02 diapos gestion de py final

8/17/2019 02 Diapos Gestion de Py FINAL

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Gestión de

Proyectos

Lic. Sergio Roberto Calderón Rivera


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CONCEPTOS BÁSICOS

¿QUÉ ES UN PROYECTO?“Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas

controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para loun objetivo conforme a requisitos específicos, incluyendo las limitacione

tiempo, costes y recursos”

“Es una secuencia bien definida de eventos con un principio y un final , diriga alcanzar un objetivo claro y realizados por personas dentro de unos parámetros establecidos, tales como tiempo, costo, recursos y calida

Definición según !" #$$$% “&estión de la calidad.Directrices para la calidad en la gestión de proyectos”


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'na serie de (ctividades o tareas con las siguientes caracter)sticas*

• +ienen un Objetivo específico ue debe ser logrado, dentro

especificaciones.

• +ienen una Fecha de inicio y una fecha de finalización.

• +ienen Presupuesto específico o limitaciones en el gasto e inv

• onsumen !ecursos -dinero, materiales, euipos, recursos hum

Características de un proyecto


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Actividades de la Gerencia de Proyectos

Planificación: Objetivos,ec!sos, est!ct!a "e"ivisión "e tabajo #o$ani%ación

&tineai"el 'o#co(ien%"el 'o#

Contol: )onitoea, co('aa,

evisa # to(a acción coectiva


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FASES PREVIAS AL COMIENZO DELPROEC!O


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FASES PREVIAS AL COMIENZO DELPROEC!O

a! "a Solicitud de Propuesta!

#! Criterios de Evaluación!c! El contrato y los convenios!c!$! Contratos de Precio %i&o!c!'! Contrato de costes re(#olsa#les!c!)! Contratos por Tie(po y *ateriales!

+! Nivel de ries+o de cada tipo de contrato!


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En esta parte se pueden identificar*• !on todas las características y criterios que se toma

para la selección de las instituciones ue podr/n hace

dirigir un proyecto.• !on los formatos que permiten y solicitan para el pedid

las propuestas de ejecución de los proyectos.

1er ane2os -$# solicitud

a! "a Solicitud de Propuesta!"a ele+i#ilidad de las instituciones Propone


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3os criterios de evaluación son los puntos críticos para la v

proyectos. En este caso, es preciso destacar ue estos criterios están

ligados con el "nfoque de la #atriz #arco $ógico %##$&, la metodo

habitualmente en la formulación de intervenciones en la acción social.

deben proporcionar conocimientos 'tiles para tomar decision

intervenciones consideradas. 4o se trata de categor)as e2clusivas o e2h

m/s bien de ()*(+(O)" O P(-+ P+!+ ")FO+! $+ ".+$/

#! Criterios de Evaluación!Conceptos #,sicos


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El establecimiento de un marco conceptual común a la hora de abordar la evaluaci

intervenciones es claramente positivo, ya ue favorece la comparación entre los resu

evaluaciones y facilita el aprendiza0e. En lo relativo a la evaluación de programas o p

generalizado acuerdo sobre estos criterios claves de valoración sobre los ue debe sus

evaluación. 3os cinco componentes de evaluación van alrededor de la atención en la efic

impacto, la viabilidad y la pertinencia de los proyectos en e0ecución o ya e0ecutados, para su dutilizada con el 5omit6 de (yuda al Desarrollo -5(D, #778.

• $a eficacia• $a eficiencia• $a pertinencia• $a viabilidad o sostenibilidad

• "l impacto

#! Criterios de Evaluación!"os Principales Co(ponentes de las Evaluac

de los Proyectos


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3a eficiencia se refiere a la capacidad del proyecto para transformar los insumos finan

materiales en !"/$-+*O9 es decir, establece el rendimiento o productividad con

transformación. Para poder emitir un 0uicio sobre la eficiencia de un proyecto es necesa

elementos referenciales precisos. (l comparar la eficiencia prevista o alcanzada con esta

posible determinar en u6 medida ser/, es o ha sido eficiente un proyecto determinado.

obtener los valores referenciales : tipo pueden proceder de*; Proyectos similares o con componentes parecidos ue se hayan llevado a cab

proyecto evaluado.

; .alores específicos para el proyecto obtenidos mediante razonamientos basados e

del propio proyecto.


de los Proyectos-

"A E%ICIENCIA


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Para poder realizar la evaluación de la eficiencia de un proyecto es imprescindible*

• disponer del presupuesto desagregado, para la evaluación previa, o de los costes r

para las evaluaciones simult/nea, final y posterior,

• (s) como de la determinación de los insumos precisos o utilizados en la realizaci

fueron elegidos en b'squeda de calidad y cumplimiento de resultados& de

actividades.

!i no se dispone de estas informaciones es totalmente imposible, tal como se desprende

eficiencia, analizar la productividad con ue se transforman los insumos en resultados.


de los Proyectos-

"A E%ICIENCIA


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(lgunas de las m/s usuales interrogaciones ue hay ue responder, naturalmente, con m

predicción


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3a eficacia refle0a en qu1 medida se espera alcanzar o se ha alcanzado el objetivo

proyecto9 teni6ndose para ello en cuenta tanto el nivel de logro, así como los períodos tehacerlo. Para poder analizar adecuadamente la eficacia ser/ necesario ue en el dise=oob0etivo espec)fico est6 definido adecuadamente9 es decir ue el indicador o loobjetivamente verificables respondan cabalmente a las cuestiones de* 2qu13, 2con qu1 qui1n3, 2cuándo3, y 2cómo3.

En el 5(!" DE 3( E1(3'(5>4 P?E1(, si se estimara ue el ob0etivo espec)fico, ya sea la intervención5 o en sus indicadores ob0etivamente verificables, no est/ definido de mareelaborará de manera que su comprensión y apreciación sea inequívoca . 5uanddeficiencias se identifican durante la evaluación simult/nea, final o posterior, el euipo evllamar la atención sobre esta circunstancia9 debiendo proceder a reconstruirlos badocumentación disponible. Esa reconstrucción se efectúa para ue los indicadores puedan

resulten de utilidad a la hora de valorar su logro.


de los Proyectos- "A E%ICACIA


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3a evaluación de la eficacia, trata de hacer visible la relación ue e0istirá, e0iste o h

proyecto planeado y el nivel de logro que se puede esperar o se ha alcanzado del objedecir, trata de establecer una relación causal entre lo ue se ha hecho, b/sicamente la tra

insumos en actividades, y el logro del ob0etivo espec)fico.

Para lo anterior no basta apreciar o medir el logro del ob0etivo espec)fico, sino e

transformaciones positivas del logro de este objetivo específico obedecen a lo realizaindividualizando y separando ese proceso de las influencias de otros factores ue, a0enos a

proyecto, tambi6n influyen en las transformaciones apreciables. Es decir, no basta mostrar f

en el seno de determinado proyecto se ha alcanzado en determinado grado el ob0etivo espe

ue se trata adem/s, siendo esta parte la mas sustantiva de la evaluación de la efica

razonablemente en qu1 medida ha sido el propio proyecto el que ha contribuido a esas

#! Criterios de Evaluación!Consideraciones en la evaluación de la e.ca


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4aturalmente este es un ejercicio de reconstrucción ideal , ue se debe basar tanto

del propio proyecto y su conte2to, como en los hallazgos de otras evaluaciones. Entre lo

m/s relevantes y por tanto m/s cuidadosamente analizados se encuentran las hipótes

matriz de planificación9 as) mismo, en las evaluaciones simultáneas, final y posterior,

todos aquellos factores e0ternos que pasaron desapercibidos en su momento o q

especial importancia durante la ejecución del proyecto .

#! Criterios de Evaluación!Consideraciones en la evaluación de la e.ca


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El impacto se refiere, en contraposición a la eficacia restringida a los efectos positivos s

beneficiarias, a las consecuencias positivas y negativas, que un proyecto genera .

concepto m/s amplio ue el de eficacia, cuyo an/lisis se inicia a partir del de la eficacia9 e

interrogándose sobre las consecuencias económicas, sociales, culturales, t1cnicas a

registran en el plano local o general, tanto en el corto como, especialmente, en el medio y

El impacto debe ser observado y previsto en todos los momentos de la evaluación,impactos negativos puedan ser evitados o disminuidos9 pero especialmente, son apreciab

final o en la posterior. Por este motivo, en determinadas entidades, por una sin6cdoue o figu

denominan a estas evaluaciones “evaluaciones de impacto”9 si bien se ha de conve

apreciación del impacto es una parte sumamente significativa de la evaluación final o posterio


de los Proyectos- E" I*PACTO


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!iguiendo lo e2puesto en los apartados anteriores, en la evaluación de los impactos de u

proyecto se debe prestar especial atención a la valoración de*

; 3os efectos negativos, esperados e inesperados9

; 3os efectos positivos recogidos en los objetivos generales y específicos .

