TICA Y TOMA DE DECISIONES

Los administradores compiten en las organizaciones por informacin,

influencia y recursos. Es fcil entender la posibilidad de conflictos en la

seleccin de los fines y de los medios para alcanzarlos, lo que vuelve

imperativa la pregunta acerca de qu criterios deben guiar la conducta tica.

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tica.- Conjunto de normas morales que rigen la conducta humana.

Existen tres tipos bsicos de teoras morales en el campo de la tica

normativa. En primer lugar, la teora utilitaria sostiene que planes y

acciones deben evaluarse en funcin de sus consecuencias. La idea en la que se

apoya este argumento es que los planes o las acciones deben producir el mayor

bien para el mayor nmero de personas.

En segundo lugar, la teora basada en los derechos aduce que todas las

personas poseen derechos bsicos. Como ejemplo de ellos estn los

derechos a la libertad de conciencia, la libertad de expresin y la sujecin a

procesos legales establecidos. En tercero, la teora de la justicia

demanda que quienes son responsables de tomar decisiones se guen por la

justicia y la equidad, as como por la imparcialidad.

Caso 3: Proponer una solucin viable

Maril tiene una gran potencial como ingeniera qumica, pero sus estudios

sern largos y difciles. En ese momento le ofrecen un empleo no

muy bien remunerado, pero que le servir para pagar el refrigerador y la

sala que desea comprar desde hace tiempo, as como tener algunas cosas

de las que se haba privado; sin embargo, ello le impedira continuar sus

estudios hasta dentro de dos aos. En funcin de la visin, qu

consecuencias traera a Maril escoger una u otra opcin? Podra haber una

tercera opcin? Opinin al respecto.

Usted ha descubierto que uno de sus amigos ms cercanos en el trabajo ha

robado una gran cantidad de dinero de la empresa Qu hara usted?

Nada? Ir directamente a un ejecutivo para reportar el incidente antes de

hablar con el responsable? Enfrentar al individuo antes de tomar alguna

accin? Establecer contacto con la persona con la idea de persuadirla para que

regrese el dinero?

Un socio cercano le ha pedido trato preferencial en un contrato que est

por realizarse y le ha ofrecido una generosa cantidad de dinero por su 17

tiempo y su trabajo Acepta usted su oferta?

Caso 4: D su opinin al respecto.

Dilema tico: El descubrimiento de problemas en la capa de ozono

El premio Nobel de qumica de 1995 se otorg a los cientficos Mario Molina y

Sherwood Rowland por sus trabajos sobre la qumica en la

atmsfera, particularmente por los relacionados con estudios acerca del

problema de la capa de ozono. A principios de la dcada de los setenta

tuvieron la sospecha de que los clorofluorocarburos (CFC), compuestos que

se producan industrialmente y que eran muy utilizados en equipos de

refrigeracin, de aire acondicionado y en latas de aerosol, podran provocar

daos serios a la capa de ozono en la atmsfera terrestre.

La hiptesis era que las molculas de los CFC subiran sin reaccionar hasta la

estratosfera, y ah podran descomponerse por la accin de los rayos

ultravioletas presentes por encima de la capa de ozono, liberando el cloro

que contenan. Se podra iniciar entonces una reaccin en cadena, por la

cual cada tomo de cloro podra destruir miles de molculas de ozono. La

conclusin era que la capa de ozono, tan importante para preservar las

condiciones en el planeta que son necesarias para la vida, estaba

amenazada.

Molina y Rowland enfrentaron el problema tico: cmo era correcto actuar?

Tenan que elegir entre proceder de acuerdo con los estndares

metodolgicos y esperar a corroborar o refutar la hiptesis, o violar

algunas de las normas metodolgicas aceptadas, no para dar la hiptesis

por corroborada, pero s para comunicarla pblicamente ms all de la

comunidad cientfica e intentar convencer a los industriales y a los polticos.

Molina y Rowland publicaron en 1974 el artculo con su hiptesis en la

prestigiosa Revista Nature y al mismo tiempo iniciaron acciones tendentes a

lograr la disminucin y en algn momento la prohibicin de la produccin de los

CFC. La evidencia que a juicio de la comunidad cientfica apoy

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definitivamente la hiptesis no se dio hasta once aos despus, en 1985,

pero ya antes se haba comenzado a tomar algunas medidas preventivas.

Despus de 1985 se firmaron varios acuerdos internacionales

para reducir la produccin de los CFC, encaminados a suprimirla por

completo. En 1995 Molina y Rowland recibieron el premio Nobel de qumica por

sus estudios sobre este tema.

PROCESO SISTEMTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES

Dada la complejidad de la tarea de toma de decisiones, ningn marco de

trabajo universal nico es capaz de representar todas las rutas de decisiones.

As, debemos contemplar el proceso en el contexto de la decisin misma. Desde

un punto de vista del mundo occidental (bsicamente de Estados Unidos y

Europa), la mayor parte de las decisiones y los medios subsecuentes para

obtener informacin se contemplan como un proceso lineal y secuencial. En

otras palabras, el proceso toma de decisiones se divide en una serie de

actividades interrelacionadas que conducen a una eleccin entre diferentes

opciones. Estas actividades se definen e interrelacionan como sigue:

1) Reconocimiento del problema. El proceso empieza cuando la gerencia

reconoce que existe o existir una situacin en la que hay que actuar en un

futuro prximo. El reconocimiento del problema puede ser tan simple como

decidir la introduccin de un producto nuevo, o tan compleja como la necesidad

19

de desarrollar un plan de negocios para una organizacin. En el ltimo caso,

numerosos problemas secundarios requerirn investigacin. Los entornos

internos y externos se debern examinar y valorar, habr que identificar

oportunidades y problemas y se tendrn que desarrollar estrategias

subsecuentes.

2) Bsqueda de la informacin. La bsqueda de la informacin es la

segunda etapa de importancia del proceso de toma de decisiones. Aun

cuando la bsqueda puede ocurrir tambin antes del reconocimiento del

problema, su propsito aqu es el de recolectar informacin pertinente a la

situacin problemtica identificada. Una estrategia de investigacin ventajosa en

particular, que ha ayudado a los investigadores en mayor grado, es la

bsqueda en bases de datos en lnea y otros servicios de informacin

secundarios para la solucin de problemas en internet. La mayor parte de las

empresas ahora utilizan una combinacin de estrategias de bsqueda y

recoleccin de datos tecnolgicamente sofisticadas para ayudarse a identificar y

resolver sus problemas.

Aqu, la meta de la actividad de bsqueda es la de asimilar la

informacin en un formato que conduzca al anlisis del problema que se

estudia. Las suposiciones y escenarios de alternativa generalmente se

plantean para el anlisis subsecuente de problemas. La informacin

generada en esta etapa puede volver a definir sustancialmente el

problema en comparacin a como se plante en un principio.

3) Anlisis del problema. Una vez que se realizan las actividades de

investigacin importantes y que se ha asimilado la informacin, el problema se

analiza a fondo. Por lo regular, el anlisis de la informacin revela aqu las

reas de inters y los factores de importancia que afectan el problema.

Tambin puede afectar el reconocimiento y necesita de la recopilacin de

informacin adicional para definir la situacin de manera adecuada. Por ejemplo,

National Semiconductor, una empresa de 1.6 mil millones de dlares que vende

chips semiconductores, circuitos integrados y productos similares, enfrent la

prdida de su participacin en una situacin de mercado muy competida.

20

La direccin reconoci que un sntoma (reduccin de la participacin en el

mercado) era el indicativo de un problema todava por identificar. Esto llev a

una bsqueda intensa de informacin interna y externa para la definicin

del problema. La investigacin revel que 70% de todas las llamadas a

National Semiconductor dejaban insatisfecho al cliente. Una investigacin

adicional pidi a los clientes que definieran qu necesitaban y esperaban. Los

resultados fueron simples: un servicio mejor y ms rpido.

4) Evaluacin de opciones. En esta etapa del proceso de toma de

decisiones se enumeran y evalan cursos de accin alternativos, de

conformidad con los criterios establecidos por quien toma las decisiones. Las

opciones se manifiestan implcita o explcitamente. Debe sealarse aqu,

que aun cuando muchos gerentes no consideran la falta de accin como

una opcin, en verdad lo es. Por ejemplo, National Semiconductor pudo decidir

no hacer nada con los resultados de su anlisis de problemas.

En lugar de ello, National decidi comprender mejor a sus clientes. Por tanto, la

compaa cre una amplia base de datos para que el personal que est en

contacto con el cliente pudiera realizar el servicio al cliente con mayor

rapidez y eficiencia. En otras palabras, la evaluacin de opciones procedi de

manera que finalmente pudiera tomarse una decisin mejor informada en la

siguiente etapa del proceso.

5) Decisin. La etapa final del proceso es la seleccin de una opcin que

atienda el problema identificado. En el ejemplo de National Semiconductor, la

decisin fue la de establecer una base datos de servicio al cliente para

mejorar su nivel de servicio. Se supone que la decisin es la que el

tomador de decisiones encontr ms atractiva a la luz de toda la

informacin a su disposicin. La decisin, a su vez, puede crear nuevas

situaciones problemticas que necesitarn atenderse. Por ejemplo, la decisin de

crear una base de datos necesita decisiones en cuanto a qu

informacin debe incluir la base de datos, qu equipo ser necesario para

crearla y si hay usos mltiples para ella.

