UPAO. INGENIERIA INDUSTRIAL. ANALISIS DE DECISIONES. V CICLO.

UPAO.INGENIERIA INDUSTRIAL.ANALISIS DE DECISIONES.V CICLO.

SEGUNDA SEMANA T. ANALISIS DE DECISIONES Y LA INGENIERIA INDUSTRIAL.TIPOLOGIA Y MODELOS.

Dr. MANUEL URCIA CRUZ.

ROL DE LAS PROFESIONES EN LA TOMA DE DECISIONES. La ingeniera industrial. 1.-Mayor demanda.2.-Mayor ascendencia a cargos jerrquicos.3.-Mayor participacin en crculos que tomas decisiones de alto riesgo.4.-Mayor dominio de tcnicas para la toma de decisiones.5.-Ocupacion en reas que manejan los mayores presupuestos de la organizacin.6.-Mayor conocimiento del entorno interno y externo de la organizacin.

Cuatro procesos del anlisis de decisiones

1.Estructuracin de la situacin de decisin.El paso inicial en este proceso es identificar la situacin de decisin y asignarle la importancia suficiente para justificar su atencin.La estructuracin comprende definir, ordenar y clasificar los elementos de una situacin de decisin y sus interrelaciones, con el propsito de aumentar nuestra comprensin de la misma, as como nuestra capacidad para cuantificar esos elementos y evaluar las alternativas.Las tcnicas mas conocidas de estructuracin o modelacin incluyen la representacin matricial, los rboles de decisin, los diagramas de influencia, las expresiones matemticas y los diagramas de flujo.2.DISMINUCION Y CUANTIFICACION DE LA INCERTIDUMBRE.La incertidumbre es un aspecto presente en mayor o menor grado en toda situacin de decisin.Las tcnicas para disminuir y cuantificar la incertidumbre incluyen la realizacin de pronsticos, la inferencia estadstica y la realizacin de estudios, encuestas y experimentos.Tambin incluyen los diferentes mtodos de entrevista dirigida que permiten transformar la experiencia de una persona, en distribuciones de probabilidad de ocurrencia de los acontecimientos que nos interesan.3.Clarificacin y jerarquizacin de preferenciasCuando se debe elegir entre varias opciones, la mejor opcin por lo general depende de quin va a decidir o, mejor dicho, de cules son sus preferencias metas y objetivos.En ocasiones, quien decide no es una sola persona, sino un grupo, y la seleccin debe basarse en alguna combinacin o negociacin de las preferencias individuales de quienes lo integran.Muchas veces se debe elegir entre opciones con diferente nivel de incertidumbre y de riesgo.En estas situaciones, las actitudes personales e institucionales ante el riesgo son un factor determinante al hacer la seleccin.

DECISIONES ANTE VARIOS OBJETIVOSEn esos casos, existen tcnicas para jerarquizar los objetivos y encontrar la combinacin de logros ms satisfactoria.

Los criterios de seleccin de opciones, considerados comnmente la esencia misma del anlisis de decisiones, son una expresin de las preferencias (a veces implcitas) de quienes deciden o de los analistas4.-Estrategias de implantacin.Una vez que se han decidido la o las vas de accin mas adecuadas, se deben tomar las medidas para implantar la decisin.Esto supone dar instrucciones, elaborar planes y programas, establecer sistemas de control, determinar la informacin adicional que se necesitara respecto a las acciones y el medio, sealar los lazos de realimentacin y crear sistemas de comunicacin con las personasu organismos que intervienen en la decisin.

El proceso de implantacin es un elemento definitivo en el anlisis de decisiones; por ello se considera que una situacin de decisin ha sido abordada con xito slo hasta que se ha hecho la implantacin adecuada.En este proceso se debe tomar en cuenta a quien decide y a la organizacin que intervienen, obtener desde el principio el apoyo de los niveles jerrquicos superiores y hacer partcipes de la implantacin a todos los relacionados con la decisin.

APLICACIONES DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL EN EL ANALISIS DE DECISIONES.

a) La asignacin de los recursos de investigacin.B) Desarrollo de nuevos procesos y para diferentes tipos de productos b) La seleccin de estrategias de mercadotecnia para el lanzamiento de nuevos productos.c) Las decisiones sobre la ampliacin o construccin de nuevas instalaciones.d) Las determinaciones con respecto a reparar o sustituir equipos.

