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Anhang 5 – Interviewtranskripte

Inhalt

1. Interviewpartner B1 ..................................................................................................... 2

2. Interviewpartner B2 ................................................................................................... 19

3. Interviewpartner B3 ................................................................................................... 37

4. Interviewpartner B4 ................................................................................................... 62

5. Interviewpartner B5 ................................................................................................... 84

6. Interviewpartner B6 ................................................................................................. 108

7. Interviewpartner B7 ................................................................................................. 130

8. Interviewpartner B8 ................................................................................................. 155

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1. Interviewpartner B1

Postskriptum

Interviewpartner B1

Altersgruppe 41-50

Erfahrung als Coach Mehr als 20 Jahre

Hypnosystemische Ausbil-

dung absolviert bei

Milton Erickson-Institut Heidelberg bei Dr. Gunther

Schmidt

Rahmenbedingungen des

Interviews Auf Wunsch des Interviewpartners nach Seminartag

in Restaurant während des Abendessens

Unruhige Atmosphäre mit Hintergrundgeräuschen

(Gespräche, Anfragen der Kellnerin)

Insgesamt eher suboptimal

Verhalten des Interview-

partners Sehr fokussiert, möchte keine einleitenden Informa-

tionen zum Interview

Wirkte an einigen Stellen ungeduldig mit Tendenz

zu kurzen Antworten, ansonsten offen und koopera-

tiv Auskunft gebend

Bei Austausch über Wirkfaktoren sehr interessiert,

besonders zum Ende als es um das typisch Hypno-

systemische ging

Gesprächsatmosphäre An einigen Stellen etwas gespannt

Ab der zweiten Interviewhälfte gut, besonders im

letzten Drittel des Interviews

Interviewverlauf Auf Wunsch keine einführenden Erläuterungen

Einstiegsteil und Austausch über Forschung entspre-

chend Leitfaden

Nach eigentlichem Ende des Interviews ausgehend

von der Abschlussfrage („Hast du noch Fragen?“)

sehr ergiebiger und relativ umfangreicher Austausch

über hypnosystemische Spezifika

Interviewdauer mit knapp 45 Minuten verhältnismä-

ßig kurz

Schwerpunktsetzungen Teil 1 und 2 des Interviews aufgrund wenig ausge-

prägten Narrationen verhältnismäßig kurz

Der im Leitfaden bisher nicht berücksichtigte Aus-

tausch über hypnosystemische Spezifika dagegen mit

knapp 15 Minuten vergleichsweise umfangreich

Schwerpunkt lag auf der Erörterung der Wirkfakto-

ren mit den drei Teilaspekten a) konkrete Umset-

zung, b) wichtig bei der Umsetzung, c) Methoden

und Techniken

Impulse für die Auswer-

tung und das weitere

Vorgehen

Noch stärker auf eine ruhige Interviewatmosphäre

hinwirken und an passenden Stellen mehr nachfassen

Hypnosystemische Spezifika in Leitfaden aufneh-

men

Das Hypnosystemische als „Zwerg auf den Schultern

des Riesen“ in Form anderer Weiterbildungen, beruf-

licher Erfahrungen und der Persönlichkeit des

Coachs

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Interview

1 I: Also, wie ich bereits angekündigt habe, geht es in diesem Interview um Fakto-

ren, die dazu beitragen, dass ein Coaching erfolgreich ist. Im Rahmen der Ein-

stiegserzählung möchte ich dich darum bitten, dich an ein Coaching zu erinnern, in

dem du schwerpunktmäßig hypnosystemisch gearbeitet hast und von dem du sagen

würdest, das war erfolgreich. Dann interessiert mich ganz besonders: Welche Er-

folge gab es in dem Coaching? Was waren die wichtigsten positiven Veränderun-

gen? Einmal so. Und welche Wirkfaktoren, was hat gewirkt und zu den genannten

Erfolgen geführt? Ich werde dich frei erzählen lassen, dir zuhören, vielleicht zwi-

schendurch eine Zwischenfrage stellen und sonst einfach wirklich gucken, was du

sagst und was du denkst, was hat gewirkt und was hat zu welchen Erfolgen ge-

führt?

2 B1: Okay.

3 I: Okay.

4 B1: Ja gut, also wie gesagt, in dem Coaching ging es um eine Führungskraft des-

sen Mitarbeiter über ganz Deutschland verteilt waren. Und er war sozusagen ei-

nem Team im Norden Deutschlands sehr nahe und die im Süden sozusagen sehr

weit weg. Und sein Wunsch war, dass sozusagen alle sich gleichmäßig am Team

beteiligen. Und ihm war es sozusagen ein Rätsel, warum sozusagen die einen, die

im Norden, nichts tun und die anderen praktisch immer sich abseilen, ich komme

zu Teammeetings und so weiter. Und ich habe dann sozusagen mit ihm eine Auf-

stellung gemacht mit Schlümpfen und habe dann gesagt, er soll sie mal räumlich

aufstellen. Das heißt, ich habe sein Repräsentationssystem genutzt, weil das war:

„Die einen sind nah, die anderen sind weit weg.“ Habe wohlweißlich die Schlümp-

fe schon mitgenommen und habe praktisch dann die Aufstellung machen lassen.

Und man hat dann praktisch aus dieser räumlichen Aufstellung schon gesehen,

dass diese Nord-Gruppe Teil des Systems sind und die anderen einfach weit weg

sind. Und wir haben dann in einem zweiten Schritt so einen Zeitraffer und haben

Subteams (unv.). Und in einem zweiten Schritt haben wir gesagt, er soll ein Lö-

sungsmuster sozusagen: „Wie würde es ausschauen, wenn alle gleichmäßig sich

einbringen würden?“ War klar, dass, dass er dann hier als Teil des Teams ist, dass

er aber als Teamleiter des Ganzen gar nicht präsent ist. Und ich habe dann einen

Schlumpf genommen und gesagt: „Na, eigentlich hat er zwei Rollen und er müsste

sozusagen eine Metaposition etablieren, damit er das Ganze führen kann und die

gibt es momentan nicht.“ Und dann hat er probeweise mal so einen Schlumpf hin-

gestellt an den Rand und habe dann gesagt: „Was müsste er tun, damit das Ganze

funktioniert?" Und dann kam relativ viel sozusagen in Gang, aber erst dadurch,

dass ich ihn gedoppelt habe, sozusagen, also diese Metaposition mit eingeführt

habe. Und ich glaube Erfolgsfaktor war vor allem dieser Raumanker, dass er wirk-

lich gesehen hat, er ist der Teil von dem Norden und die anderen sind weit weg

und er muss etwas anders machen, weil vorher waren immer die anderen Schuld,

wieso kommen die nicht so?

5 I: Also wenn man die Erfolge jetzt in einige Stichworte fassen würde, was ist bei

ihm dabei rausgekommen?

6 B1: Ja, bei ihm ist rausgekommen, dass er bisher sozusagen aus Perspektive der

anderen immer ein Teil eines Nord-Teams war und dass die deswegen natürlich

keine Motivation hatten, ihr Verhalten zu ändern. Wir haben dann, oder er hat

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dann gesehen, dass er selbst ein Teil des Problems ist sozusagen, weil er mit

seinem Verhalten dazu beiträgt, das so zu stabilisieren, wie es ist.

7 I: Das heißt, Situationsverständnis wäre ein Erfolg dieses Coachings, dass er Klar-

heit über diese Situation hatte.

8 B1: Ja, beziehungsweise diese Metaebene, glaube ich, ist es eigentlich, von außen

draufzugucken.

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I: Dann schreibe ich jetzt auf (.....) ((beschriftet Moderationskarte)). Woran hast du

das damals festgemacht, dass das bei ihm so angekommen ist?

10 B1: Das was bei ihm angekommen ist?

11 I: Dass er diese Metaebene einnehmen konnte. Woran hast du das erkannt, wie hat

sich das geäußert?

12 B1: Ja, weil er dann das erste Mal sozusagen fähig war, aus der Perspektive der

anderen zu sehen.

13 I: Okay, eine positive Veränderung, Metaebene bzw. von außen draufgucken. Gab

es andere positive Veränderungen für ihn?

14 B1: Ja, er hat natürlich dann eigene Handlungsfähigkeiten gesehen, weil nicht nur

die anderen Schuld waren.

15 I: (.....) ((beschriftet Moderationskarte)). Wie haben sich diese Handlungsfähigkei-

ten bemerkbar gemacht?

16 B1: Ja, indem er halt auch Maßnahmen definieren konnte, wie beispielsweise das

nächste Teammeeting macht er nicht den Vorturner, sondern, sagt zum Beispiel

der Kollege, der die Süd-Teams führt: „Mach zum Beispiel einen Vorschlag für

die Agenda, zum Beispiel."

17 I: Okay. Weitere bedeutsame Veränderungen für die Führungskraft oder waren das

so die beiden, wo du sagen würdest, sind die Wichtigsten?

18 B1: Ja, also ich denke, das sind die Wichtigsten.

19 I: Okay. Der zweite Fokus: Was hat deiner Meinung nach gewirkt und zu den ge-

nannten Erfolgen geführt?

20 B1: Also ich habe vorher mit ihm und dem Team schon zwei Workshops gemacht,

also er kannte mich aus dem anderen Kontext. Und es war ein Workshop zu einem

Thema, der vorher mit einem anderen Referenten komplett abgestürzt ist und zu

einem Thema, das ihm sehr wichtig war und das habe ich halt übernommen und er

war sehr froh, dass das Team mit mir gut konnte und dann konnte er mit mir dann

auch gut.

21 I: Das heißt, da war eine gute Basis?

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22 B1: Genau.

23 I: (.....) ((beschriftet Moderationskarte)) Hast du ganz konkret etwas gemacht, um

diese gute Basis aufzubauen?

24 B1: Ja, indem ich sicher auch gewürdigt habe, dass das kein einfacher Job ist. Weil

das ist ein Unternehmen, was halt sehr lange in der Strukturierung ist, jeder hat

andere Erwartungen, also er hat echt einen schwierigen Job.

25 I: Durch das Würdigen dieser Schwierigkeit hast du zu ihm so eine Vertrauensba-

sis herstellt?

26 B1: Ja, ich glaube schon, ja.

27 I: Gibt es etwas, dass deiner Meinung nach, um dieses Vertrauen, diese Basis her-

zustellen, allgemein wichtig ist? Also vielleicht auf einer allgemeineren Ebene

weg von dem Coaching, um eine gute Basis herzustellen?

28 B1: Also ich glaube einfach, eine Kompetenz als Berater, eine Fachkompetenz

letztendlich.

29 I: Fachkompetenz ist wichtig. Was ist noch wichtig, um diese gute Basis herzustel-

len?

