage une libert de dialogue et une transparence sur la planification, le processus et les rsultats de lvaluation.

Lorganisation qui ralise lvaluation dtient le processus et les rsultats de lvaluation.

Le HOCAI est un processus dapprentissage et de dcouverte qui requiert une ouverture desprit et des attitudes non jugementales.

Lvaluation est ralise dans le cadre dune perspective de dveloppement organisationnel long terme, mais les perspectives lies un projet spcifique peuvent faire lobjet dune analyse et dune planification prioritaires.

Lorganisation doit tre dispose et encline mettre en place un processus continu de renforcement de capacit.

Le HOCAI nanalyse pas les capacits techniques ou programmatiques spcifiques, telles que les systmes requis de mise en uvre dun projet de survie infantile.

4

nEuF dOMAinEs dE CApACit du HOCAi

Chacun des neuf domaines de capacit se dcompose en composants, et chaque composant comprend un ensemble de rapports observables. qui sont des indicateurs permettant une organisation dvaluer sa capacit. Chaque rapport observable est class selon le degr daccomplissement de lorganisation et le degr dimportance que celle-ci accorde au domaine ou la fonction. Un glossaire des termes utiliss dans le HOCAI figure lAnnexe 1.

1. Identit et gouvernance : La gouvernance, la mission et la culture sont le fondement sur lequel repose la rputation de lorganisation. Elle doit avoir des identits clairement dfinies, des cadres rgulateurs, des valeurs, des rapports de mission et des structures de gouvernance qui tablissent son identit ainsi quune comprhension mutuellement partage de ses objectifs. La gouvernance de lorganisation fournit la lgitimit, le leadership et la direction lorganisation.

2. Stratgieetplanification: La stratgie dfinit comment une organisation mnera bien sa mission. La planification stratgique est un processus continu qui se produit des niveaux diffrents au sein de lorganisation afin de dfinir les objectifs et didentifier les actions et les ressources requises pour atteindre ces objectifs. Le personnel et les parties constituantes doivent tre systmatiquement impliqus dans ces processus de planification et le leadership doit mettre en place des examens rguliers et des modifications du plan stratgique et du plan oprationnel visant assurer la croissance et la sant organisationnelles.

3. Direction gnrale : La direction gnrale comprend les parties constituantes qui assurent la cohsion de lorganisation et le suivi de sa mission. Lorganisation doit appliquer les processus et les systmes de gestion qui lui permettent dutiliser ses ressources de faon efficace afin de mener bien sa politique et ses objectifs et dvaluer les rsultats.

4. Relations externes et partenariats : Ltablissement de relations externes et la mise en place de partenariats solides et productifs renforcent la capacit dune organisation raliser sa mission en tissant des liens avec des groupes importants et influents dans un environnement plus tendu. Ces partenariats permettent lorganisation daccrotre les ressources et dtablir un rseau avec des groupes partageant les mmes valeurs afin de pouvoir influer sur la politique et lenvironnement rglementaire.

5. Soutenabilit : Un soutien continu est apport aux organisations pour toutes les dcisions qui affectent leur viabilit court et long terme programme, gestion, finance et politique.

5

6. Apprentissage organisationnel : Lapprentissage organisationnel est un processus par lequel une organisation dveloppe, capture, retient et applique le savoir et lapprentissage des individus au sein de cette organisation. Les processus de collaboration par le biais des communauts de connaissance sont institutionnaliss et aident la cration, au partage, ladaptation et lutilisation du savoir.

7. Gestion des ressources humaines : La gestion des ressources humaines promeut et applique les politiques et les procdures garantissant que le personnel a les comptences, la motivation et lopportunit de contribuer du mieux quil peut la mission de lorganisation. La gestion des ressources humaines a galement pour mission lembauche, la rmunration, la gestion de la performance, la scurit, le bien-tre et autres lments de gestion du personnel.

8. Gestiondesressourcesfinanciresetphysiques: Les ressources financires et physiques sont les actifs tangibles de lorganisation. Elle est charge dexercer la bonne grance de ces ressources, en atteignant des objectifs programmatiques de faon conomique, en sassurant de lexistence de systmes de rgulation interne efficaces et en optimisant les bnfices produits par lutilisation de ces actifs.

9. Programmation, services et rsultats : La section programmation, services et rsultats comprend les programmes, les services et les produits que les organisations fournissent leurs parties constituantes. Une organisation doit utiliser ses ressources pour fournir des services de qualit ses employs et en mesurer les effets.

COMMEnt util isER lE HOCAi

Le HOCAI est un instrument souple qui sadapte facilement aux contextes organisationnels et aux cultures spcifiques. Il existe deux options pour mener bien lanalyse de capacit organisationnelle : lauto-valuation qui est facilite en interne ou lvaluation externe par lintermdiaire dun facilitateur externe lorganisation. Le choix de lune ou de lautre approche dpendra de lobjet de lvaluation et des ressources disponibles, telles que le temps, le personnel disponible et le support financier pour le processus. Quelle soit interne ou externe, lvaluation doit mettre laccent sur la promotion dun dialogue loquent avec les individus concerns par le processus pour garantir leur appropriation du processus. Indpendamment de lapproche choisie, en interne ou par lintermdiaire dun facilitateur externe, les six tapes suivantes sont proposes :

Un atelier sur la Socit Civile tenu au bureau du CRS Dili, en Timor Oriental.

SEAN SPRAG

UE POUR CRS

6

1 . pRpARAtiOn

Fondement de lvaluationLors de la planification de lvaluation, lquipe de gestion de lorganisation doit rpondre aux questions suivantes :

Quattendez-vous de lvaluation ?

