"Sales & Operations Planning (S&OP) What, Why and How to achieve Excellence“

Bologna 20 Maggio 2014

Stefano Tornaghi

Operations Director

CIRCOR Pibiviesse

Gruppo CIRCOR

2  

CIRCOR Aerospace & Defense Highly engineered system, subsystem CIRCOR Energy

Customer focused, highly engineered solutions for the world's most demanding energy applications

Engineering Customer Focused Solutions that Enable the Complex Growth of the World’s Infrastructure.

Sales & Manufacturing Facilities: United States, Canada, Brazil, Italy, Germany, France, England, Netherlands, China, India and Morocco

New York Stock Exchange (NYSE): CIR Employees: 3000+

CIRCOR Pibiviesse- Nerviano (MI) Ø  MAIN BUILDING 12,500 m2

8m height Lifting capacity -10 tons/K

Ø  LARGE BORE BUILDING 3,576 m2

12,50 m. height Lifting capacity: 40 ton Ø  PACKING AND OFFICES 1,193 m2 Ø  HANDLING

Bridge Cranes – 29 up to 40k kg Jib Cranes - 11 up to 1k kg Forklifts - 22 up to 13,000 kg

3  

REVENUES 2013: 110 M€ Employees: 250 5000 valves/year

Valvole a sfera per il settore Oil&Gas

Assembly department

5  

Testing department

6  

2011 – il punto di partenza

§  Target di produzione: –  tutto quello che si può fare (in €) –  ogni mese più alto per recuperare il gap che si accumulava e finire l’anno a

budget

§  Regole di pianificazione: –  accelerare l’arrivo dei materiali –  fare expediting sui fornitori –  precedenza a commesse di alto valore –  precedenza a commesse con pochi mancanti (il tabulato dei mancanti al posto

del S&OP)

§  Orizzonte del piano: –  1 giorno, in funzione delle commesse completatesi il giorno prima

7  

8  

LEAD TIME

20  –  58  SETTIMANE  

3-­‐6   4-­‐16   8-­‐24  

INSERIMENTO ORDINE

INGEGNERIA APPROVVIGIONAMENTO MATERIALI

4-­‐8  

PRODUZIONE

1-­‐4  

SPEDIZIONE

Contract  Review:  forward  planning  

 

Pianificazione  indipendente:  carico  nuovo  

in  coda    

Pianificazione  da  MRP:  piano  originale  mai  modificato  a  sistema  

Pianificazione  di  de5aglio:  dall’inizio  e  in  conInua  modifica  

Forecast:  piani  di  

spedizione  per  

Corporate  

La decisione “strategica”

GESTIRE ATTRAVERSO LA PIANIFICAZIONE A PARTIRE DALLA RICHIESTA DEL CLIENTE

1. Migliorare la cultura dell’azienda: linguaggio e metodi

2. Selezionare il personale adatto per gestire il processo 3. Creare l’organizzazione della pianificazione

METTERE ORDINE NEI PROCESSI 9  

Planning and APICS CPIM

§  15 persone coinvolte da tutte le funzioni aziendali (BSC)

§  10 persone per il CPIM (inclusi alcuni Direttori)

§  Obbligo di conoscenza della materia, esami facoltativi

§  1 anno di corsi in-house per i 5 moduli

§  4 certificati conseguiti al primo anno

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11  

Planning Team Organization

Planning  horizon  :12  months  Time  buckets:  months  

Planning  horizon:  3  months  Time  buckets:  weeks  

Planning  horizon  2  weeks  Time  buckets:  days  

S&OP

§  Si parte dalla cosa importante, non da quella urgente (dal S&OP, non dal piano esecutivo o dal MPS)

§  Nomina di un responsabile del S&OP- Funzione chiave del planning §  Allineare tutte le funzioni

–  Ingegneria –  Acquisti –  Produzione –  Finance –  Vendite –  Project Management –  Direzione Generale

§  Formalizzare un piano con visibilità 1 anno (tutto il portafoglio) §  Fissare/decidere le priorità del piano (OTD, Costi, Magazzino)

