1- plan estrategico de mercadeo

7/26/2019 1- Plan Estrategico de Mercadeo

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CMO ESTABLECER BASES MEDIANTE LA PLANEACIN ESTRATGICAORIENTADA HACIA EL MERCADOLas empresas excelentes saben cmo adaptarse y responder a los continuoscambios del mercado, ya que practican el arte de la planeacin estratgica

orientada hacia el mercado.La planeacin estratgica orientada hacia el mercado es el procesoadministrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivosy recursos de la organizacin y las oportunidades cambiantes del mercado. Elobjetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios yproductos de la empresa, de manera que se combinen para producir undesarrollo y utilidades satisfactorios.

El propsito de la planeacin estratgica es contribuir a que la empresaseleccione y organice sus negocios de manera que se mantenga sana a pesarde posibles sucesos inesperados, poco favorables, en cualesquiera de sus

negocios especficos o lneas de productos.

Tres conceptos bsicos definieron la planeacin estratgica:El primero requiri que los negocios de la empresa se administraran comocartera de inversiones. El problema fue determinar qu negocios merecen serestructurados, sostenidos, suprimidos en algunas fases, o finiquitados. Cadanegocio ofrece un potencial distinto en cuanto a generar utilidades, por lo quelos recursos de la organizacin deben orientarse de acuerdo con el potencialque cada negocio ofrece;El segundo concepto consiste en evaluar con precisin el potencial paragenerar utilidades a futuro de cada negocio, considerando la tasa decrecimiento del mercado, as como la posicin de la organizacin.El tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los negocios, laempresa debe desarrollar un plan de juego para lograr sus objetivos a largoplazo. Cada empresa debe determinar qu es lo ms importante a la luz de suposicin industrial y de sus objetivos, oportunidades y recursos.

Para comprender la planeacin estratgica, es necesario reconocer que lamayora de las organizaciones ms grandes est formada por cuatro nivelesorganizacionales:Nivel corporativo: responsable del diseo de un plan de estrategia corporativa,

que conduzca a la organizacin a un futuro rentable.Nivel divisional: responsable de los planes divisionales, que asignan losfondos para cada unidad de negocios dentro de la divisin.Nivel comercial: cada unidad desarrolla un plan estratgico para la unidad denegocios, para que dicha unidad tenga un futuro rentable.Nivel productivo: cada nivel de produccin, dentro de la unidad de negocio,desarrolla un plan de mercadotecnia para lograr sus objetivos en el mercado desus productos.

A continuacin se instrumentan estos planes en los diferentes niveles de laorganizacin, se les da seguimiento y se evalan los resultados, llevando a

cabo acciones correctivas.


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La naturaleza de las empresas de alto rendimiento

El mayor desafo que enfrentan hoy las empresas es cmo construir ymantener compaas viables ante un mercado y entorno que cambian en formavertiginosa.

Las empresas de alto rendimiento deben tener en cuenta los siguientesfactores:1. grupos de intersEl punto de partida para cualquier empresa es definir sus grupos de inters ynecesidades. Las empresas aceptan cada vez ms que, a menos quefomenten el seguimiento de otros grupos de inters clientes, empleados,proveedores y distribuidores- es probable que jams sean capaces de generar

utilidades suficientes para los grupos de inters. Al mismo tiempo, la compaaquiz pretenda satisfacer en distintos niveles por arriba del mnimo a losdiferentes destinatarios. La empresa puede brindar a cualquier grupo deinters, satisfaccin a nivel de umbral, de desempeo o de satisfaccin plena.Por consiguiente, tal vez la empresa que busque deleitar a los clientes,desempearse bien para sus empleados o brindar una satisfaccin a nivel deumbral a los proveedores, por lo menos durante el perodo de planeacinsubsecuente. Al establecer estos niveles, la organizacin debe tener cuidadode no violar el concepto de equidad prevaleciente entre los grupos de interscon relacin a la forma en que se les trata.La empresa progresista genera un alto nivel de satisfaccin entre susempleados, lo que conduce a que stos trabajen para mejorar en formacontinua y lograr innovaciones que representen cambios radicales. El resultadoconsecuente son productos de mayor calidad y servicios que dan lugar a unalto nivel de satisfaccin entre los clientes. Esta satisfaccin lleva a hacernegocios en forma sucesiva y, por lo tanto, a un mayor crecimiento y a generarutilidades ms considerables.2. Procesos

La nica forma en que una empresa puede cumplir con sus metas en cuanto asatisfaccin es mediante procesos administrativos. Por lo general, el trabajo de

una empresa lo realizan sus mltiples departamentos. Sin embargo, laorganizacin por departamentos presenta algunos problemas. Normalmente losdepartamentos funcionan para maximizar sus propios objetivos, nonecesariamente los de la empresa.Las compaas centran su atencin en la necesidad de administrar procesosms que departamentos. Estudian la forma en que las actividades pasan de undepartamento a otro y los impedimentos para alcanzar una produccineficiente. En la actualidad, forman equipos interdepartamentales queadministran los procesos empresariales centrales.

3.Recursos


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Para llevar a cabo dichos procesos, se requiere de recursos: fuerza de trabajo,materiales, maquinaria, informacin. Estos recursos pueden ser propios,arrendados o rentados. Es comn que las empresas busquen ser dueas de, y

controlar los recursos que entran a sus empresas. No obstante, estos mtodosestn cambiando. Los empresarios han descubierto que algunos bienes sobrelos que tienen control no muestran un desempeo tan satisfactorio comoaquellos que pueden obtener fuera de la compaa. Pueden tener acceso aciertos recursos externos a menor costo. Muchos negocios han optado porrecurrir a fuentes externas para obtener algunos medios cuya importancia noes crtica. Por otra parte, aprecian la necesidad de ser dueas de aquellosrecursos que les resultan fundamentales, de promoverlos y de alcanzar el nivelde competencia que componen la esencia de su actividad. Las compaasinteligentes identifican sus niveles de competencia centrales y los utilizan comobase para su planeacin estratgica en cuanto a productos y negocios futuros.

