sector automotriz colombiano

8/16/2019 Sector Automotriz Colombiano

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ANÁLISIS ESTRUCTUTAL DEL SECTOR AUTOMOTRIZ EN COLOMBIA

TRABAJO PARA LA ASIGNATURA“ ”

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

PROGRAMA ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

PROFESOR: .

PRESENTADO POR

YINA MARÍA PESTANA PESTANA

SEMESTRE I, 2016.


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TABLA DE CONTENIDO

1. ENTORNO MACRO ..................................................................................................... 3 1.1 ENTORNO MACRO Y EXPECTATIVAS LOCALES ............................................................................... 5 2. EL SECTOR EN COLOMBIA ......................................................................................... 6 2.1 CADENA PRODUCTIVA ........................................................................................................... 6 2.2 CIFRAS DEL SECTOR (BBVA RESEARCH, 2016) ............................................................................. 7

3. ANÁLISIS DE SECTORES ESTRATÉGICOS .................................................................... 9 3.1 BREVE RESEÑA: ................................................................................................................. 10 3.2 ANÁLISIS DE HACINAMIENTO ................................................................................................. 11 3.2.1 HACINAMIENTO CUANTITATIVO ................................................................................................... 113.2.1.1 Zonas de Hacinamiento ...................................................................................................... 123.2.2 HACINAMIENTO CUALITATIVO ...................................................................................................... 183.2.2.1 Análisis de Categorías ........................................................................................................ 18

3.2.2.2 Determinación del Nivel de Imitación ................................................................................ 193.2.2.3 Determinación del Grado de Confluencia Estratégica ....................................................... 213.3 PANORAMA COMPETITIVO ................................................................................................... 23 3.3.1 ESTRUCTURA DEL PANORAMA ...................................................................................................... 233.3.2 LEVANTAMIENTO DEL PANORAMA ................................................................................................ 233.4 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DEL MERCADO .................................................................................. 26 3.4.1 NIVEL DE RIVALIDAD COMPETIDORES EXISTENTES ........................................................................... 263.4.2 PODER DE NEGOCIACIÓN DE COMPRADORES .................................................................................. 283.4.3 RIESGO DE INGRESO ................................................................................................................... 293.4.4 PROVEEDORES ........................................................................................................................... 303.4.5 SUSTITUTOS .............................................................................................................................. 31

3.5 ANÁLISIS DE COMPETIDORES ................................................................................................. 35 3.5.1 CRECIMIENTO INTRÍNSECO .......................................................................................................... 353.5.2 CRECIMIENTO EXTRÍNSECO .......................................................................................................... 403.4.3 CRECIMIENTO POTENCIAL SOSTENIBLE ........................................................................................... 413.5.4 CRECIMIENTO DE LA DEMANDA .................................................................................................... 433.5.5 DELTAS DE UTILIDAD E INGRESO ................................................................................................... 453.5.6 Í NDICES DE EROSIÓN .................................................................................................................. 47

CONCLUSIONES ............................................................................................................. 49 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 51


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ANÁLISIS DEL SECTOR AUTOMOTRIZ COLOMBIANO

1.

Entorno MacroSegún la encuesta Global del Sector Automotor realizada por KPMG en 2016 seobservan drivers y tendencias para los próximos años señalando las preferencias decompra orientadas la conectividad y digitalización, vehículos híbridos, bateríaseléctricas para la movilidad, es decir, mayores exigencias por parte de los clientesy mayor conciencia sobre el impacto ambiental. (KPMG, 2016)

En cuanto a las estimaciones de ventas por segmentos se esperan buenosresultados para los próximos cuatro años, se espera llegar a las 100 millones deunidades vendidas en el mundo en 2017, impulsadas por el crecimiento de lasventas en mercados emergentes como China, como se muestra en la Gráfica 2.(KPMG, 2015)

Gráfica 1: Estimación de Ventas por Participación en el mercado por Segmentos

Fuente: Centro de Estudio Automotor de KMPG, LMC Automotor.2015


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Gráfica 2: Expectativa de Crecimiento 2016 - 2017

Así mismo se destaca como estrategia para el éxito de las empresas el crecimientoorgánico, seguido por la creación de valor en la cadena y la diversificación,alianzas estratégicas con jugadores claves (como los del sector IT). Es por ello quela estrategia de supervivencia es la de permanecer independiente comofabricantes de vehículos, se aprecia como grupos como BWM, Volkswagen, Toyota,Hyundai/Kia, General Motors o Renault desarrollan iniciativas propias y tiendenmenos a asociarse a otros productores y como se puede observar en la Gráfica 3y 4, los líderes por ventas en el mercado son estos fabricantes.

Gráfica 3: Ranking de ventas gama media por fabricante 2011- 2020

Fuente: Centro de Estudio Automotor de KMPG, LMC Automotor.2015


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Gráfica 4: Ranking de ventas gama alta por fabricante 2011- 2020

Fuente: Centro de Estudio Automotor de KMPG, LMC Automotor. 2015

1.1 Entorno Macro y Expectativas locales

Gráfica 5: Crecimiento Económico

La caída en los precios delpetróleo tuvo un impacto directoen la demanda interna del sector,producto de un crecimientomenor de los ingresos de loshogares y una alta devaluación(que para el último año fue del38,4%).

Se espera que la recuperación dela economía tome lugar en el

segundo semestre de 2016, sinembargo podrá estar por debajode promedio recientes, según elinforme de la Situación Automotrizde BBVA. (BBVA Research, 2016)

Fuente: BBVA Research – DANE. *Proyección en zona resaltada

4,8%

3,1%

2,0%

3,0%

5,9%

3,6%

2,0%

3,3%

Promedio 10-14 2015 2016* 2017*

PIB Demanda Interna


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6

Gráfica 6: Comportamiento de la TRM A cierre de 2016 el nivel

promedio será menor, porsu parte para 2017 seesperan correcciones en eltipo de cambio asociado amenores precios delpetróleo, por lo que lademanda interna tendráimpactos positivos para elconsumo de vehículos.(BBVA Research, 2016)

Fuente: BBVA Research – DANE. *Proyección en zona resaltada

2. El Sector En Colombia

2.1 Cadena Productiva

La cadena productiva delsector en Colombia tienerelaciones con otros sectoresde la economía, peroprincipalmente se llevan acabo tres fases para dar lugar

al ensamblaje: el armado queconsiste esencialmente en launión de partes (donde lasoldadura juega un papelimportante en conjunto conlos recubrimientos; la pintura(donde se le dan los acabadosy se aplican capas de brillo yanticorrosivo) y el montaje lafase final donde se ensamblanlas partes. Es importante

destacar que las piezasmayores provienen de otrascadenas productivas como lametalmecánica y laelectrónica. (Aktiva, 2015)

Fuente: DNP-ANDI

3.245 3.189

2.800 2.800

38,4%

-1,7% -12,2% 0,0%

-20,0%

-10,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

2.500

2.600

2.700

2.800

2.900

3.000

3.100

3.200

3.300

2015 2016* 2017* 2018*

TRM Devaluación

Armado Pintura Montaje

Automotor

Vehículo

Taxis

Utilitarios

Furgonetas

Vanes

Comercial

Pick-Up

Comercial de

Pasajeros

Venta aldetal

Venta alpor mayor

Ensamble


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7

2.2 Cifras del sector (BBVA Research, 2016)

En las gráficas siguientes se podrá apreciar el comportamiento de las ventas, queincluyendo ventas internas y exportaciones presentó una reducción del 11% alpasar de 353 mil unidades en 2014 a 314 mil unidades vendidas en 2015. Sinembargo cabe destacar que la caída de la demanda interna se compensó enparte por un repunte de las exportaciones que aumentaron un 16%.

Gráfica 7: Demanda de Vehículos Gráfica 8: Oferta de Vehículos

Fuente: Fenalco, DANE, DIAN

Por su parte la composición de las ventas por segmento durante 2015 los vehículosde carga, de pasajeros y Picks-Ups tuvieron un caída significativa del 15.4%, 19.8%y 29.6% respectivamente, comportamiento que está en línea con el de laeconomía en desaceleración y menor confianza del consumidor para el consumo.

Gráfica 8: Ventas según Tipo Gráfica 9: Ventas según Tipo(% del total de matrículas) (Contribución al crecimiento 14-15)

Fuente: Fenalco.

Producción136,4

Producción130,6

Importaciones215,4 Importaciones

184

2014 2015

M i l e s

d e

U n

i d a

d e s

VentasInternas

326

VentasInternas

283,3

Exportaciones27

Exportaciones31,4

2014 2015

M i l e s

d e

U n

i d a

d e s

AutosParticulares

52,9%

Utilitarios27,0%

Pick-Ups4,4%

Taxis5,3%Vans Y

Furgonetas1,2%Carga7,1%

Pasajeros2,1%

-1,90%

-1,10%

-4,80%

-1,60%

-3,70%

Pasajeros Carga Particulares Pick-Ups Utilitarios


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8

La dinámica de las ventas por marca no presenta mayor variación, se aprecia quelos líderes del mercado siguen siendo Chevrolet con 67.755, Renault 48.870 y Kia

con 28.386 matriculas, por su parte Nissan con 20.180, Hyundai con 17.680 y Fordcon 16.152 siguen la lista de marcas principales. Se destacan dentro del grupo delas primeras diez marcas Mazda y Suzuki con un crecimiento del 39% y 8.9%respectivamente.

Gráfica 10: Ventas por marca Gráfica 11: Participación de mercado

Fuente: Fenalco.

Analizando otras cifras del sector se aprecia que los mercado de Bogotá yAntioquia son líderes en ventas con 94 mil y 41 mil unidades respectivamente, sinembargo existieron reducciones significativas para Bogotá y Bucaramangaproducto de aumento en la tasa de desempleo falta de confianza para la primeray un impacto desfavorable en os precios del petróleo para la segunda.

