supply chain management - nevi.nl en plan scm... · supply chain management in de gezondheidszorg...

Supply Chain Management

in de gezondheidszorg

December 2006 1

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IN DE GEZONDHEIDSZORG

SUPPLY CH AIN MAN AG EMENTSU PPLY C HAIN M AN AG EMEN T- h og ere kw a liteitho ge re kw a liteit

-- la ge re ko ste nlag ere ko ste n

ProPro --actief sturen in en van logistieke processen is m ogelijk op b asiactief sturen in en van log istieke processen is m ogelijk op b asis s

van goede inform atie: “a la van goede inform atie: “a la cartecarte en a la en a la m inutem inute””

artikelenartikelen

inform atiein formatie

w aarnem ingw aarnem ing

VO O RR AADKOSTEN

HAN DLINGKOSTEN

KWA LIT EITTE M ETEN IN

SERVICEGR AAD

“Bevordering effectiviteit en efficiency goederenlogistiek door kennisoverdracht”



December 2006 2

1. MANAGEMENTSAMENVATTING

Zorginstellingen moeten door wijzigingen in het zorgstelsel sterker op hun bedrijfseconomische aspecten letten. Vastgoed wordt onderdeel van hun kostprijzen (DBC’s), ze krijgen steeds zelfbewustere patiënten, er is sprake van enorme (en dure) technologische vooruitgang en sterk toenemende vraag door vergrijzing. Raden van Bestuur moeten zich op hun core business, de patiëntenzorg, concentreren. Van aanbodgericht naar meer vraaggestuurd. Er wordt in toenemende mate aandacht besteed aan bedrijfsmatige aspecten van de zorgorganisaties. De processen inkoop en logistiek in de Nederlandse gezondheidszorg staan vanwege hun substantiële aandeel in het budget hierdoor de laatste jaren voortdurend in de schijnwerpers. Om antwoord op gewenste procesverbetering te kunnen geven en daardoor het denkproces op bestuurlijk niveau te stimuleren is het plan Supply Chain Management in de gezondheidszorg ontwikkeld. Hiervoor zijn de volgende activiteiten uitgevoerd:

1. Nieuw onderzoek naar goederenlogistiek binnen zorginstellingen;

2. Opschaling gegevens naar landelijk niveau;

3. Opstellen position paper “Toekomstvisie goederenlogistiek volgens 4PL model”. Voor wat betreft het aantal ritkilometers, gemiddelde voorraad en procestijden is op basis van dit onderzoek berekend dat de volgende besparingen voor ziekenhuizen gerealiseerd kunnen worden bij volledige uitbesteding van hun goederenlogistiek:

Besparing

Ritkilometers 10.500.000 km Gemiddelde voorraad € 56.600.000 Procestijd 2.000.000 uur

Een besparing van 10.500.000 ritkilometers levert bij een dieselverbruik van 1:10 maal de omrekenfactor 2,6 kg CO2-gas per liter een CO2-reductie van ruim 2,7 kiloton op. Bij 96 ziekenhuisorganisaties en vijf landelijke distributiecentra betekent dit een gemiddelde reductie van 28,5 ton CO2-uitstoot per ziekenhuis.

J.N.J. Alkemade, manager HCLS Drs. P.C.J.M. van Oirschot , manager Logistiek & Informatisering HCLS December 2006, Maarssen



December 2006 3

INHOUDSOPGAVE

1. MANAGEMENTSAMENVATTING ................................................................................................. 2

INHOUDSOPGAVE ................................................................................................................................. 3

2. DEEL 1: ONDERZOEK ....................................................................................... 5

3. ALGEMEEN .................................................................................................................................... 6

3.1 Opdrachtgever ............................................................................................................................ 6

3.2 Doel............................................................................................................................................. 6

3.3 Scope.......................................................................................................................................... 6

4. ORGANISATIE................................................................................................................................ 7

4.1 Organisatieschema..................................................................................................................... 7

4.2 Omschrijving functieprofielen en taken....................................................................................... 7

5. BESTURINGSMODEL HUIDIGE SITUATIE .................................................................................. 8

5.1 Logistieke grondvorm.................................................................................................................. 8

5.2 Goederenstromen....................................................................................................................... 9

5.3 Informatiestromen....................................................................................................................... 9

6. PROCESMODEL .......................................................................................................................... 10

6.1 Hoofd procesmodel................................................................................................................... 10

6.2 Stroomschema’s primaire en secundaire processen................................................................ 11

6.2.1 Intern distribueren................................................................................................................. 11

6.2.2 Extern bestellen .................................................................................................................... 13

6.2.3 Verwerken facturen .............................................................................................................. 15

6.2.4 Doorbelasten/ factureren ...................................................................................................... 16

7. INFORMATISERING..................................................................................................................... 17

7.1 Beschrijving informatie- en communicatiesystemen................................................................. 17

7.2 Data Flow Diagrammen ............................................................................................................ 17

8. SCENARIOANALYSE................................................................................................................... 19

8.1 Kosten huidige situatie .............................................................................................................. 19

8.2 Beschrijving alternatieve scenario’s.......................................................................................... 19

8.3 Investeringskosten bouw extern magazijn ................................................................................ 24

9. CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN ........................................................................................... 25

10. BIJLAGEN................................................................................................................................ 26

10.1 Tijden ........................................................................................................................................ 26

11. DEEL 2: OPSCHALING .................................................................................... 29

12. MANAGEMENT SAMENVATTING .......................................................................................... 30

13. INLEIDING................................................................................................................................ 31

14. ALGEMEEN.............................................................................................................................. 32

14.1 Doelstelling................................................................................................................................ 32

14.2 Scope........................................................................................................................................ 32

14.3 Plan van aanpak ....................................................................................................................... 32



December 2006 4

15. DATA ........................................................................................................................................ 33

15.1 Inleiding..................................................................................................................................... 33

15.2 Benodigde gegevens ................................................................................................................ 33

15.3 Analyse gegevens..................................................................................................................... 35

15.3.1 Algemeen ......................................................................................................................... 35

15.3.2 Samenhang ...................................................................................................................... 35

16. MODEL..................................................................................................................................... 38

16.1 Inleiding..................................................................................................................................... 38

16.2 Opschalingmodel ...................................................................................................................... 38

16.3 Resultaten................................................................................................................................. 38

17. CONCLUSIE EN AANBEVELING............................................................................................ 39

17.1 Conclusie .................................................................................................................................. 39

17.2 Aanbeveling .............................................................................................................................. 39

18. REFERENTIELIJST ................................................................................................................. 40

19. BIJLAGEN................................................................................................................................ 41

19.1 Bijlage A.................................................................................................................................... 41

19.2 Bijlage B.................................................................................................................................... 42

20. DEEL 3: TOEKOMSTVISIE........................................................................... 45

21. INLEIDING................................................................................................................................ 45

22. HUIDIGE SITUATIE.................................................................................................................. 45

23. VRAAGSTELLING ................................................................................................................... 47

24. NIEUW ONDERZOEK.............................................................................................................. 47

25. NIEUW LOGISTIEK MODEL VOOR GEZONDHEIDSZORG.................................................. 48

26. SYNERGIE VOORDELEN........................................................................................................ 49

27. DE KERN VAN HET PLAN ...................................................................................................... 50

28. CONCLUSIE............................................................................................................................. 51



December 2006 5

2. DEEL 1: ONDERZOEK

Logistieke Scan – Eindrapportage

Ziekenhuis X te Y Inkoop & Logistiek

HCLS

Datum December 2006

Versie 1



December 2006 6

3. ALGEMEEN

3.1 Opdrachtgever

Opdrachtgever is de heer A, Manager Facilitair Bedrijf van Ziekenhuis X.

3.2 Doel

Ziekenhuis X gaat in de komende jaren veren nieuw bouwen. Tevens is voor de komende jaren beleid ontwikkeld om ook op de langere termijn financieel gezond te blijven. Daarnaast wil de afdeling Inkoop & Logistiek haar logistieke prestaties voor haar klanten verbeteren. Deze HCLS SCAN heeft als doel het hebben van inzicht in uw huidige logistieke processen (verwerving, ontvangst, opslag, in- en externe distributie en retourenverwerking) van medische en niet-medische goederen, de hieraan gerelateerde informatiestromen en de integrale kosten. Er wordt specifiek aandacht besteed aan de verschillende goederenstromen, logistieke activiteiten, integrale kosten (personeels-, ruimte-, voorraad-, incourantie- en rentekosten) van centraal tot op locatie- en afdelingsniveau. Tevens wordt advies uitgebracht over het verbeterpotentieel van alternatieve logistieke structuren.

3.3 Scope

De HCLS SCAN bestaat uit een kwalitatief en kwantitatief onderzoek naar:

• De verwerving, ontvangst, opslag, in- en externe distributie en retourenverwerking van medische en niet-medische goederen tot op locatie- en afdelingsniveau. Naast Ziekenhuis X (330 bedden) worden nog 7 locaties (700 bedden) met deze goederen beleverd.

• Exclusief de overige goederenbewegingen zoals m.b.t. het wasproces, kleding, maaltijden, afvalverwijdering, enz.

• Scenarioanalyse van het verbeterpotentieel van alternatieve logistieke structuren. De volgende activiteiten behoren tot de scope: Fase 0: Opdrachtformulering Fase 1: Vooronderzoek Fase 2: Modelleren huidige logistieke processen Fase 3: Scenarioanalyse alternatieve logistieke structuren Fase 4: Eindrapportage.



December 2006 7

Facilitair Bedrijf

FIC Logistiek

Overig

Teamleider

Goederen- beheer

Inkoop Beleid Beheer

Operationele inkoop

Strategische & tactische inkoop

Crediteuren- Administratie

Locatie A 7 externe locaties

Gebouw 2 Gebouw 3

Overig

4. ORGANISATIE

4.1 Organisatieschema

Het organigram van de Afdeling Inkoop & Logistiek van Ziekenhuis X ziet er als volgt uit.

4.2 Omschrijving functieprofielen en taken

De verdeling van activiteiten over de afdeling en is als volgt:

Afdeling Activiteit Uren per week

Hoofd Afdeling Inkoop & Logistiek

Assortimentsbeheer Inkoopcommissie Strategische inkoop

3

Assortimentsbeheer Operationele inkoop

18 Inkoop

Factuurcontrole 9 Hoofd Inkoop Assortimentsbeheer

Regionaal overleg Strategische inkoop

24

Teamleider logistiek Goederenontvangst 30 Goederenontvangst 30 Interne distributie 90

Logistiek

Externe distributie 54



December 2006 8

5. BESTURINGSMODEL HUIDIGE SITUATIE

5.1 Logistieke grondvorm

Globaal ziet de besturing van de logistieke stromen er uit als in onderstaande figuur. Afnemers van de afdeling Inkoop & Logistiek kunnen zowel intern (afdelingen van het ziekenhuis) als extern (instellingen/ organisaties buiten ZIEKENHUIS X) zijn. Alleen bij de interne afnemer OK is sprake van rechtstreekse bestellingen, die via de afdeling Inkoop & Logistiek na ontvangst direct doorgeleverd worden. Ook externe instellingen bestellen rechtstreeks bij leveranciers, maar in die gevallen gaat zowel levering als facturering ook direct en volledig buiten ZIEKENHUIS X om. Externe afnemers worden voor het overige in principe gelijk behandeld als interne afnemers, behoudens dat de manier van transport anders is. Daarbij geldt voor een aantal externe afnemers dat men de bestellingen zelf op komt halen bij de afdeling Logistiek. Bij externe afnemers bestaat de goederenstroom overigens vooral uit medische artikelen.

De rechte pijlen geven de mogelijke goederenstromen weer, de kromme de bestellingen.



December 2006 9

5.2 Goederenstromen

De meest voorkomende goederenstroom is die van voorraadpunt in de afdeling Logistiek naar het voorraadpunt bij de interne klanten. De voorraadgoederen bestaan uit steriel en niet steriel. De pijl van voorraad uit het Centraal Magazijn (CM naar direct gebruik bij de interne klanten geeft de bestellingen weer die de interne klanten zelf doen bij het CM. Dit doen de interne klanten door middel van het logistieke systeem Systeem A wanneer er onverwacht een artikel nodig is dat niet (genoeg) op voorraad ligt op de afdeling. De pijl van doorlevergoederen via het CM naar de interne klanten geven de inkoopgoederen weer. Deze worden na ontvangst in het CM direct doorgeleverd naar de interne klant.

