26/10/2015

1

1

Using the Laboratory Value Pyramid to Help Your Lab’s Transformation from a Volume‐based Factory to a Contributor of Added Clinical Value to Physicians and Payers

as published as a 5‐part series in “The Dark Report”(Sept. 22, 2014; Nov. 24, 2014; Feb. 17, 2015; March 30, 2015; May 5, 2015)

Jim Ellis;  BS, MS, MBA, MBB, (Retired Novartis & J&J)Managing PartnerMME Consulting, LLCAiken, SCjellisaiken@gmail.com

22

26/10/2015

2

33

44

26/10/2015

3

Meet the ‘Laboratory Value Pyramid’

• What path can clinical labs followto respond to healthcare’s transformation?

• Introducing the concept of the “Laboratory Value Pyramid.”

• Provides lab leaders with a four‐step road map from current state to ideal future state.

• Incorporates all concepts of modern business and quality management systems.

5

The Four Levels of the Lab Value Pyramid

Levels 1 & 2 are predominantly withinthe lab walls

Levels 3 & 4 are predominantly outside the lab walls

6

26/10/2015

4

7

Relative $ Value of Lab’s “Products” as a Lab Moves Up the Value Pyramid

Level 1:  DATA $0.01

Level 2:  INFORMATION $1.00

Level 4:  WISDOM$10,000.00

Level 3:  KNOWLEDGE$100.00

Level four: Use Benchmarks to Achieve Best‐in‐Class

Your lab’s practices and competencies are recognized as best-in-class by your peer groups and third party reviewers.

You are consulting with other hospitals and systems to help them replicate what you have done within your institution.

Your lab is recognized as among “the best in the business” because of how your lab team uses all the attributes from the first three levels.

Examples of world-class labs can be found within prestigious institutions like Mayo, Stanford, Vanderbilt, MGH, Cleveland Clinic.

Extra credit! Your lab has created the database structure that allows it to mine the value of lab test data. 8

26/10/2015

5

9

Level 1:  Achieve Normalcy & Predictability

The Dark Report, Sept. 22, 2014

“The goal of this four‐level pyramid is to give the strategic leaders of lab organizations a vision and an ideal that can be attained by their lab team.

“……the lab regularly engages subject matter experts (SME’s) in lab process control and has these experts work with lab staff to identify and establish a core group of performance metrics unique to that lab’s successful operation.”

“Labs find this level the most difficult to initiate and achieve.  Take your time here & “perfect your game” then apply what you have learned to the other levels.”

10

“Perfecting your Game” through learning & applying the basic & proven principles of Successful, Rapid             Change Management 

Operational Definition:                      Change Management is the application of a structured process (I) and set of tools (II) for leading the people (III) side of change to achieve a desired outcome (IV).

When change management is done well, people feel engaged in the change process and work collectively towards a common objective, realizing benefits and delivering results.   (Google: PROSCI)

26/10/2015

6

I. Structured Process

II. Set of Tools

III. Leading the People

IV. Achieve a Desired Outcome

V. …… and then walk through an Example of Level 1

Let’s look at each component of the Operational Definition:

11

The proven, structured process chosen is DMAIC.  It should be followed in the order written with no omission of any step:

– Define – What is Success? When does it need to be finished?  How do I measure Success? This takes time! Do it right or FAIL!

– Measure – Gather data on Current State.

– Analyze – Understand, through data analysis, what factors impact your Current State and its output.

– Improve – Design an improved Future State.  Predict outcomes of the Future State (measurable). Run a Pilot, analyze results, implement improved Future State, compare quantifiable improvements of new Future to old Current.

– Control – Develop and implement standard operating procedures to “Sustain the Gain” of the new process.  Conduct performance audits.  Identify next opportunity for improvement.

I.  Structured Process:

12

26/10/2015

7

The tools used for rapid change management in the lab come primarily from the most commonly used tools in the two disciplines of 6 Sigma and Lean.  In addition to these 2 disciplines, tools used also include the 4 Stages of Competence,  the 5 Styles of Thinking, Team Building from behavioral science, the Profit Improvement Proposal from consultative selling & the Gantt Chart from project management.

The best way to gain competency quickly in the use of these tools is to bring in a Subject Matter Expert (SME) such as an outside consultant who has done many change management projects.  Contact your lab vendors because many have available SME’s on staff that do this work for their existing & potential customers.