#! Criterios de Evaluación!Consideraciones en la evaluación del i(pac

# C i i d E l ió


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3a pertinencia analiza si el propósito del proyecto es coherente con las prioridades . Es

apreciar si la intervención analizada va suponer una aportación significativa a lodesarrollo de los que son actores las personas beneficiarias tanto en el interior del propien su conte2to. 'na consideración operativa esencial para ue un proyecto sea pertinente esespecífico represente por sí mismo una innovación inmediatamente 4consumible5 , es su situación en el lugar y en el momento, por las personas beneficiarias. De este modo, la conaulas escolares no debe ser el ob0etivo espec)fico de un proyecto de acción social ya ue la e2aulas no representa una me0ora de las condiciones de vida de las personas beneficiariapertinente un proyecto cuyo ob0etivo espec)fico fuera el e2tender la escolarización a colectivoese momento no atendidos por el sistema educativo. En este último proyecto, la construccióser un resultado coherente ue, 0unto con otros resultados y las correspondientes hipótesis, cdel ob0etivo espec)fico* la ampliación de la escolarización. 4aturalmente, la cuestión de quemejora significativa de las condiciones de vida de las personas beneficiarias es un tem

y que depende de las concepciones globales e ideológicas de los implicados, por lo ue

todos ellos se hace imprescindible para consensuar en cada caso la concreción operativa de la


de los Proyectos- "A PE/TINENCIA


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3a pertinencia debe ser considerada como el elemento b/sico de cualuier evaluación. 4

considerar la e0ecución de un proyecto si en la evaluación previa del mismo se establece lmismo9 independientemente de lo eficiente, eficaz, viable ue pueda ser. Dicho de otra man

no contribuye significativamente al desarrollo de un grupo social o de una soci

elemento lo debe y puede cualificar como un proyecto de desarrollo 9 y en tanto ue no

desarrollo no debe considerarse su ejecución.

En la evaluación simult/nea, la valoración de la pertinencia del proyecto debe ser una cuepreste la m/2ima atención. 5oherentemente con lo dicho en el p/rrafo anterior, cuando

proyecto ha disminuido o perdido la pertinencia e2igida y e2igible al mismo, ya sea por c

durante su e0ecución o no bien valoradas en el momento de su formulación y evaluació

cuidadosamente considerada la conveniencia y necesidad de introducir cambios, inclus

afecten a sus ob0etivos, en su dise=o.

#! Criterios de Evaluación!Consideraciones en la evaluación de la

pertinencia


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(simismo, el 0uicio b/sico, pero probablemente m/s comple0o y controvertido, ue debe em

final o posterior es en qu1 medida el proyecto ha contribuido al desarrollo de las persen u6 medida y aspectos significativos estas personas beneficiarias han visto me0orada su s3as preguntas esenciales ue deben ser respondidas para la evaluación de la pertinencia son

; 2on los objetivos lo suficientemente válidos %o lo son todavía, o lo han sido& parel proyecto36 27u1 cambios deben hacerse y en qu1 sentido para mejorar la pertinencia del hemos aprendido para posteriores proyectos3

3os niveles a los ue se debe realizar estas preguntas son*6 ómo encaja el proyecto con otros proyectos que eventualmente pueden solaprelación al plan o programa en el que se haya inscrito86 "n qu1 medida se ha alcanzado a las personas beneficiarias a trav1s del temáticas que los implicados consideran prioritarias86 "n qu1 medida son coherentes la jerarquía de los objetivos y la lógica interna

como si se han valorado adecuadamente las hipótesis u otros factores e0ternos8

#! Criterios de Evaluación!Consideraciones en la evaluación de la

pertinencia

# Criterios de Evaluación


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!e entiende por viabilidad la capacidad de un proyecto para 4proporcionar un nivel acep

al grupo destinatario :personas beneficiarias; durante un periodo suficientemeninterrumpida la asistencia financiera y t1cnica del proveedor de fondos. Por lo tanto el significa interrogarse sobre algo m/s all/ de si el proyecto ha alcanzado los ob0etivos uedebe responder a la cuestión de en qu1 medida los resultados positivos alcanzados tiempo. En este sentido, mientras ue los componentes de la evaluación anteriormente esencialmente en la llamada evaluación de ob0etivos, la evaluación de la viabilidad se planteaafecta a los procesos ue, aunue desencadenados por el proyecto, van m/s all/ del mismo

sobre la capacidad del proyecto de generar desarrollo* transformaciones cuantitativaspermanecen en el tiempo y se ramifican afectando a todos los niveles de la vida social.!e puede decir ue, si la valoración de la pertinencia representa el primer momento anevaluación -@es el proyecto significativo en t6rminos de desarrolloA, el análisis de viabilconclusivo %2en qu1 medida las transformaciones positivas previstas


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3a e2traordinaria importancia asignada a la viabilidad ha hecho ue se haya prestado a es

especial atención, habi6ndose establecido un consenso b/sico entre todas las entidades imp

social sobre los criterios, llamados usualmente factores de desarrollo, ue deben condicionar

modo se consideran indispensable ue los proyectos reúnan los siguientes reuisitos*

; onte0to propicio desde el punto de vista de la política llevada a cabo. 3os cam

necesarios deben ser decididos antes de ue comience la fase de realización.; Objetivos precisos y realistas.

; oncepción adaptada a la capacidad administrativa y t1cnica de las personas bene

; !acionalidad y viabilidad económica del proyecto.

#! Criterios de Evaluación!Consideraciones en la evaluación de la 0ia#i

# i i d l ió


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; apacidad de financiar los costes iniciales, as) como los gastos de funcionamiento y

mantenimiento.

; Participación activa de las autoridades locales y de los grupos objetivo, incluidas

; "lección de tecnologías adaptadas a las condiciones económicas y sociale

beneficiarias.

; alendarios realistas.; istemas de mantenimiento y de apoyo adecuado y capacidad de administrar

ayuda e2terior haya llegado a su fin.

; ompatibilidad con las condiciones socio=culturales locales.

; .iabilidad desde el punto de vista del medio ambiente.

#! Criterios de Evaluación!Consideraciones en la evaluación de la 0ia#i



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3a cobertura consiste en evaluar hasta qu1 punto un programa llega a la población o

!e trata de calcular no sólo la tasa de cobertura sino tambi1n de analizar si e0iste sesg y efectuar un análisis de las posibles barreras de acceso al programa8 3a cobertura ecriterio de una forma gen6rica para todos los proyectos de intervención social. !on 5ohen

argumentan su necesidad de la siguiente forma* 4dado que buena parte de los proyectocomo objetivo proveer servicios a un grupo focal, un concepto esencial para determinla cobertura58 3a cobertura no sólo ha sido considerada como un criterio ue acompa=a

otros, sino ue se ha tenido en cuenta con peso y autonom)a suficientes como para ser un en s) misma. 3a evaluación de la cobertura tiene la misma categor)a ue una evaluación eco

de necesidades o de implementación. En definitiva, la cobertura es ampliamente utilizacomo concepto clave para la evaluación de intervenciones sociales -traba0o social, dayuda humanitaria, etc.. Para ilustrar la necesidad de la utilización del criterio de cobertura p

e0emplo de un proyecto de desarrollo rural cl/sico en una comunidad.


de los Proyectos-

"A COBE/TU/A



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!e entiende por replicabilidad la capacidad de un proyecto para generar conocimiento

utilizados provechosamente en otros proyectos, actuaciones o procesos autónomos dcriterio puede ser considerado como adicional a los seis anteriores, ue son los m/s generalm+odos los proyectos, en mayor o menor medida, producen este tipo de conocimientosotros proyectos similares o aplicables en general 9 aun considerando ue cada proyecto de una refle2ión singular ue contemple las peculiaridades del marco en el ue se e0ecutar/,saber hacer acumulado, son y deben ser transmisibles.Esta transmisión adquiere una importancia fundamental al generar procesos de desdemostrativo, que deben superar el marco del propio proyecto, propiciando una cultuque es el fin 'ltimo de todo proyecto9 pasando as) de una transformación discreta a una despaciales y temporales mucho m/s amplios ue los circunscritos al propio proyecto.De este modo, un proyecto debe prever y proponerse el generar los m/2imos efectos coestudiando y fomentando los procesos de desarrollo ue, incluso, no conduzcan al logrpredeterminados.


de los Proyectos- /EP"ICABI"IA

# C it i d E l ió


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( la hora de evaluar la replicabilidad, se pueden plantear las siguientes preguntas*

; @El proyecto forma parte de una línea estrat1gica dentro de la cual se pu

e0perienciasA

; @E2isten los procedimientos para favorecer la circulación de las e0periencias y a

; @En u6 medida es suficientemente fle0ible para permitir su replicación no mim1

; @En u6 medida el proyecto es reproducible sin requerir apoyo e0ternoA

; @!e presta atención a los flujos formales e informales que facilitan la difu

eventual replicaciónA

; @Facilita procesos de desarrollo paralelosA

#! Criterios de Evaluación!Consideraciones en la evaluación de la Co#e

# C it i d E l ió


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#! Criterios de Evaluación!%UENTES E 0E/I%ICACI1N

3as fuentes de verificación ser)an* el conjunto de medios o procedimientos que nos perm

qu1 punto se han cumplido los indicadores8 /n indicador que carezca de fuente de verindicador in'til, pues será imposible comprobar su cumplimiento. De igual forma, el acc

sensible a los programas y proyectos de (cción !ocial y otros documentos es esencial para e

funciones de evaluación. $as fuentes de información se constituirán en herramientas

procesos involucrados en los modelos de gestión> dise?o, formulación, planifica

evaluación8El alcance de la actividad evaluadora está conformado por el conjunto de proces

intervienen para que el conocimiento se produzca, circule y se utilice en la toma

verificación y mane0o de fuentes de información tiene, por tanto, adem/s de lo espec)ficamen

la evaluación, el objetivo de promover la producción, diseminación y utilización de c

contribuyan al buen desarrollo del proceso de evaluación.