4. Organizacin

El aspecto organizacional de una empresa consiste en su estructura, polticas ycultura, todo lo cual tiende a convertirse en disfuncional en una economa quecambia con rapidez. En tanto la estructura y las polticas son susceptibles decambio, a pesar de las dificultades que ello representa, la cultura es lo msreacio al cambio, sin saber que sta es la clave del cambio. Las compaasdeben trabajar con intensidad para alinear la estructura de su organizacin, suspolticas y su cultura con los requerimientos cambiantes de las estrategias delos negocios.

PLANEACION ESTRATGICA CORPORATIVA

A las oficinas centrales corporativas corresponde la responsabilidad de echar aandar el proceso total de planeacin. Mediante la planeacin de estadosgenerales de metas, polticas, estrategias y objetivos las oficinas centralesestablecen el contexto dentro del cual las divisiones y las unidades de negocios

individuales elaboran sus proyectos a nivel empresarial. Algunas corporacionesdan mucha libertad a sus unidades individuales para fijar sus propias metas yestrategias con relacin a las ventas y las utilidades; otras establecen metaspara sus unidades de negocios pero permiten que desarrollen sus propiasestrategias; otras ms establecen las metas e intervienen mucho ms en lasestrategias que utilizan sus unidades de negocios a nivel individual.

Las cuatro actividades de planeacin que deben emprender las oficinascentrales de cualquier empresa son:1. Definir la misin corporativa2. Establecer unidades estratgicas de negocios (UEN)

3. Asignar recursos a cada UEN


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4. Planear nuevos negocios.

1. Definicin de la misin corporativa

Una organizacin comercial existe para lograr algo. Por lo general, su misin opropsito especfico est claro en un principio. Sin embargo, en el transcursodel tiempo, algunos directivos pueden perder el inters, o bien su posicin antecambios por las condiciones del mercado, o su objetividad conforme crece laorganizacin y agrega nuevos productos y mercados.

Cuando la administracin percibe que la organizacin se desva, debe renovarla bsqueda de sus propsitos. Segn Peter Drucker, es tiempo de plantearsealgunas preguntas fundamentales. Cul es nuestro negocio? Quin es elcliente? Qu tiene valor para el cliente? Cul es nuestro negocio? Culdebe ser nuestro negocio?Estas preguntas, al parecer sencillas, estn entre

las ms difciles que la empresa tendr que contestar.

La razn de ser de la empresa est constituida por cinco elementos:a. Su historia: Cada empresa tiene una historia de sus objetivos, polticas ylogros. Al redefinir sus propsitos, la organizacin no debe deslindarse demanera radical de su pasado.b. Las preferencias actuales de la administracin y de los propietarios.c. El entorno del mercadod. Los recursos de la administracin, que determinan qu misiones sonposiblese. La organizacin debe fundamentar su propsito en sus competenciasdistintivas.

Las organizaciones desarrollan sus enunciados de misin con objeto decompartirlos con sus directivos, empleados y, en muchos casos, con susclientes y otros pblicos. Un proyecto bien estructurado proporciona al personalde la empresa un sentimiento compartido de propsito, direccin y oportunidad.La misin de la compaa acta como una mano invisible que gua a losempleados geogrficamente dispersos a trabajar de manera independiente y ala vez colectiva, para alcanzar las metas de la organizacin.

Los lineamientos aceptados deben tener varias caractersticas. Debenconcentrarse en un nmero limitado de metas y objetivos. La frase "queremosfabricar los productos de ms alta calidad, ofrecer los mejores servicios,alcanzar la ms alta distribucin y vender a los precios ms bajos" abarcamucho y omite proporcionar lineamientos para situaciones en las que laadministracin afronta decisiones complicadas.El proyecto de misin debe definir los principales campos de competencia enque operar la compaa:

Campo de accin industrial:comprende el tipo de industrias que la compaatomar en cuenta. Algunas Empresas operarn slo en la rama industrial, otras


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en un grupo de industrias relacionadas entre s, otras nicamente en bienes deconsumo o servicios y, por ltimo, otras en cualquier tipo de industrias.Campo de accin de productos y aplicaciones: Es el rango de productos yaplicaciones en los que participar la empresa. Por consiguiente, un fabricante

de acero se limitar a productos para la industria de la produccin.Campo de accin de niveles de competencia: consiste en el rango decompetencia tecnolgica y otros niveles de competencia fundamentales que laempresa dominar y utilizar para afianzarse.Campo de accin de segmentos del mercado: es el tipo de mercado o deconsumidores al que la empresa pretende servir. Algunas compaas sloservirn a un mercado de alto nivel en todas sus operaciones.Campo de accin vertical: Es el nmero de niveles de canalizacin, desde lamateria prima hasta el producto final, en el que participar la empresa. En unextremo estn las corporaciones que tienen un campo de accin verticalextenso. En el otro extremo estn las corporaciones cuya integracin vertical es

muy baja o nula, como la "corporacin hueca" o la "empresa de mercadotecniapura" que consta de una persona con un telfono, fax, una computadora y unescritorio para contratar todos los servicios externos de las empresas,incluyendo diseo, fabricacin, mercadotecnia y distribucin fsica.Campo geogrfico de accin: Son las regiones, pases o conjuntos de pasesen los que operar la empresa. En un extremo estn las empresas que operanen una ciudad o estado especfico y en el otro estn las multinacionales.

La misin de la empresa debe ser motivante. La misin de la empresa no debeenunciarse como si el propsito fuera hacer ms ventas o campar mayoresutilidades; las utilidades son una recompensa para aquellos que toman riesgose invierten en una actividad til.Las misiones alcanzan su mxima expresin cuando son guiadas por unavisin, casi un "sueo imposible".La misin corporativa debe enfatizar las principales polticas a las que laempresa quiere honrar. Las polticas definen la forma en que los empleadosdeben tratar a los clientes, proveedores, distribuidores, competidores y otrosgrupos importantes. La misin de la empresa debe proporcionar a la empresavisin y direccin durante los prximos 10 20 aos. stas no se revisan confrecuencia como respuesta a cada nuevo cambio de la economa. Por otra

parte, una empresa debe redefinirse si ha perdido credibilidad o su curso ya noes ptimo.