Dentro de este marco del proceso, las etapas no estn establecidas con

21

claridad ni son estticas. Las diversas actividades se darn

simultneamente, o se programarn de manera que las decisiones se tomen casi

al instante mediante computadoras. Tales decisiones son de naturaleza tcnica

en gran medida, dependiendo de la informacin del desempeo actual o histrico,

como el control de calidad y la facturacin al cliente.

Aun a pesar de que este punto de vista del proceso es muy til, siendo un

sistema dinmico y abierto, esta sujeto a callejones sin salida, redundancia de

retroalimentacin e interferencia externa. Estas situaciones casi siempre se

encuentran cuando los gerentes estn bajo presiones de tiempo extremas, o en

situaciones muy voltiles o inciertas.

Las decisiones que son de naturaleza estratgica y tctica, tienen una

capacidad de programacin relativamente limitada y por tanto, son ms

complejas que las decisiones tcnicas. Los problemas no son rutinarios y

generan una variedad de necesidades de informacin. Las situaciones

problemticas para decisiones estratgicas y tcticas son ms complejas de

analizar y requieren mayor informacin de parte de la gerencia. Las decisiones y

resultados son probabilsticos en su naturaleza y se caracterizan por cierto grado

de incertidumbre.

22

Caso 5: Sustraer el problema principal para reestructurar la situacin.

Don Carmelo es un campesino deseoso de triunfar; despus de tener su primer

hijo, y previendo que requera dinero para su educacin, puso un pequeo

puesto de tacos que empez a prosperar. Para dar mejor servicio, l mismo

preparaba las carnes que serva, ayudado de su esposa y su

sobrina; la limpieza e higiene de su establecimiento eran impecables.

Su taquera lleg a ser el lugar de reunin para las familias que son amantes

de los antojitos; cuando llegaba gente de fuera, el lugar obligado era ir a

los taquitos de Don Carmelo Una Delicia! Su negocio creca a la par que su

hijo. Abri su tercera taquera cuando ya tena suficiente dinero para mandar a

estudiar a su hijo la carrera de economa en una universidad privada de

la ciudad. Cuando el joven se gradu y regres a casa, su padre estaba

preparando una buena publicidad y otras medidas de calidad para impulsar

ms su negocio. Al or los planes de su padre, el hijo le respondi con

angustia:

Pero pap qu no ves la crisis en la que estamos? El desempleo es

terrible; la gente no tiene para comprar; la bolsa de valores est en la

quiebra; muchas empresas estn cerrando; los productos extranjeros nos

hacen una competencia desleal y no podemos contra ellos. Cmo vas a

gastar tanto dinero en promocin y en mejorar tus taqueras! Es como

echar dinero a la basura! El viejo baj el rostro con tristeza pero dijo

dentro de s -l sabe mucho, es un hombre con estudios, no como yo, que

apenas termin la primaria. Debo hacerle caso. As que Don Carmelo ya

no invirti para ampliar ni mejorar su negocio; trabajaba con lo mnimo.

Despidi a ms empleados para ahorrar dinero y el servicio se hizo lento. La

calidad de sus tacos baj tanto que los clientes comenzaron a disminuir.

Entonces el viejo se dijo:

Cunta razn tena mi hijo! Esta crisis que estamos viviendo es pavorosa y no

tiene remedio. Contesta: Qu decisiones intervinieron desde un principio? Qu

se debi hacer? Opinin al respecto.

Anexo 1: TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIN

Observando el entorno de una empresa se puede deducir hacia

23

LORENZONotaHASTA AQU TAREA 4

dnde van direccionadas las decisiones o qu influye a la hora de

tomarlas, pues es claro que existe una directa relacin entre los diferentes

estamentos que la rodean y el compromiso que se adquiere con cada uno de ellos

al conformar la empresa.

Si s e analiza uno por uno, s e ve como frente al Estado, se debe considerar una

serie de aspectos que van desde los impuestos de ley con que se debe

cumplir, como con las medidas que ste adopta en la parte

macroeconmica y poltica que de hecho afectan de manera directa a la

organizacin, lo cual nos dice que ya aparece una serie de decisiones que se

deben tomar para lograr una relacin que permita un funcionamiento adecuado y

dentro de las normas que exige dicho Estado.

As mismo, ocurre con los Proveedores y Acreedores. La empresa debe tener

polticas definidas en cuanto a su relacin con stos, se deben considerar

cules son las decisiones a tomar para que la compaa maneje un

balance ideal entre sus ingresos, gastos y costos, que le den la solidez

necesaria para operar bajo riesgos controlados, permitiendo su permanencia y

crecimiento en el mercado.

La Competencia, evidentemente genera otro tipo de toma de decisiones,

como quiera que da a da se estar luchando hombro a hombro por el

control del mercado, esto hace que se consideren los mecanismos que se van a

utilizar para su conocimiento y anlisis y paralelamente determinar las

estrategias para lograr la mayor lealtad de los clientes actuales, as como la de

atraer a aquellos potencialmente atractivos para la empresa.

Para el caso de la Comunidad, en la que se presenta una directa

responsabilidad de la empresa en cuanto al desarrollo de la regin, que en

trminos generales implica la generacin de empleo, mejoramiento de la calidad

de vida de los empleados, adoptar medidas para la conservacin del medio

ambiente, etc., puede pensarse que el tipo de decisiones que se toman para

este caso en concreto a diferencia de las anteriores van ms ligadas o

enfocadas hacia un bienestar de las personas sin percibir unos beneficios

tangibles o de tipo econmico para la organizacin, como s sucede con los

24

otros estamentos, que en algunos casos es de obligatoriedad para su

funcionamiento.

Si revisamos lo anterior, podemos ver que el tipo de decisiones que tomamos

estn dirigidas o relacionadas con lo externo de la organizacin ya que estos

estamentos no hacen parte intrnseca de ella, pero que para todos los casos lo que

se busca es una relacin ganar - ganar.

Definamos ahora qu elementos conforman una organizacin cualquiera que ella sea..........

Como se puede apreciar, cualquier tipo de empresa o negocio est

conformada por tres grupos de personas que son los Clientes, los

Colaboradores y los Accionistas.

La pregunta es, cmo se logra que la empresa permanezca y sobreviva en el

tiempo? Dado que si falta alguno de ellos sta no podra existir, habr que

partir de la base de que todos cumplan sus objetivos o sea que reciban lo que

ellos esperan de esa empresa, organizacin o negocio; en la medida que esto

suceda harn parte de ella y permanecern en el tiempo.

Qu esperan los clientes de una empresa?

Productos y/o servicios de buena calidad, un precio razonable, una

entrega donde quiera el cliente, en la cantidad que requiere y en la fecha

solicitada y, por supuesto, un servicio que se ajuste a sus necesidades

especficas, inclusive que vaya ms all, que agregue valor tanto en la

atencin cuando se hace el ofrecimiento del producto y/o servicio, como

posteriormente a la venta, lo que llamamos servicio postventa. En sntesis

los clientes esperan una completa satisfaccin de todos sus requerimientos.

Qu esperan los colaboradores de una empresa?

Las personas cuando ingresan a una compaa tienen muchas expectativas

como por ejemplo, la estabilidad, capacitacin, desarrollo, estatus y por

consiguiente un salario que es su primera necesidad bsica a nivel general.

25

Para este caso en particular hay que tener en cuenta que ste se divide en dos

partes: monetaria y sicolgica, esta ltima es inherente al buen trato de la

persona, al reconocimiento, al ambiente de trabajo y dems elementos,

que son ingredientes adicionales para que en la medida que transcurre el

tiempo se genere en la persona un mayor sentido de pertenencia hacia la

compaa y lealtad, es decir, desee permanecer en ella y dar lo mejor de si al ver

satisfechas sus necesidades.

Qu esperan los accionistas de la empresa?

La palabra que resume la respuesta a esta pregunta es rentabilidad. Es claro

que adicionalmente vendrn otros factores como son la permanencia en el

mercado, el crecimiento y todo aquello que asociado a las utilidades motiven a

querer invertir en la empresa.

Ahora, el lograr lo anterior exigir tomar decisiones, decisiones que

debern partir de una planeacin estratgica de la empresa, de una

visin, misin, factores internos, externos etc. que mediante su anlisis

permitan desarrollar lo que se podra llamar el plan de vuelo de la compaa,

que servir de gua para la toma de decisiones estratgicas planeadas a

futuro, a largo plazo, de donde se desprendern unos objetivos tanto

estratgicos como operativos, teniendo en cuenta que con los primeros se

crea la utilidad potencial del maana y con los ltimos se garantizan las

utilidades de hoy. Por esto, no se deber descuidar ninguno de los dos,

estableciendo un sistema de seguimiento que garantice su logro.

Parte fundamental para que estos se logren adecuadamente, es el

involucramiento de las diferentes reas y personas de la organizacin en su

ejecucin, es decir, hacer el despliegue de la planeacin estratgica.