30 B1: Ja die Bereitschaft die Führung zu übernehmen. Also ich glaube, dass in so

einem Umfeld, Berater die immer nur sagen: „Na ja, wie hätten Sie es gerne, wie

würden Sie mal?" Also jemand, der auch Lösungen anbietet, der auch zackig ar-

beitet.

31 I: Weitere Punkte, die dazu beitragen, diese gute Basis herzustellen?

32 B1: Das was zu einem guten Coach halt gehört, ein Handwerkszeug, sowas wie

eine Aufstellung, systemische Fragen, also sowas halt beherrschen.

33 I: Methoden, Techniken, da sicher und souverän drin sein.

34 B1: Ahm, ahm (zustimmend). Ich glaube, wenn du da überlegst, dann wirkt es

auch nicht gerade kompetent.

35 I: Ist das so eine Klarheit im Auftreten, die ich da jetzt heraushöre?

36 B1: Vielleicht, ja. Ja, sicher, gehört auch dazu.

37 I: Gibt es im Allgemeinen noch weitere Dinge, die im Allgemeinen deiner Mei-

nung nach wichtig sind, um eine gute Basis herzustellen zum Klienten?

38 B1: Also ich glaube, dass man den Kontext inhaltlich auch verstehen muss. Also

rein, sage ich jetzt mal, in diesem Kontext hat beispielsweise vorher ein Psycho-

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therapeut vorher einen Workshop gemacht, der hatte keine Ahnung, wie Leute in

einem Wirtschaftskontext arbeiten, der kann nicht andocken. Das heißt, man muss

in diesen Zwickmühlen-Kontexten, wenn ich es jetzt mal so nenne, gearbeitet ha-

ben und es nachvollziehen können. Also deswegen, dieses Coaching mit reiner

Prozesskompetenz, mache ich ein Fragezeichen.

39 I: Okay. Weitere Dinge, die wichtig sind zu diesem Punkt?

40 B1: Nein, jetzt erst mal nicht, glaube ich nicht.

41 I: Gibt es irgendwelche Methoden oder Strategien, die du für wichtig hältst im

Allgemeinen, wenn es darum geht, eine gute Basis aufzubauen, ergänzend zu dem,

was du jetzt gesagt hast?

42 B1: Also vielleicht, das was der Gunther heute gesagt hat, schon so Fragen: „Wo-

ran würden Sie merken, dass es ein Erfolg ist?" Du musst auch selber ein Gefühl

haben, dass Du nicht zu viel nach Zielen fragst. Wenn er sagt: „Mein Team soll

näher sein“ und du fragst fünfmal: „Woran würden Sie merken?“ Dann schmeißt

der Typ, so ein Typ schmeißt dich aus dem Raum raus, das geht nicht. Also man

muss ein bisschen zackig drauf sein und auch mit Lücken arbeiten können.

43 I: Okay.

44 B1: Nicht nach der reinen Coachinglehre, glaube ich.

45 I. Okay. Noch etwas zur guten Basis?

46 B1: Nein.

47 I: Dann haben wir gute Basis als einen Wirkfaktor in diesem Coaching. Gibt es

weitere Wirkfaktoren/Erfolgsfaktoren, die dazu beigetragen haben, dass diese Er-

folge realisiert werden konnten?

48 B1: Ja gut, das habe ich ja gerade gesagt. Das jetzt alles unter nur gute Basis zu

stecken, fände ich jetzt nicht gerade passend. Also das sind für mich alles Einzel-

faktoren, so etwas wie Stallgeruch im Management oder sowas sind alles Einzel-

faktoren.

49 I: Stallgeruch bedeutet für dich, dass du Feldkompetenz hast in diesem Bereich?

50 B1. Dass ich selbst weiß, wie es ist, so einen Laden zu managen.

51 I: (.....) ((beschriftet Moderationskarte)) Management-Kompetenz als Einzelfaktor.

Weitere Einzelfaktoren?

52 B1: Ja das, was ich vorher gesagt habe, dass man die Techniken beherrscht und so

weiter. Also das würde ich jetzt nicht nochmal wiederholen, weil das hast du auf

Band.

53 I: Okay (.....) ((beschriftet Moderationskarte)). Vielleicht gucken wir uns nochmal

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ein, zwei von diesen Techniken, die jetzt unter gute Basis gestanden haben als Ein-

leitung, aber gesonderte Einzelfaktoren deiner Meinung nach sind, nochmal genau

so an wie gute Basis, beispielsweise die Anwendung von Techniken. Was hast du

konkret gemacht in diesem Coaching, um diese Techniken erfolgreich anzuwen-

den?

54 B1: Was habe ich da gemacht? Ich habe sie angewendet (lacht).

55 I: Welche zum Beispiel?

56 B1: Ja, keine Ahnung, hypothetische Fragen im Sinne von: „Wie würden Ihre Mit-

arbeiter das sehen?“, beispielsweise.

57 I: Was ist dabei wichtig deiner Meinung nach, dass es klappt?

58 B1: Dass man die Frage stellt (...). Die wirkt ja für sich, die Frage.

59 I: Also einfach, die Kunst Fragen zu stellen oder Fragen im passenden Moment zu

stellen?

60 B1: Ja, die muss halt zum Kontext passen, aber näher kannst du es halt auch nicht

beschreiben.

61 I: Management-Kompetenz? Was ist dabei ganz besonders wichtig im Allgemei-

nen?

62 B1: Du musst den Kunden halt verstehen. Also, wenn der beispielsweise sagt: „Da

kann man nichts machen", dass du nicht fünfmal hinterfragst, warum man da nicht

was machen kann, sondern dass du aus der Konstellation auch einschätzen kannst,

hält er dich jetzt hin, ist es einfach ein Statement oder kannst du aus den Zwick-

mühlen, die er gesagt hat, genau ausrechnen, dass er nichts machen kann? Also du

musst eine Einschätzung liefern, sonst verprellst du den Kunden.

63 I: Und in diesem konkreten Coaching gab es Situationen, in denen du das genau so

gemacht hast?

64 B1: Na ja, klar, wenn der dir eine Erklärung liefert: „Das geht nicht anders weil...",

dann darfst du das nicht fünfmal hinterfragen. Sondern dann musst du halt ein-

schätzen, ist das eine Ausrede, lässt sich wirklich nichts machen oder ist das ein-

fach diesem Umfeld geschuldet?

65 I: Okay (..). Aus deiner Sicht, neben diesen drei Punkten Gute Basis, Manage-

ment-Kompetenz, Anwenden von Techniken, Fragestellungen etc. weitere Wirkfak-

toren, die dazu beigetragen haben?

66 B1: Na ja, ich habe ja viel genannt, was sich unter „Gute Basis" subsummiert. Al-

so, wie gesagt, das will ich jetzt eigentlich nicht wiederholen. Für mich ist zum

Beispiel das Wort Vertrauen wichtiger wie Gute Basis.

67 I: Dann gucken wir uns das Vertrauen vielleicht nochmal an. Was hast du

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gemacht, um Vertrauen aufzubauen?

68 B1: Na ja, also ich denke, wie gesagt, diese zwei Workshops und das Kundenfeed-

back vorher, also dass der vorher einschätzen konnte, welche Position nehme ich

sozusagen zum Problem ein und dass ich versuche, niemanden zu missionieren.

Und dass ich seine, seine Kompetenz respektiere und nichts tue, um seine Rolle zu

sabotieren. Das, was ich vorher auch gesagt habe mit „Wertschätzung für sein Di-

lemma“ letztendlich auch.

69 I: Allgemein dann wieder: Gibt es etwas, was im Allgemeinen wichtig ist, um

dieses Vertrauen/Wertschätzung aufzubauen in Coachings?

70 B1: So ein Grundrahmen wie Vertraulichkeit herstellen, nichts verplappern, keine

Infos, die nicht aus, aus dem Kontext kommen verwenden. Also so ein Grund-

handwerkzeug, Vertrauen und Vertraulichkeit hängen ja auch zusammen.

71 I: Was gehört für dich zu diesem Grundwerkzeug?

72 B1: (...) Na gut, zu Werkzeugen gehört letztendlich: Wie baue ich ein Beratungs-

gespräch auf? Welche Fragen stelle ich? Wann gebe ich ihm Feedback? Zuhör-

techniken, Skulpturen, so das ist das Handwerkszeug, sage ich jetzt mal.

73 I: Mit dem, was wir jetzt im ersten Teil erarbeitet haben, denkst du, damit sind aus

deiner Sicht die wichtigsten Faktoren genannt, die dazu beigetragen haben?

74 B1: Also erst mal ja, klar.

75 I: Okay, dann können wir jetzt einen kleinen Schnitt machen gedanklich, das par-

ken wir und ich würde einfach mal dir kleine Kärtchen hier auf den Tisch legen als

Repräsentation des gesamten Forschungsstandes, was weiß man darüber, was in

Coachingprozessen zur Wirksamkeit beiträgt? Es sind kleine Karten, da steht eine

Überschrift drauf, wie der Wirkfaktor heißt, wie er in der Fachliteratur genannt

wird mit einer ganz kurzen Beschreibung. Und dann die Einladung an dich, zu gu-

cken, in welcher Priorität würdest du die Sachen ansiedeln mit Blick auf dein kon-

kretes Coaching? Es müssen dabei nicht alle vorkommen, sondern ganz (unv.)

welche dieser Sachen, wie sie in der Forschung abgebildet werden, kamen in die-

sem einen Coaching vor? Vielleicht mit ein, zwei Sätzen sagen: Was hast du ge-

macht, um das umzusetzen? Und dann wieder die allgemeine Ebene, auf das Er-

fahrungswissen fokussiert: Was ist deiner Meinung nach wichtig und welche Me-

thoden und Techniken?

76 B1: Zügigkeit habe ich noch vergessen, Zügigkeit habe ich noch vergessen. Ich bin

ein sehr ungeduldiger Typ und das sind Manager auch.

77 I: Okay (.....) ((legt Karten aus)). Also in der Forschung ist rausgekommen, ein

bedeutsamer Wirkfaktor Wertschätzung, Empathie, emotionale Unterstützung.

78 B1: Ja.

79 I: Empathie klar, einfühlsames Eingehen auf den Klienten.

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80 B1: Ja, ist okay.

81 I: Wertschätzung.

82 B1: Mach weiter, ich kann lesen.

83 I: Alles klar. Wirkfaktor Vertrauen...

84 B1: ...hatten wir auch schon.

85 I: Okay. Wirkfaktor Kollaboration, Commitment und Übereinstimmung. Heißt

Kollaboration definiert als eine Zusammenarbeit, Commitment ist klar, beide Sei-

ten einverstanden mit dem Prozess, Übereinstimmung als Merkmal einer (B1:

Okay) Arbeitsbeziehung.

86 B1: Okay.

87 I: Dann Wirkfaktor Dominanz/Selbstbewusstes Auftreten. Einige nennen ihn Do-

minanz, teilweise er auch Selbstbewusstes Auftreten genannt.