1. Cmo establecer las unidades estratgicas de negocios

La mayor parte de las empresas realizan actividades en varias ramascomerciales. Sin embargo, a menudo omiten definirlas de manera minuciosa.Con frecuencia definen sus negocios en trminos de productos. Estn en "elnegocio de la industria automotriz"o en el "de las reglas de clculo". Sinembargo, Levitt argumenta que las definiciones del mercado de una empresa

son superiores a las definiciones de producto. Un negocio debe ser


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considerado como un proceso para satisfacer al cliente y no como un procesode produccin de bienes. Los productos son transitorios, pero las necesidadesbsicas y los grupos de clientes perduran siempre.

Desde luego, la administracin debe evitar una definicin de mercado queresulte en exceso estrecha, o bien, demasiado amplia. Si un pequeofabricante de lpices se considera a s mismo como una empresa que fabricainstrumentos para escribir, podra expandirse hacia la fabricacin de lapiceras.Pero si se considera como una empresa que fabrica equipo para escribir, talvez considere la posibilidad de fabricar procesadores de textos. El conceptoms amplio de su campo de actividad empresarial es que es una empresa decomunicaciones, pero esto significa llevar las cosas demasiado lejos para unfabricante de lpices.

Un negocio puede definirse de acuerdo con tres dimensiones: los grupos de

clientes a los que servir, las necesidades del cliente que se cubrirn, y latecnologa que satisfar estas necesidades. Si consideramos una pequeaindustria que disea sistemas de iluminacin incandescente para estudios detelevisin, su grupo de clientes son los estudios de televisin, lo que el clientenecesita es iluminacin y la tecnologa es la iluminacin incandescente.

La empresa podra querer expandirse a negocios adicionales. Por ejemplo,podra producir iluminacin para otros grupos de clientes, o podr suministrarotros servicios que requieren los estudios de televisin; tambin podr disearotras tecnologas de iluminacin para estudios de televisin.

Las empresas tienen que identificar sus negocios con objeto de manejarlosestratgicamente. Una UEN tiene tres caractersticas:Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre s, que puedenplanearse por separado y que, en principio, pueden permanecer aislados delresto de la compaa;Tiene sus propios competidores;Tiene un directivo responsable de la planeacin estratgica y de undesempeo rentable, que controla la mayor parte de los factores que influyenen la obtencin de utilidades.

1. Cmo destinar recursos a cada unidad estratgica de negocios

El propsito de identificar las unidades estratgicas de negocios de la empresaradica en asignarles objetivos de planeacin estratgica y fondos apropiados.Estas unidades envan sus planes a las oficinas centrales de la corporacin, lascuales los aprueban o devuelven para su revisin. La empresa revisa esosplanes con objeto de decidir cules de sus UEN deben estructurar, mantener,cosechar o finiquitar. La administracin senior sabe que su cartera de negociosincluye un nmero de los que tuvieron xito ayer, as como de los que ganarnutilidades el da de maana.


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El Enfoque del Boston Consulting Group: El Grupo Consultor de Bostondesarroll y populariz un planteamiento que se conoce como matriz decrecimiento-participacin, en la que los crculos representan la dimensin y

posicin actuales de los negocios de la empresa. El tamao de volumen dedinero de cada negocio es proporcional al rea del crculo. La ubicacin decada negocio indica su ndice de crecimiento de mercado y su participacinrelativa en el mismo.

En particular, el ndice de crecimiento del mercado, en el eje vertical, indica latasa de crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio. Un ndicede crecimiento de mercado superior al 10% se considera alto.En el eje horizontal, la participacin relativa en el mercado se refiere a laparticipacin en el mercado de la UEN con relacin a su competidor msimportante y sirve para medir la fuerza de la empresa en un mercado relevante.

Una participacin relativa en el mercado de 0,1 significa que el volumen deventas de la UEN de la empresa es slo el 10% del volumen de ventas delvendedor ms importante, y 10 significa que la UEN de la empresa es la lder ytiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa ms fuerte en elmercado respectivo. La participacin relativa en el mercado se divide en alta ybaja, usando 1.0 como lnea divisoria y se traza en escala logartmica, demanera que distancias iguales representan el mismo porcentaje de incrementoen porcentaje.

Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto denegocios:

Interrogantes:Son negocios de empresas que operan en mercados de altocrecimiento, pero cuya participacin relativa en el mercado es baja. Casi todoslos negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetraren un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un lder. Unainterrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene quecontinuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la pardel rpido crecimiento del mercado y porque adems quiere superar al lder. Eltrmino interrogantese ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene queponderar con detenimiento si contina invirtiendo dinero en este negocio.

Estrellas:Si el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se convierte enuna estrella. Una estrella es el lder en un mercado de gran crecimiento. Estono significa, por necesidad, que la estrella produzca un flujo positivo de efectivopara la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse ala par del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia. Porlo regular, las estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas deefectivo de la compaa.Vacas de efectivo:Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del10%, la estrella se convierte en vaca de efectivo si an tiene la mayorparticipacin en el mercado. Una vaca de efectivo genera gran cantidad dedinero para la empresa y sta no tiene que financiar mucha de su capacidad de

expansin porque el ndice de crecimiento del mercado ha bajado y como el


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negocio es el lder, disfruta economas de escala y mrgenes de utilidad msaltos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a lasestrellas, interrogantes y perros.Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones

raquticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocasutilidades o prdidas, aunque pueden generar algn dinero. La empresa debeconsiderar si acaso est aferrndose a estos perros por buenas razones (comoson la espera de un cambio en el ndice de crecimiento del mercado o unanueva oportunidad de liderazgo) o si lo est haciendo por razonessentimentales. Con frecuencia los perros consumen ms tiempo en laadministracin del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados.

Una vez que se ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participacin, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable.

Una cartera no equilibrada tendra demasiados perros o interrogantes y/opocas estrellas y vacas.

La siguiente tarea consiste en determinar qu objetivo, estrategia ypresupuesto debe asignar a cada UEN. Puede propugnar por cuatro objetivosalternativos:

Estructurar:El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, an teniendoque renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. La estructuracin esadecuada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es quehan de convertirse en estrellas.Sostener: El objetivo es preservar la participacin de la UEN, objetivoadecuado para vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujode efectivo positivo.Cosechar:El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a cortoplazo sin considerar los efectos a largo plazo, estrategia adecuada para vacasraquticas cuyo futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo deefectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros.Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a losrecursos en otra parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantesque absorben las utilidades de la empresa.