5.3 Informatiestromen

Bestellingen van voorraadartikelen worden in de meeste gevallen opgenomen door medewerkers van de afdeling Logistiek. Uitzondering daarbij zijn de specials, medische niet-voorraadartikelen, op de OK. De afroep bij de leverancier geschied door de OK, die de Afdeling Inkoop hiervan op de hoogte stelt. De afdeling Inkoop registreert deze bestelling in het systeem en zorgt voor de verdere afhandeling van de bestelling. De toegepaste voorraadstrategie is in bijna alle gevallen een vaste besteldrempel en vaste bestelhoeveelheid, waarbij de voorraad periodiek wordt opgenomen. Alleen prothesen in de OK worden aangevuld als ze verbruikt zijn. Bestellingen van afdeling en voor niet-voorraadartikelen worden doorgaans bij de afdeling Inkoop & Logistiek geplaatst, die deze artikelen vervolgens uit voorraad levert of doorbestelt.



December 2006 10

6. PROCESMODEL

In dit hoofdstuk worden de logistieke processen van goederenstromen die via de afdeling Inkoop & Logistiek lopen nader uitgewerkt. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire processen (hoofdactiviteiten van de afdeling Inkoop en Logistiek), sturende processen (activiteiten die nodig zijn om de primaire processen in goede banen te leiden) en secundaire processen (processen die samenhangen met de primaire en sturende processen en daarbij ondersteunend zijn). Het onderstaande hoofd-procesmodel wordt in de volgende paragrafen verder uitgewerkt.

6.1 Hoofd procesmodel

Sturende Processen:

1. Beheren leverancierscontracten

2. Beheren assortiment

3. Beheren voorraden

Primaire Processen:

4. Extern bestellen

5. Goederenontvangst

6. Intern distribueren

Secundaire Processen:

7. Verwerken externe facturen

8. Doorbelasten/factureren



December 2006 11

6.2 Stroomschema’s primaire en secundaire processen

In onderstaande paragrafen zullen de primaire en de secundaire processen beschreven worden aan de hand van een aantal stroomschema’s. De ovalen in deze schema’s geven een begin- of een eindtoestand weer. De rechthoeken geven de activiteiten binnen het proces aan, waarin een proces gedefinieerd wordt als een verzameling bij elkaar horende activiteiten. Tot slot geeft een wiebertje een keuzemoment weer en de pijlen geven de volgorde van de relaties weer.

6.2.1 Intern distribueren

De verschillende activiteiten die bij intern distribueren worden uitgevoerd verlopen als volgt:

1. Verwijst naar het bestellen van een inkoopartikel. Deze cyclus wordt omschreven in de volgende paragraaf, extern bestellen.

Periodiek controleren

voorraad op afdeling

door magazijnmede-werker

Magazijnmede-

werker neemt bestellingen per

afdeling op

Magazijnmede-

werker verwerkt bestellingen per

afdeling in Oracle

Voorraad aangevuld

Magazijnmede-

werker pickt goederen

Niet-voorraadartikel

nodig op afdeling

Verantwoordelijke bestelt bij Inkoop

Magazijnmede-

werker

transporteert goederen

Magazijnmede-

werker ruimt goederen in

Voorraadartikel magazijn?

Magazijnmede-werker pickt

goederen

Magazijnmede-werker

transporteert

goederen

Afdeling neemt

goederen in ontvangst en ruimt

deze zelf in

Bestelling afgeleverd

1Nee

Ja



December 2006 12

De drie groene vakjes in bovenstaande figuur gelden niet voor de OK. Zij beheren zelf hun voorraad en zenden de bestellingen via Systeem A naar Inkoop. Inkoop geeft deze bestellingen door aan de afdeling Logistiek en die zorgt ervoor dat de goederen op de betreffende afdeling komen. CSA bestelt één keer per dag ten behoeve van de OK via Systeem A. De OK bestelt meer inkoopgoederen dan voorraadgoederen. De OK ruimt zelf de goederen in. Bij de OK worden de artikelen buiten de afdeling afgeleverd, omdat er zonder speciale kleding niemand op deze afdeling mag komen. Het inruimen van artikelen op de OK gebeurt meestal door twee medewerkers en duurt ongeveer één uur. Over het algemeen worden de artikelen gelijk ingeruimd, omdat er weinig opslagcapaciteit is op de afdeling. De bestellingen op de overige afdelingen worden ’s ochtends opgenomen door medewerkers van de afdeling Logistiek. Het opnemen van bestellingen wordt uitgevoerd met barcodeleesapparaten. Vervolgens worden de bestellingen in Systeem A verwerkt en gepickt uit het magazijn. Alle bestellingen die ’s ochtends zijn opgenomen moeten de zelfde dag worden uitgeleverd. Niet voorraadartikelen worden gelijktijdig uitgeleverd.



December 2006 13

6.2.2 Extern bestellen

De vorm van de vakjes heeft dezelfde betekenis als in paragraaf 6.2. De verschillende activiteiten die bij extern bestellen worden uitgevoerd verlopen als volgt:



December 2006 14

De bestellingen die Inkoop ontvangt worden automatisch door Systeem A gecumuleerd. Op deze manier kunnen alle bestellingen voor een bepaalde leverancier in een keer verstuurd worden waardoor de leverancier zoveel mogelijk in een keer kan leveren. Voor de standaardleveranciers hanteert het ZIEKENHUIS X vaste besteldagen. Dit houdt in dat er vaak maar een keer in de week een bestelling geplaatst wordt bij een bepaalde leverancier waardoor er schaalvoordelen ontstaan. Over de doorlooptijd van een inkooporder is de afdeling Inkoop tevreden. De doorlooptijd van een order intern is maximaal drie werkdagen en hier wordt altijd wel aan voldaan. Het afleveren van de order door de leverancier duurt vervolgens 1 tot 2 weken. Alleen het basisassortiment is ondergebracht in deze contracten. Bij een foutieve bestelling horen ze dit van de leverancier of het wordt duidelijk op de orderbevestiging. Bij spoed wordt de order handmatig verstuurd. Vervolgens komen de goederen binnen bij de afdeling Logistiek. Deze checkt de goederen alleen op hoeveelheid door de bestelbon, de pakbon en het artikel met elkaar te vergelijken. Doorlevergoederen (niet-voorraadartikelen) worden bij de eerstvolgende aflevering aan een afdeling uitgeleverd. De afdelingen moeten voor ontvangst tekenen. Voorraadgoederen worden ingeruimd in het CM zodat de voorraad weer op peil is. Controle op de orders wordt uitgevoerd door de afdeling Inkoop. De order maakt een cirkel in Systeem A en bij een fout of een hindernis wordt hier melding van gemaakt. Wanneer er een artikel besteld wordt die niet in de bestellijst staat dan wordt eerst de prijs opgezocht voordat de bestelling verstuurd wordt naar de leverancier. Verder komen alle foutmeldingen automatisch tevoorschijn wanneer er wordt ingelogd in Systeem A. Op deze manier ziet men welke orders niet goed doorgekomen zijn bij Inkoop en bij de leverancier. Deze foutmeldingen komen weinig voor, omdat het hele inkoopproces goed verloopt. Alleen achterstand bij het doorvoeren van prijswijzigingen in Systeem A levert nog problemen op. Systeem A dwingt dus om goed te werken.

Inkoopcirkel



December 2006 15

6.2.3 Verwerken facturen

De vorm van de vakjes heeft dezelfde betekenis als in paragraaf 6.2. De verschillende activiteiten die bij het verwerken van facturen worden uitgevoerd verlopen als volgt:

Factuur waarvoor er

een inkooporder is

komt binnen

Voorlopig

inboeken

Controle order en

factuur

Factuur wordt

betaalbaar gesteld

In orde?

Factuur afgehandeld

Factuur terug naar

inkoop of magazijn

Opgelost?Administratie moet

oplossing zoeken

Factuur zonder

inkooporder komt

binnen

Boekingssleutel

aan elke

orderregel

Goedkeuring

afdeling

Factuur wordt

betaalbaar gesteld

Ja

Nee

Nee

Ja

De match tussen order en factuur vindt plaats op regelniveau. Wanneer er geen match is dan gaat de factuur terug naar Inkoop of Logistiek. Deze hebben drie mogelijkheden, namelijk goedkeuren, oplossen of afkeuren. Wanneer de factuur goedgekeurd wordt dan gaat het in de meeste gevallen over een prijswijziging die nog niet bekend was op het moment dat de order verstuurd is. Wanneer de factuur afgekeurd wordt door Inkoop of Logistiek dan moet de Administratie een oplossing zoeken. Afkeuring van een factuur komt sporadisch voor. Wanneer de factuur in orde is dan wordt deze betaalbaar gesteld en betaald. Het komt voor dat er een factuur zonder inkooporder binnenkomt. Dit zijn bestellingen buiten Systeem A om. Deze bestellingen zijn dus niet bekend bij de afdeling Inkoop en Logistiek. Aan deze bestellingen wordt door de Financiële Administratie een boekingsleutel gehangen zodat de bestelling achteraf nog te traceren is en zodat de factuur op de juiste afdeling afgeboekt wordt. Verder moet de betreffende afdeling de factuur goedkeuren.



December 2006 16

6.2.4 Doorbelasten/ factureren

De vorm van de vakjes heeft dezelfde betekenis als in paragraaf 6.2. De activiteit die bij doorbelasten/factureren wordt uitgevoerd verloopt als volgt:

De bestellingen worden per levering doorbelast, afgeboekt op kostenplaats en doorberekend aan de afdeling via Systeem A. De Financiële Administratie maakt per maand een overzicht van de kosten op afdelingsniveau. Dit is informatie over de belasting van het afdelingsbudget en ter controle (doorbelast maar niet ontvangen) voor de afdelingsleiding. De doorberekenlijsten van afgeleverde goederen zouden naar de afdelingen gestuurd moeten worden, maar dit is niet altijd het geval.



December 2006 17

7. INFORMATISERING

Dit hoofdstuk beschrijft welk logistiek automatiseringssysteem Ziekenhuis X geïmplementeerd heeft. De beschrijving van het systeem wordt gevolgd door een tweetal Data Flow Diagrammen die de informatiestromen die door het systeem verwerkt worden weergeven.

7.1 Beschrijving informatie- en communicatiesystemen

Ziekenhuis X maakt gebruik van Systeem A Het is een logistiek systeem waar zowel de bestellingen als de doorbelastingen van deze bestellingen in verwerkt worden. Van bestelaanvragen die niet goed doorgekomen zijn krijgt de afdeling Inkoop een melding. Deze belt dan met de desbetreffende medewerker en legt gelijk goed uit hoe dit de volgende keer voorkomen kan worden. Producten die niet in de catalogus van Systeem A zijn opgenomen kunnen onder favorieten gezet worden. Dan behoeven ze niet steeds opnieuw ingevoerd te worden. Bij verandering van product, prijs, etc. wordt een foutmelding gegenereerd. Het product moet dan opnieuw in het systeem gezet worden.

7.2 Data Flow Diagrammen

Hieronder staat een niveau 0 (context) en een niveau 1 (tussen de hoofdprocessen) Data Flow Diagram afgebeeld. De diagrammen geven de informatiestromen die horen bij de goederenstromen weer. De goederenstromen zelf worden dus niet weergegeven. Een rondje geeft een proces weer. Dit zijn de processen welke in het vorige hoofdstuk uitvoerig besproken zijn. Rechthoeken geven de actoren weer. Dit zijn de afdelingen die betrokken zijn bij het hele logistieke proces en de leveranciers. De pijlen zijn de daadwerkelijke informatiestromen. Niveau 0



December 2006 18

Niveau 1

Extern

bestellen

Verwerken

factuur

Interne

distributie

Doorbelasten/

factureren

Interne klant*

Leverancier

Financiële

administratie

Interne klant*

Bestelling

inkoopartikel

Bestelling

Pakbon bestelling

Factuur

Betaalbaar stelling

Kosten

doorbelasten

Fysieke voorraad

Centraal Magazijn

Bestelling (als

onder minimum niveau)

Bestellen

voorraadartikel

Kosten doorbelasten

Lijst uitgeleverde

artikelen

Doorbelasting



December 2006 19

8. SCENARIOANALYSE

8.1 Kosten huidige situatie

Voor een berekening van de integrale kosten van de logistiek in de huidige situatie, worden de volgende kostensoorten meegenomen: loonkosten, voorraadkosten, operationele kosten en afschrijving middelen. De huidige loonkosten van de verschillende activiteiten en uren zoals genoemd in paragraaf 4.2 voor de genoemde 8 FTE’s in de tabel van paragraaf 8.2 bedragen € 220.000 per jaar (incl. werkgeverslasten). Voor de voorraadkosten (exclusief ruimtekosten die al in afschrijvingen meegenomen worden, inclusief kapitaalbeslag, verzekering en spillage) is 8% van de voorraadwaarde per jaar aangehouden, wat neerkomt op € 56.000. De operationele kosten bestaan uit de kosten voor gebruik ruimte, werkplekken, bestelauto en verbruiksartikelen. Per jaar komen deze kosten op € 130.000. De afschrijvingskosten bedragen per jaar € 25.000. De totale integrale kosten bedragen volgens bovengenoemde berekening € 431.000 per jaar.