Para que ste funcione adecuadamente, se debern trasladar los objetivos a una

matriz de desempeo de las personas o equipos de trabajo, lo que permitir

un adecuado

26

seguimiento logrando el control en la gestin que permita el cumplimiento de los

planes de accin que se derivan de dichos objetivos. Hay que tener en

cuenta que la planeacin estratgica no es rgida, debe ser flexible para poder

responder al comportamiento del entorno de la empresa, de manera que sta

pueda adaptarse y competir de la mejor manera, por lo anterior, en ese

seguimiento o control puede tomarse la decisin de redefinir, reorientar o

mantener dichos objetivos.

Se ve en el siguiente modelo:

Una de las formas utilizadas para el control de gestin y seguimiento es la

reunin mensual que realiza la junta directiva de una empresa con los gerentes

de unidades de negocio para revisar los objetivos, la ejecucin de los planes

y analizar la parte financiera. Dependiendo de este anlisis, se

tomarn unas decisiones que podramos llamar de primer nivel, a su vez

con la informacin recibida, el gerente se rene con los gerentes o

responsables de las diferentes reas de su negocio (mercadeo, produccin,

personal etc.) para llevar a cabo el seguimiento de las matrices de desempeo

y los planes de accin, lo que dar lugar a otro nivel de toma de

decisiones y as sucesivamente hacia abajo en los diferentes niveles

de la organizacin hasta llegar al nivel bsico (por ejemplo, la matriz de

desempeo de los operarios de una mquina), al final del mes el sistema es

retroalimentado con la informacin de los diferentes niveles para de nuevo

empezar otro ciclo, lo cual nos lleva, a travs del tiempo, a alcanzar los

objetivos y lograr el mejoramiento continuo de la organizacin.

Para culminar, es importante tener en cuenta que la calidad de las decisiones

que se tomen en una organizacin, dependern en gran parte de la calidad de

la informacin de que se pueda disponer, sta debe ser actualizada,

precisa, confiable, que facilite el proceso de anlisis de tal manera que sea lo

ms aproximado a la realidad, es decir, trabajar a la luz de los hechos y los

datos.

27

SISTEMA DECISORIO TOMA DE DECISIONES

Actividades Actividades Actividade Actividades relativas a relativas a la s relativas relativas a Actividades

la identificacin a la la relativas a la Deteccin definicin y Generacin evaluacin puesta

de la diagnstico de y seleccin en prctica existencia e de opciones de de la solucin importancia problemas de solucin opciones

de de solucin problemas

SELECCIN

Deteccin PROBLEMA

SOLUCIN DE PROBLEMAS

Es un subsistema que debe observarse en su contexto, en La grfica se muestra el sistema decisorio en su totalidad, junto

con sus partes:

Deteccin de problemas,

toma de decisiones y

solucin de problemas

28

Proceso de Deteccin de problemas: Existen indicadores que el estratega puede y

debe considerar para adelantarse a situaciones que le puedan llegar a impedir el logro

de los objetivos entre otros:

Desviacin respecto a experiencias pasadas. Si en ocasiones anteriores los resultados

fueron otros, debern analizarse los ambientes para poder determinar cul o cules

factores se han convertido en amenazas reales, o en qu reas se ha debilitado la

organizacin, para establecer las estrategias pertinentes.

Desviacin respecto al plan original. Cuando los resultados parciales no estn r

esultando como se esperaban, es imperativo determinar la/s causa/s que

origina/n la desviacin, de tal forma que permita el re-encauzamiento de las

acciones.

Otras personas. Principalmente si son los usuarios quienes advierten, ya sea

por sistema de sugerencias, o francamente por quejas. Para esto es importante

que los estrategas responsables tengan la suficiente madurez para aceptar

los cambios. Ms adelante se profundizar sobre la naturaleza de los

conflictos.

Desempeo de los competidores. Si la competencia est bien, y nosotros mal, signo

inequvoco es que nuestras estrategias no son las adecuadas, debiendo comenzar por

revisarlas y modificarlas.

Cmo y cundo decidir

En el quehacer administrativo, frecuentemente ocurren situaciones en donde el

estratega (ya sea por errores estructurales, o por el estilo gerencial) tome

decisiones que le competen, ya sea a su superior o a su subordinado, pero no a l;

esto trae como consecuencia un desastre psicolgico, ya que se responsabiliza por

cuestiones que no le corresponden; o bien, dedica su tiempo en resolver

situaciones que deben ser resueltas por otros.

Para evitar lo anterior, el estratega debe evitar la manipulacin, evitando caer en el

juego del subordinado o del superior.

29

Existen algunas actitudes sobre las cuales es importante hacer un comentario:

El problema es fcil de manejar. Cuando el estratega tiene esta percepcin

corre el riesgo de minimizar el problema, sin considerar factores alternos.

El problema puede resolverse por s mismo. Se dice que Napolen

acostumbraba dejar la correspondencia en un rincn de su oficina. Si haba

algn problema importante ya se manifestara de otra forma. En caso contrario,

no vala la pena ni siquiera perder el tiempo en leer dicha correspondencia.

Posiblemente, este procedimiento le haya dado resultado a Napolen,

posponiendo problemas que no eran prioritarios; pero lo que definitivamente

dej de lado, en caso de ser cierta esta ancdota, fueron las situaciones de

oportunidades que seguramente se le presentaron.

Si el problema puede resolverse por s mismo, es simplemente porque no es un

problema, sino un error de apreciacin. Los verdaderos problemas no pueden

simplemente evadirse.

A quin le toca decidir. Para poder determinar la responsabilidad de la

decisin, el decisor puede seguir algunos sealamientos, tales como:

La decisin afecta a reas que no son de la competencia del decisor.

La decisin requiere informacin disponible slo en niveles superiores.

El problema se encuentra fuera del rea de responsabilidad o autoridad del

decisor.

La decisin supone una alteracin del presupuesto del decisor.

Si el decisor cae en alguna de estas situaciones, lo ms probable es que est

tomando decisiones que no le corresponden.

El estilo y las caractersticas del decisor se pueden clasificar en:

El pensador,

El cowboy (repentino e intransigente),

30

Maquiavlico (el fin justifica los medios),

El historiador (como lo hicieron otros),

El cauteloso (incluso nervioso), etc.

El objeto de este documento es convertirlo a usted en un mejor decisor, intentando

ensearle el proceso de toma de decisiones:

Cul es la meta que usted desea alcanzar? Elija la meta que satisfaga

sus "valores". Los valores deben expresarse en escala numrica y

mensurable. Esto es necesario para hallar las jerarquas entre los valores.

Averige cul es el conjunto de cursos de accin posibles que puede tomar y

luego rena informacin confiable sobre cada uno de ellos. La informacin

objetiva sobre los cursos de accin tambin puede expandir su conjunto de

alternativas. Cuantas ms alternativas desarrolle, mejores decisiones podr

tomar. Debe convertirse en una persona creativa para expandir su conjunto

de alternativas.

Pablo Picasso se dio cuenta de esto y dijo: " Todos los seres humanos nacen con el

mismo potencial de creatividad. La mayora lo derrochan en millones de cosas

superfluas. Yo invierto el mo en una sola cosa: mi arte". Las alternativas de

decisiones creativas son originales, relevantes y prcticas.

Prediga el resultado de cada curso de accin individual mirando hacia el

futuro.

Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar a la

meta.

Implemente su decisin. Su decisin no significa nada a menos que la ponga

en accin.

Las decisiones son el corazn del xito y, a veces, hay momentos crticos en que

pueden presentar dificultad, perplejidad y exasperacin. Este manual ayuda y orienta a

tomar buenas decisiones estratgicas, que sean eficaces, usando un proceso

eficiente y sistemtico de toma de decisiones.

Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los das. Algunas de ellas son

30

decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusin

drstica en las operaciones de la empresa donde trabaja. Algunas de estas

decisiones podran involucrar la ganancia o prdida de grandes sumas de dinero o

el cumplimiento o incumplimiento de la misin y las metas de la empresa.

En este mundo cada vez ms complejo, la dificultad de las tareas de los

decisores aumenta da a da. El decisor (una persona que tiene un problema)

debe responder con rapidez a los acontecimientos que parecen ocurrir a un

ritmo cada vez ms veloz. Adems, un decisor debe asimilar a su decisin un

conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resulta

desconcertante.

Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rpidamente, quizs

inconscientemente, sin necesidad de elaborar un proceso detallado de

consideracin. Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, crticas o

importantes, es necesario tomarse el tiempo para decidir sistemticamente. Las

decisiones crticas son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar. Uno

debe confiar en el propio juicio y aceptar la responsabilidad. Existe una

tendencia a buscar chivos expiatorios o transferir responsabilidades.

Como se mencion anteriormente, la toma de decisiones puede dividirse en dos

clases. La primera clase es la determinada como decisiones programadas, esto

debido a que las decisiones diarias son rutinarias porque los gerentes suelen

usar algunos procedimientos estndar para tomarlas. Algn ejemplo de este tipo de

decisiones son las que se toman en el rea de control de inventarios,

control de costos, control de calidad, control de produccin y algunas compras.

Por ejemplo dentro del control de inventarios de una empresa puede ser a travs

de procedimientos rutinarios, como el clculo peridico de las cantidades econmicas

del periodo.

En el control de calidad, deben tomarse decisiones con respecto a la aceptacin de

materias primas proporcionadas por los proveedores, estas decisiones

podran tomarse basndose en procedimientos estndar basados en los

planes de aceptacin por muestreo y con esto simplifican el proceso de toma de

31

decisiones hasta que se llegue a un punto medular y realmente importante, en

donde ya se llegue a la verdadera toma de decisiones.