En el transcurso del tiempo cambia la posicin de las UEN en la matriz decrecimiento participacin. Las UEN de xito tienen un ciclo de vida. Empiezancomo interrogantes, se convierten en estrellas, despus en vacas y, al final delciclo, en perros. Por esta razn las compaas no slo deben examinar lasposiciones actuales de sus negocios sino tambin sus posiciones enmovimiento. Debe revisarse dnde estaba cada negocio durante el aoanterior, y dnde estar el ao prximo y el siguiente. Si la trayectoria esperadade un determinado negocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir aldirector que le proponga una nueva estrategia con su posible trayectoria. De

esta manera, la matriz de crecimiento participacin se convierte en un marco


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para el personal de planeacin estratgica de las oficinas centrales de laempresa, quienes la utilizan para evaluar cada negocio y asignarle el objetivoms razonable.

El peor error es requerir a todas las UEN el mismo ndice de crecimiento o nivelde rendimiento; el punto clave del anlisis de la UEN es que cada negocio tieneun potencial diferente y requiere de sus propios objetivos. Otros errores podranser:Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarn, o dejarlesdemasiados fondos, en cuyo caso la empresa no invierte lo suficiente ennegocios en crecimiento;Hacer inversiones mayores en perros, en espera de recuperarlos perofallando en cada ocasin;Mantener demasiadas interrogantes con poca inversin, lo cual da comoresultado un desperdicio de dinero. Las interrogantes deben recibir el apoyo

suficiente para lograr dominar su segmento o eliminarse.

El enfoque de General Electric:

La asignacin del objetivo adecuado a una UEN no puede determinarse slocon base en su posicin en la matriz de crecimiento participacin. Si seintroducen nuevos factores, la matriz de crecimiento participacin puedeverse como un caso especial de una matriz de cartera de multifactor, de la cuales precursora la General Electric. En esta ocasin el tamao del crculorepresenta el del mercado relevante, en vez del tamao de negocio de lacompaa, y la parte sombreada del crculo representa la participacin en elmercado del negocio.

Cada negocio est clasificado en trminos de dos dimensiones principales:atraccin del sector y posicin competitiva. Estos dos factores forman unexcelente juicio de mercadotecnia para clasificar un negocio. Las empresastendrn xito en la medida en que penetren en mercados atractivos y posean lamezcla requerida de atributos competitivos de negocios para triunfar en esosmercados. Si falta alguno de esos factores, el negocio no producir resultados

sobresalientes. Tampoco una empresa fuerte que opera en un mercado pocoatractivo, as como una empresa dbil que opera en un mercado atractivo loharn muy bien.

Lo importante, en consecuencia, es medir esas dimensiones, por lo que losresponsables de la planeacin de estrategias tendrn que identificar losfactores que subyacen en cada dimensin y encontrar la forma de cuantificarlasy combinarlas en un ndice. As, lo atractivo que resulta un mercado vara deacuerdo con su tamao, su tasa anual de crecimiento, los mrgenes histricosde utilidades, etc. La posicin competitiva vara segn la participacin de laempresa en el mercado, la participacin del crecimiento, la calidad del

producto, etctera. Dos de los factores del modelo BCG (ndice de crecimiento


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del mercado y participacin en ste) se subtotalizan en dos grandes variablesde este modelo. El modelo General Electric conduce a los responsables de laplaneacin estratgica a considerar ms factores en la evaluacin de unnegocio real o potencial que el modelo BCG.

Algunos de los siguientes pueden ser considerados, en general, factores quesubyacen en estas variables:a. factores que subyacen en el grado de atractivo del mercado:tamao total del mercadondice anual de crecimiento del mercadomargen histrico de utilidadintensidad competitivarequerimientos tecnolgicosvulnerabilidad inflacionarianecesidades energticasimpacto ambientalimpacto social, poltico, legal

a. factores que subyacen en la posicin competitiva (puntos fuertes o atributosde la empresa):participacin en el mercadocrecimiento de la participacincalidad del productoreputacin de la marcared de distribucineficiencia en la promocincapacidad productivaeficiencia productivacostos unitariosproveedoresdesempeo en investigacin y desarrollopersonal administrativo

La administracin califica a cada factor a partir de 1 (muy poco atractivo) hasta5 (muy atractivo) para mostrar cul es la posicin del negocio con relacin aese factor. Las clasificaciones, despus, se multiplican por valores ponderadosque reflejan la importancia relativa de los factores, para llegar a los valores, los

cuales se suman para cada dimensin.La matriz de GE est dividida en nueve celdas que a su vez corresponden atres zonas. Las tres celdas del lado superior izquierdo indican UEN fuertes, enlas que la empresa debe invertir/crecer. Las celdas diagonales que abarcan dellado inferior izquierdo al superior derecho, muestran UEN regulares en cuantoal atractivo total: la empresa deben por consiguiente, propugnar porselectividad/ingresos. Las tres celdas del lado inferior derecho indican UENbajas en cuanto a atractivo total. La empresa debe pensar seriamente encosechar/finiquitar.La administracin tambin debe elaborar proyecciones acerca de la posicin

esperada de cada UEN en los siguientes tres a cinco aos, de acuerdo con la


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estrategia actual. Ello implica analizar dnde se encuentra cada producto en suciclo de vida, as como las estrategias esperadas del competidor, nuevastecnologas, acontecimientos econmicos y aspectos similares. Los resultadosse indican mediante la longitud y sentido de los vectores.

El ltimo paso consiste en que la administracin decida qu pretende hacer concada negocio. Los directivos de mercadotecnia encontrarn que su objetivo nosiempre consiste en estructurar las ventas de cada UEN. Quizs su trabajoconsista en conservar la demanda existente con menos dinero para el rea demercadotecnia, o retirar efectivo del negocio y permitir que caiga la demanda.As, la labor de la administracin de mercadotecnia es administrar la demandao los ingresos al nivel meta, negociado con la administracin corporativa. Lamercadotecnia contribuye a evaluar las ventas de cada UEN y su potencial deutilidades, pero una vez que se ha establecido el objetivo y el presupuesto de laUEN, la funcin de la mercadotecnia es llevar a cabo el plan en forma eficientey rentable.