II.  Set of Tools:

13

7

This is the most difficult component of conducting a successful, rapid change management project.  The saying that “leaders are born, not created” comes into play for this component.  The best way to assess whether you can lead people effectively is to find someone who is considered to be a good leader and learn from them, work on their team, interview them, etc.  You can take people management courses and behavioral psychology courses and team building courses.  Study the list  below of attributes of a leader and do a self assessment and see if you have demonstrated all or some of the attributes:

– A good leader has an exemplary character.

– A good leader is enthusiastic about their work or cause and also about their role as leader.

– A good leader is confident.

– A leader also needs to function in an orderly and purposeful manner in situations of uncertainty.

– Good leaders are tolerant of ambiguity and remain calm, composed and steadfast to the main purpose. 

– A good leader as well as keeping the main goal in focus is able to think analytically.

– A good leader is committed to excellence.

III.  Leading the People:

14

26/10/2015

8

The desired outcome of a successful, rapid change management project is first identified with the use of tools in the Define phase of the DMAIC methodology.  5 useful tools to help articulate and quantify a desired outcome or outcomes are Voice of the Customer (VOC) interviews, Kano diagram, the Project Charter, Critical to Quality Parameters (CTQ’s) Tree and a high‐level Value Stream Map.  Remember, the desired outcome needs to be time‐bound and measurable.  You must have a measurement of the Current State’s outcome/s, predict what your improved Future State outcome/s will be, pilot the Future State, analyze your pilot results to see if you achieved the predicted results. If so, implement the improvement/s and setup SOP’s to “sustain the gain”. 

IV.  Achieve a Desired Outcome:

15

I. Structured Process

II. Set of Tools

III. Leading the People

IV. Achieve a Desired Outcome

V. …… and then walk through an Example of Level 1

Let’s look at each component of the Operational Definition:

16

26/10/2015

9

You are a new lab Supervisor for Green Hospital.  The lab runs 2.5 million chemistry and immunoassay tests annually.  The lab is 60% inpatient results and 40% outpatient results.  You run three shifts.  The lab is not automated and the equipment for chem and IA is 6 years old.  You have a mix of MT’s and non‐tech FTE’s with 2/3 having been in the lab 20+ years.  Employee moral is ok but a lot of sick call‐ins from the lab staff.  Physician satisfaction is acceptable but a lot of requests to do STATS.  You were brought in to bring the lab up to today’s standards and make “improvements”.

Your first thoughts should be to go “walk the process” and directly observe how things are being done today.  Take notes, observe some time on all shifts, gather VOC from employees in the lab.  Bring in an SME to do this walk with you, e.g. someone you trust who knows “how to see” what is going on in a process.  Create a very high level Value Stream Map (VSM) of what is Value and what is not.

Let’s walk through an Example for Level 1:

17

High‐Level Value Stream Map

VOC

VOICE-OF-THE-CUSTOMER: Sample Interview Sheet Interview Summation Interviewee: Dr. K.

“You must make it work.” Interviewee: Martha (Work cell Supervisor primarily for Chem & IA)

Simple Learn it once Easy and quick way to open reagent packs (remembers XXX’s, the large amount

and the ergo’s to open so many packs) Simple way to keep track of inventory Worried about # of total analyzers being more than Current State Need training CD’s, can’t just have it on the Web Must Trust the Supplier Older techs must be able to sit – worried about no chairs in the workcells

DEFINE

You and your SME after reviewing your VOC interview data and your high level VSM decide the following: 

Project:

– Impactful

– Measurable

– Completed within 2 months (8 weeks)

– High probability of success

– High visibility to lab employees & management

– Will follow DMAIC

– Scoped to include only the “heart” of the lab process –Chem & IA

– No new capital expenditures for this first project  

– Transferable to other areas of the lab once this project is complete

Let’s walk through an Example for Level 1:

18

DEFINE

26/10/2015

10

You and your SME after reviewing your VOC interview data and your high level VSM decide the following: 

People:

– Create a project team from a mix of all shifts of lab employees and at least one external SME

– Hold the team and each individual accountable for achieving the desired outcome/s

– Create a space, preferably, a room to be used by the team as a “war room” to meet and display project progress

– Provide short learning sessions & homework in project methodology and team building and effectiveness

– Provide positive reinforcement, recognition and motivation to achieve the desired outcome within the time allotted

Let’s walk through an Example for Level 1:

19

DEFINE

You and your SME after reviewing your VOC interview data and your high level VSM decide on the following project: 

Project Description:

Improve (at least 20% improvement) the overall quality and value of the Chemistry & Immunoassay process as measured by a process sigma level bracketed by LIS receipt into lab and ending with tube in storage and result released.  This first project will be completed within 2 months (8 weeks) from Charter sign‐off through implemented improvement/s.  For this first improvement there will be no consideration for new capital expenditures.  A list of Future Improvements referred to as a “Job Jar” will be created as the team works through this first project.