8.2 Beschrijving alternatieve scenario’s

In onderstaande tabel zijn voor de drie in de HCLS-Scan meegenomen alternatieven FTE’s, kilometers en (investerings)kosten vergeleken met de huidige situatie. Alternatief A houdt in dat alle leveranciers hun goederen bij een logistiek dienstverlener afleveren in plaats van bij het ziekenhuis. Hierdoor kan de aanlevering naar het ziekenhuis op een afgesproken tijdstip eenmaal per dag gebeuren in plaats van vele leveringen gedurende de hele dag. Alternatief B houdt in dat HCLS bestellingen afdelingsgesorteerd aanlevert aan de goederenontvangst en de bestellingen van externe instellingen daar bezorgt. In dit alternatief is er geen magazijnfunctie meer nodig. Alternatief C houdt in dat HCLS ook de afdelingsbestellingen tot bij de afdeling bezorgt en eventueel inruimt, waardoor de goederenontvangst ook kan komen te vervallen.



December 2006 20

Activiteiten Afdeling Inkoop & Logistiek L = logistiek medewerker A = assistent I = inkoper F = medewerker admin (factuurcontrole)

Huidig Alternatief A Geconsoli-deerd aanle-veren

Alternatief B Afdeling s-gesorteerd aanleveren, extern aanleveren door HCLS, geen magazijn meer

Alternatief C Aan de afdeling leveren en inruimen, geen goederen-ontvangst meer

Voorraadartikelen en inkoop (excl. heupen en knieën e.d.)

Aantal interne orders voor magazijn

30.000 30.000 30.000 30.000

Aantal interne orderregels voor magazijn

100.000 100.000 100.000 100.000

Aantal voorraadartikelen Omzet

€ 7.000.000 € 7.000.000 € 7.000.000 € 7.000.000

Omloopsnelheid

10 10 NVT NVT

Gemiddelde voorraadwaarde (2005) Bij alternatieven B en C blijft er volgens wens wel een kleine noodvoorraad van kritische artikelen

€ 700.000 € 700.000 € 100.000 € 100.000

Magazijnruimte Geschatte oppervlak dat kan verdwijnen = 250m2

-/- 250 m2 -/- 250 m2

Tijd per week opnemen/ scannen (deels door afdeling , deels door Logistiek)

1 FTE-L 1 FTE-L 1 FTE-L 0

Tijd per week picken

1,7 FTE 1,7 FTE 0 0

Tijd per week afleveren en inruimen (deels inruimen door afdeling )

1,5 FTE-L 1,5 FTE-L 1,5 FTE-L 0

Aantal orders naar leveranciers 7.500 7.500 7.500 7.500 Aantal orderregels naar leveranciers 35.000 35.000 35.000 35.000 Tijd per week bestellen Bij B en C worden geen voorraadartikelen meer besteld

0,5 FTE-I 0,5 FTE-I 0,25 FTE-I 0,25 FTE-I



December 2006 21

Activiteiten Afdeling Inkoop & Logistiek L = logistiek medewerker A = assistent I = inkoper F = medewerker admin (factuurcontrole)

Huidig Alternatief A Geconsoli-deerd aanle-veren

Alternatief B Afdeling s-gesorteerd aanleveren, extern aanleveren door HCLS, geen magazijn meer

Alternatief C Aan de afdeling leveren en inruimen, geen goederen-ontvangst meer

Tijd per week ontvangen en inruimen Bij B is ongeveer de helft van de tijd nog nodig om ontvangstcontrole te doen en klaar te maken voor aflevering. Daarnaast ontvangst t.b.v. doorlevering.

1,6 FTE-L 1,4 FTE-L 1,0 FTE-L 0,2 FTE-L

Tijd per week factuurcontrole

0,25 FTE-F 0,25 FTE-F 0,2 FTE-F 0,2 FTE-F

Inkoopartikelen

Aantal inkooporders naar leveranciers

1500 1500 1500 1500

Aantal inkooporderregels naar leveranciers

6800 6800 6800 6800

Aantal inkooporderregels naar leveranciers

Omzet

€ 2.500.000 € 2.500.000 € 2.500.000 € 2.500.000

Tijd per week bestellen Zit in voorraadarti

kelen

Tijd per week doorleveren Zit in voorraadarti

kelen

Transport naar externe locaties

Tijd per week (eigen) transport (bij B en C verzorgt HCLS het transport)

1,5 FTE-L 1,5 FTE-L 0 0

Km per week (eigen) transport

600 km 600 km 0 0

Totalen

Total tijd activiteiten Afdeling Inkoop & Logistiek

8,00 FTE 7,75 FTE 3,90 FTE 0,50 FTE

Aantal km (van ZIEKENHUIS X naar externe klanten)/ week

800 km 800 km 0 0

Gemiddelde voorraadwaarde € 700.000 € 700.000 € 100.000 € 100.000

Magazijnruimte (investering) Bouw- en grondkosten nieuwbouw extern volgens de CBZ norm 2006 kosten (zie paragraaf 8.3):

-/- 250 m2 =

€ 440.600

-/- 250 m2 =

€ 440.600

In bovenstaande analyse blijkt dat alternatief A veel rust oplevert bij de goederenontvangst waardoor beter gepland kan worden. Er wordt van uitgegaan dat hierdoor een kleine tijdsbesparing mogelijk is. Daarnaast zal dit alternatief zijn effect op de externe ritkilometers en daarmee op CO2 uitstoot hebben.



December 2006 22

Procestijden

13.000 12.800

6.000

1.000

0

5.000

10.000

15.000

Varianten

Ure

n p

er

jaar

Huidig Variant A Variant B Variant C

Omdat in alternatief B, naast het genoemde voordeel van alternatief A, het magazijn kan verdwijnen, zijn er in dit alternatief tijdsbesparingen te realiseren voor het picken (hoeft niet meer gedaan te worden), het bestellen (van de voorraadartikelen), goederenontvangst en inruimen (van voorraadartikelen, die nog wel doorgeleverd moeten worden), factuurcontrole (voorraadartikelen nog slechts bij 1 partij afgeroepen) en extern transport (niet meer nodig). Dit laatste resulteert ook in een besparing op kilometers (auto gerelateerde kosten incl. brandstof).

Ritkilometers leveranciers

465.000

370.000 370.000 370.000

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

Varianten

Aan

tal

kil

om

ete

rs

per

jaar




December 2006 23

Ook heeft dit alternatief ook een besparend effect op voorraadkosten omdat nog slechts een grijpvoorraad kritische middelen nodig is.

Voorraadwaarde

700.000 700.000

100.000 100.000

0

200.000

400.000

600.000

800.000

Varianten

Waard

e i

n €


Ten slotte is er een besparing van 250 m² magazijnruimte mogelijk bij het verdwijnen van het magazijn. Omdat deze afhankelijk is van de locale verrekensituatie en mogelijkheden de ruimte anders aan te wenden, wordt in paragraaf 8.3 de investering weergegeven voor de benodigde externe oppervlakte aan magazijnruimte op basis van de CBZ bouwkostennota 2006. Bij alternatief C zijn bovenop de besparingen van alternatief B ook besparingen mogelijk door het verdwijnen van de goederenontvangstfunctie en het opnemen en afleveren en inruimen van de afdelingsvoorraden. Bij de verschillende scenario’s is de volgende formatie benodigd.

Benodigde formatie

8 7,75

3,9

0,5

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

Varianten

Aan

tal

Fte




December 2006 24

De integrale kosten voor de goederenlogistiek van Ziekenhuis X van de huidige situatie en de drie alternatieve scenario’s zijn in onderstaande tabel weergegeven.

Integrale logistieke kosten

431.000 420.000

200.000

55.000

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

Varianten

Ko

ste

n p

er

jaar


8.3 Investeringskosten bouw extern magazijn

Volgens de CBZ bouwkostennota 2006 gelden de volgende bouwen grondkosten voor het Ziekenhuis X:

• Bouwkosten : €2159 x 70% (=mag.) x 250 m2 € 377.800

• Grondkosten: 250 m2 + 50% (t.b.v. laden/lossen, parkeren, e.d.) = 312,5 x € 201 € 62.800

• Inrichting : overdrukapparatuur, stellingen, transportmateriaal, hardware, enz. € 200.000

• Totaal : kosten elders bouwen volgens de CBZ norm € 640.600



December 2006 25

9. CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN

In dit hoofdstuk vindt u de conclusies (punten) en aanbevelingen (pijlen) voor de huidige situatie.

• Afnemers bepalen zelf verantwoordelijkheden m.b.t. bestellen (wie de bestelling opneemt) en inruimen (wie de bestelling inruimt). Hierbij speelt het vertrouwen in Logistiek een rol. Dit is minder gunstig voor standaardisatie en duidelijkheid. Voor wat betreft klantvriendelijkheid/ flexibiliteit kan dit ook als positief punt gezien worden.

⇒ Afdeling Inkoop & Logistiek moet bepalen of men huidige situatie wil handhaven.

• Op een aantal afdeling en is er een probleem met de servicegraad van medische artikelen (van het ene artikel teveel aangevuld, van het andere te weinig). Mogelijke oorzaken hiervoor zouden kunnen zijn:

• Medische artikelen kennen een grillig bestelpatroon. De vraag is of de B,Q voorraadbeheerstrategie voldoet en of de timing en/ of verantwoordelijkheden juist liggen.

⇒ Nader onderzoek zou hier meer duidelijkheid in kunnen verschaffen.

• In de voorraadkasten is de barcode van het artikel vaak niet direct fysiek in de buurt van de voorraadlocatie van het artikel. Wellicht wordt hierdoor onbedoeld de verkeerde barcode gescand.

⇒ Per kast zou gekeken moeten worden of de barcode meer in de buurt van de artikellocatie gepositioneerd zou kunnen worden.

• Bij het opnemen van de bestelling wordt door logistiek niet de totale afdelingsvoorraad beschouwd, maar alleen dat wat in de voorraadkast ligt. Veel voorraad ligt echter ook in verbandkasten, die bij aanvullen ook leeg kunnen zijn, waardoor na aanvullen van die karren de kast direct na aanvullen weer leeg is.

⇒ De voorraad in de verbandkarren zou op een of andere manier ook meegenomen moeten worden bij opnemen van de voorraad.

• Het is niet duidelijk wie verantwoordelijk is voor het wijzigingen van de bestelparameters. Dit gebeurt soms door afdeling, soms door Logistiek (met name voor verlaging van of verwijdering uit voorraad).

⇒ Duidelijke afspraken maken, vastleggen en bekendmaken bij alle betrokkenen.

• Communicatie, m.n. met Inkoop, wordt door verschillende afnemers als slecht ervaren op de volgende punten:

• afspraken (aanvraag nieuw artikel, wijziging parameters) worden niet nagekomen, worden ook niet systematisch vastgelegd en afgehandeld/ opgevolgd, maar vaak mondeling doorgegeven en dan vergeten.

⇒ Een (administratief) systeem kan bij het vastleggen en opvolgen van afspraken ondersteunen.

• Als bestelling/ aan te vullen artikelen niet op voorraad is, dan wordt dit vaak niet gemeld zodat afdeling vaak onverwacht zonder zit en er mis gegrepen wordt.

⇒ Afspraak maken dat bij niet op voorraad dit aan de afdeling gemeld wordt, zodat eventuele acties genomen kunnen worden.

• De bijna “gesloten” voorraad werkt aardig goed De voorraad op de afdeling en is (nog) niet gesloten.

⇒ Er is een goede motivatie om de voorraad volledig gesloten te maken, indien hieraan behoefte is (b.v. voor het automatisch laten genereren van bestellingen).