Ingeniera industrial y las decisiones en el sector PUBLICO:1.Establecimiento de polticas nacionales sobre generacin de energa (Mxico, Finlandia y Estados Unidos).2.Seleccin de lugares donde construir presas para optimizar el uso de los recursos acuticos (Noruega).3.Decisiones con respecto a los programas de salud y la evaluacin de sus riesgos (Estados Unidos e India).4.Seleccin de opciones de automatizacin el servicio postal (Estados Unidos).5.Determinacin del programa de satlites artificiales (Canad).6.Seleccin de sitios para el depsito definitivo de desperdicios radiactivos (Estados Unidos).7.Anlisis de decisiones con respecto someterse, o no, a un tratamiento mdico, o al uso de la ciruga.8.Decisiones en relacin con el abastecimiento de aviones de combate y municiones.9.Anlisis de opciones de prstamos hipotecarios.

APLICACIONES RECIENTES.1.-Evaluar la conversin de un proceso de produccin por lotes a un proceso flexible de manufacturaautomatizada.2.-Jerarqua organizacional para la toma dedecisiones para la fabrica de futuro, con un alto nivel de automatizacin.3.-Sistemas de produccin en planta, incluyendo en su formulacin objetivos mltiples.4.- Exploracin de pozos petroleros.

Ejemplo en la secuencia dela anlisis de decisiones.Un ingeniero es contratado recientemente por una importante consultora y le falta tiempo para la entrega de un proyecto.

PASOS:1.- Especificar el problema.2.- Describir detenidamente la respuesta que doy al problema.3.- Elaborar una lista de alternativas de solucin.4.- Valorar las consecuencias positivas y negativas, tanto a largo plazo como a corto plazo.5.- Poner en prctica y verificar la solucin.1.- Especificar el problema.Situacin problemtica: Un ingeniero es contratado recientemente por una importante consultora y le falta tiempo para la entrega de un proyecto. Impacto ambiental de la III etapa Chavimochic.2.- Describir detenidamente la respuesta que doy al problema.Quin est implicado?. Carlos (Ingeniero) y el jefe de proyectos.Qu sucede?. Ante una importante decisin que afecta a la continuidad del proyecto, cuenta con escaso tiempo para terminarlo en el tiempo estipulado. Siendo su trabajo la base para la aprobacin presupuestaria del proyecto, se siente muy presionado.Dnde sucede?. En Trujillo.Por qu sucede?. Porque los jefes ms inmediatos le exigen que el proyecto se entregue lo antes posible.

Perfil de respuesta: Planificar mi tiempo para darle prioridad a ciertas tareas relacionadas con se proyecto antes que a otras, delegar tareas con algunos colegas de trabajo hasta que finalice el proyecto, trabajar el control de las emociones negativas y de presin, para superar el miedo, la angustiaque puedan aparecer y manejar bien las interrupciones que puedan surgir en el mbito laboral.Dnde lo hago?. En el trabajo cuando tenga que enfrentarme a tales situaciones.Cundo lo hago?. Todos los das, durante mi jornada laboral.Cmo me siento?. Inseguro y desconfiado.Qu quiero?. Afrontar la falta de tiempo para la entrega del proyecto y poder entregarlo a tiempo.

3.- Elaborar una lista de alternativas de solucin.Pedir ayuda a mis colegas de trabajo para delegarles ciertas funciones en ellos mientras dure el proyecto, as podra dedicar ms tiempo al mismo. Planificar bien mis tareas durante la jornada de trabajo, priorizando las ms importantes, Gestionar el control de mis emociones de angustia o miedo con tcnicas de respiracin y relajacin para vencer el miedo a la presin del tiempo, etc.4.- Valorar las consecuencias positivas y negativas, tanto a largo plazo como a corto plazo.En ste punto se debe analizar todas las alternativas que se ha planteado anteriormente y, Evaluar los beneficios y los inconvenientes a corto y largo plazo. As, veremos si las distintas alternativas van a dar solucin a nuestro problema.5.- Poner en prctica y verificar la solucin.Primero: Elegir una de las alternativas de entre todas las expuestas. Para ello, habr que escoger las que sean ms beneficiosas. A la hora de elegir entre la alternativa ms idnea, se debe de tener en cuenta el orden de prioridades de los beneficiarios del proyecto, debido a que mientras unas personas elegirn las prioridades que tengan beneficios a corto plazo, otras elegirn los que tengan beneficios a largo plazo.Una vez hecho todo esto, habr que evaluar su eficacia para resolver el problema. Finalmente, si la alternativa resuelve el problema, el proceso de toma de decisiones termina; si no lo resuelve, habr que poner en prctica otra de las alternativas planteadas anteriormente.Esta es la parte ms importante de la estrategia de toma de decisiones: tener previstos distintos planes de accin, y en caso necesario, llevarlos a la prctica.