88 B1: Ja.

89 I: Okay. Jetzt eine andere Ebene. Jetzt sind wir auf der Ebene der Strategien und

Techniken, die man anwenden kann. Wir haben einmal die Zielklärung. Wir haben

die Ressourcenaktivierung. Wir haben den Wirkfaktor Individuelle Analyse und

Anpassung.

90 B1: Okay

9 1 I: Wir haben den Wirkfaktor Ergebnisorientierte Selbstreflexion.

92 B1: Okay.

93 I: Mit einem etwas anderen Fokus den Wirkfaktor Ergebnisorientierte Problemre-

flexion.

94 B1. Okay.

95 I: Wirkfaktor Evaluation im Verlauf.

96 B1: Okay.

97 I: Wirkfaktor Umsetzungsunterstützung, Methodenvielfalt.

98 B1: Okay.

99 I: Ebene Kommunikation jetzt. Einmal Fragenstellen, Zuhören, Feedback. Und als

letzter wieder auf eine andere Ebene der Wirkfaktor Unterstützung in der

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Organisation. (B1: Okay.) Nicht direkt im Bereich des Coachings, aber auch im

erweiterten Kontext, das dazu beiträgt, dass es erfolgreich ist. Wenn du diese Sa-

chen anguckst und dann nochmal ganz kurz sagen, welche dieser Sachen waren für

dieses Coaching relevant und was hast du konkret in einer Situation gemacht?

100 B1: (...) Der Vorgesetzt war wurscht in diesem Fall.

101 I: Okay.

102 B1: Das war wichtig, das auch, Zielklärung ja (.....) ((sortiert Karten)), das gehört

dazu, (…..) ((sortiert Karten)) das war mit dabei (…..) ((sortiert Karten)), das war

auch mit dabei (…..)((sortiert Karten)). Ja, da kann man wenig heraustun, also ich

wüsste jetzt nicht wie. Wie gesagt, den Vorgesetzten kann man rausschmeißen.

Aber ansonsten, der Rest ist eigentlich drin.

103 I: Wenn du das jetzt in eine Priorität, in eine Reihenfolge bringen würdest, begin-

nend mit dem Wichtigsten. Und dann vielleicht zu jeder Karte sagen: Was hast du

gemacht, um das genau umzusetzen? Da reichen ein, zwei Sätze.

104 B1: Ja gut, ich denk (...) hier sage ich mal Wertschätzung und Empathie, Zuhören,

Fragenstellen gehört sicher dazu. Vielleicht auch Individuelle Analyse und Anpas-

sen und Fragenstellen gehört auch mit dazu, weil wenn ich keine Fragen stelle,

kann ich nicht anpassen. Dann gut, Vertrauen hatten wir ja schon als Beispiel. Hier

klar zu sagen: „Mein Eindruck ist ..." das gehört mit Feedback auch noch mit zu-

sammen. „Mein Eindruck ist, Sie sind hier drinnen, es gehört noch was draußen

rein", das gehört auch zu Umsetzungsorientierung. So Metaposition fehlt so. Gut,

hier ((zeigt auf den Wirkfaktor Individuelle Analyse und Anpassung)) habe ich ge-

fragt: „Ist es hilfreich? Was brauchen Sie noch? Fangen wir mal hiermit an.“ Also

hier im Endeffekt am Anfang zu fragen, zu sagen: „Sie haben gesagt, dass hat et-

was mit Nähe und Distanz zu tun. Ist in Ordnung, wenn wir mit Schlümpfen und

so weiter und so fort?“. Und das auch hier zu erklären, das gehört auch mit dazu.

Vertrauen schaffen mittels Erklären. Und auch seine Ressourcen zu aktivieren,

weil man seine Wahrnehmung sozusagen nutzt und sein, sein Raumerleben. Weil

er hat es ja räumlich beschrieben und er hat immer gesagt, er hat das Gefühl und

so. Und wenn er schon ein Gefühl hat, dann nutze ich das auch so. Und das, und er

hat dann eigentlich auch immer wieder gesagt: Wie erlebt er es selbst? Wie erle-

ben es andere? Was müsste er tun sozusagen, damit das auch von anderen anders

erlebt wird so? Also.

105 I: Als Teil der Ergebnisorientierten Selbstreflexion?

106 B1: Genau. Und da gehören dann auch wieder die Fragen dazu, dass ich Fragen

stelle, um ihm bei der Reflexion sozusagen zu helfen. So diese Zielklärung, die

gehört natürlich am Anfang rein, aber um ihn nicht zu bedrängen. Sondern wenn

er sagt, er will es fühlen, dass das Team näher ist, dass es sich mehr am Prozess

beteiligt, dann muss ich nicht noch fünfmal fragen, woran merkt er, er es? Weil er

stellt es ja auf den Tisch, sozusagen. Wenn er, wenn ich dann zum Beispiel dann

frage: „Ja, wenn Sie es jetzt so sehen, dieses Lösungsbild, macht es Ihnen Sinn,

wissen Sie, was Sie tun sollen?". Und dann er sagt: „Na ja, zur Umsetzung könnte

ich noch ein paar Hinweise brauchen“, dann kann man zum Beispiel Umsetzungs-

unterstützung und Feedback noch dazu tun und dann sagen: „Ja, ich an Ihrer Stelle

könnte mir vorstellen, das X, Y und Z hilfreich ist." Weil er hat nicht viel Zeit

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gehabt, wir saßen abends im, in der leeren Konzernzentrale, also der will nicht

lange rumsitzen, so. Also relativ zackig, sage ich jetzt mal so. Gehört auch hier

dazu: „Ist es okay?" Wenn er sagt „Ja", dann Punkt, aus, weiter. Also, wir haben

für das ganze Ding vielleicht eine halbe Stunde gebraucht. Also eine komplette

Teamanalyse, wie es sein sollte, seine Position, was hindert, was befördert, was

könnte er tun? bis hin zu „die nächsten Konferenzen mit dem Team geplant", die

nächsten Umsetzungsschritte.

107 I: Mit Blick auf die genannten Erfolge, was waren deiner Meinung nach die wich-

tigsten Wirkfaktoren?

108 B1: Also ich glaube, dieses Wertschätzung, Empathie, Vertrauen (…). Na ja, ich

denke sicher auch das Feedback, die Umsetzungsunterstützung und ein Stück Do-

minanz. Also die da, die da und die da ((zeigt auf die genannten Wirkfaktoren)).

Vielleicht das noch dazu ((zeigt auf den Wirkfaktor Fragenstellen)).

109 I: In welcher Reihenfolge, ganz oben?

110 B1: (.....) ((sortiert Karten)) So vielleicht.

111 I: Das heißt, mit diesen sechs haben wir die Wichtigsten abgebildet (B: Ja) deiner

Meinung nach für das Coaching? Dann würde ich vorschlagen, gucken wir uns die

nochmal an. Wollen wir das Thema Vertrauen (unv.), was man da gemacht hat,

um Vertrauen aufzubauen?

112 B1: Ja, ja.

113 I: Wertschätzung, Empathie, emotionale Unterstützung ergänzend zu dem, was wir

in der ersten Runde gesagt haben, worauf man in einem Coaching unbedingt ach-

ten sollte, wenn man das richtig gut machen will, damit das Coaching erfolgreich

ist, aus deiner Sicht, aus deiner Erfahrung heraus?

114 B1: Ja, ja, ich denke vielleicht dieses Zwickmühlen-Modell, weil es hat ja einen

Grund, warum er es noch nicht gelöst hat. Also im Sinne von, dass es schwierig

ist, sowohl dem einen als auch dem anderen gerecht zu werden, so.

115 I: Methoden/Techniken auf dieser Ebene?

116 B1: Ja, ja, so dieses Ambivalenz-Coaching, Seitenmodell.

117 I: Thema Fragenstellen, etwas wo du denkst, das muss ein Coach machen, damit

es funktioniert?

118 B1: Also ich denke zum einen hypothetische Fragen und Fragen, wo man Lösun-

gen austestet im Sinne von: „Angenommen, Sie würden das und das probieren,

welche Auswirkungen hätte das?“ Also Fragen nach Auswirkungen.

119 I: Wirkfaktor Umsetzungsunterstützung.

120 B1: Na ja, einfach eigene Vorschläge anbieten. Wie könnte er es lösen?

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121 I: Also du als Beraterin, als Coach bietest Vorschläge an?

122 B1: Richtig, genau: „Wie wäre es, wenn, wenn Sie beispielsweise A, B, C machen

würden, wie würde es sich auswirken? Eher gut, eher schlecht?“ Aber immer so

die Auswahl noch lassen.

123 I: Das heißt dann, bei dieser Umsetzungsunterstützung, wo du dem Klienten dann

die Auswahl lässt was zu machen, würde auch wieder auf Fragenstellen basieren?

124 B1: Ja, aber auch im Sinne von: „Wissen Sie was, weil wenn ich an Ihrer Stelle

wäre, bin ich nicht, aber hatte auch schon ähnliche Situationen, ich habe damals A,

B, C gemacht.“ Also klare Aussagen, nicht drumrumreden, will ich jetzt mal sa-

gen.

125 I: Okay. Feedback hatten wir jetzt noch nicht so im Fokus gehabt.

126 B1: Ja, Feedback im Sinne von, wenn er was nicht sieht. Zum Beispiel bei dieser

Aufstellung, dass er da mittendrin ist und dass da was fehlt, sage ich: „Wenn ich

von draußen draufschaue, fällt mir auf, dass...mir würde da Folgendes fehlen.“

127 I: So. Gibt ja verschiedene in der Literatur Feedbacktechniken, eins, zwei, drei,

vier, fünf, worauf man achtet, wenn Feedback richtig ist. Was ist deiner Meinung

nach wichtig, damit ein Feedback in einer solchen Weise ankommt, dass es zu sol-

chen Erfolgen führen kann?

128 B1: Also dass man, dass das immer als eine eigene Ich-Botschaft formuliert wird

so und dass man immer sagt: „Das kann auch anders sein."

129 I: Dann Dominanz/Selbstbewusstes Auftreten

130 B1: Also ich halte das gerade im Management-Coaching für wichtig, sonst machst

du keinen Stich.

131 I: Wie machst du das?

132 B1: Den Prozess führen im Sinne von: „Ich habe das mitgenommen, habe mir das

dabei gedacht, ist das für Sie in Ordnung, kann ich auspacken?“ Punkt. Klare

Sprache. Zack, zack, zack. Keine Nebensätze. Keine Konjunktive in diesem Fall.

Und dann, wenn er sagt: „Nein, er will etwas anderes", dann sage ich: „Okay, was

brauchen Sie?" Also da sage ich jetzt mal so, dieses Zügig-Knackige gehört für

mich dazu.