• De drie alternatieve scenario’s bieden interessante mogelijkheden.

⇒ Het is aan te bevelen de uitgewerkte scenario’s goed te analyseren. De kwantitatieve gegevens bieden interessante mogelijkheden.



December 2006 26

10. BIJLAGEN

10.1 Tijden

In onderstaand overzicht is, per (soort) afnemer van de afdeling Inkoop & Logistiek en soort goederenstroom, de invulling van de logistieke activiteiten weergegeven bij die afnemer en de tijd die deze activiteiten kosten. Daar waar in de eerste tabellen (activiteiten bij de afnemers) afdeling Inkoop & Logistiek genoemd staat, zal de tijd die dit kost afgeleid kunnen worden uit de tabellen distributie en goederenontvangst.

Soort artikel

Bestellen Tijd Inruimen Tijd Voorraad-beheer (afdelings-voorraad)

Tijd

OK

Bulk Afdeling Inkoop & Logistiek (2x/ week)

Af te lei-den

Afdeling Inkoop & Logistiek (2x/ week)

Af te lei-den

Afdeling Inkoop & Logistiek OK

Af te lei-den 15 min/ week

Specials OK (en Afdeling Inkoop & Logistiek) (dagelijks)

15 min/ week

OK nihil Nvt

Prothesen OK o.b.v. lijst (1-2x/ week, na knie-/heup-operaties)

15 min/ week

OK nihil Nvt

IC

MA Afdeling Inkoop & Logistiek

Af te lei-den

Afdeling Inkoop & Logistiek

Af te lei-den

nvt

SEH

Bulk SEH bestelt zelf Afdeling Inkoop & Logistiek scant (3x/ week)

Nihil Af te lei-den

SEH (3x/ week)

1,5 uur/ week

Afdeling Inkoop & Logistiek SEH




December 2006 27

Soort artikel

Bestellen Tijd Inruimen Tijd Voorraad-beheer (afdelings-voorraad)

Tijd

In onderstaand overzicht is de invulling van de logistieke activiteiten binnen de afdeling Inkoop & Logistiek weergegeven. Distributie:

Soort artikel

Opnemen Tijd Picken Tijd Transport en inruimen

Tijd Voorraad-beheer (afdeling )

Tijd

Medisch en niet-medisch

Verpleeg: 3/w steriel en infuus, 1/w onsteriel, IC: 3/w steriel, 2/w onsteriel; OK: 3/w steriel en infuus, 1/w onsteriel; SEH: 3/w steriel en infuus, 1/w onsteriel Overige poli/ functie: 1/w tot 3/w

1 FTE (3-4 pers. per dag)

Logistiek Afdeling Inkoop & Logistiek (2x/ week controle)

1,5 FTE (3-4 personen per dag) 8 uur/ week

Alles door logistiek gebracht en vaak ook ingeruimd, inclusief een restloop aan einde dag (medewer-ker loopt ongeveer 10 km per dag!)

1,5 FTE Intern (3-4 pers. per dag); 1 FTE extern (1-2 pers. per dag)

Inkoop en logistiek

30 min/ week 2 uur/ week

Verpleegafdeling en en functie/ poli’s

Goederen – voorraad (ex wond-verzorging)


Af te lei-den


Af te lei-den

Afdeling Inkoop & Logistiek Afdeling


Wondver-zorging – voorraad (alleen B2)

Wond-verpleeg-kundige (1x/ week)

15 min/ week

Wond-verpleeg-kundige

15 min/ week

Wond-verpleeg-kundige

15 min/ week

Externe afnemer

MA afleveren bij bewoners

Locatie bij ZIEKENHUIS X

45 min/week

Dozen op hun plaats zetten

nihil nvt nvt



December 2006 28

Goederenontvangst:

Soort artikel

Bestellen Tijd Ontvangst en inruimen

Tijd Voorraad-beheer

Tijd

Medisch Inkoop na automa-tisch bestel-signaal

8 uur/ week

Niet-medisch

Inkoop na automa-tisch bestel-signaal

4 uur/ week

Goederen-ontvangst

1,6 FTE

Aanpassen parameters (incl. coördine-rende activiteiten)

0,4 FTE



December 2006 29

11. DEEL 2: OPSCHALING

Opschalingmodel CO2-Reductie Programma

In opdracht van

Datum: December 2006 Auteur: M.A.J. Munsters Co auteurs: Prof.dr.ir. J. Ashayeri Drs. P.C.J.M. van Oirschot Versie: Eindrapport



December 2006 30

12. MANAGEMENT SAMENVATTING

In het afgelopen jaar zijn enkele ziekenhuizen onafhankelijk van elkaar doorgelicht op de individuele besparingsmogelijkheden met als belangrijkste aandachtspunt de logistieke besparing. Omdat uit deze onderzoeken bleek dat er significante besparingen mogelijk zijn op dit gebied, is het interessant om de nationale besparingsmogelijkheid te schatten. Het doel van dit project is dan ook een inschatting te maken van de besparingsmogelijkheden in de zorglogistiek op nationaal niveau.

Om een inschatting te maken van de nationaal te bereiken besparingsmogelijkheid, is een opschalingmodel ontwikkeld dat is toegepast en geanalyseerd.



December 2006 31

13. INLEIDING

Het projectplan zoals beschreven is in dit rapport is onderdeel van het CO2-reductie programma. Het onderzoek is gedaan in opdracht van HealthCare Logistics & Services (HCLS), een werkmaatschappij van Brocacef Holding NV. HCLS combineert de logistieke mogelijkheden binnen de holding met specifieke logistieke kennis uit de gezondheidszorg. Daarbij wordt waar mogelijk gebruik gemaakt van aanwezige infrastructuur. In de zorgsector is er relatief weinig budget beschikbaar voor de processen goedereninkoop en goederenlogistiek. Slechts 6 tot 8 procent van het totale budget van € 13,5 miljard voor alle Nederlandse ziekenhuizen wordt aan deze twee processen besteed. Dit is een van de redenen waarom veel zorginstanties weinig aandacht besteden aan het zo efficiënt mogelijk maken van hun goederenlogistiek. Een andere reden is het feit dat de goederenlogistiek uiteindelijk niet de core business van ziekenhuizen is. In het afgelopen jaar zijn in opdracht van HCLS een aantal ziekenhuizen doorgelicht met behulp van logistieke scans om zo inzicht te krijgen in het besparingspotentieel voor ziekenhuizen op logistiek gebied. De logistieke scan geeft inzicht in de huidige logistieke situatie van een ziekenhuis en identificeert welke kostenbesparingen er mogelijk zouden kunnen zijn. Ook onderzoekt de scan of het uitbesteden van de goederenlogistiek van ingekochte goederen aan HCLS een significante besparing op zou kunnen leveren, in zowel kilometers als kosten. Dit rapport onderzoekt het besparingspotentieel niet per instelling zoals de logistieke scans gedaan hebben, maar geeft een indicatie welke besparingen er op nationaal niveau te behalen zijn, wanneer de goederenlogistiek in de zorgsector uitbesteed zou worden aan een externe partij. Om het besparingspotentieel in te kunnen schatten is een opschalingmodel ontwikkeld. Met dit opschalingmodel kan in het kader van het CO2-reductieprogramma van de Nederlandse overheid het aantal kilometers voor de goederenlogistiek dat bespaard kan worden op nationaal niveau geschat worden. Het onderzoek is als volgt opgebouwd. Eerst wordt de doelstelling en de scope besproken. Daarna is bepaald welke gegevens er nodig zijn om het model te ontwikkelen. Vervolgens is het model daadwerkelijk opgesteld. Dit model is achtereenvolgens toegepast en geanalyseerd. Tenslotte worden de resultaten besproken.



December 2006 32

14. ALGEMEEN

14.1 Doelstelling

Er zijn dit jaar een aantal ziekenhuizen doorgelicht op besparingsmogelijkheden met als belangrijkste aandachtspunt de logistieke besparing. Omdat uit deze onderzoeken bleek dat er significante besparingen mogelijk zijn op logistiek gebied, is het interessant om de nationale besparingsmogelijkheid in te schatten. Het doel van dit project is dan ook een inschatting te maken van de besparingsmogelijkheden in de zorglogistiek op nationaal niveau. Tevens is gekeken naar de besparingsmogelijkheid wat betreft het aantal kilometers dat gereden moet worden voor de goederenlogistiek in de zorgsector.

14.2 Scope

Op dit moment hebben al zes ziekenhuizen in Nederland meegewerkt aan dit onderzoek door de logistieke scan te laten toepassen. De ziekenhuizen die geparticipeerd hebben variëren in grootte en doelstelling. Ten eerste hebben twee algemene ziekenhuizen met ca. 300 bedden meegewerkt. Daarnaast twee grote top klinische fusieziekenhuizen met meerdere locaties en tenslotte twee categorale ziekenhuizen. De gegevens van deze ziekenhuizen zijn gebruikt bij de ontwikkeling van het opschalingmodel. Vervolgens is het model toegepast op alle ziekenhuizen in Nederland. Het betreft 96 zorginstellingen met in totaal 138 ziekenhuislocaties.

14.3 Plan van aanpak

Om een opschalingmodel te kunnen ontwikkelen, zijn eerst de kenmerken van een ziekenhuis die invloed hebben op het opschalen naar nationaal niveau bepaald, de Key Measures for Upscaling. Nadat deze kenmerken waren achterhaald, is begonnen met het ontwikkelen van het regressiemodel dat gebruikt gaat worden voor het opschalingmodel. De gegevens van vier, al afgeronde logistieke scans zijn gebruikt om het regressiemodel te ontwikkelen. Het regressiemodel bepaalt de gewichten van de Key Measures for Upscaling voor het opschalingmodel. Het opschalingmodel geeft een onder- en een bovenschatting van de besparingsmogelijkheden op nationaal niveau. Ook geeft het model een puntschatting van de totale besparingsmogelijkheden van de ziekenhuizen op logistiek gebied en ritkilometers.



December 2006 33

15. DATA

15.1 Inleiding

Zoals vermeld in het vorige hoofdstuk zijn, om een opschalingmodel te kunnen ontwikkelen, eerst de kenmerken van een ziekenhuis die invloed zullen hebben op het opschalen naar nationaal niveau bepaald. Dit zijn de Key Measures for Upscaling (KMU’s), en zij bepalen de identiteit van een ziekenhuis. Na het opstellen van een lijst van mogelijk significante karakteristieken, is deze lijst gevalideerd door, ten eerste de personen die dit onderzoek geïnitieerd hebben, en ten tweede een onafhankelijke partij die in eerste instantie niet ingelicht was over het doel van dit project. Na deze validatie zijn de kwantitatieve gegevens van de KMU’s verzameld voor alle ziekenhuizen in Nederland. Een lijst van alle ziekenhuisinstellingen in Nederland met het aantal locaties staat in Bijlage A. Vervolgens zijn de onderlinge relaties tussen deze KMU’s geanalyseerd.

15.2 Benodigde gegevens

De data voor de KMU’s zijn uit openbare bronnen verzameld zoals jaarverslagen en websites. Een overzicht van de gevalideerde Key Measures for Upscaling:

• Adherentie. De adherentie, ofwel verzorgingsgebied, van een ziekenhuis is het aantal inwoners in de regio rond het ziekenhuis waaraan het ziekenhuis zorg biedt.

• Aantal bedden. Het aantal erkende bedden van een ziekenhuis geeft een indicatie van de grootte van een ziekenhuis. Het betreft hier het totale aantal klinische bedden.

• Aantal medewerkers in fulltime-equivalent, oftewel fulltime employees (fte). In tegenstelling tot het totale aantal medewerkers geeft het aantal fte medewerkers duidelijk de personeelssterkte weer. Daarom is gekozen voor deze indicatie voor de werkeenheden van een ziekenhuis.

• Som der bedrijfsopbrengsten. Dit is het vastgestelde budget voor een jaar.

• Aantal opnamen. Het aantal opnamen geeft het jaarlijkse aantal ongewogen opnamen van een ziekenhuis weer. Een opname wordt als zodanig geteld als het een aanvang betreft van één of meer verpleegdagen.

• Aantal verpleegdagen. Het aantal verpleegdagen vermeldt het totale aantal kalenderdagen, die deel uitmaken van de periode vanaf opname tot en met ontslag in een ziekenhuis. Hierbij worden zowel de dag van opname als de dag van ontslag meegeteld.

