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VENDAS CONSULTIVAS

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O que é venda consultiva?

MBA EM GESTÃO COMERCIAL VENDAS CONSULTIVAS


Vendas consultivas

É entender o cliente e oferecer uma

proposta de valor adequada aos seus

desejos e necessidades.

Seu cliente está em busca de mais, mas

como agregar valor?

Como se diferenciar no mercado?

Como obter o compromisso permanente e

fidelizar seus clientes?


Pipeline de vendas

Suspect

Prospect

Identificação da necessidade

Proposta

Negociação

Ganho/Perdido

Estágio do processo de vendas

Criação de oportunidades Busca de oportunidades Fechamento de oportunidades Atividades continuadas

Objetivos de coaching alinhados com cada estágio (exemplos)

- Verificar se o cliente representa uma oportunidade válida e constitui um bom alvo para o que vendemos; - Certificar-se de que o vendedor conduza a pesquisa necessária para identificar os contatos adequados na organização-cliente ou cliente em potencial. - Averiguar se o vendedor realizou planejamento suficiente antes da visita ou se possui uma estratégia especifica para a instituição e, vista.

- Certificar-se de que o vendedor faça uso de perguntas abertas para identificar e validar as necessidades do cliente; - Confirmar se o vendedor recorreu a um especialista adequado para avaliação de necessidades e desenvolvimento de soluções; -Confirmar se as soluções propostas estão de acordo com as necessidades encontradas; - Certificar-se de que o vendedor identifique possíveis obstáculos ao fechamento do acordo por parte do cliente e os enfrente de maneira eficaz.

- Confirmar se o vendedor estabeleceu prioridades e prazos com o cliente; - Verificar se o vendedor determinou o preço "correto" a oferecer ao cliente; Certificar-se de que o processo de negociação seja conduzido de maneira eficaz; - Confirmar se o vendedor se certificou de que o cliente compreendeu o plano de negócios.

- Certifique-se de que o vendedor obtenha um feedback do cliente após a concretização do acordo; - Avaliar a coordenação do acordo, por parte do vendedor, através das várias unidades internas (por exemplo, divisões, funções, regiões); - Confirmar se o vendedor estabeleceu prioridades e prazos com o cliente.

Perguntas introdutórias para o coaching alinhadas com cada estágio (exemplos)

-Vamos representar uma cena em que eu serei o cliente; mostre-me quais são as suas primeiras atitudes na visita, e como você vai conquistar minha confiança; - Qual é seu principal objetivo nesta visita? Como você se preparou para a visita de hoje? -Você está procurando eventuais indícios de que este cliente não seja adequado para nós? -- Quais são as três iniciativas estratégicas mais importantes da instituição do cliente?

-Que perguntas você acha que vão lhe fazer? -Que indicadores você vai buscar para confirmar se vale a pena continuar correndo atrás desse cliente? -Ao examinar as soluções oferecidas, você se colocou no lugar do cliente e perguntou: "E daí?"? Em que pontos ele pode indagar "e daí?"? - O que você acha que ajudou a ter uma conversa de mão dupla com o cliente? Você sente que identificou necessidades implícitas?

-Que obstáculos você supõe que vai encontrar? -Você tem um plano para reposicionar os elementos mais vulneráveis do acordo? -Que necessidades corporativas não monetárias você identifica nessa negociação? -Qual é a pergunta mais difícil que você pode ouvir? Como você responderia? - Que recursos internos você pode usar para fechar esse acordo?

-Como você pretende lançar as bases para uma relação permanente? - Quem você precisa influenciar internamente para garantir o sucesso desse acordo? - Como você pretende se retirar do acordo para se concentrar na próxima grande oportunidade? - Quais serão os seus próximos passos, depois desse processo?

Fonte: MATTHEW, Dixon; ADAMSON, Brent. A venda Desafiadora: assumindo o controle da conversa com o cliente. São Paulo: Penguin Books, 2013


Mudanças no cenário e ambiente de negócios


Mudanças no cenário e ambiente de negócio

• Mudanças

• Tecnológicas;

• Políticas;

• Econômicas;

• Sociais.

• Aumento da Concorrência

• Local;

• Global.

• Diminuição das Barreiras de Entrada.

• Ambiente mais Complexo.

• Cada vez mais segmentado e

customizado.

• Comoditização.

• Etc.


E no perfil das pessoas, houve alguma mudança?


Vídeo – We all want to be young


Mudança do comportamento do consumidor – Eleição do Papa

2005 – Conclave Papa Bento XVI 2013 – Conclave Papa Francisco

Tipos de venda


Existem dois tipos de vendas: Simples e Complexas. Você sabe explicar o que é cada uma delas?


Atividade 1


Atividade 1: Descubra em qual perfil você se enquadra


1. O professor irá entregar para cada aluno um bloco azul e um bloco amarelo de post-its;

2. Individualmente, escreva no post-it azul informações que conceituem vendas simples e no

post-it amarelo, vendas complexas;

3. Os post-its serão colados pelo professor na lousa, separados em Vendas Simples e Vendas

complexas;

4. A sala toda irá discutir as informações que serão lidas pelo professor.

Aspecto Vendas Simples Vendas Complexas

Ciclo de Vendas Pode ser completada em uma única visita Ciclos de venda longos (às vezes meses)

Valor monetário Envolve valor menor de dinheiro Envolve somas maiores de dinheiro

Decisão de compra Tomada na presença do vendedor Tomada na ausência do vendedor, durante o intervalo entre

visitas.

Emoção x razão Mais emocional do que racional Mais racional do que emocional

Consciência do

Valor

Clientes menos conscientes do valor – ônus

financeiro sem grande relevância.

Maior necessidade de compreensão do valor percebido

(equação benefícios / esforço)

Foco Na transação (curto prazo) No relacionamento (longo prazo)

Ênfase do

comprador

Preponderantemente no produto/serviço Produto/serviço e vendedor são inseparáveis na mente do

cliente

Riscos Podem ser assumidos com mais tranquilidade, pois

as consequências são pequenas.

Clientes têm mais cautela, pois as consequências são públicas

(afetam muitas pessoas).