Por su parte la producción el ensamblaje nacional está enfocado a la línea devehículos particulares que representa cerca del 80% de la producción, de la mismamanera es posible apreciar que está altamente concentrado en GM Colmotores,Sofasa e Hino. Esta manufactura interna atiende el 34.6% del mercado de vehículos

(jalonada esta producción por la importación de utilitarios del 80% víaimportaciones).

Observando la dinámica de la balanza comercial, se presentó una fuertereducción de las importaciones del 34.8% al pasar de USD$4 .9 billones a USD$3.3billones, teniendo como principales países de origen a México, Corea y Argentina.En cuanto a las exportaciones se refiere y como se mencionó anteriormente se

8 2

4 9 , 8

3 1 , 6

2 1 , 3

2 1 , 3

2 1 , 3

1 3 , 7

1 1 , 3

8 , 9

7 , 5

6 7 , 8

4 8 , 9

2 8 , 4

2 0 , 2

1 6 , 2

1 7 , 7

9

1 5 , 5

7 , 4 8

, 2

C h e v r o l e t

R e n a u l t

K I A

N i s s a n

F o r d

H y u n d a i

T o y o t a

M a z d a

V o l k s w a g e n

S u z u k i

M i l e s

d e

U n

i d a

d e s

/ M a

t r i c u

l a s 2014

Chevrolet24%

Renault17%

KIA10%

Nissan7%

Hyundai6%

Ford6%

Toyota3%

Mazda6%

Volkswagen3%

Suzuki3%

Otros15%


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presentó un crecimiento del 16% teniendo como destinos principales México, Perú,Chile y Ecuador.

Para finalizar se espera que el consumo de vehículos siga debilitándose productode la desaceleración del consumo de los hogares por bienes durables (como lo sonlos automotores). De la misma manera la recuperación de la economíacolombiana sigue siendo débil, lo que afectara el desempleo y es posible que lasventas se reduzcan un 8% respecto de 2015. Sin embargo se espera un mejorescenario para 2017 jalonado por un mejor comportamiento de la tasa de cambio.Mientras tanto las perspectivas para el ensamblaje nacional seguirían ganandoparticipación en las ventas y en las exportaciones a los socios comerciales.

3. Análisis de Sectores Estratégicos

Luego de analizar el comportamiento de las principales cifras, el entorno macro yla cadena productiva se pretender profundizar en la estructura de este sectormediante la aplicación de las herramientas propuesta por Fernando Restrepo yHugo Rivera para medir el estado del sector y la posición relativa de las empresasque lo componen.

Para este caso específico se trabajará con el subsector de fabricación yensamblaje que está compuesto por GM Colomotores (Chevrolet), Sofasa(Renault), Hino, Mazda y Nissan y se analizarán los datos desde el año 2008 hasta el2014. Estas empresas producen vehículos automotores y vehículos de carga en unagama similar de mercado. Su código CIIU C2910 definido como la Fabricación de

vehículos automotores y sus motores.

Tabla 1: Empresas Seleccionadas para el análisisNIT RAZON SOCIAL CIUDAD DEPARTAMENTO CIIU

830040343 COMPANIA DE AUTOENSAMBLE LTDA BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. C2910

860002304 GENERAL MOTORS-COLMOTORES S A BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. C2910

860025792 SOCIEDAD DE FABRICACION DE AUTOMOTORES S A SOFASA ENVIGADO ANTIOQUIA C2910

860053523 COMPAÑIA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ S A BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. C2910

900166896 HINO MOTORS MANUFACTURING COLOMBIA S.A. COTA CUNDINAMARCA C2910

Fuente: SIREM


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3.1 Breve Reseña:

General Motors –

Colmotores S.A.: “Con 59 años de historia, GM Colmotores laprimera ensambladora y fabricante de vehículos Chevrolet en el país, cuentacon el portafolio de vehículos más amplio y completo. Está comprometida conel desarrollo social y económico de Colombia, su principal mercado, dondebusca ofrecer vehículos, camiones y buses con las mejores condiciones deseguridad y eficiencia. Igualmente, ha contribuido de manera significativa aldesarrollo social y económico del país mediante una alta generación deempleo calificado, apoyo técnico y financiero al crecimiento de la industria deautopartes y considerable aporte al fisco nacional por concepto de impuestosy contribuciones. El impacto en las comunidades es también su compromiso porlo que a través de la Fundación ha dado continuidad a los proyectosmencionados en su primer Informe de Sostenibilidad logrando beneficiar un

gran número de personas de la comunidad con proyectos enfocados entreotros en educación, generación de empleo y movilidad sostenible.” ( GeneralMotors Colmotores, 2015)

Compañía Colombiana Automotriz (CCA) fue una empresa con base enBogotá, Colombia que se encargaba de ensamblar vehículos. Inicialmentefundada por Leónidas Lara para ensamblar vehículos de Peugeot, en los años1960 a 1970 comenzó la producción de coches italianos y polacos. En 1983 sevendieron su operación e instalaciones a Mazda, y hasta 2015 se ensambló estamarca. Luego de que la operación fuera cerrada por la inauguración en 2014de la planta Mazda de México, se re-estructuró como importadora de

vehículos. (Wikipedia, s.f.)

Sociedad De Fabricación De Automotores S.A. SOFASA: Para garantizar elcrecimiento de la compañía, SOFASA se ha enfocado en la renovación de sugama de productos, en la expansión al mercado andino y en la realización deimportantes inversiones para la modernización de la planta y de los procesosproductivos. SOFASA es consciente de que el crecimiento va de la mano de lagente, de los proveedores y de la innovación tecnológica y, por eso, dirige susesfuerzos a mejorar la calidad de vida de sus trabajadores, a dar un adecuadoapoyo a sus proveedores de autopartes y a avanzar con la tecnología de laindustria. Desde su fundación en 1970, SOFASA ha producido y comercializado

más de 670.000 vehículos de las marcas Renault. (Renault, s.f.)Hino Motors Manufacturing Colombia S.A.: Toyota Motor Corporation tienedesde 1998 el 51,2% de Daihatsu y desde el 2001 compró el 50,1% de lasacciones de Hino. Esta valiosa relación comercial se inició en 1968 cuando Hinocomenzó a producir los productos Toyota, adquiriendo así la experiencia enprocesos de ensamble, métodos de fabricación y de tecnología. Con un éxitocontundente en unidades vendidas, en 1992, Hino logra un número de 500.000


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vehículos exportados en el mundo. En 2008 se abre la primera instalaciónindustrial de Hino en América Latina para ensamble de camiones, la cual

celebró el pasado mes julio la unidad número mil ensamblada en Colombia.Esta planta ha trabajado con los más altos estándares de calidad paraproporcionar un servicio óptimo y cumplir con las necesidades de los clientes.Hino, la marca japonesa líder en el desarrollo de tecnologías para camiones ybuses está en Colombia desde hace 23 años. Los vehículos Hino se caracterizanpor mejorar las funciones básicas, exaltar la seguridad y proteger el medioambiente. (Hino Colombia, 2015)

Autoensamble Nissan: es una compañía perteneciente al grupo de empresasde Distribuidora Nissan (Distribuidora Nissan, Talleres Autorizados, COMAutomotriz, Agencia Profesional de Seguros Milenio), creada en 1997 y ubicadaen la ciudad de Bogotá. Autoensamble ha estado dedicada al ensamblaje de

chasis para vehículos TRADE 100, CABSTAR, y TK-55 con material CKDproveniente de la planta de Nissan Ibérica, ubicada en Ávila España. (F1 Latam,s.f.)

3.2 Análisis de Hacinamiento

Se realizarán los análisis de hacinamiento cuantitativo y cualitativo para tratar demedir el grado de confluencia estratégica por imitación y de igual manera analizarlas simetrías financieras que brinden información adicional para determinar el nivelde imitación. (Restrepo Puerta & Rivera Rodríguez, 2008)

3.2.1 Hacinamiento Cuantitativo

Para realizar el análisis se seleccionó el indicador de rentabilidad sobre activos ROA(por sus siglas en inglés), para determinar anualmente los retornos anuales de lasempresas seleccionadas según su utilidad operacional (para evitar el impacto dela carga fiscal de cada empresa producto de estructura de capital distintas yobservar así los resultados de la naturaleza de su negocio) y sus activos totales.

Tabla 2: ROA para los años 2008 a 2014

ROA 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Nissan -2,6% -0,5% 1,2% 3,6% 1,3% 2,3% -13,6%Mazda 14,1% 2,5% 14,4% 2,7% 3,1% 7,2% 1,4%

Chevrolet 21,5% 16,2% 30,6% 20,2% 12,4% 9,3% 24,1%

Hino -0,6% -4,1% 3,2% 5,7% 2,4% 6,5% 13,4%

Renault -3,5% -11,5% 7,7% -4,8% 14,3% 12,0% 7,0%Fuente: Datos SIREM. Cálculos Propios


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Con el objetivo de evaluar la asimetría financiera de este subsector se calcularánla media, mediana, desviación estándar, el tercer cuartil y el coeficiente de

variación con base a los resultados anuales de estas cinco empresas.Tabla 3: Cálculos Estadísticos para los años 2008 a 2014

Cálculos Estadísticos 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Media 5,77% 0,52% 11,43% 5,46% 6,70% 7,48% 6,45%

Mediana -0,56% -0,51% 7,67% 3,56% 3,14% 7,21% 7,01%

Tercer Cuartil 14,11% 2,50% 14,42% 5,71% 12,40% 9,34% 13,41%

Desviación estándar 11,34% 10,20% 11,88% 9,14% 6,13% 3,59% 14,05%

Coeficiente de variación 196,35% 1970,87% 103,95% 167,50% 91,58% 47,96% 217,80%Fuente: Datos SIREM. Cálculos Propios

Con el cálculo del ROA y de los estadísticos se podrá determinar la ubicación decada empresa para cada año según las zonas de desempeño propuestas porRestrepo y Rivera para conocer de esta manera la asimetría financiera presente enel subsector y determinar entonces si existe hacinamiento.

