universidade federal fluminense uff final... · 2019-01-30 · startup seguindo a metodologia lean...
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E MODELO DE NEGÓCIO
PARA UMA STARTUP SEGUINDO A METODOLOGIA LEAN
STARTUP E LEAN CANVAS – ESTUDO DE CASO EM UMA
PLATAFORMA NO RAMO DE TURISMO
AUTOR: VINICIUS CEZAR PEREIRA DE SOUZA
ORIENTADOR: PROF. DR. RUBEN HUAMANCHUMO
GUTIERREZ
NITERÓI -RJ
JULHO / 2018
JULHO / 2015
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
VINICIUS CEZAR PEREIRA DE SOUZA
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E MODELO DE NEGÓCIO PARA UMA
STARTUP SEGUINDO A METODOLOGIA LEAN STARTUP E LEAN CANVAS –
ESTUDO DE CASO EM UMA PLATAFORMA NO RAMO DE TURISMO
Projeto Final apresentado ao curso de Engenharia
de Produção da Universidade Federal Fluminense,
como requisito parcial para aquisição do Grau de
Engenheiro de Produção.
Orientador:
Ruben H Gutierrez
Niterói - RJ
Julho / 2018
VINICIUS CEZAR PEREIRA DE SOUZA
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E MODELO DE NEGÓCIO PARA UMA
STARTUP SEGUINDO A METODOLOGIA LEAN STARTUP E LEAN CANVAS –
ESTUDO DE CASO EM UMA PLATAFORMA NO RAMO DE TURISMO
Projeto Final apresentado ao curso de
Engenharia de Produção da Universidade
Federal Fluminense, como requisito parcial
para aquisição do Grau de Engenheiro de
Produção.
Aprovada em 05/07/2018
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
Prof. Ruben Huamanchumo Gutierrez, DsC. – Orientador
Universidade Federal Fluminense
_____________________________________________
Prof. Fernando Oliveira de Araujo, DsC.
Universidade Federal Fluminense
_____________________________________________
Prof. Luiz Carlos Brasil de Brito Mello, DsC.
Universidade Federal Fluminense
Niterói - RJ
Julho / 2018
AGRADECIMENTOS
Depois de 5 anos anos na Universidade Federal Fluminense e 1 ano e meio estudando na
Austrália eu consigo ver o quanto eu evolui. Devo todo o meu desenvolvimento a faculdade e as
experiências que nela participei. Não digo apenas de sala de aula, extrapolo o escopo da
universidade para empresa júnior, jogos universitários, iniciação científica, intercâmbio e estágio.
Pessoas que conheci durante esses anos me abriram oportunidade, se tornaram meus amigos e me
ensinaram a buscar os seus sonhos e não desistir deles na primeira derrota.
Mas também preciso agradecer a minha família, sou uma pessoa privilegiada de ter a
oportunidade de estudar em uma universidade federal, porém só pude conquistar isso graças a
todas as oportunidades que foram me dada na vida. Lembro que meu avô, a pessoa que mais me
apoiava nesse sonho de cursar engenharia, fez questão de pagar um curso para mim. Porém, no
fatídico fim de ano que antecedia minha entrada na UFF, faltando menos de 1 mês para o
resultado final, ele falece e não tem a chance de me ver conquistando essa vaga. Dedico a ele esta
conquista de agora, depois de tanto tempo e aprendizado, poder me formar em uma universidade
que tanto sonhei entrar. E, claro, minha mãe. A mulher que sempre acreditou no meu potencial e
sabe que eu tenho muita coisa para desenvolver. Sempre me dava bronca se eu não estivesse
dando meu máximo. Se eu falhava, ali ela estava para me levantar e ensinar como lutar.
Não é de hoje que sigo um caminho diferente dos colegas de universidade, o livro pai rico
e pai pobre me mostrou um novo caminho de vida. Resolvi tentar a vida de outra maneira e, se
hoje estou fazendo isso, muito se deve também a meu amigo de colégio Pedro. Não é de hoje que
seguimos caminhos parecidos, desde o colégio tínhamos desejos parecidos, entrar no mesmo
curso, na mesma faculdade e traçar caminhos que até se confundem quando visto por uma pessoa
de fora.
Graças a minha experiência fora do país e as influências de amigos, conheci o mundo da
tecnologia, inovação e startup, descobri a oportunidade para empreender com pouco dinheiro. Em
um país que poucos dominam essa área as oportunidades são extensas. Aprendi um pouco desse
mundo com grandes sonhadores e realizadores, como Elon Musk, que tenta desenhar o futuro da
humanidade. Essa é uma área que para sonhar grande e conquistar maior ainda não custa nada,
precisa apenas batalhar e trabalhar duro. E se falhar, aprender, porque na próxima não irá errar.
Baseado nesses aprendizados e nesse sonho, eu escrevo o meu projeto final. Uma forma
de juntar oque gosto com o melhor da faculdade. Dessa maneira, ainda aproveitei o suporte e a
mentoria dos dois professores que me apoiaram no desenvolvimento desse projeto, o Araujo e o
Gutierrez.
RESUMO
Este projeto apresenta um estudo sobre o desenvolvimento de um novo empreendimento no ramo
de turismo. O objetivo deste estudo é que a startup tenha um modelo de negócio aplicável e um
produto simples que consiga suprir as necessidades dos usuários. Com base em metodologias
focadas no cliente e com abordagens de negócio utilizadas para reduzirem o risco no
empreendimento de um negócio de tecnologia, mitigando o problema das startups que falham
devido a um modelo de negócio ruim, ou pecam no desenvolvimento do produto. Em seguida, é
feito um estudo sobre o caso dessa startup para aplicar os conceitos revisados em uma empresa
do setor do turismo. É, portanto, desenvolvido o modelo de negócio na etapa inicial. Avaliado o
tamanho do mercado e insumos de como o mercado de turismo funciona. É definido um modelo
que melhor se encaixa ao produto e, com isso, torna-se parte do projeto o desenvolvimento do
melhor produto para o cliente. Nessa fase entra a aplicação dos métodos de desenvolvimento de
produto para testar e desenvolver o posicionamento e o canal ideal para alcançar o público alvo.
Os resultados apresentados são direcionadores para a startup entender como o mercado funciona
e conseguir aplicar seu modelo de negócio. Além disso, foram levantados diversos pontos de
melhoria do produto, através das sugestões e dos feedbacks recolhidos durante a análise de grupo
focal.
Palavras-chave: Lean Startup, Empreendedorismo, Modelo de Negócio, Desenvolvimento de
Produto.
ABSTRACT
The current graduation project shows a case study of the development of a new enterprise on the
travel tech market. The objective of this study is to provide an applicable business model and the
simplest product that can meet the user’s needs. The aim is to show how customer driven
methodology works and how is the business approaching to reduce the risk of a new enterprise on
the tech market. To mitigate the problem of startups those develop a bad business model, or sin in
product development. Then, a case study is set to apply the revised concepts in a real world
tourism startup. Therefore, it is developed the business model in the first stage. Next the market
size is assessed and it is collected tourism market insights. It is defined a business model which
better fits to the product. Therefore, all efforts are focused in developing a customer driven
product. At this stage, the application of product development method is applied to test and
develop the positioning and the ideal channel to reach the target audience. The results presented
are guidelines for the startup to understand how the market works and to be able to apply the
business model developed. In addition, several points of product improvement were raised
through suggestions and feedbacks collected during the focus group analysis.
Keywords: Lean Startup, Entrepreneurship, Business Model, Product Development.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Uso das Tecnologias de Informação e Comunicação nos Domicílios Brasileiros ....... 12 Figura 2 – Vendas de viagens digitais em todo o mundo entre 2014 e 2020 ................................ 13
Figura 3 – Distribuição do mercado de vendas de viagens digitais mundial de 2014 a 2020 ....... 14 Figura 4 – Os principais motivos de startups falharem ................................................................. 15 Figura 5 - Visão geral do PDP ....................................................................................................... 23 Figura 6 – Modelo de negócios canvas ......................................................................................... 25 Figura 7 – Lean canvas .................................................................................................................. 26
Figura 8 – Funil de vendas ............................................................................................................ 28 Figura 9 – Processo de desenvolvimento de cliente 1 ................................................................... 31
Figura 10 – Processo de desenvolvimento de cliente 2 ................................................................. 32 Figura 11 – Ciclo build-measure-learn .......................................................................................... 35
Figura 12 – fases de uma viagem .................................................................................................. 44 Figura 13 – usuário no momento “hora de planejar”..................................................................... 45
Figura 14 – fases de uma viagem .................................................................................................. 45 Figura 15 - página inicial do MVP ................................................................................................ 48 Figura 16 - lista de atividades do MVP ......................................................................................... 49
Figura 17 - roteiro de viagem do MVP ......................................................................................... 49 Figura 18 - tamanho do mercado de viagem ................................................................................. 53
Figura 19 – lean canvas da startup ................................................................................................ 55
Figura 20 – persona da startup ....................................................................................................... 57
Figura 21 – Funil de vendas .......................................................................................................... 58 Figura 22 – página inicial do MVP high fidelity ........................................................................... 61
Figura 23 – lista de atividades do MVP high fidelity .................................................................... 61 Figura 24 – roteiro de viagem do MVP high fidelity .................................................................... 62 Figura 25 – e-mail para o viajante ................................................................................................. 66
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – brainstorming com fundadores ................................................................................... 47 Quadro 2 – análise de grupo focal com pessoas do turismo .......................................................... 50
Quadro 3 – teste do MVP .............................................................................................................. 52 Quadro 4 – métricas do teste online .............................................................................................. 63 Quadro 5 – métricas do teste off-line ............................................................................................ 64 Quadro 6 – teste do MVP high fidelity .......................................................................................... 67 Quadro 7 – análise de grupo focal com prestadores de serviço a viajantes................................... 68
GLOSSÁRIO
Copycat
Early-evangelist
High Fidelity
No caso de uma empresa copycat ela copia o modelo de negócio que já foi
testado e validado em outro país
São consumidores dispostos a comprar o produto ainda no começo do
desenvolvimento
Uma representação quase perfeita do original ou da versão final
Insights
Lead
MVP
OTA
Pivotar
Roadmap
Software
Travel tech
Clareza ou compreensão de um problema no intelecto do indivíduo
É um potencial consumidor que demonstrou interesse em consumir um
produto ou serviço
Minimum viable product é o mínimo que precisa ser oferecido para o cliente
começar a usar o produto
Online travel agency são as agências de viagem moderna, que vendem seus
serviços pela internet
Pivotar em inglês significa mudar de direção, já no negócio, seria uma
mudança radical na forma da empresa fazer negócio
Descrição do caminho em que o produto passará durante seu desenvolvimento
Um programa que é utilizado com auxílio de um dispositivo eletrônico
Implementação de tecnologia no setor de viagem, turismo e hospitalidade
Webapp São aplicativos que podem ser rodados em uma página de internet, não é
necessário fazer o download
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 11
1.1 Descrição da situação problema .................................................................................. 15 1.2 Problema ........................................................................................................................ 16 1.3 Objetivo .......................................................................................................................... 17 1.4 Organização do estudo ................................................................................................. 17
2. REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 19
2.1 Empreendedorismo ....................................................................................................... 19 2.2 Administração ............................................................................................................... 20
2.3 Inovação ......................................................................................................................... 20
2.4 Brainstorming ............................................................................................................... 21 2.5 Grupo focal .................................................................................................................... 21 2.6 Processo de desenvolvimento de produto (PDP) ........................................................ 22
2.7 Modelo de Negócio ........................................................................................................ 24 2.8 Marketing ...................................................................................................................... 27 2.9 Startup ........................................................................................................................... 30
2.10 O modelo de desenvolvimento de cliente por Blank e Dorf (2012) ....................... 31 2.11 Filosofia lean startup ................................................................................................. 34
3. METODOLOGIA ................................................................................................................ 38 3.1 Hipóteses da startup ..................................................................................................... 40 3.2 Os testes do produto no mercado ................................................................................ 41
4. ESTUDO DE CASO ............................................................................................................ 43
4.1 Os momentos de uma viagem ...................................................................................... 43 4.2 O diferencial da startup no cenário atual ................................................................... 46 4.3 Entender o mercado de turismo .................................................................................. 47
4.4 Mercado de Viagem ...................................................................................................... 53 4.5 Lean canvas da startup ................................................................................................. 55
4.6 Posicionamento do produto .......................................................................................... 55 4.7 Desenvolvimento do MVP ............................................................................................ 60
4.7.1 Construir o high-fidelity MVP ................................................................................. 60 4.7.2 Construir o conjunto de ferramentas de métricas .............................................. 62
4.8 Teste do MVP ................................................................................................................ 64
4.9 Fase de testes ................................................................................................................. 65
5. ANÁLISE DE RESULTADOS ........................................................................................... 69
5.1 Testes offline .................................................................................................................. 69 5.2 Testes online .................................................................................................................. 70 5.3 Pivotar ou continuar? ................................................................................................... 71
6. CONCLUSÃO ....................................................................................................................... 73 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................... 74
ANEXO ......................................................................................................................................... 78
11
1. INTRODUÇÃO
O crescimento do mercado digital no século XXI possibilitou a geração do novo modelo de
empreendedorismo. O empreendedor digital, que se utiliza da tecnologia para reduzir os custos e
aumentar o alcance de seu negócio. Porém, criar algo novo é sempre uma incerteza.
Ries (2011) cita sobre a era do empreendedorismo mundial. Um momento que captar
investimentos ficou mais fácil e que empreender ficou mais barato devido a internet, atualmente
não é necessário alto investimento para gerar um negócio milionário.