PROCESO EN EL ANALISIS DE DECISIONES

ESQUEMA DE PROCESO PARA ANALISIS DE DECISIONES EMPRESARIALES.

TIPOLOGIA Y MODELOS DE LAS DECISIONESA. En cuanto a los criteriospara la toma de decisiones, se tienen en cuenta cuatromodelos:1.-Modelo Normativo o Prescriptivo Describe la forma como toma la decisin el decisor. Normalmente han sido desarrollados por economistas y cientficos de la administracin . Ejemplo, la programacin lineal , la teora de los juegos, los presupuestos de capital y la teora de decisin estadstica. Utiliza como criterio de seleccin de alternativas la maximizacin u optimizacin ya sea de la utilidad o de valor esperado.

2.-Modelo de SatisfaccinAsume que el decisor no est completamente informado sobre las alternativas y por lo tanto debe examinarlas. No hay una racionalidad completa en su bsqueda, a quienes deciden limitan la exploracin de alternativas y aceptan la primera que satisfaga las restricciones del problema en lugar de buscar una alternativa ptima. 3.-Modelo de Decisin de Sistema Abierto Se soporta en la participacin humana en las distintas etapas del proceso, aceptando la incidencia de las fuerzas del ambiente. Elimina la racionalidad clsica y aplica conceptos tales como aprendizaje y adaptacin . La retroalimentacin continua durante el proceso de decisin , provoca ajustes en los fines y los medios.

4.-Modelo del Comportamiento del Decisor

Plantea que la manera como una persona examina un problema y toma una decisin, sta puede describir desde diferentes puntos de vista la decisin tomada, presentando a la vez cuatro supuestos que deben ser tenidos en cuenta al tomar la decisin : modelo econmico, clsicos del decisor, las expectativas humanas y toma de decisiones , modelo de comportamiento de la toma de decisiones en la organizacin.

B. En cuanto al nivel de programabilidad,1.-Las Decisiones Programadas. Implican la toma de decisiones bajo certeza, razn a que todos los resultadas o consecuencias son conocidos de antemano .Normalmente se expresan en reglas , procedimientos, tablas de decisin y reglamentaciones. 2.-Las Decisiones no Programadas.Pueden variar a partir de una decisin que se toma una vez con relacin a una crisis: no tienen reglas o procedimientos de decisin preestablecidas.

C. En cuanto a los estados de la naturaleza o nivel de conocimiento del decisoreste criterio da origen a tres situaciones en las que se toman las decisiones as: 1.-Toma de decisiones en condiciones de certeza: El decisor conoce el estado de la naturaleza que ocurrir con absoluta certeza. Solamente hay una consecuencia para cada alternativa 2.-Toma de Decisiones en Condiciones de Riesgo Ocurre cuando hay dos o ms estados de la naturaleza y se conoce la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos.

.3.-Toma de Decisiones en Condiciones de Incertidumbre. En este estado se pueden identificar mltiples consecuencias para cada alternativa, pero no se conoce la probabilidad de ocurrencia de cada una de ellas. La decisin final se basa en criterios subjetivos del decisor, jugando papel importante sus actitudes y valores personales. Ejemplo: Introduccin de un nuevo producto, sin mercado , ni experiencia histrica ni la prevencin de cambios tecnolgicos.

D. En cuanto al nivel de impacto de la toma de decisiones

Da origen a la toma de decisiones bajo presin psicolgica. Cuando se toman decisiones cargadas de emocin, es porque el decisor tiene grandes deseos de lograr ciertos objetivos o evitar peligros o emociones no placenteras, puede presentarse el conflicto decisional que conlleve a procesos de decisin subjetivas y desequilibradas.