133 I: Wenn du sagen würdest: Das sind die wichtigsten Punkte mit Blick auf dieses

Coaching, das du auf hypnosystemischer Basis geführt hast und auch inhaltlich:

Das sind die wichtigsten Sachen, das umzusetzen

134 B1: Ja, ich sage mal so, wenn man Fragen stellt, gehört von der Logik Zuhören

dazu, aber das ist für mich eigentlich in der Logik impliziert, also. Weil ich brau-

che keine Frage stellen, wenn ich mir die Antwort nicht abhole, so, ja. (...)

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((sortiert Karten)) Klar, du kannst alles wieder zuordnen, aber irgendwann habe

ich dann wieder alles dabei.

135 I: Es geht um die Wichtigsten dann.

136 B1: Ja, ja. Weil die Ressourcen sucht er sowieso. Also, gerade Manager suchen

sowieso Ressourcen.

137 I: Für wie wichtig hältst du diese Ressourcensuche mit Blick auf dieses Coaching

und dieses Aktivieren von Ressourcen bei dem Klienten?

138 B1: Ja, eigentlich schon, weil wenn er natürlich sucht, was kann er machen, was

auch zu seinem Kontext, also was drin ist, was möglich ist, auch mit Blick auf die

beteiligten Personen. Es nutzt mir nichts, wenn er sagt, er hätte gerne im Süden

drei Führungspersonen und das sind alles zwanzigjährige Jungs und Mädels, die

ein Studium absolviert haben, dann nutzt es eben nichts. Also, Realitätsnähe sage

ich jetzt mal so ein bisschen auf, statt „wünsch dir was".

139 I: Das heißt, diese Ressourcenaktivierung bei diesem Coaching auch implizit

wichtig.

140 B1: Ja, würde ich so sagen vielleicht.

141 I: Hast du etwas Konkretes gemacht, um diese Ressourcen zu aktivieren bei dem

Klienten?

142 B1: Ja, im Sinne von zum Beispiel. „Wen könnten Sie nützen, damit nicht

immer Sie der Vorturner sind?“ so nach dem Motto, das andere soll auch aktiv

werden.

143 I: Das heißt, du hast externe Ressourcen im System fokussiert?

144 B1: Ja, also nicht externe im System, sondern die Ressourcen, die im System sind.

So.

145 I: Ressourcen, die in seinem System, im inneren System, in seinem Kompetenzen,

hast du da auch was gemacht?

146 B1: Ja, indem ich natürlich versucht habe sozusagen. Weil er immer gesagt hat, ja,

er ist nicht so der Ansager, er will nicht immer eine Ansage machen, sondern der

will der Nette sein, so ein bisschen der nette Onkel und da fühlt er sich auch gut.

Und da haben wir halt versucht, wie er sozusagen, die Leute nett einladen kann zu

so einem Meeting und trotzdem signalisiert: „Hallo, ich will, dass ihr kommt und

ich erwarte es auch so". Wo ich jetzt für mich zum Beispiel einfach sage, wenn ich

Führungskraft bin, dann sage ich: „Ich will, dass ihr kommt und Punkt" – so ein

Typ ist er nicht, sondern er braucht dann was anderes, dass er sich gut fühlt, sozu-

sagen. Das wäre sowas natürlich auch dieses Anpassungsthema.

147 I: Wenn man diese Ressourcenaktivierung wieder ein bisschen allgemeiner be-

trachtet, was denkst du, was ist dabei insgesamt wichtig, um Ressourcen bei

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Klienten, von Klienten zu aktiveren?

148 B1: Ja, zum einen an Situationen erinnern, wo es schon einmal geklappt hat. Also

so diese Muster des Gelingens: Wo war es schon mal? Wo hat es mal hingehauen?

Haben Sie sowas schon mal erlebt? Wie war das? Was hat dazu beigetragen? So

die Richtung.

149 I: Andere Dinge bei Ressourcenaktivierung wichtig deiner Meinung nach?

150 B1: Ja, also manchmal auch die Erlaubnis geben. Weil beispielsweise hier wäre

eine Ressource, dass man eine Ansage macht: „Ich will und ich brauche!“ Aber er

ist eher jemand, der will, dass die Leute freiwillig ihm etwas geben, aber er will

keine Ansage machen. Das muss er sich erlauben. Er kann das theoretisch, verbal,

er weiß ja, wie es geht, er führt ja 40 Leute, aber sich die Erlaubnis geben, auch

mal autoritärer zu sein, da ist ja auch eine Ressource, so.

151 I: Und wie hast du dazu beigetragen, dass er sich diese Erlaubnis gibt?

152 B1: Na ja, indem ich zum Beispiel auf Auswirkungen hingewiesen habe, wenn er

es nicht tut. Weil sich nämlich die, die immer zu seinen Meetings kommen, be-

schweren, dass er keine Ansage macht und die haben auch schon keine Lust mehr.

Also im Sinne von Auswirkungen so für das gesamte Team, für die Guten, die

sowieso schon kommen.

153 I: Und durch diesen Auswirkungsvergleich hast du ihn dazu eingeladen (B1: Ge-

nau.), dazu gebracht, dass er seine Ressourcen nutzt?

154 B1: Genau. Und dann natürlich auch zu sagen: „Ja, es ist vielleicht nur temporär,

weil wenn die, wenn die merken, es ist ihnen ernst.“ Dann muss man es einmal

einsetzen und dann nicht mehr.

155 I: Gibt es noch weitere Dinge von diesen kleinen Kärtchen, von denen du denkst,

das ist bemerkenswert, da noch sich kurz drüber auszutauschen?

156 B1: Nein, eigentlich nicht, glaube ich jetzt nicht.

157 I: Dann würde ich dich bitten, vielleicht ein pointiertes Motto, vielleicht knackig in

einem Satz, was auch immer dir einfällt zum erfolgreichen Coaching auf hypno-

systemischer Basis zu sagen. Vielleicht.

158 B1: Weniger ist mehr.

159 I: Weniger ist mehr.

160 B1: Ja, ja.

161 I: Weniger von was?

162 B1: Ja weniger, wie soll ich sagen? Intervention, eher so ein Fokus auf das We-

sentliche. Also man kann viel drumrumquatschen, Ziele (unv.) eher so, so ein

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Knackiges, sonst verliert man sich in Details, so.

163 I: Und das Wesentliche ist dann in diesem Kontext was?

164 B1: Ja, das, was der Kunde braucht. Das kann man ja so nicht sagen, weil wenn

der Kunde sagt: „Ja ich will, wie in diesem Fall, dass mein Team mir näher rückt",

dann gucke ich genau da drauf und auf nichts anderes. Ich schaue nicht: Wie ist

sein Verhältnis zu seinem Konzernchef? Ist er überlastet? Wie ist der Konflikt in

den Subteams, die irgendwie Energie fressen? Ich gucke genau da drauf.

165 I: Okay. Letzte Frage: Was denkst du, wie ist die Relevanz deiner hypnosystemi-

schen Ausbildung für dieses Coaching, von dem wir, über das wir uns jetzt ausge-

tauscht haben? Wie ist die Relevanz da?

166 B1: Auf einer Skala oder verbal oder?

167 I: Wie es für dich stimmig ist

168 B1: Du musst dazu wissen, ich habe schon mal eine zweieinhalbjährige Ausbil-

dung mit allein 620 Unterrichtsstunden, 130 Stunden kollegialer Supervision, ich

habe zig Ausbildungen gemacht. Also, das ist für mich nur noch so, so ein Puzzle-

stück dazu, sage ich jetzt mal. Also die Relevanz ist mittelhoch würde ich mal sa-

gen. Es ist so ein bisschen noch das Frischeste, ich bin da ein Fan davon, weil man

da viele Sachen machen kann, aber ich habe viel auch anderes Handwerkszeug, so.

Keine Ahnung, von null bis zehn auf fünf oder irgendwie so.

169 I: Okay, alles klar. Ich denke, dann können wir jetzt hier auf den Stop-Knopf drü-

cken. Ich möchte mich herzlich für das Interview bedanken.

170 B1: Ja, danke schön.

171 I: Ich möchte dich fragen, hast du noch Fragen zu diesem Thema, zum Interview?

172 B1: Nein, wüsste ich jetzt nicht. Die Frage wäre für mich noch, hast du, das wür-

dest du eigentlich in jedem Coachingbuch finden, egal ob hypnosystemisch oder

nicht, behaupte ich mal, also das meiste. Hast du denn für dich irgendwelche Din-

ge herausgefunden, wo du sagen würdest, das ist jetzt ganz speziell hypnosyste-

misch, das findest du nirgendwo anders?

173 I: Bei diesem allgemeinen Forschungsstand nicht. Die spannende Frage ist doch

jetzt, wenn ich hypnosystemisch arbeitende Coach oder Berater interviewe, ob

dann noch weitere Faktoren rauskommen, die sowas vielleicht ergänzen. Diese

Erfolgsfaktoren sind ja ansatzübergreifend, die haben (B1: Ja, ja, eben.), die haben

keine speziellen Methoden. Die Frage ist: Wie stark sind die einzelnen im hypno-

systemischen Ansatz repräsentiert aus Sicht der Coachs?

174 B1: Ja, ja, weil sowas wie, was der Gunther „Ambivalenzcoaching" nennt, findest

du in, keine Ahnung, Schulz von Thun, Seitenmodell (…) oder sonst irgendwo.

Also du findest halt die Sachen teilweise unter einem anderen Namen, dann auch.

Also die Frage ist dann wirklich dann: Was ist das Spezielle da? Ist nicht ganz so

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einfach.

175 I: Diese Antwort wird hoffentlich am Ende der Studie dabei herauskommen. Viel-

leicht gibt es ja irgendwelche Schwerpunkte bei den Hypnosystemikern, die sagen

„und da und da und da sollten Schwerpunkte drauf liegen". Das weiß ich selbst

noch nicht, das wird am Ende dabei herauskommen.

176 B1: Ja, ja, also ich, eine Hypothese ist, also steht natürlich jetzt so nicht drauf, dass

dieses Thema Musterbildung – wie wird das Muster gebildet?, dass man systema-

tisch Einzelteile verändert von diesen Mustern: „Also jetzt atmen Sie mal anders

und so weiter." Das findet sich so natürlich da nicht drauf. Das findet sich implizit

in Zielen und so weiter und Problembeschreibungen, kannst du alles subsummie-

ren, aber ich glaube schon, dass das ein Unterschied ist, so dieses Thema Muster-

konstruktion. Wobei du das in systemischen Ausbildungen natürlich auch hast,

aber vielleicht nicht so stark wie in dieser Hypno-Ecke.

177 I: Das heißt, deine Hypothese wäre, dass dieser Überschrift Mus-

ter/Musterveränderung als ein möglicher Wirkfaktor aus Sicht der Exper-

ten/Coachs dabei raus käme.