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!"#$%$&' )*"+,%%$"'$#+-

invertir para crecer a una

tasa mxima susceptible

de ser soportada

Concentrar esfuerzos en

mantener el grado de

fortaleza

.'/,*+$* )-*- ,#+*0%+0*-*

Plantear desafos en cuanto

a liderazgos

Estructurar en forma selec-

tiva en los puntos fuertes

Reforzar reas vulnerables

1#+*0%+0*-* ,' 2"*3-

#,4,%+$/-5

especializarse en

torno a atributos

limitados

buscar la forma de

subsanar deficiencias

retirarse si se carece

de indicadores de un

crecimiento sostenido

1#+*0%+0*-* ,' 2"*3-

#,4,%+$/-5

invertir fuertes sumas en

los segmentos atractivos;

estructurar la capacidad

para contrarrestar la

competencia;

enfatizar las utilidades

incrementando laproduccin.

6,4,%+$/$7-78973$'$#+*-*

)-*- ":+,',* $';*,#"#5

Protegerse contra el

programa existente;

Concentrar la inversin en

aquellos segmentos donde la

rentabilidad es buena y se

corre escaso riesgo.

1


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'.)"#)'!H#.

Crtica a los modelos de cartera:

El uso de estos modelos ha generado muchos beneficios, en tanto los modeloshay ayudado a los directivos a pensar ms en trminos de futuro y estratgicos,comprender mejor la economa de sus negocios, mejorar la calidad de susplanes para tener una mejor comunicacin entre los negocios y laadministracin corporativo, identificar con precisin las brechas de informaciny los asuntos importantes, eliminar los negocios raquticos y reforzar sus

inversiones en negocios ms promisorios.Por otra parte, los modelos de cartera deben utilizarse con precaucin, ya quepueden conducir a que la empresa ponga un nfasis excesivo en el crecimientode la participacin en el mercado y en el ingreso en negocios de grancrecimiento, descuidando la administracin de los negocios actuales. Losresultados son sensibles a las clasificaciones y ponderaciones y puedenmanipularse para producir una posicin deseada en la matriz. Ms an, debidoa que se obtienen procesos promedio, dos o ms negocios pueden terminar enla misma celda, pero diferir enormemente en las calificaciones y ponderacionesfundamentales. Muchos negocios quedarn en la mitad de la matriz debido acompromisos en las clasificaciones, lo que hace difcil saber cul debe ser la

estrategia adecuada. Por otra parte, los modelos omiten delinear las sinergiasentre dos o ms negocios, lo que significa que la toma de decisiones para unnegocio podr ser arriesgada. Existe el peligro de finiquitar una unidad denegocios que genera prdidas y que de hecho ofrece una competencia centralesencial de la que requieren otras unidades de negocios. Sin embargo, losmodelos de cartera en general han mejorado la capacidad analtica yestratgica de los directivos y les ha permitido tomar decisiones difciles sobrela base de una informacin mejor orientada y ms slida de lo que permitira lamera impresin.

1. Cmo planear nuevos negocios corporativos

Los planes de la empresa para sus negocios existentes le permitirn proyectarsus ventas y utilidades totales. Sin embargo, con frecuencia las ventas yutilidades proyectadas sern menores de lo que desea lograr la administracincorporativa en su horizonte de planeacin. Despus de todo, en el plan decartera se incluir la desaparicin de algunos negocios, los cuales debernsustituirse. De existir alguna brecha entre las ventas que se desean a futuro ylas ventas proyectadas, la administracin corporativa tendr que desarrollar oadquirir nuevos negocios para cubrir esta brecha de planeacin estratgica.


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Una empresa puede cubrir la brecha de tres maneras. La primera es identificarnuevas oportunidades para lograr crecer dentro de los negocios actuales(oportunidades de crecimiento intensivo). La segunda consiste en identificaroportunidades que le permitan estructurar o adquirir negocios relacionados con

los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integral).La tercera es identificar oportunidades para agregar negocios atractivos norelacionados con los que cuenta actualmente (oportunidad de diversificacin decrecimiento). Las oportunidades especficas dentro de cada clasificacin sepueden resumir as:

A*,% $3 $ ,' + ( $ ' + ,' $ / A *,% $3 $ ,' + ( $ ' + ,; * - 4 A*, % $3 $ , ' + (

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desarrollar nuevos productos para nuevos mercados (estrategia dediversificacin)

a-1) Estrategia de penetracin en el mercado

Aqu la administracin busca las formas de incrementar la participacin en elmercado de sus productos recientes en sus mercados actuales. Existen tresformas principales de hacerlo:Tratar de estimular a sus clientes actuales para que adquieran mayor cantidadde sus productos;Tratar de atraer a los clientes de la competencia para que cambien de marcaTratar de convencer a los no consumidores para que empiecen a adquirir susproductos.

a-2) Estrategia de desarrollo del mercado

La administracin tambin puede buscar nuevos mercados cuyas necesidadespuedan ser satisfechas con sus productos actuales. En primer lugar la empresapuede tratar de identificar grupos de usuarios potenciales en las reas deventas actuales cuyo inters pudiera estimularse. Segundo, la empresa podrabuscar canales de distribucin adicionales en sus reas actuales. Tercero,podra considerar la venta en nuevos lugares, a nivel nacional o del exterior.

a-3) Estrategia de desarrollo del producto

Como paso siguiente, la administracin deber considerar algunasposibilidades de desarrollo de nuevos productos.

Una vez que se han examinado todas estas estrategias de crecimientointensivo es de esperarse que la administracin contemple diversas manerasde crecer; pero ya que esto podra no ser suficiente, deber tambin considerarlas posibilidades de crecimiento integral.

a. Crecimiento integralA menudo las ventas y utilidades de un negocio pueden incrementarse dentrode la misma rama industrial, mediante una integracin regresiva, progresiva yhorizontal. La empresa puede adquirir uno o ms de sus proveedores paraobtener mayores utilidades y control (estrategia de integracin regresiva) o bienpodra adquirir los negocios de algunos mayoristas o detallistas en especial sison muy rentables (estrategia de integracin progresiva). Por ltimo, podraadquirir los negocios de uno o ms competidores (estrategia de integracinhorizontal).


