Escuela Superior Tepeji del Ro

rea Acadmica: Administracin

Tema: Teora y Diseo organizacionalProfesor(a): Juan Luis Reyes Cruz Periodo: Julio - DiciembreTema: Teora y Diseo OrganizacionalAbstract

Inthiscourseweknowthebasicadministrative foundations, organizational theory, power and distribution of authority, effective organization and culture.structure,Keywords:

Administration,design, organization, power, authority.Desarrollo del Contenido1.- REFERENCIA:AB07 PLAN 2001Nombre delprograma :TEORIA Y DISEO ORGANIZACIONALLicenciatura en :ADMINISTRACINHoras tericas:4Horas prcticas:1Semestre: Segundo Horas por semana: 5 Total de crditos: 9Total de Horas por semestre: 84 Asignatura Antecedente: NingunaAcademia de: Administracin GeneralOBJETIVO GENERAL: Al finalizar el curso, el alumno comprender y analizar las relaciones entre la teora de la organizacin y su aplicacin en la planeacin, diseo, implantacin y evaluacin de estructuras organizacionales y sistemas Administrativos que promuevan la efectividad de la entidad social, en el alcance de sus metas y en la vinculacin con su ambiente externo.TEORIA Y DISEOORGANIZACIONAL Organizaciones grandes y fuertes son vulnerables.

Las organizaciones no son estticas, porque estn en constante cambio.COMPETICINGLOBALTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIALVELOCIDAD EN LASRESPUESTASCOMPETICION LA ERA DIGITAL EN UN LUGAR DE TRABAJODIVERSIDADEXPLORAR LA NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES Y LA TEORIA DE LA ORGANIZACIN HOY EN DAENTIDADES SOCIALESDIRIGIDAS A METASDISEADAS CON UNA ESTRUCTURAVINCULADAS CON ELAMBIENTE EXTERNOAlcanzar metasy obtener resultadosProducir bienes y serviciosFacilitar la innovacinUso de tecnologa modernaAdaptarse al cambioCrear valor para dueos clientes y empleadosAdaptacin a los retos Servicios

Industriales

Comerciales

Publicas

Privadas

Por El TamaoImportancia De Las Organizaciones Las organizaciones estn alrededor de nosotros y controlan nuestras vidas. Producen bienes y servicios a precioscompetitivos.PerspectivasenlasOrganizacionesSistemas AbiertosConfiguracin de la organizacin.ENTRADA A NUEVOS CONOCIMIENTOSINTERACTUARCONELAMBIENTEMEDIO PARASOBREVIVIRCuerpo OperativoSoporte TcnicoSoporte AdministrativoAdministracinAlta DireccinEquipo de soporte administrativoCuerpo TcnicoEquipo de soporte tcnicoMandos MediosDimensiones Del Diseo De La Organizacin Formalizacin

Especializacin

Jerarqua De Autoridad

Centralizacin

El Profesionalismo

Proporciones Del PersonalDimensiones Del Diseo De La Organizacin Tamao

Tecnologa Organizacional.

Entorno

Metas y Estrategias

CulturaPerspectiva HistricasLa aparicin del sistema de fabricas durante larevolucin industrial.

Para poder incrementar la produccin y ayudar a lasorganizaciones a obtener su mxima eficiencia.La Eficiencia Es TodoNo olvidemos al medio ambienteY que pasa con laspersonas?Cmo OrganizarseQue una cosa depende de la otraTodo depende de _Para que una organizacin sea efectivadebe de haber una bondad de ajusteLos administradores del presente deben organizar y disear nuevas respuestas para un mundo nuevo.

Organizacin de Aprendizaje

Poco jerrquicaMotiva a la participacinAceptan ideasDiseo de sistema MecnicoDiseo de sistema NaturalEstructuraverticalCultura rgidaEstrategia competitivaSistemas formalesTareas rutinariasEstructura horizontalCultura adaptacinEstrategia colaboracinInformacin compartidaRoles con empowermentDesempeo efectivoen entorno estableOrganizacin que aprende En entorno turbulentoCambio organizacional al servicio del desempeoLasnuevasMetasyPlanesconstituyenunaudaz estmulo.

Los altos directivos son responsables de posicionara sus organizaciones para la consecucin del xito.