Mas o que proporcionou esse momento da história começa no fim da década de 90 e início
dos anos 2000. Esse período citado por Koller et al (2010) foi quando investidores ganham
interesse pelo novo mercado e inflacionam o mesmo. “O mundo financeiro rapidamente
começou a se convencer que a internet mudaria o mundo.” (Koller et al, 2010) Apesar da
ascensão e falência de diversas empresas, esse foi o ponto de virada para a consolidação da
internet.
De acordo com a pesquisa TIC Domicílios 2016, realizada pelo Centro Regional de Estudos
para o Desenvolvimento da Sociedade da Informação, que atua sob os auspícios da UNESCO.
Foi medida, através de questionários e entrevistas em todas as regiões do país, a relação da
população brasileira com a tecnologia de informação e de comunicação, com o intuito de medir a
posse, o uso, o acesso e hábitos da população. A pesquisa aponta que 54% dos domicílios estão
conectados à Internet (36,7 milhões de residências). O número é ainda 3% superior ao registrado
na análise de 2015. E um aumento ainda maior se comparado aos 43% da análise realizada pelo
instituto em 2013 (30,6 milhões de residências).
12
Figura 1 - Uso das Tecnologias de Informação e Comunicação nos Domicílios Brasileiros
Fonte: CGI.br/NIC.br, Centro Regional de Estudos para o Desenvolvimento da Sociedade da Informação (Cetic.br),
TIC Domicílios 2016.
E não é diferente o mercado de viagens online, números de uma pesquisa sobre vendas de
viagens digitais, apontam um crescimento de quase 50% entre 2014 e 2018, na Figura 2.
Números que corroboram o crescimento das OTA (online travel agency) que dominam o
mercado de turismo por terem escalas globais e não ficarem limitadas fisicamente, de maneira a
acabar com as agências de viagem físicas. O setor de viagens online é composto principalmente
por sites de e-commerce de viagens, como o Booking, e sites de review, como o Tripadvisor.
13
Figura 2 – Vendas de viagens digitais em todo o mundo entre 2014 e 2020
Fonte: Adaptado statista.com - 2018
Na era da informação e da economia compartilhada, os startups podem ser definidos como
concorrentes de empresas consolidadas no mercado. Como Guttentag (2015) expõe, o modelo
criado por startups, a exemplo do Airbnb, afeta todos os setores do mercado. Ele vai além e ainda
cita que a inovação disruptiva promovida pela startup, permitiu emergir um novo segmento no
mercado.
No mundo do webapp, modelos de negócios que funcionam no exterior precisam ser testados
e adaptados para o mercado brasileiro. Um caso clássico no cenário brasileiro é o Peixe Urbano.
Esse tipo de prática é conhecida como copycat. Essa prática é muito antiga, Shenkar (2010a) usa
a Southwest, uma das maiores companhias aéreas de todos os tempos, e as “Europeias copycats”,
a principal delas a Ryanair, como exemplo para ilustrar que replicar modelo de negócio é uma
prática muito antiga e bem aceita entre clientes e investidores.
Segundo Paccot (2014), startup copycat tem duas vantagens no mercado, reduzem o risco de
possíveis compradores, devido a replicarem um modelo, e tem um grande potencial de serem
adquiridas pela empresa originária da ideia. Porém, precisa ser ágil, e esse é ponto vital para o
sucesso do negócio, pois todos outros participantes do mercado tem acesso a esse mesmo modelo
e informação.
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O mercado brasileiro apesar da empresa Peixe Urbano, citada anteriormente, ainda é um
mercado em crescimento e que está descobrindo esse potencial da internet. O turismo online em
outras regiões movimenta um volume de dinheiro muito maior do que o mercado latino
americano. De acordo com a pesquisa na Figura 3, pode ser verificado que o turismo online na
América Latina corresponde a apenas 5,3% do volume de vendas mundiais em 2018, e não
apresenta um grande aumento para os próximos anos. Enquanto que Ásia e Pacífico aparentam
um crescimento projetado de quase 16%, do volume de vendas de viagem online, entre 2014 e
2020.
Figura 3 – Distribuição do mercado de vendas de viagens digitais mundial de 2014 a 2020
Fonte: Adaptado statista.com - 2018
Como exposto na Figura 1, é um fato o crescimento da internet no cenário brasileiro. E a
internet veio como ferramenta para auxiliar a troca de informações e dinamismo das novas
gerações. Nesse contexto, as startups tentam aproveitar o cenário para, segundo Blank e Dorf
(2012), identificar e validar um problema existente na sociedade e, projetar e validar, uma
solução para este.
15
1.1 Descrição da situação problema
Empreender nunca foi nem nunca será uma tarefa trivial. Uma pesquisa de Ghosh (2012), na
Harvard Business School, mostra que 75% das startups fracassam nos primeiros anos de vida.
Desenvolver um novo negócio requer, acima de tudo, uma enorme força de vontade por parte do
empreendedor, que assume riscos e precisa se dedicar intensamente a uma visão que existe
apenas em sua imaginação.
De acordo com uma pesquisa realizada pela CB Insights 2017, onde foram analisadas 101
startups, foram levantados os 20 principais motivos das startups não obterem sucesso após
lançarem um produto ou serviço no mercado.
Dado importante é que 29% das startups falham por falta de dinheiro ou, então que, 17% não
se consolidam devido a um modelo de negócio não bem estruturado, problema recorrente nesse
mundo, onde por falta de um canal de tração ou outra razão o modelo de negócio não consegue
ser replicado.
Figura 4 – Os principais motivos de startups falharem
Fonte: CB Insights 2017
16
E foi no século XXI que Steve Blank demonstra que o processo de empreender pode ser
medido e gerenciado. Para Blank (2012), startups diferem de grandes empresas, pois enquanto
empresas de grande porte são obrigadas a executar um modelo de negócios definido, startups tem
a liberdade para ajustar seu modelo de negócios para ser repetitivo, escalável e lucrativo.
E encontrar e testar o modelo de negócio é fator crucial para as startups, e o principal fator
mitigador de risco é o ciclo de validação, que pode ser feito em tempo real com clientes e
stakeholders para decidir se o negócio é viável ou se é preciso pivotar.
O processo de inovação e descobertas é um ciclo de incertezas que precisam ser testadas e
validadas. Conforme Tidd et al (2005) ainda existem vários debates a cerca de ser ou não
possível gerenciar um processo cheio de incertezas e complexo, assim como a inovação.
Porém, o surgimento de uma nova metodologia conhecida como Lean Startup, movimento
iniciado por Eric Ries que é empreendedor e escritor do best-seller Startup Enxuta (2011),
apresenta uma nova estratégia e abordagem ao modelo de negócios tradicional e, vai além,
incluindo nos testes a forma de dar mais eficiência a esse processo de criação de um novo
empreendimento.
O intuito é tornar o processo de abertura de uma empresa menos arriscado. É uma
metodologia que favorece a experimentação em vez de um planejamento elaborado. Valoriza o
feedback do cliente ao invés da intuição. Prefere o design interativo ao longo do desenvolvimento
do produto do que o tradicional desenvolvimento de um grande projeto inicial. Embora a
metodologia tenha apenas alguns anos, seus conceitos - como “produto viável mínimo” e
“articulação” - rapidamente se enraizaram no mundo de startups, e as escolas de negócios já
começaram a adaptar seus currículos para ensiná-los.
1.2 Problema
A maioria das startups parte de uma boa ideia, porém encontram problemas para se
posicionar, encontrar os clientes e gerar receita para o negócio. O estudo busca auxiliar startups
na busca para encontrar um produto que seja ideal para os clientes e qual a melhor forma de
posicionar e se comunicar com esse público, durante o desenvolvimento de um produto mínimo
para testar a validade da ideia. De maneira a reduzir os riscos e os gastos das startups ao entrarem
no mercado. A sobrevivência no mercado de travel tech está muito condicionado a diversos
17
fatores que serão melhores explicados nos próximos capítulos, podendo serem adaptados a outros
segmentos.
Esse trabalho tem por finalidade fazer o estudo e avaliação dos modelos de negócio para o
mercado de viagens, que parte de um produto já validado junto a seus stakeholders, com NPS de
92%. Com isso, o estudo irá gerar insumos quanto ao modelo de negócio mais aplicável ao seu
universo de estudo e como posicionar o produto.
1.3 Objetivo
1.3.1 Objetivo Geral – Organizar um estudo de modelo de negócio para uma startup no setor
do turismo, baseado em feedbacks e insights de pessoas do setor.
1.3.2 Objetivos específicos:
• Elaborar modelo de negócio;
• Levantar insumos sobre o MVP (Minimum Viable Product);
• Analisar os fatores que impactam a entrada de um novo negócio no mercado;
• Refletir sobre o modelo que melhor se adequa a uma startup no ramo de viagem.
Em outras palavras, o estudo tem como finalidade direcionar respostas a duas questões
básicas em um cenário tecnológico e de alta imprevisibilidade:
• Qual o valor gerado e que será oferecido? Para quem? E como o cliente prefere pagar?
• Qual modelo de negócio será utilizado?
1.4 Organização do estudo
Este trabalho está dividido em 6 partes: esse primeiro, o Capítulo 1 apresenta a introdução da
pesquisa, contextualiza com relação ao mercado e explicita os objetivos do estudo.
No Capítulo 2, o referencial teórico, será sobre empreendedorismo, administração, inovação,
brainstorming, grupo focal, processo de desenvolvimento de produto, modelo de negócios,
marketing, startup e lean startup.
No Capítulo 3, será descrita a metodologia que irá balizar o estudo e como será a coleta e
análise dos dados.
18
No Capítulo 4, será definido o mercado e a startup em questão que será analisada no estudo,
também será analisado o modelo de negócio e como será feito para alcançar seus clientes. Além
disso, ocorrerá o desenvolvimento do MVP.
No Capítulo 5, será a análise dos resultados encontrados inicialmente a partir da
implementação do modelo de negócio e com relação ao MVP, além de propostas de melhorias.
Por fim, no Capítulo 6, a conclusão será contemplada e serão fornecidas diferentes
oportunidades de estudo com base no caso.
19
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo são apresentados todos os conceitos e referências bibliográficas que serão
abordadas ao longo do estudo.
2.1 Empreendedorismo
O empreendedorismo é o tópico principal desse trabalho. Entender o conceito e suas
abordagens é imprescindível.
De acordo com o livro “Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor” de
Chiavenato em 2003, a etimologia da palavra “empreendedor”, que vem do termo francês
entrepreneur, significa aquele que assume riscos e começa algo inteiramente novo. Ela foi
primeiramente usada pelo economista Richard Cantillon na década de 1720, que caracterizava o
empreendedor como uma pessoa que assume riscos. Em 1871, Carl Menger, economista, foi mais
longe e apontou essa pessoa como “aquele que antecipa as necessidades futuras”.
Quase uma década depois nasce um dos principais economistas da época, Joseph
Schumpeter, reafirmou a importância do empreendedor e de seu impacto na economia. Segundo
Schumpeter (1950), o empreendedor é capaz de transformar uma ideia em uma invenção bem
sucedida e sua principal tarefa é a “destruição criativa” através da mudança, ou seja, pela inserção
de novos produtos ou serviços para substituírem os utilizados. A principal característica da
“destruição criativa”, segundo Schumpeter, era a criação de novas organizações ou a recolocação,
no caso das empresas consolidadas, na disputa pelo mercado, a partir das oportunidades
identificadas.
O principal ponto abordado por Schumpeter é que o empreendedorismo altera o
funcionamento linear dos mercados e das indústrias, criando, ao mesmo tempo, novos produtos e
modelos de negócios. Portanto, a “destruição criativa” é a principal responsável pelo dinamismo
do mercado e do crescimento a longo prazo. O empreendedor é o grande modelador da nova
economia e o grande responsável pela inovação disruptiva.
Friedrich von Hayek (1959), também economista, dizia que empreender não envolve apenas
riscos, mas, além disso, leva a um processo de descoberta do processo produtivo e das
oportunidades que o próprio mercado oferece.
20
Chiavenato (2003) considera mais importante o espírito de empreendedor quando se trata de
um negócio inteiramente novo ou quando o mercado sequer existe. Como foi o caso da maioria
das grandes players da era digital, como o Facebook e a Amazon. Todo novo entrante causa uma
tensão no mercado, e cada novo empreendedor traz mudanças e inovação que estimulam o
desenvolvimento econômico e de engenharia do mercado.
2.2 Administração
Segundo Chiavenato (2014), a estratégia organizacional deve estar alinhada com a visão e
objetivos principais da empresa. Desta forma torna-se indispensável o conhecimento da visão
para a elaboração das estratégias.
Rodrigues et al (2009) defendem que, após definir a visão, a empresa deve fazer as seguintes
reflexões: Como queremos ser reconhecidos no futuro? Quais desafios se apresentam a nossos
colaboradores? O que queremos ouvir de nossos stakeholders? Onde estaremos atuando com
nossos clientes? Quais as principais oportunidades que podem aparecer?
2.3 Inovação
Em seu livro, Chiavenato (2003), afirma que Schumpeter definia a inovação do
empreendedor como o último de agente modificador que cria novas formas de ordem econômica.
Por sua definição, "é, no entanto, o produtor que, como regra, inicia mudanças econômicas".
Portanto, os consumidores aceitam e são educados pelas mudanças ocorridas no mercado. Os
consumidores estão ensinados a querer coisas novas, portanto se adequam a qualquer ideia
disruptiva.
“A inovação consiste em fazer algo criativo inteiramente novo e diferente do que existe
atualmente.” (CHIAVENATO;2003)
São diversas as formas de inovação, de acordo com Chiavenato (2003):
Inovação evolucionária: melhora linearmente a tecnologia ou produtos de forma incremental
e contínua.
21
Inovação revolucionária: altera rapidamente e profundamente as tecnologias ou os produtos
atuais, rompe com a estabilidade e torna cada modernidade em obsoleta, abre novas fronteiras, e
puxa novas soluções e novos negócios. Uma inovação que traz novas e diferentes expectativas.