Lquipe dirigeante et le personnel souscrivent-ils ce processus ?

Les autres parties prenantes comprennent-elles cette valuation et la soutiennent-elles ?

Avons-nous allou des ressources suffisantes (temps, budget, personnel, individus ayant les comptences et lexprience requises pour faciliter le processus) pour mener bien la planification, la mise en uvre et le suivi de lvaluation ?

Constitution de lquipe dvaluationUne fois les questions ci-dessus rsolues, lorganisation faisant lobjet de lvaluation devra dvelopper des termes de rfrence2 (TdR) en vue de composer lquipe dvaluation et dexposer en dtail les responsabilits. Les membres dsigns devront avoir des connaissances spcifiques en matire de dveloppement organisationnel et tre qualifis en facilitation.

Examen du HOCAI et choix des domaines de capacit et des composantsLquipe dvaluation devra examiner attentivement les neuf domaines de capacit au mme titre que leurs composants plus dtaills et rapports observables. A partir de ces neuf domaines de capacit, lquipe devra dcider si elle souhaite raliser une valuation complte des neuf domaines de capacit ou une valuation plus slective des domaines de capacit et des composants les plus importants du moment pour lorganisation. Ensuite, lquipe dterminera, parmi les domaines de capacit choisis, les composants inclure dans lvaluation. Le choix des domaines de capacit et des composants dpend des challenges et des besoins de gestion auxquels lorganisation est confronte au moment de lvaluation.

2 Un exemple daperu de TdR est prsent lannexe 2.

RICk DELIA POUR CRS

Au Cambodge, le CRS travaille en partenariat

avec la communaut locale sur un projet

daquaculture qui promeut la pche

rglemente et fournit une zone de scurit

pour la croissance des poissons.

7

Identification des sources dinformation et mthodes de collecte des donnesAfin dtablir une vision densemble de lorganisation, il convient de rassembler et de collecter les opinions dun large ventail dindividus et de groupes internes et externes celle-ci. Le nombre dindividus et de groupes inclure dpendra des contraintes de temps, de la disponibilit des personnes, des sensibilits politiques et du lieu gographique3. De prfrence, les reprsentants de tous les groupes de parties prenantes participeront lvaluation, y compris le personnel, les membres du comit directeur, les volontaires, les parties constituantes et tous ceux qui sont impliqus dans les activits et le dveloppement de lorganisation.

Il y a plusieurs faons de collecter les donnes, notamment dans un groupe de discussion, dans un atelier ou lors dentretiens individuels. La mthode choisie est fonction du niveau dducation et dalphabtisme du personnel, de la culture organisationnelle, du besoin de transparence et du degr de confiance au sein du personnel. Lorganisation qui sera soumise lvaluation et lquipe dvaluation peuvent galement souhaiter adopter une approche hybride.

3 Source : Guide du Processus dEvaluation Organisationnelle. WWF International 2003

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Avantages et inconvnients des mthodes de collecte de donnes :

MtHOdE AvAntAGEs inCOnvniEnts

discussions de groupe(table ronde)

Un processus de groupe avec un facilitateur est une manire efficace de collecter des informations de valeur et dtailles.

Lapproche est transparente, le dbat est ouvert sur tous les sujets, ainsi les cadres dirigeants et les membres du comit directeur peuvent avoir une plus grande confiance dans les rsultats.

Un dbat ouvert sur les sujets nayant pas encore t abords peut tre organis.

Les personnes dominantes peuvent influer sur la participation des autres et ainsi biaiser le dbat.

Ncessite des comptences de facilitation spcifiques.

Il faut avoir de bons preneurs de note sinon les donnes peuvent tre perdues.

Pas danonymat dans le groupe, par consquent cela peut savrer non appropri pour les paramtres dun faible niveau de confiance.

Atelier Permet dconomiser du temps en regroupant les individus pendant une priode donne.

Permet de runir ceux qui ninteragissent pas frquemment (comit directeur et personnel, programme et finance, etc.)

Chacun connat les rsultats de lvaluation initiale et peut se les approprier.

Un facilitateur incomptent peut ne pas tre capable de rsoudre les problmes ou les conflits dans le groupe, ce qui induit une perte de temps, deffort, et de ressources.

Il faut avoir de bons preneurs de note sinon les donnes peuvent tre perdues.

Il ny a pas danonymat, ou un anonymat limit dans les rponses, par consquent cela peut savrer non appropri pour les paramtres dun faible niveau de confiance.

Entretien individuel

Est relativement objectif et neutre.

Les participants peuvent rflchir sur les catgories, les composants et les rapports observables sans tre influencs par les autres ou par leurs opinions.

Peut tre utile pour la triangulation des donnes.

Les individus peuvent tre perus comme subversifs et trs subjectifs.

Les rsultats doivent tre analyss de faon attentive et ouverte par lquipe dvaluation.

Les cadres dirigeants et le comit directeur doivent tre prpars psychologiquement aux critiques car les entretiens individuels peuvent rvler des faiblesses.

9

2 . plAniF iCAtiOn dE lvAluAtiOn

En vue de lvaluation, lquipe dvaluation prparera ce qui suit :

Dvelopper un ordre du jour

Organiser toutes les questions logistiques ( savoir, le lieu de rendez-vous, le transport, les repas, les copies, etc.)

Prparer la documentation, les tableaux papier, les prsentations PowerPoint, etc. lavance

Identifier et envoyer une invitation crite aux participants

Attribuer les rles spcifiques pour chaque personne avant, durant et aprs lvaluation ( savoir, facilitation, compte rendu, pointage, etc.)