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El "7/(PO ".+$/+*O! *"$ P!O@"-O deber/ identificar las fuentes e0istentes de inf

previsiones para recoger información, como una actividad )ntimamente ligada a las

proyecto. Es importante considerar la búsueda de unas fuentes de verificación no muy

obtención y moderadamente fiables9 esta tarea debe ser realizada y a0ustada a cada caso

( 3a hora de reportar las fuentes de verificación, nos encontramos con diferentes tipos, de

estamos refiriendo a indicadores, resultados, o actividades. Para los dos primeros cas

establecidas previamente en el Carco 3ógico de la formulación del proyecto. Para las B.1. d

ha realizado una sistematización de las mismas, de tal manera, ue cada uno de los grupos

han establecido vayan siempre acompa=ados por los mismos ane2os, independientement

3ocal ue e0ecute el proyecto. Esto va a permitir ue haya un denominador común a la hora

enviadas. facilitar/ su reporte y posterior revisión.



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"s importante cumplir el procedimiento y los criterios que el ente financiador o eval

que la numeración de los ane0os o las fuentes sea la misma para su fácil observacevaluador o el equipo observador del ente financiador .

(u) algunos e0emplos de fuentes de verificación mas comunes*• (ne2o . Codelo de acta de entrega y recepción de insumos• (ne2o . Codelo de nforme de 5apacitación• (ne2o . Codelo de ho0as de firmas• (ne2o 1. Codelo nforme de Evento


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c! El contrato y los convenios!

27/A " "$ O)-!+-O3

Es importante tener claro u6 constituye “el contrato”. 'n contrato es mucho m/s ue un des el documento central de control de todo el ciclo de vida del acuerdo. Este docu

muchos t6rminos legales e2istiendo aspectos sobre los cuales sólo se vuelve a prestar at

las cosas comienzan a ir mal . 3os contratos est/n B"?C(D"! por un amplio rango

negocio, documentos y especificaciones. Por ello, una de las primeras cosas de la

asegurarse es de entender u6 forma parte del contrato y u6 no.27/A O) $O O).")(O3

El convenio es un instrumento ue promueve la colaboración y alianza entre dos o m/s inst

apoyo y favorecimiento mutuo. 3a firma del convenio es el 'ltimo paso antes del desembo

fondos y del comienzo del proyecto. &eneralmente, el formato del convenio viene dado

institución donante.

c El contrato


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c! El contrato!Tipo de contrato

"$"(B) *" -(PO *" O)-!+-O> eg'n el tipo de compra los contratos pueden se

; ontratos de suma global o precio fijo* este tipo de contrato se da cuando el comprador

un precio fi0o para un producto bien definido.

; ontratos de costos reembolsables* esta categor)a de contratos involucra pagos a vend

reales* los costos pueden ser directos o indirectos. 3os costos directos son los ue est/n l

con el proyecto E0m* salarios para tiempo completo para el personal del proyecto. 3os coasignados a proyectos por la organización e0ecutora como el costo de hacer negocios. Esto

muchas veces incluyen incentivos por cumplir o e2ceder ob0etivos marcados en el cronogram

; ontratos de precios unitarios* El vendedor es pagado por hora de servicios profesionale

5ontratos de cualuier tipo anterior pero con garant)a sobre mala calidad, da=os y servicios y

c $ Contratos de Precio %i&o


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c!$! Contratos de Precio %i&o!

O)-!+-O *" P!"(O F(CO O *" /#+ D$OE+$

Esta categor)a de contrato implica un precio total fijo para un producto bien definido. 3os

fi0o pueden incluir tambi6n incentivos para quienes cumplan o superen objeti

seleccionados, tales como los "FE+1"! DE3 5?"4"&?(C(. 3a forma m/s simple d

fi0o es una orden de compra por un art)culo espec)fico ue debe ser entregado en una fech

precio determinado.

c ' Contrato de costes re(#olsa#les


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c!'! Contrato de costes re(#olsa#les!

O)-!+-O *" O-" !""#EO$+E$"

Esta categor)a de contratos implica el pago %reembolso& al proveedor de sus cost

honorario ue, por lo general, representa la ganancia del proveedor. $os costes se clasifica

directos e indirectos. 3os costes directos son auellos incurridos para beneficio e2clusiv

e0emplo, salarios del personal del equipo con dedicación completa. 3os costes

denominados gastos generales y costes administrativos y generales, son costes asignadeuipo del proyecto como coste de hacer negocio. $os contratos de costes reembo

menudo cláusulas de incentivos8

c ' Contrato de costes re(#olsa#les


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c!'! Contrato de costes re(#olsa#les!Tipos co(unes de contrato de costes

ree(#olsa#les

Gay tres tipos comunes de contrato de costes reembolsables los cuales se especifican

continuación.8 oste más honorarios %PF& o oste más porcentaje del coste %PP&> (l proveedor

costes permitidos por realizar el traba0o del contrato y recibe un honorario calculado como

costes previamente acordado. El honorario var)a en función del coste real.

G8 oste más honorarios fijos %PFF&> (l proveedor se le reembolsan los costes perm

traba0o del contrato y recibe un honorario fi0o calculado como un porcenta0e de los c

proyecto. El honorario fi0o no var)a con los costes reales a menos ue se modifiue el alca

H8 ostes más honorarios con incentivos %P(F&> (l proveedor se le reembolsan los c

realizar el traba0o del contrato y recibe un honorario predeterminado y una bonific

dependiendo de ue logre ciertos niveles de ob0etivos de rendimiento establecidos en el c

c!)! Contratos por Tie(po y *ateriales!


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c!)! Contratos por Tie(po y *ateriales!

O)-!+-O PO! -("#PO @ #+-"!(+$"

3os contratos por tiempo y materiales son un tipo híbrido de acuerdo contractu

aspectos tanto de los contratos de costes reembolsables como de los contratos de p

total del acuerdo y la cantidad e2acta de art)culos a ser entregados no son definidos por

momento de la ad0udicación del contrato. Por tanto, los contratos por tiempo y material

en valor contractual como si fueran acuerdos del tipo de costes reembolsables.

acuerdos por tiempo y materiales tambi6n se aseme0an a los acuerdos de precio fi0o

aduiridor y el proveedor establecen por anticipado las tarifas unitarias cuando ambas pa

tarifas para una categor)a espec)fica de recurso.

d! Nivel de ries+o de cada tipo de contrat


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d! Nivel de ries+o de cada tipo de contrat

Binalmente, antes de dar comienzo al contrato se hace necesario analizar tambi6n a

representan un riesgo para el proyecto y establecer prioridades en su desarrollo*

• Hreas ue representan peligro como pueden ser aspectos nuevos o diferentes con lo

est1 familiarizada.

• (spectos políticamente u organizacionalmente sensibles.

• (spectos no estandarizados.• (spectos de alto inter1s debido a intereses directivos.

• (spectos ue históricamente han conllevado problemas.

• (spectos de alta prioridad .


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E%INICI1N E" A"CANCE 2OB3ETI0OS E" P/O2ECTO

DEFINICI"N DEL ALCANCE O#$E!IVOS


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$DEL PROEC!O

a! Conceptos #,sicos de +estión de proyectos!

#! e.nir el alcance del proyecto!c! "a Estructura de es+lose del Tra#a&o 45or6Brea6do7n Structure8!d! "ínea Base!

a! Conceptos #,sicos de +estión de proyect


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p + p y

3a &u)a de Bundamentos de la Dirección de Proyectos PC"I -PC, J$$K est/ dividida edirección de proyectos, agrupados lógicamente, ue conforman los 8 grupos de procesos. conocimiento son*

GESTI1N E "AINTEG/ACI1N

%. De&arrollo delPlan del Pro'ecto(. E)ec*ción delPlan de Pro'ecto

+. Control ,eneraldel Ca-bio

GESTI1N E TIE*PO%. Denición de

actividade&(. Sec*encia de

actividade&+. E&ti-ación de d*ración

de actividade&/. De&arrollo del

cronogra-a

0. Control del

GESTI1N E" A"CANCE%. Iniciación

(. Planeación del Alcance+. Denición del Alcance

/. Vericación delAlcance

0. Control del ca-bio del

Alcance

GESTI1N E"CA"IA

%. Planeación de laCalidad

(. A&eg*ra-iento dela Calidad

+. Control de laCalidad

GESTI1N ECO*UNICACIONES%. Planeación de la&

Co-*nicacione&(. Di&trib*ción de la

In1or-ación+. Re2ortando la

E)ec*ción

/. Cierre Ad-ini&trativo

G%.

+.

/.

%. (

0.

GESTI1N E"COSTOS

%. Planeación deRec*r&o&

(. E&ti-ación deCo&to&

+. Pre&*2*e&to deCo&to&

/. Control de Co&to&

GESTI1N E/ECU/SOS :U*ANOS

%. PlaneaciónOrgani3acional

(. Con1or-ación delE5*i2o 6*-ano

+. De&arrollo del E5*i2o

#! e.nir el alcance del proyecto!


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p y

El desarrollo del alcance de un proyecto nos permite aclarar*• mportancia de asegurar ue el alcance de un proyecto ha sido definido completamen• ?elación entre el valor medible para la organización -C"1 y el alcance del proyecto.• mportancia de disponer de procedimientos de control del alcance.• 5omunicación de los procesos de control del alcance a los promotores de un proyecto.

Para definirlo me0or el alcance veremos la*

• niciación del alcance• Planificación del alcance• Definición del alcance• 1erificación del alcance• 5ontrol de cambios del alcance



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p yIniciación del alcance

Proceso por el ue se reconoce formalmenteM• Nue e2iste un nuevo proyecto o• Nue un proyecto e2istente deber)a continuar en su pró2ima fase.Enlace del proyecto con el traba0o continuado ue desarrolla la organización.