Estágio principal Fechamento Investigação


Vendas simples e vendas complexas

Aspecto Vendas Simples Vendas Complexas

Ciclo de Vendas Pode ser completada em uma única visita Ciclos de venda longos (às vezes meses)

Valor monetário Envolve valor menor de dinheiro Envolve somas maiores de dinheiro

Decisão de compra Tomada na presença do vendedor Tomada na ausência do vendedor, durante o intervalo entre

visitas.

Emoção x razão Mais emocional do que racional Mais racional do que emocional

Consciência do

Valor

Clientes menos conscientes do valor – ônus

financeiro sem grande relevância.

Maior necessidade de compreensão do valor percebido

(equação benefícios / esforço)

Foco Na transação (curto prazo) No relacionamento (longo prazo)

Ênfase do

comprador

Preponderantemente no produto/serviço Produto/serviço e vendedor são inseparáveis na mente do

cliente

Riscos Podem ser assumidos com mais tranquilidade, pois

as consequências são pequenas.

Clientes têm mais cautela, pois as consequências são públicas

(afetam muitas pessoas).

Estágio principal Fechamento Investigação


Vendas simples e vendas complexas

Vamos falar apenas de vendas complexas


Dificuldades atuais das vendas complexas

• Graves pressões de preços e perda de margens;

• Prolongado ciclo de vendas;

• Fortes movimentos competitivos;

• Incapacidade de se conectar no nível executivo;

• Incapacidade de gerenciar as decisões de compra;

• Forecasts imprevisíveis;

• Oportunidades não atendidas;

• Todo mundo está trabalhando em seu próprio sistema.

Será que os métodos tradicionais de

treinamento e de estudos em vendas nos ajudam

com vendas complexas?



Modelos tradicionais

Os tradicionais modelos de vendas não são

eficazes quando falamos de vendas grandes ou

complexas.

As teorias e treinamentos acabam apenas

definindo o que é uma venda complexa, porém

não ensinam os vendedores a lidar com elas.


Perfis dos vendedores


A venda desafiadora – Assumindo o controle da conversa com o cliente • A venda desafiadora (The Challenger Sale – Taking control of the customer

conversation), escrito por Matthew Dixon e Brent Adamson;

• Os autores pediram para centenas de gerentes de vendas, de 90 empresas

diferentes, de todas as partes do mundo, para avaliarem 3 dos seus

vendedores – dois de desempenho mediano e um de desempenho

excepcional – em 44 atributos distintos;

• Foram avaliados mais de 6 mil vendedores, os autores então

acompanharam esses vendedores e estudaram as características um a um.


A pesquisa resultou em 5 principais perfis de

vendedores. Quais perfis você acha

que são esses?


Tipos de vendedores

O empenhado O desafiador O construtor de relacionamentos

O lobo solitário O solucionador reativo

de problemas


Leitura

-Leia o capítulo do livro “A venda desafiadora”, que será

entregue pelo professor;

- Discuta em sala sobre o conteúdo lido.


Tipos de vendedores



de problemas

- Não desiste facilmente; - Auto motivado; - Interessado em feedback e desenvolvimento

- Sempre tem uma visão diferenciada do mundo; - Entende o negócio do cliente; - Adora debater; - Empurra o cliente.

- Constrói fortes defensores na empresa do cliente; - Generoso em dar seu tempo aos outros; - Se dá bem com todos.

- Segue seus instintos; - Seguro de si; - Dificuldade de controle.

- Responde de forma confiável para steakholders internos e externos; - Garante que todos os problemas sejam resolvidos; - Detalhista.

Atividade 2


Atividade 2: Descubra em qual perfil você se enquadra


1. Individualmente, 2. Responda o questionário entregue pelo professor e descubra em qual perfil você

se enquadra.

Qual/Quais desses perfis você acredita ser o melhor para vendas complexas?


Atividade 3


Atividade 3:


1. Formem grupos; 2. Discutam sobre as características de cada um dos perfis e defina qual se enquadra

melhor em vendas complexas.


Tipos de vendedores



de problemas

- Não desiste facilmente; - Auto motivado; - Interessado em feedback e desenvolvimento

- Sempre tem uma visão diferenciada do mundo; - Entende o negócio do cliente; - Adora debater; - Empurra o cliente.

- Constrói fortes defensores na empresa do cliente; - Generoso em dar seu tempo aos outros; - Se dá bem com todos.

- Segue seus instintos; - Seguro de si; - Dificuldade de controle.

- Responde de forma confiável para steakholders internos e externos; - Garante que todos os problemas sejam resolvidos; - Detalhista.


Princípios do Desafiador • Desafiadores não são apenas natos, podem ser

desenvolvidos;

• A combinação de competências é o que importa;

• Desafiar depende de recursos organizacionais e não

apenas de competências pessoais;

• A construção de uma força de vendas desafiadora é

uma longa viagem, não uma caminhada até a esquina.


Tipos de vendedores - Comparativo

O desafiador foca-se em construir uma relação construtiva nas interações com o cliente para tirá-lo da sua zona de conforto.

23%

39%

O desafiador

15%

25%

O lobo solitário

26%

7%

O construtor de relacionamentos

22% 17%

14% 12%

O solucionador de problemas

O empenhado

Porcentagem de profissionais de desempenho médio Porcentagem de profissionais de alto desempenho

• Oferece ao cliente perspectivas únicas;

• Tem uma forte capacidade de comunicação de via dupla;

• Conhece os valores que motivam o cliente;

• Sabe identificar os motores econômicos do cliente

• Sente-se à vontade ao discutir sobre dinheiro, valores;

• É capaz de pressionar o cliente.

Ensina

Assume o controle

Arremata

54%

11%

20%


Tipos de vendedores – Complexidade das vendas

25%

26%

18%

4%

25%

10%

7%

Vendas de baixa complexidade Vendas de alta complexidade

O empenhado

O desafiador

O construtor de relacionamento

O lobo solitário

O solucionador de problemas

O construtor de relacionamentos tem pouquíssimas chances de ter sucesso em um ambiente complexo de vendas.

O desafiador tem grandes chances de ter sucesso em um ambiente complexo de vendas.


Modelo de venda desafiadora

Tensão construtiva

Ensinar para

diferenciação

Personalizar para

ressoar

Assumir o controle da venda

O desafiador procura aumentar a tensão construtiva a seu favor

em todas as dimensões de venda.

O desafiador persegue abertamente objetivos de uma

forma direta, mas não agressiva, para superar o risco de aversão

do cliente

O desafiador interage por meio de mensagens que fazem parte

do cotidiano do cliente.