Para el rea de control de la produccin pueden usarse procedimientos

estndar para rutas y programacin en las decisiones relativas a las mquinas y a los

hombres.

La segunda clase de decisiones comprende las llamadas decisiones no

programadas que son especiales para una situacin dada. Puesto que cada

decisin implica un nuevo conjunto de alternativas que pueden ser difciles de

analizar, aqu los gerentes o los encargados de un negocio o empresa tienden a

aplicar su criterio, experiencia, intuicin y reglas empricas para las decisiones

no programadas como por ejemplo la ubicacin de un nuevo producto o de un

nuevo servicio, o la implementacin de un nuevo proceso, la introduccin de un

equipo automtico, etc.

Las variables comprendidas en las decisiones no programadas, por lo general

son un poco ms complejas que en las decisiones programadas. Los factores

econmicos, sociolgicos, psicolgicos y ticos, son difciles de tratar

cuantitativamente (cuanto le va a costar a la empresa un triunfo o bien un fracaso),

claro a excepcin de los econmicos que estos, si nos permiten conocer de

antemano que es lo que sucede anteponindonos la situacin de un claro error o

de un verdadero acierto.

Pero hay un tercer tipo de toma de decisiones que aunque no es reconocida, si

existe en la vida real, como es la combinacin de decisiones programadas y

no programadas, ya que aqu los datos para tomar decisiones son ms

difciles de obtener y por lo tanto los resultados son ms inexactos de

predecir; el sistema de valores que afecta a las alternativas est sujeto a

opiniones; los objetivos estn en conflicto, la probabilidad de las ocurrencias no

son fciles de determinar.

Las decisiones programadas tradicionalmente se han tomado sobre la base de

procedimientos estndar, confianza en los hbitos administrativos, uso de unas

cuantas tcnicas cuantitativas tradicionales y el paso por los canales

32

adecuados de la organizacin. El desarrollo de estos procedimientos, hbitos,

tcnicas y canales ha sido principalmente el resultado de la experiencia

obtenida del mtodo de prueba y error para la toma de decisiones; tales

decisiones aunque son efectivas, rara vez representan la mejor opcin.

Los desarrollos recientes en el rea de las decisiones programadas han

permitido a los gerentes moverse en direccin a las decisiones ptimas, uno de

estos desarrollos se ve reflejado en el uso de la computadora que permite tener

un fcil acceso a datos estadsticos o tambin una tcnica utilizada es la

simulacin.

La simulacin es la manipulacin de una o ms variables y constantes que se

encuentran asociadas a un problema determinado. Cuando se hacen necesarios

miles de clculos, resulta muy til el equipo electrnico para procesar los datos, la

simulacin proporciona experimentos mediante los cuales se prueban los cursos de

accin alternativos.

Aun cuando se ha empleado la simulacin para resolver algunos casos de

produccin, tambin se puede ver cules son las partes de la misma produccin que

se vern afectados facilitando la percepcin de problemas aunados a la de

decisiones respecto a la misma produccin y atacando as las posibles

consecuencias de una decisin.

El criterio para medir la efectividad de un curso de accin dado, puede incluir

costo, tiempo y/o minimizacin de distancias, y maximizacin de ganancias valor

creado y/o retorno de la inversin.

La mejor ventaja de usar simulacin para el tomador de decisiones es que los

resultados de una decisin pueden determinarse antes de su aplicacin en el

mundo real, esto mejora significativamente el enfoque de prueba y error, en el que

la ejecucin es un pre requisito para descubrir sus resultados.

Otra tendencia reciente implica el uso de las tcnicas de investigacin de

operaciones, tales como la programacin lineal, la teora de las colas (lneas en

espera), as como la programacin dinmica. Pero obviamente la mejor decisin

33

es, desde luego, la mejor en trminos de las variables, las constantes, los

parmetros y la metodologa, asociadas a determinadas tcnicas de

investigacin de operaciones.

Ahora tal vez sera conveniente analizar los pasos del mtodo cientfico para

la toma decisiones y poder conocer algunas debilidades de este:

reconocimiento del problema, desarrollo de una hiptesis, acopio de datos,

prueba de la hiptesis mediante experimentos, determinar la validez de la

hiptesis.

Pero estos pasos no pueden asegurar su funcionamiento de manera general ya

que dependiendo del caso tiene sus fortalezas y sus debilidades, por ejemplo para

una decisin comercial puede haber un cambio en los proveedores, tambin en los

empleados para aceptar el cambio o no en puerta.

PERCEPCIN

Percepcin es el proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus

impresiones sensoriales con el fin de darle significado a su ambiente

EL VNCULO ENTRE LA PERCEPCIN Y LA TOMA DE DECISIONES

Los individuos en las organizaciones toman decisiones, es decir; eligen entre dos o

ms alternativas.

La toma de decisiones ocurre como reaccin a un problema. Sin embargo, existe

cierta discrepancia entre el estado actual de las cosas y algn estado deseado,

lo que requiere de cursos alternativos de accin. Por desgracia, gran parte de los

problemas no vienen perfectamente bien empacados y con la etiqueta de

Problema claramente visible sobre ellos. El problema de una persona puede

ser el estado satisfactorio de las cosas para otra persona. La conciencia de que

existe un problema y de que es necesario tomar una decisin es un punto

relacionado con la percepcin.

Cada decisin requiere de la interpretacin y de la evaluacin de la informacin.

Por lo general se reciben datos de mltiples fuentes y stos necesitan

34

filtrarse, procesarse e interpretarse.

Por ejemplo cules datos son adecuados para la decisin y cules no?

Factores que influyen en la percepcin

1. El perceptor.- Cuando un individuo observa un blanco y trata de

interpretar lo que ve, esa interpretacin est influida por las caractersticas

personales del preceptor individual. Entre las caractersticas ms destacadas que

afectan la percepcin estn: las actitudes, los motivos, los intereses, la

experiencia anterior y las expectativas.

2. El blanco.- Las caractersticas del blanco que se est observando pueden

afectar lo que se percibe. Los factores que influyen en el blanco son: la

novedad, el movimiento, sonidos, tamao, antecedentes y proximidad.

3. La situacin.- Es importante el contexto en el que vemos a los objetos o

hechos. Los elementos del entorno circundante influyen en nuestras

percepciones. Por ejemplo: El entorno de trabajo, el entorno social y el tiempo.

ANEXO 2: LOS ECUATORIANOS Y LOS TAKATAKAS

La fbula de los e c u a t o ri a n o s y los Takatakas, refiere que en 2 0 0 4 se

celebr una competencia de remo entre Japn y Ecuador, en la cual los

remeros japoneses se destacaron desde el principio llegando a la meta una

hora antes que el equipo ecuatoriano. De regreso en Ecuador, El Comit

Ejecutivo se reuni para analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto

resultado. Las conclusiones fueron las siguientes:

1) En el equipo japons haba un jefe y diez remeros, y

2) En el equipo ecuatoriano haba un remero y diez jefes de equipo, motivo

por el cual la decisin pas a la esfera de Planeacin Estratgica para la

prxima competencia, con una reestructuracin que calara en lo ms profundo a

la Delegacin.

En 2005, despus de una prolongada espera, el equipo japons volvi a

adelantarse desde el comienzo; esta vez el equipo ecuatoriano arrib a la meta dos

horas ms tarde.

35

El nuevo anlisis arroj los siguientes resultados.

1) En el equipo japons haba un jefe de equipo y diez remeros, y

2) En el equipo e c u a t o r i a n o , luego por los cambios producidos por el

Departamento de Planeacin Estratgica, la composicin era la siguiente:

Un jefe de equipo, Dos asistentes para el jefe de equipo, Siete jefes de seccin y

Un remero. La decisin del Comit fue unnime y lapidaria: El remero es un

incompetente.

En 2006 se le presenta una nueva oportunidad al equipo ecuatoriano. El

Departamento de Nuevas Tecnologas y Negocios, haba puesto en

marcha un nuevo plan destinado a mejorar la productividad. Introduciendo

novedosas modificaciones en la organizacin que generaran, sin lugar a

dudas, incrementos sustanciales de efectividad, eficiencia y eficacia. Seran la

llave del xito, el broche de oro de un trabajo que humillara al mismo Peter

Drucker.

El resultado fue catastrfico: el equipo e c u a t o r i a n o lleg tres horas ms tarde

que el japons. Nuevamente las conclusiones revelaron datos

escalofriantes e impactantes:

1) Para desconcertar, el equipo japons opt por la alineacin tradicional:

un jefe de equipo y diez remeros.

2) El equipo ecuatoriano utiliz una novedosa formacin vanguardista

integrada por: a) Un jefe de equipo, b) Dos auditores de calidad, c) Un

asesor de empowerment, d) Un supervisor de dumping, e) Un analista de

procedimientos. F) Un tecnlogo, g) Un contralor, h) Un jefe de seccin, i) Un

apuntador de tiempos y j) Un remero.

Luego de varios das de agotadoras reuniones y profundo anlisis El

Comit decidi castigar al remero quitndole Todos los bonos e incentivos por

el fracaso alcanzado.