The first rev of your CTQ Tree is generated from information so far.  This tree will be the heart of your project & you will rev it through all stages.

Let’s walk through an Example for Level 1:

20

DEFINE

26/10/2015

11

Let’s walk through an Example for Level 1:

21

DEFINE

Note:  a phrase to relate to what CTQ’s are – “CTQ’s are to Value as Westgard Rules are to QC.”

Let’s walk through an Example for Level 1: DEFINE

22

“CTQ’s are to Value as Westgard Rules are to QC.”

26/10/2015

12

Let’s walk through an Example for Level 1:

23

DEFINE

Summary of your project (you worked through Measure, Analyze, Improve & Control, refer to courses & references provided): 

Project  

The CTQ Tree tells it all!  Delivered within time frame allowed with a realized improvement of 26% valued annually at $28,350!  No  capital funds needed.  The process and methodology are easily transferrable to future projects.  During the project a number of future opportunities were identified and placed into a “Job Jar.”   Your Stakeholders are ecstatic about what you and your team have delivered.

People

Your use of the behavioral tools resulted in a very cohesive team that worked together and was highly motivated.  They were thrilled to work under your leadership and want to do another project.  They were proud of what the team accomplished!

Let’s walk through an Example for Level 1:

24

CONTROL

26/10/2015

13

Let’s walk through an Example for Level 1:

25

CONTROL

Summary of your project (you worked through Measure, Analyze, Improve & Control): 

Let’s walk through an Example for Level 1:

26

CONTROL

Summary of your project (you worked through Measure, Analyze, Improve & Control): 

26/10/2015

14

Let’s walk through an Example for Level 1:

27

CONTROL

Summary of your project (you worked through Measure, Analyze, Improve & Control): 

28

Level 2:  Establish & Meet Standards of Value

The Dark Report, Nov. 24, 2014

“……the key to level two is to put people, process and products together so as to achieve a best practice organization.”

“You will know your lab is competent at level two when the owners, directors, and C‐suite executives outside the lab want to know about the core competencies established by your lab , along with how your team nurtured the staff culture of continuous improvement and delivering more value to customers.”

“……these CTQ’s are separate and measure the true heartbeat of the lab’s daily operation……….  CTQ’s are to Value as Westgard Rules are to QC”

28

26/10/2015

15

29

CTQ Example for Level 2:

30

CTQ Example for Level 2:

26/10/2015

16

31

CTQ Example for Level 2:

32

Recent Results applying concepts from Level 1 & 2 into real lab case studies (lab employees + external SME’s + major supplier)

26/10/2015

17

33

Level 3:  Deliver Value that Exceeds Expectations

The Dark Report, Feb. 17, 2015

“……the key to level three is to shift from service provider of lab results to a vital contributor in generating clinical value………moving from volume to value.”

“You will know your lab is competent at level 3 when your lab is proactive and is driving improvements in its informatics capabilities instead of being held hostage by IT, LIS, HIS, and middleware.”

“………lab has gained recognition as a core competency of its parent hospital or health system and is providing subject matter expertise in operations to other depts.”

34

CTQ Example for Level 3:

26/10/2015

18

35

CTQ Example for Level 3:

36

CTQ Example for Level 3:

26/10/2015

19

37

Level 4:  Use Benchmarks to Achieve Best‐in‐Class

The Dark Report, March 30, 2015

“……the most significant differentiator of a level four lab is its sophisticated use of information technology, particularly to analyze lab test results and clinical big data.”

“You will know your lab is competent at level four when you have the metrics that resemble and compare to the best labs in the US and world.”

“…….mastered the skills to raise the value and quality of lab testing services while reducing the cost of those services.”