Identifier un (des) preneur(s) de note et faire le point sur les informations saisir et sur la faon de les consigner, et galement sur la faon de consigner les commentaires individuels et des petits groupes

Rserver du temps au dbut de chaque vnement (individuel, groupe ou atelier) pour les prsentations et permettre chacun de se connatre afin dinstaurer un climat de confiance et de bien-tre dans lenvironnement

Prparation des participants Avant de commencer la collecte des donnes, organiser une session

dintroduction sur le processus. Inclure les tapes suivantes pour prparer les participants :

Expliquer le but de lvaluation ainsi que la faon dont les donnes collectes seront utilises. Lorsque les participants recevront les rsultats de lvaluation, insister sur le fait quils seront impliqus dans tout effort damlioration organisationnelle sur la base de lvaluation

Expliquer le rle des facilitateurs internes et/ou externes, des preneurs de note

Expliquer le degr de confidentialit dans le processus dvaluation

Examiner les rapports observables de lvaluation et expliquer le concept dtat souhait

Fournir des exemplaires de lHOCAI lavance, de faon ce quils puissent faire toute recherche ncessaire et que tout problme terminologique soit rsolu (en option)

En Hiyala, au Soudan, un membre du groupe de microcrdit communautaire se repose dans sa maison.

DEBBIE D

EVOE/CRS

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3 . MisE En uvRE dE lvAluAtiOn

Indpendamment de lapproche retenue, le facilitateur doit maintenir un environnement centr sur la tche tout en restant positif, en respectant les contributions des individus et en terminant lvaluation dans les temps et dans le respect du budget allou. Au cours du processus, les participants peuvent poser des questions sur les rapports voire mme remettre en cause les hypothses de loutil. Ceci est normal et encourage les participants rflchir de faon critique sur la faon dont ils travaillent et ce quil faut modifier. Faciliter une discussion pour dterminer quelles modifications doivent tre apportes loutil et la faon de mettre en uvre ces modifications. En fin de compte, les participants doivent tre rassurs et ne pas tre dcourags par le nombre lev de points faibles ou mdiocres le but du HOCAI est didentifier les domaines qui prsentent des insuffisances et qui ont besoin dtre amliors. Exagrer les rsultats fait du tort lorganisation.

Il est important de se rappeler que lvaluation organisationnelle ne doit pas se limiter lidentification des besoins de renforcement de la capacit ; elle doit sattacher galement reconnatre et mettre en avant les capacits organisationnelles existantes. Si cela nest pas respect, latelier de feedback ne se concentrera que sur les insuffisances organisationnelles, crant ainsi une spirale ngative de dmoralisation, de dmotivation et de dsillusion en fait tout le contraire de ce qui est attendu.

4. AnAlysE dEs dOnnEs

Les informations brutes et les opinions recueillies dans lanalyse permettent de connatre les capacits de lorganisation et guident ainsi les interventions futures en matire de renforcement des capacits4. La participation est un principe cl pour la collecte des donnes et lanalyse (et pour lensemble de lvaluation), laccent tant mis sur le fait que lorganisation faisant lobjet de lvaluation devient leader en matire dinterprtation des donnes, de prise de dcision sur les priorits et les besoins de renforcement des capacits dans lesprit de subsidiarit.

Lquipe dvaluation peut dcider de regrouper les domaines de capacit et/ou les composants par leur niveau de priorit. Une autre mthode de consolidation de donnes peut consister lister simplement tous les composants faisant lobjet dune priorit leve. Quelle que soit la mthode retenue, les donnes

4 WWF International 2003. Guide du Processus dEvaluation Organisationnelle de WWF. Gland, Suisse

Des enfants se regroupent pour saluer

les employs de CRS en visite sur le site dun projet pour lducation

et le renforcement de capacits dans

la communaut dimmigrs de Madhavi, au nord-est de Mumbai,

en Inde.

DAVID SN

yDER POUR CRS

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consolides doivent prsenter les domaines devant tre amliors et galement les points forts de lorganisation. De manire gnrale, le but de cet exercice est de dterminer limpression gnrale de la capacit organisationnelle.

Lquipe dvaluation peut galement dterminer les domaines de capacit ou les composants ayant obtenu de faibles scores ou pour lesquels les participants ne disposaient pas dinformations suffisantes pour valuer le composant. Consigner les domaines ou les composants recevant beaucoup de rponses ne sait pas . Alors que la performance globale de lorganisation dans le domaine de capacit donn peut tre forte ou bonne, les rponses ne sait pas pour certaines des situations ou composants peuvent rvler dautres problmes de dveloppement organisationnel, tels quune mauvaise diffusion de linformation au sein de lorganisation, un manque de transparence et de comptabilisation des rsultats ou un manque de procdures de gestion de ressources humaines, etc. Il sera important de discuter des ne sait pas pour dterminer les causes et les remdes cette situation.

Mener bien une analyse des causes fondamentales

Une fois que la liste des domaines de capacit/composants devant faire lobjet dune amlioration a t dtermine de faon consensuelle, le facilitateur pourra aider les participants rvler la nature des domaines choisis afin dtablir le choix final des questions de capacit devant tre abordes. Durant le processus dvaluation, les participants entamant lanalyse des donnes peuvent se concentrer sur les questions cl devant tre traites. Toutefois, lanalyse des causes fondamentales est loccasion den connatre davantage sur ces questions et galement de confirmer les valuations. Indpendamment de lanalyse ad-hoc ralise au cours de la collecte des donnes, lanalyse des causes fondamentales permettra de classer toutes les donnes. Cette analyse suggre que le dficit de capacit est attribuable aux causes et, sauf sil fait lobjet dune prise en charge prioritaire, ce dficit aura de srieuses consquences sur la capacit de lorganisation atteindre ses objectifs.