O desafiador tem insights e reformula o modo como os

clientes pensam seus negócios e suas necessidades

Titre du chapitre


Erros comuns em vendas complexas • Permitir que seu cliente faça um auto diagnóstico.

• Desprezar a concorrência. Certamente seu cliente tem opções.

• Construir credibilidade por histórias contadas

• Acreditar que entendeu o problema do cliente logo de cara.

• Vender de forma igual e ao mesmo tempo para um grupo de pessoas.

• Falar e negociar apenas com a área de compras.


Ok. Mas... E agora? Como me tornar um

desafiador?

PROCESSO


2 Roteiro

3 Proposta

1 Planejamento

2 Reunião


Vendas consultivas - Passo a passo

Atividade 4


Atividade 4:


1. Em grupos;

2. Detalhem, para cada uma das três etapas , as atividades de uma venda complexa;

3. Escrevam suas respostas na lousa.


Qual método poderá nos ajudar nesse processo?


SPIN Selling - Alcançando excelência em vendas

• SPIN é uma técnica/modelo para a avaliação das necessidades reais dos

clientes, utilizando quatro principais questões;

• O SPIN foi desenvolvido pela Huthwaite por meio da análise de mais de

35.000 oportunidades de vendas;

• IBM e Xerox foram algumas das empresas que apoiaram esse trabalho;

• Resultados mostraram 17% de aumento de vendas para os primeiros 1000

consultores treinados.

Perguntas de Necessidade de Solução

Perguntas de Implicação

Perguntas de Problema

Perguntas de Situação


SPIN Selling

S

P

I

N



SPIN Selling - Pergunta de Situação

S

• Não estão positivamente associadas ao sucesso das vendas;

• Elas são essenciais, mas devem ser utilizadas com cuidado. Tem que ter um objetivo específico.

• De preferência devem ser levantadas antes do próprio contato e apenas validadas ou enriquecidas.

• Os compradores se aborrecem rapidamente ou ficam impacientes com esse tipo de pergunta.

• Pesquisas mostram que essas perguntas normalmente:

- São usadas em muitas vendas perdidas; - São muito usadas por pessoas inexperientes.



SPIN Selling - Pergunta de Situação

S

Qual sistema você usa? Quantos anos tem essa

unidade de negócio?

Quantas pessoas tem em sua equipe?

• Outros Exemplos: - Que equipamento está usando atualmente? - Há quanto tempo você o tem? - Ele é próprio ou alugado?



SPIN Selling - Pergunta de Problema

P

• Estão mais associadas ao sucesso de vendas do que as perguntas de Situação, porém para vendas

menores.

• Para vendas maiores não estão fortemente associadas.

• Elas são a matéria prima do que o restante da venda será construído.

• Devem ser feitas nas reuniões, porém novamente com um planejamento prévio.


- São usadas em muitas vendas de sucesso, porém principalmente vendas menores; - São mais utilizadas por pessoas experientes.



SPIN Selling - Pergunta de Problema

P

O sistema atual é difícil de usar?

Você está satisfeito com ..... ?

Você tem algum problema com a qualidade ....... ?

• Outros Exemplos: - Você está satisfeito com o equipamento atual? - Sua máquina é confiável? - Quais são as desvantagens com o sistema atual?



SPIN Selling - Pergunta de Implicação

I

• Estão altamente correlacionadas a grandes vendas de sucesso;

• Só se consegue chegar a elas com a etapa anterior realizada.

• Devem ser construídas na hora com o cliente.

• Os técnicos tem facilidade nessa etapa. Podem ser mais eficazes que os vendedores não técnicos.

• Ajudam muito para a venda quando tomadores de decisão são envolvidos.


- Constroem a percepção de valor para o cliente; - São mais difíceis de responder do que as anteriores; - Precisam de vendedores mais experientes e que entenda do negócio.



SPIN Selling - Pergunta de Implicação

I

• Outros Exemplos: - A quebra dos equipamentos não pode criar gargalos em sua produção? - A dificuldade de operar essa máquina não causa problemas na operação? - A perda da qualidade não acaba custando mais caro do que uma melhorar no sistema?

Qual o impacto se o sistema atual parar?

Será que esse problema irá desacelerar sua

expansão?

Isso pode te levar a um aumento de custos?



SPIN Selling - Pergunta de Necessidade de Solução

N

• Estão altamente correlacionadas a grandes vendas de sucesso.

• Focam a atenção do cliente na solução e não no problema.

• Fazem o cliente lhe dizer os benefícios.

• As perguntas da necessidade de solução são sempre motivantes.

• Aumentam a aceitabilidade da sua solução.


- Aumenta consideravelmente a aceitação de sua solução; - São eficazes com influenciadores que irão apresentar seu caso para o tomador de decisão.



SPIN Selling - Pergunta de Necessidade de Solução

N

• Outros Exemplos: - Você está satisfeito com o equipamento atual? - Sua máquina é confiável? - Quais são as desvantagens com o sistema atual?

Como isso pode lhe ajudar?

Quais os benefícios que você enxerga?

Porque isto é importante para resolver este

problema?


Vídeo – Friends – Joey e a enciclopédia


Vídeo – Friends – Joey e a enciclopédia

Pergunta Tipo

Você é o responsável pela casa?

Você tem uma coleção de enciclopédias?

Quando seus amigos batem papo, você fica concordando mesmo sem saber direito o que estão falando?

Você tem algum interesse?

O que sabe sobre Van Gogh?

Onde mora o Papa?

O que sabe sobre borracha vulcanizada?

Você precisa deste livro!

O que acha? Toda esta enciclopédia por 1.200. Cada livro sai só 50,00.

Quanto você pode pagar?


Vídeo – Friends – Joey e a enciclopédia Pergunta Tipo

Você é o responsável pela casa? Situação

Você tem uma coleção de enciclopédias? Situação

Quando seus amigos batem papo, você fica concordando mesmo sem saber direito o que estão falando? Problema

Você tem algum interesse? Necessidade de Solução

O que sabe sobre Van Gogh? Problema

Onde mora o Papa? Problema

O que sabe sobre borracha vulcanizada? Problema

Você precisa deste livro! Necessidade de Solução

O que acha? Toda esta enciclopédia por 1.200. Cada livro sai só 50,00. Características

(GEROU OBJEÇÃO)

Quanto você pode pagar? Necessidade de solução

2 Roteiro

3 Proposta

1 Planejamento 2

Reunião



2 Roteiro

3 Proposta

1 Planejamento 2

Reunião



Mapear contexto

Identificar influenciadores,

decisores e neutros


Mapear contexto

Faça os seguintes levantamentos:

• Informações da situação atual do prospect.