El establecimiento de metas y estrategias ayudan a la compaa a ser competitiva.Director General, Equipo de la alta direccin.DISEOORGANIZACIONALForma estructural (aprendizaje o eficiencia).Sistemas de informaciny control. Tecnologa de produccin.Polticas de recursos humanos, incentivos. Cultura organizacional. Vnculos interorganizacionales.RESULTADOS DE EFECTIVIDADRecursos Eficiencia Logro de metasValores competitivos.ENTORNOOportunidades Amenazas IncertidumbreDisponibilidad de RecursosSITUACIN INTERNAFortalezas DebilidadesCompetencia Distintiva Estilo de liderazgo Desempeo pasadoDIRECCIN ESTRATEGICADefinir,Elegir MetasMisin,operacionales,MetasEstrategiasOficiales.competitivasLASORGANIZACIONESSECREANYSIGUEN ADELANTE CON EL FIN DE LOGRAR ALGO.La razn de ser.

La meta general de una organizacin.

La declaracin de misin sirve como una herramienta de comunicacin.Explican lo que la Organizacin en realidad est tratando de hacer.Desempeo Global Recursos

MercadoDesarrollo de los empleadosInnovacin y Cambio

ProductividadEspecifican la misin o propsito de una organizacin y el estado que desean en el futuro.Liderazgo en bajocosto.Liderazgo de bajocosto enfocado.DiferenciacinDiferenciacinenfocada.MBIENTE COMPETITIVOVENTAJA COMPETITIVABajo CostoCualidad nicaAmplioEstrechoEstrategias competitivas dePORTERPROSPECTIVADEFENSIVAANALTICAREACTIVABusca nuevas oportunidades y crecimiento.Estabilidad y reduccin de gastos.Punto medio entre laProspectiva y Defensiva.Responder a amenazas yoportunidades ambientales.Cmo afectan las estrategias el diseo organizacional.ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTERTIPOLOGIA DE ESTRATEGAS DE MILES Y SNOWEstrategia: DiferenciacinDiseo Organizacional:Orientacin hacia el aprendizaje, actuar de forma flexible.Fuerte capacidad de la investigacin.Lograr familiaridad con el cliente.Recompensa la creatividad y la innovacindel empleado.Estrategia: ProspectivaDiseo Organizacional:Orientacin hacia el aprendizaje, actuar de forma flexible.Fuerte capacidad de la investigacin.Estrategia: Defensiva Diseo Organizacional:Orientada a la eficiencia, fuerte autoridadcentralizada y estricto control de los costos.Estrategia: Liderazgo en costos bajosDiseo Organizacional:Orientada a la eficiencia, fuerte autoridad centralizada y estricto control de los costos.Procedimientos operativos estandarizados.Sistemas de distribucin y compras altamente eficientes.Supervisin estrecha; tareas de rutina, limitado empowermet al empleado.Estrategia: AnalticaDiseo Organizacional:Equilibra la eficiencia y el aprendizaje.nfasis a la creatividad, la investigacin, la toma de riesgos por innovacin.Estrategia: Reactiva Diseo Organizacional:no tiene un mtodo de organizacin claro; las caractersticas de diseo pueden cambiar abruptamente, segn las necesidades existentes.LA MEZCLA PERFECTA DE CARACTERSTICAS DE DISEO SE ADAPTA A LOS FACTORES DE CONTINGENCIA La eficiencia organizacionales la cantidad deparagenerarunarecursosqueseutilizanunidad de producto. Siunaorganizacinpuedealcanzarundeterminadoniveldeproduccinconmenosdescribircomomsrecursosqueotra,se eficiente.Salida de Productos y Servicios.ORGANIZACIN

Actividades y procesos internosEntradas de RecursosEnfoque basado en las metasEnfoque basado en el proceso internoEnfoque basado en los recursosENFOQUE EXTERNOINDICADORES: Metas operativas que miden la efectividad yrefleja las actividades que la organizacin realiza.

UTILIDAD: se emplea en las organizaciones de negocios donde semiden las metas de produccinENFOQUE BASADO EN RECURSOSyadministrarlosObtenerrecursosescasosyvaliososeintegrarlosexitosamente.INDICADORES: Obtencin y administracin exitosa de los recursosPosicindenegociacin-capacidaddeorganizacinparaobtenerdel ambiente los medios escasos y valiososLas capacidades de quienes toman decisiones organizacionalesLas capacidades gerenciales para utilizar recursos tangibles e intangibles para un desempeo superior.

La capacidad organizacional de responder a los cambios del entornoTodas las organizaciones crecen, prosperan o fracasan como resultado de las decisiones.

Algunas veces, la toma de decisiones es un proceso de prueba y error, en la cual los altos directivos continan el estudio de las formas apropiadas para resolver problemas complejos.LAS DECISIONES QUE SE TOMAN SE REFIEREN A LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, INNOVACIN Y ADQUISICIONESORGANIZACIONALES.Proceso de identificar y resolver problemas.Con 2 etapas:

Identificacin del problema.