Une cause est un facteur sous-jacent qui existe dans la communaut, lorganisation ou lenvironnement externe qui a provoqu un problme. Les effets se concrtisent par des conditions sociales, environnementales, politiques ou conomiques, gnralement ngatives, rsultant du problme5.

5 Catholic Relief Services. (2004). Pro Pack I. (Ch. III, page 79). Baltimore, Maryland : Hahn, S., Sharrock, G. et Stetson, V.

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Ainsi, le facilitateur applique lanalysedelarbreproblmes6 afin de faciliter la discussion sur les causes du problme identifi et de ses effets. Le facilitateur pose une srie de questions aux participants afin de les aider identifier les causes et les effets :

Ainsi, le facilitateur applique lanalyse delarbreproblmes afin de faciliter la discussion sur les causes du problme identifi et de ses effets. Le facilitateur pose une srie de questions aux participants afin de les aider identifier les causes et les effets :

Noter par crit le problme de capacit approuv par les participants

Demander aux participants didentifier les causes sous-jacentes ce problme. Les rponses peuvent se baser sur lexprience personnelle et les connaissances, et galement sur les informations rvles au cours de lvaluation.

Une fois que les causes ont t identifies, demander Pourquoi cela sest-il produit ? afin didentifier dautres causes de niveau infrieur qui ont amen cette cause particulire. En faisant preuve de tact et de sensibilit, demander encore Mais pourquoi ? ou Comment expliquer cela ? jusqu ce que les participants sentent quils ne peuvent pas aller plus loin

Regrouper les causes en interne et externe

Prsenter les liens de cause effet simples entre les diffrentes formulations causales

Rexaminer le problme de capacit et demander aux participants didentifier les effets du problme

Une fois les effets identifis, demander Que sest-il pass ensuite ? ou Quelles ont t les consquences ? pour identifier dautres effets jusqu ce que les participants soient court dides

Les effets peuvent galement tre regroups en interne ou externe afin de montrer les consquences pour lorganisation et en dehors de celle-ci

6 Catholic Relief Services. (2004). Pro Pack I. (Ch. III, page 78). Baltimore, Maryland : Hahn, S., Sharrock, G. et Stetson, V.

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Rexaminer larbre problmes complt. Les questions suivantes peuvent aider les participants rexaminer, corriger et analyser larbre problmes :

Chaque lien de cause effet a-t-il une signification ? Chaque lien est-il plausible ?

Les causes profondes du problme ont-elles t bien traites ?

Y a-t-il des causes fondamentales non identifies ?

Quelle est la contribution relative de chaque flux causal au problme ?

Certaines causes apparaissent-elles plus dune fois ? Pourquoi ?

Quelles causes sont les plus influentes

Pour lanalyse de larbre problmes, on utilisera le diagramme suivant :

Question de capacit

Causes internes Causes externes

Effets internesEffets externes

5 . CHOix dEs dOMAinEs dE CApACit Et dEs COMpOsAnt s AMliORER

Le choix des questions traiter constitue une tape cruciale. Le but ultime est daboutir des objectifs et une stratgie (plan daction) spcifiquement axs sur lamlioration de la performance organisationnelle et la viabilit, en prenant en considration le contexte dans lequel lorganisation fonctionne.

Aprs lanalyse des causes fondamentales, les participants dcident quelles amliorations sont ncessaires, en choisissant les domaines de capacit et les composants les plus urgents tout en tant ralistes sur la capacit organisationnelle, partir des critres suivants :

Niveau dimportance pour la survie de lorganisation

Potentiel pour influer sur le succs de lorganisation

Des employs de Caritas travaillent ensemble avec les employs du CRS durant les oprations de secours en Hati. Leurs journes de travail dbutent en gnral 4 heures du matin et finissent tard la nuit.

DAVID SN

yDER/CRS

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Importance pour les participants et les parties prenantes du programme

Urgence en matire damlioration

Ressources disponibles pour les actions damlioration

Temps disponible pour mettre en uvre lamlioration

Risque li lignorance du problme

Consquences possibles des interventions

Difficult ou facilit en matire damlioration7

Aprs slection des domaines de capacit et des composants, le facilitateur aide lorganisation dvelopper un plan daction pour amliorer les domaines et les composants identifis. Pendant le dveloppement du plan daction, le facilitateur doit sassurer que les participants comprennent quils sont capables dapporter les amliorations ncessaires sans support externe, puisque les ressources externes peuvent ne pas tre disponibles.

6. plAniF iCAtiOn d ACtiOn

Les participants doivent comprendre quils doivent dvelopper un plan daction raliste et valable pouvant tre mis en uvre au cours de la priode de temps spcifie en prenant en compte tous les facteurs internes et externes. Le plan daction doit appartenir lorganisation et ne pas tre impos par le facilitateur, les donateurs ou autres acteurs externes. Les composants du plan daction peuvent inclure ce qui suit :8

Enonc du problme : description de la faiblesse organisationnelle identifie

Objectifs : Spcifiques, Mesurables, Atteignables, Adapts la Realit, limits dans le Temps (SMART) ; un commentaire concis sur ce que leffort damlioration et de renforcement des capacits est cens apporter et comment lorganisation envisage de mettre en uvre lamlioration.9

Activits: dmarches, ou activits spcifiques, ncessaires pour atteindre chaque objectif

Approche : processus qui sera utilis dans le renforcement des capacits, tel que le coaching, la rorganisation des formations ou lachat de logiciels

tranche de temps : dure et dlais pour chaque action

7 Adaptation de Caritas Europa. (2002). Strategic Organizational Development Approach. Bruxelles, Belgique : Hradcov, D. et karpisek, M.