+/+ 7/" #O-(.+) $+ +/-O!(I+(B) *" $O P!O@"-O>• Demanda de mercado.

• 4ecesidad del negocio.• Petición del cliente.• (vance tecnológico.• ?euisito legal.

)ota> El gestor ha de tomar una decisión sobre cómo responder.

• E&t7-*lo&• Proble-a&• O2ort*nidade&• Re5*i&ito&

co-erciale&



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p yIniciación del alcance

%. De&cri2ción de2rod*cto(. Plan e&trat8gico+. Criterio& deSelección/. In1or-ación

6i&tórica

%. M8todo& de&elección de2ro'ecto(. Eval*acióne9terna

%. Contrato(. A&ignación delge&tor al 2ro'ecto+. Re&triccione&/. A&*ncione&

EN!RADAS6ERRAMIEN!AS

!:CNICAS SALIDAS



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Plani.cación del alcance- Scope Plannin+

• B(5+"?E! DE E4+?(D(*

O "ntregables

O $imitaciones del proyecto

• E!+C(5"4E! CED(4+E GE??(CE4+(! +545(!

O "stimación de actividades a realizar

O "stimación de tiempo a emplear

• B(5+"?E! DE !(3D( -D"5'CE4+(5>4

O "ntregables

O +ctividades a realizar



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e.nición de Alcance- Scope e.nition

Definir los elementos entregables del proyecto•

Entregables orientados a proyecto*O Estudio de los sistemas (ctualesO (n/lisis de 5oste < eneficioO Definición de ?euisitos

• Entregables orientados a productoO 5aracter)sticas y Buncionalidades

Jerramientas para la definición de Proyecto• DD+ -Deliverable definition +able

Enumerar entregables con propósito y responsable.• D!5 -Deliverable structure chart

Documento interno de desglose de actividades necesario para estimar planificación y pre• Q! -QorR reaRdoSn structure

Desglose de actividades por capas descendiendo en nivel y detalle

#! e.nir el alcance del proyecto!ó


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0eri.cación del alcance

%. Doc*-entacióndel 2ro'ecto ;&i 'a&e


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Control de ca(#ios del alcance

El beneficio es permitir al &estor mantener el control del proyecto y minimizar algunos • Es un proceso ue debe estar (4+E! de ue se inicie el proyecto para*

O (nfluir a los factores que pueden generar cambios en el alcance para asegurar

beneficiosos para el proyecto

O (nformar a los involucrados de que ha habido cambios en el alcance

O ontrolar los efectos de los cambios

• El proceso debe e2istir independientemente del tama=o del proyecto pero debe ser coh

#! e.nir el alcance del proyecto!C t l d #i d l l


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%. Denición dealcance(. Plan de alcance+. E&tado del2ro'ecto/. Pro2*e&ta de

Ca-bio

%. Si&te-a decontrol deca-bio& delalcance(. Medida dere&*ltado&

+. PlanicaciónAdicional

%. Doc*-ento deca-bio de alcance(. Leccione&A2rendida&+. Accione&Correctora&

EN!RADAS6ERRAMIEN!AS

!:CNICAS SALIDAS



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"ntradas del ontrol de cambios del alcance>

• Es necesario ue e2ista un documento ue reco0a la Propuesta de 5ambio ue incluya*

O *escripción del cambio y a u6 partes del proyecto afecta

O 3as razones que lo soportan

O +lgunas alternativas e0plicadas con el mismo nivel de detalle

O 3os costes y beneficios asociados a la propuesta y a las alternativas• (dem/s de la Propuesta de 5ambio se toman*

O *efinición del alcance

O Plan del alcance

Onformación sobre el estado actual del proyecto



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Jerramientas y t1cnicas en ontrol de cambios del alcance

• 4o debe consumirse más recursos de lo debido• Ga de estar claro ui6nes eval'an las propuestas*

O En función del impacto ue tenga, especialmente si afecta a algún contrato

O En función de su capacidad para valorar la magnitud de las variaciones introducida

O En función de su capacidad para rehacer los planes

• 3as reglas de an/lisis han de estar definidas*O @El cambio es inevitableA

O @Por u6 incrementa el beneficioA

O @El euipo actual es capaz de hacerloA

O @Puedo hacer el cambio m/s tarde.

c! "a Estructura de es+lose del Tra#a&o 45Brea6do7n Structure8


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Brea6do7n Structure8!

'na de las primeras tareas en el proceso de creación de un proyecto es la definición delimitando los traba0os a realizar para lograr cumplir los ob0etivos planteados en el proyecto,

conceptos entregables ue van a formar parte del mismo. /na herramienta 'til para hacer "*- , Estructura de Desglose del +raba0o, en ingl6s Q! o QorR reaRdoSn !tructure*

3a ED+ es una descomposición jerárquica orientada al entregable relativa al tre0ecutado por el euipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto.

P+!+ 7/" (!." /)+ 4"*-5> 3a ED+ organiza y define el alcance total del proyecto trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto. !u finalidad es identificarlos esfuerzos requeridos, asignar las responsabilidades a los elementos de la organizacióde la "*- se establezca un cronograma y presupuesto adecuado para la realización detraba0o planificado est/ contenido en el nivel m/s ba0o de los componentes de la ED+, denomde traba0o, ue en Presto se corresponden a las unidades de obra, y se caracterizan porprogramados, presupuestados, monitoreados y controlados.

c! "a Estructura de es+lose del Tra#a&o


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Este tipo de ED+ es el recomendado por el Project #anagement (nstitute %P#(&. En

pueden usar otras ED+ orientadas a*

o Fases, sobre todo en proyectos largos.

o +cciones, necesarias para obtener el entregable.

o $ocalizaciones o zonas geogr/ficas.

o *isciplinas o tipos de organización.

o entros de coste.

o )aturalezas de coste.

o entros de beneficio.

$! Ele+ir el tipo de estructura ET



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'na vez conocido el ob0etivo y el tipo de ED+ a utilizar, el siguiente paso es crear $+ "-!/

los elementos necesarios para su completo desarrollo. 4o e2isten unas reglas espec)ficas pageneral, los elementos ED+ deben cumplir los siguientes criterios*

o Debe ser creada con la ayuda del equipo.

o Definen y organizan la estructura de trabajo total del proyecto.

o 5ompletan un nivel antes de seguir descomponiendo alguno de sus elementos.

o ubdividen el traba0o del proyecto en porciones más peque?as, entendibles y fáciles de

o 5ada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del trabajo

llegar al nivel m/s ba0o o T paquete de trabajoT.

o El traba0o comprendido en los paquetes de trabajo puede ser programado, presupuesta

le puede asignar un 'nico responsable.

'! Crear la estructura ET



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P?"5E!" DE 5?E(5>4 DE 3( ED+*Paso

• (dentificar el producto final del proyecto, ue debe entregarse para alcanzar el ob0etivo• !evisar el alcance y objetivo del proyecto, para asegurar la consistencia entre los elem

la ED+ y los reuerimientos del proyecto.Paso G• *efinir los principales capítulos, componentes o actividades del proyecto. Por s) m

un producto terminado, pero facilitan la comprensión del proyecto al dividirlo en b

claramente diferenciados.Paso H• !eguir descomponiendo los cap)tulos, componentes o actividades del proyecto hasta lleg

de detalle, por e0emplo, una unidad funcional, un acabado, una instalación o un taller de c• 'na buena práctica consiste en borrar los capítulos, componentes o actividades no

de a=adirlos partiendo desde cero. 3a venta0a, adem/s de ahorrar tiempo, es ue comprobación para no olvidar algún cap)tulo o actividad importante.



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Paso K• *escomponer los capítulos, componentes o actividades hasta el nivel de detalle fin

nivel del paquete de trabajo o unidad , ue es el punto en el cual el coste y el cronopermite un seguimiento eficiente del proyecto.

Las divisiones en diferentes niveles dependerán de varios factores:

+ = $a complejidad del trabajo> 5onviene subdividir las tareas hasta un nivel de desecuencia, paralelismo y dem/s relaciones de precedencia entre las actividades ulógico de e0ecución.

E L +gentes o partes interesadas asociados al proyecto> El caso en el ue es nsalida o producto asignada a un subcontratista o una parte del euipo, conviene agen un pauete de traba0o o unidad de obra. = $a criticidad de una tarea> En la medida en ue una tarea sea cr)tica para el pentrada a otras tareas o porue de su salida depende la continuación de la e0edeber)a ser una tarea definida en t6rminos de prioridad.


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Paso M

• ?evisar y refinar la ED+ hasta ue las personas y organizaciones involucradas en e

acuerdo en ue la planificación pueda completarse, y la e0ecución y el control produ

deseados.

• El resultado final de la ED+ es la representación de una estructura 0er/ruica del proyec

y descriptiva, ue subdivide las actividades en varios niveles hasta llegar al grado de de

un control y planificación adecuados.

d! "ínea Base!


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3a 3)nea ase del Proyecto est/ conformada por los valores claves del cronograma en

tiempo, y nos servir/ para comparar la planificación original del proyecto con el desarrollo rel)nea de base esta dividida en*

6 $ínea base de alcance> En el proceso de “5rear Estructura de +raba0o Detallada”.6 $ínea base de tiempo> En el proceso de “Desarrollar el 5ronograma” tambi6n se gende +iempo. 5onsiste en la planificación inicial de tiempos del proyecto, con la ue se desarrollo del mismo. Es una versión espec)fica del 5ronograma del Proyecto.6 $ínea base de coste8 El presupuesto constituye la 3)nea ase de 5oste. +ambi6n incde Binanciación del Proyecto* 3a financiación de entrada no es continua, sino ue suescalonada. Es preciso estimar cu/ndo se deben producir flu0os de entrada de financfrente a los pagos previstos.