178 B1: Könnte sein, weil zum Beispiel diese Muster-Themen hast du ja in jeder sys-

temischen Ausbildung, aber jetzt so wie, wie Gunther nochmal auf die unbewuss-

ten Prozesse von keine Ahnung. Körperhaltung hast du auch in jedem Coaching,

aber dieses Modell, was er noch dazu hat. So was bei Erickson Arbeit mit dem

Unbewussten und so, da steckt ja auch noch viel Musik drin, sozusagen.

179 I: Denkst du, dass diese Musterbildung/Musterveränderung veränderungsrelevant

ist und ein möglicher Erfolgsfaktor sein könnte?

180 B1: Also ich glaube schon. Also die Frage, ich halte eigentlich für entscheidend

die Frage: Worauf fokussiert man sich?

181 I: Warum genau?

182 B1: Ja, also beispielsweise, ich habe ja mit dem Team von dem Teamleiter sozu-

sagen einen Workshop zum Thema Burn-out gemacht, weil der Abteilungsleiter,

der ist, ist ausgefallen wegen Burn-out mehrere Monate. In dem Team sind auch

Leute ausgefallen, es ging drunter und drüber und alle hatten Schuldgefühle, weil

sozusagen, Leute, mit denen sie zusammengearbeitet haben, die waren am nächs-

ten Tag zusammengebrochen, so. Und die, diese Psychotherapeutin, die bisher den

Workshop mit denen gemacht hat, die hat sich fokussiert sozusagen auf die Frage:

Was kann man tun (unv.)?, dieses ganz kognitive Zeug sozusagen. Hat aber nicht

an den Schuldgefühlen in den Team zum Beispiel gearbeitet, an dem Muster, son-

dern (unv.) und hat dann noch blöderweise, das ist so dieses Thema management-

tauglich. Kam dann so: „Ja, dann müssen Sie halt Ihre Arbeit anders organisieren."

Und die sind aber auch schon durch vier Management-Audits durchgegangen, da

ist alles durchorganisiert bei denen. Und die hat überhaupt keinen Plan gehabt,

wovon die reden. Das heißt, das Problem war schlicht und einfach, die hat so einen

impliziten Vorwurf gemacht, so kam es bei denen auch an, „Burn-out entsteht

dann, wenn man sich nicht richtig organisiert" also Fokus auf Fehler sozusagen

und dann natürlich Fokus auf Symptome. Und das ist so in die Hose gegangen,

17

dass die Leute rebelliert haben und gesagt haben, sie machen zu diesem Thema

keinen Workshop mehr mit niemanden mehr. Die saßen dann halt am Anfang dann

da so dann halt ((demonstriert ablehnende Körperhaltung)). Die haben mich schon

vorgewarnt. Da habe ich gesagt: „Na ja, wie können wir dem begegnen?" Ich habe

dann zusammen mit meinem Ansprechpartner der Abteilungsleitung den Text ge-

macht, der diese Ambi-, diese Ambivalenz aufgenommen hat. Diese Loyalitätsleis-

tung, dass das nicht dumm ist, sondern Ausdruck von Loyalitätskonflikten im

Team und so weiter und so fort. Damit hatte man von Anfang an schon ein anderes

Pacing. Die saßen eigentlich immer noch so da, aber mit dem anderen Fokus, so

einen kompetenzorientierten Fokus bin ich ins Gespräch gekommen. Die andere

ist nicht ins Gespräch gekommen, die haben sie rausgekickt. Also die Fokusbil-

dung hat den Unterschied gemacht.

183 I: Würdest du die Fokusbildung, diese kompetenzorientierte Fokusbildung als un-

term Strich einen Wirk- oder Erfolgsfaktor bezeichnen, vielleicht?

184 B1: Ja, nicht, nicht nur, weil manchmal macht es keinen Sinn auf Kompetenzen zu

fokussieren, wenn die Hütte brennt. Ich habe einen Restrukturierungsfall gehabt,

da sind Leute weinend am Tisch gesessen, da brauchst du nicht auf Kompetenzen

fokussieren, sondern für alle ist der andere Schuld. Und du kannst nicht

mitweinen, das geht dann auch nicht. Aber im Sinne von Pacing, wie schlimm und

wie wirklich schlimm ist das. Also mit Kompetenzen ist da nichts. Schön, wenn es

geht, aber geht halt nicht immer.

185 I: Fassen wir nochmal zusammen: Aufmerksamkeitsfokus, noch wichtig für dich

typisch hypnosystemisch, worüber man nachdenken sollte?

186 B1: Ja, und vor allem will ich sagen, die Bedeutung der Maßnahme. Also wenn du

was zum Beispiel „Teamentwicklung" nennst, impliziert das was. Ich nenne die

wenigsten Sachen, die ich mache mit Teams „Teamentwicklung" aus dem Grund.

Weil es beinhaltet a) es gibt ein Team, ein Es, was auch häufig noch gar nicht ge-

klärt ist. Weil ich gar nicht weiß, die Zusammenarbeit (unv.) die wirklich Teams

brauchen und da muss ich was entwickeln. Das ist eine Parteilichkeit für eine Ent-

wicklung. Und allein das kann dich rauskicken. Was, was ich zum Beispiel

manchmal ausmache, ist „Klausurtagung", „Standortbestimmung", andere Titel, je

nachdem, was das Team gerade braucht, aber Teamentwicklung, wenn ich was,

kann ich mich gar nicht erinnern.

187 I: Das heißt, die Etikettierung von Veränderungsmaßnahmen.

188 B1: Ja, und die Bedeutung schaffen, bevor die Leute reinkommen.

189 I: Erfolgsfaktoren für dich?

190 B1: Also sozusagen das Priming könnte man sagen.

191 I: Deiner Meinung nach ein Erfolgsfaktor?

192 B1: Ja, ja. Also, man müsste eigentlich sagen: Das, das Coaching beginnt vor dem

Coaching. sozusagen. Und wenn du das eingetütet hast, dann ist würde ich sagen

das Coaching selber irrelevant. Ist vielleicht ein bisschen provokativ, aber ich

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glaube, mindestens die halbe Miete kriegst du vorher oder du verlierst – ist meine

Hypothese.

193 I: Okay.

194 B1: Gerade bei so sensiblen Sachen.

195 I: Sonst noch etwas, dass du sagen möchtest?

196 B1: Nein, ich glaube nicht (lacht).

197 I: Dann jetzt herzlichen Dank.

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2. Interviewpartner B2

Postskriptum

Interviewpartner B2

Altersgruppe 41-50

Erfahrung als Coach 9 Jahre

Hypnosystemische Ausbil-

dung absolviert bei

Milton Erickson-Institut Heidelberg bei Dr. Gunther

Schmidt

Rahmenbedingungen des

Interviews Sehr gut

Ruhiger Therapie- und Beratungsraum im Milton

Erickson-Institut Heidelberg

Verhalten des Interview-

partners Kooperativ

Freundlich, offen und detailliert Auskunft gebend

Gesprächsatmosphäre Sehr gut

Angenehme und offene Gesprächsatmosphäre

Interviewverlauf Teil 1 entsprechend Leitfaden

Teil 2 priorisierende Anordnung von verhältnismäßig

vielen Wirkfaktoren (13), dadurch umfassende Be-

schäftigung

Beispielhafte Darstellung am konkreten Fall

Hypnosystemische Spezifika zum Interviewende be-

handelt

Schwerpunktsetzungen Breite Anlage, entsprechend Leitfaden

Schwerpunkt lag auf der Erörterung der Wirkfaktoren

mit den drei Teilaspekten a) konkrete Umsetzung, b)

wichtig bei der Umsetzung, c) Methoden und Techni-

ken

Impulse für die Auswer-

tung und das weitere Vor-

gehen

Keine Doppelfragen stellen

Leitfaden überarbeiten, um die weniger relevanten

Aspekte (Erklärung des Rankings sowie der Wir-

kungsweise der Wirkfaktoren) zu kürzen und hypno-

systemische Spezifika differenziert aufzunehmen

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Interview

1 I: Fangen wir an. Wie ich bereits angekündigt habe, geht es in diesem Interview

um Faktoren, die dazu beitragen, dass ein Coaching erfolgreich ist. Im Rahmen

der Einstiegserzählung möchte ich dich zunächst darum bitten, dich an ein Coa-

ching zu erinnern, dass von dem du sagen würdest, dass du dort schwerpunkt-

mäßig hypnosystemisch gearbeitet hast, beziehungsweise, dass du als „hypno-

systemisches Coaching“ bezeichnen würdest. Und von dem du sagen würdest,

dass es erfolgreich war. Dann interessieren mich ganz besonders zwei Dinge:

Was waren die wichtigsten Erfolge, positiven Veränderungen in diesem Coa-

ching? Und: Was waren die Wirkfaktoren, die damit verbunden sind? Was hat

gewirkt und zu den Erfolgen geführt? Bitte erzähle zunächst möglichst detailliert

von deinen Erfahrungen. Ich werde zuhören, nicht unterbrechen und mir einige

Notizen machen. Richtig und falsch gibt es nicht. Mich interessiert deine persön-

liche Sichtweise über die Erfolge im Coaching und die damit verbundenen Wirk-

faktoren.

2 B2: Also zum Thema die wichtigsten Erfolge, positiven Veränderungen, da kann

ich zum einen natürlich erst mal davon ausgehen, was mir die Kundin, in dem

Fall war das ein Coaching mit einer, mit einer Geschäftsführerin, für Rückmel-

dungen gab. Bisher haben eine Auftaktsitzung stattgefunden und vier weitere

Coachingsitzungen und sie hat mir wie jedes Mal immer wieder die Rückmel-

dung gegeben, dass das, was wir an Zielsetzungen vereinbart haben, mit den

Maßnahmen, die wir eingesetzt haben, mit den Lösungen, sich auch in der Praxis

bewährt hat. Woraus schließe ich, dass es ein gutes Coaching bisher war, ein

erfolgreiches Coaching? Vielleicht so zur Historie: Das ist eine Geschäftsführe-

rin, die über eine Empfehlung mit uns Kontakt aufgenommen hat, und sie hat

sich damals schon in dem Telefonat, weil das erst in unserem Sekretariat gelan-

det ist, war es selbst der Sekretärin jetzt nicht klar, um wen es denn eigentlich

bei dem Coaching geht. Also sie hatte natürlich, also sie hat es auch noch beauf-

tragt für mehrere Kollegen, aber spannend war, dass es auch der Assistentin so

ging und mir im ersten Verständnis auch, weil sie sich sehr klein gemacht hat in

ihrer Rolle. Also es war bei der Begrüßung nicht klar, ist es jetzt die Assistentin,

ist es wer auch immer, ja also das war für uns beide in der Kontaktaufnahme erst

mal schwierig, aufgrund ihrer Äußerungen das so einschätzen zu können. Also

das war so das Erste. Und dann war es total spannend in den Begegnungen mit

ihr hat sich das, auch für mich sichtbar, in diesen vier Sitzungen extrem verän-

dert. Also erst so der Titel: „Ich bin hier so der Depp vom Dienst“, ich überspit-

ze es so, „Mädchen für alles“ und während der ganzen Sitzungen am Anfang hat

sie mir fast noch den Obstsalat geschnippelt, ja, damit ich mich wohl fühle. Ja,

das fand ich sehr nett und sehr wertschätzend meiner Arbeit gegenüber (lacht).