En las reuniones de cierre, el Comit junto con los accionistas

representativos decidi lo siguiente:

Se recurre a la contratacin de un nuevo remero, pero a travs de un contrato de

36

Outsorcing, con el objeto de no tener que lidiar con el sindicato y no estar

aliado a convenios laborales que sin duda degradan la eficiencia y

productividad de los recursos.

Desprendindose de lo anterior tres moralejas:

1) No hay justicia en los juegos olmpicos

2) Los takatakas usan anablicos

3) El remero era reactivo en lugar de proactivo, el remero era flojo, no se

apeg a la misin, objetivos, estrategias y tcticas del sistema y por si

fuera poco no supo trabajar en equipo.

CERTEZA, RIESGO E INCERTIDUMBRE

El proceso de la toma de decisiones se realiza en situaciones que fluctan entre un

continuo que va desde la certeza hasta la incertidumbre. El lapso intermedio

entre estas dos situaciones es conocida como riesgo. Para comprender mejor

la naturaleza de la toma de decisiones es imperativo puntualizar algunos

conceptos:

Certeza: el concepto de certeza incluye una dualidad, la certeza fsica, que

obedece a leyes fsicas (no muy usual en la toma de decisiones empresariales); y

la certeza moral, en la cual, si bien no obedece a leyes fsicas, se tiene la

absoluta seguridad de que un evento ocurrir. Por ejemplo, si alguien

comete una infraccin de trnsito frente a un oficial, es de esperarse que se

obtenga una sancin. Este tipo de certeza tampoco es muy comn en la toma de

decisiones.

Incertidumbre: la incertidumbre ocurre cuando el decisor carece absolutamente de

informacin pertinente para la toma de decisiones. Este caso tampoco es comn

en las decisiones administrativas.

Riesgo: ste se da cuando el decisor asigna cierto grado de probabilidades de

ocurrencia a un evento. Es el estado ms comn en la toma de decisiones

37

administrativas. El riesgo se puede definir en dos direcciones, el grado de

acercarse o alejarse de la certeza, o de la incertidumbre.

La asignacin de probabilidades puede a su vez, asignarse en forma objetiva

(asignacin evidente de probabilidades, como al lanzar una moneda), o en

forma subjetiva, que es de acuerdo con la propia apreciacin del estratega, fruto

de su experiencia, conocimiento y percepcin.

La probabilidad objetiva no est sujeta a discusin, mientras que la subjetiva, si

lo est, de tal forma que es la base para los pronsticos Deportivos y otros

juegos.

Para enfrentar mejor las situaciones de riesgo, es conveniente que el

estratega desarrolle situaciones posibles, con sus alternativas complementarias,

mediante la tcnica de escenarios, esto es, presentarse un horizonte optimista, uno

ms probable y otro pesimista.

A partir de este punto sigue propiamente la puesta en prctica y la

realizacin del seguimiento, como se indic anteriormente: esta es la fase de

implementacin. Hasta el inciso anterior, la facultad humana que ms se ha

desarrollado es la inteligencia. A partir de este inciso entra la voluntad. Ya

Drucker advierte sobre la situacin: la planeacin es muy bonita;

desgraciadamente degenera en trabajo. Cobra gran importancia el principio

fayoliano de la DISCIPLINA, condicin sine qua non para lograr objetivos.

(Sine qua non es una locucin latina originalmente utilizada como trmino legal

para decir "condicin sin la cual no". Se refiere a una accin, condicin, o

ingrediente imprescindible y esencial).

ANEXO 3: QU ES SEIS SIGMA?

La Metodologa Seis Sigma pareciera una metodologa novedosa, sin

embargo data desde la dcada de los 80's en Motorola Company, cuando el

Ing. Mikel Harry comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la

variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una

38

manera de mejorar los mismos. Esta iniciativa se convirti en el eje central

para mejorar la calidad en Motorola. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis

no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua. Seis

Sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa

en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos,

metodologas, diseos robustos y herramientas estadsticas, que permite

eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o

igual a 3.4 defectos por milln de oportunidades en los procesos; algo casi

cercano a la perfeccin.

Esta iniciativa ha llegado a varias compaas durante la ltima dcada y se ha

desplegado en Motorola, General Electric, American Express, Kodak, Allied

Signal, Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier,

Dupont, Toshiba, Mabe, Johnson Controls, Kenworth, etc. Empresas

comprometidas con la satisfaccin del cliente en la entrega oportuna de

productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables. Seis Sigma

es una metodologa que involucra a toda la organizacin y utiliza

herramientas y mtodos estadsticos y no estadsticos y est basada en la

mejora continua o crculo de Deming, para Definir los problemas y situaciones a

mejorar, Medir para obtener la informacin y los datos, Analizar la

informacin recolectada, Incorporar y emprender mejoras al o a los procesos y

finalmente, Controlar o redisear los procesos o productos existentes, con la

finalidad de alcanzar etapas ptimas, lo que a su vez genera un ciclo de

mejora continua.

La metodologa formal de aplicacin de Seis Sigma en general sigue este

esquema: DMAIC; sin embargo, algunos practicantes prefieren incorporar

otras etapas adicionales, tales como: Reconocer la situacin o problema,

Estandarizar los nuevos procesos en toda la organizacin, y finalmente,

Integrar los cambios o soluciones a toda la organizacin.

Se recomienda implementar Seis Sigma en forma gradual, por

proyectos liderados por equipos multidisciplinarios dentro de la organizacin. Los

equipos se organizan a diferentes niveles y con distintos grados de

conocimiento, habilidades y herramientas.

39

Leadership Team: Compuesto por la alta gerencia. Proveern todos

losrecursos para implementar la cultura de Seis Sigma dentro de la

empresa. Lead Black Belts: Responsables de mantener las estrategias Seis

Sigma alineadas con las estrategias corporativas. Busca reas para

desarrollar proyectos de Seis Sigma. Champions: Tambin conocidos como

dueos del proceso. Encargados de darle seguimiento a los proyectos

individuales. Master Black Belts: Principalmente estn involucrados en

entrenamientos de belts y generando nuevos proyectos de Seis Sigma.

Black Belts: Entrenados en los mtodos estadsticos avanzados. Son los

agentes de cambio en la organizacin. Tambin servirn de gua a los Green

Belts. Green Belts: Entrenados en estadstica bsica y mtodos de

mejoramiento. Usualmente trabajan como miembros del equipo, aunque

muchas veces son lder de equipos. La utilizacin sistemtica y organizada de

las herramientas determinar el xito de la implementacin de la metodologa Seis

Sigma.

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES Modelos

Deterministas versus Modelos Probabilsticos:

Antes de seguir adelante, se debe hacer una distincin entre los

problemas de toma de decisiones deterministas y los probabilsticos. Todos

los modelos de decisiones pueden clasificarse en modelos deterministas o

probabilsticos. En los modelos deterministas, decisiones acertadas generan

buenos resultados. Usted obtiene lo que espera, por lo tanto el resultado es

determinista (es decir, sin riesgo). Sin embargo, en los modelos de decisiones

probabilsticos, el resultado es incierto. En consecuencia, la toma de decisiones

acertadas puede no generar buenos resultados. A diferencia de los modelos

deterministas donde las decisiones acertadas se evalan slo segn los

resultados, en los modelos probabilsticos, el decisor se preocupa tanto por el valor

del resultado como por el grado de riesgo involucrado en cada decisin.

Una vez reconocida esta importante clasificacin de los componentes de la toma

40

LORENZOResaltado

de decisiones, el analista sigue la secuencia indicada a continuacin donde

puede haber feedback (retroalimentacin) entre los distintos pasos:

1. Comprensin del problema: para tomar una decisin acertada es

imprescindible comprender claramente el problema, el objetivo y las

restricciones involucradas.

2. Construccin de un modelo analtico: este paso implica la "traduccin" del

problema al lenguaje matemtico preciso para realizar el clculo y

comparar los resultados en distintos escenarios o situaciones posibles.

3. Bsqueda de una buena solucin: lo importante es elegir la tcnica de

resolucin adecuada segn las caractersticas especficas del modelo. Una

vez resuelto el modelo, se realiza la validacin de los resultados a fin de evitar

una solucin irrealista.

4. Comunicacin de los resultados al decisor: los resultados obtenidos por

el analista deben ser comunicados correctamente al decisor. Esta es la

parte de "venta". Si el decisor no "compra" las recomendaciones del analista,

no implementar ninguna de ellas.

Ya que la solucin estratgica de cualquier problema implica hacer determinadas

presunciones, es necesario determinar hasta qu punto cambia la solucin

estratgica cuando se modifican las presunciones. Esto lo sabr mediante los

escenarios "W hat-if" o hipotticos o el anlisis de sensibilidad.

La recopilacin de informacin confiable en el momento adecuado es un

componente de las buenas decisiones. Resulta til entender la naturaleza del

problema preguntando "quin?", "qu?", "por qu?", "cundo?", "dnde?" y

"cmo?". La informacin se desglosa en tres grupos de entrada:

Parmetros, Entradas Controlables y Entradas Incontrolables. Los factores

incontrolables son los componentes principales en la toma de decisiones. Se

evalan los diversos cursos de accin dentro de las entradas controlables,

teniendo en cuenta varias hiptesis de entradas incontrolables, y luego se decide

el mejor curso de accin.