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Mediante la investigacin de los movimientos de integracin posibles, laempresa puede encontrar fuentes adicionales para incrementar su volumen deventas en los prximos perodos. Sin embargo, estas nuevas fuentes puedenan no ser suficientes para alcanzar el nivel de ventas que se pretende, en

cuyo caso la empresa debe considerar movimientos de diversificacin.

b. Crecimiento mediante la diversificacin

El crecimiento de diversificacin se justifica cuando pueden encontrarsebuenas oportunidades fuera de los negocios actuales. Una buena oportunidades, por supuesto, aquella en la cual la industria es altamente atractiva y laempresa tiene la combinacin de aptitudes favorables en los negocios que serequieren para alcanzar el xito. Pueden considerarse tres tipos dediversificacin.Estrategia de diversificacin concntrica: La empresa podra buscar nuevos

productos que tuvieran sinergia de mercadotecnia y/o tecnolgica con laslneas de productos existentes, an cuando los productos pudieran atraer aunnuevo tipo de cliente;Estrategia de diversificacin horizontal: La empresa puede buscar nuevosproductos que resulten atractivos para sus clientes actuales, aunque estosproductos no estuvieran tecnolgicamente relacionados con su lnea actual deproductos;Estrategia de diversificacin conglomerada:La empresa podra buscar nuevosnegocios no relacionados con su tecnologa, productos o mercados actuales.

Una empresa puede sistemticamente identificar nuevas oportunidades denegocios utilizando un marco de sistema de mercadotecnia, considerandoprimero la manera de intensificar su posicin en los mercados de productosactuales, y despus las formas de integrarse regresiva, progresiva uhorizontalmente, con relacin a sus mercados actuales y, por ltimo buscandooportunidades rentables fuera de sus negocios actuales.

PLANEACIN ESTRATGICA DE NEGOCIOS

Una vez que se han analizado las funciones que ataen a la planeacinestratgica de la administracin corporativa, se pueden examinar con msdetalle las funciones de planeacin estratgica que enfrentan los directivos delas unidades de negocios. El proceso de planeacin consta de los siguientesocho pasos:

Anlisis del entorno externoAnlisis del entorno internoFormulacin de ventas

Formulacin de estrategias


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Formulacin de programasInstrumentacinRetroalimentacin y control

1. Misin de negocios

Cada unidad de negocios necesita definir su misin especfica dentro delcontexto an ms amplio de la corporacin. Por consiguiente, la empresaespecializada debe definir sus diversos campos de accin en forma especfica:sus productos y aplicaciones, su nivel de competencia, segmentos de mercado,posicin vertical y geogrfica. Tiene que definir, asimismo, sus metas ypolticas especficas como un negocio independiente.

2)Anlisis del entorno externo (anlisis de oportunidades y riesgos)

El administrador de una empresa conoce ahora las partes del entorno a las quedebe dar seguimiento si la compaa pretende cumplir sus metas.

En general, la unidad de negocios debe hacer un seguimiento de las fuerzasclave del macroambiente (demogrficas, econmicas, tecnlgicas, poltico-legales, socioculturales) que puedan afectar su negocio, y de los actoresmicroambientales importantes (clientes, competencia, canales de distribucin,proveedores) que afecten su capacidad para generar utilidades en su mercado.La UEN debe establecer un sistema de inteligencia de mercadotecnia paradetectar tendencias y desarrollos importantes. La administracin necesitaidentificar las oportunidades y los riesgos implcitos en cada tendencia odesarrollo.

Oportunidades: uno de los propsitos ms importantes de la exploracin delentorno es el discernimiento de nuevas oportunidades.

Una oportunidad de mercadotecnia es un rea de necesidades en que laempresa puede alcanzar un desempeo rentable.

Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con sugrado de atraccin y las probabilidades de xito que la empresa tendra concada oportunidad. La probabilidad de xito de la empresa, con una oportunidadespecfica, depende de si sus aptitudes para los negocios no slo se acoplan alos requerimientos clave para alcanzar el xito y operar en el mercado objetivo,sino que tambin superen a los de sus competidores. La mera competencia noconstituye una ventaja competitiva; la empresa que mejor se desempee seraquella que sea capaz de generar el valor ms alto para los clientes y desostenerlo ms tiempo.


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Riesgos:

Un riesgo ambiental es un reto planteado por una tendencia o desarrollodesfavorable en el entorno, que conducira, en ausencia de una accin demercadotecnia dirigida al deterioro en las ventas o en las utilidades.

Los diferentes riesgos identificados pueden clasificarse de acuerdo con sugravedad y probabilidad de ocurrencia. Los ms importantes son lossusceptibles de perjudicar seriamente a la empresa, con alta probabilidad deque se presentes. Para estos riesgos, la empresa necesita elaborar un plan decontingencia que especifique por anticipado las modificaciones que puedehacer antes o durante la ocurrencia del riesgo.

Al integrar un cuadro de los riesgos y oportunidades ms importantes quepuede enfrentar una unidad de negocios en particular, es posible caracterizarsu grado de cualidades en general. Hay cuatro resultados posibles:un negocio ideal es el que cuenta con grandes oportunidades importantes ypocos o nulos riesgos significativos;Un negocio especulativo ofrece muchas oportunidades y presenta riesgosconsiderables;Un negocio maduro cuenta con pocas oportunidades y riesgos deconsideracin;Un negocio conflictivo presenta pocas oportunidades y numerosos riesgos.1. Anlisis del entorno interno (anlisis de fuerzas y debilidades)

Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el entorno y otra esdisponer de las habilidades necesarias para alcanzar el xito con estasoportunidades. Todo negocio necesita evaluar peridicamente sus fuerzas ydebilidades. La administracin rvisa la competencia del negocio enmercadotecnia, finanzas, produccin y organizacin. Cada factor se evalacomo si se tratara de una fuerza principal, una fuerza menos, un factor neutral,una debilidad menor o una debilidad mauor. Una empresa con fuerte capacidadmercantil mostrara cada uno de los 10 factores de la mercadotecnia,clasificados como fuerzas importantes. Al relacionar verticalmente las

clasificaciones para un negocio especfico, podemos identificar con facilidad lasfuerzas y debilidades importantes del negocio.