Letztendlich aber so war das auch so was, was sie sehr viel Energie und Zeit

gekostet hat. Und ihr, das Coachingziel war auch in ihrer Rolle kraftsparender,

noch wirksamer sein, ja, wenn ich das mal, vielleicht so auf den Punkt gebracht.

Und das war wunderbar zu beobachten, dass die Pflegeeinheiten, in Anführungs-

strichen, zu meiner Person, und daran kann man es ja auch ablesen, weniger

wurden. Ja, also ganz fassbar. Und natürlich auch ihre Schilderungen, wie sie

sich in der Rolle wahrnimmt und wo sie Kräfte zehrt, kurz vorm Umfallen ist,

vorher nenne ich es mal so aufzuhören zu arbeiten, das war so auch ein Thema.

3 I: Wie kann ich diese beiden Erfolge jetzt so auf einen Punkt bringen?

21

4 B2: Ja, der erste Erfolg ist ihrer Rolle gemäß agieren. Ja, also sich nicht für Al-

les und Jedes zuständig fühlen und es dann auch selber erledigen müssen, ja.

Zuständig fühlen in ihrer Rolle als Geschäftsführerin wo möglich, aber es auch

nicht selber erledigen müssen, das war der eine Part.

5 I: Also delegieren?

6 B2: Auch, ja, mit gutem Gefühl diese Rolle mehr einnehmen. Ja, am Anfang

musste man aufpassen, ich überspitze es jetzt so ein bisschen, dass sie nicht noch

morgens noch mal das Büro durchfegt. Also wirklich sehr überspitzt.

7 I: Also Erfolg eins, ihrer Rolle gemäß agieren, das Ganze mit einem guten Ge-

fühl. Woran hast du das konkret fest gemacht, woran hast du das gesehen?

8 B2: Ja, dass sie mir auch Beispiele immer genannt hat. Immer nach den Sitzun-

gen wenn wir starten, beginnen wir immer rückblickend: Was hat funktioniert?

Und da hat sie mir auch konkrete Situationen geschildert, wo es ihr gelungen ist,

nicht selber aktiv zu werden, sondern dafür zu sorgen, dass sie aktiv wird, dass

jemand anderes, Entschuldigung, jemand anderes aktiv wird.

9 I: Okay. Dann hattest du gerade noch einen zweiten (B2: Ja.) wichtigen Erfolg

genannt. Wie bringen wir den auf einen Begriff, dass er so auf so ein Kärtchen

passt?

10 B2: Ja, das ist, wie könnte man sagen, die erfolgsentscheidenden Dinge tun, also

Fokus: Wie viel Energie setze ich ein und was kommt dabei heraus? Also die

erfolgsentscheidenden Dinge tun und sich leistungsbereit halten.

11 I: (…..) ((beschriftet Moderationskarte)) Erfolgsentscheidende Dinge tun, gehört

dieses Leistungsbereit-Halten dazu oder ist das …

12 B2: Da können wir gerne einen Extra-Punkt, mir fällt nämlich auch noch ein

vierter Punkt auf. Ja die, also die (….) ((I: beschriftet Moderationskarte)), der

nächste Punkt, da ging es auch. Sie wurde von ihrem Gesellschafter, der ihr das

auch ermöglicht hat, das Coaching zu machen, mit dem habe ich ein Vorge-

spräch geführt, was denn seine Ziele sind, was dabei herauskommen soll. Und

das war bewundernswert wertschätzend, wie er sie auch als Person dargestellt

hat, ja. Als, als, dass er unglaublich dankbar ist, dass sie da ist und einen wahn-

sinnigen Beitrag für das Unternehmen bringt. Und da war mein Eindruck über

diese vier Sessions, ist das auch immer mehr bei ihr selber angekommen. Ja, was

sie für eine intelligente Frau ist, was sie für Beiträge dem Unternehmen bringt

und das fand ich auch sehr schön zu beobachten.

13 I: Woran hast du das gemerkt? Hat sie das geäußert dann in diesen Gesprächen?

14 B2: Ja, es war zu Beginn noch sehr, was persönlich ja eine schöne Reaktion ist,

dass sie sehr dankbar war, dass man für sie die Investition leistet für dieses per-

sönliche Coaching. Und im Verlauf kam immer mehr raus, Mensch, ja wie, wie

hat sie das geäußert? Dass sie wohl auch wirklich einen sehr guten Job macht.

15 I: Okay, wie nenne ich den letzten Punkt?

22

16 B2: (unv.) Sich der, will mal sagen, sich der eigenen (…) Kompetenz für diese

Rollen, für ihre Rollen noch bewusster geworden zu sein. Für die hohe Kompe-

tenz auch, Entschuldigung.

17 I: ((beschriftet Moderationskarte)) Sich der eigenen Kompetenz auch, ich mache

einen Pfeil hier hinter: hoch, bewusster sein (..…) ((beschriftet Moderationskar-

te)). Dann noch zwei Fragen zu dem in der Mitte. Wir haben ja hierfür schon

Erfolgsindikatoren und zu dem letzten Punkt. Wenn du vielleicht zu jeder dieser

beiden Sachen noch so Erfolgsindikator „woran hast du das gesehen?“ nennen

würdest…

18 B2: Also dieses Leistungsbereit-Halten, da hatten wir auch vereinbart in der

vierten Sitzung, dass sie auch bewusst Grenzen setzt. Sie hat sonst immer agiert,

bis sie fertig ist, oder bis die völlige Erschöpfung eingetreten ist. Das Ziel, fertig

zu sein, hat die letzten zwanzig Jahre leider noch nie funktioniert (lacht), so dass

sie es nur steuern konnte, bevor sie umfällt, verlässt die abends das Büro. Jetzt

so. Sicher auch, aber schon sehr nah an ihren Schilderungen. Und dann ist es uns

gelungen, dass sie prakt-, dass es ihr gelungen ist, eine gewisse Zeit für ihr En-

gagement, also eine gewisse Uhrzeit zu vereinbaren. Wo egal, wie weit sie ge-

kommen ist, sie nach Hause geht. Also daran, finde ich, kann man es gut mes-

sen.

19 I: Also das war jetzt der Punkt.

20 B2: Dieses Leistungsbereit-Halten. Und die erfolgsentscheidenden Dinge tun,

das haben wir daran gemessen, auch bei ihr überhaupt ein Bewusstsein zu schaf-

fen. Vorher war es eher so, dass alles, was erledigt werden musste, hat sie in ei-

ner gleichen Priorität, mit einem gleichen Engagement immer gleich erledigt.

Und jetzt haben wir praktisch wie so einen Filter erarbeitet: Was ist in ihrer Rol-

le? Was sind die Ziele, die für das nächste Jahr anstehen und was davon sind die

erfolgsentscheidenden Dinge? Die praktisch die zwanzig Prozent sind um die

achtzig Prozent zu erreichen. Also man kann so nach Pareto Zwanzig-Achtzig,

da so eine Sensibilität bei ihr geschärft. Daran würde ich es festmachen. Und das

hat sie auch so geschildert (I: Okay.) Dass sie sagte, sie hat sich bei jeder Tätig-

keit über den Tag immer überlegt: „Gehört es zu diesen zwanzig Prozent, die

den Erfolg ausmachen? Und muss ich es wirklich selber tun?“

21 I: Okay, alles klar. Kleiner Fokusschwenk: Was hat deiner Meinung nach dazu

geführt, dass die Klientin diese Erfolge umsetzen konnte? Was in eurer Zusam-

menarbeit war wirksam?

22 B2: (…) Ja (...), ein ganz wesentlicher Faktor, auch im Vergleich zu anderen

Coachings, kann ich das auch im Vergleich sehen, war, dass sie eine unglaublich

hohe Erwartungshaltung hatte an das Coaching. Ja, also, für sie stand gar nicht

zur Frage, ob ihr das was bringen könnte. Sondern ich hatte im Vorfeld mit ihr

telefoniert. Es war, weil es für andere Mitarbeiter wollte sie mich eigentlich ein-

kaufen, gar nicht klar war, ob sie auch dran teilnehmen kann. Aber für sie war

ganz klar, dass sie, das hat sie schon bei der Begrüßung gesagt, dass weiß, sie

hätte da auch schon viel von mir gehört, weil das über eine Empfehlung gelaufen

ist. So ganz hohe Erwartungshaltung.

23

23 I: (…..) (beschriftet Moderationskarte) Erwartungshaltung als Eigenschaft, als

Voraussetzung, die die Klientin mitgebracht hat?

24 B2: Richtig, dass sie, ja man hat ja immer auch mal so Kunden, die sagen: „Ja,

von sowas halte ich nichts“ oder wie auch immer, die man dann erst praktisch

akquirieren kann. Aber bei ihr war klar, aufgrund dessen, von wem sie es emp-

fohlen bekommen hatte, nachdem wir auch am Telefon gesprochen haben, hat

sie das relativ früh in dem ersten Setting gesagt, dass sie sich da ganz viel davon

verspricht. Sie persönlich, ist auch meine Erfahrung über viele, viele Coachings,

die ich bisher durchgeführt habe, dass das auch ein Kriterium ist, der, das man

nicht aus den Augen verlieren sollte, diese Erwartungshaltung zu fördern.

25 I: Da sind wir jetzt bei den Sachen, die du gemacht hast. Nämlich, die Erwar-

tungshaltung fördern. Meine Frage würde jetzt weiter in die Richtung gehen,

was hast du gemacht, (B2: Ja.) um mit ihr zusammen, oder sie da hin zu beglei-

ten, dass sie das umsetzen kann?

26 B2: Ja, diese, also ich habe die Erwartungshaltung natürlich unterstützt (lacht),

also ihr auch die Sicherheit gegeben, ja. Und die Sicherheit in Form von, war auf

zwei Ebenen: Dass man auf der einen Seite keine Garantie abgeben kann, ich

aber genug Referenzen ihr auch mal deutlich machen konnte, dass es auch ge-

rechtfertigt ist, dass sie diese hohe Erwartungshaltung hat. Also ihr da noch mal

eine, ich glaube, eine Sicherheit vermittelt.