Estas tres l)neas de base -de alcance, tiempo y coste forma parte del Plan de &estión del P

"A P"ANI%ICACI1N E"


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"A P"ANI%ICACI1N E"TIE*PO P/O2ECTO

LA PLANIFICACI"N DEL !IEMPOPROEC!O


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PROEC!O

a! Gestión del Tie(po del Proyecto y lae.nición de las Actividades!#! Secuencia de las Actividades!c! Esti(ación de la uración de las Actividades!d! esarrollo del Pro+ra(a o crono+ra(a deactividades

a! Gestión del Tie(po del Proyecto y lae.nición de las Actividades!


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3a gestión del tiempo incluye todas las actividades necesarias para conseguir cumplir con e

entrega del producto del proyecto. ncluye las siguientes actividades* identificación de activilógica de actividades, estimación de duración de las actividades, y elaboración del cronogram

(dentificación de actividades>3as tareas en ue se dividen los pauetes de traba0o del proyecto se componen de actentregables de menor nivel del EDP


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'na vez identificadas los hitos y las actividades de diferente nivel ue componen el alcapreciso identificar y documentar las relaciones lógicas ue e2isten entre ellas. Para ello pue

plantillas de proyectos anteriores similares o porciones de estas redes, tambi6n llamadas sm6todos o diagramas de redes utilizados para representar gr/ficamente las relaciones lógicasdel proyecto*O C6todo PDC < CDP -Precedence Diagramming Cethod < C6todo de diagramación dem6todo utiliza nodos para representar las actividades. 3os nodos est/n conectados mediantelas relaciones de prelación entre las actividades. 3os solapes y desplazamientos entre acrepresentados en este m6todo, indicando su duración sobre la flecha correspondiente. Este m

el nombre de “(ctividad !obre 4odo” -("4* (ctivity "n 4ode y es el mas utilizado inform/ticas de gestión de proyectos.O C6todo (DC < CDB -(rroS Diagramming Cethod < C6todo de diagramación con flechasflechas para representar las actividades del proyecto. 3as actividades est/n conectadas mmuestran las relaciones de prelación entre ellas. Este m6todo puede precisar de actividadeduración nula y no consumen recursos. El m6todo tambi6n es conocido como “(ctividad

(ctivity on (rroS

c! Esti(ación de la uración de las Activida


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3a estimación de la duración de las actividades e2ige determinar previamente las cantida

recursos necesarios. Para ello podemos recurrir a diversas alternativas como* la opinión de

de alternativas de e0ecución -con diferentes combinaciones de recursos y cantidades, info

-tasas de producción, etc, estimación de detalle, etc. 3a estimación de recursos po

tambi6n para determinar su coste, por lo ue ambos procesos de estimación de coste y d

en paralelo.

Para este proceso se suelen utilizar

c! Esti(ación de la uración de las Activida


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( Diagrama de &(4++ o de arras* 5onsiste en una matriz de doble entrada, en las filas de las actividades y en las columnas, el tiempo ue durar/ cada una de ellas marcandlargo de u6 periodo de tiempo -semanas, meses, trimestres, etc est/ previsto realiza'na barra horizontal frente a cada actividad representa su duración.

PE?+ y 5PC* (mbas son t6cnicas de red y fueron elaboradas en los a=os cincuenta*• 5PC por DuPont para plantas u)micas.• PE?+ por la marina de Estados 'nidos para los misiles Polaris.Estas dos t6cnicas siguen seis pasos b/sicos*

• Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas importantes.• Desarrollar las relaciones entre las actividades* decidir u6 actividades deben preced

seguir a las otras.• Dibu0ar la red ue conecta todas las actividades.• (signar las estimaciones de duración y coste a cada actividad.• 5alcular el camino de mayor duración de la red. ste es el denominado camino cr)tic•

'tili l d d l ifi i t l l t

d! esarrollo del Pro+ra(a o crono+ra(a actividades


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El cronograma del proyecto es la organización de todas las actividades del proyecto en ba

dependencias. El cronograma define una fecha del comienzo y una fecha del final dcronograma de define una vez se haya completado el esuema de desglose de traba0o identificado todas y cada una de las actividades del proyecto. 'no de los usos principales dfechas de inicio y fin del proyecto, el cronograma tambi6n permite determinar cuando comenzar y cuando debe acabar.3a creación del cronograma del proyecto reuiere ue el gerente de proyecto defina conducir/n al desarrollo del cronograma. 3a primera información ue se necesita viene del

las actividades identificadas para el proyecto. 3a calidad y perfección del ED+ determcronograma. En este paso el euipo de proyecto puede revisar si todas las actividades considerado. 3a construcción del cronograma es realmente una parte f/cil pero una vez uey los cambios comienzan a realizarse, el cronograma llega a ser dif)cil de mane0ar debido ue ofrece para hacer cambios.


E ti d l C


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Esti(ando el Crono+ra(a-E" CA*INO C/>TICO

El cronograma del proyecto -pro0ect schedule puede definirse como el con0unto de fecha

realizar las actividades e hitos del proyecto, y constituye el Plan de ?eferencia de +iempo o

+iempos contra la ue se medir/ el progreso alcanzado durante la e0ecución. 3a determinac

se realiza a partir de la lista de actividades, la relación lógica entre ellas e2presada en for

red, la duración de las actividades, la disponibilidad de recursos -ver nivelado de recurso

riesgos realizado en el ue se identifican los riesgos principales del proyecto -registro de rieste último punto, se prestar/ especial atención a los puntos de convergencia de la red, ue

proyecto donde el riesgo puede ser elevado. E2isten varias t6cnicas para elaborar el crono

-PE?+


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Esti(ando el Crono+ra(a-Aplicando el (?todo PE/T@CP*

El camino cr)tico del proyecto puede definirse como el camino mas largo formad

interconectadas de la red. El camino cr)tico determina la duración m)nima en ue puede rea'n proyecto puede tener varios caminos cr)ticos. (dem/s el camino cr)tico es algo din/mivarios caminos cr)ticos durante el ciclo de vida del proyecto.1amos a utilizar el diagrama de red de (ctividad !obre Blecha -("( para introducir el conm6todo ("4 ser)a similar. Para ello definiremos primero los conceptos de tiempos temprasucesos para despu6s calcular su holgura. !ea la actividad (i0 ue comienza en el sucesuceso 0 y cuya duración es di0.


Esti(ando el Crono+ra(a-


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a8 -iempos tempranos de suceso %ti,j&8 El tiempo temprano del suceso i -tiempo earl

instante de tiempo en el ue m/s pronto puede empezar la actividad sucesora (i0. El suceso 0 se calcula sumando al tiempo temprano del suceso i la duración de la actividue hubiera varias actividades antecesoras al suceso 0 se tomar/ el valor m/2imo de los tiempos tempranos se calculan mediante una pasada hacia delante, en el sentido de

b8 -iempos tardíos de suceso %-i,j&8 El tiempo tard)o del suceso 0 -tiempo late finish nostiempo en el ue m/s tarde puede terminar la actividad antecesora (i0 para ue no se rtiempo tard)o del suceso i es igual a la diferencia entre el tiempo tard)o del suceso actividad (i0 . En el caso de ue hubiera varias actividades sucesoras al suceso i, se tomdiferencias. Por tanto, los tiempos tard)os se calculan mediante una pasada hacia attiempos decrecientes.

c8 Jolgura de nodo8 3a holgura de un nodo se define como la diferencia entre su tiempo ttemprano -ti. 'n nodo se denomina critico cuando su holgura es cero -+i : ti V $.




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d8 +ctividades criticas8 'na actividad es critica cuando sus nodos inicial y final son cr)tic

V +0. En este caso t0 : ti V +0 : +i V di0. Estas actividades deben comenzar y finalizar epara no afectar a la duración del proyecto, es decir no tienen holgura -o la holgura econtrario se dice ue son no criticas.

e8 Jolgura total8 3a holgura total de una actividad indica el número de unidades de tretrasarse la realización de la actividad con respecto a la duración prevista, de manerproyecto no e2perimente ningún retraso. De acuerdo al m6todo PE?+, la holgura totatiempo tard)o del suceso final el tiempo temprano del suceso inicial y la duración de la ac




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f8 $a holgura libre de una actividad indica la cantidad de holgura disponible despu6s d

actividad, si todas las actividades han comenzado en sus tiempos tempranos. 3a holgurparte de holgura total ue puede ser consumida sin per0udicar a las actividades siguiepuedan comenzar en sus tiempos tempranos. 'tilizando notación PE?+, la holgura libtiempo temprano del suceso final el tiempo temprano del suceso inicial y la duración de l

g8 Jolgura remanente8 'na vez iniciada la e0ecución, el 0efe de proyecto ha de gestionholgura remanente de las actividades no completadas del proyecto, pues es esta holgue determina el riesgo de retraso del proyecto. 'n consumo acelerado de holgura dislas actividades en curso y futuras Wholgura remanente: e incrementa la posibilidad de reconcepto de holgura remanente es, adem/s, importante pues proporciona una base pade prioridades en la asignación de recursos, la gestión del flu0o de ca0a, y para la realizrecursos.