Al examinar el patrn de atributos o puntos fuertes y aspectos dbiles, elnegocio no va a corregir todas sus debilidades, ni har ostentacin ante losdems de sus fuerzas. La pregunta a formularse es si el negocio debe limitarsea aquellas oportunidades en las cuales posee actualmente las fuerzasrequeridas, o si debe considerar la posibilidad de mejores oportunidades dondequiz tendr que adquirir o desarrollar determinados atributos.Algunas veces el desempeo de un negocio es deficiente no porque susdepartamentos carezcan de la fuerza necesaria, sino porque no trabajan como

un solo equipo. Las compaias que triunfan son las que han alcanzado el


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mayor nivel de competencia a nivel interno, no slo en cuanto a competenciabsica. Toda compaa debe administrar algunos procesos fundamentalescomo realizacin de nuevos productos, materia prima para productosterminados, ventas que llevan a ms pedidos, pedidos de los clientes a

realizacin de dinero en efectivo, los problemas de los clientes que seresuelven a tiempo, etc. Cada proceso genera valor y requiere de trabajointerdepartamental en equipo. Si bien cada departamento puede tener un nivelde competencia fundamental, el desafo consiste en desarrollar un nivelsuperior de competencia en la administracin de estos procesos (competenciacon base en la capacidad).

4) Formulacin de metas

Una vez que la unidad de negocios ha definido su misin y examinado su

entorno interno y externo, est preparada para establecer sus metas y objetivosespecficos para el perodo de planeacin. A esta etapa se le llama formulacinde metas.

Muy pocos negocios persiguen slo un objetivo. La mayor parte de lasunidades de negocios persiguen una mezcla de objetivos que comprendenrentabilidad, crecimiento de ventas, incremento de participacin en el mercado,contencin de riesgos, innovaciones, renombre, etc. La unidad de negocios fijaestos objetivos y administra por objetivos. Para que este sistema funcione, losdiversos objetivos de una unidad deben ser jerrquicos, cuantitativos, realistasy consistentes.La unidad de negocios debe intentar disponer sus objetivos jerrquicamente,del menor al ms importante.

En tanto sea posible, los objetivos deben enunciarse cuantitativamente. Elobjetivo "aumentar el rendimiento de la inversin" no es tan satisfactorio como"aumentar el rendimiento de la inversin al 15%" o "aumentar el rendimiento dela inversin en dos aos al 15%". Los directivos emplean el trmino meta paradescribir objetivos muy especficos con respecto a la magnitud y el tiempo. Latransformacin de objetivos en metas concretas, susceptibles de sercuantificadas, facilita el proceso de planeacin, instrumentacin y control

administrativos.Una empresa debe establecer metas realistas. Los niveles deben provenir deun anlisis de las oportunidades que se le presentan a una UEN y de susatributos.Por ltimo, los objetivos deben ser consistentes: no es posible "maximizar tantolas ventas como las utilidades" o "lograr las mayores ventas al menor costo", o"disear el mejor producto en el menor tiempo posible". Estos objetivos seinscriben en una relacin de intercambio. Algunos intercambios importantesson los siguientes:Mrgenes de utilidad alta contra una alta participacin en el mercado;


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Profunda penetracin de los mercados existentes contra el desarrollo denuevos productos;Metas de utilidades contra metas que no generan utilidades:Alto crecimiento contra escaso riesgo.

Cuando las metas no son consistentes surgirn confusiones. A menudo losdirectores generales (CEO) piden a sus administradores que inviertan en"crecimiento de la participacin en el mercado a largo plazo" y luego lospresionan para que obtengan "altas utilidades anuales". En tanto otros exhortancon claridad a sus administradores a que busquen obtener mayor participacinen el mercado y que despus se preocupen por las utilidades. Cada opcin enel conjunto de intercambios anterior exigir una estrategia de mercadotecniadistinta.

5) Formulacin de estrategias

Las metas indican qu pretende lograr una unidad de negocios: mientras que laestrategia ofrece la respuesta en cuanto a cmo llegar a ellas. Toda empresadebe adaptar una estrategia para lograr sus metas. Si bien es posible enumerarmuchos tipos de estrategias, Porter las sintetiz en tres tipos genricos quebrindan un buen punto de partida para la concepcin estratgica:a. Liderazgo total en costos: La compaa trabaja con intensidad para obtenerlos menores costos de produccin y distribucin; as est en posibilidad de fijarprecios ms bajos que la competencia y captar una mayor participacin en elmercado. Aquellas empresas que propugnan por esta estrategia deben tenergran capacidad en ingeniera, compras, fabricacin y distribucin y requierende menos conocimientos de mercadotecnia. El problema con esta estrategia esque, por lo regular, surgirn otras empresas que ofrezcan precios an msbajos y perjudique a la empresa que apuesta todo su futuro con esta estrategia.La clave consiste en lograr los costos ms bajos entre aquellos competidoresque adopten una diferenciacin similar u objetivo de la estrategia.b. Diferenciacin: El negocio se concentra en alcanzar un desempeo superioren alguna rea importante en beneficio del cliente, valuada por el mercadocomo un todo. Puede pugnar por ser lder en servicios, en calidad, estilo,

tecnologa, etc., pero es poco probable que sea lder en todo. La empresacultiva aquellos atributos que le darn una ventaja diferente de desempeo enalguna lnea de beneficio. As, la empresa que busca el liderazgo en calidad,debe fabricar o comprar los mejores componentes, mezclarlos con experiencia,inspeccionarlos con cuidado, etc.c. Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o mssegmentos estrechos del mercado, ms que pugnar por participar en todo elmercado. La empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos ypone en prctica el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciacin dentrodel segmento meta.


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Segn Porter, las empresas que practican la misma estrategia, encaminada almismo mercado, constituyen un grupo estratgico. Aquella empresa queinstrumente la mejor estrategia tendr las mayores utilidades. Por lo tanto, lacompaa que tenga el costo ms bajo entre las que practican esa estrategia,

tendr un mejor desempeo. Porter indica que las empresas que no practicanuna estrategia definida las indecisas- son las que peor se desempean. Losindecisos tratan de desempearse bien en todas las dimensiones estratgicas,pero ya que stas requieren formas diferentes y con frecuencia inconsistentespara organizar la empresa, terminan por no ser excelentes en nada.