Inovação disruptiva: inicia-se a partir de um produto ou tecnologia mais barato e com baixo
desempenho para preencher um espaço demarcado que as grandes organizações não atendem, ao
longo do tempo é melhorado e aperfeiçoado o produto até deslocar os líderes. Como as líderes de
mercado não reduzem seu nível de qualidade e margem de lucro. Assim, elas começam a perder
espaço, pois não entendem as tendências do mercado, o que abre oportunidades para novos
entrantes.
2.4 Brainstorming
O brainstorming foi desenvolvido inicialmente em 1957 por Osborn, o qual explicitou que
esta técnica, método ou ferramenta de inovação eleva a capacidade e o volume de ideias geradas
pelos integrantes do grupo (FURNHAM; YAZDANPANAHI, 1995). Como uma parte crítica do
processo de inovação é a parte de gerar ideias, muitas instituições consideram o brainstorming
como a técnica mais eficaz para a geração de uma alta quantidade de ideias criativas.
(RIETZSCHEL et al., 2006). Nesse sentido, esta ferramenta serve de incentivo à criatividade e
ainda permite o compartilhamento verbal de ideias ao longo do processo criativo. Segundo,
Nijstad e Abreu (2002), as equipes são um componente importante nas organizações e conhecer o
que dificulta ou simplifica a criatividade e a inovação das equipes, é de grande importância.
2.5 Grupo focal
O método de grupo focal foi utilizado pela primeira vez no final da década de 1940. Desde
então, tem sida aplicada como técnica de pesquisas sociais, principalmente aquelas que operam
com avaliação de programas, marketing, propaganda e comunicação. (STEWART;
SHAMDASANI, 1990).
Para Patton (1990), a utilização dos grupos focais, de forma isolada ou combinada com
outras técnicas de coleta de dados primários, revela-se especialmente útil na pesquisa qualitativa.
22
Silva e Trad (2005), ratificam a técnica devido a sua possibilidade de obtenção de dados
válidos e confiáveis em um curto espaço de tempo, sendo esses fatores cruciais para a grande
aplicação dessa técnica nas pesquisas de marketing.
2.6 Processo de desenvolvimento de produto (PDP)
O processo de desenvolvimento de produto tem um grau de incerteza muito elevado,
principalmente no início do projeto, de maneira a reduzir à medida que o tempo passa. Porém, é
justamente na etapa inicial que se aparece o maior número de soluções para serem desenvolvidas.
O custo de modificar algum elemento do produto é diretamente proporcional com o tempo do
projeto, pois a cada mudança ao longo do projeto, todas as decisões já tomadas podem ser
invalidadas. (NUMA; 2006)
"É o processo a partir do qual informações sobre o mercado são transformadas nas
informações e bens necessários para a produção de um produto com fins comerciais" (CLARK,
FUJIMOTO; 1991).
A abordagem de Pugh (1990) tinha como principal preocupação a busca de uma visão total
da atividade de projeto. De maneira a superar as visões de cada setor tecnológico que está
envolvido no desenvolvimento.
“A atividade sistemática necessária desde a identificação do mercado ou necessidades dos
usuários até a venda de produtos capazes de satisfazer estas necessidades – uma atividade que
engloba produto, processos, pessoas e organização” (PUGH, 1990, p.5).
Segundo Rozenfeld et al. (2006) o PDP é melhor descrito na divisão de três grandes macro
fases conhecidas como: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós- desenvolvimento.
23
Figura 5 - Visão geral do PDP
Fonte: Rozenfeld et al. (2006)
Para Rozenfeld et al. (2006), estas macro fases subdividem-se em fases que descrevem e
especificam atividades dentro do processo. Outro fato importante dentro do modelo de Rozenfeld
(Figura 5) é a adoção de “gates” entre as fases. Portanto, existe o procedimento de checar e
aprovar do produto para que possa estar apto para seguir para próxima fase.
2.6.1 Metodologia Ágil
A metodologia ágil descreve uma abordagem para o desenvolvimento de software sob a qual
requisitos e soluções evoluem através do esforço colaborativo de equipes autogeridas e
multifuncionais em contato com seus clientes e usuários finais. (COLLIER; 2011)
Segundo Santos (2013), o planejamento adaptativo, o desenvolvimento evolutivo, a entrega
antecipada e a melhoria contínua, são incentivos a uma resposta rápida e flexível à mudança.
Santos (2013) cita que em 2001, especialistas se reuniram para discutir e tentar estabelecer
uma nova metodologia de desenvolvimento de software. Os valores e princípios adotados neste
manifesto, de acordo com Larman (2004), foram derivados de uma ampla gama de estruturas de
desenvolvimento de software, incluindo Scrum e Kanban.
E segundo Santos (2013), esses valores são:
• Indivíduos e Interações são mais importantes que processos e ferramentas;
• Software funcionando é mais importante que uma documentação completa;
24
• Colaboração e contato com o cliente é mais importante que a negociação do contrato;
• Responder as mudanças é mais importante que seguir o plano inicial.
O desenvolvimento ágil de software, de acordo com Santos (2013), é baseado em doze
princípios:
• Satisfação do cliente pela entrega precoce e contínua do software;
• As mudanças nos requisitos são bem vindas, mesmo que em momento tardio;
• As entregas são feitas com frequência e em curto período de tempo;
• Desenvolvedores e gestores devem trabalhar em conjunto diariamente;
• Os projetos são construídos em torno de indivíduos motivados e com extrema
liberdade;
• Sempre informar ao cliente os passos do desenvolvimento;
• O software funcional é a principal medida de progresso;
• Desenvolvimento sustentável, capaz de manter um ritmo constante;
• Atenção contínua à excelência técnica e ao design;
• Simplicidade - a arte de focar nas etapas essenciais do projeto;
• Melhores arquiteturas, requisitos e projetos emergem de equipes autogeridas;
• Regularmente, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficiente e ajusta de acordo
com as necessidades.
Para Cohn (2011), são várias as ferramentas utilizadas e popularizadas para desenvolvimento
de software ágil, dentre elas incluem:
• Desenvolvimento orientado a recursos (FDD);
• Desenvolvimento de software enxuto;
• Kanban;
• Scrum;
• Scrumban.
2.7 Modelo de Negócio
A proposta de Fritscher e Pigneur (2010) foi desenvolver um modelo voltado a um contexto
de negócios, que atendesse às necessidades estratégicas, foi tomado como base modelos de
25
engenharia e gestão de processos, para reduzir os problemas de criatividade. O modelo
encontrado foi chamado de business model ontology e continha nove blocos, sendo a sua
especificidade a capacidade de retratar a lógica do negócio em uma única página.
O intuito do modelo de negócio é “descrever de forma racional como uma organização cria,
entrega e captura valor” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010, p. 14).
Hunger e Wheelen (2011) descrevem o modelo de negócio como a maneira que a empresa
faz para conseguir ganhar dinheiro atuando em certo ambiente de negócio. Segundo pesquisas
mais recentes, Massa et al (2017), tendências tecnológicas e outras levaram organizações a novas
formas de atingir seus objetivos. Novos modelos de negócios passaram a existir, e modelos que
eram impensáveis até décadas atrás se tornaram uma grande fonte de riqueza e oportunidade na
economia atual.
Um modelo de negócios pode ser mais bem descrito através de nove blocos relacionáveis
entre si, que mostram a lógica de como uma empresa pretende ganhar dinheiro. Os nove blocos
cobrem as quatro principais áreas de uma empresa - clientes, oferta, infraestrutura/operação e
financeira (Osterwalder; Pigneur, 2010). O Business Model Canvas é uma ferramenta para
auxiliar os autores a clarear suas ideias quanto ao modelo de negócio a ser seguido pela empresa.
Através dos nove diferentes aspectos e das quatro áreas a compressão do negócio se torna mais
fácil e mais visual.
Figura 6 – Modelo de negócios canvas
26
Fonte: https://analistamodelosdenegocios.com.br/o-que-e-o-business-model-canvas/ acessado 17/03/2018
No caso de modelo de negócios mais jovens e dinâmicos, como os tecnológicos e do mundo
de startups, existe uma crítica por parte de autores quanto à validade de um planejamento inteiro
e rigoroso em estágios iniciais de um projeto. Segundo Alvarez e Barney (2007), o plano de
negócio pode levar a startup para uma hipótese enganosa e que pode atrapalhar o caminho da
empresa. É aceitável para empreendedores não escrever planos de negócios, pois os mesmos
estão em um universo de incertezas e pivots constantes.
Para suprir essa necessidade existe a metodologia do Lean Canvas. O Lean Canvas é um
instrumento desenvolvido por Ash Maurya baseado no Business Model Canvas. As diferenças
entre o tradicional modelo Canvas e o modelo Lean Canvas são 4 blocos que são substituídos
para focarem nos riscos envolvidos na etapa de criação de uma startup. A ferramenta, segundo
Maurya (2010), tem maior foco nas hipóteses que precisam ser validadas para a startup prosperar.
Figura 7 – Lean canvas
Fonte: https://analistamodelosdenegocios.com.br/lean-canvas/ acessado 17/03/2018
Os nove campos que o lean canvas contempla, de acordo com Maurya (2010), são:
• Problema: os 3 principais problemas que a startup resolve;
• Segmento de clientes: quem são os clientes? Os clientes podem ser segmentados?
27
• Proposta única de valor: o principal produto que o cliente irá receber;
• Solução: o que precisa no MVP para cumprir a proposta de valor;
• Métricas: as principais medidas que vão dirigir a empresa para a receita e retenção de
clientes;
• Canais: a lista de canais para atingir os clientes;
• Estrutura de custos: a lista de todos os custos fixos e variáveis da startup;
• Fontes de receita: identificar o modelo de receita e determinar as premissas para
indicadores;
• Vantagem injusta: esse é o item principal da startup, um diferencial que não pode ser
copiado ou comprado, algo para se destacar no mercado.
2.8 Marketing
2.8.1 Funil de vendas
O funil de compra é um modelo de marketing focado no consumidor que ilustra a jornada do
cliente em direção à compra de um produto ou serviço. De acordo com Strong (1925), em
1898, St. Elmo Lewis desenvolveu um modelo que mapeava teoricamente qual era a jornada do
cliente, desde o momento que uma marca ou produto atrai o consumidor até o ponto de tomada
de decisão e compra.
Segundo Hassan et al (2015), a ideia de St. Elmo Lewis é conhecida como modelo AIDA,
um acrônimo que significa conscientização (awareness), interesse (interest), desejo (desire) e
ação (action). Este processo é descrito nas seguintes etapas:
• Conscientização – o cliente está ciente da existência de um produto ou serviço;
• Interesse – expressa ativamente interesse em um grupo de produtos;
• Desejo – desejando uma determinada marca ou produto;
• Ação – efetivando a compra do produto escolhido.
Em 1924, William H. Townsend combinou o modelo AIDA com o conceito de funil e,
assim, surgiu o primeiro conceito de funil de vendas.
O funil de captura e manutenção de clientes segundo Blank e Dorf (2012) para uma startup.
28
Figura 8 – Funil de vendas
Fonte: adaptado de Blank & Dorf (2012), pág. 126
2.8.2 Total addressable market (TAM)
Segundo Blank e Dorf (2012), o mercado é dividido da seguinte maneira:
• Total addressable market (TAM), é o mercado total disponível, é um termo
normalmente usado para referenciar a oportunidade de receita disponível para um
produto ou serviço. O TAM ajuda a priorizar as oportunidades de negócios, servindo
como uma métrica rápida do potencial de uma empresa.
• O Mercado Disponível (SAM) é o segmento da TAM focado pelos produtos e
serviços da empresa, esse segmento está ao alcance geográfico da empresa.
• O Mercado possível de obter (SOM) é a parte do SAM que pode ser capturada.
O TAM é a receita que uma empresa poderia ter se tivesse 100% de participação em um
mercado. O TAM não é relacionado a quanto uma empresa pode crescer, mas sim o quanto ela
pode expandir enquanto agrega valor. (MAUBOSSIN; CALLAHAN, 2015)
29
Segundo Maubossin e Callahan (2015), para dimensionar o TAM precisa-se estimar o
tamanho do mercado em três partes: estimativa do total da população, o provável percentual de
usuários e o potencial de receita.
O modelo de Bass para prever a taxa de adoção de novos produtos e serviços é um modelo
desenvolvido na década de 1960 por um professor de marketing chamado Frank Bass. O modelo
de Bass permite uma previsão de compra em um período determinado, além do número total de
compradores. O modelo ajuda a dimensionar o TAM, bem como a taxa de crescimento para
chegar ao TAM. O modelo de Bass é baseado em três parâmetros: o coeficiente de inovação, o
coeficiente de imitação e uma estimativa do número de adotantes. A principal maneira de estimar
esses parâmetros é fazendo analogias de produtos ou serviços similares (MAUBOSSIN;
CALLAHAN, 2015).
2.8.3 Persona
Uma persona é uma descrição precisa das características de um usuário e o que ele deseja
realizar. A construção de uma persona é baseada em pesquisas de campo sólidas e devem ou
podem ser apresentadas em texto e imagem. Além disso, uma persona geralmente é gerada para
ajudar os designers entenderem, descreverem, focarem e esclarecerem os objetivos e os padrões
de comportamento (COOPER, 1999).
Definir quem são os usuários e as suas necessidades é geralmente aceito como essencial para
os profissionais de design que atuam na área de desenvolvimento. O objetivo é conseguir um
design centrado no ser humano e, para isso, o uso de personas é uma das técnicas para aprimorar
o resultado (COOPER ET AL., 2007).
Cooper (1999) enfatizou a ideia de “design para apenas uma pessoa”.