3.2.1.1 Zonas de Hacinamiento

Zona 1: Empresas con el ROA por encima del tercer cuartil. Zona 2: Empresas con el ROA ubicado entre la media y el tercer cuartil. Zona 3: Empresas con el ROA ubicado entre la mediana y la media. Zona 4: Empresas con el ROA ubicado por debajo de la mediana o la media.

Zona 5: Empresas con el ROA negativo.

Según La ubicación en las respectivas zonas de hacinamiento dan a conocer eldesempeño de cada una de las empresas en el sector. En la zona 1, se encuentranlas empresas con desempeño superior, en la zona 2, las de desempeño medio, enla zona 3 las empresas en morbilidad, es decir, incapacidad de una empresa deobtener resultados por encima de la media del sector, en este caso, el automotriz.En la zona 4, las empresas tienen comprometida su perdurabilidad, mientras que,las empresas que se encuentre en la zona 5, están en estado tanático, es decir,presentan índices negativos en el indicador ROA.


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Tabla 4: Zonas de desempeño por año y empresas

Fuente: Elaboración Propia

De la Tabla 4 se observa que Chevrolet se encuentra en una zona de desempeñosuperior y solamente dos años en la zona de desempeño medio, resultado que eraprevisible dada la trayectoria y posicionamiento de la marca en el mercadocolombiano. Se aprecia que Mazda ha desmejorado considerablemente alubicarse en el año 2014 en un zona de perdurabilidad comprometida (situaciónque se da por la entrada en liquidación y cambio de modelo de negocio deensambladora a importadora en 2015, sin embargo al ser un actor representativoen el mercado se incluye en el análisis para los años anteriores).

Por su parte Hino ha mejorado significativamente el desempeño al terminar el 2014en zona de desempeño medio desde la zona de estado tanático en 2008. En

cuanto a Renault, la empresa ha presentado resultado mixtos para terminar en lazona mórbida en 2014, finalmente Nissan con resultados aceptables tan solo en2011, será necesario analizar otros factores de su modelo de negocios paradeterminar su viabilidad y sostenibilidad en el sector.

Año / ZonaZona

Desempeño

Superior

ZonaDesempeño

Medio

Zona

Morbilidad

Zona perdurabilidad

Comprometida

Zona estado tánatico

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Hino Mazda Renault Cheverolet Nissan


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14

Gráfica 12: Hacinamiento del sector 2008


-2,63% 14,11%

21,49%

-0,56%

-3,55%

Compania DeAutoensamble Nissan

Ltda

Compañia ColombianaAutomotriz S A

General Motors-Colmotores S A

Hino MotorsManufacturingColombia S.A.

Sociedad DeFabricacion De

Automotores S A Sofasa

-0,51%

2,50%

16,21%

-4,14%

-11,47%


Ltda







15/52

15



1,21% 14,42%

30,64%

3,20%

7,67%


Ltda

CompañiaColombiana

Automotriz S A





3,56%

2,68%

20,19%5,71%

-4,84%


Ltda







16/52

16



1,26%3,14%

12,40%

2,42%

14,27%

Compania De AutoensambleNissan Ltda


General Motors-Colmotores SA

Hino Motors ManufacturingColombia S.A.

Sociedad De Fabricacion DeAutomotores S A Sofasa

2,34%

7,21%

9,34%6,49%

12,00%

Compania DeAutoensamble Nissan Ltda


General Motors-ColmotoresS A


Sociedad De Fabricacion DeAutomotores S A Sofasa


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17


Gráfica 19: Evolución de la media, mediana y tercer cuartil del ROA

La asimetría financiera del sector ha venido reduciendo durante los últimos añospues la diferencia entre la media y el tercer cuartil ha crecido. Se puede decir

-13,64% 1,37%

24,10%

13,41%

7,01%

Compania De

Autoensamble Nissan Ltda


General Motors-ColmotoresS A


Sociedad De FabricacionDe Automotores S A Sofasa

-2%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Media Mediana Tercer Cuartil


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también que el hacinamiento para 2014 es mínimo, las cinco empresas seencuentran en zonas de desempeño diferentes, comportamiento similar de los

últimos dos años donde solo dos empresas se encontraban en zona deperdurabilidad comprometida.

3.2.2 Hacinamiento Cualitativo

Este análisis tiene como finalidad identificar las diferencias o las similitudes en laforma como las empresas determinan sus 4P’s, es decir, el precio, la plaza, lapromoción y el producto, para determinar a su vez el grado de convergencia odivergencia que existe y ver el impacto en que estas situaciones tendrán o no enlos resultados y la rentabilidad de las empresas.

3.2.2.1 Análisis de Categorías

En este orden de ideas se deben identificar las características que se evaluarán yse asignará una ponderación a cada una en relación al nivel de importancia en elsector y utilizando una escala de valoración se procede a calificar cada variablede cada empresa. Para este caso se utilizarán:

Precio: Al analizar el tipo de productos ofrecido la gran mayoría de susvehículos son de gama baja y media por lo cual el nivel de precios es similar,sin embargo existen algunos diferenciadores (servicios, accesorios, serviciopost venta, entre otros) y gamas orientadas a clientes con un mayor poderadquisitivo lo que genera diferenciales de precio. Es importante recordar

que el tipo de cambio afecta el precio ofrecido, sin embargo no se trasladatotalmente al cliente final dada la sensibilidad de los precios por parte de losconsumidores.

Producto: los productos ofrecidos son principalmente vehículos particulares,utilitarios, pick-ups e Hino ofrece vehículos de carga (resultado que prevéuna menor imitación para esta empresa por el segmento que atiende al seratendido parcialmente por GM Colmotores). Las características de losvehículos son similares, los diferenciadores serán la seguridad, elequipamiento, el diseño y el servicio post venta disponibles y ofrecidos

Plaza: el lugar utilizado para la venta son principalmente los concesionariosdel mismo grupo empresarial y otros distribuidores autorizados que exhibenen las diferentes vitrinas en el territorio nacional los vehículos para su venta.

Promoción: la estrategia de marketing es realizada a través de programasde fidelización, el uso de redes sociales, la televisión, la radio y el periódicoson formas tradicionales de publicidad. Así mismo la participación en ferias


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del sector para ofrecer sus nuevos lanzamientos o ferias propias condescuentos especiales sobre vehículos seleccionados.

3.2.2.2 Determinación del Nivel de Imitación

Para identificar el nivel de imitación será necesario establecer una escala decalificación donde:

1: No presenta imitación.2: Imitación parcial.3: Imitación total.

Y de igual forma se establece la ponderación de cada variable dada laimportancia relativa en el sector.

Precio: 35%, dada la sensibilidad del cliente ante cambios en el nivel deprecios que afectarán la decisión de compra al incurrir en unendeudamiento mayor que afectará su presupuesto mensual y que lepermitirá adquirir una gama mejor o no.

Producto: 30%, un carro nuevo (que no necesita mayor inversión enmantenimientos), versus un carro usado (que posiblemente necesiterevisiones más cuantiosas). Así mismo el diseño, tamaño, tipo, calidad,servicio, tecnología, eficiencia y conectividad que satisfaga susnecesidades.

Plaza: 15%, en la actualidad no existe algún canal innovador para realizar laventa de los vehículos, generalmente se realiza a través de las vitrinas de losconcesionarios, ferias o compra venta de vehículos como la de Álamos enla ciudad de Bogotá.

Promoción: 20%, el cliente responde a incentivos que le permitan adquirir elbien con un precio menor, además de otras agregados como matriculagratis, póliza de seguro (gratis o aún menor precio), mantenimientosincluidos, accesorios (pernos de seguridad, equipo de carretera, película deseguridad, asegurar partes como espejos, farolas) y también opciones de

financiamiento con tasas de interés competitivas, plazos que le permitanajustar su horizonte de pagos.

Tabla 5: Nivel de Imitación CalificacionesVariable Empresas

Tipo Peso Necesidad Nissan Mazda Chevrolet Hino Renault

Precio 35% Variedad 3 3 2 2 3


20/52

20

Precio Competitivo 2 2 3 2 3

Alternativas de Pago 3 3 3 3 3

Sumatoria 8 8 8 6 9Calificación 2,8 2,8 2,8 2,1 3,2

Producto 30%

Asesoramiento 3 3 3 2 3

Servicio Post Venta 2 2 2 2 2

Tecnología 2 1 3 2 3

Variedad 2 2 3 1 3

Calidad 2 2 3 2 3

Cumplimiento 2 2 3 2 2

Confiabilidad 2 2 3 2 3

Sumatoria 15 14 20 13 19

Calificación - - - - -

Plaza 15%

Horario de atención 2 2 2 2 2

Ubicación 2 2 2 1 2

Cobertura Nacional 2 2 2 1 2

Sumatoria 6 6 6 4 6

Calificación 0,9 0,9 0,9 0,6 0,9

Promoción 20%

Publicidad 2 1 3 2 2

Promoción de ventas 2 2 2 1 2

Venta personalizada 2 2 2 1 2

Realizar /Participar en Ferias 2 2 2 1 1

Sumatoria 8 7 9 5 7

Calificación 1,6 1,4 1,8 1,0 1,4Total 5,3 5,1 5,5 3.7 5,5

Gráfica 20: Nivel de Imitación Resumen

Nissan - 5,3

Mazda - 5,1

Chevrolet - 5,5

Hino - 3,7

Renault - 5,5


21/52

21

Como se puede observar el grado de imitación en el sector es alto, como semencionó anteriormente Hino presenta un grado de imitación menor dado el

segmento donde se encuentra, sin embargo comparte características de las otrasmarcas del sector. De la misma manera como era de esperarse Chevrolet y Renaultpresentan las calificaciones más altas puesto que el segmento que atienden essimilar sin mayores diferenciadores, por su parte la estrategia comercial de Mazdaestá orientada a gamas medias y altas lo que hace que su calificación sea menor,sin embargo no presenta alguna característica realmente innovadora.