6) Formulacin de programas

Una vez que el negocio ha desarrollado sus estrategias principales, debeinstrumentar programas de apoyo. Por consiguiente, si ha decidido el liderazgo

tecnolgico, deber echar a andar programas que fortalezcan a susdepartamentos de investigacin y desarrollo, recaben informacin acerca de lastecnologas ms avanzadas, desarrollen productos lderes, capaciten a sufuerza de ventas, desarrollen programas de publicidad para comunicar suposicin como lderes en tecnologa, etc.

7) Instrumentacin

An cuando la empresa haya desarrollado una estrategia clara y programas deapoyo bien pensados, esto quiz no sea suficiente, ya que la empresa puedefallar en sus procesos de instrumentacin. En el marco de las "7-S" (del inglsstrategy, structure, systems, style, staff, skills, shared values), los tres primeroselementos (estrategia, estructura y sistemas) se consideran el hardware delxito, y los siguientes cuatro (estilo, equipo humano, habilidades y valorescompartidos) son el software.

El estilo significa que los empleados de la empresa comparten una formacomn de pensar y comportarse.El segundo elemento, habilidad o capacidad, significa que el personal dominalas habilidades que se requieren para llevar a cabo la estrategia de la empresa.

El tercer elemento es la seleccin de persona, por lo cual significa que laempresa ha contratado gente capaz, que la ha capacitado y le ha asignado lasfunciones adecuadas.El cuarto elemento, valores compartidos, significa que los empleadoscomparten los valores y misiones que los guan.

8) Retroalimentacin y control

Segn instrumente su estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento desus resultados y de los nuevos desarrollos en su medio. Algunos mbitos son

muy rentables de un ao al siguiente; sin embargo, otros cambian con rapidez


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y de manera, hasta cierto punto, predecible. La empresa puede estar seguraslo de una cosa: las circunstancias cambian. Cuando un cambio tiene lugar, lacompaa necesita revisar su instrumentacin, programas, estrategia y, aveces, hasta sus objetivos.

El ajuste estratgico de una empresa con su posicin en el mercado, seerosiona sin remedio, debido a que el mbito de mercado casi siempre tendera cambiar ms rpido que las "7-S" de la empresa. Por consiguiente, es posibleque una empresa siga siendo eficiente mientras se vuelve ineficaz. PeterDrucker seala que es ms importante hacer lo adecuado (ser eficaz) quehacerlo adecuadamente (ser eficiente). Las compaas excelentes sobresalenen ambos aspectos.

Una vez que una organizacin empieza a perder su posicin en el mercado porno responder a los cambios crticos de las circunstancias, tiene muy pocas

opciones.

Las organizaciones, en especial las grandes, tienen mucha inercia. Seconstituyen como mquinas eficientes y es difcil cambiar alguna de sus partessin tener que ajustar el resto. No obstante, las organizaciones pueden cambiarmediante el liderazgo, tal vez anticipndose a una crisis, pero efectivamente enmedio de una crisis. La clave de la supervivencia organizacional consiste en lavoluntad de la organizacin para examinar el entorno cambiante y adoptarnuevas metas y comportamientos apropiados. Las que son adaptables hacenun seguimiento continuo de su mbito e intentan, mediante la planeacinestratgica flexible, mantener una adaptacin viable con un contorno queevoluciona.

APNDICE

Alianzas estratgicas y empresas conjuntas

Gran parte del trabajo de los especialistas en planeacin estratgica implicadeterminar la mejor manera de ensanchar las operaciones de la empresa hacia

nuevos mercados. Si el objetivo es incursionar en un mercado extranjero,puede emplearse alguna de estas tres formas:1. Establecer una subsidiaria en el extranjero: es costoso y consume tiempo,pero le confiere un control total de la empresa matriz. An as, al transcurrir eltiempo algunas subsidiarias logran independizarse de la casa matriz en cuantoal establecimiento de polticas.2. Adquirir competidores y otras empresas: Es la forma ms costosa deincursionar en otro mercado y est sujeta a todas las dificultades implcitas entratar de seleccionar e integrar una adquisicin. Relativamente pocas empresashan demostrado tener xito considerable con esta estrategia.3. Formar alianzas y empresas conjuntas: Si bien resulta complejo, presenta la

ventaja de que es menos costoso y consume menos tiempo que iniciar una


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empresa o hacer adquisiciones. Las alianzas se emprenden por diversosmotivos: para tener acceso a nuevas tecnologas, incursionar en mercadosbloqueados, disminuir la inversin que se necesita, tener acceso a una marca oa un grupo de consumidores o para lograr una cobertura ms amplia a nivel

global. El nmero de empresas conjuntas se ha incrementado de maneranotoria en las ltimas dcadas; sin embargo, se ven sujetas a problemas comodesacuerdo entre los socios acerca de inversiones adicionales, expectativasdiferentes respecto a rendimientos, falta de capacidad para cambiar al ritmo enque lo hacen las condiciones del mercado, barreras culturales de comunicaciny dificultades para integrar los sistemas contables y de informacin de ambasempresas.

Dentro de las alianzas existen cuatro tipos de alianzas mercadolgicas:

a. alianzas de producto y/o de servicio:pueden variar de una compaa que leotorga permiso a otra para fabricar su producto; se le otorga a dos empresasque en conjunto comercializan sus productos complementarios; le otorgapermiso a dos empresas que en forma conjunta disean, fabrican ycomercializan un nuevo producto. Tambin se puede lograr una alianzamercadolgica entre una empresa que ofrece productos y otra que ofreceservicios. Por ltimo, tambin puede celebrarse entre dos empresas queofrecen servicios.b. Alianzas promocionales: Una compaa puede estar de acuerdo enpromover un producto o servicio de otra.c. Alianzas logsticas:una empresa ofrece servicios de apoyo logstico para losproductos de otra.d. Colaboraciones en precios:en este caso una o ms empresas se unen enuna colaboracin especial en cuanto a precios. Es frecuente, por ejemplo, entrecadenas de hoteles y empresas de locacin de automviles.

Las compaas tienen que pensar con ms detenimiento en encontrar sociosque sean capaces de complementar sus fortalezas o de compensar susdebilidades. Las alianzas, instrumentadas correctamente, permiten a lasempresas un mayor impacto de ventas a menores costos. El riesgo ms

importante consiste en que los socios pueden no estar de acuerdo con lasresponsabilidades actuales o con instrucciones a futuro.

;Fuente: Universia.

1- plan estrategico de mercadeo

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