Solucin del problema.

Las decisiones organizacionales

Programadas.

No programadas.Un nuevo proceso de toma de decisiones.Se requiere debido a que ningn individuo tiene la informacin necesaria para tomar todas las decisiones importantesEst orientada a una coalicin poderosa que puede actuar con un equipo.Decisiones que se toman dentro de la OrganizacinEstn basadas en cuestiones mayores, ms complejas y ms cargadas emocionalmente.Se toman con mayor rapidez.Requiere de mayor cooperacin de parte de la gente implicada en la toma de decisionesEntorno de actual negociosDemanda cambios de mayor escala va nuevas estrategias, reingeniera.Enfoque Racional.Desarrollado para guiar la toma individual dedecisiones.1.Monitorear el entorno de decisiones.2. Definirel problema de decisin.3.Especificar los objetivos de decisin.4.Diagnostic ar el problema.5.Desarrollar soluciones alternativas.6. Evaluar lasalternativas.7. Elegir la mejoralternativa.8.Implement ar la alternativa elegida.Perspectiva de la racionalidad limitadaRacionalidad limitada : Limitacin en el tiempo, informacin, recursos para manejar cuestiones complejas y multidimensionales.Restricciones organizacionales: Nivel de: acuerdo, perspectiva compartida, cooperacin o apoyo; cultura corporativa y estructura, valores ticos.Restricciones personales:Deseo personal de prestigio, xito; estilo de decisin personal; y deseo de satisfacer las necesidades emocionales, afrontar la presin, mantener la propia identidad.Decisin/ eleccin: Bsqueda de una alternativa de decisin de alta calidad.INTERCAMBIOINTERCAMBIOINTERCAMBIOINTERCAMBIOINTERCAMBIOEnfoque de la ciencia administrativaEs un mecanismo excelente para la toma de decisiones organizacionales cuando los problemas se pueden analizar y cuando los escenarios son identificables y cuantificables.Modelo de CarnegieParalatomadedecisionesindividualesLasdecisionesanivelorganizacional implica a muchos directivos y que la decisin final esta basada en una coalicin.

COALICIN Alianza entre los directivos quienes estn de acuerdo con las metas organizacionales y los problemas prioritarios.Formacin de una coalicinMantener un anlisis conjunto e interpretar las metas y los problemas.Compartir opinionesEstablecer prioridades de los problemasObtener apoyo social para el problema, la solucin.IncertidumbreLa informacin est limitada Los directivos tienen muchas restricciones.ConflictoLos directivos tienen metas, opiniones, valores y experiencia diversos.BsquedaRealizar una investigacin simple, local.Utilizar procedimientos establecidos si fuera apropiado.Crear una solucin si fuera necesario.Comportamiento de decisinsatisfactoria.Adoptar la primera alternativa que sea aceptable para la coalicin.Modelo del proceso incremental de decisinFase de IdentificacinPercatarse del problema y tomar una decisin.

Fase de DesarrolloFormular una solucin para resolver el problema.

Fase de SeleccinMomento en el que se elige la solucin.

Factores DinmicosVan a representar las interacciones o ciclos.ReconocimientoDiagnosticoDiseoBsquedaIdentifica cinJuicio evaluacin-eleccinAnlisis evaluacinNegociacinevaluacin-eleccinAutorizacinInterpretacin InternaInterpretacin por nueva opcinInterpretacin ExternaFASE DE IDENTIFICACINFASE DE DESARROLLOFASE DE ELECCINCombinacin de los modelos delproceso incrementaly de Carnegie.Identificacin del problemaCuando la identificacin del problema es incierta, el modelo de Carnegie aplica.Es necesario el proceso poltico y social.Construya coaliciones, busque acuerdos y resuelva el conflicto de metas y prioridades referentes a los problemas.Solucin del problemaCuando la solucin del problema es incierta, aplique el modelo de proceso incremental.Es necesario el proceso incremental y el de prueba y error.Resuelva grandes problemas en pequeas fases.Recibe e intente de nuevo cuando haya un bloqueo.Modelo del cesto de basura.PROBLEMASSOLUCIONESMandos MediosParticipantesParticipantesCOs Departamento ACOs Departamento BProblemasProblemasParticipantesParticipantesSolucionesSolucionesPs Ss Cos PARsPs Ss Cos PARsPs Ss Cos PARsPs=Problemas Ss=Soluciones Cos=Oportunidades de eleccin PARs=ParticipantesElusodecadaproyectocontingentesegnelescenario organizacional.Las 2 caractersticas de las organizaciones que determinan el uso de los enfoques de decisin son:Consenso respecto al problemaConocimiento tcnico de los medios para resolverel problema.Consenso respecto al problema.Se refiere al acuerdo entre los directivos acerca de la naturaleza de un problema u oportunidades y acerca de qu metas y resultados perseguir.