Cooper (2007) argumentou que as personas são modelos de usuários que são representados
como seres humanos únicos e específicos. A noção ajuda designers a se concentrarem em
indivíduos específicos, ao invés de projetar um produto para agradar a todos.
Segundo Cooper (1999) uma persona é originalmente composta de texto e uma imagem
representando o usuário.
30
2.9 Startup
Segundo Ries (2011) criador do modelo startup enxuta (lean startup), o conceito de startup
parte de um pressuposto que o modelo de negócio proposto seja em um ambiente de altíssima
incerteza. Startup é definido como “uma organização formada para buscar um modelo de negócio
repetitivo e escalável.” (BLANK; DORF, 2012). Aprofundando o tema, Thiel (2014), vai além e
trata uma startup como uma empresa de desenvolvimento de ideias inovadoras. Aquelas dispostas
a criar uma solução nova ao invés de replicar ideias e, para isso, se utilizam dos mecanismos
tecnológicos.
No modelo convencional de empreendedorismo, o plano de negócios é a porta para qualquer
empreitada. A ferramenta abrange todos os pontos de como uma determinada oportunidade será
aproveitada. Com base em indicadores e projeções, é previsto o sucesso de um negócio. Porém,
somente depois de criado e lançado o produto, quando a equipe de vendas começa a empurrar o
produto, é que a ideia recebe um feedback de um verdadeiro cliente. E, no pior momento
possível, o empreendedor descobre que os verdadeiros clientes não precisam ou não desejam a
maioria dos recursos do produto (BLANK, 2013).
Em contrapartida, durante o desenvolvimento de uma startup, as ideias iniciais são
transformadas em hipóteses de modelo de negócios. Após isso são testadas com clientes reais. Ou
seja, o empreendedor entende que possui apenas palpites sobre um dado mercado, e precisa
comprovar suas hipóteses para seguir no mesmo. (NARDES; MIRANDA, 2014)
A partir do modelo de inovação e startup, Steve Blank, sequenciou um guia para qualquer
startup validar sua proposta de geração de valor. Os passos para embasar a decisão de uma startup
em prosseguir ou pivotar. Os passos consistem em:
• Definir hipóteses;
• Criar experimentos;
• Testar;
• Criar soluções.
De acordo com Ries (2011) o teste é um princípio intrínseco a startup enxuta. Para Blank e
Dorf (2012), com o auxílio do canvas são identificados os problemas que levam os fundadores a
elaborarem as hipóteses de solução dos mesmos.
31
O processo de hipóteses e testes é importante para se manter próximo ao cliente e receber
feedbacks em tempo real. De acordo com Blank e Dorf (2005) existem dos tipos de hipóteses:
• Hipótese de Valor: serve para testar se o produto ou serviço gera valor ao cliente;
• Hipótese de Crescimento: intuito de testar como os novos clientes irão descobrir um
produto ou serviço.
O desenvolvimento de clientes é um processo de aprendizado validado e é representado na
Figura 9.
Figura 9 – Processo de desenvolvimento de cliente 1
Fonte: adaptado de Blank & Dorf (2012)
2.10 O modelo de desenvolvimento de cliente por Blank e Dorf (2012)
Com as hipóteses testadas, e o produto validado, além da base de prospects desenvolvidas
para o negócio. Chega o momento de avaliar o quão as hipóteses modificadas impactam e
consolidam a plataforma para seguir em frente.
• Foram identificados problemas que os usuários querem ver ser resolvidos?
• O produto soluciona essas necessidades de forma distinta, de maneira cost-effective e
lucrativa?
• Se a resposta da última questão foi positiva, existe um mercado grande para o negócio em
questão? Além disso, o modelo desse negócio é escalável, viável e lucrativo?
O processo de validação dos clientes vai um passo além e busca determinar se o produto e o
mercado podem ser validados pela oferta e demanda. É feito pelo desenvolvimento continuo do
MVP, assim como do das vendas e dos planos de marketing. É a etapa de levar os fundadores
32
para testar o produto e qualquer outra hipótese-chave do modelo de negócio, como
características, preços, canais e posicionamento.
A validação acontece a partir de uma metodologia de entrevistas e testes pass/fail. É
completa quando a companhia tem respostas para as três próximas perguntas:
1. O produto pode ser escalável? Será que um real gasto na aquisição de clientes renderá
mais de um real em receita incremental, visualizações de página, downloads ou cliques?
2. Existe um roadmap de vendas repetível e escalável? A companhia conhece os possíveis
clientes e suas verdadeiras formas de aquisição, e o que dizer para que mantivessem
consistentemente as vendas.
3. O funil de vendas é previsível? As mesmas técnicas e programas de vendas dirigem um,
consistente e adequado, fluxo rentável de clientes através do funil?
Figura 10 – Processo de desenvolvimento de cliente 2
Fonte: adaptado de Blank & Dorf (2012)
A validação do cliente é dividida em quatro etapas, assim como apresentado na Figura 10.
3.2.1 Fase 1
Companhias que se utilizam de canais via web/mobile passa por um estágio de seis
atividades chamadas de “preparar para vender”:
• Posicionamento do produto,
33
• Montar o plano de aquisição e ativação,
• Construir o high-fidelity* MVP,
• Construir o conjunto de ferramentas de métricas,
• Analisar dados.
Essas atividades serão importantes para ajudar em um desenvolvimento de um programa
enxuto e de baixo custo de aquisição de clientes.
3.2.2 Fase 2
Essa é a fase de colocar o negócio exposto ao público. Responder a pergunta:
• Os clientes validarão seu modelo de negócios comprando seu produto?
É um processo de realmente vender aos clientes um produto inacabado e não comprovado
sem uma organização profissional de vendas. Importante destacar que recolher feedbacks é tão
importante quanto recolher pedidos.
• Qual o benefício de estar na plataforma?
• Quanto será necessário pagar para estar na plataforma?
É importante que startups em mercados multilaterais testem ambos os tipos de clientes.
Como uma web/mobile startup os testes precisam descobrir se seus planos e ferramentas de
aquisição de clientes vão realmente atrair pessoas para se inscrever ou comprar. Responder a
pergunta:
• Os clientes reais se comportam como as hipóteses sugerem que eles irão?
Atividades como aquisição e ativação de clientes serão medidas e otimizadas nessa etapa. O
funil precisa ser alinhado com o comportamento dos clientes.
As startups em plataformas web/mobile testam primeiro os usuários e, em seguida, validam
um conjunto diferente de hipóteses (proposição de valor, segmento, modelo de receita, etc.).
3.2.3 Fase 3
Essa fase acontece uma vez que já existe uma variedade suficiente de informações para
desenvolver e refinar o produto e o posicionamento da empresa. O posicionamento será testado
em encontros com especialistas e por reuniões com uma ampla gama de clientes.
No outro lado do modelo, a parte de web/mobile, irá refinar o programa de “Get”. Em
seguida, será realizado o posicionamento inicial do produto, depois juntar e organizar os dados
34
coletados na Fase 2 sobre o comportamento do cliente. As respostas dos clientes às atividades e
métricas "Get", que resumem o comportamento inicial desses usuários. Para finalizar, coletar
comentários sobre o próprio MVP e a eficácia das ferramentas de aquisição.
3.2.4 Fase 4
Nessa etapa, será o momento de tomar decisões. Todas as atividades são paralisadas para
conduzir uma análise detalhada de proceder ou pivotar. Verificar se, independentemente do
canal, a validação do cliente está completa e a empresa sabe como escalar.
Se sim, estarão preparados para colher os frutos, tanto para fundadores quanto para possíveis
investidores. Mas primeiro, existe um sequenciamento de perguntas e algumas variáveis para
verificar. Em suma, as questões são:
• Esse é um negócio que vale a pena fazer? E vale a pena se dedicar intensamente ao
longo de vários anos?
• O negócio irá gerar receitas, crescer e tornar-se lucrativo suficiente para alcançar os
objetivos dos fundadores e dos investidores?
• Os fundadores aprenderam o bastante para fazer isso acontecer?
Trabalhando em um cenário de grandes incertezas, as probabilidades são esmagadoras de que
o modelo de negócios ideal não seja encontrado na primeira ou segunda tentativa de validação. O
momento em que a validação do cliente acabar é quando é claro que existe demanda real,
usuários ou cliques para o negócio. Não apenas pesquisas ou validações por suposições e bate-
papos.
A validação do cliente irá embasar e confirmar que os clientes aprovaram o MVP. Além
disso, provar que os clientes existem, e descobrir como alcançá-los de forma previsível e
desenvolver um plano escalável para atraí-los e vender muitos mais. Esse é um momento
conhecido como "momento da epifania".
2.11 Filosofia lean startup
A filosofia lean startup se baseia no desenvolvimento do produto direcionado pelo feedback
do usuário. “O modelo básico de lean startup é construir algo, medir o efeito do mesmo e
aprender com a medição, o mais rápido possível, antes que o dinheiro acabe.” (EVANS, 2016)
35
A filosofia tem 7 aspectos principais:
• Descobrir pontos da dor do cliente através da pesquisa;
• Invalidar as suposições;
• Formular hipóteses;
• Ideação colaborativa;
• Fazer experimentos e não soluções;
• Aprendizado não é falha;
• Ampliar o que funciona.
Figura 11 – Ciclo build-measure-learn
Fonte: http://theleanstartup.com/ acessado em 07/03/2018
O funcionamento do modelo de lean startup começa a partir de uma ideia, que é validada pelo
cliente através de um MVP que vai sendo desenvolvido e melhorado a cada erro e aprendizado.
Segundo Ries (2011), o ciclo construir-medir-aprender, figura 11, é capaz de fornecer feedback e
melhora em tempo real é o principal fator para uma startup falhar barato e rápido, o que difere
36
uma startup de uma grande organização. O sucesso consiste em validar as hipóteses com os
verdadeiros clientes com o mínimo de gasto e com o menor esforço.
“Embora a metodologia tenha apenas alguns anos, seus conceitos, como produto mínimo
viável e pivotar, rapidamente se enraizaram no mundo de startups, e as faculdades de
administração já começaram a adaptar seus currículos para ensiná-las.” (BLANK, 2013)
2.10.1 Produto mínimo viável (MVP)
A ideia do MVP vem do princípio da manufatura enxuta e da teoria de eliminação
de desperdícios. Da mesma forma, o MVP de acordo com Ries (2011), se refere ao menor
produto capaz de transitar pelo ciclo de feedback com o menor esforço possível e de forma mais
rápida, de modo a garantir que o processo de aprendizagem seja eficiente.
O MVP, segundo Klein (2013), é elaborado com a finalidade de testar aspectos técnicos e de
design, mas, além disso, é a base para testar as hipóteses fundamentais do negócio.
2.10.2 Testes
Fase de testes é com os clientes, em pequenos ciclos, com experimentos e iterar com base no
que aprendeu.
“Não invista em nada que não seja validado. Para reduzir o desperdício e acelerar o
aprendizado, reduza seus protótipos para que tudo o que resta seja a essência do seu
produto: o MVP ou o mínimo de esforço para completar exatamente uma volta do ciclo
Build-Measure-Learn.” (EVANS, 2016)
“Pesquisa quantitativa lhe diz qual é o seu problema. Pesquisa qualitativa diz por que você
tem esse problema.” (KLEIN, 2013)
É importante saber decidir quando usar cada diferente tipo de teste, são ferramentas que ainda
podem ser combinadas e utilizadas juntas, como em testes de usabilidade. Os testes de
usabilidade são usados para avaliar um produto ou serviço. Para um melhor resultado os testes
são realizados com pessoas que se encaixam no perfil do público-alvo (KLEIN, 2013).
Para Klein, existem 6 passos para um teste de usabilidade.
37
• Planejar o teste: descobrir exatamente o que está sendo testando e se vai testar
pessoalmente ou remotamente;
• Criar tarefas e um guia de discussão: decidir quais tarefas fornecerá aos participantes
do teste e quais perguntas serão feitas;
• Recrutar os participantes: convidar os possíveis participantes para uma entrevista;
• Preparar o ambiente: fazer os preparativos e checar se está tudo funcionando;
• Guiar os testes: contextualizar o participante, distribuir o guia prático de tarefas que
terá que completar. Fazer perguntas abertas é importante para captura de insumos.
Sempre permitir que o usuário tenha tempo suficiente para concluir cada tarefa;
• Analisar os dados: analisar cada sessão e registrar os dados de maneira explicativa.
“A experiência do usuário é sobre como você cria soluções e serviços que solucionam as
verdadeiras necessidades humanas” (EVANS, 2016).
38
3. METODOLOGIA
Essa é uma pesquisa de base descritiva, onde critérios, métodos e técnicas são utilizados para
descrever um estudo e gerar informações para formular hipóteses e testa-las. Essa pesquisa tem
como finalidade abordar um campo pouco explorado e fazer descobertas para auxiliar novos
empreendedores na hora de desenvolver o seu próprio negócio, principalmente em um mercado
online ou de viagem.
Será analisado e descrito o mercado de viagem no qual a startup quer implementar seu
negócio. É importante entender como funciona o mercado em questão para conseguir posicionar
um produto nesse ambiente. Ao mesmo tempo os insumos recolhidos serão balizadores para o
aprimoramento do MVP.
O estudo é uma abordagem quali-quantitativa sobre o mercado de viagens, com foco em
quantificar o potencial mercado. Além disso, existe a abordagem qualitativa para entender o
mercado e como gerar valor de forma direcionada a esse público. Após, as descobertas será feita
uma abordagem de grupo focal para testar esse produto e refinar de acordo com a necessidade
levantada numa abordagem quantitativa e também qualitativa, onde o grupo focal tem abertura
para responder questões e dar sugestões ao produto.