8 Un exemple de format du plan daction est prsent lannexe 3.9 Catholic Relief Services. (2004). Pro Pack I. (Page 186). Baltimore, Maryland : CRS

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personnes responsables : individus ou units de travail responsables de la mise en uvre des activits

Ressources : ressources humaines, financires et matrielles ncessaires pour atteindre chaque objectif

suivi et valuation : indicateurs permettant dvaluer la ralisation de chaque objectif

Champion : chef, ou superviseur, qui apportera son aval et ses conseils un niveau suprieur leffort damlioration

Alors que larbre problmes illustre les liens de cause effet , un arbre des objectifs reprsente les liens entre niveaux dobjectifs et actions. Les formulations de problmes ngatives, transformes en formulations dobjectifs positives, permettent didentifier les stratgies potentielles disponibles pour aborder les problmes de fond. Par exemple, si larbre problmes comprend une importante rotation du personnel , larbre des objectifs transforme celle-ci en formulation dobjectif positive la rotation du personnel est rduite .

Aprs avoir dvelopp les objectifs, le facilitateur aide les participants mener des actions de brain-storming ncessaires pour parvenir ces objectifs. Cette discussion doit inclure lidentification des forces pouvant rsister au changement ou le supporter et la mise au point dune stratgie pour travailler avec ces forces. Les donnes analyses permettront aux participants de comprendre quels sont les obstacles au changement, de savoir comment amliorer les activits sur la base dune analyse des consquences fortuites et galement non fortuites, et de mieux comprendre lenvironnement externe (politique et social).

A ce stade du processus HOCAI, la mission de lquipe dvaluation temporaire prend fin et la responsabilit de la mise en uvre, du suivi et de lvaluation du plan daction est alors transfre lquipe de gestion de lorganisation. Les interventions de renforcement des capacits qui ont fait lobjet dune approbation doivent tre intgres dans les processus de planification formels, les plans stratgiques et annuels. Les cadres dirigeants doivent sassurer quelles sont bien mises en place.

Une fois que le personnel dorganisation et le leadership ont complt le HOCAI et entam la planification dactions, il convient de slectionner le(s) chapitre(s) appropri(s) dans le guide de dveloppement institutionnel. Les chapitres traitent de la faon de dvelopper ou damliorer les processus

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industriels ainsi que les politiques et les procdures associes et permettent de clarifier le rle et limportance de chaque fonction organisationnelle, telle que les ressources humaines, la gestion financire ou la gouvernance. Les chapitres comprennent les principes, les normes minimales et les meilleures pratiques, les processus industriels, les rfrences et les outils ncessaires au droulement efficace et performant de la fonction organisationnelle. Aprs avoir pris connaissance des chapitres appropris, le personnel de lorganisation et le leadership doivent examiner les tapes proposes dans ces chapitres afin de dterminer les actions ncessaires lamlioration de cette fonction et dvelopper un plan daction spcifique comportant un chancier prcis.

SuiviLa mise en uvre du plan daction constitue ltape la plus importante du processus de dveloppement organisationnel. Les plans ne sont utiles que lorsquils sont traduits en action. La faon de les concrtiser dpendra de la nature des plans ainsi que de la dtermination de la direction de lorganisation mettre en uvre ce plan. Lorganisation doit tablir des procdures de suivi des plans de mise en uvre.

Le processus de dveloppement organisationnel encourage les membres de lorganisation en tirer parti. Le suivi de la mise en uvre du plan daction est par consquent trs important pour apprendre des expriences passes afin de mieux apprhender lavenir : tous les participants peuvent tirer les enseignements de leur succs mais galement apprendre de leurs checs. Ils peuvent rexaminer les obstacles quils ont rencontrs et planifier de nouvelles actions pour pouvoir rebondir. Gnralement, il convient de faire le point tous les quatre six mois sur la base des indicateurs du plan daction. Il peut savrer utile que le facilitateur (sil est externe) retourne lorganisation et laide valuer les progrs et identifier les leons tires de cette exprience. Un exemple de format de rapport de suivi de plan daction est prsent lannexe 4.

Enfin, la section de rfrence HOCAI fournit des liens utiles et des lectures recommandes, et galement des sources de rfrence qui ont t utilises pour la prparation du HOCAI.

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MATRICE DEvALuATIOn HOCAI

17

Au Niger, un homme tire leau dun rservoir pendant que son ami

tire leau dun puits. Les puits ne sasschent jamais grce leur

emplacement dans une dpression derrire le village.

LANE H

ARTILL/CRS

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i . idEntit Et GOuvERnAnCE

Il est reconnu que les questions didentit, de gouvernance organisationnelle, dthique, et de rponse aux besoins des parties prenantes sont cruciales pour la rputation, lintgrit, le dveloppement et la russite dune organisation. Lidentit et la gouvernance sont essentielles pour le dveloppement de la capacit organisationnelle et doivent tre abordes ds la fondation de lorganisation. La priorit des organisations est de dfinir des identits clairement dfinies, des cadres rglementaires, des valeurs, des rapports de mission et des structures de gouvernance qui promeuvent le dveloppement organisationnel.

Les organisations catholiques peuvent souhaiter adapter cette section pour rflchir sur les structures de gouvernance, qui sont souvent composes dvques de provinciaux, ou autres leaders religieux appropris.