Como dijo Herbert Simon: Todo el proceso de toma de decisiones administrativas o

gerenciales es similar a la prctica de la administracin o gerenciamiento. La

toma de decisiones representa el elemento central de todas las funciones

41

gerenciales. La planificacin, por ejemplo, comprende las siguientes decisiones: Qu

debera hacerse? Cundo? Cmo? Dnde? Quin debera hacerlo? Otras

funciones gerenciales, tales como organizacin, implementacin y control, dependen

en gran medida de la toma de decisiones.

La preparacin para la administracin, ya sea en relacin con la tecnologa, los

negocios, la produccin o los servicios, requiere el conocimiento de herramientas que

pueden ayudar a determinar de polticas factibles y ptimas. Adems de las

habilidades relacionadas con la comunicacin y el razonamiento cualitativo, para ser

competitivamente viables en el futuro, las empresas necesitan sistemas de

soporte de decisiones para comprender las complejas interacciones entre todos

los componentes del sistema de una determinada organizacin, tanto en

situaciones internas como externas.

"En algn punto de la lnea de desarrollo descubrimos lo que somos en realidad, y

luego tomamos nuestra verdadera decisin por la cual somos responsables.

Tome esa decisin principalmente por usted, ya que nunca se puede vivir

realmente la vida de otra persona." Eleanor Roosevelt

La mente es lo que nuestro cerebro hace. Nuestras mentes realizan una

serie de procesamientos de informacin para formar estrategias necesarias

para vivir la vida diaria. Este proceso se conoce como toma de decisiones. Sin

embargo, ms all de la toma de decisiones, debido a los diferentes tipos

de incertidumbres que se presentan, tambin nos enfrentamos a lo que se

denomina decidofobia, es decir el miedo a tomar decisiones equivocadas. El

miedo a la toma de decisiones importantes es un nuevo tipo de temor,

denominado decidofobia, revelado por Walter Kaufmann en 1973. Todo

gerente responsable conoce bien el miedo a la toma de decisiones equivocadas

Como dijo Eleanor Roosevelt: "Se obtiene fuerza, coraje y confianza de cada

experiencia en la que uno realmente se detiene para enfrentarse con el

miedo." Donde quiera que usted vea un negocio exitoso, alguien ya ha tomado una

decisin valiente.

Las decisiones son el corazn del xito, y en algunas oportunidades existen

momentos crticos en las que pueden ser difciles, confusas y exasperantes.

42

Tomar una decisin es enfrentarse a una pregunta, como por ejemplo "Ser o no

ser?", es decir, Ser el que uno desea ser o no ser? Esta es una decisin.

La palabra Decido, proveniente del latn, tiene dos significados. Significa decidir y

tambin caer. Es por eso que a las plantas a las que se les caen las hojas en

otoo se las denomina deciduas. La palabra fall (otoo) era originalmente "leaf fall"

(cada de las hojas) y se utilizaba en lugar de autumn (otoo) en el Siglo XV. La

expresin "correr el riesgo" sugiere la importancia de ambos significados. La toma

de decisiones equivocadas provoca el miedo a la cada. . Por eso, el miedo

a tomar la decisin equivocada es lo que nos impulsa y gua a tomar las decisiones

utilizando un abordaje cientfico. Cada da laborable el gerente pone a prueba

algunas cuestiones que requieren decisiones. Primero se las debe identificar

como problemas u oportunidades, justificar y clasificar dentro de los modelos

matemticos para los que existir una respuesta, pudiendo as controlar el

problema mediante la actualizacin de las soluciones debido a la naturaleza

dinmica de las decisiones de los negocios.

A diferencia de los modelos deterministas (decisiones libres de riesgos), el

resultado de algunas decisiones depende de un tercero, como es el caso de las

decisiones estratgicas de las campaas publicitarias dentro de un mercado

competitivo.

Caso 6:

Suponga que Juan Prez es dueo de una fbrica de juguetes; estamos en

poca de Navidad y los empleados no han terminado los tres tipos de

juguetes que se supone tendrn mucha aceptacin entre los nios. Los

empleados siguen trabajando a ritmo normal, pero Juan sabe que tiene tres

das para terminar la produccin total. De acuerdo con los pasos de proceso de

toma de decisiones, defina cual es el problema y seleccione la mejor decisin,

para que sea puesta en prctica inmediatamente.

Caso 7:

En el ao 2007, el Programa de Administracin de Empresas inici con las

prcticas profesionales, como una exigencia acadmica obligatoria para todos los

estudiantes.

43

Para el primer cuatrimestre del ao 2009, el estudiante Juan Jos se

preinscribi ya que cumpla con todos los requisitos para poder cursar dicha

opcin. En ese entonces l se encontraba laborando como Jefe de Compras en

una pequea empresa y sus actividades laborales le permitan continuar con

sus estudios profesionales. Juan Jos, solicit la autorizacin de realizar su

prctica empresarial en su sitio de trabajo. Esta solicitud se poda autorizar

debido a que en la reglamentacin de la prctica se encontraba dicha

alternativa con algunos requerimientos de valor agregado para la empresa y exigencias

de carcter acadmico para la universidad.

Para ese entonces, el Programa estaba realizando los contactos pertinentes

para aquellos estudiantes que no tenan empresa seleccionada y que con la

gestin de las personas encargadas de la prctica se realizaban los contactos

para presentar a los estudiantes aspirantes en los diferentes procesos de

seleccin que tienen establecidas las empresas.

Pasadas unas semanas y con un gran nmero de estudiantes ya

seleccionados por las organizaciones empresariales para el periodo, se

present Juan Jos comentando que haba tenido un inconveniente con su

jefe por dicho motivo dejaba de trabajar en la empresa y solicitaba el apoyo

del programa para poder conseguir otra empresa donde realizar su prctica. A

pesar de estar la solicitud extempornea, se inici una bsqueda de

empresas para presentarlo en varios procesos de seleccin. Fue

presentado en una empresa mercantil con posicionamiento a nivel nacional,

logr presentar muy buenos resultados en las pruebas sicotcnicas y en las

entrevistas lo cual daba una gran probabilidad de quedar vinculado como

practicante en dicha empresa pero en el momento de obtener la respuesta

informaron que el estudiante no poda ser vinculado. Al solicitar

telefnicamente el resultado se inform que los exmenes mdicos lo daban como

portador del VIH y por lo tanto preferan la no vinculacin del estudiante a la

prctica.

Sin entrar en comentarios con el estudiante de tener conocimiento de la

razn por la cual no haba sido aceptado, se acord presentarlo a otra oferta

44

de prctica en una empresa del sector industrial y se acord por parte de las

directivas del programa que si no era seleccionado realizara su prctica

en la misma Universidad. Despus de las pruebas de seleccin y entrevista

fue seleccionado para realizar su prctica en una figura que tiene establecida

la ley para ubicar estudiantes universitarios como cuota de aprendices los

cuales devengan un salario mnimo y quedan cobijados por parte de la

empresa a la seguridad social que tiene establecido la legislacin laboral.

Todo el proceso anterior se realiza antes de iniciar el periodo acadmico para

que el estudiante y la empresa al igual que la universidad realicen todos los

procedimientos necesarios para la formalizacin de cada prctica. Por parte de

la empresa se obtuvo la carta oficializando la aceptacin de Juan Jos

como practicante y posteriormente la copia del contrato de aprendizaje

firmada por las dos partes interesadas (empresa y estudiante) con visto

bueno de la universidad.

Es deber del estudiante inscribir la opcin de grado a tomar y formalizar su

matrcula dentro de las fechas estipuladas por la universidad para poder

iniciar el cuatrimestre. Exigencias que Juan Jos no cumpli, argumentando el tener

una beca escolar que se encontraba en trmite.

Pasada la primera semana de inicio del cuatrimestre, se cit a Juan Jos

quien manifest que estaba reuniendo algunos documentos que le hacan

falta para formalizar su matrcula. Pasada tambin la segunda semana, al

estudiante se le informa que tiene plazo mximo de dos das para formalizar su

matrcula, plazo que no cumpli. A la semana siguiente decide abandonar la

prctica sin justificacin alguna pero con el agravante de no estar inscrito. Por

lo tanto no se poda aplicar el reglamento estudiantil por no ser un

estudiante regular.

La empresa consternada y con el problema de haber oficializado ante la

competencia pblica del cumplimiento de la cuota, decide solicitar al Programa

de Administracin de Empresas su solucin ya que necesitan ubicar en el cupo

a un practicante. El inconveniente que tena el programa era que para esa

poca ya no contaba con ms estudiantes para prctica pues ya todos se

45

encontraban ubicados pero era consciente del traumatismo que se le gener a la

empresa y con el agravante de no estar matriculado Juan Jos, el problema poda

generar mayores inconvenientes.

Despus de evaluar diferentes alternativas, se present la oportunidad de

presentar a la empresa un estudiante que se encontraba cursando un

programa afn y que por su perfil de formacin poda desempear

eficientemente las funciones asignadas. La empresa acept la alternativa,

hecho que dio tranquilidad al Programa pues estaba en juego la seriedad e

imagen no solo del Programa sino de la misma Universidad.