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Esti(ando el Crono+ra(a-Calendariación


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Esti(ando el Crono+ra(a-Calendariación

El calendario de actividades se debe considerar como un documento fle2ible, ue se puede

se alteran las circunstancias. 'na vez ue se ha preparado el calendario de actividades, los recursos necesarios y la programación de los costos.El calendario de actividades deber)a estar claramente vinculado a la producción de proyecto o del programa -definidos en la matriz del marco lógico, y lo propio deber)a ocurecursos y el presupuesto.El problema m/s común ue se observa en la formulación de un calendario de subestimación del tiempo necesario. Ello puede deberse a diversas razones*• 3a omisión de actividades y tareas esenciales• 3a subestimación de la interdependencia de las actividades• 3a imprevisión de la competencia por los recursos -por e0emplo, programar a la

elemento de euipo para hacer dos o m/s cosas a la vez• El deseo de impresionar con la promesa de resultados r/pidos.

GESTI1N E "OS /ECU/SOS


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GESTI1N E "OS /ECU/SOS:U*ANOS E" P/O2ECTO

,ES!I"N DE LOS REC>RSOS 6>MANOSDEL PROEC!O


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a! Gestión de recursos u(anos!#! Claves para (ane&ar personas!

c! El euipo del proyecto !d! iri+ir el euipo del proyecto

a! Gestión de recursos u(anos!


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usca hacer un uso m/s efectivo de las personas involucradas en los proyectos. Para e

Procesos de gestión de los recursos humanos*• Desarrollar el Plan de ?ecursos Gumanos* identificar y documentar los roles

responsabilidades y las relaciones de informe, as) como crear el Plan de recursos humano

• (duirir el Euipo del Proyecto* obtener los recursos humanos necesarios para concluir el

• Desarrollar el Euipo del Proyecto* me0orar las competencias y la interacción de los miem

lograr un me0or rendimiento del proyecto

• Dirigir el Euipo del Proyecto* hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros de

retroalimentación, resolver pol6micas y coordinar cambios a fin de me0orar el rendimiento d

a! Gestión de recursos u(anos!


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#! Claves para (ane&ar personas!


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a. Psicólogos y teóricos de la administración han dedicado muchas investigaciones al capersonas en el traba0o

b. 3os /mbitos m/s importantes relacionados con la gestión del proyecto incluyen*

• +eor)as de la motivación*

• nfluencia y poder

• Eficacia*

#! Claves para (ane&ar personasÁ(#itos (,s i(portantes relacionados con+estión del proyecto


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-eorías de la motivación> Cotivación intr)nseca* hace ue la gente participe en una actividad por gusto propio

Cotivación e2tr)nseca* hace ue la gente haga algo por una recompensa o para evitar un(nfluencia y poder

3os proyectos tienen m/s probabilidades de 62ito cuando los gerentes de proyeE2periencia y +raba0o desafiante

3os proyectos est/n m/s propensos a fallar cuando los gerentes de proyectos depe(utoridad, Dinero y !anciones

"ficacia> 3os gerentes de proyecto pueden aplicar los X h/bitos de 5ovey para me0orar la eficacia !er proactivo 5omenzar con un ob0etivo en mente Poner de primero lo ue es primero Pensar en ganar < ganar -ganancia mutua uscar comprender primero y despu6s ser comprendido !inergizar

c! El euipo del proyecto


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+dquirir el equipo del proyecto>• (duirir personal calificado para los euipos es fundamental

• 5aso t)pico* El gerente del proyecto, ue es la persona m/s destacada en el euipo, no hreclutamientoY

• Es importante asignar el tipo y el número de personas adecuadas para traba0ar en los proyadecuado

+signación de recursos• Planes de aduisición de personal y buenos procedimientos de contratación son important

incentivos para la contratación y la retención (lgunas empresas premian a los empleados ue ayudan a conseguir nuevos emplead (lgunas organizaciones permiten a las personas traba0ar desde casa como un incentiv

• 3a publicación “J$$% Cidyear !taffing 'pdate” dice ue para los 0efes de proyectos eretener a los traba0adores con las habilidades ue se necesitaban era una de las grandeaduisición de personal.

c! El euipo del proyecto


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*esarrollar el equipo del proyecto>• Desarrollar el Euipo del Proyecto me0ora las competencias e interacciones de los miembros

me0orar el rendimiento del proyecto• 3os ob0etivos incluyen*

Ce0orar las habilidades de los miembros del euipo a fin de aumentar su capacidactividades del proyecto

Ce0orar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del euipo a productividad a trav6s de un mayor traba0o en euipo.

• !e necesita traba0ar en euipo para terminar con 62ito la mayor)a de los proyectos9 par

modelos como el de +ucRman para desarrollar el euipo ue consiste en* #.Bormación* Preparación u "rientación J.+urbulencia -5onfrontación* Diferentes ideas compiten para ser tenidas en cuenta Z.4ormalización* !e establecen reglas, comportamientos, m6todos y herramientas. El

identidad L.Desempe=o* El euipo funciona como una unidad 8.Disolución* !e terminan las tareas y el euipo se disuelve

d! iri+ir el euipo del proyecto


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• 3os gerentes de proyecto debe conducir a sus euipos en la realización de diferentes actividad• Despu6s de evaluar el rendimiento del euipo y la información relacionada, el gerente del proye

!i debe solicitar cambios para el proyecto !i recomienda acciones correctivas o preventivas !i se necesitan actualizaciones al plan de gestión del proyecto o a los activos de los proce

• Gerramientas y t6cnicas para dirigir el euipo del proyecto "bservación y conversación Evaluación del desempe=o del euipo &estión de conflictos

?egistros de pol6micas• 5onse0os generales sobre euipos !er paciente y amable con el euipo (rreglar problemas en lugar de culpar a la gente Establecer reuniones regulares Dar tiempo para ue el euipo pase por las etapas b/sicas de creación de euipos 3imitar el tama=o de los euipos de traba0o de tres a siete miembros

d! iri+ir el euipo del proyecto


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• 3os gerentes de proyecto debe conducir a sus euipos en la realización de diferentes actividad• Despu6s de evaluar el rendimiento del euipo y la información relacionada, el gerente del proye

!i debe solicitar cambios para el proyecto !i recomienda acciones correctivas o preventivas !i se necesitan actualizaciones al plan de gestión del proyecto o a los activos de los proce

• Gerramientas y t6cnicas para dirigir el euipo del proyecto "bservación y conversación Evaluación del desempe=o del euipo &estión de conflictos

?egistros de pol6micas• 5onse0os generales sobre euipos !er paciente y amable con el euipo (rreglar problemas en lugar de culpar a la gente Establecer reuniones regulares Dar tiempo para ue el euipo pase por las etapas b/sicas de creación de euipos 3imitar el tama=o de los euipos de traba0o de tres a siete miembros

GESTI1N E "OS COSTES


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E" P/O2ECTO

,ES!I"N DE LOS COS!ES DELPROEC!O


86/152

a! Gestión de Costos de los Proyectos!#! Esti(ación de Costos!

c! eter(inación del presupuesto!d! Control de Costos!

a! Gestión de Costos de los Proyectos!


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E2isten distintos criterios para determinar los )tems de un presupuesto. El m/s apropiado :desdla planificación: es guiarse por las grandes l)neas de acción en torno a las cuales organizamos

criterio, presente en muchos de los formularios de postulación a fondos concursables, es spersonal u honorarios, gastos de operación -materiales y


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Es la primera etapa en la gestión de los costos, en la ue se hace una apro2imación de los coy tareas a realizar para completar el proyecto.


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c! eter(inación del presupuesto!


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Determinar el presupuesto, es un proceso ue implica sumar los costos estimados de las activid

pauetes de traba0o individuales para establecer una l)nea base de costo total, a fin de medir el re

-Pro0ect Canagement nstitute, J$$K.

El proceso de elaboración del presupuesto consiste en dos etapas, en la primera se asignan los co

pauete de traba0o en la Estructura Desagregada de +raba0o -ED+9 y en la segunda, el presupu

cada pauete de traba0o mientras 6ste dure.

E2isten dos m6todos para establecer el presupuesto para cada pauete de traba0o del proyecto* elel m6todo aba0oWarriba. En el primero, los costos totales del proyecto se revisan en relación con

para cada pauete de traba0o y una proporción del costo total se asigna a cada pauete de traba0o

en una estimación de los costos de las actividades detalladas asociadas a cada pauete,

determinar el costo del proyecto.

d! Control de Costos


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E2isten diferentes m6todos para llevar a cabo el control de los costos, entre ellos, el C6todo del 1alue se define como “el m6todo consiste en revisar no sólo lo ue se ha gastado en un proye

con lo ue se ha hecho”. Por su parte, se e2presa ue el C6todo del 1alor &anado sintegralmente el desempe=o del proyecto, tanto en tiempo como en costo. El 1alor &anadopresupuesto euivalente al avance del traba0o actualmente terminado”.!e considera ue para desarrollar me0or el m6todo hay ue definir los siguientes aspectos*a& osto +ctual del -rabajo !ealizado %+NP9 +ctual ost of Nor Performed&> se obtiene costos reales aportados por el departamento contable de la organización con respecto a las activ

b& osto Presupuestado del -rabajo Planificado %EN9 Eudget ost of Nor chedcantidad de dinero de dinero ue se hab)a presupuestado en el estimado de costos para ldenomina (5 -udget (t 5ompletion.c& osto Presupuestado del -rabajo !ealizado %ENP9 Eudget ost of Nor Performed&>la cantidad del presupuesto ue debió haberse consumido en virtud de las actividades realizinicio -tambi6n se conoce como 1alor &anado

d! Control de Costos*?todo del 0alor Ganado 4Earned 0alue


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(l compar

obtenidos en&anado se ti; !i EN el proyecto e; !i EN Qel proyecto e; !i ENP

el proyectopresupuesto; !i ENP Qel proyectpresupuesto

GESTI1N E /IESGOS E"P/O2ECTO


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P/O2ECTO

,ES!I"N DE RIES,OS DEL PROEC!O


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a! Gestión del ries+o en proyectos!#! Plan de +estión de ries+os!

c! An,lisis cuantitativo de ries+os!d! Plan de respuesta rente a ries+os!e! Se+ui(iento y control de ries+os

a! Gestión del ries+o en proyectos!