• Possíveis problemas que o prospect possa ter.

• Impactos que esses problemas possam causar.

• Possíveis necessidades e soluções para esse

prospect.


SPIN Selling - Canvas


Exemplo DCE Farma

João, gerente de portfólio de produtos RX (medicamentos vendidos somente com receita médica) da

DCE Farma entrou em contato conosco para obter informações sobre os cursos InCompany. João traz

medicamentos do exterior para comercializar no Brasil. Ele fecha parcerias com outros países. Para

isso, a área analisa cenários mundiais, pois ele precisa fazer a busca de produtos, estudo de

viabilidade e quando encontra a melhor oportunidade, monta BI e depois define como esse

medicamente deverá ser vendido no Brasil.

Em princípio, a necessidade de João era o curso de análise de cenários.


Exemplo DCE Farma (Cliente) Em primeiro momento, analisamos todo o portfólio de produtos do Ibramerc. O que teríamos para oferecer à DCE.

Produtos Problemas

Curso Conteúdo

Workshop Análise de Cenários

Workshop Planejamento de Vendas: Métodos de Forecasting

Workshop Análise de Concorrência: Ações e Resultados

MBA Estratégia e Inovação

MBA Gestão Econômica e Financeira

MBA Análises Estratégicas Competitivas


Canvas SPIN Selling - Exemplo Perguntas SPIN Após essa análise, começamos a criar a primeira parte do SPIN. Para nos anteciparmos às necessidades da empresa e

identificar se teríamos cursos para atendê-los.


Canvas SPIN Selling - Exemplo Perguntas SPIN

Atividade 5


Atividade 5:


1. Com toda a classe, classifique as perguntas como “Implicação” ou “Necessidade de Solução”

Pergunta Resposta

1. VENDEDOR: A morosidade de seu sistema atual cria gargalos em outras áreas do processo? COMPRADOR: Sim, especialmente na fase de preparação.

2. VENDEDOR: E a fase de preparação é uma área que você gostaria de acelerar? COMPRADOR: Sim, estamos gastando muito tempo agora mesmo, na preparação.

3. VENDEDOR: Uma vez que preparação exige mão de obra intensiva, o tempo excessivo presumivelmente significa custos imensamente aumentados? COMPRADOR: Infelizmente é verdade. 4. VENDEDOR: E que impacto isso tem em sua competitividade em um negócio de margem baixa como este? COMPRADOR: Não ajuda. 5. VENDEDOR: Então o que você gostaria de ver seria a redução nos custos de preparação? COMPRADOR: Certamente isso nos tornaria mais competitivos. 6. VENDEDOR: Isso lhe ajudaria de alguma outra maneira?

Atividade 5:


1. Com toda a classe, classifique as perguntas como “Implicação” ou “Necessidade de Solução”

Pergunta Resposta

1. VENDEDOR: A morosidade de seu sistema atual cria gargalos em outras áreas do processo? COMPRADOR: Sim, especialmente na fase de preparação.

Implicação

2. VENDEDOR: E a fase de preparação é uma área que você gostaria de acelerar? COMPRADOR: Sim, estamos gastando muito tempo agora mesmo, na preparação.

Necessidade de Solução

3. VENDEDOR: Uma vez que preparação exige mão de obra intensiva, o tempo excessivo presumivelmente significa custos imensamente aumentados? COMPRADOR: Infelizmente é verdade.

Implicação

4. VENDEDOR: E que impacto isso tem em sua competitividade em um negócio de margem baixa como este? COMPRADOR: Não ajuda.

Implicação

5. VENDEDOR: Então o que você gostaria de ver seria a redução nos custos de preparação? COMPRADOR: Certamente isso nos tornaria mais competitivos.


6. VENDEDOR: Isso lhe ajudaria de alguma outra maneira?


WORKSHOP VENDAS CONSULTIVAS

Mas, as perguntas SPIN devem ser abertas ou fechadas?



Perguntas abertas e fechadas

Tipo de pergunta Vantagens Desvantagens

Aberta

- Revela o nível de informação do respondente;

- Desvenda aspectos

desconhecidos.

- Pode produzir a resposta vaga ou induzir a não resposta.

Fechada

-Permite comparações;

- É mais fácil de ser tratada quantitativamente.

- Pode induzir/distorcer a resposta;

- Requer conhecimento

das possíveis alternativas.

WORKSHOP VENDAS CONSULTIVAS

Perguntas abertas e fechadas “O modelo tradicional de perguntas abertas e

fechadas não está relacionado à eficácia em vendas maiores (...) o poder de uma pergunta está em se

ela é sobre uma área psicologicamente importante para o cliente – e não se ela é aberta ou fechada.”

Neil Rackham – Autor do livro SPIN Selling: construindo relacionamentos

de alto valor para seus clientes.



Atividade 6


Atividade 6:

1. O professor irá escolher 1 aluno da sala; 2. Ele se sentará em uma cadeira de costas para a

lousa; 3. O professor escreverá o nome de alguém famoso

na lousa. Poderá ser personagem de desenho animado, ator/atriz novela, apresentador de TV, cantor etc;

4. Por meio de perguntas fechadas para a sala e sem ver o que está escrito na lousa o aluno escolhido deverá tentar adivinhar quem é o famoso;

5. Toda a sala deverá participar.


Vamos construir um exemplo juntos?


Coconstrução 1

1. Discussão com toda a classe; 2. Escolham um exemplo de venda que foi ou será realizada por um dos alunos da

sala; 3. Construa as perguntas SPIN todos juntos; 4. O professor irá escrever as perguntas na lousa.


Atividade 7


Atividade 7:

1. Em grupos;

2. Escolha entre os integrantes do grupo uma venda que foi realizada (ou ainda será);

3. Pense nas perguntas SPIN para essa situação de venda;

4. Utilize template e post-its entregues pelo professor para criar as perguntas SPIN e

definir a situação atual da empresa.