3.2.2.3 Determinación del Grado de Confluencia Estratégica

Para determinar el grado de imitación se analizarán también los productosofrecidos, los concesionarios (que juegan como proveedores para las empresashacia el cliente final) y los servicios. De igual manera se asignan ponderaciones de

35%, 40% y 30% respectivamente.

Tabla 6: Nivel de Confluencia Estratégica CalificacionesVariable Empresas

Tipo Peso Necesidad Nissan Mazda Chevrolet Hino Renault

Producto 35%

Vehículos particulares 3 3 3 1 3

Utilitarios 2 2 2 1 2

Pick-Ups 1 2 2 1 1

Camionetas 2 2 2 1 2

Vehículos de pasajeros 1 1 2 2 2

Vehículos de Carga 1 1 2 2 1

Sumatoria 10 11 13 8 11

Calificación 3,5 3,9 4,6 2,8 3,9

Concesionarios 35%

Horario de atención 2 2 2 2 2

Ubicación 2 2 2 1 2

Fuerza de Ventas 2 2 2 1 2

Cobertura Nacional 2 2 2 1 2

Sumatoria 8 8 8 5 8

Calificación 2,8 2,8 2,8 1,8 2,8

Servicios 30%

Modalidad de Financiación 2 2 2 2 2

Promoción 2 2 3 2 3

Taller General 3 3 3 3 3

Taller Especializado 2 2 2 2 2

Servicio Post Venta 2 1 2 2 2


22/52

22

Venta de Accesorios 2 2 2 1 2

Sumatoria 13 12 14 12 14

Calificación 3,9 3,6 4,2 3,6 4,2

Total 10,2 10,3 11,6 8,2 10,9

Gráfica 21: Nivel de Confluencia Estratégica Resumen

Se observa un grado de confluencia estratégica alto, con resultados similares al

grado de imitación, donde Hino sigue teniendo una convergencia menor dada suscaracterísticas propias. Donde Mazda y Nissan tiene algunos diferenciales en susproductos ofrecidos al cliente final, por su parte Chevrolet y Renault siguencompitiendo en segmentos y hacia mercados objetivos con característicascomunes.

Para concluir se observa un sector con un hacinamiento bajo pero con un altogrado de imitación, las empresas se encuentran en zonas de desempeño diferentesy la diferencia entre el tercer cuartil y la media se ha incrementado durante losúltimos años. Sin embargo sus productos, precios y estrategia comercial presentanun alto grado de imitación. El resultado “positivo” en la diversidad de las zonas de

desempeño se debe en parte a las características propias de cada empresa, susactivos, su estrategia de endeudamiento y la ayuda de sus casas matrices en elexterior.

Nissan - 10,2

Mazda - 10,3

Chevrolet - 11,6

Hino - 8,2

Renault - 10,9


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23

3.3 Panorama Competitivo

El estudio del panorama competitivo nos permitirá identificar posibles océanosazules dentro del sector para mejorar el desempeño del negocio ofreciendo unalto valor agregado a través de la diferenciación de sus productos mediante el usode nuevas tecnologías, canales de distribución o estrategias comercialesinnovadoras, que permitirá tomar decisiones estratégicas para cada empresa.

3.3.1 Estructura del Panorama

Variedades de Productos: donde se incluyen los productos ofrecidos en elsector.

Necesidades: las necesidades que satisface el sector. A su vez existen doscategorías que se atienden las del usuario y las del canal.

Canales de Distribución: la forma en la cual los productos son adquiridos porel consumidor.

3.3.2 Levantamiento del Panorama

En este orden de ideas se tendrán en cuenta las principales necesidades del sectorpara cumplir con las de los clientes y los actores de los canales de distribución,siendo este el más importante puesto que impacta directamente el desempeñofinanciero del sector y da la posibilidad de generar valor agregado. Dentro de este

vector de da mayor importancia a mayor rentabilidad y mayor calidad. Para losvectores de variedad y canal, los de mayor importancia son los vehículosparticulares y los concesionarios respectivamente.

De este paralelepípedo estratégico hacen parte 162 sub paralelepípedos (9Necesidades x 6 Variedades y 3 Canales).

Tabla 7: Distribución de vectores por peso

Vector Peso P Peso en el Vector Peso en el Panorama

Vector Necesidades 50%

1

Diseño 10% 5%2Cumplimiento de Normas 10% 5%

3Aumento de la Productividad 10% 5%

4Rentabilidad 15% 8%

5Mejor Servicio 10% 5%

6Mayor Calidad 15% 8%


24/52

24

7Conectividad / Digitalización 10% 5%

8 Eficiencia 10% 5%

9Uso de tecnologías menos contaminantes 10% 5%

Total Vector Necesidades 100% 50%

Vector Variedades 30%

1Vehículos particulares 30% 9%

2Utilitarios 10% 3%

3Camionetas 20% 6%

4Pick-Ups 10% 3%

5Vehículos de pasajeros 15% 5%

6Vehículos de Carga 15% 5%

Total Vector Variedades 100% 30%

Vector Canales 20%

1Mayorista 30% 6%

2Concesionarios 50% 10%

3Venta Directa 20% 4%

Total Vector Canales 100% 20%

De estas combinaciones se deben analizar cuales combinaciones son posibles yque arrojen resultados de mejora al estar relacionados entre sí, lo cual a su vez

determinará el espacio que ocupe una o más empresa y por tanto su impacto enla rentabilidad de la empresa y la del sector.


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25

Tabla 8: Matriz de Variedades de Productos

Para establecer de manera gráfica los océanos azules se utilizara la matriz T, dondese tienen en cuenta las 6 variedades (A - F), las 9 necesidades y los 3 canales.

Tabla 9: Océanos Azules Percibidos

* Océanos azules en zonas sombreadas.

Producto Descripción Variedad

Vehículos part iculares Vehículo de uso individual o familiar A

Camionetas Vehículo de uso individual o familiar B

Utilitarios Vehículo para trabajo C

Pick-Ups Vehículo para trabajo - uso doméstico D

Vehículos de pasajeros Taxis, Vans, Buses E

Vehículos de Carga Camiones F

Vehículos particulares Igual que variedad A A

Camionetas Igual que variedad B B

Pick-Ups Igual que variedad D D



Utilitarios Igual que variedad C C

Pick-Ups Igual que variedad D DVehículos de pasajeros Igual que variedad E E



Utilitarios Igual que variedad C C

Pick-Ups Igual que variedad D D

Vehículos de pasajeros Igual que variedad E E

Vehículos de Carga Igual que variedad F F

Renault

Nissan

Empresa

Hino

Mazda

Chevrolet

Diseño

Cumplimiento de Normas

Aumento de la Productividad

Rentabilidad

Mejor Servicio

Mayor Calidad

Conectividad / Digitalización

Eficiencia

Uso de tecnologías menos contaminant

Mayorista

Concesionarios

Venta Directa

Variedades D E F

N e c e s

i d a

d e s

C a n a

l

A B C


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26

Como se observa en la Tabla 9, existe un gran potencial para atender lasnecesidades de las variedades E y F, así mismo existe oportunidad para atender la

necesidades de aumento de productividad y rentabilidad para todas lasvariedades. Por su parte en la variedad C existen oportunidades específicas enalgunas necesidades.

Se destaca que Mazda y Nissan satisfacen diversas necesidades en las variedadesdonde tienen presencia, al ser compañías de origen japonés presentan dinámicasen el uso de nuevas tecnologías para reducir el consumo, ser más eficientes y tenermenor impacto ambiental, de la misma manera el uso de tecnologías para ofreceral usuario una mejor experiencia al volante, con diseños destacados y elcumplimiento de normas de seguridad (como por ejemplo air bags, frenos ABSdesde los modelos y las presentaciones más básicas)

En cuanto al tema de los canales de distribución no se aprecian oportunidadesaparentes las marcas utilizan los mismos canales para entregar sus productos a losclientes. La venta directa es el canal menos usado, sin embargo su implementaciónimplicaría incurrir en gastos adicionales que se deberán evaluar para ver si larentabilidad obtenida amerita su uso.

3.4 Análisis de las fuerzas del mercado

Analizando las cinco fuerzas de mercado propuestas por Porter para maximizar losrecursos y tener un plan estratégico que contemple diferentes variables paraenfrentar los cambios del mercado con el menor impacto posible, así mismo

permite entender las fortalezas de la posición actual y la situación del entornodonde se encuentra compitiendo. (Porter, 2008)

3.4.1 Nivel de Rivalidad Competidores Existentes

Este sector se encuentra bastante concentrada y la mayor participación está enmanos de pocos competidores (para el estudio 5 ensambladoras abastecen unabuena parte de la demanda interna). Con productos poco diferenciados sinmayores innovaciones. Poseen un costo fijo medio alto, sus productos dependenen parte del precio de materias primas en cotizaciones internacionales y así mismocondicionadas a la tasa de cambio que ha presentado una tendencia

devaluacionista en el último año. Igualmente uso intensivo de algunos serviciospúblicos como la luz para el desarrollo de su actividad.


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27

La velocidad de crecimiento se encuentra en equilibrio, la edad del parqueautomotor colombiano es de 16 años1 (una de los más altos de América Latina) por

lo que existe potencial de crecimiento, así mismo dada la tendencia de la tasa decambio favoreciendo las exportaciones hacia los vecinos como socios comercialesestratégicos, que también impulsará el crecimiento del sector en el corto plazo. Porsu parte el costo de cambio es alto pues sus activos están especializados en realizaresta actividad, así mismo las barreras de salida son medio altas tiene activos de loscuales no es fácil comercializar, inter-relaciones con otros sectores (como semencionó anteriormente en la cadena productiva participas diferentes actoresque juegan como proveedores), restricciones legales (el compromiso socialexistente, la mano de obra empleada).