Niveau de ralisationA) Fort, rpond aux besoins actuelsB) Bon, bnficiera de lamlioration C) Faible, ncessite dtre amliorD) Mdiocre, ncessite une amlioration E) ne sait pasF) n/A (Non applicable)

niveau de priorit

EleveMoyenneFaible

COMpOsAnt dOMAinE dE CApACit nivEAu dE RAlisAtiOnnivEAu dE pRiORit

1. Gouvernance i.1.1 Une commission juridiquement constitue coordonne la stratgie et la vision globale de lorganisation.

i.1.2 Les rles du comit et du comit de direction sont dfinis dans la constitution.

i.1.3 Des runions de comit sont organises rgulirement ; les dcisions sont documentes et refltent la comptabilisation et la grance des ressources.

i.1.4 La composition du comit comprend des membres reconnus pour le leadership et/ou des domaines dexpertise et sont reprsentatifs des parties prenantes comprenant les participants au programme.

2. Mission, vision et valeurs

i.2.1 Les rapports de mission, de vision et de valeur sont clairs, spcifiques, dvelopps de faon participative et sont une description probante des aspirations.

i.2.2 Les rapports de mission, de vision et de valeur refltent les besoins des parties constituantes servies par lorganisation.

i.2.3 Les rapports de mission, de vision, et de valeur sont approuvs par le comit.

i.2.4 Les rapports de mission, de vision et de valeur sont clairement articuls, connus, et compris par les parties prenantes, les membres de la communaut et le personnel.

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i.2.5 Les rapports de mission, de vision et de valeur sont incorpors dans les systmes et les politiques existants.

i.2.6 Les rapports de mission, de vision et de valeur sont utiliss pour guider les prises de dcision et les activits quotidiennes.

i.2.7 Lorganisation remplit sa mission et sa vision sans tre dpendante des donateurs.

i.2.8 Les rapports de mission, de vision et de valeur refltent les valeurs de lorganisation.

i.2.9 Le personnel est capable dexpliquer de faon concrte la mission, la vision et les principes de lorganisation aux partenaires et aux parties prenantes externes.

3. participation des parties prenantes

i.3.1 Les parties prenantes sont identifies par lintermdiaire du mappage des parties prenantes.

i.3.2 Lorganisation sait et peut dcrire de faon adquate les caractristiques principales des parties prenantes.

i.3.3 La participation des parties prenantes se manifeste dans une varit dopportunits telles que la participation au comit, les campagnes de financement, de dfense des intrts, de dfinition des priorits, etc.

4. Constitution de lorganisation

i.4.1 Lorganisation est immatricule et a une constitution.

i.4.2 Lorganisation se conforme toutes les exigences statutaires.

5. Culture organisationnelle

i.5.z La culture organisationnelle reflte la mission et la vision de lorganisation.

i.5.2 Lthique du travail encourage le partage, la collaboration, et la rciprocit.

i.5.3 Lorganisation respecte la diversit culturelle, les langues, et les croyances religieuses.

i.5.4 Lorganisation promeut un environnement de travail non discriminatoire.


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6. structureorganisationnelle

i.6.1 La structure organisationnelle supporte la mission, la vision et les valeurs de lorganisation.

i.6.2 La constitution et la structure organisationnelles sparent clairement les rles du comit de gestion et les responsabilits.

i.6.3 Lorganisation est dote dun organigramme, qui est partag avec le personnel.

i.6.4 Lorganigramme prsente clairement les niveaux de rapport et les voies de communication. Lorganigramme reflte les niveaux de prise de dcision et les lignes de compte-rendu au sein de lorganisation.

i.6.5 La structure administrative est dote dun mcanisme consultatif.

i.6.6 Toutes les fonctions de lorganigramme sont remplies, ou un plan est mis en place pour quelles soient remplies dans un futur proche.

i.6.7 Les fonctions dans la structure organisationnelle refltent ou reprsentent les exigences en personnel de lorganisation.


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i i . stRAtEGiE Et plAniF iCAtiOn

La stratgie concerne la faon dont une organisation atteint ses objectifs globaux long terme en abordant les questions principales structurelles et/ou programmatiques qui sont essentielles pour la viabilit long terme de lorganisation et pour la russite de ses programmes. La planification est un processus continu qui se produit des niveaux diffrents, afin de dfinir les objectifs et didentifier les actions et les ressources requises pour atteindre ces objectifs. Le personnel et les membres de la communaut (ou les parties constituantes de lorganisation) doivent tre systmatiquement impliqus dans ces processus de planification afin de formaliser leur contribution et leur engagement. En outre, le leadership de lorganisation doit procder des analyses et des modifications rgulires des plans stratgiques et oprationnels pour garantir la croissance et la sant de lorganisation.


1. processus de planification global

II.1.1 Le processus de planification reflte les valeurs essentielles de lorganisation.

II.1.2 Le processus de planification est document et suivi.

II.1.3 Les donnes pertinentes des sources internes et externes sont utilises systmatiquement pour supporter et amliorer la planification.

II.1.4 Le processus de planification comprend la consultation des communauts cibles et lanalyse objective de leurs besoins.

II.1.5 Le processus de planification comprend la dcision participative relative ltablissement des priorits et lattribution des ressources.

II.1.6 La responsabilit de la planification est comprise dans les descriptions des fonctions du personnel et la performance de celui-ci ainsi que son systme dapprciation.

2. Planification stratgique

II.2.1 La stratgie reflte la mission, la vision et les valeurs de lorganisation.

II.2.2 La stratgie promeut le dveloppement humain.

II.2.3 Lexercice de planification stratgique est effectu priodiquement.

II.2.4 Les cadres dirigeants sont la tte du dveloppement du plan stratgique de lorganisation.

II.2.5 Lorganisation a une expertise interne, ou la capacit dutiliser de faon concrte lexpertise externe, pour guider la planification stratgique.