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3os riesgos del proyecto proceden de acontecimientos ue, de ocurrir, pueden tener un efecto negaob0etivos del proyecto. 3os riesgos tiene una causa, y si se producen, un impacto. El riesgo incluyecumplimiento de los ob0etivos del proyecto y, a la vez, una oportunidad de me0ora de estos ob0etivosescenificar los riesgos como fuentes de incertidumbres, no necesariamente negativos, por lo ue su idecontrol se convierte en un aspecto fundamental. 3a organización e2perta en la gestión de proyectos Pfundamentales en la gestión del riesgo*• Planificación de ?iesgos* Definición del tratamiento y procesado de los riesgos ue se va a realizar e• dentificación de ?iesgos* dentificación de los ue podr)an afectar al proyecto y documentación de

mismos.• Evaluación de los ?iesgos* !e ha de realizar un an/lisis cualitativo con ob0eto de establecer el gra

uno de ellos.• 5uantificación de ?iesgos* Evaluación cuantificada de cada uno de los riesgos, para determinar las

En verdad, este punto deber)a de tener como resultado el punto anterior, pues ayudar/ a determinar• Definición de ?espuestas ante ?iesgos* Definición de las respuestas posibles a las oportunida

identificadas.• !eguimiento y 5ontrol de ?iesgos. &estión de todos los cambios en los riesgos a lo largo del ciclo d

#! Plan de +estión de ries+os!


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Este plan de gestión reunir/ las directrices fruto del proceso de decisión de cómo llevar a cabo la gest

Este proceso define la toma de decisiones respecto a los riesgos en consonancia con los crite

disponibilidad de recursos, definición de las fuentes de información, seleccionando de las t6cnicas

ello.

5omo principales entradas tenemos el plan de proyecto, ue incluye el alcance, planificación tempora

un punto de vista superior, el aspecto organizacional podr/ determinar la categorización de los

corporativo para cada uno de ellos si e2iste -niveles admisibles de tolerancia, o roles y responsa

organización de antemano.

3a gestión de riesgos est/ )ntimamente relacionada con el factor humano, no sólo porue este es

generación de incertidumbre, sino ue adem/s son las personas las ue pondr/n en evidencia su e2

y propondr/n las acciones correctivas. Este es un tema sensible en el desarrollo de la metodolog)a.

#! Plan de +estión de ries+os!Identi.cación y an,lisis cualitativo de ries+


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Podr)amos decir ue el uso de un registro de riesgos es el primer elemento propuesto para /rea espec)fica de los riesgos, y para su uso es necesario fi0ar unos reuerimientos neces

riesgos trata de normalizar, agilizar y acotar todo lo referente a los riesgos identificados, yestablecer unas premisas ue garanticen ue se hace de manera id6ntica sin importar dproviene la identificación*• ategorización> Definiendo las categor)as de los riesgos susceptibles de ocurrir se ase

de identificación sistem/tica con un razonable nivel de detalle. Para ello, se podr/ndefinidas en proyectos similares, o establecerse durante la planificación inicial.

• Probabilidad e (mpacto> 5omo hemos visto, según el PC* todos los riesgos tendr/n ocurrir o no, y un determinado impacto si se llegan a producir. 'n an/lisis ue dessobretodo, credibilidad, deber/ definir estos par/metros de forma apropiada. Este asencillo, pues es posible ue la gente de la ue se reuiera esta información no est6 friesgos, sus probabilidades, e impactos. 'na manera de abordar esto es no de0ar al personas el modo de fi0ar estos par/metros, y por ello debemos de asistirles con procesos

c! An,lisis cuantitativo de ries+os!


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En el an/lisis cuantitativo de riesgos parte del planteamiento de las t6cnicas tanto de planific

de costes. !in embargo estas tienen capacidades muy limitadas para ofrecer visiones realista

vale la pena indagar en u6 otras posibilidades est/n a nuestro alcance. 'n an/lisis c

otorgar)a al plan de proyecto capacidades tales como poder*

• 5uantificar la e2posición al riesgo, para determinar convenientemente los planes de con

coste a incluir en el proyecto.

•

Determinar la probabilidad de no alcanzar ob0etivos del proyecto.• dentificar los riesgos ue reuieren una mayor atención por medio del conocimiento de c

marginales en el proyecto.

• Ce0orar el plan del proyecto usando estimaciones m/s realistas para la preparación

estimación del coste y an/lisis del alcance.

d! Plan de respuesta rente a ries+os!


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Esta parte dentro del /rea de los riesgos tiene como fin plasmar toda la información ue, desp

se ha procedido a su estudio para determinar cómo se ha de proceder. En este documento se

los pasos reueridos para tratar de materializar las oportunidades, as) como responder a la

resultados estimados e implicaciones.

Para conformarlo hay ue apoyarse en traba0o anterior como el registro de riesgos, el cual n

clasificación de los riesgos según convenga -probabilidad e impacto en tiempo o en co

establecidos para su atención y estudio. ( su vez, cuando se realiza el an/lisis cuantitativ

clasifica las respuestas factibles a cada uno de los riesgos identificados. ( pesar de estar sie

nivel m)nimo de riesgos, es importante fi0ar un umbral en el cual se establece cuando u

atención o actuación, uedando libres de un tratamiento espec)fico todos los ue tengan e

acordados en el umbral fi0ado.

d! Plan de respuesta rente a ries+os!%or(as de actuar para a(enaas o ries+onocivos


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Dentro de las respuestas posibles, estas pueden atender a diferentes formas de actuar paranocivos*• upresión del riesgo> 5onsiste en realizar auellos cambios en el plan del proyecto para

consecuencias negativas sobre los ob0etivos del proyecto. 4o siempre es posible eliminar talgunos pueden ser evitados. (lgunos riesgos ue aparecen pronto en el desarrollo del proyecen base a una me0or definición de ob0etivos, la obtención de información adicional, me0orandaduiriendo el apoyo de e2pertos, reduciendo el alcance para evitar realizar actividades de recursos adicionales o modificando la planificación. +ambi6n se pueden usar soluciones innovaciones, usar un proveedor conocido en lugar de un nuevo, etc.

• -ransferencia del riesgo> 5onsiste en trasladar el riesgo a otra organización, ue toma la gestión. 3a transferencia no anula el riesgo, simplemente transfiere a otro la responsabilidad. es la transferencia de riesgos a trav6s de los contratos precio fi0o con un suministrador, tranparte importante de los riesgos, siempre ue el suministro permanezca estable. "tro e0emriesgo financiero. 3a transferencia del riesgo suele tener como consecuencia el pago de una cal nuevo responsable del riesgo asumido. 3as formas de llevar a cabo esta transferencia son coberturas, primas:penalidades de cumplimiento, etc.

d! Plan de respuesta rente a ries+os!%or(as de actuar para a(enaas o ries+onocivos


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• #itigación del riesgo> 3a mitigación trata de reducir la probabilidad y

a (dopción de procesos m/s simplesb 3levar a cabo ensayos adicionales

c Elección de suministradores m/s fiables

d (dición de recursos o tiempo para el desarrollo de las tareas

d! Plan de respuesta rente a ries+os!%or(as de actuar para oportunidades o riesprovecosos


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?especto a las posibles actuaciones para las oportunidades o riesgos provechosos*• "0plotar el riesgo> En este caso la posibilidad de ue e2ista una oportunidad hace u

desee aprovecharse de ella. 3a estrategia, como es lógico, tratar/ en primer lugar de elimen su aparición, para posteriormente potenciarlo mediante una asignación de recursos minicialmente planeada, como personal m/s cualificado, mayor apoyo económico, o una plan

• ompartir el riesgo> En ocasiones una oportunidad incipiente no puede ser correctameneuipo de proyecto o la propia organización, reuiriendo involucrar a terceras partmaterializar en alianzas estrat6gicas conocidas como Foint 1entures, o contrataespecializadas en la gestión y realización de tales necesidades, con el propósito e2poportunidad.