3 Proposta

1 Planejamento 2

Reunião



Mapear contexto

Identificar influenciadores,

decisores e neutros

Para analisar os grupos interessados que possam ser influenciadores, neutros ou decisores a uma

atividade ou projeto, e revelar importantes entrelaçamentos e obstáculos de acordo com as

percepções de diferentes grupos e participantes.


Por que identificar?

Necessidades Explícitas

Necessidades Implícitas

Necessidade Explícitas

Necessidade Implícitas

Benefícios


Mapa do poder – Exemplo Empresa de Logística

Neutros

Influenciadores

Decisores

Pessoas desfavoráveis a compra

Pessoas favoráveis a compra

CEO

Diretor comercial

Gerente de Marketing

Coordenador de Marketing

Diretor Financeiro

Comprador

D

I

I

N

N

I

D

I

N


Mapa do poder – Exemplo Empresa de Softwares

Neutros

Influenciadores

Decisores

Pessoas desfavoráveis a compra

Pessoas favoráveis a compra

CEO

Diretor comercial

Gerente comercial

Vendedor 1 Vendedor 2

Diretor Financeiro

N

I

D

D

D N

I

N N

Onde eu coleto as informações que preciso?



Coleta - Fontes Internas


Coleta - Fontes Externas


Canvas SPIN Selling - Exemplo DCE Farma

Voltando ao exemplo do cliente DCE Farma, o mapa do poder para essa decisão ficou da seguinte maneira:

D

I

João (Diretor de

Gestão de Portfólio)

Maria (Gerente de portfólio e inovação)

José (Gerente de Marketing)

N N

Letícia (Gerente de Des

de Negócios)

Douglas (Coordenador) N

Ivan (Coordenador) I


Vamos construir um exemplo juntos?


Coconstrução 2:

1. Continuem a discussão com toda a classe sobre o exemplo do colega, utilizado na

atividade de coconstrução 1;

2. Defina o mapa do poder da empresa decisora.


Atividade 8


Atividade 8:

1. Com o mesmo grupo das demais atividades, continuem a construção do canvas para

a venda escolhida pelo grupo;

2. Entrevistando o comprador, os vendedores deverão construir o mapa do poder do

potencial cliente.

2 Roteiro

3 Proposta

1 Planejamento 2

Reunião



Abertura Investiga

ção

Demonstração de capacida

de

Obtenção de

compromisso


Rapport

• Convencer, comover e agradar.

• É reproduzir, de forma extremamente sutil, os

movimentos do cliente para estabelecer uma

relação tão próxima de semelhança que a

confiança seja estabelecida quase que

naturalmente.


Tom de voz

Quando o vendedor modula o tom e o

ritmo de voz de acordo com a voz do

cliente, cria uma atmosfera bem mais

confortável para o exercício da persuasão.


Linguagem corporal

• O corpo fala! Movimentos podem ser

reproduzidos, como postura corporal, gestos suaves

e até mesmo a respiração, mostrando, de fato, uma

sintonia.

• Quando o vendedor reflete os movimentos do

cliente, ele tem a sensação de ser reconhecido e

refletido.


Abertura • Passe rapidamente aos negócios. Não perca tempo. Concordam?

• Não fale de soluções logo no início. Oferecer soluções cedo demais gera

objeções e reduz demais as chances de sucesso da visita;

• Concentre-se nas suas perguntas.

2 Roteiro

3 Proposta

1 Planejamento 2

Reunião



Abertura Investiga

ção


de

Qual passo da reunião você acha mais importante para a venda?

Obtenção de

compromisso

2 Roteiro

3 Proposta

1 Planejamento 2

Reunião



Abertura Investiga

ção


de

Obtenção de

Compromisso


O que fazemos na fase de investigação?


Aplicamos as perguntas SPIN que formulamos no

Canvas na etapa de planejamento!



Mapa do poder


SPIN Selling - Exemplo de reunião

Pessoa Pergunta Situação Vendedor Você usa equipamentos da Ktec nesta unidade? Pergunta Situação

Comprador Sim, tenho 9 unidades. Vendedor Seus operadores têm dificuldade em operá-las? Pergunta de Problema

Comprador São bem difíceis, mas aprendemos a fazê-las funcionar. Necessidade Implícita

Vendedor Poderíamos resolver essa dificuldade operacional para você como nosso novo

sistema. Oferecendo Solução

Comprador Quanto custa seu sistema? Vendedor O sistema básico custa cerca de R$ 150.000,00.

Comprador R$150 mil? Só para ter uma máquina mais fácil de usar? Você só pode estar

brincando! Surpresa


SPIN Selling - Exemplo da mesma reunião

Pessoa Pergunta Situação Vendedor Você usa equipamentos da Ktec nesta unidade? Pergunta Situação

Comprador Sim, tenho 9 unidades. Vendedor Seus operadores têm dificuldade em operá-las? Pergunta de Problema

Comprador São bem difíceis, mas aprendemos a fazê-las funcionar. Necessidade Implícita Vendedor Poderíamos resolver essa dificuldade operacional para você como nosso novo sistema. Oferecendo Solução

Comprador Quanto custa seu sistema? Vendedor O sistema básico custa cerca de R$ 150.000,00.

Comprador R$150 mil? Só para ter uma máquina mais fácil de usar? Você só pode estar brincando! Surpresa Vendedor Você diz que são difíceis de usar. Qual o efeito disso em sua operação? Perguntas de Implicação

Comprador Pouco, pois treinamos especialmente quatro pessoas para utilizá-las. Percebendo um pequeno

problema Vendedor Quanto representam o custo destes treinamentos? A qualidade da operação não cai? Perguntas de Implicação

Comprador O custo é alto, R$ 5.000,00 para cada funcionário, já perdemos 15 este ano. A qualidade então

nem se fala, é o que mais me irrita. Vendo o problema

Vendedor Nossa, então você está gastando cerca de R$ 75.000,00 este ano, fora o problema da

qualidade. Como eu te ajudaria se meu sistema eliminasse o problema destes treinamentos devido ao uso imediato por qualquer operador?


Além da situação, do problema e das necessidades, preciso de mais alguma informação para efetuar minha venda?


• Budget disponível e condição de pagamento.

• Prazos reais.

• Aspectos decisórios da compra.

• Possíveis concorrentes e suas características.

• Etc.