Juan Jos solicit permiso para poder matricular dos asignaturas y dejar la

prctica para el siguiente semestre. El comit de prctica, solicit al comit

acadmico evaluar la situacin del estudiante y la decisin tomada por dicho

estamento fue no autorizar al estudiante matricular las asignaturas ya que

no se autorizaba la extemporaneidad y que l sera el directamente

responsable de conseguir su prctica en el momento que decidiera realizarla.

En el momento de conocer la decisin del comit acadmico, Juan Jos manifest

su inconformismo pues consideraba que era una sancin muy fuerte y que no

era justa.

Para el segundo cuatrimestre del 2009, Juan Jos solicit reingreso a la

Universidad y solicit que se le ayudar para conseguir una empresa donde

hacerlas, solicitud que fue negada, cumpliendo la decisin tomada por el

comit. Para dicho cuatrimestre el estudiante no logr conseguir su prctica, por

lo tanto, no ha podido cumplir con el requisito acadmico y no puede por tanto

titularse. Juan Jos dice que la decisin del comit acadmico es demasiado

fuerte y est bloqueando y perjudicando su avance acadmico y solicita revisar

dicha situacin.

1. Considera que la decisin del comit es justa? por qu?

2. Qu opina del comportamiento de Juan Jos?

3. Qu hubiera hecho si la decisin del comit hubiera estado en sus manos?

Por qu?

46

ANEXO 4: CALIDAD

La palabra televisin est condenada a desaparecer. Un fenmeno de

telecomunicaciones mucho ms amplio la absorber y transformar. Porque la

convergencia digital no es un sueo que tiene entretenidos a los analistas y

futurlogos. Es una realidad que los consumidores mexicanos han integrado a su

vida cotidiana y para la que no existe marcha atrs.

Un ejemplo. La compaa de telefona celular Claro obtiene hoy 15% de sus

ingresos de su negocio de transmisin de datos. Los mensajes sms, las

descargas de tonos de telfono, juegos, televisin para sus usuarios

premium o informacin son ya una parte sustancial de su actividad y de lo que

esperan sus 107 millones de clientes.

Pronto se podr ver el episodio de la serie favorita en uno de los canales del

celular, a travs del cable, en el iPod o la computadora; con anuncios o sin

anuncios, pagando o, como ya hizo la serie Lost, gratis a cambio de aceptar

publicidad.

Qu valor tendr el mercado de la televisin como lo conocimos hasta ahora? No

se ver cambios radicales en el mediano plazo. La penetracin de internet de

banda ancha en nuestro pas es baja con respecto a otros mercados y la

televisin de paga slo llega a 16% de los hogares. La televisin abierta,

financiada con publicidad, es y ser por mucho tiempo rentable en Ecuador.

CMO EVITAR TOMAR DECISIONES IMPORTANTES?

A la gente le gusta tomar parte en la toma de decisiones. No obstante, en una

organizacin muchos rehyen la tarea debido a las controversias que implica.

Al carecer de procedimientos imparciales y aceptados por todos, la toma de

decisiones se convierte en una contienda entre los que sostienen distintos

puntos de vista. Prevalecen los que detentan ms poder. Los dems aceptan

las decisiones para no quedar en ridculo y evitar una confrontacin directa.

En la Historia, escrito en el ao 450 A.C., Herodoto dice lo siguiente: "Si

47

se debe tomar una decisin importante [los persas] discuten la cuestin

cuando estn ebrios y al da siguiente el jefe de la casa...presenta la decisin

para su reconsideracin cuando estn sobrios. Si aun as la aprueban, se

adopta; si no, se abandona. A la inversa, toda decisin tomada en estado de

sobriedad, se reconsidera posteriormente cuando estn ebrios."

Ustedes podran decir que es una manera extraa de tomar decisiones. Tal vez lo

sea, pero existen mtodos de eleccin humana an ms extraos. A

continuacin una muestra de los mtodos estratgicos ms conocidos:

Recurrir a alguien o incluso a algo: Algunos ejemplos son la astrologa (no la

astronoma, que es una ciencia), la lectura de las manos, la observacin de las

estrellas, el discado del 1-900 amigos psquicos, la reflexologa (los pies saben),

la iridologa (los ojos saben), la telepata, la telequinesis, el aura, los cristales,

los sueos, los colores, el Feng Shui, la numerologa, los adivinos, etc. Todas

estas disciplinas terminadas en logia, el griego por "palabra", son objetos de

adoracin. Tambin incluye a todas las ideologas presentadas a lo largo de la

historia.

Por ejemplo, con respecto a la astrologa, uno debe aceptar el hecho de que el

xito no se debe a una confluencia fortuita de las estrellas en el momento de

nuestro nacimiento, sino a un camino constante de destellos provenientes del

trabajo duro, la determinacin, la buena planificacin y la perseverancia

constantes. Una mujer detective de la Ciudad de Nueva York una vez dijo,

"He consultado a cientos de adivinos, y me han dicho miles de cosas, pero

nadie me dijo nunca que yo era una mujer polica a punto de arrestarlos".

Pensar: Como dijo Henri Poincare, "Dude de todo o crea todo: son dos

estrategias igualmente convenientes. Con cualquiera de ellas, eliminamos la

necesidad de pensar por nosotros mismos".

Tirar el ancla: Darle un peso desproporcionado a alguna informacin, en lugar de

esperar lo ms posible a tener toda la informacin.

Ser consciente de los costos hundidos: Repita la misma decisin porque "ha

48

LORENZOResaltado

invertido tanto en este abordaje (o en su trabajo actual) que no puede

abandonarlo ni tomar otra decisin (o buscar una posicin mejor)".

Buscar pruebas confirmatorias: Busque la informacin que respalde la eleccin

previa existente y descarte la que se oponga.

Ser demasiado confiado: Esto lo hace sentir optimista y luego tomar decisiones de

alto riesgo.

Ser demasiado prudente: Ser excesivamente curioso durante tanto tiempo como

para retrasar la decisin.

Cargar a otro con la responsabilidad: Delegar a otro la responsabilidad de

tomar la decisin. No tomar decisiones por uno mismo. Conseguir a alguien a

quien culpar si las cosas no salen bien. Por ejemplo, si en la vida hay

problemas, uno puede casarse. Recuerden que el tango se baila de a dos.

Rendirse ante el fracaso: Creer que las elecciones que realizar estn

predestinadas y que seguramente fracasar (uno se acostumbra al fracaso).

Opuesto al resultado del trabajo y el pensamiento continuos.

Crear una comisin: En este rubro de crear comisiones los mexicanos somos

expertos. Para tomar una decisin, intente crear una comisin, no

necesariamente de expertos. De este modo, si todo sale bien, todos los

miembros se sentirn orgullosos. Pero si todo sale mal, nadie es responsable.

Los miembros diran, "Yo no fui; fue la decisin de la comisin. Como puede

verse, no pudimos llegar a una conclusin, por eso votamos". Ponerle un

rostro a un grupo sin rostro, llamarlo "la comisin". La versin tecnolgicamente

avanzada de esta estrategia podra ser el sistema grupal de soporte de decisiones.

Por supuesto, la comisin puede crearse en la forma correcta con los expertos

correctos. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que las comisiones se

utilizan ms para evadir culpas y responsabilidades. No hay nada positivo en

tener responsables grupales de la toma de decisiones.

Falsa descentralizacin: La descentralizacin podra ser cuando un gerente

49

autoritario delega responsabilidades a un nuevo "director de..." para cada

problema nuevo de decisin, pero sin delegar autoridad alguna.

Mala definicin del problema: Esto seguramente conduce a la solucin equivocada.

Cuando no se conoce el problema, cualquier solucin es equivocada.

Cuando se conoce el problema, la solucin podra ser la correcta.

Mala comprensin del problema: Esto ocurre, entre otras cosas, por subjetividad,

anlisis irracional, retraso o dilacin, falta de sensibilidad y falta de enfoque.

La complejidad confunde al decisor: Simplifique y hasta modifique el problema

para convertirlo en algo para lo que tenga una solucin estratgica.

Racionalizacin para limitar los cursos de accin: Esta estrategia es muy

popular. Aduearse del mazo de naipes para hacer que una alternativa

aparezca como claramente correcta y se eliminen todos los riesgos.

Informacin: La informacin recopilada no es vlida. Las decisiones por lo

general se toman primero y luego se busca informacin para respaldar la

solucin, de lo contrario ocurre que gran parte de la informacin recopilada es

irrelevante para la toma de decisiones.

La decisin es slo simblica: Uno pelea mucho para conseguir una poltica y

luego es indiferente a su implementacin.

El decisor tiene obligaciones: En algunos casos, los decisores actan sin integridad

para satisfacer algunas obligaciones personales importantes.

Lo mejor es declinar responsabilidades: Estancarse o no hacer nada es otra

posibilidad. Algunas personas lo hacen porque consideran que la solucin

estratgica correcta ser finalmente obvia. Declinar todas las responsabilidades, o

an mejor, no hacer nada; es decir, status quo. Sin embargo, "no decidir es

decidir". Un lder de negocios toma decisiones. Ya sean correctas o

incorrectas, se toman, y son claras. Un lder dbil obra con dilacin y brinda

seales falsas, dejando que los subordinados operen en diferentes direcciones.

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Ansiedades posteriores a la decisin: Cuanto ms convenientes son las

alternativas que se deben rechazar y cuanto ms rpido deba tomarse la

decisin, mayores sern las ansiedades (tambin conocidas como

disonancia cognitiva). La mayora de las personas acentan el lado positivo de

la decisin y niegan o ignoran el aspecto positivo de las alternativas rechazadas.