Por su parte la presencia extranjera está en un nivel alto, a pesar de la presencialocal, las casas matrices de estas empresas se encuentran en el exterior (las cuales

pueden apoyar financieramente a sus subsidiaras locales para afrontar tiempo decrisis y compartir conocimiento tecnológico y experiencia). A pesar de que el gradode hacinamiento es bajo (como se evidenció anteriormente), el nivel de rivalidadentre los competidores es alto.

Tabla 10: Nivel de Rivalidad entre Competidores Existentes

1 Ver:http://www.andi.com.co/cinau/Documents/Documento%20de%20Caracterizaci%C3%B3n%20Industr ia%20de%20Veh%C3%ADculos.pdf

Alto Medio Alto Equilibrio Medio Bajo Bajo Inexistente

1 Nivel de concentración

2 Nivel de costos fijos

3 Velocidad de crecimiento del sector

4 Costos de Cambio

5 Grado de hacinamiento

6 Incrementos en la capacidad

7 Presencia Extranjera

8 Nivel de Barreras de Salida

a. Activos Especializados

b. Costos Fijos de Salida

c. Inter-relaciones Estratégicas

d. Barreras Emocionales

e. Restricciones Sociales - Gubernamentales

EVALUACION FINAL Alto Medio Alto Equilibrio Medio Bajo Bajo Inexistente

NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES N 3 2 1 1 1 0

Sector Automotriz Colombiano % 37,5% 25,0% 12,5% 12,5% 12,5% 0,0%

36%

3,6

http://www.andi.com.co/cinau/Documents/Documento%20de%20Caracterizaci%C3%B3n%20Industria%20de%20Veh%C3%ADculos.pdfhttp://www.andi.com.co/cinau/Documents/Documento%20de%20Caracterizaci%C3%B3n%20Industria%20de%20Veh%C3%ADculos.pdfhttp://www.andi.com.co/cinau/Documents/Documento%20de%20Caracterizaci%C3%B3n%20Industria%20de%20Veh%C3%ADculos.pdfhttp://www.andi.com.co/cinau/Documents/Documento%20de%20Caracterizaci%C3%B3n%20Industria%20de%20Veh%C3%ADculos.pdfhttp://www.andi.com.co/cinau/Documents/Documento%20de%20Caracterizaci%C3%B3n%20Industria%20de%20Veh%C3%ADculos.pdfhttp://www.andi.com.co/cinau/Documents/Documento%20de%20Caracterizaci%C3%B3n%20Industria%20de%20Veh%C3%ADculos.pdf


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28

3.4.2 Poder de Negociación de Compradores

Los proveedores tiene poder de negociación sobre los clientes, se observa gradode concentración medio bajo, con niveles de venta unitarios y frecuencias decompra bajas (al ser un bien de consumo duradero y de un precio significativo laadquisición no es reiterada). Así mismo la importancia del proveedor está enequilibrio, representa una parte importante de su estructura financiera pero el costode cambio son medio bajos, pues no se generan mayores costos cuantitativos (sesustituyen servicios o funcionalidades por otras similares).

Tienen un grado de hacinamiento medio alto, principalmente en los mercados deBogotá, Antioquia y algunas ciudades principales, llegando a través deconcesionarios de merca propias, otros distribuidores autorizados. Sin embargo elgrado de integración hacia atrás es prácticamente inexistente al necesitar

significativas inversiones para establecerse en una industria intensiva en capital,que aprovecha economías de escala y tiene el apoyo de casas matrices en elexterior.

Por su parte el acceso a la información es relativamente fácil (tienen laobligaciones de reportar sus estados financiero en las Superintendencia deSociedades, además de la información de productos y características en suspáginas web para garantizar transparencia). De la misma manera el consumidorno genera suficiente presión para una reducción de precios de venta al ser clientesminoritarios. En cuanto a producto como insumo tiene una importancia relativapara el comprador, dependerá de la necesidad y uso que este le quiera dar.

Tabla 11: Poder de Negociación de CompradoresAlto Medio Alto Equilibrio Medio Bajo Bajo Inexistente

1 Grado de concentración

2 Importancia del proveedor para el comprador


4 Costos de cambio

5 Facilidad de Integración hacia atrás

6 Información del comprador sobre el proveedor

7 Los compradores dev engan bajos márgenes

8 Grado de Importancia del Insumo


PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES N 0 2 2 3 0 1


25%


29/52

29

3.4.3 Riesgo de Ingreso

Para el sector se evidencia la presencia de economía de escala desarrolladapresentes en la producción donde se optimizan recursos y un nivel de costos mediobajo. Además de aprovechar operaciones compartidas al utilizar los activos paraproducir una parte del portafolio de productos, tiene acceso privilegiado a lasmaterias primas (vemos el poder sobre los proveedores). De la misma maneracostos compartidos que le permiten que parte de su portafolio de productoscubran los costos fijos utilizando el resto para obtener rentabilidad adicional.

Utiliza procesos productivos similares pero con cierto grado de diferenciación deacuerdo a la infraestructura y tecnologías propias que sin embargo pueden serimitables, con innovación permanente (tanto de procesos como de productos)

gracias al aprendizaje (dado también a las exigencias de los consumidores porvehículos más eficientes y de menor impacto ambiental). Con alta experiencia queles permite enfrentarse a un entorno cambiante y más el apoyo como se hareiterado de sus casas matrices.

Se utiliza tecnología de punta con características específicas, que requierenimportantes inversiones y que brinda altos niveles de eficiencia en la cadena devalor al ser procesos altamente tecnificados que permiten satisfacer los niveles derespuesta y exigencia de los clientes. Además de tener un posicionamiento demarca (traducido en calidad y confianza) y diseños atractivos (productosfuncionales y marketing constante) que brindan propiedades adicionales al

portafolio de productos.

Con servicio al cliente sin mayor diferenciación o características especiales yposiciones de precio establecidas según sus cadenas productivas. Con presenciade algunas patentes al tratarse de procesos productivos similares, pero con altosnivel de inversión (capital de trabajo, humano, I&D) para lograr diferenciación ynuevos productos, que podrán ser distribuidos a través de los canales tradicionales,además de comercialización en puntos de venta propios.

Se presenta una estructura arancelaria restrictiva al ser un sector relevante para laeconomía local (sin embargo las mayores tarifas se dan para gamas altas), pero

que con la firma de TLC’s se planea su desgravación en horizontes de tiempo demediano y largo plazo. Con pocos o ningún subsidio brindados por el Gobiernopara los procesos productivos, pero si con regulaciones (medio ambientales, decalidad, de seguridad, condiciones laborales, etc.) que afectan la producción yaltos niveles de impuestos (diferentes tipos de impuestos a industrias del sector real),a excepción de privilegios si se encuentran en zonas francas con deduccionesarancelarias que pueden beneficiar el proceso productivo y los márgenes.


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30

Nos encontramos además con rivales con niveles de liquidez y capacidad deendeudamiento importantes, gracias a su trayectoria en el mercado. De manera

general vemos que el riesgo de ingreso es bajo debido a la estructura misma delsector, su concentración, especialización y experiencia que les permite tener unportafolio de productos de calidad altamente aceptado y recordado por susconsumidores (principalmente GM Colmotores por su oferta y presenciapermanente en el mercado).

Tabla 12: Riesgo de Ingreso

3.4.4 Proveedores

Su poder de negociación podrá ser medio alto dado el nivel de importancia delinsumo en los procesos de las empresas, pues según sus estructuras y nivel deespecialización al que han llegado, será más conveniente adquirir productos de


Barreras de Entrada 22 171 Niveles de economías de escala

2 Operaciones Compartidas Mostrar

3 Acceso priv ilegiado materias primas 4 Procesos productiv os especiales

5 Curv a de aprendizaje

6 Curv a de experiencia

7 Costos Compartidos

8 Tecnología

9 Tiempos de Respuesta

10 Posición de Marca

11 Posición de Diseño

12 Posición de Serv icio

13 Posición de Precio

14 Patentes

15 Niveles de Inversión

16 Acceso a Canales Políticas Gubernamentales

17 Niveles de Aranceles

18 Niveles de Subsidio

19 Regulaciones y marco legal

20 Grados de Impuestos

Respuesta de Rivales21 Nivel de liquidez

22 Capacidad de endeudamiento


RIESGO DE INGRESO N 0 0 0 10 12 0Sector Automotriz Colombiano % 0,0% 0,0% 0,0% 45,5% 54,5% 0,0%

15%

Ver Gráfico

Ocultar detalle


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31

terceros optimizando tiempo y recursos, situación que podrá afectar los costos decambios: en una etapa inicial por las relaciones comerciales existentes y la

estructura de precios que se maneja, y por otra parte la calidad y confiabilidad delas piezas fundamental para dar rigidez, seguridad al producto y también elcumplimiento en la entrega para no afectar los procesos productivos.

Al igual que en el caso de los compradores, el proveedor tiene fácil acceso a lainformación del proveedor (en el mismo sentido principalmente informaciónfinanciera como estados financieros, informes de gestión y sostenibilidad einformación sobre sus productos en portales web). Por su parte la integración haciadelante es factible pero es media baja puesto que se necesitan inversionescuantiosas para establecerse como ensamblador en un mercado con empresascon amplio posicionamiento.

Así mismo los proveedores se encuentran concentrados en diferentes segmentos ygeneran una oferta suficiente y con las certificaciones requeridas para cumplir conlos requerimientos exigidos por las ensambladoras.