A metodologia utilizada para a realização desse estudo teve como propósito apoiar a entrega
dos objetivos. Portanto, foram seguidas as seguintes etapas:
• Brainstorming preliminar junto aos fundadores da startup para analisar o produto;
• Grupo focal com especialistas no mercado do turismo para entender o setor em
questão e recolher insumos sobre o MVP;
• Analisar o tamanho do mercado, qual o momento de entrada do produto dentro do
processo de planejamento de viagem e qual melhor posicionamento da marca;
• Desenvolver lean canvas, persona e funil de vendas;
• Desenvolver o MVP high fidelity;
• Traçar métricas e realizar pesquisa quantitativa e qualitativa com um grupo de
usuários.
Dos modelos de desenvolvimento de produto será escolhido um para ser seguido como
metodologia. E, nesse caso, o principal modelo para uma empresa que convive em um ambiente
de incertezas e de diferentes hipóteses, é uma metodologia para startup e também do universo de
39
tecnologia e, nesse caso, a metodologia Lean Startup foi escolhida. Uma metodologia que tem
muitas similaridades com a metodologia ágil. A metodologia permite aos fundadores tomar
atitudes baseado nas preferências do usuário. Até, se necessário descontinuar o projeto ou
pivotar, os fundadores poderão tomar uma atitude mais rápida que se tivessem usando outra
metodologia PDP.
O resultado dessa pesquisa é um produto, que posicionado e refinado a partir de uma
adaptação da metodologia de Desenvolvimento de Cliente (Blank & Dorf, The Startup Owner’s
Manual, 2012) irá embasar a estruturação de um novo negócio. Deste modo, será realizado um
estudo de caso aplicável a uma startup que será usado como base para embasar a viabilidade do
negócio.
A pesquisa parte para o refino do MVP e baseia-se em dirigir uma série de pesquisas
quantitativas e qualitativas para atestar se o produto é forte o suficiente para estar nesse mercado,
e se é justificável escalar suas vendas.
O produto abordado na metodologia parte de um processo de descobrimento de clientes já
realizado, foram validados os seguintes aspectos: proposição de valor e segmento de clientes.
Porém, ainda falta descobrir se há o interesse do cliente em pagar, além de encontrar o melhor
canal para o cliente, seja ele o usuário pagador ou não, por se tratar de um possível modelo de
negócio multilateral. Com base no resultado, será possível formar hipóteses quanto a fonte de
receita.
Portanto, o estudo parte de uma hipótese básica e um problema real validado com o usuário.
O produto gera valor para o cliente na medida em que economiza o tempo de planejamento de
uma viagem, além de tornar experiências de viagem mais personalizadas.
Com base em todas as etapas do estudo do mercado, será criado um funil de vendas
especialmente para atender as necessidades do negócio. Que irá ajudar a responder as perguntas:
• Quem influencia nas vendas?
• Quem recomenda o produto?
• Quem é que paga pelo produto?
• De onde vem o dinheiro para a compra do tipo de produto que está sendo vendido?
• Quantas abordagens são necessárias para converter uma venda?
• Quanto tempo leva para a conversão de uma venda?
• Qual a estratégia de venda?
40
• Qual o perfil do comprador ideal, o early evangelist* que qualquer startup precisa?
• De onde o tráfego vem? O produto será forte bastante para crescer de forma viral?
Deste modo, para explorar esse estudo, foram realizadas abordagens a possíveis clientes da
plataforma na cidade do Rio de Janeiro, a fim de validar as hipóteses levantadas incialmente.
Essas abordagens serão feitas apresentando o MVP para os clientes e deixando a cargo dos
mesmos as sugestões e os insights sobre necessidades do mercado.
É importante destacar que o produto, pode se localizar em um mercado multilateral, portanto
os usuários podem ser de qualquer uma das partes, tanto usuários viajantes quanto os prestadores
de serviços para viajantes, que possuem o interesse em alcança-los. Um trecho do Startup
owner’s manual, Blank (2012), ajuda a entender esse modelo:
“Os mercados web/mobile são majoritariamente multilaterais. Quando uma startup
planeja focar primeiro num número grande de usuários e cliques e deixa o
“descobrimento do modelo da fonte de receita” para depois, isso implica em um
mercado multilateral.
Esses mercados multilaterais tem uma oferta que se diferencia para cada lado do
mercado. Tipicamente, os componentes passivos de mudança são os valores de
proposição, o segmento de cliente, os relacionamentos com os clientes e as fontes de
receita. Assim, com base no momento que vive a startup, é importante descobrir o
quanto antes o lado pagador e como será esse modelo de receita.”(Blank, 2012,
p.185e186).
Portanto, partindo dessa premissa, esse estudo visa entender se existe um lado “pagador” do
produto e também na validação de clientes, que irão usar a plataforma. Por fim, esse estudo se
baseia em metodologias para o contexto de startup, qualquer área fora desse contexto exposto
previamente não será aplicada ao longo do estudo.
3.1 Hipóteses da startup
O estudo parte de uma base de dados coletadas e de uma startup que já começou o processo
de validação do perfil dos usuários, previamente ao lançamento do produto em questão.
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Nessa etapa a hipótese já está definida e será testada. Será o momento de entender como
posicionar o produto e fazer a companhia crescer o número de clientes.
Nesse estágio, é importante a coleta de dados sobre mercado, custos e formas de receita.
Essas informações precisam ser verificadas e quaisquer gaps que existam ao longo do processo
podem retornar ainda maiores oportunidades de aprendizados em discussões de desenvolvimento
de usuários, canais e de produtos.
Os dados mais importantes a serem revisados são:
• Estimativas do tamanho de mercado;
• Informações detalhadas sobre os usuários, indústria e comportamentos;
• Informações de produtos e precificação de concorrentes;
A resposta vai ser analisada através de uma análise de startup enxuta, onde o MVP e as
métricas criadas são os maiores parâmetros para a tomada de decisão, a partir dos dados, serão
inferidas ideias de como melhorar o produto para proceder ou não.
3.2 Os testes do produto no mercado
O processo de teste dos clientes vai um passo além e busca determinar se o produto e o
mercado podem ser validados pela oferta e demanda. É a etapa de testar o produto e qualquer
outra hipótese do modelo de negócio, como características, receitas, canais e posicionamento.
A validação acontece a partir de uma metodologia de entrevistas e testes estruturados, como
o de usabilidade.
O produto vai ficar disponível em 3 hostels do Rio de Janeiro e, concomitante será feita
abordagens físicas a no mínimo 20 viajantes, será desenvolvida uma entrevista que busca guiar os
clientes e responder:
• Qual o benefício de estar na plataforma?
• Quanto será necessário pagar para estar na plataforma?
• A plataforma é completa ou falta alguma funcionalidade crítica?
Quanto maior a quantidade de testes e encontros com acomodações e operadores de viagem,
maior será o número de feedbacks e insights para refinar o produto apresentado e o plano do
canal utilizado, além de validar o roadmap de venda, testar a previsibilidade do funil de venda e
validar que o modelo de negócio é repetível, escalável e lucrativo.
42
É importante que ocorra testes em ambos os tipos de clientes. Portanto, como existe uma
hipótese do negócio ser multilateral, testar com o cliente que oferta o produto é só uma parte do
estudo de caso, que busca também comprovar hipóteses virtualmente com os viajantes.
Com relação aos usuários da plataforma, as abordagens físicas vão ajudar a recolher insights
e ideias de desenvolvimento. Com os usuários pela web o intuito é entender sobre o usuário da
plataforma, tanto seu perfil quanto o melhor canal para o mesmo, além de testar as
funcionalidades e a facilidade de utilizá-la.
Referente às abordagens físicas, será feita de 2 diferentes formas, uma onde o usuário irá
saber qual a finalidade da plataforma e outra onde o cliente receberá a plataforma em suas mãos
sem nenhuma explicação prévia e terá que testar enquanto descobre suas funcionalidades. Ao
final, será feito um questionário, recolhendo insumos de suas reações e fazendo perguntas sobre o
produto.
Através de técnicas de grupo focal o objetivo é extrair se a plataforma é intuitiva, gera valor
e se precisa de melhorias ou inovações.
Como uma web/mobile startup os testes precisam descobrir se os planos e ferramentas de
aquisição de clientes vão realmente atrair pessoas para se inscrever ou comprar.
Atividades como aquisição e ativação de clientes serão medidas e otimizadas nessa etapa. O
funil precisa ser alinhado com o comportamento dos clientes. Técnicas como captura de usuários
através de formulários, e-mail marketing e redes sociais serão usados para capturar e ativar os
clientes.
A startup irá testar e validar um conjunto diferente de hipóteses com os clientes que tem o
intuito de alcançar os viajantes, que são os prestadores de serviços, hospedagens, comerciantes ou
anunciantes dispostos a pagar para alcançar usuários da plataforma.
A validação do cliente irá embasar e confirmar que os clientes aprovaram o MVP. Além
disso, provar que os clientes existem, e descobrir como alcançá-los de forma previsível e
desenvolver um plano escalável para atraí-los e aumentar as vendas.
Por fim, para um projeto que busca ser autossustentável e parte do princípio de limitações
orçamentarias devido às condições financeiras dos fundadores. Medidas altamente custosas serão
preteridas, ao invés, serão buscadas e utilizadas maneiras orgânicas de crescimento, seguindo o
plano de marketing e através do funil de vendas.
43
4. ESTUDO DE CASO
O estudo parte de uma base de dados coletadas e de uma startup que já começou o processo
de validação de clientes, previamente ao lançamento do produto em questão, e com base nessa
análise tem como hipótese um público-alvo que é o viajante a lazer, entre 18 e 35 anos, que busca
por atividades para se fazer no destino procurado.
O projeto é de uma startup de viagem, onde não será citado o nome da mesma para preservar
a estratégia da empresa. A startup tem por finalidade personalizar e roteirizar viagens com base
no perfil e interesse dos viajantes usuários da plataforma, com base em machine learning e big
data, auxiliando os viajantes nas tomadas de decisões e do melhor controle de seus orçamentos.
As principais dores do viajante em questão são:
• Grande demanda de tempo para programar uma viagem;
• Informações difusas em blogs ou em outros portais;
• Alto preço e pouca flexibilidade de agências de viagem;
• Busca por experiências que realmente lhe agradem.
Algumas hipóteses são usadas nessa etapa, como o fato do usuário ter interesse na
plataforma, porém ainda não se sabe como ou o que vender no produto, ou melhor, quem pagará
o produto final. Além disso, o canal de tração e posicionamento são campos ainda a serem
testados, apesar de redes sociais e blog serem usados atualmente pela startup para atrair clientes.
A ferramenta da startup estudo de caso nesse trabalho é uma solução para os viajantes que
procuram planejar sua viagem mais rápido, gastando menos, de forma personalizada e mais
eficiente, sem gastar tempo fazendo grandes deslocamentos e dando diversas voltas.
O volume de informações de viagem na internet é abundante e só tendem a aumentar,
portanto cobrar pela mesma pode parecer um retrocesso e encontrar um canal de tração e fonte de
receitas, são riscos que podem ser mitigados a partir dos testes, por isso será usado a metodologia
de Steve Blank e Eric Ries.
4.1 Os momentos de uma viagem
Para situar o leitor deste trabalho é importante explicar como funciona o processo de uma
viagem na visão do viajante. Segundo a pesquisa do Google “How Micro-Moments Are
44
Reshaping the Travel Customer Journey” de 2016, as viagens podem ser dividas em 4 etapas
apresentadas na Figura 12.
Figura 12 – fases de uma viagem
Fonte: adaptado do https://www.thinkwithgoogle.com - 2016
Por meio de redes sociais e blogs os viajantes passam pela etapa 1 e 2, só a segunda etapa
pode demorar cerca de 3 meses até avançar para a nova etapa do processo de viagem. Segundo
dados da pesquisa do Google, um usuário passa por 850 pontos (pesquisas, visitas a sites,
visualizações de vídeos e cliques) até passar para um momento de fazer as compras. Na Figura 13
é apresentado o caminho de um cliente real que foi analisado pelo Google durante a etapa 2.
45
Figura 13 – usuário no momento “hora de planejar”
Fonte: adaptado do https://www.thinkwithgoogle.com - 2016
Segundo essa mesma análise, esse é o momento onde os viajantes se mostram mais leais as
grandes marcas do mercado, cerca de 40% dos usuários nesse momento escolhem os benchmarks,
enquanto que no momento “vamos explorar” apenas 1% escolhem pela marca.
Figura 14 – fases de uma viagem
Fonte: adaptado do https://www.thinkwithgoogle.com - 2016
Com relação ao aspecto geral da jornada, segundo a mesma pesquisa, as empresas de viagem
sofrem com um problema de perder o cliente a cada etapa em que o cliente avança. Cerca de 72%
dos viajantes com smartphones concordam que procuram as informações mais relevantes,
46
independentemente da empresa de viagens que fornece as informações. Isso demonstra que nesse
mercado as empresas precisam ganhar e recompensar a consideração de cada pessoa em cada
micro momento que elas passam.
É importante identificar como entrar no momento certo e estar sempre junto ao cliente. São
diversos os conteúdos e, ainda segundo a mesma pesquisa, para conquistar um cliente as
informações precisam ser relevantes para a necessidade da pessoa naquele momento.
Para entender o processo de planejamento das atividades de qualquer viajante, que compõem
o funil de vendas de qualquer empresa focada ao turista, existem 3 diferentes caminhos:
• Compram pacotes padronizados de agências de turismo;
• Procuram por informações, em sites de viagem ou com amigos, sobre o local que vão
visitar;
• Não planejam a viagem e quando chegam no destino começam a pedir sugestões para
outros viajantes, recepcionistas e operadores de turismo;
4.2 O diferencial da startup no cenário atual
O que acontece hoje em dia é uma forma de viagem analógica, onde os dados não auxiliam
as escolhas dos viajantes. E, portanto, são usados reviews para embasar e ajudar os viajantes a
tomarem escolhas, além de blogs e influenciadores digitais que são formadores de opinião e
ajudam os viajantes a escolherem de vez o que querem fazer durante a viagem. Atualmente, são
concorrentes diretos da startup as agências de viagem. E como concorrente indireto, existem sites
como tripadvisor e blogs de viagem.