MODELOS PARA EL ANALISIS DE DECISIONESParte de la suposicin bsica de que las personas son econmicamente racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial. Se pueden incluir un nmero mayor o menor de pasos en el proceso de la Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y Altman en su obra Comportamiento en las Organizaciones incluyen las siguientes:

.1.-Detectar los sntomas del problema.2.-Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se desea alcanzar. 3.-Desarrollo del modelo de decisin para fines de evaluacin. 4.-Desarrollar y anotar todas las alternativas de solucin. 5.-Evaluacin de las alternativas de solucin. 6.-Seleccionar el mejor curso de accin. Implementar la decisin. Limitaciones del Modelo Economicista:

La dificultad para obtener informacin completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultados. La "capacidad de procesamiento". Se requiere que un Gerente para tomar decisiones est en posibilidad de:Almacenar mentalmente la informacin en alguna forma estable.Manejarla a travs de una serie de clculos complejos diseados para proporcionar los valores esperados. Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propsito de seleccionar la mejor alternativa.

B. El Modelo para Optimizar la Toma de Decisiones

Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados.Reconozca la necesidad de tomar decisiones.Identifique los criterios de decisin.Asigne una ponderacin a cada criterio.Desarrolle las alternativas.Seleccione la mejor alternativa.

Supuestos de este modelo.Est orientado a Metas.Se conocen todas las opciones.Las preferencias estn claras.Las preferencias son constantes La seleccin final maximiza el resultado

C. El Modelo de Racionalidad Limitada

Este Modelo que algunos autores llaman tambin el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar informacin, que aunque deseara tomar la mejor decisin, no siempre lo hace as, principalmente por dos razones: por una falta de supervisin posterior y porque prefiere la satisfaccin. En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es suficiente.

Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue. Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer todas las alternativas aceptables.Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.Evaluacin de la alternativa.Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron.Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluacin.Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica.Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta informacin para elevar o reducir el nivel mnimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista ms realista de la Toma de Decisiones

D. Otros Modelos para la Toma de Decisiones

El Modelo Simplificado de la Realidad.Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayora de los encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron xito, y optarn por un nuevo mtodo si la estrategia anterior no di buenos resultados.El Modelo del Favorito Implcito. Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo del Favorito Implcito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisin selecciona de manera implcita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las otras opciones.La Toma Intuitiva de DecisionesOtra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas veces constituye un complemento del anlisis racional.Cmo debe actuarse al tomar una decisin?Qu debe hacerse para tomar la mejor decisin?Estas preguntas han sido estudiadas por los intelectuales a lo largo del tiempo y forma parte central de la bsqueda de la verdad.El resultado de este extenso debate es un enfoque general conocido como el mtodo cientfico.

2. EL METODO CIENTFICO

El mtodo cientfico surgi a travs del tiempo, a partir de la experiencia prctica de muchos cientficos, astrnomos, qumicos, fsicos y bilogos. En general se reconoce a Sir Francis Bacon como al primero que describi formalmente el mtodo, hace casi 100 aos. La intencin original fue tener una gua para la investigacin en las ciencias fsicas, pero el mtodo se adapta fcilmente a cualquier tipo de problema.Los pasos del mtodo cientfico para resolver problemas tanto de ciencias como de administracin son:1.-Definision del problema.2.-Recoleccion de datos.3.-Definision de alternativas de solucin.4.-Evaluacion de alternativas de solucin.5.-Seleccin de la mejor alternativa.6.-Puesta en practica.

3. COMO SE RESUELVEN LOS PROBLEMAS EN LA REALIDAD

De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman sin hacer referencia al mtodo cientfico o a los mtodos cuantitativos.La costumbre, el hbito, la tradicin, la fe, la intuicin, juegan un papel importante en la manera como se resuelven los problemas.Consideremos lo que se requiere para una aplicacin exhaustiva del mtodo cientfico:1.-Estar bien informado.2.-Conocer todas las alternativas.3.-Ser objetivo.

TABLAS DE DECISIN o MATRIZ.Muchos procesos de toma de decisiones pueden ser tratados por medio de tablas de decisin, tambin llamadas matriz de pagos, en las que se representan los elementos caractersticos de estos problemas:1.-Los diferentes estados que puede presentar la naturaleza: e1, e2, ..., en.2.-Las acciones o alternativas entre las que seleccionar el decisor: a1, a2,...,am.3.-Las consecuencias o resultados xij de la eleccin de la alternativa ai cuando la naturaleza presenta el estado ej.Se supone, por simplicidad, la existencia de un nmero finito de estados y alternativas.

TABLA MATRIZ.