• Gemiddelde verpleegduur. De gemiddelde verpleegduur geeft het gemiddelde aantal dagen aan dat een patiënt opgenomen is in een instelling.

• Gemiddelde bedbezetting. De gemiddelde bedbezetting is gebaseerd op het aantal bezette klinische bedden.

• Aantal dagverplegingen. Dagverpleging wordt als zodanig geteld als het een vorm van verpleging is die begint en eindigt op dezelfde dag en minimaal twee uur en maximaal 24 uur duurt.

• Aantal eerste polikliniekbezoeken. Het aantal eerste polikliniekbezoeken telt het aantal eerste bezoeken aan de polikliniek.

• Totaal aantal polikliniekbezoeken. Het totale aantal polikliniekbezoeken bestaat uit het aantal eerste polikliniekbezoeken en het aantal herhalingsbezoeken.



December 2006 34

• Aantal ziekenhuislocaties. Er hebben de afgelopen jaren veel fusies tussen ziekenhuizen plaatsgevonden. Daarom is deze karakteristiek toegevoegd aan de lijst van kengetallen. Het betreft hier echter alleen maar het aantal ziekenhuislocaties. Andere zorginstellingen zoals bijvoorbeeld verpleeghuizen zijn niet inbegrepen.

• Aantal medisch specialisten. Deze KMU geeft het aantal medisch specialisten weer dat werkzaam is in een ziekenhuis.

Bovenstaande gegevens zijn grotendeels verkregen uit de jaarverslagen van de betreffende zorginstellingen, en dan specifiek uit de productiecijfers van het verslagjaar 2005. Al deze data is dan ook op jaarbasis. Ook hebben veel zorginstellingen duidelijke internetsites waarop relevante informatie te vinden is. KMU’s die in het algemeen wat moeilijker te achterhalen zijn, zijn de adherentie, het aantal medewerkers in fte en de gemiddelde bedbezetting. Deze karakteristieken zijn in veel gevallen wel op te sporen via een algemene site zoals vermeld in hoofdstuk 18 (Referentielijst). In Bijlage B zijn de kwantitatieve gegevens van de Key Measures for Upscaling voor alle ziekenhuizen in Nederland te zien. In onderstaande tabel staan de gemiddelde waardes van de onderzochte KMU’s voor alle ziekenhuizen.

Adherentie Aantal bedden

Medewerkers (fte)

Som der bedrijfsopbr.

Opnamen Verpleegdagen

Gemiddelde 173.454 557 1742 141 mln. 17.235 116.659

Gem. verpleegduur

Gemiddelde bedbezetting

Dag verpleging

Eerste polikliniek

Totaal polikliniek

Medisch specialisten

Gemiddelde 6,6 71,9 14.257 98.051 256.263 128

Tabel 15.2: Gemiddelde waardes Key Measures for Upscaling.



December 2006 35

Adherentie

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

450000

1 6

11

16

21

26

31

36

41

46

51

56

61

66

71

76

81

86

91

96

15.3 Analyse gegevens

15.3.1 Algemeen Voordat de samenhang van de KMU’s onderzocht gaat worden, volgt eerst een aantal algemene opmerkingen en observaties over de gevonden data van de Key Measures for Upscaling.

• De gemiddelde adherentie van een ziekenhuis op basis van de officiële CTG cijfers bedraagt 173.454. Het is wel opvallend dat de som van deze getallen volgens de opgave zoals vermeld op de websites van de afzonderlijke ziekenhuizen bijna het dubbele is van het totale aantal inwoners van Nederland, namelijk ruim 31 miljoen mensen. Dit wordt voor een groot deel veroorzaakt door de opgave van enkele academische en topklinische ziekenhuizen.

Figuur 15.3: Grafiek adherentiegebieden Nederlandse ziekenhuizen.

• Een andere observatie is dat de capaciteit van ziekenhuizen in Nederland niet ten volle benut wordt. Het gemiddelde van alle ziekenhuizen betreft een bedbezetting per ziekenhuis van 71,9%. De veronderstelling is dat dit o.a. wordt veroorzaakt door de toename van dagbehandelingen en nieuwe behandelmethoden.

• In verschillende jaarverslagen is een trend in de kengetallen op te merken. Zo is over de jaren heen bijvoorbeeld een duidelijke afname van de gemiddelde verpleegduur te zien. Bovendien is er een groei te bespeuren in de overige productiecijfers; het aantal opnames, verpleegdagen en polikliniekbezoeken vertonen allemaal een stijging.

15.3.2 Samenhang Het is vanzelfsprekend dat enkele KMU’s elkaar onderling beïnvloeden en dus een samenhang vertonen. Daarom is het interessant om de onderliggende verbanden tussen de Key Measures for Upscaling te onderzoeken. Het is intuïtief duidelijk dat bijvoorbeeld het aantal benodigde fte aan medewerkers onder andere afhankelijk is van het aantal bedden dat een ziekenhuis heeft. Maar ook de gemiddelde bedbezetting beïnvloedt het aantal fte aan medewerkers. Het betreffende ziekenhuis kan nog zoveel beddencapaciteit hebben, als deze capaciteit slechts voor een klein deel benut wordt, zal dat invloed hebben op het aantal benodigde medewerkers. Zo zijn er vele directe en indirecte verbanden aan te wijzen tussen de KMU’s.



December 2006 36

Enkele correlaties tussen KMU’s zijn nader onderzocht. De onderlinge relaties tussen de Key Measures for Upscaling zijn bepaald aan de hand van een kwantitatieve methode, een regressiemodel. Het grote voordeel van een regressiemethode is dat het de exacte invloed meet die verschillende KMU’s op elkaar uitoefenen. Deze methode geeft nauwkeurige kwantitatieve informatie over de relaties tussen KMU’s. Enkele relaties tussen de Key Measures for Upscaling zijn getoetst. Hierbij zijn alle KMU’s meegenomen behalve de KMU die het aantal ziekenhuislocaties weergeeft.

• Ten eerste het effect van de KMU’s op de parameter “Bedden”. Uit deze regressie blijkt dat het aantal verpleegdagen en het aantal eerste polikliniekbezoeken in een ziekenhuis de meest significante KMU’s zijn. Daarnaast lijkt ook het aantal medisch specialisten een significante invloed op het aantal bedden te hebben. Het model heeft relevantie, aangezien het een R

2-

waarde heeft van 0.975. De R2-waarde kan variëren tussen nul en één, maar hoe dichter de

waarde bij één ligt, hoe beter het model de werkelijkheid benadert.

Om duidelijk de invloed van de significante variabelen op de te verklaren KMU, het aantal bedden, vast te stellen, zijn in het volgende model de duidelijk niet significante KMU’s weggelaten. Dat geeft de volgende resultaten. Alle significante KMU’s dragen positief bij aan het totale aantal bedden. Het is opvallend dat het aantal specialisten in een ziekenhuis het grootste effect heeft op het aantal bedden. De fit van het model is 0.9746. Deze waarde is iets lager dan die in het vorige model maar dat kan verklaard worden door het verminderde aantal variabelen dat meegenomen is. De R

2-waarde geeft wederom aan dat het model dicht bij de

realiteit ligt.

• Ten tweede is een regressiemodel gebruikt om de invloed van de KMU’s op het aantal fte medewerkers te toetsen. De resultaten van deze regressie laten zien dat met name de som der opbrengsten van een ziekenhuis een behoorlijke significantie heeft. Daarnaast spelen ook het aantal verpleegdagen en het aantal eerste polikliniekbezoeken een belangrijke rol. De regressie laat ook zien dat met name de adherentie, het aantal opnames en de gemiddelde bedbezetting vrijwel geen significantie hebben. Dit regressiemodel heeft een R

2-waarde van

0.95 en lijkt de realiteit dus behoorlijk goed te benaderen.

Opvallend is het feit dat de gemiddelde verpleegduur, de bedbezetting en de dagverpleging een negatieve invloed lijken te hebben op het aantal fte. De negatieve invloed van de verpleegduur zou verklaard kunnen worden uit het feit dat hoe langer een opname duurt, hoe minder contact met het personeel vereist is. Bijvoorbeeld, in de eerste paar dagen van de opname ondergaat de patiënt onderzoeken of behandeling, terwijl de patiënt na een paar dagen slechts verzorging nodig heeft. Dat zou betekenen dat hoe langer een opname duurt, hoe minder fte medewerkers er benodigd zijn. Voor de gemiddelde bedbezetting kan in principe dezelfde verklaring gebruikt worden als in bovenstaande relatie. Hoe hoger het aantal bezette bedden is, hoe minder fte medewerkers er in verhouding nodig zijn om aan alle patiënten de vereiste zorg te bieden. Tenslotte de negatieve relatie tussen dagverpleging en het fte aan medewerkers. Deze samenhang kan verklaard worden uit het feit dat dagverpleging veelal bestaat uit veel voorkomende behandelingen waardoor dit proces vrij efficiënt is. Daardoor zouden er minder fte medewerkers benodigd kunnen zijn.

• Tenslotte is gekeken naar de invloed van de KMU’s op de som der opbrengsten, het budget. De meest significante KMU’s in dit model zijn het aantal fte aan medewerkers en het aantal verpleegdagen. Daarnaast lijkt ook de gemiddelde bedbezetting een redelijke significantie te hebben. Dit kengetal heeft een kleine, maar negatieve, invloed op de som der opbrengsten, zoals ook te zien is in figuur 15.3.2.



December 2006 37

Figuur 15.3.2: Relatie tussen de gemiddelde bedbezetting en som der opbrengsten.

Het hoeft dus niet noodzakelijk zo te zijn dat hoe meer bedden er gemiddeld bezet zijn, hoe meer opbrengsten er worden gegenereerd. Zelfs het tegendeel is waar. Een hogere bedbezetting laat minder ruimte over voor bijvoorbeeld dagverpleging. Daardoor daalt het aantal dagverplegingen, wat een efficiënt proces is. Hoe minder efficiënte processen (en dus in verhouding meer niet efficiënte processen), des te lager de som der opbrengsten. Het model heeft overigens een relevantie van 0.94.

0

100

200

300

400

500

600

700

800

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Bedbezetting (%)

So

m d

er

op

bre

ng

ste

n (

mln

)



December 2006 38

16. MODEL

16.1 Inleiding

Om een inschatting te kunnen maken van de mogelijke logistieke besparingen op nationaal niveau is, aan de hand van een regressiemodel, een opschalingmodel ontwikkeld.

16.2 Opschalingmodel

Een regressie stelt de daadwerkelijke invloed van de KMU’s op de logistieke besparing vast aan de hand van de resultaten van de vier afgeronde logistieke scans. Deze gewichten zijn gebruikt in het opschalingmodel. Met behulp van het opschalingmodel kan dan zowel een schatting van de mogelijke logistieke besparing op landelijk niveau bepaald worden als ook een onder- en bovengrens van deze waarde. Na het ontwikkelen van het opschalingmodel, is het gevalideerd door het te toetsen met bestaande informatie. Het regressiemodel is gebruikt om de invloed van de KMU’s op bijvoorbeeld het aantal bedden te bepalen. Aan de hand van de gewichten van deze regressie kan met behulp van de som van elke individuele KMU het aantal bedden op nationaal niveau berekend worden. Het toewijzen van de sommen van de KMU’s aan de daartoe bestemde gewichten, bepaald in het regressiemodel, levert het daadwerkelijke aantal bedden in Nederland op. Het model geeft dus juiste resultaten en kan ingezet worden om een schatting te berekenen van de logistieke besparing op nationaal niveau in de zorgsector. Echter, omdat het opschalingmodel is opgesteld aan de hand van een klein aantal ziekenhuizen, is de variantie van de intervalschatting van de nationale besparingsmogelijkheid in eerste instantie relatief hoog. In de nabije toekomst zullen meer onderzoeken afgerond worden waardoor de gewichten in het opschalingmodel gebaseerd kunnen worden op meer feitelijke data. Indien nodig kunnen de gewichten in het opschalingmodel dan aangepast worden. Dit heeft als gevolg dat de waarde van het opschalingmodel zal oplopen totdat het een redelijk accurate interval schatting kan geven van de nationale logistieke besparingsmogelijkheid in de zorgsector.