II.2.6 Le plan stratgique est dvelopp de faon participative et engage le personnel, les parties prenantes et les communauts impactes par la stratgie.

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2. Planification stratgique (suite)

II.2.7 Lanalyse de lenvironnement interne et externe, comprenant les principales tendances, fait partie du processus de planification stratgique de lorganisation.

II.2.8 Le plan stratgique est clair, raliste, et ralisable.

II.2.9 Les priodes de temps pour la ralisation des buts et des objectifs stratgiques sont clairement tablies.

II.2.10 La direction utilise la stratgie pour prendre des dcisions.

II.2.11 La stratgie sert guider de faon cohrente le comportement tous les niveaux de lorganisation.

II.2.12 Les initiatives sont dveloppes et mises en place de faon tre en phase avec le plan stratgique de lorganisation.

II.2.13 La stratgie est analyse et mise jour priodiquement de faon participative et reprsentative par le personnel, les parties prenantes, et les communauts.

3. plans oprationnels

II.3.1 Les plans oprationnels sont dvelopps afin datteindre les objectifs du plan stratgique, et les besoins de ceux qui lorganisation rend des services.

II.3.2 Les plans oprationnels sont utiliss pour renseigner la prparation du budget.

II.3.3 Les plans oprationnels sont dtaills et peuvent tre mis en place sur une priode de temps spcifie.

II.3.4 Les plans oprationnels indiquent les ressources humaines, financires et matrielles ncessaires pour parvenir aux objectifs.

II.3.5 Le personnel utilise les plans oprationnels pour prendre des dcisions dans les oprations quotidiennes.

II.3.6 La performance du personnel et les rsultats attendus sont lis au plan oprationnel.

II.3.7 Les plans sont dvelopps ou analyss sur une base priodique de faon participative et reprsentative par le personnel et ceux qui lorganisation rend des services.

4. suivi des plans stratgies et oprationnels

II.4.1 Lorganisation est dote de systmes de suivi pour les plans stratgiques et oprationnels qui relatent et rendent compte de lavancement des objectifs du plan au personnel et aux parties prenantes.

II.4.2 Le leadership engage priodiquement du personnel pour rflchir de faon critique sur les objectifs des plans stratgiques et oprationnels et utilise ces informations pour adapter les plans ou leur mise en uvre.

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i i i . d iRECtiOn GEnERAlE

La gestion organisationnelle est essentielle pour crer un environnement qui supporte lamlioration continue des individus et des organisations pour fournir de meilleurs biens et services pour les communauts quelles servent. Elle appartient aux mcanismes gnraux conus pour diriger et coordonner les activits et faciliter les processus au sein dune organisation. La direction gnrale englobe les composants qui assurent la cohsion dune organisation et le suivi de sa mission telles que le pouvoir de direction, dorganisation, de supervision, et de contrle. Les organisations doivent appliquer les processus et les systmes de gestion qui leur permettent dutiliser leurs ressources de faon efficace afin de mener bien leur vision et leurs objectifs et dvaluer les rsultats. Il est essentiel que les systmes de gestion soient transparents et clairement compris.


1. Gestion III.1.1 Les cadres dirigeants assurent le leadership de la politique, de la planification, des oprations, de lintgration de processus et de la coordination en phase avec le plan stratgique.

III.1.2 Lquipe dirigeante veille ce que lorganisation soit dote dun personnel en nombre suffisant qui a toutes les qualifications et lexprience appropries.

III.1.3 Lquipe dirigeante supervise les informations, ltablissement des rapports, et les systmes de coordination appropris.

III.1.4 Le processus de prise de dcision est consultatif dans la mesure du possible et lquipe dirigeante communique aux personnes intresses un expos prcis et opportun sur les dcisions prcises.

III.1.5 Les analyses priodiques des pratiques de gestion et des capacits organisationnelles font partie des auto-valuations organisationnelles.

III.1.6 Lquipe dirigeante veille ce que lorganisation soit dote de politiques administrative, financire et personnelle actualise et de procdures disponibles et ayant fait lobjet dun consensus par tout le personnel.

2. Etablissement de rapports et gestion des informations

III.2.1 Il existe des procdures actualises qui ont t mises en place pour les tablissements de rapports internes et externes et lchange dinformation, et ces procdures sont suivies par tout le personnel.

III.2.2 Tous les documents organisationnels sont systmatiquement classs et archivs selon les procdures documentes et mis la disposition de toutes les parties concernes tel que requis.

III.2.3 Le personnel adhre tous les niveaux aux protocoles de communication tablis.

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2. Etablissement de rapports et gestion des informations(suite)

III.2.4 Des fichiers personnels confidentiels sont tablis pour chaque employ et leur accs est contrl selon les exigences rglementaires locales et une procdure spcifique.

3. Relations dquipe

III.3.1 Lquipe dirigeante encourage un environnement dquipe constructif et de support.

III.3.2 Il existe un respect, une confiance, et une coopration mutuels parmi les employs tous les niveaux de lorganisation.

III.3.3 Des activits de renforcement du travail dquipe planifi favorisent la communication et la collaboration au sein de lquipe et promeuvent le moral du personnel.

4. Gestion des changements

III.4.1 Les cadres dirigeants englobent et soutiennent les opportunits de changement favorisant lamlioration et la croissance organisationnelles.

III.4.2 Lquipe dirigeante fournit les ressources humaines, matrielles, et financires pour soutenir et rcompenser les initiatives de changement approuves.

5. Gestion des risques

III.5.1 Les cadres dirigeants veillent ce que le processus de planification stratgique incorpore une valuation des risques qui mettent en pril les valeurs, la crdibilit, ou la viabilit de lorganisation.