Conocimiento tcnico de las soluciones.

Se refiere a la comprensin y el acuerdo de cmo resolver problemas y lograr las metas organizacionales.Marco de contingencia.CiertoCONSENSO RESPECTO AL PROBLEMAInciertoIncierto CONSENSO DE LA SOLUCIN Cierto1Individual:Enfoque racional, computacin.Organizacin:Cienciaadministrativa.2Individual :Negociacin, formacin de coaliciones.Organizacin:Modelo de Carnegie.3Individual:Juicio, prueba y error.Organizacin:Modelo de proceso incremental de decisin.4Individual:Negociacin y juicio, inspiracin e imitacin.Organizacin:Modelo de proceso incremental de decisin y de Carnegie, evolucin al modelo del cesto de basura.Entornos de alta velocidadCuandolavelocidadimporta, una decisinefectivacomolentaestanpocounaequivocada.Errores de decisin y aprendizaje.Lasdecisionesorganizacionalesmuchosgeneran errores, cuandoenespecial secondicionestomanendealtaincertidumbre.Compromiso progresivo.No admitir un error yadoptarunnuevocursodeaccinesmucho peor que una actitud que tolera los fracasos y fomenta el aprendizaje.Toda organizacin tiene un conjunto de valores que caracteriza el comportamiento de la gente que trabaja en ellas y la forma en que la organizacin maneja sus negocios cotidianos.

Los valores culturales slidos tienen un impacto profundo en la compaa, stos pueden ser positivos o negativos para la organizacin.EXPLORAR IDEAS REFERENTES A LA CULTURA CORPORATIVAAS COMO LA MANERA EN LA QUE STOS A SU VEZ RECIBENINFLUENCIA DE PARTE DE LAS ORGANIZACIONES.Niveles de cultura corporativa.Valores subyacentes, suposiciones, creencias, actitudes, sentimientos.Smbolos observables, ceremonias, historias, lemas, comportamientos, vestido y escenarios fsicos.Tipologa de ritos organizacionales ysus consecuencias sociales.TIPO DE RITOEJEMPLOCONSECUENCIAS SOCIALESTRANSICINIntroduccin y capacitacin bsica, armada de E.UFacilitar la transicin de las personas a funciones y condiciones sociales nuevas para ellos.REALCENoche de premios anuales.Fomentar las identidades sociales y engrandecer el estatus de empleado.RENOVACINActividades del desarrollo organizacional.Reformar las estructuras sociales y mejorar el funcionamiento de la organizacinINTEGRACINFiesta de fin de ao de la oficina.Alentar y revivir los sentimientos comunes que vinculan a los miembros entre si y comprometerlos con la organizacinOrganigrama de Nordstrom, Inc.ClientesVentas Y personas de apoyo A ventas

Gerentes departamentales

Gerentes de tienda, compradores, G. Produccin

Consejo dedirectores.Relacin del entorno y la estrategia conla cultura corporativa.INTERNONECESIDADES DEL ENTORNO FLEXIBILIDADESTABILIDADEXTERNOENFOQUE ESTRATGICOCULTURA DE ADAPTACINCULTURA DE MISINCULTURA DE CLANCULTURA BUROCRTICAFuentes de principios ticas y accionesindividuales.tica y acciones individuales.Religin, filosofa, geogrfico, nacionalidad, sociedad, culturaLeyes, cdigos, y regulaciones.Normas yvalores de la sociedad.HISTORIAENTORNO LOCALOrganizaciones, regiones geogrficas/comu nidad/familia/clanSOCIEDADLa historia produce el desarrollo de lamoralidad de la sociedad.La sociedad da forma al entorno localEl entorno local da forma al comportamiento del individuo.Fuerzas que moldean la tica en losnegocios.TICA PERSONALCreencias y valores Desarrollo moral Marco ticoCULTURA ORGANIZACIONALRituales, ceremonias Historias, hroes Lenguaje, eslganes, SmbolosFundador, historia.SISTEMAS ORGANIZACIONALESEstructura Polticas y reglas Cdigo de ticaSistemas de recompensaSeleccin, capacitacinPARTICIPANTES EXTERNOSRegulaciones gubernamentales ClientesGrupos de inters especialFuerzas de mercado globalLa decisin o el comportamiento son ticos y socialmente responsables?La industria de los seguros no es la nica que se ha transformado debido a la tecnologa de la informacin (TI) e Internet.