27 I: Sicherheit vermittelt und Referenzen, Erfolgsbeispiele genannt?

28 B2: Ja, auch praktisch Menge an Kunden, die sich schon für mich entschieden

haben und das ist so meine Erfahrung, dass das auch noch mal eine Sicherheit

ist, dass ich nicht an ihr jetzt übe, sozusagen (lacht). Sondern weil es auch die

Kunden stehen ja oftmals auch unter einem Druck, ja, der Gesellschafter gibt

jetzt Geld aus zum was bringen: „Ja, haben Sie denn jetzt den Richtigen einge-

kauft, ja?“ Und da habe ich aber auch extra auf zwei Ebenen gesagt. Wenn ich

das so nur in die eine Richtung glaube, ich denen die Sicherheit geben würde, ja

alles ge-, also ohne, dass sie was dafür tun, sondern ich habe immer davon ge-

sprochen: „Eine ganz hohe Wahrscheinlichkeit.“

29 I: Also: Sicherheit geben ((beschriftet Moderationskarte)).

30 B2: Genau, Sicherheit aber auch keine, die man garantieren kann, ja. Sie ist eine

sehr kluge Frau. Sondern, dass es praktisch Dinge gibt, die das begünstigen, dass

ich aber ohne sie auch keinen Stich machen kann.

31 I: Ja, gibt es etwas, was deiner Meinung nach wichtig ist, allgemein jetzt, um

diesen Faktor Sicherheit in einem Coaching auf hypnosystemischer Basis zu

transportieren? (…) Oder war es das schon, dass man einfach Sicherheit gibt,

durch ein kompetentes Auftreten, durch einen Verweis auf Kunden, Referenzen,

dass man dadurch die Sicherheit aufbaut, primär?

32 B2: Ja, also ich glaube, es ist zum Großteil, ist mit Sicherheit über Referenzen,

da bin ich schon von überzeugt. Aber auch der zweite Punkt, genau so wichtig,

24

ohne dass es dann zu einer Garantie wird. Ja, sonst hat ja auch so was Omnipo-

tentes zum einen und zum anderen kann es der Coach sowieso nicht allein rich-

ten. Ja und ich glaube, das schafft für Vertrauen. Ja, also

diese, diese beiden Dinge, dass die Wahrscheinlichkeit sehr, sehr hoch ist, aber

dass es halt dieses Zusammenspiel braucht.

33 I: Wenn ich jetzt das Zusammenspiel übersetzen würde, es braucht einer Ar-

beitsbeziehung, es braucht ein Miteinander von Coach und Klient und du hast

gerade Vertrauen genannt. Sind diese beiden Punkte deiner Meinung nach er-

folgsrelevant gewesen, dass das entstehen konnte?

34 B2: Da müsste ich deine Frage noch mal, also wie meinst du das mit der Sicher-

heit?

35 I: Du hast gerade einmal gesagt, aus dieser Sicherheit ist ein Vertrauen entstan-

den (B2: Ja.) Und das Andere, was ich herausgehört habe ist, du konntest nicht

ohne sie, sie kann nicht ohne dich, ihr habt eine Zusammenarbeit, eine Arbeits-

basis zusammen gemacht. Und waren diese beiden Punkte Vertrauen und Ar-

beitsbasis deiner Meinung nach in diesem Coaching erfolgsrelevant?

36 B2: Ja, wobei ich noch eine Sache ergänzen würde. Also was, ja zwei Sachen,

jetzt wo wir so drüber sprechen. Meine Erfahrung ist, nicht nur Erwartungserhal-

tung, diese Sicherheit geben zu können, soweit es gelingt, sondern auch die Fra-

ge: Wie viel möchte der Kunde überhaupt selber verändern? Also ich glaube, das

ist noch mal etwas anderes wie die Erwartung. Ja, sondern wie viel Leidensdruck

ist vielleicht nicht der richtige Begriff, aber wie viel Wunsch nach einer Verän-

derung ist noch spürbar? Ja, das ist der Part. Und der zweite Part wäre dann auch

noch, was meine Erfahrung ist, ist es auch ganz wesentlich ist so auch, was aus

den ganzen anderen Settings, ist die, die Beziehungsqualität.

37 I: (..…) ((beschriftet Moderationskarte)) Was hast du konkret gemacht, um eine

gute Beziehungsqualität herzustellen zu ihr?

38 B2: (…) Meine innere Haltung, also ich nenne das immer so, bevor der Kunde

um die Kurve kommt, sorge ich dafür, dass ich ihn gut leiden kann. So eine, ja

das ist sicher manchmal anspruchsvoller als sonst (lacht), als andere Male, aber

ich hatte mit ihr am Telefon fand ich schon einen sehr guten Draht. Aber das ist

immer bevor dann, dass bevor der Kunde um die Kurve kommt, ich eigentlich

immer drei Minuten tief durchatme und überprüfe immer meine Haltung zum

Kunden. Also das ist einfach eine echte Wertschätzung auch.

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40 I: Gibt es etwas, was diese Beziehungsqualität aufzubauen, im Allgemeinen,

weg von diesem Coaching, deiner Meinung nach wichtig ist?

41 B2: (…) Das Zweite ist auch die Bestätigung ihrer Aussagen, ja. Also sie gibt

mir ja eine Information und da ist die Frage, ob ich einfach sie angucke und sa-

ge: „Aha, aha.“ Oder ob ich das noch mal positiv wertschätze, ohne dass das

dann too much ist, dass das nicht mehr glaubhaft ist. Ja, also ich jeden Satz zu

ihm, zu ihr kommentiere, finde ich das auch nicht mehr. Das hat was so mit die-

sem, wir sind so auf, so auf Augenhöhe. Und diese, diese frühe, ist jetzt schwie-

rig zu erklären, wie gebe ich die Wertschätzung? Aber auch zu ihren Fragen, wie

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greife ich die auf? Ja, ob ich die einfach aufnehme oder sage: „Mensch, das ist

doch ein spannender Punkt!“ Und das ist ja schon eine Art von Wertschätzung.

42 I: Also wäre ein wertschätzender Umgang deiner Meinung nach wichtig, um

eine gute Beziehungsqualität aufzubauen? Wie hat diese Beziehungsqualität dei-

ner Meinung nach zum Erfolg beigetragen?

43 B2: (…) Ja, sie hat mir die Rückmeldung gegeben, in der Halbzeit lasse ich mir

immer Feedback geben, also währenddessen natürlich immer auch, aber noch-

mal offiziell für den Gesellschafter. Und dann hat sie mir das so geschildert, dass

sie sich unglaublich gut bei mir aufgehoben fühlt und ich glaube, das sind zwei

Faktoren. Sie hat das auch noch einmal begründet: Das sind, zum einen hatte sie

wohl die, hatte sie das Verständnis, dass ich wohl eine hohe Kompetenz besitze

und zum anderen, dass ich, dass sie einfach immer mit einen guten Gefühl raus-

geht. Ja, also. (I: Okay.) Und das hat sicher auch mit der Beziehungsqualität zu

tun.

44 I: Gibt es irgendwelche Methoden, die du, mit Blick auf die Beziehungsqualität

für wichtig hältst oder ist es für dich eher eine Frage der Haltung?

45 B2: Ich glaube es ist, der Großteil ist Haltung. Der zweite Teil ist aber das, das

ich null Bewertung drin habe oder versuche es zumindest, wenn die mir was

schildern, dass ich es immer aus ihrer Sicht nachvollziehen kann.

46 I: Okay. Gibt es noch einen weiteren Punkt, neben dieser Erwartungshaltung,

den die Klientin mitgebracht hat, dass du ihr Sicherheit gegeben hast, dass ihr

eine gute Beziehungsqualität gemeinsam hattet, die deiner Meinung nach dazu

beigetragen hat, dass das realisiert werden konnte?

47 B2: Ja, ich glaube vielleicht, ich, da bin ich mir aber nicht sicher, ob man das

noch mal abgrenzen muss, das zu Sicherheit auch ihre Rückmeldung war, dass

sie sagte, dass ich wohl unheimlich vertrauensvoll auf sie gewirkt habe. Ja, dass

sie immer wusste, sie kann hier reden, wie ihr der Schnabel gewachsen ist. Und

auch die Sicherheit hatte, dass, dass alles, was besprochen ist, nicht nach außen

geht.

48 I: Dann gehört als Merkmal dieser Arbeitsbeziehung, dieser Beziehungsqualität

Vertrauen als Faktor noch dazu?

49 B2: Ja.

50 I: (..…) ((beschriftet Moderationskarte)) Und dann da wieder die Frage: Was

hast du konkret gemacht, um dieses Vertrauen zu signalisieren?

51 B2: (…) Ja, das ist eine gute Frage (lacht) (…).

52 I: Man könnte jetzt auch sagen, durch dieses Sicherheit geben (B2: Ja.), durch

dieses wertschätzende Zuhören (B2: Ja.) ist einfach Vertrauen entstanden.

53 B2: Richtig. Also ich könnte jetzt nicht sagen, ich habe den Hammer oder den

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Hobel oder den ich weiß nicht was, also das wäre mir dann auch immer schon zu

aufgesetzt. Ja (…) ich, ich könnte es jetzt gar nicht an irgendeiner Technik oder

was ich so bewusst eingesetzt hätte, ich könnte es nicht, an nichts festmachen.

54 I: Okay, lassen wir es so. Vier Punkte, fällt dir Weiteres ein als erfolgswirksam,

um dahin zu kommen?

55 B2: Ja, eine Sache fällt mir ein: Dass ich den Blick relativ früh im Gespräch,

also schon bei der ersten Begegnung in diesem Auftaktgespräch war, habe ich

sehr früh gespürt, dass wir die Zeit für sie sinnvoll verwenden, weil sie das so als

Rückmeldung gab. Und ich habe immer wieder den Fokus darauf gelegt: „Was

macht denn jetzt die Wirkung aus, dass Sie sich hier so fühlen, ja, dass Sie sich

besser fühlen?“ Ja, also, das war zum Beispiel in dem allerersten Gespräch total

spannend, dass man ihr jetzt weiterhin eine Karriere angeboten hat, aber sie mich

praktisch auch schon nach dem zweiten Satz begrüßt hat, dass sie diesen Karrie-

reschritt nicht machen will. Und dann hat sie praktisch so etwa nach eineinhalb

Stunden gesagt: „Ja, wo wir so sprechen würde sie das gern noch mal revidie-

ren.“ Und ich habe dann sehr den Scheinwerfer darauf gelegt: „Mensch nach

anderthalb Stunden? Ja, was hat Sie denn, was hat jetzt den Unterschied ausge-

macht?“ Das sehr konditioniert. Also wenn was gewirkt hat schon nach einem

Gespräch, wo wir ja eigentlich nur Schallwellen produziert haben, wie haben wir

denn dazu beigetragen? Um bei ihr den Fokus darauf zu legen, dass ich es nicht

tue, sondern dass sie es tut und ich halt nur, ich überspitze es jetzt ein bisschen,

netterweise im Raum bin.