III.5.2 Des systmes et mcanismes de contrle interne sont en place pour les analyses priodiques afin de garantir la conformit et rduire les risques.

III.5.3 Les contrles internes et les responsabilits de gestion du risque sont assignes au personnel appropri qui en est le garant.

III.5.4 Ladministrateur gnral analyse tous les rapports daudit et veille ce que les constatations daudit soient prises en charge.

III.5.5 Le personnel est inform des exigences de conformit et des mcanismes sont mis en place pour relater confidentiellement les cas de non conformit la direction sans crainte de reprsailles.

III.5.6 Lquipe dirigeante veille ce que des plans oprationnels et/ou de secours soient conus et mis en uvre pour prendre en charge les risques existants ou potentiels.

III.5.7 Un comit consultatif externe ou une structure similaire tient lorganisation informe des tendances principales qui pourraient poser des risques srieux lorganisation ou ceux quelle sert.


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III.5.8 Lorganisation a mis en place des contrles pour limiter ou rduire les dpenses dans lventualit dun manque gagner.

III.5.9 Lorganisation a tabli des mesures financires durgence pour rduire les perturbations oprationnelles rsultant durgences ou dautres vnements non planifis.

III.5.10 Lorganisation value tous les risques assurables et prend la mesure approprie.

III.5.11 Les actifs ne peuvent faire lobjet daucun conflit et/ou litige.


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iv. RElAtiOns ExtERnEs Et pARtEnARiAt s

Ltablissement de relations externes et linstauration de partenariats sains et productifs sont essentiels la ralisation des objectifs dune organisation but non lucratif. Cest un processus par lequel lorganisation pourra promouvoir des alliances stratgiques et des partenariats avec divers groupes, tels que les dcideurs politiques et les autres parties prenantes ; dvelopper des stratgies de communication et de diffusion dinformations ; tablir des systmes adquats pour contrler lefficacit des partenariats ; et renforcer les relations avec les donateurs et le grand public afin dtre reconnue et respecte, et par consquent tre capable daccrotre les ressources. Les relations externes englobent une diversit dacteurs uvrant pour accrotre linfluence de lorganisation, pouvant laider atteindre ses objectifs et la rendre moins vulnrable aux changements de contexte conomique.


1. Relations avec les dcideurs politiques

IV.1.1 Lorganisation a mis en place des stratgies pour trouver des alliances avec dautres groupes et rseaux qui prnent les mmes principes et objectifs.

IV.1.2 Lorganisation tablit des relations avec des dcideurs politiques qui prconisent lapplication et/ou la cration des lois, rglements et politiques traitant les causes fondamentales des questions et problmes institutionnels.

IV.1.3 Lorganisation est consciente de son rle de promotion ou de dveloppement de politique publique et participe aux activits de promotion.

IV.1.4 Lorganisation renforce ses liens avec le gouvernement sans compromettre son intgrit et son indpendance.

IV.1.5 Lorganisation est implique dans les comits de rflexion ou les groupes de travail avec le gouvernement.

IV.1.6 Lorganisation dtient la communication, le partage des informations, et les stratgies de diffusion pour renseigner et influencer les politiques.

2. partenariats IV.2.1 Lorganisation tisse des liens programmatiques et techniques avec les organisations nationales et internationales et le secteur priv afin dacqurir une influence et des ressources pour renforcer sa capacit accomplir sa mission.

IV.2.2 Lorganisation favorise ladhsion des coalitions, rseaux et alliances, et joue un rle de premier plan appropri.

IV.2.3 Lorganisation a des accords crits pour ses partenariats, qui lui permettent de dfinir et de stimuler la confiance et la coopration.

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IV.2.4 Lorganisation consulte rgulirement les parties prenantes principales afin de promouvoir le dbat sur les questions politiques, la dfense des droits, lvaluation des besoins, le financement, la conception de projet, la mise en uvre, et le suivi et lvaluation des effets.

IV.2.5 Les informations sur les services actuels ou planifis, les autres activits, et les rsultats sont partages rgulirement avec les communauts bnficiaires et autres parties prenantes concernes.

IV.2.6 Lorganisation contrle lefficacit de ses partenariats avec dautres organisations par le biais de rflexions et de rapports documents.

3. Relations avec les donateurs

IV.3.1 Lorganisation parvient avoir une prise sur les ressources du gouvernement et des donateurs pour elle-mme, ses partenaires et les communauts.

IV.3.2 Lorganisation est connue, reconnue et respecte par les donateurs internationaux et locaux, les autres acteurs de la socit civile, et les officiels du gouvernement tel quappropri pour les capacits de lorganisation et lenvironnement socio-conomique et politique.

4. Relations publiques

IV.4.1 Lorganisation a une stratgie de relations publiques, qui est utilise et rgulirement surveille et value.

IV.4.2 La personne charge des relations publiques a les qualifications ncessaires cette fin.


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v. sOutEnABil it

La cration dinstitutions soutenables figure au centre du dveloppement organisationnel. La soutenabilit signifie que les perspectives long terme sont appliques toutes les actions qui concernent lorganisation et ses programmes. Les organisations et leurs programmes bnficient dune attention soutenue avec des prises de dcision respectant non seulement les exigences court terme, mais assurant galement la viabilit long terme de lorganisation et la poursuite des bnfices de ses programmes aprs le support de lorganisation pour ces objectifs de programmes. Le mcanisme de soutenabilit peut sinscrire dans la continuit de lorganisation ou peut dcouler de lhypothse de la responsabilit de prestation de service par la communaut et/ou ses parties constituantes.


1. soutenabilit du programme

V.1.1 Le programme doit tre ax e

renforcement institutionnel :

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