A inovação dessa startup é o algoritmo de seleção que baseado em dados consegue
identificar qual são as melhores atividades para o usuário e, com isso, ajuda o mesmo no
planejamento da viagem. O algoritmo reduz distâncias e leva em consideração cansaço e outros
fatores na hora de montar o itinerário.
47
4.3 Entender o mercado de turismo
Como a empresa já possui um projeto inicial, porém encontra dificuldades para posicionar o
produto no mercado. É feito uma rodada de perguntas com os sócios para o levantamento de
hipóteses a serem testadas:
Quadro 1 – brainstorming com fundadores
Fonte: elaboração própria 2018
PERGUNTAS HIPÓTESES
Quem recomenda o produto?
Usuários;
Acomodações;
Prestadores de serviços a viajantes.
Quem é que paga pelo produto?
Usuário comprar roteiro;
Exposição para quem quer divulgar
produto para viajantes;
Vender a ferramenta para interessados.
De onde vem o dinheiro para a
compra do tipo de produto que está
sendo vendido?
Dinheiro do viajante;
Dinheiro das empresas de turismo.
Qual a estratégia de venda?
Off-line: Divulgação da ferramenta por
hotéis, hostels ou pousadas / PR;
Online: SEO / mídias sociais / mídias
pagas.
Qual o perfil do comprador ideal, o
early evangelist que qualquer
startup precisa?
Uma pessoa jovem que gosta de viajar e
procura por hostels, gosta de ter bastante
informação antes de comprar e quer um
planejamento de graça e de fácil acesso.
A partir de uma sessão de brainstorming com os sócios foram levantadas três hipóteses de
modelo de negócio:
• Plataforma de venda de roteiros e serviços;
• Vender um software para acomodações utilizarem com hóspedes – modelo de
negócio B2B;
• Vender exposição no site;
48
De um lado estão os usuários, já validados, de outro se encontram os interessados nos
viajantes. Esses são os usuários da plataforma que buscam ofertar seus serviços para as pessoas
certas em um ambiente de mercado complexo e com viajantes de diferentes perfis. O intuito da
startup é conciliar o interesse do viajante com o provedor do serviço e auxiliar na conversão da
venda.
Portanto, é preciso avaliar, a partir de abordagens estruturadas, o quão disposto os
provedores de serviços estão de pagar e utilizar esse canal. Essas abordagens vão seguir uma
lógica qualitativa para primeiro ouvir as opiniões e desenvolve-las no MVP.
Com relação ao MVP, segundo Eric Ries, precisa ser analisado por especialistas além de
passar por usuários. E para esses testes, foi desenvolvido o protótipo a ser testado:
Figura 15 - página inicial do MVP
Fonte: webapp da startup
A página inicial do webapp é inteiramente voltada para o usuário selecionar como será sua
viagem e depois é só esperar o algoritmo indicar as atividades mais sugeridas para o seu perfil.
Uma página que vai ser testada até para entender se atende todos os perfis e se falta alguma outra
entrada.
49
Figura 16 - lista de atividades do MVP
Fonte: webapp da startup
Nessa página o objetivo é listar todas as atividades que são mais importantes de acordo com
o perfil do usuário. Com as atividades listadas, o usuário faz a seleção daquelas que são suas
prediletas e adiciona as mesmas para o roteiro.
Figura 17 - roteiro de viagem do MVP
Fonte: webapp da startup
Por último, o usuário é apresentado ao seu roteiro de viagem, além disso, no topo esquerdo
da imagem, são apresentados outros dois roteiros para o usuário selecionar.
O protótipo tem sua funcionalidade completa, portanto, receberá feedback de funções para
incrementar ou retirar. Além disso, será analisado o design e como as pessoas perguntadas
50
reagem as diferentes interfaces, se estão chegando até o final do funil de vendas ou não e, se não,
o porquê.
Quando as hipóteses forem validadas serão utilizados questionários quantitativos para medir
conversões, porém esse é o momento de apenas entender o pensamento dos interessados nos
viajantes. Portanto, foram feitas abordagem a pessoas do ramo de turismo: 6 donos ou gerentes de
hostel, 2 donos de agência de turismo, 7 recepcionistas de hostel e 5 usuários da plataforma.
Primeiramente, foi apresentado o MVP e o usuário navegava livremente pela interface, após
análise do MVP foi estruturado uma série de perguntas, com suas respectivas respostas, que estão
apresentados no Quadro 2.O intuito era entender funções interessantes a desenvolver para
começar a vender o produto e como posiciona-lo no mercado.
Quadro 2 – análise de grupo focal com pessoas do turismo
Fonte: elaboração própria 2018
O roterizador gera valor para sua empresa?
Pergunta Nota
Qual a chance de você usar isso em
algum dos serviços?
Usar no nosso site como uma ferramenta;
Usar a ferramenta no balcão;
Iremos customizar viagens;
Quer oferecer serviços próprios
dentro da plataforma?
Queremos oferecer nossas atividades, que
vendemos no balcão;
Você tem interesse em descobrir o perfil do seu cliente?
Pergunta Nota
Você consegue usar isso em algum dos seus
serviços?
Usar para sugestões de passeios quando abordar um
viajante;
Você gostaria de ter algum banco de dados
c/ as informações sobre o perfil dos
viajantes?
Com dados melhores poderíamos aperfeiçoar o serviço e
campanhas publicitárias;
Você quer conseguir segmentar/oferecer seu
serviço a um público específico? Para poder trabalhar marketing direcionado;
Como você quer pagar por esse serviço?
Pergunta Nota
Você pagaria por esse serviço? Mensalidade;
Comissão sobre o ganho;
51
Com base nas abordagens, pode ser validado que o lado pagador, aquele interessado em
alcançar o viajante, está interessado em distribuir comissões pelas vendas de seus produtos. Uma
estratégia ganha-ganha.
Além do questionário, foram coletados feedbacks qualitativos quanto às funções e também
foram feitas observações quanto à usabilidade dos entrevistados, com relação a entender como
eles se comportam com o produto em mãos, essas análises estão no Quadro 3.
52
Quadro 3 – teste do MVP
Fonte: elaboração própria 2018
Feedback qualitativo de novas funções Percepções quanto à usabilidade e ferramenta
Colocar o quão distante é cada atividade
do local que está ficando;
Usuários não sabiam o que fazer depois de escolherem
atividades na página da lista de atividades (o botão gerar
roteiro se encontrava no topo ou no final da página);
Como se locomover do ponto A para o
ponto B;
Usuários não clicavam nos botões “roteiro 2” e “roteiro
3” (que davam outras opções de roteiro otimizado);
Selecionar/excluir atividades depois do
roteiro pronto;
Usuários queriam adicionar diversas atividades ao
roteiro, mesmo ficando poucos dias viajando;
Atividades diferentes para pessoas com
tipo de viagem diferente, como viajando em
casal, amigos, sozinho ou em família;
Marcavam como preferência mais de 4 perfis, reduzindo
o poder de seleção do algoritmo;
Queremos colocar nossas próprias
atividades (Donos de Hostel);
Função de escolher o bairro onde o viajante vai se
hospedar deveria ser antes de escolher as atividades para o
roteiro, pois com essa informação ele poderia descobrir a
distância da atividade ao local que está hospedado e julgar se
seria interessante ter um grande deslocamento;
Ideia de colocar um totem/ipad na
recepção de cada hostel com a roteirização das
viagens e venda de serviços;
Palavra “Fora de rota” nas preferências gera duvida de
alguns usuários;
Viajantes receberem o link do site para
planejar a viagem antes de saírem para a
viagem, um momento entre o funil depois da
compra da hospedagem e antes de chegarem no
destino;
Na lista de atividades, o número de pontos do lado da
atividade, não é entendido pelo usuário;
Compartilhar e salvar de alguma maneira
o roteiro.
Algumas atividades sempre ficavam na parte de cima da
lista de atividades, enquanto que outras ficavam sempre no
final da lista de atividades.
53
Com esses dados, a startup tem insumos para validar questões chaves como:
• O usuário faz a compra de atividades e não de roteiros, mas a grande maioria compra
essas atividades na recepção de sua acomodação ou em agências de viagem;
• O negócio tem abrangência e é escalável para qualquer cidade do mundo e para o público
de hostel e hotel, além do Airbnb;
• Apesar da necessidade de um grande público e um custo inicial para aquisição de clientes,
o custo de saída pode ser medido e o tempo de retorno estimado, pois existe demanda e um
grande volume de pessoas viajando, de maneira a estimar o capital necessário para as operações.
4.4 Mercado de Viagem
Uma análise do Total Adressable Market (TAM), que é o total do mercado que pode ser
alcançado pelo produto foi feita com base no recurso de big data do Facebook ads. É uma
ferramenta que permite descobrir a quantidade de pessoas que tem interesse em viagens, filtrando
ainda por gênero, idade e outros parâmetros. Como pode ser visto na Figura 18, para um público
entre 18 e 65 anos, de qualquer gênero e em uma busca para qualquer língua, é encontrado um
total de quase 1 bilhão de pessoas com o interesse em viagens no mundo.
Figura 18 - tamanho do mercado de viagem
Fonte: https://business.facebook.com/ acessado 22/10/2017
54
Served Available Market (SAM) – O mundo está viajando cada vez mais, de acordo
com o relatório do World Travel & Tourism Council (WTTC) de 2016, o turismo no Brasil está
na casa dos 5 milhões de turistas internacionais. Apenas em 2016, segundo o Ministério de
Turismo Brasileiro, foram realizadas mais de 200 milhões de viagens em território nacional.
Segundo um estudo da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (Fipe) para o Ministério do
Turismo em 2013, o turismo de negócios teve participação de 25,3% no total de visitantes
estrangeiros ao Brasil. Expandindo esta estimativa para viagens nacionais, existe um mercado de
aproximadamente 3,7 milhões de estrangeiros e 149 milhões de viagens nacionais que não são a
negócio. Com uma estimativa que 20% do mercado planeja e compra viagens online, o SAM é
cerca de 30 milhões de clientes.
Serviceable Obtainable Market (SOM) - Com base em uma pesquisa de 2017 da
EMBRATUR, a cidade do Rio de Janeiro recebe anualmente mais de 2 milhões de turistas
estrangeiros, isso faz do Rio de Janeiro a cidade mais turística do país. Com relação ao turismo
doméstico, a cidade recebe mais de 5 milhões de visitantes por ano. Assumindo que ¼ dos
visitantes estejam a negócio, conclui-se que o mercado no Rio de Janeiro é de quase 5 milhões de
visitantes. Porém, fazendo uma análise mais detalhada no modelo de Bass é preciso traçar o
público mais suscetível a adotar esse produto, o público-alvo do produto.
O público que tem uma tendência maior a adotar esse produto incialmente, os early
evangelist, são pessoas mais jovens, faixa etária entre 16 e 35 anos e que possuem como interesse
hostel, mochilão buscam entretenimento na viagem e usam a internet e tecnologia para planejar
seu roteiro. Portanto, dentro do mercado alvo existem 42 hostels no Rio de Janeiro, esses são
apenas os associados à associação carioca de hostels, e recebem cerca de 100 mil visitantes por
ano, dando números finais ao SOM da empresa.
Um grande motivo de falhas nas startups, como visto na Figura 4, é a falta de um modelo de
negócio e do tamanho do seu mercado. Segundo, Blank para validar um MVP o melhor caminho
é encontrar um nicho extremamente interessado no seu produto e, por isso, a startup escolheu
validar o MVP na cidade do Rio de Janeiro e com o público jovem, uma cidade turística e com
um mercado de grande potencial.
55
4.5 Lean canvas da startup
Com base na análise e abordagens feitas anteriormente, o modelo de negócio mostra que é
factível continuar o negócio e seguir a estratégia, com algumas alterações, que está apresentada
no lean canvas, na Figura 19.
Figura 19 – lean canvas da startup
Fonte: elaboração própria 2018
A hipótese a ser testada é que como o mercado de turismo funciona a base de
comissionamento, por exemplo, qualquer venda de algum serviço é comissionada para algum
terceiro, à hipótese a ser validada é exatamente essa. Portanto, a plataforma é uma agência de
viagem online que vende passeios, mas se usa da tecnologia para oferecer personalização e
roteirização para seus clientes.
4.6 Posicionamento do produto
A startup precisa se posicionar de forma a apresentar um produto com diferencial em relação
ao que existe no mercado atual. Ela irá atrair atenção no detalhe tecnológico, pois se usa da
56
tecnologia e de dados para recomendar atividades e passeios que estão alinhados com o perfil do
viajante.
O produto é uma plataforma webapp, onde o usuário não precisa fazer o download para usar
suas funções. No momento “vamos explorar” da mesma pesquisa do Google, viajantes confiam
mais em sites para mobile e aplicativos. Porém, preferem sites mobile a aplicativos quando
procuram por informação durante a viagem. Apenas 23% dos viajantes confirmam baixar
aplicativo das empresas de viagens que eles mais utilizam.
Outro fator do posicionamento do produto é o foco por um nicho específico, por entender
que, nesse estágio inicial, precisa direcionar uma maneira de comunicar com o público além de
gerar empatia com os usuários, a forma encontrada é se posicionar estrategicamente para o
público jovem e de hostel.