Tabla 13: Poder de Negociación de Proveedores

3.4.5 Sustitutos

Se pueden consideran las motocicletas como una gran amenaza para el sector devehículos, se aprecia cómo se han posicionado en el mercado a nivel nacionalproductos de menores costos para su adquisición, consumo, mantenimiento y asímismo una opción para reducir los tiempos de desplazamiento dada la continuacongestión en las grandes ciudades (otro caso particular es el crecimiento del uso


1 Grado de concentración

2 Presión de sustitutos

3 Nivel de ventaja

4 Nivel de importancia del insumo en procesos

5 Costos de cambio

6 Amenaza de integración hacia delante

7 Información del proveedor sobre el comprador


EVALUACION FINAL Alto Medio Alto Equilibrio Medio Bajo Bajo InexistentePODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES N 0 3 2 2 1 0Sector Automotriz Colombiano % 0,0% 37,5% 25,0% 25,0% 12,5% 0,0%

29%


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32

de este tipo de automotores para el servicio público o el comúnmentedenominado “moto-taxi” que sin embargo no está regulado por el Ministerio del

Transporte).También es preciso considerar las bicicletas, con un nivel de precios mucho menory con opciones variadas, que han venido tomando relevancia dado el efecto cero(o bajo en el caso de las eléctricas) para el medio ambiente.

Estas dos alternativas plantean un riesgo medio alto en cuanto a la tendencia demejorar costos y precios, con una tendencia a mejorar el desempeño en equilibriopuesto que no se observan mayores avances tecnológicos que mejorensignificativamente la cadena productiva que se traduzca en mejoras dedesempeño.

De la misma manera nuevas iniciativas orientadas a la reducción de la

contaminación y el uso de combustibles provenientes de energías renovables queen el corto y mediano plazo no tienen tendencia a mejoras costos y preciosofreciendo las mismas o mejores características que los vehículos actualmenteofrecen y que tampoco genera un incremento en los rendimientos de las empresas.

Tabla 14: Bienes Sustitutos

Alto Medio Alto Equi libr io Medio Bajo Bajo Inexistente

1 Tendencias a mejorar costos

2 Tendencias a mejorar precios

3 Tendencias a mejoras en desempeño

4 Tendencias a altos rendimientos

EVALUACION FINAL A lto Medio Alto Equi libr io Medio Bajo Bajo Inexistente

BIENES SUSTITUTOS N 0 2 1 1 0 0


33%


33/52

33

Gráfica 22: Resumen de factores y su participación

Gráfica 23: Intensidad de las fuerzas del mercado

En cuanto a la intensidad de las fuerzas será relevante observar las dinámicas en elcorto plazo de los bienes sustitutos y de nuevos modelos estratégicos o de negocioy planes de acción de las empresas competidoras. Por su parte el podernegociación de los proveedores y de compradores tiene una intensidadmoderada sin muchas presiones por integración hacia delante o hacia atrásrespectivamente. Igualmente desarrollos significativos que generen impactos a la

3 9 6 17 14 1

6%

18%

12%

34%

28%

2%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18


Respuestas Participación

3,63

2,50

1,45

2,88

3,25

Nivel De Rivalidad Entre CompetidoresExistentes

Poder De Negociacion De Compradores

Riesgo De Ingreso

Poder De Negociación De Proveedores

Bienes Sustitutos


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34

estructura del sector no se contemplan en el corto plazo, sin embargo existenpresiones por parte de los consumidores a mayor innovación y menor impacto

ambiental (donde mayor eficiencia, uso de baterías eléctricas y otras energíasrenovables son las tendencias dominantes).

Gráfica 24: Atractividad pro Barreras de Entrada y Salida

De las gráfica anterior se observa que existen barreras altas de ingreso al sector (loque se confirmó al analizar este factor y con una intensidad baja) dada laestructura de las empresas que lo conforman. De la mimas manera las barreras desalida se ubican en un nivel medio alto que también responde a la organizacióndel sector.


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35

3.5 Análisis de Competidores

3.5.1

Crecimiento IntrínsecoEn esta primera etapa se evaluará la gestión operativa de las empresas comoresultado de vender lo que produce y se tendrán en cuentan rubros como el activo,el pasivo, el patrimonio, las obligaciones financieras (de corto y largo plazo), losdividendos pagados, las reservas y el interés.

Tabla 15: Activo y Obligaciones Financieras (Miles de Pesos)

AñoRazónSocial

Total ActivoObligaciones

Financieras (Cp)Obligaciones

Financieras (Lp)ObligacionesFinancieras

2008 Nissan 10.127.814 - - -

2008 Mazda 549.609.730 - - -2008 Chevrolet 1.594.673.513 35.502.891 315.344.619 350.847.510

2008 Hino 81.892.475 17.816.208 - 17.816.208

2008 Renault 674.680.268 80.250.000 - 80.250.000

2009 Nissan 7.934.277 - - -

2009 Mazda 522.821.786 17.050 - 17.050

2009 Chevrolet 1.133.370.507 338.861 - 338.861

2009 Hino 85.203.919 15.380.755 - 15.380.755

2009 Renault 571.703.158 55.437.471 79.991.833 135.429.304

2010 Nissan 5.925.346 - - -

2010 Mazda 511.672.438 - - -

2010 Chevrolet 1.305.858.240 16.535.496 - 16.535.496

2010 Hino 83.083.472 - - -

2010 Renault 614.044.513 107.362.510 - 107.362.510

2011 Nissan 7.007.519 - - -

2011 Mazda 422.663.045 - - -

2011 Chevrolet 1.282.801.803 - - -

2011 Hino 117.901.497 - - -

2011 Renault 677.708.123 194.635.100 - 194.635.100

2012 Nissan 9.868.203 - - -

2012 Mazda 452.976.425 - - -

2012 Chevrolet 1.387.110.256 - - -

2012 Hino 102.990.506 5.304.690 - 5.304.690

2012 Renault 807.608.612 109.568.510 - 109.568.510

2013 Nissan 9.590.977 1.063.651 - 1.063.651


36/52

36

2013 Mazda 371.291.054 6.657.198 - 6.657.198

2013 Chevrolet 1.123.265.841 - - -

2013 Hino 112.998.773 - - -

2013 Renault 784.349.413 - - -

2014 Nissan 3.878.773 - - -

2014 Mazda 13.428.359 3.620 - 3.620

2014 Chevrolet 1.122.450.140 - - -

2014 Hino 162.727.372 11.962.300 - 11.962.300

2014 Renault 855.555.258 - - -

Tabla 16: Dividendos, Pasivo y Reservas (Miles de Pesos)

Año Razón Social Dividendos Total Pasivo Reservas

2008 Nissan - 8.376.632 1.873.357

2008 Mazda - 119.109.500 113.097.927

2008 Chevrolet - 949.277.260 101.556.123

2008 Hino - 50.031.972 -

2008 Renault - 391.333.215 86.119.160

2009 Nissan - 6.317.872 1.539.603

2009 Mazda - 108.440.944 140.189.111

2009 Chevrolet - 464.471.753 305.335.259

2009 Hino - 53.257.166 -2009 Renault - 352.903.728 86.119.160

2010 Nissan - 4.340.752 1.404.827

2010 Mazda - 101.280.612 80.055.221

2010 Chevrolet - 769.512.249 51.934.518

2010 Hino - 48.117.128 8.625

2010 Renault - 331.332.400 86.119.160

2011 Nissan - 5.202.105 1.410.710

2011 Mazda - 103.186.779 68.882.051

2011 Chevrolet - 860.611.824 50.173.693

2011 Hino - 68.651.457 313.184

2011 Renault - 423.193.457 86.119.160

2012 Nissan - 7.873.438 1.635.707

2012 Mazda - 85.704.751 126.955.507

2012 Chevrolet - 946.008.942 100.487.111


37/52

37

2012 Hino - 50.460.472 626.411

2012 Renault - 425.345.260 86.119.160

2013 Nissan - 7.416.786 1.829.233

2013 Mazda - 93.807.046 138.863.327

2013 Chevrolet - 651.877.077 108.302.917

2013 Hino - 58.596.391 956.845

2013 Renault - 355.208.572 48.613.934

2014 Nissan - 2.311.885 2.012.835

2014 Mazda - 2.569.943 443.691

2014 Chevrolet - 673.326.102 42.010.904

2014 Hino - 98.827.491 1.227.720

2014 Renault - 416.769.411 60.764.905

Tabla 17: Patrimonio, Ganancias e Intereses (Miles de Pesos)

Año Razón Social Total Patrimonio Ganancias O Pérdidas Interés

2008 Nissan 1.751.182 - 333.753 0,0%

2008 Mazda 430.500.230 81.283.624 0,0%

2008 Chevrolet 645.396.253 215.745.277 3,7%

2008 Hino 31.860.503 - 39.497 35,6%

2008 Renault 283.347.053 - 70.512.410 20,5%

2009 Nissan 1.616.405 - 134.776 0,0%2009 Mazda 414.380.842 6.806.048 0,0%

2009 Chevrolet 668.898.754 35.498.598 0,1%

2009 Hino 31.946.753 86.254 28,9%

2009 Renault 218.799.430 - 56.681.603 15,7%

2010 Nissan 1.584.594 5.883 0,0%

2010 Mazda 410.391.826 52.051.605 0,0%

2010 Chevrolet 536.345.991 151.460.382 2,1%

2010 Hino 34.966.344 3.045.591 0,0%

2010 Renault 282.712.113 55.626.692 32,4%

2011 Nissan 1.805.414 224.996 0,0%

2011 Mazda 319.476.266 26.786.331 0,0%

2011 Chevrolet 422.189.979 50.313.419 0,0%

2011 Hino 49.250.040 3.132.262 0,0%

2011 Renault 254.514.666 - 42.571.621 46,0%


38/52

38

2012 Nissan 1.994.765 193.526 0,0%

2012 Mazda 367.271.674 11.907.821 0,0%

2012 Chevrolet 441.101.314 7.832.263 0,0%2012 Hino 52.530.034 3.304.337 10,5%

2012 Renault 382.263.352 117.881.674 25,8%

2013 Nissan 2.174.191 183.602 14,3%

2013 Mazda 277.484.008 - 79.383.689 7,1%

2013 Chevrolet 471.388.764 1.367.278 0,0%

2013 Hino 54.402.382 2.708.751 0,0%

2013 Renault 429.140.841 92.712.999 0,0%

2014 Nissan 1.566.888 - 603.126 0,0%

2014 Mazda 10.858.416 - 116.385 0,1%2014 Chevrolet 449.124.038 46.477.899 0,0%

2014 Hino 63.899.881 10.156.212 12,1%

2014 Renault 438.785.847 62.937.734 0,0%

Luego de tener la información se procede a calcular la rentabilidad sobre activos(R’a), la tasa de retención de utilidades (P) y el crecimiento intrínseco para cadaempresa cada año.