38

CTQ Example for Level 4:

Note:  CRE = Carbapenem ‐ (antibiotic) Resistant Enterobacteriaceae

26/10/2015

20

39

CTQ Example for Level 4:

39Note:  CRE = Carbapenem ‐ (antibiotic) Resistant Enterobacteriaceae

40

CTQ Example for Level 4:

26/10/2015

21

41 4

42

Relative $ Value of Lab’s “Products” as a Lab Moves Up the Value Pyramid

Level 1:  DATA $0.01

Level 2:  INFORMATION $1.00

Level 4:  WISDOM$10,000.00

Level 3:  KNOWLEDGE$100.00

26/10/2015

22

References/Recommended Reading:

43

1. The Art of Thinking – A. Harrison & R. Bramson, 1982, ISBN 0‐425‐18322‐X2. The Four Stages of Competence ‐ A. Maslow, 1940 3. Consultative Selling – M. Hanan, 1995, ISBN 0‐8144‐0303‐44. Learning to See:  Value Stream Mapping to Add Value & Eliminate MUDA ‐ June 1, 1999; M. Rother, J. 

Shook, J. Womack, D. Jones; ISBN‐13: 978‐09667843055. The Six Sigma Memory Jogger ‐M. Brassard, et. al., 2002, ISBN 1‐57681‐044‐5 6. LEAN/Sigma ‐ Ian Wedgwood; Prentice Hall, ISBN 0‐13‐239078‐77. Project Management for Dummies – S. Portny, 20138. Execution:  The Discipline of Getting Things Done – L. Bossidy, et. al.,     20029. Presenting to Win – J. Weissman, 200810. Easy to Collect‐Easy to Manage Metrics – S. Hood, Sept. 29, 2009, Lab Quality Confab (pdf available 

online by Google Search of “sandy hood lab confab”)11. The Lean Practitioner’s Field Book: Proven, Practical, Profitable, and Powerful Techniques for Making 

Lean Really Work; Customer Centric Solution Selling Approach (J. Ellis), Appendix referenced in Chapter 39 ‐ Charles Protzman, Fred Whiton, Joyce Kerpchar, Christopher Lewandowski, Steven Stenberg, Patrick Grounds; copyright 2015; CRC Press, Boca Raton, FL

12. Change Management Definition – PROSCI (from Google search)13. Combine an Improvement Initiative with Change Management ‐ Soni Abhishek, i Six Sigma, April, 

201514. 7 Qualities of a Good Leader – B. White, GROCO CPA’s & Advisors, groco.com, 201515. A Strategic Guide for Building Effective Teams ‐ Baltazar, R. & Mealiea, L. (2005).  Public Personnel 

Management. 34(2). 141‐160.

44

References - Other:

As a Certified Lean/6 Sigma Black Belt and Master Black Belt from Johnson & Johnson, I have taught and certified many Green, Black and Master Belt candidates.  J&J has a respected and rigorous Belt program and is considered one of the best in industry.  The material presented in this training module when applied to a project such as the Green Hospital example would qualify a candidate for a Green Belt Certification provided other criteria such as class room attendance, written/oral testing, etc. is met.

If you are interested in learning more about obtaining Belt Certification the following information is a place to start:

1.)  Google “Lean and 6 Sigma Certification”

2.)  Read Michelle Gabriel’s article titled, “Selecting a Six Sigma or a Lean Six Sigma Certification Program.”

3.)  Go to the Web Pages of any resources from the 4 areas that provide certification:Industry: GE, Motorola, J&J, etc.Universities: Univ. of South Carolina, Emory Univ., 

Villanova Univ., etc.Societies: American Society of Quality (ASQ), etc.Private SME’s: Charles Protzman of Business 

Improvement Group, HartePro Consulting,etc.

For further information contact Jim Ellis via email at “jellisaiken@gmail.com”

26/10/2015

23

45

For full course studies of the material featured in this presentation search online for the following two references:

1.)  2014 Lab Confab Workshop on Successful, Rapid Change Management by Leo Serrano & Jim Ellis.

2.)  AACC Online Certificate Program –October, 2015, module on Change Management by Jim Ellis at   www.aacc.org/cert_prog

References - Other:

The Four Levels of the Lab Value Pyramid

Levels 1 & 2 are predominantly withinthe lab walls

Levels 3 & 4 are predominantly outside the lab walls

46