4.6.1 Persona
A persona do produto da startup corresponde a um perfil bem particular do early evangelist e
tem um perfil particular sobre viagens, é uma pessoa organizada e que não é fã do excesso de
informações, sobre o seu destino, na internet.
57
Figura 20 – persona da startup
Fonte: elaboração própria - 2018
4.6.2 O plano de aquisição e ativação
Atualmente o usuário da plataforma entra no funil de vendas em duas situações diferentes.
58
Figura 21 – Funil de vendas
Fonte: elaboração própria - 2018
• Estágio 1 do funil (momento “eu quero me mandar” ou “hora de planejar”):
O usuário pode entrar no site por alguma página do blog ou da rede social, esse talvez ainda
não esteja pensando em viajar e é o chamado visitante do site. Ele se interessou por algum vídeo
ou por alguma postagem e buscou saber mais sobre a startup e entrou no site, em alguma das
páginas de captura. Através de ferramentas de captura dentro dessas páginas, como formulários
de contato, o visitante será convertido em um lead. Será um lead frio se for um visitante que se
cadastrou através de uma página com informações gerais sobre viagem, como uma postagem
sobre “como acumular milhas”. Será considerado um lead quente se cadastrar através de uma
página com informações de alguma cidade específica, por exemplo, uma postagem sobre “praias
para se conhecer no Rio de Janeiro”.
• Estágio 2 do funil (momento “hora de planejar”):
O usuário que se tornou um lead começará a receber e-mails e propagandas direcionadas,
como Facebook ads ou Google adwords. O intuito é ativar esse lead e torná-lo numa
oportunidade de venda. Por exemplo, será enviado um e-mail sobre “planeje sua viagem no Rio
de Janeiro”. Esse lead que acessar essa página estará mostrando uma grande tendência a viajar
para a cidade e será um possível consumidor do produto da startup.
59
O usuário também pode ser um lead quente se acessar alguma página de conversão, o
exemplo de um visitante que vem segmentado pelo Google Adwords. Esse visitante já está num
estágio onde pode fazer a conversão e se tornar um cliente. Porém, como um visitante que ainda
não conhece a marca, consumir o produto se torna mais difícil e, para não perder esse visitante
que está inseguro, a startup tenta pelo menos cadastrar esse visitante no banco de leads.
Uma terceira técnica de oportunidade é através de um canal off-line. Uma estratégia não
muito comum aos profissionais de marketing digital, que busca trazer o público do off-line para o
online. A estratégia é através de parcerias com hostels locais, fornecer a plataforma para essas
empresas de acomodação utilizarem com seus clientes. Antes dos viajantes chegarem na
acomodação, eles terão o privilégio de receber por e-mail a plataforma com os passeios e serviços
oferecidos pelo hostel em questão.
A vantagem para o serviço de acomodação é garantir que os clientes saibam quais passeios e
festas estão a venda no hostel, além de garantir uma melhor experiência para seu cliente, o
viajante. Eles não poderão fazer a compra direto no site, mas poderão fazer uma pré-reserva que
precisa ser paga na hora do check-in. Essas vendas não irão gerar nenhuma receita para a startup,
portanto nenhum ônus para os hostels. Porém, na hora da pré-reserva, será pedido um e-mail de
confirmação, onde a startup irá capturar um outro lead que poderá ser ativado em uma próxima
viagem.
Essa estratégia é para explorar o tempo de vida do cliente na startup, uma estratégia muita
importante para qualquer empresa que busca uma receita recorrente ou, então, para reduzir o
gasto com a aquisição de novos clientes.
Pois uma vez que o usuário já utilizou a plataforma através de algum hostel, ele estará mais
interessado em usar a plataforma novamente quando viajando para uma outra cidade.
o O caso do Rio de Janeiro
Para o Rio de Janeiro o possível canal de tração é de cerca de 40 hostels, esses apenas
contando todos os que estão cadastrados na associação de hostels do Rio de Janeiro, que
sinalizaram com o interesse na implantação, após os testes validarem. Com isso, os donos usarão
o produto com seus clientes, enviando um e-mail previamente a viagem e fornecendo a opção
deles usarem o planejador de viagem. Porém, para fase de teste serão utilizados apenas 3 hostels
que serão balizadores para validar o produto.
• Estágio 3 do funil (momento “fazer as reservas”):
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O usuário após planejar sua viagem pela plataforma faz a compra dos passeios e atividades
que são do seu interesse. Porém, como parte final do funil terá uma pesquisa de satisfação e
pedido de review sobre o serviço. Além de manter o contato com o cliente para uma próxima
viagem, criar uma nova oportunidade de venda.
o Um exemplo de como funciona o funil de vendas para a persona
Elaine procurava informações na internet sobre regiões com praia e que também é recheado
de cultura. Elaine encontrou no blog do site uma publicação sobre “o que fazer no Rio de
Janeiro”. Através do preenchimento do formulário da página, Elaine se inscreveu para receber e-
mails segmentados sobre o Rio de Janeiro. Elaine, a partir do primeiro e-mail que abriu, teve
acesso ao roteirizador e planejou sua viagem ao Rio de Janeiro. A partir dessa página final do
roteiro, Elaine resolveu comprar o passeio de visita às praias da região oeste do Rio de Janeiro e
também o passeio favela tour em Santa Marta. A startup completou o funil de venda com Elaine,
e agora irá cuidar do pós venda.
4.7 Desenvolvimento do MVP
4.7.1 Construir o high-fidelity MVP
O MVP foi desenvolvido anteriormente e utilizado para as primeiras abordagens feitas na
etapa anterior, porém será refinado e apresentado nas Figuras 22, 23 e 24 a partir dos feedbacks e
das percepções que foram observadas, no Quadro 3.
61
Figura 22 – página inicial do MVP high fidelity
Fonte: webapp da startup
Figura 23 – lista de atividades do MVP high fidelity
Fonte: webapp da startup
62
Figura 24 – roteiro de viagem do MVP high fidelity
Fonte: webapp da startup
O MVP ainda respeita o mesmo número de cliques até o resultado final, o de 3 cliques,
porém com algumas alterações nas funcionalidades levantadas na primeira abordagem, como
“onde vai ficar” e o “tipo de viagem” na Figura 22. O botão gerar roteiro na Figura 23 foi
colocado em maior destaque. Por último, na Figura 24, foi adicionada a funcionalidade de o
usuário adicionar e remover atividade mesmo depois de ter gerado o roteiro, além de gerar um
calendário sincronizado com o Google agenda e, por último, gerar pdf.
4.7.2 Construir o conjunto de ferramentas de métricas
O teste vai ser em sua maior parte feito online, a partir de usuários de uma cadeia de
acomodações do Rio de Janeiro. Será analisado o tráfego de 2 semanas do site e medido por
ferramenta interna ao website, a qual fornece informações sobre o comportamento do usuário que
está acessando o site. Essa irá fornecer informações importantes como, por exemplo, se o usuário
pré-reservou algum passeio e quais atividades mais procuradas pelos usuários. Além dessas
63
medidas, também serão feitas outras de forma off-line analisando o relatório de passeios vendidos
pela acomodação, para validar se o usuário que pré-reservou alguma atividade, efetivamente
realizou a mesma. Os dados estão expostos no Quadro 4.
Quadro 4 – métricas do teste online
Fonte: elaboração própria 2018
Métricas Medidas Pelo Site
Métricas
Quantas pessoas pré-reservaram pelo site?
Qual passeio/festa mais escolhido?
Qual o segundo passeio/festa mais escolhido?
Qual preferência teve mais marcações?
Qual a segunda preferência mais marcada?
Qual cidade próximo destino mais escolhida?
Métricas Medidas Pelo Hostel
Métricas
Quantidade de pessoas no hostel
Quantidade de passeios/festas vendidos no hostel
Quantas pessoas fizeram/pagaram o passeio/festa pré-reservado pela plataforma?
Quantas pessoas pré-reservaram e desistiram?
As métricas atuais não foram liberadas pelo hostel para serem expostas nesse documento por
conta da estratégia do mesmo.
As medidas usadas para as abordagens físicas serão um questionário, no Quadro 5, e o
comportamento do usuário, que são as métricas para entender o comportamento e a usabilidade
da plataforma estão listados no Anexo 1.
64
Quadro 5 – métricas do teste off-line
Fonte: elaboração própria 2018
Usuário entrevistado
Métricas
LANDING PAGE
Usou as funções de planejar viagem?
Gerou lista de atividades?
LISTA DE ATIVIDADES
Adicionou atividade ao roteiro?
Gerou roteiro?
Navegou na página ou foi direto para o roteiro?
PÁGINA/POP UP RESERVA
Escolheu passeio?
ROTEIRO
Clicou para ver Calendário / Lista de Atividades?
Deletou / Adicionou atividade?
Alterou no calendário alguma atividade?
4.8 Teste do MVP
O propósito dos testes é validar a hipótese, levantada anteriormente junto a pessoas ligada ao
turismo, de que se pode vender para os viajantes passeios e atividades. Validar que essa venda
pode ser feita pela internet no momento em que o viajante esteja planejando a viagem. Também
entender qual o perfil desses compradores, além de descobrir qual o motivo que os levam a
comprar essas atividades.
4.8.1 Testes físicos com usuários
A etapa de testes e validação das ideias implementada se deu com alunos da Universidade
Federal Fluminense e em visita a 3 hostels no Rio de Janeiro: Discovery, El Misti e Walk in
Beach House. Todos abordados fazem parte do público alvo da startup em questão e,
principalmente, se enquadram em algum dos aspectos da persona da startup. As perguntas que os
testes têm intuito de descobrir são:
• Como o viajante decide comprar um passeio?
• A plataforma é intuitiva?
65
• A plataforma auxilia na tomada de decisões do viajante?
O Anexo 1 é o teste físico com um possível usuário. Primeiramente, o usuário é
contextualizado para uma situação, nesse caso ele é um viajante que já comprou suas passagens e
está decidido a ir para o Rio de Janeiro. O usuário procura informações e atividades para fazer na
cidade destino. O teste consiste em algumas tarefas para o usuário cumprir na ferramenta. Tarefas
são algumas interações na ferramenta, para entender se a funcionalidade em questão está bem
clara e intuitiva para o usuário, bem como em um teste de usabilidade de uma plataforma, como
citado por Laura Klein (2013).
Após as atividades, o usuário responde algumas perguntas, em busca de melhorias na
plataforma e de possíveis funções não implementadas, tentando entender se ainda falta algum
ponto para a experiência de viagem estar completa. Funciona como uma análise de grupo focal,
gerando insumos que serão fornecidos aos fundadores da startup como possíveis sugestões de
implementação.
Além de recolher dados quanto à usabilidade e possíveis melhorias ao produto, houve a
abordagem a duas empresas prestadoras de serviços e passeios no Rio de Janeiro, que vendem
também online os seus serviços, a Urban e a Bem Brasil. Foi feita uma abordagem qualitativa
para entender a intenção de compra dos viajantes, mais informações são dadas no Quadro 7.
4.8.2 Testes online com usuários
Os testes online foram formatados para qualquer usuário que entre na página inicial e já
comece a planejar sua viagem, para isso foram usados clientes totalmente segmentados e que já
estão procurando o que fazer no Rio de Janeiro. Esses usuários são os hóspedes do hostel El Misti
citado na seção 5.3.1, onde após reservarem a acomodação receberiam um e-mail do hostel com
sugestões de atividades para fazer na cidade. Caso os hóspedes não tivessem feito o roteiro a
partir do e-mail, seria sugerido no momento do check-in a montagem do roteiro utilizando a
plataforma.
• A plataforma auxilia na tomada de decisões do viajante?
• A plataforma aumenta as vendas/incentiva as compras?
4.9 Fase de testes
66
4.9.1 E-mail para os viajantes
A forma de contato com o viajante que apenas reservou o hostel, porém ainda não está
chegando ou a caminho do destino, é o e-mail. Após o viajante fazer sua reserva na acomodação,
deixam seu e-mail cadastrado no sistema. A partir dos e-mails cadastrados no sistema é disparado
para o viajante o modelo de e-mail, que está na Figura 25. O leitor que clicar no botão “quero
descobrir o que fazer no Rio de Janeiro” é direcionado para montar o seu roteiro. O teste feito por
e-mails não obteve o sucesso esperado e não foram obtidas mais de 3 respostas.
Figura 25 – e-mail para o viajante
Fonte: e-mail do el misti 2018
4.9.2 No momento do check-in
A startup em conversa com um dos donos de hostel descobriu que poderia se tornar parte do
check-in da acomodação, sendo mais efetivo que no e-mail pré viagem. Quando os viajantes
estiverem chegando na acomodação podem fazer um check-in online direto com o celular
acessando a plataforma, e depois tem o acesso a gerar o roteiro. A vantagem para o hostel é ter os
67
dados que precisa todos compilados numa base, e ainda reduzir o tempo de check-in, pois
atualmente o viajante precisa preencher uma ficha que depois será tabulada pelo recepcionista.
Para efeito de testes foi apresentado pelo recepcionista a plataforma durante o check-in.
4.9.3 Abordagem presencial
Foi abordado presencialmente um total de 22 pessoas. Entre 3 estudantes da UFF e 19
viajantes, com cinco estrangeiros na amostra. Os insumos estão divididos da seguinte maneira:
• Feedback qualitativo das funções:
- Parece um “Tinder das viagens”;
- falta informar o transporte do ponto A para B (45%);
- tem que informar o horário que pode ir à atividade (14%);
- o roteiro é muito corrido (4,5%);
- o roteiro tem umas pausas muito grandes em alguns momentos (14%);
- sugestões de local e parada para o almoço (14%);
- remover da lista de atividades adicionadas, do carrinho, uma atividade para adicionar outra
(4,5%).