Informações “Sensíveis”

Como obter informações “sensíveis”? Como conseguir a informação? Como perguntar?

ELICITAÇÃO !


Informações “Sensíveis”

• Uma conversa informal em que é possível obter informações de uma pessoa sem que ela o

perceba

• A arte de obter informações sem perguntar. Trabalha-se essencialmente com afirmações.

• Quando uso?

Em situações onde a pessoa não quer ou não se sente confortável em responder

diretamente.

• Por que funciona?

Com a troca de informações as pessoas sentem-se mais seguras e tendem a se proteger

cada vez menos.


O que é Elicitação?

• As pessoas gostam de falar delas mesmas

• A maior parte das pessoas gostam de se considerar especialistas no que fazem

• Ao mostrar conhecimentos é difícil guardar segredos

• Todos desejam ser reconhecidos

• Falsa (ou genuína) modéstia

• Tendência de corrigir as pessoas

• Provar que os outros estão errados


A Elicitação funciona porque…

1. Não conhecer o entrevistado.

2. Não estar preparado.

3. Querer retirar todas as informações em um

momento.

4. Perguntar!


Erros comuns da Elicitação


Planejamento da Elicitação

1. Identificar todas as informações que deseja e

preparar a estratégia de como obtê-las;

2. Identificar a melhor fonte;

3. Construir o perfil da pessoa (fonte);

4. Identificar e enviar o entrevistador certo;

5. Preparar informações para sacrificar;

6. Escolher o momento e lugar certo;

7. Ensaiar antes.

1. Construção da credibilidade e do vínculo

• Contato físico e visual:

• Aperto de mão;

• Olhar nos olhos.


Elicitação

2. Gestos e Repetições

• Agir de forma diferente para cada entrevistado:

• Repetir as últimas palavras ou repetir o que foi falado com outras palavras.

• Falar alto e baixo • Sorrir • Espelhamento • Confuso


Elicitação

A. Transforme perguntas em afirmações.

De: Qual a sua cor favorita? Para: Eu li que 60% dos brasileiros dizem que sua cor favorita é o azul.

De: Qual o tamanho de sua equipe de Vendas? Para: Finalmente nós conseguimos contratar um vendedor. Agora somos em 5.

• Aqui entram as Faixas!

• Não fazer perguntas pelas informações.

• Usar as perguntas apenas para: • Quebrar o gelo; • Dar ritmo a conversa; • Distrair o entrevistado.


Elicitação - Afirmação

B. Faça afirmações propositadamente erradas

• A tendência é o alvo te corrigir


Elicitação - Afirmação

• É dando que se recebe...

• Desperta confiança e abertura


Elicitação - Troca de informações – Quid pro quo

A. Comentários.

Um comentário, inocente (ou não), desenhado para

despertar a curiosidade do alvo.

B. Citar Fatos Conhecidos

Em uma era em que ninguém acredita na mídia, há

sempre um erro a ser mostrado… e o alvo pode nos

ajudar!

C. Elogio

Todo mundo gosta de ser apreciado de vez em

quando…


Elicitação - Jogando o verde

• Apresentar-se como ingênuo em um assunto que o alvo domina.

• O alvo se sentirá na obrigação de instruí-lo.

• Gaguejar.....


Elicitação - Ingenuidade e Insegurança

• O alvo tende a provar que está falando a verdade.

• Critique um indivíduo ou instituição ao qual ele pertence.

• Frequentemente gera reações apaixonadas de defesa.

• Tomar uma posição que você sabe (ou imagina) ser

totalmente contrária à posição do alvo.

• Faça uma competição com o outro, ele quer mostrar mais

que você...


Elicitação - Descrença, Crítica, Oposição e Competição


Ciclo da Elicitação

Passo a Passo

Início

Não tomar notas inicialmente;

Quebrar o gelo e construir a credibilidade;

Fazer perguntas gerais longe do objetivo real;

Meio

Ter Paciência;

Use os assuntos puxados na etapa inicial;

Comece a utilizar as técnicas para obter as informações;

Seja sempre atento e flexível aos detalhes;

Término

Saber encerrar a entrevista sem a informação desejada;

Voltar ao assunto inicial ou a qualquer outro assunto secundário;

Abrir novas oportunidade pedindo permissão para novo encontro;

Agradecer.

Atividade 9


1. A sala será dividida em 4 grupos;

2. Cada grupo será responsável por descobrir o faturamento e a participação de cada segmento de produto de uma das seguintes lojas:


Atividade 9:

Com a classe debater:

1. Quais foram as técnicas de elicitação utilizadas pelo vendedor?


Atividade 10

2 Roteiro

3 Proposta

1 Planejamento 2

Reunião



Abertura Investiga

ção


de

Obtenção de

Compromisso


Demonstração de capacidade

É preciso mostrar aos cliente que existe uma solução e que ela oferece uma contribuição válida para

ajudar a resolver os problemas dele.


Características, Vantagens e Benefícios

Comportamento Definição Impacto em Vendas

Pequenas Impacto em Vendas

Grandes

Características Descreve fatos, dados,

características do produto Ligeiramente positivo

Neutro ou ligeiramente

negativo

Vantagens (benefício tipo a)

Demonstra como os produtos/serviços ou as suas

características podem ser usadas ou podem ajudar o cliente

Positivo Ligeiramente positivo

Benefícios (benefício tipo b)

Demonstra como os produtos/serviços atendem as

necessidades explícitas expressas pelo cliente.

Muito positivo Muito positivo

Após toda a investigação podemos então:

• Entender se é preço, diferenciação ou um misto entre os dois.

• Se devemos padronizar ou customizar.

• Etc.

• Devemos focar em oferecer os benefícios (tipo b) mostrando como seu produto/serviço

atende às necessidades explícitas.

• Preparar uma proposta que contemple todo este processo.


Demonstração de capacidade


Necessidades Implícitas e Explícitas

Está quase perfeito

Estou um pouco insatisfeito

Tenho problemas com...

Preciso mudar ime-diatamente

Inconsciente Necessidades Implícitas Necessidades Explícitas Vontades Desejos

Fonte: RACKHAM, Neil. Alcançando excelência em vendas: SPIN Selling. Construindo relacionamentos de alto valor para seus clientes. São Paulo: M Books do Brasil, 2009


Atividade 10


Atividade 10

1. Com o mesmo grupo das demais atividades, pensem nas características,

vantagens e o benefício que estão entregando com a venda que pretendem

fazer ao cliente.