16.3 Resultaten

Om de nationale besparingsmogelijkheden te kunnen berekenen zijn middels Key Measures for Upscaling (KMU’s)de gegevens opgeschaald naar landelijk niveau. Het betreft de volgende KMU’s:

• Adherentie

• Aantal erkende bedden

• Aantal medewerkers

• Som der bedrijfsopbrengsten (budget)

• Aantal opnamen

• Aantal verpleegdagen

• Gemiddelde verpleegduur

• Gemiddelde bedbezetting

• Aantal dagverpleging

• Aantal eerste polikliniekbezoeken

• Totaal aantal polikliniekbezoeken

• Aantal ziekenhuislocaties

• Aantal medisch specialisten



December 2006 39

Voor wat betreft het aantal ritkilometers, gemiddelde voorraad en procestijden is op basis van dit onderzoek berekend dat de volgende besparingen voor ziekenhuizen gerealiseerd kunnen worden bij volledige uitbesteding van hun goederenlogistiek:

Besparing


Een besparing van 10.500.000 ritkilometers levert bij een dieselverbruik van 1:10 maal de omrekenfactor 2,6 kg CO2-gas per liter een CO2-reductie van ruim 2,7 kiloton op. Bij 96 ziekenhuisorganisaties en vijf landelijke distributiecentra betekent dit een gemiddelde reductie van 28,5 ton CO2-uitstoot per ziekenhuis.

17. CONCLUSIE EN AANBEVELING

17.1 Conclusie

Na de uitvoering van enkele logistieke scans bij diverse ziekenhuizen in Nederland is gebleken dat het uitbesteden van logistieke activiteiten aan een externe partij positieve perspectieven biedt. Zowel op financieel economisch terrein als voor de reductie van transportactiviteiten en daarmee CO2-reductie. Omdat het interessant is te weten wat de resultaten op nationaal niveau kunnen zijn, is een opschalingmodel ontwikkeld. Dit opschalingmodel voert een regressie uit aan de hand van enkele kenmerken die de identiteit van een ziekenhuis bepalen, de Key Measures for Upscaling. Uiteindelijk geeft het opschalingmodel een onder- en bovengrens en een schatting van de kilometerreductie die mogelijk is op nationaal niveau.

17.2 Aanbeveling

Aangezien het opschalingmodel slechts ontwikkeld is aan de hand van de resultaten van een klein aantal ziekenhuizen geeft het nog geen nauwkeurige schatting. Daarom wordt aanbevolen om meer logistieke scans uit te voeren en toe te voegen. Hoe meer logistieke scans hoe nauwkeuriger de indicatie van de besparingen op landelijk niveau. Een andere aanbeveling is om de besparing per ziekenhuis te toetsen door de uitbesteding van de goederenlogistiek daadwerkelijk te realiseren. Dan kan er immers beoordeeld worden of de gesimuleerde besparingen gelijk zullen zijn aan de gerealiseerde besparingen.



December 2006 40

18. REFERENTIELIJST

[1] www.jaarverslagenzorg.nl [2] www.ziekenhuizentransparant.nl [3] www.ziekenhuis.nl [4] www.ctg-zaio.nl [5] www.prismant.nl

[6] www.goederenlogistiekzorg.nl [7] Websites van de ziekenhuizen [8] Genugten, B.B. van der, 2004. Syllabus Regressie-Analyse.



December 2006 41

19. BIJLAGEN

19.1 Bijlage A

Nr. Plaats Ziekenhuisorganisatie Aantal Nr. Plaats Ziekenhuisorganisatie Aantal

locaties locaties

1 Alkmaar MCA 1 50 Helmond Elkerliek 1

2 Almelo Ziekenhuisgroep Twente 2 51 Hilversum Tergooi Ziekenhuizen 2

3 Almere Flevo Zhs 1 52 Hoogeveen Bethesda 1

4 Amersfoort Meander Medisch Centrum 3 53 Hoorn Westfries Gasthuis 1

5 Amstelveen Zhs Amstelland 1 54 Leeuwarden MCL 2

6 Amsterdam AMC 1 55 Leiden LUMC 1

7 Amsterdam Lucas Andreas Zhs 1 56 Leiden Diakonessenhuis 1

8 Amsterdam NKI-AvL 1 57 Leiderdorp Rijnland Zhs 2

9 Amsterdam Bovenij 1 58 Lelystad IJsselmeer Ziekenhuizen 2

10 Amsterdam OLVG 1 59 Maastricht AZM 1

11 Amsterdam Slotervaart 1 60 Meppel Diakonessenhuis 1

12 Amsterdam VU Medisch Centrum 1 61 Nieuwegein Antonius Mesos Groep 3

13 Apeldoorn Gelre Ziekenhuizen 3 62 Nijmegen UMC St. Radboud 1

14 Arnhem Alysis Zorggroep 3 63 Nijmegen CWZ 1

15 Assen Wilhelmina 1 64 Nijmegen Maartenskliniek 1

16 Bergen/Zoom Lievensberg 1 65 Oss Zhs Bernhoven 2

17 Beverwijk Rode Kruis 1 66 Purmerend Waterland 1

18 Boxmeer Maas Zhs 1 67 Roermond Laurentius 1

19 Breda Amphia Zhs Baronie 4 68 Roosendaal Fransiscus 1

20 Capelle IJsselland 1 69 Rotterdam Erasmus Medisch Centrum 3

21 Delft Reinier de Graaf/SSDZ 2 70 Rotterdam MC Rijnmond Zuid 2

22 Delfzijl Delfzicht 1 71 Rotterdam Fransiscus 1

23 Den Bosch Jeroen Bosch Zhs 3 72 Rotterdam Haven Zhs 1

24 Den Haag Bronovo 1 73 Rotterdam Ikazia 1

25 Den Haag MC Haaglanden 2 74 Rotterdam Oog Zhs 1

26 Den Haag Haga Zhs 2 75 Schiedam Vlietland Zhs 2

27 Den Helder Gemini 1 76 Sittard Orbis-Maasland 1

28 Deventer Deventer Zhs 2 77 Sneek Antonius Zhs 1

29 Dirksland Weel-Bethesda 1 78 Spijkenisse Ruw v. Putten 1

30 Doetinchem Slingeland 1 79 Stadskanaal Refaja 1

31 Dokkum Sionsberg 1 80 Terneuzen Zhs Zeeuws-Vlaanderen 1

32 Dordrecht Alb. Schweitzer Zhs 4 81 Tiel Rivierenland 1

33 Drachten Nij Smellinghe 1 82 Tilburg Elisabeth Zhs 1

34 Ede Gelderese Vallei 1 83 Tilburg Tweesteden Zhs 2

35 Eindhoven Catharina 1 84 Utrecht UMC 2

36 Emmen Scheper 1 85 Utrecht Centr. Militait Hospitaal 1

37 Enschede Medisch Spectrum Twente 2 86 Utrecht Diaknoessenhuis 2

38 Geldrop Anna Zhs 1 87 Veldhoven Maxima Medisch Centrum 2

39 Goed Oosterschelde 1 88 Venlo Viecuri Medisch Centrum 2

40 Gorinchem Beatrix 1 89 Vlissingen Zhs Walcheren 1

41 Gouda Groene Hart 2 90 Weert Jans Gasthuis 1

42 Groningen UMCG 1 91 Winschoten Lucas Zhs 1

43 Groningen Martini 2 92 Winterswijk Beatrix 1

44 Haarlem Kennemer Gasthuis 2 93 Woerden Zuwe Hofpoort Zhs 1

45 Hoofddorp Spaarne 1 94 Zaandam Zaans Medisch Centrum 1

46 Hardenberg Röpcke Zweers Zhs 1 95 Zoetermeer Lange Land 1

47 Harderwijk Jansdal 1 96 Zwolle Isala Klinieken 2

48 Heerenveen Tjongerschans 1

49 Heerlen Atrium 3 Totaal 138

Tabel 19.1: Overzicht ziekenhuisorganisaties in Nederland.



December 2006 42

19.2 Bijlage B

Ziekenhuis Aantal locaties Adherentie Aantal (fte) Aantal Som der bedrijfs- Aantal Aantal Gemiddelde

organisaties locaties bedden medewerkers opbr. * 1mln. opnamen verpl.dgn. verpleegduur