Si bien el uso cada vez ms rpido de la TI y de Internet presenta no slo nuevas oportunidades, sino tambin nuevos retos para los administradores.EVOLUCIN DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN(TI).VISIN GENERAL DE LOS SISTEMAS DE LA TI.FORMA EN QUE LA TI SE UTILIZA EN LA TOMA DE DECISIONES Y EL CONTROL ORGANIZACIONALES.Evolucin de la Tecnologa de laInformacin (TI)ALTA DIRECCION.(estrategia, planes, noprogramada)NIVEL DE ADMINISTRACIONLNEA DE ACCION( operativo, pasado,programado)BajaAltaCOMPLEJIDAD DEL SISTEMAOperacionesToma de decisiones y controlAdicin de valor estratgicoDireccin de la evolucin del sistema de informacinInformacin para la toma de decisionesy controlBases de datoscorporativasSistemas de informacin para la administracinSistemas de apoyo a las decisiones, sistemas de reporteSistemas deinformacin ejecutivaSistemas de control basados en la retroalimentacinSistemas de control administrativoBalanced scorecardInformacin para latoma de decisionesInformacin para el controlModelo de control basado en laretroalimentacin:1. Establezca metas estratgicas2. Establezcamtricas y estndaresde desempeo3. Compare las mtricas del desempeo real conlos estndares4. Implemente acciones correctivas cuando sea necesarioSistemas de control administrativoSUBSISTEMACONTENIDO Y FRECUENCIAPresupuesto, estados financieros, reportes estadsticos.

Sistemas de recompensa.

Sistemas de control de calidad.Finanzas, gasto de recursos, ingresos y perdidas, resultados mensuales no financieros, mensual o semanal, con frecuencia automatizados.

Evaluacin de los directivos con base en las metas departamentales y en el desempeo, establecimiento de recompensas, anual.

Participacin, directrices de benchmarking, metas six sigma, continuo.El Balanced ScorecardFINANCIERAPROCESO DE NEGOCIOSINTERNACION ALESAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTOCLIENTESPlaneacin de recursos empresariales:FINANZAS Y CONTABILIDADCOMPRASDISTRIBUCINVENTASRECURSOS HUMANOSINVENTARIO Y MANUFACTURASBASE DE DATOS GENERALDos enfoques para la administracindel conocimiento.ExplcitoProporciona sistemas de informacin rpidos, confiables y de alta calidad para el acceso de conocimiento codificado y reutilizable.TcticoCanaliza la experiencia individual para proporcionar consejos creativos sobre problemas estratgicos.Enfoque personal-a-documentos Desarrolla un sistema de documentos electrnicos que codifica, almacena, discrimina y permite la reutilizacin del conocimiento.Estrategia de administracin del conocimientoEnfoque persona-a-persona Desarrolla redes para vincular a la gente de manera que el conocimiento tctico pueda compartirseRealiza grandes inversiones en tecnologa de informacin con la meta de conectar a la gente con conocimiento codificado reutilizable.Enfoque de tecnologa de la informacin.Realiza inversiones moderadas en tecnologa de la informacin, con la meta de facilitar conversaciones y el intercambio personal de conocimiento tctico.La empresa integradaPROVEEDORFABRICANTESCLIENTESCadena de ventas al detalle.Cadena de ventas al detalle.Relaciones HorizontalesExtranet seguraExtranet seguraDatosCompartidosDatosCompartidosCaracterstica clave de las relaciones interorganizacionales emergentes en comparacin con las tradicionales.Relaciones interorganizacionales tradicionales.Relaciones interorganizacionales emergentes.PROVEEDORECLIENTESRelacin distante

SUso del telfono y del correo para realizar pedidos, facturacin y pagos.Relacin electrnica interactiva

pedidos, facturacin y pagos por medios electrnicos.Comunicacin limitada con el fabricante.

Mezcla de respuesta telefnica , porcorreo, informacin impresa.Acceso directo al fabricante, intercambio de informacin en tiempo real.

Acceso electrnico a informacin del producto, calificaciones y datos de servicio del cliente.Cuando una organizacin decide hacer negocios en otro pas, los directivos se enfrentan a un nuevo conjunto de retos.