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S&OP

§  Calendario degli incontri fisso predeterminato a inizio anno (Ore 15 del 1° venerdì del mese contabile)

§  Partecipazione obbligatoria: –  Direttore Vendite –  Direttore Acquisti –  Direttore Operations –  Direttore Finance –  Direttore Ingegneria –  Planning Manager –  Project manager

§  Partecipazione facoltativa o a chiamata: –  Direttore Generale –  Direttore HR

§  Output: Piano di S&OP + Action plan con date e responsabili 13  

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Sales & Inventory Operations Planning

Analisi  del  portafoglio-­‐  Definizione  delle  consegne  possibili  per  nuovi  ordini  

Confronto  fra  Piani  di  Produzione  e  Date  contraOuali  –  Bilanciamento  dei  carichi  di  

produzione    

15  

Sales & Inventory Operations Planning

Analisi  del  backlog  a  quanItà  per  verificare  eventuali  colli  di  

boUglia  

16  

Sales & Inventory Operations Planning

Analisi  dei  carichi  in  ore  per  valutare  la  necessità  di  risorse  

aggiunIve  

S&OP Formale

Prima §  Valutazione dell’entità del

portafoglio ordini §  Nessuna considerazione

del mix §  Discussione sulla

correttezza dei numeri §  Aspettative ingiustificate

e velleitarie §  Percezione dei problemi

non oggettiva

Dopo §  Valutazione distribuzione

degli ordini nel tempo §  Valutazione su mix e LT

per famiglia §  Discussioni sul significato

dei numeri §  Aspettative in linea con le

capacità §  Decisioni puntuali e

condivise

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Prossimi sviluppi

§  Incorporare un modello numerico di gestione della capacità produttiva del reparto ingegneria (sensibile al mix e alle “sovrapponibilità”)

§  Migliorare l’affidabilità della previsione dei valori di

magazzino

§  Processo in continua evoluzione: si adatta alle esigenze aziendali in maniera flessibile.

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AZIONI •  Nuova organizzazione della produzione

focalizzata all’INTEGRAZIONE DEI PROCESSI ‒  Sales And Operations Planning riunione

mensile – Orizzonte 1 anno ‒  Master Production Planning-

Orizzonte 2 - 3 months ‒  Execution Plan- Orizzonte 2 settimane

•  Pianificazione delle commesse basata sulla data contrattuale richiesta dal cliente

•  Flessibilità nei reparti produttivi •  Miglioramento della Qualità e della puntualità

delle forniture (riduzione delle consegne in ritardo)

Inventory Reduction

Start of SIOP

Support record Q4 shipping

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2,8 2,5

2,3 2,3 2,5 2,4

2,2 2,3 2,3 2,6

3,0 3,1 3,1 3,4

0

1

2

3

4

5

6

-

20

40

60

80

100

Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

2011 2012 2013 2014

Inventory Trend (Base Q3/2011 = 100)

INVENTORY NET INV. TURN ROLLING 12 M.

Riduzione del Lead Time

Prima •  Lungo Lead Time come conseguenza di

processi inefficaci

•  Livello del WIP non controllato

Azioni •  15+ kaizen events per migliorare flusso e

throughput

•  Output guidato dalla domanda del cliente

Dopo •  Tempi di attesa e di coda ridotti lungo tutta la

catena del valore

•  Un Lead Time più breve può essere un order winner e generare flessibilità

20  

0  

5  

10  

15  

20  

25  

30  

35  

40  

45  

50  

2012-­‐Q2   2012-­‐Q3   2012-­‐Q4   2013-­‐Q1   2013-­‐Q2   2013-­‐Q3   2013-­‐Q4   2014-­‐Q1  

Lead  Time    (14"  -­‐  48")  Weeks

GEMBA Walk giornaliero in stabilimento

Lead time -30%

Q&A Domande?

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Perché PIANIFICARE ?

“Nessun vento è favorevole per il

marinaio che non sa dove andare“

Ignoranti quem portum petat nullus suus ventus est Lucio Anneo Seneca -Lettere a Lucilio