MCA 1 284.092 913 2289 196,5 28239 187660 6,6

Ziekenhuisgroep Twente 2 284.449 1045 3439 189 22333 206774 6,45

Flevo Zhs 1 115.137 226 1311 75,3 13813 73619 5,3

Meander Medisch Centrum 3 281.702 982 3204 174 27501 156364 5,7

Zhs Amstelland 1 83.872 255 718 46,2 8500 53000 6,3

AMC 1 350.000 1002 5557 565 25514 212839 8,3

Lucas Andreas Zhs 1 158.787 551 1648 138,5 17754 117677 6,6

NKI-AvL 1 108.000 180 1516 125,3 6218 41565 7

Bovenij 1 105.064 313 699 56 10485 60410 5,9

OLVG 1 196.091 525 2152 213,6 20000 128311 6,7

Slotervaart 1 120.616 310 1327 75 13181 86069 6,5

VU Medisch Centrum 1 400.000 713 4854 433 19510 152314 7,8

Gelre Ziekenhuizen 3 262.449 985 2150 178 24507 178029 5,8

Alysis Zorggroep 3 341.774 1009 2513 207,6 38013 257294 6,8

Wilhelmina 1 85.847 340 810 66,3 12295 74222 6

Lievensberg 1 100.119 367 902 68,4 10602 71587 6,5

Rode Kruis 1 113.448 375 970 69 13190 91700 7

Maas Zhs 1 79.038 214 526 42,5 8918 45203 5

Amphia Zhs Baronie 4 336.905 1368 3489 274 40958 281905 6,5

IJsselland 1 132.502 390 989 79 14369 112887 7,6

Reinier de Graaf/SSDZ 2 226.680 881 2017 146 21571 131728 6,1

Delfzicht 1 54.368 186 437 59,6 6902 43027 6,2

Jeroen Bosch Zhs 3 306.347 1120 2783 226 31831 208000 6,5

Bronovo 1 99.661 415 898 78,4 12074 70671 8,6

MC Haaglanden 2 210.308 785 1801 171 22505 150417 6,7

Haga Zhs 2 259.248 930 2645 232 26880 202155 7,5

Gemini 1 89.472 310 645 51,7 10193 61570 6

Deventer Zhs 2 156.303 529 1519 116,9 17551 106906 6,1

Weel-Bethesda 1 53.911 140 422 33,5 6187 36270 6,5

Slingeland 1 130.804 448 1218 89 14851 100464 6,8

Sionsberg 1 37.741 138 310 49 4386 27591 6,5

Alb. Schweitzer Zhs 4 282.345 1085 2591 184,5 28096 183572 6,5

Nij Smellinghe 1 103.492 339 725 65,4 11806 78844 7

Gelderese Vallei 1 219.700 503 1442 114,5 20631 139309 6,8

Catharina 1 204.721 696 2208 213 25055 159646 6,4

Scheper 1 119.657 381 1164 84,8 14089 102811 4,8

Medisch Spectrum Twente 2 263.100 1258 2638 200 27312 204148 7,5

Anna Zhs 1 113.203 423 1169 85,3 11674 67379 5,8

Oosterschelde 1 113.425 364 882 67,4 12042 68656 7

Beatrix 1 117.901 323 806 57 12294 79850 5,9

Groene Hart 2 176.512 619 1403 111 16193 112838 7

UMCG 1 400.000 1339 6227 443 31458 267585 10,1

Martini 2 262.482 620 1877 127 24503 165111 6,7

Kennemer Gasthuis 2 . 184.318 852 1755 250 19000 200000 10

Spaarne 1 167.704 450 1267 105 16893 112560 7

Röpcke Zweers Zhs 1 68.911 197 568 68,6 8224 51252 6

Jansdal 1 131.657 341 903 72,1 13425 81363 6,1

Tjongerschans 1 97.926 233 791 64,1 11178 68394 6

Atrium 3 274.495 1230 2485 39 28981 200409 7

Elkerliek 1 133.744 524 1160 88,5 14910 105457 7,1

Tergooi Ziekenhuizen 2 238.164 921 1141 90,8 13813 78438 5,7

Bethesda 1 64.297 242 589 54,9 8827 50050 5,7

Westfries Gasthuis 1 175.906 506 1307 118,4 16587 94003 5,7

MCL 2 235.797 914 2286 309 28646 197989 7

LUMC 1 400.000 309 5143 52,7 19022 143219 7,5

Diakonessenhuis 1 125.485 314 880 61,4 11730 67086 5,7

Rijnland Zhs 2 173.725 470 1250 100 15862 103551 6,5

IJsselmeer Ziekenhuizen 2 118.155 389 882 76,6 11101 64104 5,7

AZM 1 198.000 715 3631 369 24362 197639 8,1

Diakonessenhuis 1 85.238 330 856 103 12007 66252

Antonius Mesos Groep 3 225.806 1113 3278 266 36869 239484

UMC St. Radboud 1 350.000 953 6496 562 28416 228352

CWZ 1 237.366 653 2049 151 26292 175311 6,9

Maartenskliniek 1 150.000 284 904 89,2 4905 60043 12,3

Zhs Bernhoven 2 186.051 566 1380 98 19719 121451 6,2



December 2006 43

Waterland 1 101.511 347 836 73,2 12536 75372 6

Laurentius 1 111.667 384 1104 80,8 13035 84482 6,5

Fransiscus 1 132.485 472 969 78,6 14272 94091 6,6

Erasmus Medisch Centrum 3 400.000 1221 7688 743 35959 306096 8,5

MC Rijnmond Zuid 2 258.956 897 2157 192,5 25324 174186 6,9

Fransiscus 1 166.312 467 1631 128 19605 117302 6,3

Haven Zhs 1 68.269 260 540 39,9 6881 46799 6,8

Ikazia 1 118.064 359 845 65,7 13312 81144 6,7

Oog Zhs 1 150.000 100 261 23,6 756 2729 3

Vlietland Zhs 2 162.378 600 1319 106 16870 112071 7

Orbis-Maasland 1 172.600 667 1310 117 16811 108926 6,5

Antonius Zhs 1 105.520 304 803 66,3 12011 72295 6

Ruw v. Putten 1 101.269 288 714 50,1 10438 70661

Refaja 1 64.758 200 509 42,5 7792 49156 6,3

Zhs Zeeuws-Vlaanderen 1 105.600 421 839 65,8 11015 71004 6

Rivierenland 1 100.601 373 805 70,2 11553 65327 5,6

Elisabeth Zhs 1 211.370 673 2125 161,8 26345 6

Tweesteden Zhs 2 161.687 576 1426 120,1 17763 131934 7,1

UMC 2 350.000 1042 6805 660 28561 238421 8,4

Centr. Militait Hospitaal 1 12.231 73 274 15,3 1386 6002

Diakonessenhuis 2 152.510 627 1614 127,8 22156 136598 6,2

Maxima Medisch Centrum 2 248.068 836 2287 180,1 24326 170127 6,9

Viecuri Medisch Centrum 2 189.674 569 1838 138,9 21303 132306 6,2

Zhs Walcheren 1 103.419 369 830 64,5 10362 68109 6,6

Jans Gasthuis 1 83.120 297 506 53,2 9435 59972 6,4

Lucas Zhs 1 61.955 240 427 39,4 7817 46981 6

Beatrix 1 87.747 314 717 55,8 9024 58693 6,5

Zuwe Hofpoort Zhs 1 87.856 262 665 50,2 8748 48896 5,6

Zaans Medisch Centrum 1 118.834 456 1090 99,8 13094 85844 6,6

Lange Land 1 94.706 255 641 50,6 9417 60575 6,4

Isala Klinieken 2 404.363 1127 3743 317,6 39928 242169 6,1

Totaal 138 16.651.538 53.477 167.209 13.546 1.654.588 11.082.652 6,6

Tabel 19.2: Kengetallen ziekenhuizen Nederland.

Ziekenhuis Gemiddelde Dag Eerste Totaal Medisch

organisaties bedbezetting verpleging polikliniek polikliniek specialisten

MCA 59,2 18.046 148.698 195

Ziekenhuisgroep Twente 23.301 176.614 476.857 185

Flevo Zhs 9.328 90.337 261.897 97

Meander Medisch Centrum 26.867 160.056 423.230 190

Zhs Amstelland 65,7 8.100 56.000 130.000 53

AMC 28.599 93.831 348.859 330

Lucas Andreas Zhs 59,1 15.440 106.605 270.213 124

NKI-AvL 80 6.020 26.093 89.599 100

Bovenij 70 8.666 64.182 160.455 70

OLVG 66,9 14.300 133.900 298.677 140

Slotervaart 74 11.274 73.808 234.000 100

VU Medisch Centrum 59 17.380 110.447 281.516 720

Gelre Ziekenhuizen 76,1 24.507 169.120 271.718 143

Alysis Zorggroep 81,2 29.657 150.666 513.845 286

Wilhelmina 5.413 67.396 170.011 73

Lievensberg 60,8 6.540 64.872 162.067 85

Rode Kruis 73 10.270 81.594 201.522 49

Maas Zhs 4.759 47.525 103.150 61

Amphia Zhs Baronie 55,1 35.370 237.182 616.673 244

IJsselland 83,4 10.486 81.150 176.926 85

Reinier de Graaf/SSDZ 41 23.853 152.426 412.489 150

Delfzicht 63,4 4.892 41.725 97.736 40

Jeroen Bosch Zhs 74 24.983 208.962 553.962 240

Bronovo 77 10.911 76.740 186.763 85

MC Haaglanden 52,5 21.025 161.586 403.965

Haga Zhs 80,1 24.430 204.557 510.000 210

Gemini 86 8.208 51.765 129.412 70

Deventer Zhs 75 18.958 102.355 292.523 15

Weel-Bethesda 85 5.247 37.574 94.079 35

Slingeland 80,6 11.578 89.202 251.915 90

Sionsberg 57,2 2.842 24.538 58.891 55

Alb. Schweitzer Zhs 77,3 30.413 178.910 608.000 194

Nij Smellinghe 82,7 7.448 65.770 179.310 96



December 2006 44

Gelderese Vallei 87,6 19.790 129.303 320.888 129

Catharina 20.272 124.363 353.423 212

Scheper 83,4 11.190 77.180 208.326 100

Medisch Spectrum Twente 22.420 154.350 431.801 200

Anna Zhs 72,7 13.426 80.840 194.310 65

Oosterschelde 7.194 64.015 164.117 39

Beatrix 83 9.825 62.340 180.786 70

Groene Hart 82 12.434 102.114 258.659 126

UMCG 73 13.952 115.019 417.911 791

Martini 79,6 20.649 130.160 280.977 146

Kennemer Gasthuis 72 10.500 107.500 347.500 155

Spaarne 76,5 12.831 105.206 273.538 120

Röpcke Zweers Zhs 79,6 4.790 38.890 90.605 29

Jansdal 76,8 14.212 74.854 196 87

Tjongerschans 80,4 8.272 68.202 187.961 9

Atrium 83,3 27.936 168.364 442.501 200

Elkerliek 78 10.532 106.876 247.792 97

Tergooi Ziekenhuizen 76,7 8.208 79.279 171.840 85

Bethesda 62 9.281 44.773 105.097 58

Westfries Gasthuis 51 12.968 90.145 222.077 74

MCL 72,3 17.637 136.700 335.034 180

LUMC 11.464 77.765 298.259

Diakonessenhuis 61,7 9.893 55.133 132.335 70

Rijnland Zhs 68,7 14.389 105.778 266.818 108

IJsselmeer Ziekenhuizen 64 8.318 71.673 215.017 56

AZM 15.592 96.931 387.997

Diakonessenhuis 58,4 9.436 54.586 143.905 56

Antonius Mesos Groep 36.063 203.665 321

UMC St. Radboud 66 27.187 121.188 402.215 103

CWZ 82,8 19.756 130.321 325.774 160

Maartenskliniek 80 22.644 30.016 65.261 75

Zhs Bernhoven 76,5 13.761 115.590 299.559 70

Waterland 76,5 12.438 69.859 164.760 100

Laurentius 69,9 9.436 81.493 206.303 92

Fransiscus 84,8 11.480 84.130 225.977 99

Erasmus Medisch Centrum 23.406 157.573 504.663 617

MC Rijnmond Zuid 20.899 140.020 366.504 159

Fransiscus 84 12.995 101.204 181.459 110

Haven Zhs 49,3 4.702 43.174 103.043 37

Ikazia 86,6 10.292 75.279 193.289 87

Oog Zhs 13,2 11.232 62.008 203.441 35

Vlietland Zhs 87 8.680 85.866 308.058 98

Orbis-Maasland 86,7 17.951 120.637 325.719 84

Antonius Zhs 89,2 10.025 67.860 169.650 70

Ruw v. Putten 79,7 8.472 59.158 134.965 59

Refaja 67,3 8.500 44.476 101.340 50

Zhs Zeeuws-Vlaanderen 51,3 8.720 68.181 177.270 61

Rivierenland 77 7.578 62.737 111.340 85

Elisabeth Zhs 80,8 16.776 121.353 331.175 137

Tweesteden Zhs 72,4 15.017 120.044 346.920 133

UMC 15.305 130.189 333.858

Centr. Militait Hospitaal 2.156 18.000 39

Diaknoessenhuis 77,5 21.105 144.800 357.463 120

Maxima Medisch Centrum 75,7 21.535 164.700 421.641 180

Viecuri Medisch Centrum 62,5 12.755 138.911 342.943 133

Zhs Walcheren 54 7.277 61.547 159.198 73

Jans Gasthuis 83,4 7.074 55.165 149.171 70

Lucas Zhs 87,5 7.166 43.281 92.695 50

Beatrix 77,2 9.366 53.234 136.179 58

Zuwe Hofpoort Zhs 58,8 7.250 50.180 122.030 70

Zaans Medisch Centrum 53 19.387 84.043 200.165 91

Lange Land 77,1 7.778 61.765 161.784 60

Isala Klinieken 63,7 26.000 182.692 456.730

Totaal 71,9 1.368.686 9.412.864 23.832.472 11.658

Tabel 19.2.1: Kengetallen ziekenhuizen Nederland



December 2006 45

20. DEEL 3: TOEKOMSTVISIE

HET 4PL MODEL VOOR GOEDERENLOGISTIEK VAN DE INTRAMURALE ZORG

21. INLEIDING

Zorginstellingen moeten door wijzigingen in het zorgstelsel sterker op hun bedrijfseconomische aspecten letten. Vastgoed wordt onderdeel van hun kostprijzen (DBC’s), ze krijgen steeds zelfbewustere patiënten, er is sprake van enorme (en dure) technologische vooruitgang en sterk toenemende vraag door vergrijzing. Raden van Bestuur moeten zich op hun core business, de patiëntenzorg, concentreren. Van aanbodgericht naar meer vraaggestuurd. Er wordt in toenemende mate aandacht besteed aan bedrijfsmatige aspecten van de zorgorganisaties. De processen inkoop en logistiek in de Nederlandse gezondheidszorg staan hierdoor de laatste jaren voortdurend in de schijnwerpers.

22. HUIDIGE SITUATIE

Nederland zijn er 96 ziekenhuisorganisaties (excl. categorale ziekenhuizen) op 138 locaties met 53.000 bedden.

Instelling Aantal

Academische Ziekenhuizen 8

Algemene Ziekenhuizen 88

Categorale Ziekenhuizen 33

Verpleeghuizen 377

Psychiatrische Ziekenhuizen 70

Gehandicapten 129

Totaal 705

Tabel 22.1: Intramurale zorginstellingen



December 2006 46

Instelling Type instelling Grootte Inkoop in

% budget

Academisch ziekenhuis 31%

Algemeen ziekenhuis < 300 bedden 29%

> 300 bedden 30%

Categoraal ziekenhuis revalidatiecentra 16%

sanatoria 25%

kankerklinieken 28%

epilepsiecentra 25%

overige 26%

Psychiatrische algemene psychiatrie 18%

ziekenhuizen kinder/jeugd psychiatrie 13%

verslavingsklinieken 20%

overige 16%

Verstandelijk verstandelijk gehandicapt 18%

gehandicaptenzorg jeugd verst.gehandicapt 17%

meervoudig gehandicapt 19%

Verpleeghuizen psychogeriatrisch < 80 bedden 24%

> 80 bedden 20%

somatisch < 80 bedden 22%

> 80 bedden 21%

gecombineerd 21%

Het gezamenlijke budget van de ziekenhuizen bedroeg in 2005 € 13,5 miljard. Ruim 30%, dus ruim € 4 miljard hiervan wordt besteed aan inkoop. De inkoopquotes van andere typen instellingen liggen iets lager (zie tabel 22.2).

.