Quadro 6 – teste do MVP high fidelity
Fonte: elaboração própria 2018
Usuário do hostel
Métricas
22
LANDING PAGE
Usou as funções de planejar viagem? 20
Gerou lista de atividades? 20
LISTA DE ATIVIDADES
Adicionou atividade ao roteiro? 12
Gerou roteiro direto? 5
Gerou roteiro depois? 13
ROTEIRO
Clicou para ver Calendário / Lista de Atividades? 18
Deletou / Adicionou atividade? 17
Alterou no calendário alguma atividade? 14
• Percepções quanto à usabilidade e ferramenta:
- Botão gerar roteiro não é encontrado (2 usuários de 15 que utilizaram a lista de atividades);
68
- usuários perdem o foco com informações da barra superior ou da barra inferior (9%);
- botão gerar roteiro é clicado logo quando é acessada a lista de atividades (25%);
- usuários se depararam com a lista de atividades e não adicionavam ou retiravam atividades
do roteiro (3 usuários de 15 que utilizaram a lista de atividades);
- na página do roteiro os usuários que sentiram-se familiarizados com a agenda do Google
arrastavam ou alteravam alguma atividade (4 usuários de 18);
- a pergunta no questionário pula direto para a próxima pergunta e a pessoa se perde;
Com base nas perguntas, existia uma parte onde o entrevistado poderia sugerir uma
funcionalidade. As ideias levantadas foram:
- Comparar duas atividades;
- ter um mapa com as atividades.
Com relação ao grupo focal dos prestadores de serviços, os dados levantados estão no
Quadro 7.
Quadro 7 – análise de grupo focal com prestadores de serviço a viajantes
Fonte: elaboração própria 2018
Abordagem a prestadoras de serviços a viajantes
Pergunta Motivo
Taxa de venda, online e off-line, de passeios?
Existe uma procura muito maior para
passeios do que para festas nos canal online
Como os viajantes costumam escolher os
passeios/festas?
Passeios: Olhando em blogs, por amigos,
no instagram, review do tripadvisor;
Festas: influenciados pelos vendedores,
influenciados pelos recepcionistas
Quando compram as atividades?
A maioria dos estrangeiros, principalmente
da Europa, costumam comprar com
antecedência. O latino costuma comprar
tudo durante a viagem
Os insumos recolhidos no Quadro 7 são parâmetros para aprimorar o perfil do comprador e
da persona da empresa.
A pesquisa do Google “How Micro-Moments Are Reshaping the Travel Customer Journey”
de 2016, aponta que 85% dos viajantes de entretenimento decidem quais atividades vão fazer
apenas depois de chegarem no destino. Isso corrobora com o fato apontado pelas empresas
analisadas no Quadro 7.
69
5. ANÁLISE DE RESULTADOS
5.1 Testes offline
• A plataforma é intuitiva?
A plataforma é intuitiva e uma frase unânime entre os usuários é que é muito fácil de usar e
entender o que ela faz. Porém, existe um ponto onde os usuários tomam uma atitude equivocada e
apertam um botão de criar roteiro antes mesmo de selecionarem as atividades preferidas. Uma
sugestão para a startup é implementar esse botão ao final da lista de atividades e testar como será
a conversão a partir dessa mudança.
As sugestões para refino do produto seria liberar o horário exato do funcionamento de cada
atividade. A segunda seria a implementação de uma funcionalidade de apresentar o transporte e
como é o deslocamento da atividade A para B.
Além disso, ficou claro que um mapa auxilia bastante os viajantes a descobrirem onde fica
cada atividade, tanto é que todas as acomodações possuem um mapa na parede ou disponível para
o viajante pegar. Fato é que implementar um mapa com os pontos de cada atividade será de
grande ajuda aos viajantes.
Um outro acessório importante é disponibilizar uma pausa para o almoço durante o roteiro.
Com isso, existe a oportunidade de fazer negócios com restaurantes locais e lanchonetes que
buscam exposição.
A última seria uma dica de implementação que é poder comparar duas atividades diferentes
na lista. Pois, como os usuários estão descendo a página, as vezes ficam em duvida sobre alguma
atividade que adicionaram anteriormente e querem avaliar qual das duas querem colocar no
roteiro. A partir disso, poderiam comparar duas atividades e remover alguma delas do roteiro ou
adicionar as duas.
Uma dica adicional ao site é a criação de uma página ensinando como usar, um manual, o
que auxiliaria algumas pessoas com dificuldade no uso das funcionalidades.
• Como o viajante decide comprar um passeio?
Foi notado que o viajante é rodeado de dúvidas quanto qual passeio deve comprar e se deve,
ou não, pegar um passeio para fazer determinada atividade. Com relação a qual passeio pegar, os
70
viajantes são mais suscetíveis a pegar passeios para regiões distantes, como em Niterói ou na
Barra da Tijuca, ou para regiões de maior perigo, exemplo de favela. Com o fato de qual passeio
fazer, é função do blog de instruir ao máximo o cliente a escolher o passeio certo.
Porém, com relação às festas, a venda é mais difícil. Os viajantes precisam de uma
aprovação social de que a festa vai ser boa. Por isso, perguntam a outros viajantes e funcionários
se essa é a festa certa para ir. E, dessa maneira, deixam para comprar uma festa apenas de última
hora. Entretanto, foi notado que festas são vendidas com antecedência para grupos, o que pode
ser uma oportunidade de venda.
• A plataforma auxilia na tomada de decisões do viajante?
A plataforma mostrou ser muito útil como uma ferramenta de auxílio ao viajante e de
redução do tempo de planejamento de uma viagem. Ela auxilia os viajantes a descobrirem novas
atividades, porém muitos buscam por mais informações ainda antes de decidirem. Como preço,
de uma visitação, horário e dias que podem fazer a atividade, buscam por mais imagens ou por
relatos de pessoas que já foram.
5.2 Testes online
As métricas do teste online não foram eficientes e não foram recolhidas um grande número
para tomar-se atitudes conclusivas quanto a uma pesquisa meramente quantitativa. Os testes
precisam ser feitos a longo prazo para poderem demonstrar que a venda de festas é realmente
menor que a de passeios, como levantado com as empresas prestadoras de serviços. Os passeios
se mostraram bastantes relevantes. Uma sugestão seria traçar um caminho de venda e abordagem
especial para cada um, como desenvolver uma página de carrinho de compras. Uma percepção é
que os testes online serão mais eficientes se sincronizados com o check-in de cada acomodação.
• O comportamento e a hora de abordagem estão corretos?
A porta de entrada para o produto, através do check-in, foi essencial para os testes e para a
marca da startup. A abordagem na entrada do hostel gera confiabilidade para a marca da startup,
pois associa a acomodação com aquela plataforma. É um voto de confiança que a acomodação da
para essa agência online.
Os testes online com clientes que não são de acomodações é o próximo passo dos testes.
Com o crescimento do tráfego e da autoridade digital do site, o número de acessos começa a
71
crescer e, testar a funcionalidade de venda de serviços e festa direta ao viajante se torna a nova
etapa para definir a forma de expansão para a próxima cidade.
• Qual o benefício de estar na plataforma?
Ficou evidente o interesse das acomodações na plataforma. Enxergam nela um potencial de
ajudar com a satisfação do cliente. O principal interesse para as acomodações que usam
tecnologia de gestão de hotéis (PMS) é a sincronização do sistema com o check-in online. Gera
redução no tempo de check-in e potencial aumento na venda de passeios. Além de qualificar
aquele cliente e dar insumos de como abordar esse cliente durante a estadia. Por fim, o impacto
será no review online que os viajantes fazem nas OTA, que são as métricas utilizadas no negócio.
Para os prestadores de serviço o benefício é final na venda do produto, enxergando a
plataforma como mais um canal de promoção.
Quanto ao viajante o benefício é imediato, planejamento em minutos de uma viagem baseado
nas preferências do mesmo.
• Quanto será necessário pagar para estar na plataforma?
De acordo com os testes ficou claro que não há interesse do cliente em pagar pela
roteirização da sua viagem. Porém, mostrou a pré-disposição dos viajantes de contratarem
serviços e passeios. Com uma marca forte e garantias, como de possível cancelamento e garantia
do menor preço comprando com antecedência, a startup cria no viajante a vontade de comprar
pelo próprio site. Pois, atualmente, a falta de confiança na agência vendedora, que é a startup, e a
incerteza quanto ao passeio são as maiores barreiras no mercado de venda de passeios online.
Diferente do mercado de reservas de aéreo e acomodação, que o viajante não consegue ficar
sem antes de partir para a viagem. No mercado de reserva de passeios e festas o viajante acredita
que durante a estadia irá encontrar viajantes e conversar com recepcionistas que irão ajudar na
decisão de qual atividade e passeio irá fazer.
5.3 Pivotar ou continuar?
Após um ciclo de montar-medir-aprender a questão é quanto é o potencial do produto, se é
ou não o certo para perseguir. Com as análises feitas, o produto demonstra potencial e é
interessante que os fundadores continuem no projeto, porém vislumbrem as melhorias do produto
e foquem no crescimento necessário para ter uma marca forte.
72
• Novos caminhos
A parceria com hostel se mostrou de muito proveito e com uma ótima aceitação pelos
usuários, o que gerou um reconhecimento da marca. A ideia é continuar articulando a entrada em
diferentes acomodações e parcerias locais com prestadores de serviços. Mas o mais importante é
criar parcerias que geram autoridade para a marca da startup, como secretaria de turismo ou
jornais influenciadores, e impulsionam o crescimento local e também a entrada em outras
cidades.
Outro canal encontrado para a empresa é o mercado de AirBnB, onde os clientes estão na
cidade e não encontram informação da cidade com os recepcionistas, pois não existe essa figura
nesse modelo de negócio. Seria de grande benefício para o viajante e para o dono da
acomodação, pois muitos desses estão em grupo e se encontram com dificuldade para descobrir o
que fazer.
Uma nova sugestão seria mudar o formato do funil, de maneira a tornar o planejador de
viagens uma ferramenta que o usuário ganha de recompensa pelo uso do site e adicionar uma
nova etapa que é a venda. A partir dos passeios que o viajante marcou traçar uma estratégia de
venda dedicada ao mesmo, como o envio de um e-mail. Por exemplo, a persona da empresa
mesmo que tenha desistido de fazer a compro dos passeios na hora que planejou a viagem, seria
encaminhada para uma nova etapa do funil, onde receberia informações de venda dos passeios
que mostrou interesse.
Uma sugestão de novo produto é durante a fase de testes foi levantada, notou-se uma dor do
viajante que é de descobrir algo para fazer em um dia que não há nada planejado ou, então, o
planejamento não funcionou por causa de algum imprevisto. A ideia é o desenvolvimento de um
sugeridor de atividades que pode ser usado durante a viagem. O viajante teria a opção de marcar
suas preferencias e buscar uma atividade pontual para aquele momento baseado no clima e na
distância. Pessoas quando estão sem uma atividade definida são mais suscetíveis a mostrar
interesse e pesquisar na internet ou perguntar a alguém.
De acordo com a mesma pesquisa do Google apresentada anteriormente, sobre os momentos
do viajante, desde que o GPS no telefone ficou mais assertivo, as pessoas e viajantes costumam
buscar por “coisas para fazer perto de mim”. Um exemplo dessas pesquisas é “locais para comer
perto de mim”, esse tipo de busca mais do que dobrou no ano de 2015.
73
6. CONCLUSÃO
Os testes do MVP foram muito satisfatórios na visão dos fundadores e do trabalho, a cada
apresentação do produto era uma expressão de surpresa diferente. O produto mostrou claramente
gerar muito valor para um viajante que se encontra na etapa de planejar sua viagem. Isso
comprova o potencial do produto, que necessita apenas de pequenos ajustes e tem uma gama de
funcionalidades acessórias para serem adicionadas.
O funil de vendas estruturado para o mercado funciona como o da maioria dos participantes
desse mercado, portanto a estratégia de aproveitar esses modelos foi uma solução ótima para o
trabalho. Em contrapartida, mostrou-se custoso para escalar o projeto. Ele precisa de diferentes
informações para ser implementado em uma cidade, apesar de o algoritmo ser replicável para
qualquer cidade do mundo.
O projeto é promissor, foi importante essa análise estruturada, porém precisa ser feito testes
maiores para ocorrer uma validação de fato sobre o produto. Porém, as chances são boas do
produto ser bem aceitado, tanto que foi aprovado durante as avaliações de grupo focal.
Essas análises foram importantes para os fundadores entenderem o perfil do cliente e o que
ele está disposto a pagar. As hipóteses eram falhas pelo desconhecimento do mercado, porém
com essa análise detalhada qualquer decisão será mais acertada.
A descoberta, a partir da analise do mercado de turismo, do modelo de comissionamento,
chamado de ganha-ganha, que é muito aplicável ao modelo de negócio. Com relação ao modelo
de negócio, existe a hipótese de monetização através da venda de atividades online, só que ela
precisa ser testada. É até uma recomendação de um novo teste, que também se expande a um
novo teste de usabilidade, com a interface de venda de passeios ou carrinho de compras das
atividades.
74
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78
ANEXO
Abordagem Física
Avaliar
Cenário: Você está aqui no Rio de Janeiro e quer descobrir o que fazer na cidade
Selecione 3 preferências que você tem quando viaja
Encontre o Pão de Açúcar e coloque no seu roteiro
Encontre o Free Walker Tour e coloque no seu roteiro
Faça a pré reserva do passeio em Petrópolis
Delete uma atividade noturna do seu roteiro
Selecione duas novas atividades que você tem interesse, depois de ter o roteiro gerado
Por favor, resuma a melhor e pior experiência na plataforma
Por favor, você pode me explicar o que a startup faz?
Se você fosse o dono da startup, o que você mudaria ou implementaria?
Qual(is) pessoa(s) que você conhece gostaria desse produto?