La toma de decisiones comprende una serie de pasos. El proceso comienza

con la creacin de metas y contina con la identificacin de los problemas y

cursos de accin alternativos. No termina hasta que se toma efectivamente la

decisin o se realiza la eleccin, ni hasta que no se hayan experimentado las

ansiedades posteriores a la decisin. La toma de decisiones, sin embargo, es

una funcin de gestin importante en todos los puntos del proceso de

administracin.

El segundo grupo de razones que se detalla a continuacin, excusas

utilizadas para evitar la toma de decisiones, son legtimas y vlidas. Entre

ellas encontramos la depresin y otras enfermedades mentales (que

deterioran las funciones de la toma de decisiones), la coercin y el lavado de

cerebro:

Momentos en los que no se deben tomar decisiones importantes: Existen

situaciones en las que no se deberan tomar decisiones importantes. Por

ejemplo, supongamos que una persona que ocupa una posicin ejecutiva dentro

de una empresa sufre de depresin, que es una enfermedad mental. Esta

persona no debera tomar decisiones importantes que podran resultarle

costosas a la empresa mientras est en el hospital por tratamiento mdico.

Un caso muy conocido de esta situacin de depresin se dio con un primer

ministro noruego. Finalmente se recuper de su enfermedad y asumi sus

responsabilidades.

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Toma coercitiva de decisiones: Las persuasiones coercitivas son tcticas de

control mental que forman parte de una prctica de lavado de cerebro, cuyo fin

es modificar en gran medida el concepto que una persona tiene de s misma,

la percepcin de la realidad y las relaciones interpersonales. Cuando tienen

xito, influyen en la capacidad racional e independiente de la vctima de tomar

decisiones

Todos estn familiarizados con las tcnicas "suaves" de persuasin que se

utilizan en las campaas publicitarias para influir en el comportamiento de

compra de los consumidores.

Solucin de un problema mediante la creacin de otro: Con frecuencia, debido a

las profundas frustraciones que trae aparejadas el enfrentar un problema

difcil, uno puede desafortunadamente resolverlo mediante la creacin de un

problema an mayor. Esta estrategia pretende deshacerse de un problema

actual con la lamentable consecuencia de crear uno nuevo. Un ejemplo

puede ser cuando no estamos dispuestos a enfrentar las dificultades del

problema en forma valiente y recurrimos desesperadamente al alcohol como

tranquilizante. Sin embargo, despus de un tiempo, nos damos cuenta de que si

bien el alcohol mata los grmenes, tambin elimina indudablemente la dignidad

personal y todo lo dems.

ANEXO 5: LA DIFERENCIA ES EL CONOCIMIENTO

Las pymes tienen caractersticas que pueden significar una ventaja

competitiva sobre las empresas grandes. Pero antes deben entender el

valor del conocimiento. Durante casi un milenio la agricultura fue la principal

fuente de riqueza y actividad econmica en el mundo. Con la primera revolucin

industrial, hace dos siglos, se puso fin a este periodo. A comienzos del siglo

pasado, con la aparicin de la electricidad y el desarrollo industrial, naci el

movimiento conocido como la Segunda Revolucin Industrial, durante la cual las

industrias cambiaron a una velocidad sorprendente: naci la produccin en serie, el

telfono y las primeras computadoras de la IBM.

Ahora se vive una nueva etapa. La revolucin industrial le ha cedido su lugar a

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la tercera ola: la revolucin de la informacin. En el mundo actual, ms

interconectado, global y competitivo, quien no tiene acceso a la informacin est

marginado. Internet ha jugado un papel importante al permitir el uso intensivo

de la informacin y compartirla a nivel mundial.

A partir de los aos 90 la revolucin de la informacin ha evolucionado hacia

lo que han llamado la era del conocimiento o economa basadas en el

conocimiento, entendida como un sistema que genera riqueza por la

aplicacin incesante de los conocimientos cientficos, tecnolgicos y

organizacionales al desarrollo productivo, econmico y social de las naciones y

de las empresas.

El uso intensivo de la tecnologa e informacin exigen a las naciones,

sociedades y a las economas transformarse para competir en un mundo

donde la creacin, el uso y la difusin del conocimiento son cada vez ms

determinantes en lo que hacemos y en cmo se lo hace.

Mientras la segunda revolucin industrial represent el paso de las

economas locales a las nacionales, la tercera revolucin industrial est

transformando las economas nacionales en una economa global. Y en este

contexto, es trascendental crear valor basado en activos intangibles.

Los activos tangibles son visibles, cuantificables, son parte del estado

financiero, pueden fcilmente duplicarse y son depreciables de acuerdo a su

uso, por ejemplo: los edificios, el equipo, las instalaciones fsicas. Los

activos intangibles son invisibles, difciles de cuantificar, no se pueden contabilizar,

no se pueden obtener instantneamente, difciles de imitar, por ejemplo: el

conocimiento, la lealtad de clientes, el branding, la capacidad de innovar, el

liderazgo.

Cuando los activos son cosas tangibles (fsicos), los accionistas son

realmente dueos de los activos, pero cuando los activos son intangibles

(gente, conocimiento), pueden los accionistas ser dueos de los

conocimientos que tienen sus empleados? Definitivamente, no. Esto es muy

claro, por lo que para las empresas es de vital importancia definir el tratamiento

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en el manejo, generacin y uso del conocimiento que defina quin es el dueo de

la propiedad intelectual.

En este contexto las pequeas y medianas empresas (pymes) tienen una gran

oportunidad con respecto de las empresas grandes y ricas. Ya no requieren de

grandes capitales, altos inventarios o costosos equipos sino de saber generar

activos intangibles y manejar el conocimiento y la innovacin. Hoy, el conocimiento es

el diferenciador.

Hay que reconocer que las pymes son las organizaciones de negocios dominantes en

todos los pases. Tpicamente representan ms de 95% de los negocios

existentes en el mundo. Constituyen un importante y dinmico elemento en

todas las economas y tienen una gran capacidad para innovar,

especialmente en industrias basadas en el conocimiento. En esta revolucin de la

informacin encontramos que hay cada vez ms cambios en las costumbres de los

consumidores y que surgen una serie de nuevas necesidades que acortan el ciclo de

vida de los productos.

Este ambiente puede favorecer a las pymes para posicionarse y ganar mercado, si

aprovechan las caractersticas tpicas de estas empresas, como son:

* Su flexibilidad al no contar con una estructura grande y rgida, como sucede con las

grandes empresas.

* Su sencillez al tomar decisiones.

* Su habilidad de innovar en el corto plazo, lo que genera nuevo conocimiento que

se puede convertir en nuevos productos y servicios.

* Su cultura organizativa, como se le conoce a la experiencia de las empresas que

determinan su capacidad para explotar y combinar todos los recursos para la

produccin especfica de sus productos y servicios.

Es la heterogeneidad lo que le da a cada empresa su carcter nico y el

conocimiento propio de la pymes. Este conocimiento propio es una fuente de

ventajas competitivas sostenibles si se fundamenta en dos propiedades:

1. Que est basada en la experiencia acumulada de las pymes, ms que en la

tarea, lo cual implica que contenga una gran cantidad de conocimiento tcito, que

hace difcil transferirlo a otra empresa y que sea imitado por sus competidores.

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2. Que no radique nicamente en los individuos, sino en la forma que estos

individuos interactan entre si.

Si esta habilidad y este conocimiento de quienes componen una pymes son

aprovechados de forma eficiente se posibilita el desarrollo de una posicin

ventajosa y sostenida para la organizacin. Con su flexibilidad, su toma de

decisiones rpida, su habilidad de innovacin, su generacin de

conocimiento, su inversin en capital intangible y su rpida liberacin de

nuevos productos y servicios, la pymes goza de una ventaja competitiva

inigualable que ser muy difcil de imitar por sus competidores y por las

grandes empresas. Si adems las pymes se enfocan a que su valor agregado

sea percibido por el mercado y buscan que su producto est en lnea con la

necesidad y los valores de la sociedad, es muy probable que sean exitosas en

esta era del conocimiento.

TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA

Las decisiones tienen una importancia trascendental para el mundo

empresarial, sin embargo, es poco conocido en qu consiste tal actividad. Es

debido a la calidad de las decisiones, ms que a factores externos, que

depende el xito o fracaso de un negocio. Por esto, es que todo empresario

debe tener destrezas de anlisis para la toma de decisiones. Durante este

apartado se discutirn los conceptos de recursos y costo beneficio que estn

comprendidos en toda decisin.

En una decisin estn presentes los siguientes elementos:

Para empezar, se toman decisiones sobre los recursos disponibles. Los

recursos son medios para lograr metas. La experiencia tpica de un empresario

es contar con recursos escasos. Es ante la escasez que tiene sentido evaluar

cual es el mejor uso posible de un recurso, con recursos ilimitados no hace falta

invertir en anlisis para decidir. Dado el caso de que por lo regular la empresa

tiene una meta y recursos escasos, toca evaluar qu posibles usos se puede

dar a estos recursos con el fin de alcanzar el mximo bienestar, la utilidad. El

tiempo y el espacio fsico son recur