• +umentar el riesgo> Dentro de las anteriores actuaciones, una vez se ha identificado loportunidad, siempre ue sea factible se ha de considerar la posibilidad de intensificoportunidad. Para ello se ha de esclarecer los factores principales de la oportunidad, tratanal m/2imo con estrategias espec)ficas.

d! Plan de respuesta rente a ries+os!%or(as de actuar para a(#os tiposF a(enaoportunidades


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Por último, como opción para ambos tipos, amenazas y oportunidades, tenemos*

•

+ceptación del riesgo> En esta ocasión no se decide cambiar el plan del proyecto priesgo, o no se ha sido capaz de encontrar una me0or alternativa. 'na aceptación activ

implicar la adopción de un plan de contingencia en el caso de ue el riesgo se produz

pasiva no reuiere acciones especiales, por lo ue cuando ocurra el riesgo ser/ acept

euipo del proyecto.

e! Se+ui(iento y control de ries+os


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'n buen seguimiento y control de los procesos suministra información ue asiste a la tomantelación a la aparición del riesgo. Por tanto, es necesaria una plena comunicación con la

en el proyecto, para comprobar periódicamente los niveles de riesgo del mismo, tomando puntos siguientes*• 3a vigilancia de los riesgos ha sido adoptada, tal y como se hab)a planificado.• 3as respuestas ante riesgos han sido tan efectivas como se pensaba o deben sustit

futuro.• 3a e2posición al riesgo ha cambiado desde el último an/lisis efectuado.• !e han manifestado s)ntomas de la aparición de riesgos.• !e est/n siguiendo las pol)ticas y procedimientos adecuados.• Gan ocurrido riesgos ue no hab)an sido considerados inicialmente.

El control de riesgos nos permitir/ decidir si se han de adoptar medidas de emergencia -temporal, el desarrollo de un plan de contingencia nuevo, la puesta en marcha de accdefinidas, o completas replanificaciones.

GESTI1N E "ASCO*UNICACIONES E"

P/O2ECTO


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P/O2ECTO

,ES!I"N DE LAS COM>NICACIONESDEL PROEC!O

a Gestión de las Co(unicaciones del Proyecto


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a! Gestión de las Co(unicaciones del Proyecto!#! Plani.cación de las co(unicaciones!

c! Entradas para la Plani.cación de lasCo(unicaciones!d! Plan de +estión de las co(unicaciones

a! Gestión de las Co(unicaciones del Proye

& ió d l 5 i i d l i l l id


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3a &estión de las 5omunicaciones del Proyecto incluye los procesos reueridos para asegrecopilación, diseminación, almacenamiento y, finalmente, la disposición puntual y adecuada

del proyecto. Esta establece los v)nculos cr)ticos entre personas, ideas e información ue son62ito. +odo auel ue est6 involucrado con el proyecto debe estar preparado parcomunicaciones, y debe entender cómo las comunicaciones en las ue est/n involucradoafectan el proyecto como un todo. 3a 5omunicación mantiene en el Proyecto*W ?elaciones entre los miembros del euipo de ProyectoW ?elaciones con el entorno -institución, proveedores, subcontratistas, M; 5omunicación con el cliente -institución mantiene*

W Bunción del Fefe de ProyectoW ?elación fluida, de cooperación; 5omunicación con los colaboradores mantiene*W ?euniones de coordinaciónW Bomentar la confianza W e2presividadW Bomentar colaboración y clima agradable

a! Gestión de las Co(unicaciones del Proye

3 l t id l fi d i i


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3os elementos a considerar para crear un plan eficaz de comunicaciones son*

• Determinar u6 debe ser comunicado

• Describir el contenido de cada elemento de comunicación

• Documentar el propósito

• Documentar a u6 audiencia va dirigido

• Documentar la frecuencia y el lugar

• Documentar el medio elegido

• Documentar el responsable de cada [item\ de comunicación

• Documentar el responsable de la distribución

• Documentar la cantidad estimada y el coste

#! Plani.cación de las co(unicaciones!


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3a planificación de las comunicaciones implica determinar las necesidades de información y

los accionistas* ui6n necesita u6 información, cu/ndo la necesitar/n, cómo se les entregar/

todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar información del proyecto, las neceslos m6todos de distribución var)an significativamente. 'n factor importante para el 62ito

identificación de las necesidades informativas de los accionistas y determinar los med

satisfacer auellas necesidades.

En la mayor)a de los proyectos, gran parte de la planificación de las comunicaciones se lleva

las primeras fases del proyecto. !in embargo, se deben revisar regularmente los resultadoslargo de todo el proyecto, realizando una evaluación de lo necesario para asegurar su continu

3a planificación de las comunicaciones suele estar estrechamente ligada a la planificación

ue la estructura organizacional del proyecto tendr/ un efecto preponderante en lo

comunicaciones del proyecto.

c! Entradas para la Plani.cación de lasCo(unicaciones!

$ /eueri(ientos de co(unicaciones!


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3os reuerimientos de comunicaciones son la suma de los reuerimientos de información d

proyecto. 3os reuerimientos se definen, combinando el tipoy formato de la información reu

del valor de esa información. 3os recursos del proyecto sólo se desembolsan en el ac

información ue contribuya al 62ito, o de hacerlo en donde la falta de comunicación puede co

información comúnmente reuerida para determinar los reuerimientos de comunicaciones d

• "rganización del proyecto y relaciones de responsabilidad de los accionistas.

• Disciplinas, departamentos y especialidades involucrados con el proyecto.

• 3og)stica de cómo los muchos individuos se ver/n involucrados con el proyecto y en

• 4ecesidades de información e2terna -por e0emplo, comunicarse con los medios.


' Tecnolo+ía de las co(unicaciones!


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3as tecnolog)as o m6todos empleados para transferir información desde y hacia los accio

pueden variar significativamente* de breves conversaciones a e2tensas reuniones, de

escritos a programas y bases de datos inmediatamente accesibles en l)nea. Entre los factorela comunicación ue pueden afectar al proyecto, se incluyen*

• 3a inmediatez de la necesidad de información :@es el 62ito del proyecto depend

información frecuentemente actualizada o basta con los reportes escritos emitidos en• 3a disponibilidad de tecnolog)a : @!on adecuados los sistemas ya instalados o

proyecto demandan ue se les cambieA• El personal esperado del proyecto :@son compatibles los sistemas de comunicació

e2periencia y e2perticia de los participantes del proyecto, o ser/n necesarios

aprendiza0e e2tensivosA• 3a longitud del proyecto :@Es probable ue la tecnolog)a e2istente cambie ante

proyectoA.

c! Entradas para la Plani.cación de lasCo(unicaciones!) /estricciones!


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3as restricciones son factores ue limitar/n las opciones del euipo de gestión del proyec

se van a comprar recursos importantes para el proyecto, se deber/ prestar mayor atenció

información contractual. 5uando se e0ecuta un proyecto por contrato, por lo general e2is

contractuales espec)ficas ue afectan la planificación de las comunicaciones.


Supuestos!


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3os supuestos son factores ue, para propósitos de planificación, se consideran verd

ciertos. 3os supuestos afectan todos los aspectos de planificación del proyecto y,

elaboración progresiva del proyecto. 3os euipos de proyectos est/n frecuenteme

documentando y validando los supuestos, como parte de su proceso de planificación. !i e

en ue una persona clave estar/ disponible, el euipo podr/ suponer una fecha de inic

supuestos generalmente implican un grado de riesgo.

d! Plan de +estión de las co(unicacione

'n plan de gestión de las comunicaciones es un documento ue contiene*


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p g • 'na estructura de recopilación y archivo ue detalle los m6todos ue se emplear/n para re

distintos tipos de información. 3os procedimientos deben referirse, adem/s, a la compilació

actualizaciones y correcciones de material previamente distribuido.• 'na estructura de distribución ue detalla a ui6n fluir/ la información -informes de avance

documentación t6cnica, etc., y u6 m6todos -informes escritos, reuniones, etc. se utilizardistintos tipos de información. Esta estructura debe ser compatible con las responsabilidamando descritas por el organigrama del proyecto.

• 'na descripción de la información ue se va a distribuir, incluido el formato, contenidoconvenciones < definiciones ue se emplear/n.

• Programas de producción ue muestren cu/ndo se producir/ cada tipo de comunicación.• C6todos para acceder a la información entre las comunicaciones programadas.• 'n m6todo para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones, a medida ue

se desarrolle.• El plan de gestión de las comunicaciones puede ser formal o informal, altamente deta

estructurado, según sean las necesidades del proyecto.

d! Plan de +estión de las co(unicacioneE&e(plos H$


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d! Plan de +estión de las co(unicacioneE&e(plos H'


116/152

d! Plan de +estión de las co(unicacioneE&e(plos H)


117/152

d! Plan de +estión de las co(unicacioneE&e(plos H)


118/152

d! Plan de +estión de las co(unicacioneE&e(plos H

Duías para orreo "lectrónico>


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#. 3a información v)a correo electrónico del proyecto se realizar/ estrictamente siguiendo el flmatriz de comunicaciones. +odo correo electrónico deber/ llevar la siguiente estructura en el

proyecto


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SE,>IMIEN!O CON!ROL DELPROEC!O

a! Se+ui(iento y Control del Proyecto!


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#! Características del Control!

c! Se+ui(iento del +erente de proyectos en elcontrol y se+ui(iento de proyectos!d! An,lisis del valor acu(ulado en el control yse+ui(iento de proyectose! Actividades de se+ui(iento! El Se+ui(iento y Control en Plani.cación del

Proyecto+! El Se+ui(iento y Control en el tie(po dee&ecución de actividades 4crono+ra(a8!! El Se+ui(iento y Control en presupuesto delproyecto!

a! Se+ui(iento y Control del Proyecto-características #,sicas

• Objetivo del seguimiento y control del proyecto> 5umplir con el ob0etivo del proyecto


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j g y p y p 0 p y• .alor a?adido a largo plazo> 5onocimiento

• (nstrumentos necesarios>

omit1 de eguimientoO mpulsar el desarrollo de los !istema de nformaciónO Decidir acciones de alto nivelO &arantizar el compromiso del usuario

-1cnicas y herramientas

02 diapos gestion de py final

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