Las formulas empleadas fueron: (Restrepo Puerta & Rivera Rodríguez, 2008)

′ = + % ∗

Donde:U: Ganancias o pérdidas.i: Interés de la relación de las obligaciones financieras de corto plazo y el pasivototal.D: Pasivo TotalAT: Activo Total

= 1 −

Donde:U: Ganancias o pérdidas.dp: Dividendos pagados.

í = ′ ∗


39/52

39

Tabla 18: ROA, Tasa de Retención de Utilidad y Crecimiento Intrínseco

AñoRazónSocial

Rentabilidad SobreActivos

Tasa de Retención deUtilidad Crecimiento

Intrínseco

R'a P

2008 Nissan -3,30% 1 -3,295%

2008 Mazda 14,79% 1 14,789%

2008 Chevrolet 15,76% 1 15,755%

2008 Hino 21,71% 1 21,707%

2008 Renault 1,44% 1 1,443%

2009 Nissan -1,70% 1 -1,699%

2009 Mazda 1,31% 1 1,305%

2009 Chevrolet 3,16% 1 3,162%

2009 Hino 18,15% 1 18,153%

2009 Renault -0,22% 1 -0,218%

2010 Nissan 0,10% 1 0,099%

2010 Mazda 10,17% 1 10,173%

2010 Chevrolet 12,86% 1 12,865%

2010 Hino 3,67% 1 3,666%

2010 Renault 26,54% 1 26,544%

2011 Nissan 3,21% 1 3,211%2011 Mazda 6,34% 1 6,338%

2011 Chevrolet 3,92% 1 3,922%

2011 Hino 2,66% 1 2,657%

2011 Renault 22,44% 1 22,438%

2012 Nissan 1,96% 1 1,961%

2012 Mazda 2,63% 1 2,629%

2012 Chevrolet 0,56% 1 0,565%

2012 Hino 8,36% 1 8,359%

2012 Renault 28,16% 1 28,163%2013 Nissan 13,00% 1 13,004%

2013 Mazda -19,59% 1 -19,587%

2013 Chevrolet 0,12% 1 0,122%

2013 Hino 2,40% 1 2,397%

2013 Renault 11,82% 1 11,820%


40/52

40

2014 Nissan -15,55% 1 -15,549%

2014 Mazda -0,84% 1 -0,840%

2014 Chevrolet 4,14% 1 4,141%2014 Hino 13,59% 1 13,592%

2014 Renault 7,36% 1 7,356%

3.5.2 Crecimiento Extrínseco

Para analizar cómo se realiza la gestión de recursos no generados por la operación,es decir, el endeudamiento con terceros (banca, emisión de bonos o acciones).Así mismo recursos producto de adquisiciones o fusiones.


í =

∗ ∗ ( ′ − )

Donde:D: Pasivo TotalE: PatrimonioP: Tasa de retención de utilidades (Calculada Anteriormente)R’a: Retorno de activos (Calculado Anteriormente)i: Interés

Tabla 19: Crecimiento Extrínseco

Año Razón Social Crecimiento Extrínseco

2008 Nissan -15,76%

2008 Mazda 4,09%

2008 Chevrolet 17,67%

2008 Hino -21,83%

2008 Renault -26,33%

2009 Nissan -6,64%

2009 Mazda 0,34%


2009 Hino -17,88%

2009 Renault -25,69%

2010 Nissan 0,27%

2010 Mazda 2,51%



41/52

41

2010 Hino 5,04%

2010 Renault -6,87%

2011 Nissan 9,25%

2011 Mazda 2,05%


2011 Hino 3,70%

2011 Renault -39,16%

2012 Nissan 7,74%

2012 Mazda 0,61%


2012 Hino -2,07%

2012 Renault 2,67%2013 Nissan -4,56%

2013 Mazda -9,02%


2013 Hino 2,58%

2013 Renault 9,78%

2014 Nissan -22,94%

2014 Mazda -0,23%


2014Hino

2,30%2014 Renault 6,99%

3.4.3 Crecimiento Potencial Sostenible

Finalmente el CPS será la sumatoria del crecimiento intrínseco y extrínseco ytendremos:

Tabla 20: Crecimiento Intrínseco Potencial Sostenible

Año Razón Social Crecimiento Potencial Sostenible

2008 Nissan -19,06%2008 Mazda 18,88%


2008 Hino -0,12%

2008 Renault -24,89%

2009 Nissan -8,34%


42/52

42

2009 Mazda 1,64%


2009 Hino 0,27%2009 Renault -25,91%

2010 Nissan 0,37%

2010 Mazda 12,68%


2010 Hino 8,71%

2010 Renault 19,68%

2011 Nissan 12,46%

2011 Mazda 8,38%

2011 Chevrolet 11,92%2011 Hino 6,36%

2011 Renault -16,73%

2012 Nissan 9,70%

2012 Mazda 3,24%


2012 Hino 6,29%

2012 Renault 30,84%

2013 Nissan 8,44%

2013 Mazda -28,61%


2013 Hino 4,98%

2013 Renault 21,60%

2014 Nissan -38,49%

2014 Mazda -1,07%


2014 Hino 15,89%

2014 Renault 14,34%

En la Gráfica 25 se puede apreciar el comportamiento de estos indicadores desdeel 2008 hasta 2014, no se observa una tendencia para ninguna de las cincoempresas analizadas. Para Chevrolet, Mazda y Nissan se observa el decrecimientodurante los últimos años. Por su parte Hino tiene niveles moderados pero con bajafluctuación, caso contrario de Renault con gran volatilidad en su indicador.


43/52

43

Gráfica 25: Evolución Crecimiento Intrínseco, Extrínseco y Potencial

3.5.4 Crecimiento de la Demanda

Tabla 21: Precios Promedio NuevosPrecio Promedio (Miles) Chevrolet Hino Mazda Nissan Renault

Promedio Vehículos Particulares 53.786 - 34.382 51.615 23.180

Promedio Camionetas 87.822 - 52.779 118.169 22.690

Promedio Pasajeros 39.069 - - - 76.286

Promedio Pick-Ups 34.541 - 21.972 89.556 11.182

Promedio de Carga 142.831 53.133 - - -Promedio Utilitarios 23.004 - - 90.045 42.075

*A los precios se les ha descontado la inflación de 2015 de 6.8%Fuente: Revista Motor Mayo 2016. (Casa Editorial El Tiempo, 2016)

Tabla 22: Matriculas Promedio por Tipo

TipoTotal2009

Total2010

Total2011

Total2012

Total2013

Total2014

CrecimientoPromedio

Automóviles 92.119 126.293 161.503 157.223 149.007 165.532 13,6%

Utilitarios 49.049 67.245 85.993 83.714 75.876 88.451 13,9%

Pick Ups 11.801 16.179 20.690 20.142 18.636 17.658 9,9%

Camionetas 4.905 6.724 8.599 8.371 7.263 8.942 14,4%

Pasajeros 18.712 25.653 32.805 31.936 29.761 30.589 11,7%

De carga 8.544 11.714 14.980 14.583 13.819 14.764 12,8%

TOTAL 185.129 253.809 324.570 315.968 294.362 325.936Fuente: Fenalco y ANDI, con base en información reportada por las marcas y matrículas del RUNT.Invierta en Colombia & Colombia Co.

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

2 0 0 8

2 0 0 9

2 0 1 0

2 0 1 1

2 0 1 2

2 0 1 3

2 0 1 4

2 0 0 8

2 0 0 9

2 0 1 0

2 0 1 1

2 0 1 2

2 0 1 3

2 0 1 4

2 0 0 8

2 0 0 9

2 0 1 0

2 0 1 1

2 0 1 2

2 0 1 3

2 0 1 4

2 0 0 8

2 0 0 9

2 0 1 0

2 0 1 1

2 0 1 2

2 0 1 3

2 0 1 4

2 0 0 8

2 0 0 9

2 0 1 0

2 0 1 1

2 0 1 2

2 0 1 3

2 0 1 4

Chevrolet Hino Mazda Nissan Renault

C P S

Crecimiento Intrínseco Crecimiento Extrínseco Crecimiento Potencial Sostenible


44/52

44


= =∑

(

∗

)

∑ ( ∗ )

Donde:: Crecimiento de la demanda de cada producto: Precio Unitarios de cada producto: Cantidad disponible de cada producto

Tabla 23: Crecimiento Promedio de la Demanda del Sector

TipoPrecio(Miles)

CantidadAcumulado

2014Demanda

CrecimientoPromedio

de laDemanda

Crecimiento

Vehículos Particulares 162.963 165.532 26.975.618.704 13,6% 3.679.058.595Camionetas 281.461 88.451 24.895.483.737 13,9% 3.462.383.199

De Pasajeros 115.356 17.658 2.036.947.490 9,9% 202.081.950

Pick-Ups 157.251 8.942 1.406.136.367 14,4% 203.065.867

De Carga 195.964 30.589 5.994.356.200 11,7% 698.942.099

Utilitarios 155.124 14.764 2.290.256.789 12,8% 292.827.995

Total 63.598.799.287 8.538.359.704

Gdp 13,43%

Gráfica 26: CPS vs. Gdp 2014

-38,49%

-1,07%

10,35%15,89% 14,34%

13,43%

Nissan Mazda Chevrolet Hino Renault

Crecimiento Potencial Sostenible Crecimento Promedio del Sector


45/52

45

Se puede apreciar de la Gráfica 26 que Hino y Renault en 2014 tienen uncrecimiento potencial superior al crecimiento del sector por lo que será relevante

aprovechar dicha situación para diversificar su portafolio o generar innovación quese traduzca en mayor crecimiento. Por su parte Chevrolet se encuentra por debajodel sector sin embargo dado su posicionamiento en el mercado podrá corregir eimplementar los planes de acción necesarios para lograr el equilibrio o superarlo.