Estados de la NaturalezaAlternativase1e2. . .ena1x11x12. . .x1na2x21x22. . .x2n. . .. . .. . .. . .. . .amxm1xm2. . .xmnForma general de una tabla de decisin

1. EJEMPLO N 1

Un ama de casa acaba de echar cinco huevos en un tazn con la intencin de hacer una tortilla. Dispone, adems, de un sexto huevo del que no conoce su estado, aunque es de esperar que en caso de encontrarse en buen estado y no ser utilizado, se estropear. Al ama de casa se le presentan tres posibles alternativas:1.-Romper el huevo dentro del tazn donde se encuentran los cinco anteriores.2.-Romperlo en otro tazn diferente.3.-Tirarlo directamente.Dependiendo del estado del huevo, las consecuencias o resultados que pueden presentarse para cada posible alternativa se describen en la siguiente tabla:

MATRIZ PARA EL EJERCICIO.AlternativasEstado del 6 huevoBueno (e1)Malo (e2)Romperlo dentro del tazn (a1)Tortilla de 6 huevos5 huevos desperdiciados y no hay tortillaRomperlo en otro tazn (a2)Tortilla de 6 huevos y un tazn ms que lavarTortilla de 5 huevos y un tazn ms que lavarTirarlo (a3)Tortilla de 5 huevos y un huevo bueno desperdiciadoTortilla de 5 huevosValoracin de los resultados

Aunque los resultados xij no son necesariamente nmeros (como ocurre en el ejemplo anterior), supondremos que el decisor puede valorarlos numricamente, es decir, se asumir la existencia de una funcin V(.) con valores reales tal que: V(xij)>V(xkl) si y slo si el decisor prefiere el resultado xij al resultado xklAs, en el ejemplo de la tortilla podra realizarse un proceso de valoracin en el que se asignasen nmeros a cada una de los resultados, dando lugar a una posible tabla como la que sigue:UTILIDAD TORTILLA DE 6 H = 10UTILIDAD TORTILLA DE 5 H = 7COSTO LAVAR TAZON ADICIONAL =2COSTO DE PERDER 1 HUEVO EN BUEN ESTADO= 2

Matriz utilidade1e2a1100a285a3572. EJEMPLO N 2

En cierta ciudad se va a construir un aeropuerto en una de dos posibles ubicaciones A y B, que ser elegida el prximo ao. Una cadena hotelera est interesada en abrir un hotel cerca del nuevo aeropuerto, para lo cual tiene que decidir qu terrenos comprar. La siguiente tabla muestra el precio de los terrenos, el beneficio estimado que obtendr el hotel en cada posible localizacin si el aeropuerto se ubica all, y el valor de venta de cada terreno si finalmente el aeropuerto no se construye en ese lugar (los cantidades aparecen expresadas en millones de SOLES) Cul es la decisin ms adecuada?

Informacin.Parcela en AParcela en BPrecio del terrenoBeneficio estimado del hotelValor de venta del terreno1831612234Las alternativas posibles de que dispone el decisor son las siguientes:1.-Comprar la parcela en A.2.-Comprar la parcela en B.3.-Comprar ambas parcelas.4.-No comprar ninguna parcela.Por otra parte, los posibles estados de la naturaleza son.El aeropuerto se construye en A.El aeropuerto se construye en B.ANALISIS DE LOS RESULTADOS.As, si la cadena hotelera compra el terreno en A y el aeropuerto se construye all finalmente, obtendr como rendimiento final el correspondiente a la explotacin del hotel, 31, menos la inversin realizada en la compra del terreno, 18, es decir, 31-18 = 13. Por el contrario, si el aeropuerto se construye en B, el terreno adquirido en A deber ser vendido, por lo que se obtendr un beneficio de 6, al que habr que restar la inversin inicial en la compra, 18. Esto proporciona un rendimiento final de 6-18 = -12.De manera anloga se determinan los resultados de las restantes alternativas ante cada uno de los posibles estados de la naturaleza, dando lugar a la siguiente tabla de decisin:

MATRIZ.Alternativas Terreno compradoEstados de la NaturalezaAeropuerto en AAeropuerto en BA13- 12B- 811A y B5- 1Ninguno00Concepto de Regla de Decisiones

La tabla de decisin es un instrumento para dar respuesta a la PREGUNTA fundamental en todo proceso de decisin: Cul es la mejor alternativa ?Para la eleccin de la alternativa ms conveniente nos basaremos en el concepto de regla o criterio de decisin, que podemos definir de la siguiente forma:Una regla o criterio de decisin es una aplicacin que asocia a cada alternativa un nmero, que expresa las preferencias del decisor por los resultados asociados a dicha alternativa.

UPAOANALISIS DE DECISIONES.MANUEL URCIA CRUZ.