A pesar de los retos que supone hacer negocios a escala internacional, la mayora de las compaas actuales piensan que las recompensas potenciales sobrepasan los riesgos.SE ANALIZARA LA FORMA EN QUE LOS DIRECTIVOS DISEAN SU ORGANIZACIN PARA EL ENTORNO INTERNACIONAL.3 FACTORESPRINCIPALESQue motivan a las compaas aexpandirseinternacionalmente.Economasde escala

Economas de alcance

Factores de produccin de bajo costo.ECONOMAS DEESCALAConseguir costos ms bajos mediante la produccin de un volumen mayor.Las economas de escala tambin permiten alas compaias obtener descuentos por volumen de parte de sus proveedores, lo que disminuye a su vez, el costo de produccin de la organizacin.ECONOMAS DEALCANCEEllogrodeahorroenloscostosmediantelapresencia en muchas lneas de producto.Las economas de alcance tambin pueden incrementar el poder de mercado de una compaa frente a sus competidores.FACTORES DE PRODUCCONDE BAJO COSTOEs la tercera fuerza motivadora mas importante para la expansin global y esta se refiere a los factores de produccin.Muchas compaias tambin acuden a otros pases para conseguir una fuente de mano de obra barata.Las 4 etapas de la evolucininternacionalI.LocalII. InternacionalIII. MultinacionalIV.GlobalOrientacin estratgica.Orientada localmente.Multinacional orientada a las exportaciones.MultinacionalGlobalEtapa de desarrollo.Participacin incipiente en le extranjero.Posicionamiento competitivo.ExplosinGlobalEstructura.Estructura local, mas un departamento de exportaciones.Estructura local, mas divisin internacional.Global, geogrfica del producto.Matricial, trasnacional.Potencial de mercado.Moderado, en su mayor parte local.Grande, multinacional.Muy grande, multinacional.Todo el mundo.ENFOQUESEmpresa conjunta este es un conocido enfoque para compartir los costos de desarrollo de produccin y penetrar en nuevos mercados.

De consorcios. Grupo de compaas independientes

Organizacin virtual. Se refiere a un conjunto en continua evolucin de relaciones de compaas que existen temporalmente.DISEO ESTRUCTURAL ACORDE CON LAESTRATEGIA GLOBALMODELO DE LAS OPORTUNIDADES GLOBALES FRENTE A LAS LOCALESElegirlaestandarizacinglobalolasensibilidadante las necesidades locales.LA ESTRATEGIA DE GLOBALIZACIN:Implicaquelaestrategiadediseodeproducto,manufactura y marketing estar en todo el mundo.

Puede ayudar a una organizacin de manufactura a aprovechar las eficiencias de las economas de escalaESTRATEGIA MULTINACIONAL

Implica que la competencia en cada pas se maneja sin tomar en cuenta la que se genera en otros pases.Modelo para adapatar la estartegia organizacional a las ventajas internacionalesFuerzas para la integracin glo0bal.Fuerzas para la sensibilidad nacional.ALTAALTABAJABAJAESTRATEGIA DE GLOBALIZACIN:

Estructura global de productoESTRATEGIA DE GLOBALIZACIN Y MULTINACIONAL:

Estructura matricial globalESTRATEGIA DE EXPORTACIN:

Divisin internacionalESTRATEGIA MULTINACIONAL:

Estructura geogrfica globalDivisin internacionalEl estatus de la divisin internacional es igual al de otros departamentos importantes o divisiones dentro de la empresa.

SE ORGANIZAN CON BASE EN:

Las lneas de producto o funcionales

Ladivisininternacionalseorganizadeacuerdo con los intereses geogrficos.

Tienesupropiajerarquaparamanejarlos negocios ( licenciamiento, empresas conjuntas)DIRECTOR GENERALRECURSOS HUMANOSFINANZAS CORPORATIVASINVESTIGACIN Y DESARROLLODIVISIN DE PRODUCTOS ELCTRICOSDIVISIN DE PRODUCTOS CIENTFICOSDIVISIN DE PRODUCTOS MDICOSDIVISIN INTERNACIONALEuropa (ventas)Brasil (sucursal)Medio oriente (ventas)Personal (jurdico, licenciamiento)Estructura Hibrida local con divisin internacionalESTRUCTURA GLOBAL DE DIVISIN POR PRODUCTOLas divisiones por producto tienen la responsabilidad de las operaciones globales en su rea especfica de producto.