2 Roteiro

3 Proposta

1 Planejamento 2

Reunião



Abertura Investiga

ção


de

Obtenção de

Compromisso


Obtenção de compromisso

A reunião poderá ser considerada bem-sucedida quando acabar com algum tipo de compromisso

do cliente. Nas vendas complexas, o pedido não é necessariamente o sucesso da reunião. Por

exemplo, o cliente pode concordar em:

- Comparecer a uma demonstração do produto ou testar um material novo;

- Passar informações ao executivo que toma decisões em nível mais alto.

• Diferente do que muitos pensam, após um ótimo ciclo SPIN o compromisso e o

fechamento são decorrências naturais na grande maioria dos casos.

• Porém isso não significa que não tenhamos mais divergências e trabalho.

• Algumas vezes é necessário negociar.




Atividade 11


Atividade 11:

1. 2 grupos serão escolhidos por sorteio;

2. Cada um dos grupos deverá ir à frente da sala;

3. Entrevistando o comprador do grupo, será simulada a reunião para a venda que foi

construída durante o curso;

4. O professor fará as correções necessárias.

2 Roteiro

3 Proposta

1 Planejamento 2

Reunião



Abertura Investiga

ção


de

Obtenção de

Compromisso

Situação

Problema Necessidades

Implícitas

Implicação

Necessidades Explícitas

Benefícios


Estabelecendo o Contexto

Levando ao...

Para que o cliente revele as...

Que são desenvolvidas por....

Que fazem o cliente sentir o problema de forma mais clara

e impactante

Levando à ... Para o cliente expor as...

Permitindo a real demonstração dos ...


SPIN Selling - Fluxo

2 Roteiro

3 Proposta

1 Planejamento 2

Reunião



Refinar o canvas

Desenvolver vantagem

competitiva

Montar a proposta



Durante a reunião, você obterá informações necessárias para aperfeiçoar as que havia levantado

com a investigação prévia.

Compare o que foi escrito com que foi falado pelo cliente para chegar ao cenário mais exato.


Atividade 12


Atividade 12:

1. Com o mesmo grupo das demais atividades, preencha as necessidades implícitas, explicitas e os

benefícios da venda que está sendo construída no canvas.


Atividade 12 - Parte 2

1. Releia as informações colocadas em todos os boxes do canvas na fase de planejamento e refine

o conteúdo.

2 Roteiro

3 Proposta

1 Planejamento 2

Reunião



Refinar o canvas


competitiva

Montar a proposta


Será que minha proposta está com vantagens competitivas?

Será que o preço é irrelevante?


Resource Based View – RBV

“Recursos são os ativos, capacidades,

competências, processos organizacionais,

informações e conhecimentos controlados por uma

empresa e que são capazes de conceber ou

implementar estratégias.”

(Barney, 1996)


Técnica para aplicação de RBV - VRIO

VALOR RARIDADE IMITABILIDADE ORGANIZAÇÃO

http://www.corbisimages.com/stock-photo/rights-managed/AB-015-0241/golden-egg


VRIO - Aplicação

Valioso? Raro? Custoso

de Imitar? Explorado pela Organização?

Implicações Competitivas

Força ou Fraqueza

Não --- --- Não Desvantagem Competitiva

Fraqueza

Sim Não Paridade

Competitiva Força

Sim Sim Não Vantagem

Competitiva Temporária

Força e Competência

Distintiva

Sim Sim Sim Sim Vantagem

Competitiva Sustentável


Distintiva Sustentável

(SWOT)

Apesar de o VRIO normalmente ser aplicado na estratégia geral da empresa, podemos usá-

lo para propostas comerciais



VRIO – Exemplo VRIO – DCE Farma Recurso Valioso? Raro?

Custoso de

Imitar?

Explorado pela Organização?

Implicações Competitivas

Força ou Fraqueza

Preço Não - - - Paridade

Competitiva Força

Professor Sim Sim Sim Sim Vantagem

Competitiva Temporária


Distintiva

Tempo de duração

Não - - - Paridade

Competitiva Força

Conteúdo Sim Sim Sim Sim Vantagem

Competitiva Sustentável


Distintiva Sustentável


Podem existir propostas sem nenhuma vantagem

competitiva?


Por que isso acontece?


Porque não aplicamos o SPIN corretamente!


Nesse caso, voltem três casas! Não envie a proposta!


VRIO – Atividade 13

Em Grupos:

1. Aplicar o VRIO na situação de venda que foi construída durante todo o curso.

2. Com essa análise conseguimos ter certeza se vamos fechar o negócio?

3. Caso negativo, quais outros aspectos estão faltando?


VRIO – Atividade 13

2 Roteiro

3 Proposta

1 Planejamento 2

Reunião



Refinar o canvas


competitiva

Montar a proposta


Qual é o ponto chave da proposta? A solução que seja uma vantagem competitiva ou vantagem competitiva sustentável!


O que NÃO colocar

• Missão; • Visão; • Valores; • Diferenciais da empresa; • Quem somos; • Lista de clientes; • Nossos produtos; • etc.


O que colocar na sua proposta?

• Necessidade do prospect;

• Sua solução para ele;

• Benefícios (Tipo B);

• Como implementar/executar;

• Resultados esperados;

• Condições comerciais.


Atividade 14


Atividade 14:

1. Com toda a classe, analisem o arquivo com a proposta da ABC Telecom.


Atividade 14:

1. Com toda a classe, analise o arquivo do novo formato da proposta da ABC Telecom.


Qual o melhor formato da Proposta?


Exemplo – Proposta para DCE Farma

CAPACITAÇÃO

DCE FARMA

InCOMPANY

À gerência de Desenvolvimento de

Produtos

Contato: João

Entender melhor o cenário dos próximos 5-10

anos.

Identificar oportunidades futuras de negócio.

Melhorar a execução dos planos de negócio.

Padronizar as atividades de desenvolvimento de

novos produtos/parcerias.

Melhorar o grau de acerto das previsões de

vendas.

Executar previsões de venda de produtos novos.

SUA NECESSIDADE

Capacitação de 48 horas abordando :

• Análise de Cenários

• Processo de Inovação e Desenvolvimento de

Produto

• Business Plan

• Forecast

Para melhorar o desenvolvimento de produtos da DCE

Farma, adotaremos a metodologia de ensino Adult

Learning que será focada em cases e exemplos

práticos, com professores executivos de mercado.