Tabel 22.2: Inkoopquote Nederlandse intramurale zorginstellingen

In de huidige langgerekte logistieke keten van de benodigde goederen zijn zowel in de instelling als bij haar leveranciers en logistieke dienstverleners dagelijks duizenden mensen bezig om dit proces uit te voeren. De keten bestaat uit erg veel schakels. De onderlinge coördinatie is over het algemeen matig georganiseerd. Er wordt geen informatie gedeeld. Veel handelingen worden dientengevolge meerdere keren uitgevoerd. Betrokkenen zijn alleen met hun eigen aandeel in het proces bezig, er is sprake van kleinschaligheid, de mogelijkheden van moderne ICT worden niet benut of zijn niet aanwezig, de administratieve last is enorm, enzovoorts. Al in 2004 heeft Peter Bakker, ceo van TNT, met zijn rapport “Het kan echt, betere zorg voor minder geld. Logistiek in de zorg” al aangetoond dat er door een betere en moderne manier van organisatie van (ondersteunende) processen enorm veel effectiviteits- en efficiencywinst gerealiseerd kan worden. Zijn analyse gaf aan dat er onvoldoende bundeling van inkoopvolume is, dat voorraden te groot zijn en dat bij inkoop overgespecificeerd wordt. Zijn advies luidde; stel duidelijke verantwoordelijkheden Inkoop vast, bundel het inkoopvolume, realiseer één gemeenschappelijke voorraad en houdt voorraad in een centraal magazijn beheerd door een daarin gespecialiseerde partij. Op deze manier kan eenvoudig een besparing van minimaal 150 miljoen euro gerealiseerd worden. Geld dat dan gebruikt kan worden voor patiëntenzorg. Daarnaast hebben diverse andere onderzoeken aangetoond dat bovenop de genoemde inkoopquote nog eens 18 tot 25% verwervingskosten bijgeteld moeten worden. Een van de oorzaken hiervan is dat ieder ziekenhuis minimaal 500 maar dikwijls meer dan 1.000 leveranciers heeft. Die duizenden leveranciers organiseren dagelijks hun transporten naar al die locaties. Van transportbundeling is nauwelijks sprake met als gevolg een gigantische hoeveelheid ritkilometers en daarmee CO2-uitstoot. Betrokkenen zijn alleen met hun eigen aandeel in het proces bezig, er is sprake van kleinschaligheid, de mogelijkheden van moderne ICT worden niet benut of zijn niet aanwezig en de administratieve last is enorm. Inmiddels zijn er enkele ziekenhuizen die samen met logistieke dienstverleners hun goederenlogistiek op een moderne wijze laten uitvoeren.



December 2006 47

Er worden al decennia lang onderzoeken uitgevoerd die altijd tot min of meer zelfde conclusie leiden. Waarom gebeurt er dan niets met al die mooie ideeën? Een belangrijke oorzaak is dat managers in de zorg precies weten hoe groot hun budgetten zijn maar zij kennen niet de kosten van de processen die ze managen. Ze sturen hun organisatie alleen op basis van budgetten aan maar niet op rendement. Bijna geen manager weet bijvoorbeeld wat de investerings- en exploitatiekosten zijn van een m² magazijnruimte. Op bestuurlijk niveau is er onvoldoende aandacht voor ondersteunende processen, er zijn geen budgettaire prikkels/beloningen, er is onvoldoende kennis van logistiek, enzovoorts.

23. VRAAGSTELLING

De vraagstelling is waarom zorginstellingen met al die onderzoeken en goede ideeën die worden aangereikt bijna niets doen? Navraag op bestuurlijk niveau van ziekenhuizen leert het volgende:

• Het referentiekader ontbreekt, eigen medewerkers zeggen dat het goed gaat.

• Er is bijna alleen aandacht voor het primaire proces, dat slokt alle tijd en energie op.

• Er is alleen aandacht voor grootste post op begroting personeelskosten, 60 tot 70% van budget.

• Het ontbreken van prikkels tot bezuinigen in huidig stelsel, geen beloning maar afroming. Onze veronderstelling is dat er oplossingen worden aangeboden die niet transparant en/of te gecompliceerd zijn om er als zorginstelling aan te beginnen.

24. NIEUW ONDERZOEK

Om hier antwoord op te kunnen geven en het denkproces op bestuurlijk niveau te stimuleren is nieuw onderzoek uitgevoerd waarbij vier ziekenhuizen met een model van TNO zijn doorgerekend. Omdat uit deze onderzoeken bleek dat er significante besparingen mogelijk zijn op logistiek gebied, werd het interessant om de nationale besparingsmogelijkheden te onderzoeken. Daarvoor heeft het Departement Econometrie & Operations Research van de Universiteit van Tilburg middels Key Measures for Upscaling (figuur 1) de gegevens opgeschaald naar landelijk niveau.

• Adherentie• Aantal erkende bedden

• Aantal medewerkers• Som der bedrijfsopbrengsten (budget)• Aantal opnamen

• Aantal verpleegdagen• Gemiddelde verpleegduur

• Gemiddelde bedbezetting• Aantal dagverpleging• Aantal eerste polikliniekbezoeken

• Totaal aantal polikliniekbezoeken• Aantal ziekenhuislocaties• Aantal medisch specialisten

Figuur 24: Key Measures for Upscaling



December 2006 48

Voor wat betreft het aantal ritkilometers, gemiddelde voorraad en procestijden is op basis van dit onderzoek berekend dat de volgende besparingen voor ziekenhuizen gerealiseerd kunnen worden bij volledige uitbesteding van hun goederenlogistiek (zie tabel 25):

Besparing


Tabel 24: Besparingsmogelijkheden Een besparing van 10.500.000 ritkilometers levert bij een dieselverbruik van 1:10 maal de omrekenfactor 2,6 kg CO2-gas per liter een CO2-reductie van ruim 2,7 kiloton op. Bij 96 ziekenhuisorganisaties en vijf landelijke distributiecentra betekent dit een gemiddelde reductie van 28,5 ton CO2-uitstoot per ziekenhuis. Tenslotte is een logistiek model voor de zorgsector uitgewerkt waarmee, naast genoemde reductie van CO2-uitstoot, de effectiviteits- en efficiencywinst kan worden gerealiseerd.

25. NIEUW LOGISTIEK MODEL VOOR GEZONDHEIDSZORG

Door inzet van externe expertise worden moderne ICT en concepten als Vendor Management Inventory, Category Management en Supply Chain Management (figuur 25.1) geïntroduceerd.

• Vendor Management Inventory (VMI): leveranciers beheren de voorraden beheren bij of van hun klanten op basis van concrete afspraken.

• Category Management: is een proces waarbij instellingen samen met hun partners in business productcategorieën managen als strategische businessunits. Daarbij realiseren zij betere bedrijfsresultaten door zich te richten op het leveren van waarde voor de uiteindelijke klant.

Vier functionele gebieden van supply chain management:

1. Vraag : klanten

2. Aanbod : leveranciers

3. Logistiek : facilitair

4. ICT : facilitair

Ke

ten

inte

gra

tie

SCM is deintegratie van:

• informatie-• goederen- en

• geldstromen

van partners

in business

Figuur 25.1: Supply chain management

Doordat VMI voor meerdere leveranciers en zorginstellingen wordt uitgevoerd kunnen voorraden worden gereduceerd. Tevens wordt de benodigde schaalvergroting gerealiseerd. Zo’n partnership bij goederenlogistiek ondersteunt bovendien kwaliteits- en efficiencyverbeteringen van het primaire proces. In het meerpartijen ketenmodel (figuur 25.2) werken de vier partijen, leveranciers, zorginstellingen, logistieke dienstverlener en ketenmanager, nauw samen. De ketenmanager ontwerpt de structuur en bestuurt de keten volgens gemaakte afspraken. Bestellingen van deelnemende zorginstellingen worden elektronisch bij de juiste leverancier bezorgd, middels cross docking samengevoegd en afgeleverd bij de juiste (afdelingen van) zorginstelling. Het facturatieproces wordt ook elektronisch



December 2006 49

afgehandeld waarbij bestelde goederen op kostenplaatsniveau aan de instellingen in rekening worden gebracht.

Party Party logistics logistics (PL) in de gezondheidszorg(PL) in de gezondheidszorg

1 PL1 PL+ Leveranciers+ Zorginstellingen

+ Leveranciers+ Zorginstellingen

+ Transporteur

+ Leveranciers+ Zorginstellingen+ Log.dienstverlener

+ Leveranciers+ Zorginstellingen+ Log.dienstverlener+ Netwerkmanager

Kosten georiënteerd

Korte termijn

Coöperatie Deling winsten risico

Lange termijn

Ontwikkelen, implemen-teren en managen van logistieke concepten innieuwe infrastructuur

Managen, plannen

en controleren van desupply chain binnenbestaande infrastructuur

Organiseren vanpakket van taken

Uitvoeren vanoperationele taken

Huidige

situatie

Is reeds

beschikbaar

Toekomstige

situatie

Ope

ratio

nele

syne

rgie

Strat

egis

che

syne

rgie

4 PL4 PL

3 PL3 PL

2 PL2 PL

Ont

wik

kelin

gslijn

Figuur 25.2: Meerpartijen ketenmodel healthcare logistics & services

Tac

tisch

e

syne

rgie

26. SYNERGIE VOORDELEN

In dit 4PL-model wordt operationele, tactische en strategische synergie gerealiseerd. De belangrijkste voordelen zijn:

• Management: - concentratie op core business wordt mogelijk - reduceren managementvraagstukken - vergroten inkoopkracht en flexibiliteit organisatie - kosten worden duidelijk zichtbaar (DBC’s) - complexe beheersstructuur professioneel uitgevoerd - verbetering kwaliteit logistics & services - geen personeels-, capaciteits- en ruimteproblemen

• Financieel: - mogelijkheden tot procesverbetering - vaste kosten worden variabel - minder investeringen/kosten in medewerkers, ruimte en middelen - balansverkortende maatregelen

• Operationeel: - op eenvoudige wijze specialistische kennis inhuren - grote betrouwbaarheid, zekerheid en servicegerichtheid - reductie afhankelijkheid van vele leveranciers - reductie extern transport aan huis (milieuvoordeel)

Het 4PL model heeft veel overeenkomsten met de wijze waarop multinationals zoals Ahold en General Motors hun logistiek (laten) organiseren. Door bundeling van goederenstromen worden transporten optimaal benut. Door cross docking (samenvoegen van verschillende zendingen voor een klant) en



December 2006 50

collectieritten wordt lading optimaal gebundeld. Op deze wijze verkrijgt men rendement uit logistiek (zie figuur 27).

Betere logistiek

< Handling en > benutting

Lagere uitgaven

Hogere inkomsten

Verminderd kapitaalgebruik

Lagere voorraad

Verbeterde customerservice

Rendement

Figuur 26: Rendement bij logistiek

27. DE KERN VAN HET PLAN

De kern van het plan bestaat uit het volgende stappenplan:

STAPPENPLAN + TIJDBALK

01

03

04

09

10

12

01

06

2007

2008

Ca. vijf landelijke DCS’s inrichten �

Systemen ketendeelnemers koppelen �

Fa

se 1

Procesdata centraal afhandelen �

Orders centraal picken en op

afdelingsniveau afleveren �

Fa

se 2

Fase 0

Ketenmanager aanstellen �

Agenda en SLA’s opstellen �

Magazijnen instellingen sluiten �

Evaluatie �

Fa

se 3

Figuur 27: Stappenplan



December 2006 51

28. CONCLUSIE

Is dit verhaal te mooi om waar te zijn? Neen, want het is beslist geen rocket science. In andere branches zoals automotive en farmacie gebeurt het al lang. Sinds enkele jaren zijn er ook enkele ziekenhuizen die samen met logistieke dienstverleners hun goederenlogistiek volgens het 3PL model uitvoeren. Een daarvan is het Oogziekenhuis in Rotterdam dat zelf spreekt over goederenlogistiek volgens het Albert Heijn-model.. Veel van de benodigde infrastructuur voor het 4PL model is al aanwezig en er zijn een aantal geschikte logistieke dienstverleners die staan te trappelen om van start te gaan. Alle partijen kunnen meedelen in voor hen specifieke voordelen en toch hun eigen keuzes blijven maken. Maar dan moeten ze wel hun ondernemingszin tonen en tot actie overgaan. J.N.J. Alkemade, manager HCLS bij HCLS in Maarssen Drs. P.C.J.M. van Oirschot, manager Logistiek & Informatisering bij HCLS in Maarssen

supply chain management - nevi.nl en plan scm... · supply chain management in de gezondheidszorg...

Documents