La situación de Mazda se debe en parte al cambio de modelo de negocio comose mencionó anteriormente, lo que afecto su estructura financiera (situación quese confirma con la zona de desempeño en la que se ubica en 2014 deperdurabilidad comprometida). Será relevante el comportamiento luego de laaplicación de la nueva estrategia comercial y evaluar si ha mejorado sudesempeño y demás indicadores.

En cuanto a Nissan la situación es de alerta dado que su CPS está muy por debajorespecto al crecimiento del sector, situación que era previsible dados los resultadosen la zonas de desempeño (que para los años analizados su ubicación no ha sidola mejor y se encuentra para 2014 en zona de estado tanático), por lo que se deberevaluar su modelo y realizar los ajustes necesarios para no comprometer suposicionamiento en el mercado.

3.5.5 Deltas de Utilidad e Ingreso

Al observar la Gráfica 27 con los deltas calculados se destaca una alta volatilidady no se aprecia ninguna tendencia positiva en los resultados. Solo Chevrolet e Hino

al finalizar 2014 tienen un crecimiento en su utilidad, se destacan los resultados deHino que han tenido un comportamiento más moderado y con solo dos periodosde decrecimiento de sus utilidades.

Caso contrario de Nissan, Mazda y Renault con varios periodos con decrecimientoen sus utilidades, bajo o inexistente crecimiento de sus ingresos y una estructura decostos que no permite generar retornos.

Es importante resaltar que se utilizó la Utilidad Operativa para analizar el cambio deestos rubros en cada empresa para evaluar el comportamiento de su actividadeconómica principal.

Así mismo se limitó la gráfica al +/- 100% de variación para observar las tendenciasmenores (los cambios de +/- 100% también responden a cambio nominales nosignificativos que en su forma porcentual reflejan otra realidad). Igualmente loscambios negativos en costos serían situaciones favorables al representar unareducción de estos para obtener mejores indicadores.


46/52

46

Gráfica 27: Deltas de Ingresos – Costos – Utilidad Operativa

6 2 6 , 4

3 %

4 4 , 5

9 %

1 9 , 3

0 %

- 2 6 , 1

6 %

1 3 , 2

8 %

- 3 6 , 6

7 %

- 3 3 , 3

2 %

3 6 , 8

2 %

- 1 4 , 7

0 %

- 2 3 , 1

7 %

- 1 1 , 3

8 %

- 9 5 , 5

2 %

- 2 1 , 9

4 %

3 2 , 1

9 %

2 1 , 0

2 %

- 1 6 , 4

1 %

- 1 5 , 7

9 %

2 0 , 9

0 %

5 8 0 , 2

9 %

5 3 , 0

3 %

3 4 , 4

9 %

2 2 , 6

3 %

- 2 3 , 1

9 %

5 5 , 6

3 %

- 4 6 , 9

9 %

4 9 , 5

1 %

1 8 , 9

9 %

5 2 , 5

3 %

6 , 9

1 %

- 8 , 9

8 %

5 8 6 , 0

9 %

4 2 , 1

1 %

1 6 , 5

8 %

- 2 5 , 8

3 %

1 2 , 6

6 %

- 3 1 , 6

9 %

- 2 9 , 0

2 %

2 7 , 9

8 %

- 7 , 3

0 %

- 2 6 , 2

2 %

- 1 6 , 2

8 %

- 9 8 , 5

9 %

- 1 9 , 7

1 %

2 4 , 4

4 %

3 0 , 7

0 %

- 1 5 , 2

7 %

- 1 4 , 1

9 %

1 5 , 1

3 %

5 8 7 , 5

7 %

4 9 , 0

2 %

3 3 , 4

3 %

2 4 , 9

8 %

- 2 5 , 1

6 %

5 3 , 4

9 %

- 4 7 , 1

1 %

3 3 , 9

4 %

3 1 , 4

2 %

4 3 , 5

3 %

1 0 , 9

7 %

- 9 , 6

2 %

- 8 4 , 6

8 %

- 2 7 5 , 8

8 %

2 4 8 , 5

8 %

- 5 0 , 1

8 %

8 0 , 3

0 %

- 3 3 5 , 7

8 %

- 8 3 , 1

6 %

4 6 4 , 7

9 %

- 8 4 , 6

7 %

2 5 , 5

7 %

8 8 , 5

3 %

- 9 9 , 3

1 %

- 4 6 , 4

0 %

1 1 7

, 8 3 %

- 3 5 , 2

8 %

- 3 3 , 6

0 %

- 3 8 , 9

6 %

1 5 7 , 6

7 %

6 6 3 , 6

7 %

- 1 7 5 , 3

9 %

1 5 3 , 3

9 %

- 6 3 , 0

3 %

1 9 4 , 3

8 %

1 9 7 , 6

8 %

1 7 4

, 0 3 %

- 1 7 1 , 8

0 %

- 1 6 9 , 7

2 %

- 4 5 1 , 2

1 %

- 1 8 , 3

2 %

- 3 6 , 2

9 %

-100%

-90%

-80%

-70%

-60%

-50%

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Nissan Mazda Chevrolet Hino Renault

Ingresos Costos Utilidad Operativa


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47

3.5.6 Índices de Erosión

De manera general podemos ver que cuando la relación Utilidad/Ingresos esmayor que uno se podrá decir que las empresas están deteriorando los ingresos,por su parte al utilizar la relación inversa (Ingresos/Utilidades) con resultadosmayores que uno se puede inferir que los costos de producción están aumentandollevando a erosionar la productividad.

En este orden de Ideas podemos ver como Nissan durante los últimos años haerosionado sus ingresos (lo que confirma una vez más la ubicación de la zona dedesempeño en la que se encuentra). Situación similar se presentan para Chevrolet,Hino y Mazda en diferentes años.

Por otra parte no se presentan mayores erosiones de productividad para las

empresas analizadas, será relevante analizar el comportamiento de los siguientesaños para determinar posibles deterioros de productividad producto del aumentode los costos que desmejoren su posición financiera y reduzcan los márgenes yafecten su flujo operativo para atender las necesidades.

Tabla 24: Relación Utilidad/Ingreso – Ingreso/UtilidadAño Tipo Nissan Mazda Chevrolet Hino Renault2009 Utilidad / Ingresos - 0,14 2,50 2,11 1,14 - 3,702009 Ingresos / Utilidad - 7,40 0,40 0,47 0,87 - 0,272010 Utilidad / Ingresos - 6,19 12,62 3,66 - 3,31 - 3,47

2010 Ingresos / Utilidad - 0,16 0,08 0,27 - 0,30 - 0,292011 Utilidad / Ingresos 12,88 5,76 - 1,68 4,45 - 8,942011 Ingresos / Utilidad 0,08 0,17 - 0,60 0,22 - 0,112012 Utilidad / Ingresos 1,92 - 1,10 2,05 - 2,78 - 8,592012 Ingresos / Utilidad 0,52 - 0,91 0,49 - 0,36 - 0,122013 Utilidad / Ingresos 6,05 - 7,78 2,47 - 8,38 - 2,652013 Ingresos / Utilidad 0,17 - 0,13 0,41 - 0,12 - 0,382014 Utilidad / Ingresos 9,16 1,04 7,54 3,55 4,042014 Ingresos / Utilidad 0,11 0,96 0,13 0,28 0,25


48/52

48

Gráfica 28: Relación Utilidad/Ingreso – Ingreso/Utilidad

-0,14

-6,19

12,88

1,92

6,05

9,16

-7,40

-0,16

0,08 0,52 0,17 0,11

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Nissan

Util idad / Ingresos Ingresos / Ut ilidad

2,50

12,62

5,76

-1,10

-7,78

1,04

0,40 0,08 0,17 -0,91

-0,13

0,96

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Mazda


2,113,66

-1,68

2,05 2,47

7,54

0,47 0,27-0,60

0,49 0,41 0,13

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Chevrolet


1,14

-3,31

4,45

-2,78 -8,38

3,55

0,87-0,30 0,22 -0,36

-0,12 0,28

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Hino


-0,27 -0,29 -0,11 -0,12 -0,38

0,25

-3,70 -3,47

-8,94 -8,59

-2,65

4,04

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Renault



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49

Conclusiones

Se aprecia entonces que el Sector Automotriz en Colombia tiene aún potencialpara seguir una senda de crecimiento, puesto como se mencionó el parqueautomotor colombiano es uno de los más antiguos de la región lo que generaoportunidades para la venta de nuevas unidades para la renovación. Igualmenteoportunidades en el corto plazo dada la tendencia actual de la tasa de cambioque impulsará las exportaciones y con la expectativa a mediano plazo que secorrija dicha tendencia y mejore la confianza del consumidor para que lademanda interna continúe creciendo aunque moderadamente.

Igualmente es subsector analizado (el de la fabricaci