NOSSA SOLUÇÃO

MÓDULO 1 Análise de Cenários

CA

RC

TE

RÍS

TIC

AS

D

A S

OLU

ÇÃ

O

MÓDULO 2 Processo de Inovação e

desenvolvimento de produto

Aprimorar sua análise de Micro e Macroambiente para

entender melhor o cenário dos próximos 5-10 anos.

Lidando com o viés cognitivo na tomada de decisão.

Identificando e quebrando os paradigmas

organizacionais.

Conhecendo a técnica de análise de cenários.

Compreendendo seus benefícios e dificuldades.

Definindo qual problema e decisão iremos tratar.

Determinando o horizonte.

Restringindo o escopo. Escolhendo o framework de

cenário adequado.

Desenvolvendo e combinando os cenários

competitivos..

Identificando e classificando as probabilidades, os

impactos, as incertezas e a importância.

Utilizando a matriz de impactos cruzados.

Analisando as vulnerabilidades das decisões.

Gerando opções e recomendações estratégicas.

Capacitação

DCE FARMA

Identificar as melhores oportunidades futuras de negócio

por meio de um Pipeline de Inovação, que contará com

processos desde a ideia inicial até a execução do projeto.

Inovação e Estratégia / Design Thinking

Inovações Incrementais, Radicais e Disruptivas

Processo de inovação / Inovação & Inteligência de

Mercado

Stage-Gate System e funil de inovação

Mapeando e priorizando novas oportunidades de

negócio

Determinando escopo do projeto

Construção e desenvolvimento do Business Case

Desenvolvimento do Produto

Ideação e Prototipação

Testes, análises e validaçãoi

Construção e lançamento do plano de negócios.

MÓDULO 3 Business Plan

CA

RA

CTE

RÍS

TIC

AS

D

A S

OLU

ÇÃ

O

MÓDULO 4 Forecast

Melhorar a execução dos planos de negócio por

meio da padronização das atividades de

desenvolvimento de novos produtos/parcerias.

Entender o que é um modelo de negócio e como

construí-lo.

Refinar e avançar na construção de blocos chaves do

modelo.

Analisar o modelo construído.

VRIO

Propor o modelo ideal e as recomendações e opções.

Utilizando o Canvas Business Model.

Capacitação

DCE FARMA

Melhorar o grau de acerto das previsões de vendas de

produtos novos e existentes utilizando diversas técnicas e

metodologias para Forecast.

Planejando as projeções de venda em sua empresa

Projeções Top Down x Bottom Up

Metas de vendas x projeções de vendas

Utilizando o Pipeline como ferramenta de Forecast

Coletando as informações corretas para seu

planejamento

Identificando a sazonalidade e ciclo de venda de seu

mercado

Mapeando os drivers macroambientais e

microambientais que afetam seu negócio: inflação,

PIB, câmbio e indicadores setoriais

Calculando o Hit Rate de suas oportunidades

Definindo o Ticket Médio para cada produto/serviço

Quais fatores considerar na escolha dos métodos

Projeções de longo x curto prazo

Forecast mensal x anual

Métodos qualitativos x quantitativo

FASES DO PROJETO

1. Call para alinhamento do escopo

2. Revisão dos módulos com definição de

datas

3. Realização das aulas

4. Avaliação

5. Compilação dos resultados da avaliação

e envio à DCE Farma.

RESULTADOS ESPERADOS

Capacidade de antecipação frente ao

mercado/concorrentes.

Mitigar a exposição a riscos relacionados a

mudanças no ambiente externo.

Aumentar a taxa de conversão de parcerias.

Melhorar o planejamento do S&OP.

MÓDULO 3

Preparatório COBIT® 5.0

MÓDULO DOIS IN

VE

ST

IME

NTO

PROCEDIMENTOS Quantidade de participantes

• Turma de até 20 alunos

Data e Período

• A combinar

Local

• A Definir

Duração

• 48 horas

Valor do investimento

• R$ XXXX,XX

Forma de pagamento

• 50% ao aceitar a proposta e 50% na

data do treinamento.

Validade proposta

• Fevereiro de 1990

• Despesas de passagens, translado,

hospedagem e outros custos logísticos não

estão inclusos na proposta.

•Contratante deve disponibilizar espaço e

equipamentos para projeção: Micro

computador, Datashow, Tela de Projeção e

Flip Chart

• As apresentações serão enviadas em PDF

para o responsável pela contratação.

• Não trabalhamos com material impresso.

Capacitação

DCE FARMA


Retomando tudo que aprendemos...

Atividade 15


Atividade 15:


1. Com os mesmos grupos das demais atividades, construam a proposta que será encaminhada ao cliente.

PLANEJAMENTO REUNIÃO PROPOSTA

Mapear contexto: Situação atual;

Possíveis problemas; Possíveis necessidades;

Perguntas abertas e fechadas.

Identificar influenciadores, decisores e neutros:

Mapa do poder; Fontes de coleta.

Abertura: Rapport

Investigação:

Aplicação das perguntas SPIN; Informações sensíveis (Elicitação).

Demonstração de Capacidade:

Necessidades implícitas e explícitas


Refinar o canvas

Desenvolver vantagem competitiva:

RBV VRIO

Montar a proposta:

O que colocar na proposta; Melhor formato.

Atividade 16


Atividade 16:


1. Escolham 4 compradores.

2. Formem 4 grupos de vendedores concorrentes.

3. Os compradores serão orientados pelo professor do lado de fora da sala.

4. Os vendedores deverão fazer todo o planejamento da visita por meio do template e dos post-its entregues.

5. Cada grupo entrevistará um comprador em locais diferentes no mesmo instante.

6. Após a entrevista cada grupo deverá montar sua proposta comercial no Power Point.

7. As propostas serão apresentadas para todos os grupos.

Referências Bibliográficas


RACKHAM, Neil. Alcançando excelência em vendas: SPIN Selling. Construindo relacionamentos de alto valor para seus clientes. São Paulo: M Books do Brasil, 2009 MATTHEW, Dixon; ADAMSON, Brent. The Challenger Sale: Taking control of the customer conversation. Londres: Penguin Books, 2011

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