Es una de las estructuras ms utilizadas a travs de la cual los directivos intentan alcanzar sus metas globales.Estructura de producto parcialmente globalPRESIDENTERELACIONES JURDICAS Y CORPORATIVASIN GENIERADIRECTORFINANZAS Y ADMINISTRACININTERNACIONALCOORDINADORES REGIONALESGRUPO GLOBAL DE COMPONENTES AUTOMOTRICESGRUPO GLOBAL INDUSTRIALGRUPO GLOBAL DE PRODUCTOS E INSTRUMENTOSGRUPO GLOBAL DE MANEJO DE MATERIALESGRUPO GLOBAL DE COMPONENTES DE CAMIONESESTRUCTURA GLOBAL DEDIVISIN GEOGRFICALa estructura global geogrfica divide al mundo en regiones geogrficas, y cada divisin le reporta al director general.Cadadivisintieneunfuncionalescontrol dentrototaldelas desureaactividades geogrfica.Estructura global geogrfica.PRESIDENTE Y DIRECTOR GENERALSTAFF CORPORATIVODIRECTOR DE OPERACIONESNORTEAMERICAEUROPALATINOAMERICALEJANO ORIENTEREGION PACIFICO DEL SURRECURSOS HUMANOSFINANZAS MANUFACTURAMARKETINGRECURSOS HUMANOSFINANZASMANUFACTURAMARKETINGRECURSOS HUMANOSFINANZASMANUFATURAMARKETINGRECURSOS HUMANOSFIANANZASMANUFACTURAMARKETINGRECURSOS HUMANOSFINANZASMANUFACTURAMARKETINGDESARROLLO DE NEGOCIOS INTERNACIONALESVENTAS Y MARKETING MUNDIALESDESARROLLO CORPORATIVOESTRUCTURAMATRICIAL GLOBALLa matriz funciona mejor cuando la presin para tomar decisiones equilibra los intereses tanto de la estandarizacin de producto como de la localizacin geogrfica y cuando es importante que la organizacin comparta recursos.Estructura matricial globalALEMANIANORUEGAARGENTINA/BRASILESPAA/PORTUGALTRANSFORMADORE S DE ENERGA

TRANSPORTACININDUSTRIADIVISIONES LOCALES O COMPAAS SUBSIDIARIASCOMIT EJECUTIVO INTERNACIONAL

DIRECTORES NACIONALESREAS DE NEGOCIOElreto organizacional global.Necesidad de integracinTransferencia de conocimiento e innovacinComplejidad ydiferenciacinEn la actualidad todas las compaas deben cambiar e innovar para sobrevivir.

Para muchas compaas grandes y establecidas conservar un espritu emprendedor y continuar en busca de formas con las que pueda alentar el cambio y la innovacin para mantener el ritmo de los cambios del entorno.ANALIZAR LA FORMA EN QUE LAS ORGANIZACIONES CAMBIAN Y EN QUE LOSDIRECTIVOS ADMINISTRAN LOS PROCESOS DE INNOVACIN Y CAMBIOLas organizaciones deben funcionar con rapidez para mantener el ritmo de los cambios que estn teniendo lugar alrededor de ellas.Cambio tecnolgico.Integracin econmica internacional.Madurez de los mercados en los pases desarrollados. Cada del comunismo y de los regmenes socialistas.Cambios globales, competencia y mercados.Ms competencia local. Velocidad incrementada. Competencia internacional.Ms amenazas.Mercados ms grandes. Menos barreras.Ms mercados internacionales.Ms oportunidades.Cambio tecnolgico.Integracin econmica internacional.Madurez de los mercados en los pases desarrollados.Cada del comunismo y de losregmenes socialistas.Ms cambios a gran escala en las organizaciones.Cambio estructural. Cambio estratgico. Cambio cultural.Administracin del conocimiento,planeacin de los recursos empresariales.Programas de calidad.Fusiones, empresas conjuntas, consorcios.Organizacin horizontal, equipos redes. Nuevas tecnologas, productos.Nuevos procesos de negocio. Negocios electrnicos. (e-business) Organizaciones que aprenden.El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organizacin y muchas veces afectan slo una de sus partes.El cambio radical rompe el marco de referencia de la organizacin y con frecuencia la transforma por completo.Progresincontinua.Parteorganizacional afectadaMejoras tecnolgicasA travs de la estructura normal y procesos directivos.Mejoras de productoCambio paulatino.Cambio radical.Rompimiento deparadigmaTransformar a laorganizacin completaAvance tecnolgicoCrea una nueva estructura y direccinNuevos productos crean nuevos mercados. Tecnolgicos Cambios en los productos y servicios Estrategia y estructura CulturalesVisin de liderazgo.Entorno internacionalTecnologa.Cultura.Estrategia yestructura.Productos yservicios.El mercado.Ideas

Necesidad

Adopcin

Implementacin

Recursos1. Ideas4. Implementacin3. Adopcin5. RecursosCreatividad interna e invencionesProveedoresAsociaciones profesionalesConsultoresInvestigaciones2. Necesidades

ClientesCompetenciaLegislacinRegulacinFuerza de trabajoProblemas percibidos u oportunidadesOrganizacin.Entorno.Hoy en da, cualquier compaa que no se desarrolle, adquiera o adapte de manera continua a nuevas tecnologas; es muy probable que salga del negocio en pocos aos.Enfoque ambidiestro

Incorpora estructuras y procesos directivos apropiados tanto para la creacin como para la implementacin de la innovacin.DirectorgeneralDepartamento creativo

Ampla capacidadesExploraydesarrolla ideas nuevas

(Estructura orgnica)Departamento de utilizacin

Explota capacidadesAplica de manera rutinaria las ideas nuevas

(Estructura orgnica)Algunas tcnicas utilizadas para las compaas para mantener un enfoque ambidiestro son:Las estructuras alternantes.Los departamentos creativos independientes.Los equipos de riesgo.El espritu emprendedor corporativo.De muchas formas, los nuevos productos y servicios son un caso especial de innovacin debido a que son utilizados por clientes externos a la organizacin.

ndice de xito de un nuevo productoPara el triunfador, un Nuevo producto tiene que atravesar 3etapas de desarrollo:EL PERFECCIONAMIENTO TECNICO, LA COMERSIALIZACIACION, Y EL EXITO DEL MERCADO.

Razones para el xito de los nuevos productosEl xito estaba relacionado con la colaboracin entre losdepartamentostcnicosy de marketingEl diseo organizacional para alcanzar la innovacin de nuevos productos implica tres componentes :

La especializacin departamental

Interconexin de fronteras

Coordinacin horizontalENTORNOORGANIZACINENTORNODesarrollos tcnicos.Necesidades del cliente.Director generalDepartamento de investigacin y desarrollo.Departamento de produccin.Departamento de marketing.CoordinacinCoordinacinCoordinacinEl rpido desarrollo de nuevos productos se esta convirtiendo en una arma estratgica importante en el mercado internacional cambiante. Para mantener su competitividad, las compaas estn aprendiendo a desarrollar ideas y convertirlas en productos y servicios de una manera increblemente rpida.Todas las organizaciones requieren realizar de vez en cuando cambios en sus estrategias, sus estructuras y sus procedimientos administrativos.El enfoque de centro dual:Identifica los procesos nicos y asociadoscon el cambio administrativo.Diseo organizacional para la implementacin del cambio administrativo: Cambios en las metas, la estrategia, la estructura, los sistemas de control y personal.Tipos de innovacin deseadaDireccin del cambio

Ejemplos de cambioDescendenteEstrategia Downsizing EstructuraAscendenteTcnicas de produccin Flujo de trabajoIdeas de productoMejor diseo organizacional para el cambioMecanicistaOrgnicoEstructuraTecnolgica. administrativa.

CentroTcnico.CentroAdministrativo.Los empleados deben de aprender a utilizar las nuevas tecnologas o trabajar de manera efectiva en una estructura basada en equipos.Organizacin horizontal y reingeniera:Adoptar los conceptos de trabajo en equipo y cooperacin.

Diversidad:Es la dura realidad de las organizaciones contemporneas.

La organizacin que aprende:Crear compaas enfocadas en la transmisin de conocimiento y el aprendizaje continuo.DO Se enfoca en los aspectos humanos y sociales de la organizacin para lograr mejorar la capacidad organizacional de adaptarse y resolver problemas.o Intervencin para un grupo grandeo Conjunta a participantes de todas partes de la organizacin para analizar los problemasFormacin de equipoPromueve la idea de que la gente que trabaja en conjunto puede trabajar como un equipo.

Actividades interdepartamentalesLos representantes de los diferentes departamentos se unen en un lugar comn para exponer los problemas o los conflictos.Liderazgo para el cambio: Es el ms adecuado para producir el cambio.

Los lideres que utilizan este estilo mejoran la innovacin organizacin en forma directa.Nivel de cambio para el cambioCompromisoAceptacinPreparacinConcienciaContacto inicial

Paso del tiempoEnfoque excesivo en los costos

No percibir los beneficios

Falta de coordinacin y cooperacin

Rechazo a la incertidumbre

Miedo a la prdida1.Establecer un carcter de urgencia para el cambioEstablecer una coalicin que gue el cambio

Crear una visin y estrategia para el cambio

Encontrar una idea que ajuste a la necesidad5. Desarrollar planes para superar la resistencia al cambioCoordinacin con las necesidades y metas de los usuariosComunicacin y capacitacinUn entorno que ofrece seguridad psicolgicaParticipacin e implementacinFuerza y coercin

Crear equipos de cambioImpulsar a los campeones de ideas.