56 I: Also Fokus auf Muster des Gelingens, wäre das sowas?

57 B2: Ja, was den Muster des Gelingens. Und schon in der Sitzung, was jetzt den

Unterschied gemacht hat.

58 I: Was würde es eher ausdrücken deiner Meinung nach? Fokus auf…

59 B2: Ja, ich glaube, weil das so direkt war in der Sitzung, ist es so der Fokus, wa-

rum es, warum es jetzt schon ein Unterschied ist zu vor einer Stunde oder so.

60 I: Fokus auf den positiven Unterschied?

61 B2: Ja, ja. Was sind die Wirkungsfaktoren schon nach einer Stunde? Ja, so hat

sie mir schon signalisiert: „Ach, Mensch, jetzt überdenkt sie auch das Angebot

noch mal“ und da glaube ich war wichtig, sofort den Fokus darauf zu legen:

„Mensch, waren ja bisher nur Schallwellen, aber was hat denn jetzt den Unter-

schied schon ausgemacht?“

62 I: Okay. Dann dazu auch noch mal die Frage: Was denkst du, was ist allgemein

wichtig dabei, wenn man den Fokus auf positive, auf den positiven Unterschied

in einer Sitzung richten will, beziehungsweise auf die Wirkungsfaktoren, wie du

es genannt hast? Was muss man dabei als Coach, Berater machen, damit das gut

ist?

63 B2: Es kommen meistens dann Antworten: „Ja, weil Sie mir gesagt haben“ und

so weiter. Und ich glaube hier ist es wichtig, dass man dann wieder den Fokus

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drauf legt, auch wieder zu dem Thema Unabhängigkeit machen von dem

Coachee, ja, dass man guckt: „Und wie ist es denn Ihnen gelungen?“ Also im-

mer wieder den Fokus „Selbstwirksamkeit“.

64 I: Okay. Meiner Meinung nach könnten wir jetzt mit diesen Punkten einen klei-

nen Cut machen. Denkst du, das sind erst mal die wichtigsten Punkte aus deiner

Perspektive oder möchtest du noch etwas ergänzen?

65 B2: (…) Ja, ich, was mir, also, das sind ja ganz unterschiedliche

Coachingverläufe. Hier an der Stelle war noch einmal immer ganz wichtig, die

Etikettierung, die so einen Unterschied gemacht hat: Also vorher dieses Aufop-

fern für das Unternehmen und sie hat das schon zwanzig Jahre probiert, das an-

ders zu machen, was bisher noch nicht die gewünschte Wirkung gebracht hat

und hin zu Kompetenzzugang, dass sie es zwar nicht für sich macht, sondern

auch wieder für das Unternehmen. Also diesen ganzen Dingen ein anderes Eti-

kett geben. (…) Um sich das zu erlauben, dass sie (…) rechtzeitig die Grenze

vor der Selbstausbeutung.

66 I: „Andere Etikettierung“ schreibe ich da jetzt drauf ((beschriftet Moderations-

karte)). Dann vielleicht doch zu diesen zwei Punkten noch Fragen und zwar zum

ersten nochmal: Diesen Fokus auf den positiven Unterschied beziehungsweise

die Wirkungsfaktoren. Da hast du gesagt: „Die Klienten in die Selbstwirksam-

keit bringen.“ Was bewirkt das konkret, oder was hat das bewirkt bei ihr?

67 B2: Zu einer Erleichterung, weil ich die Kunden immer einlade, dass ich sage:

„Irgendwann ist das Coaching vorbei und das ist auch nur Mittel zum Zweck

und ich würde gerne so mit ihr zusammen einen Erfolgscocktail vereinbaren.“

Dass sie unabhängig von mir, ich überspitze immer so ein bisschen und sage:

„Wenn mich morgen der Schlag trifft (lacht), ja, dass wir gleich mal gucken:

Was könnte, weil es ihr ja jetzt so gut tut, wie könnte sie praktisch dann in der

Praxis das, was wir jetzt schon erreicht haben immer wieder selber initiieren?“

Und da erlebe ich bei Kunden eine große Erleichterung (…) wie soll ich es aus-

drücken, und auch eine hohe Zuversicht, dass sie selbst was tun können.

68 I: Okay. Dann noch die anderen Etikettierungen. Was bewirken die deiner Mei-

nung nach, was haben die bewirkt bei Ihr? (…) Du hast gerade gesagt, sie hat

sich etwas erlaubt dadurch.

69 B2: Ja, also die, sie, sie hatte so schön erzählt, „Ja, sie müsste ja eigentlich Sport

machen und so intellektuell hat man das ja alles immer durchdrungen“. Aber sie

kriegt es halt nicht hin. Und da konnte ich ihr ein gutes Angebot machen, dass es

nicht daran liegt, dass sie, dass der innere Schweinehund, was es da so für Theo-

rien gibt. Sondern, dass es und, und, dass möglicherweise, dass wir so ein ande-

res übergeordnetes Ziel definieren. Und dieses übergeordnete Ziel, da konnten

wir was aus der Familie finden, weil für sich hat sie es jetzt die letzten zwanzig

Jahre nicht hingekriegt. Das fand ich, wäre dann der Lösungsversuch wieder

mehr vom Gleichen. Da hat sie sich auch abgewertet, ja. Aber nicht für sich es

hinkriegen, sondern diese, auch diese Leistungsbereitschaft erhalten, sondern für

jemand anderen. Und das hat sehr, sehr gut funktioniert.

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70 I: Was hat das bewirkt bei ihr deiner Meinung nach?

71 B2: Dass sie sich es dadurch dann auch selbst erlauben konnte. Weil sie es dann

wieder für jemand anderes gemacht hat. Und das war wie an dem, was der Gun-

ther oft beschreibt, die Mütter, die versuchen aufzuhören zu rauchen, die es nicht

hinkriegen, aber in dem Moment, wo sie schwanger sind, ja. Und ich habe ihr

auch so geschildert, dass ich tendenziell gerne zu viel arbeite, ja es aber nur hin-

kriege, weil ich dann irgendwann bei meinen Kunden schlechter werde und das

so viel Leid bei mir zufügt, dass ich es für meine Kunden mache. Für mich selbst

kriege ich es nicht hin. Ja, also ich habe da so mit, mit Beispielen agiert und da

hatte ich den Eindruck, dass ihr das viel Erleichterung gibt. Dieses Nicht-für-

sich-selber, ja, intellektuell wäre das dann praktisch eine Ergänzung von immer

wieder einem gleichen Muster gewesen.

72 I: Okay, letzte Frage zu diesem Interviewabschnitt: Was ist deiner Meinung nach

wichtig, wenn man Dinge anders etikettieren will? Damit das gut funktioniert,

gibt es da etwas?

73 B2: (…) Ja, das ist, es bra-, meine, ich habe gute Erfahrungen damit gemacht mit

einer überspitzten Sprache, ja, also. Und ich habe gute Erfahrungen mit gemacht,

wenn ich es als Coach auch von mir so ein bisschen Selbstironie. Mit der eige-

nen Person und auch mit Witz und Humor.

74 I: Okay, prima. Ich würde dich gern zu einem Fokuswechsel einladen. Und zwar

würde ich jetzt diese ganzen Sachen (…..) ((sortiert Karten)) an die Seite legen

(…..). Diese Erfolge da auf dem Tisch lassen und dann hier einmal zeigen, was

so in der Forschung rausgekommen ist, was es für Wirkfaktoren gibt. Das ist das

Ergebnis von 27 Studien und da sind 16 Wirkfaktoren bei herausgekommen.

Und 16 Wirkfaktoren müssen in keinem Coaching umgesetzt werden. Ich prä-

sentiere dir die jetzt.

75 B2: Okay, also es kann wirken, ohne dass die 16 Wirkfaktoren…

76 I: Richtig, genau. Manchmal reicht ein, zwei, drei Sachen, also 16 Wirkfaktoren

in einem Coaching muss niemand umsetzen. Ausrufezeichen. Ich werde die ganz

kurz präsentieren und dann würde ich dich bitten, die einfach noch mal so mit

Blick auf die Erfolge zu priorisieren, anzuordnen entsprechend. Sachen die nicht

relevant waren, an die Seite tun, was auch immer. Und dann zu jedem, wo du

denkst „das war wichtig, da habe ich auch was gemacht“ vielleicht mit ein, zwei

Sätzen kurz sagen, was du gemacht hast. In einem nächsten Schritt würden wir

uns dann die drei, vier Wichtigsten noch einmal genauer angucken, vergleichbar,

wie wir es gerade gemacht haben. Ja, Punkt. (B2: Okay.) Okay. Also ein Wirk-

faktor nennt sich Wertschätzung, Empathie, emotionale Unterstützung. Der lässt

sich unterteilen in den Teilaspekt Empathie: einfühlsames Eingehen auf den Kli-

enten und seine Erlebniswelt. Teilaspekt Wertschätzung: Wertschätzung dem

Klienten und seinem Anliegen gegenüber und der dritte Teilaspekt emotionale

Unterstützung als verbale, nonverbale Verhaltensweisen, mit denen der Coach

emotionale Unterstützung ausdrückt. Dann Wirkfaktor Vertrauen als Merkmal

einer guten Arbeitsbeziehung. Wirkfaktor Kollaboration, Commitment und

Übereinstimmung. Kollaboration heißt nichts anderes als Zusammenarbeit zwi-

schen Coach und Klient. Commitment, klar: Hingabe, Verpflichtung dem Pro-

zess gegenüber und Übereinstimmung als Merkmale einer guten Arbeitsbezie-

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hung. Dann der Wirkfaktor Dominanz, beziehungsweise Selbstbewusstes Auftre-

ten. Der heißt Dominanz, wenn man sich den anguckt finde ich, darf man den

auch Selbstbewusstes Auftreten nennen. Das ist so die Ebene Arbeitsbeziehung.

77 I: Dann gibt es die Ebene der Strategien und Techniken, was kann da wirksam

sein? Der Wirkfaktor Zielklärung und –konkretisierung. Der Wirkfaktor Res-

sourcenaktivierung: Arbeit mit den externen und internen Ressourcen der Klien-

ten. Individuelle Analyse und Anpassung: Ausrichtung des Coachingprozesses

an die Persönlichkeit des Klienten. Es gibt eine

Ergebnisorientierte Selbstreflektion, das heißt man guckt immer mit Blick auf

das Ergebnis: Was bedeutet das für dich mit Blick auf deine Motive, Werte und

Ziele erst mal? Also immer mit Blick auf ein konkretes Ergebnis Eigenreflektion

anregt in einem Coaching. Die Ergebnisorientierte Problemreflektion hat einen

bisschen anderen Fokus, nämlich bei der Selbstreflektion achte ich eher auf den

Klienten, seine Werte, Motive, Ziele, Ressourcen. Da geht es eher darum, viel-

leicht: Was für Lernmöglichkeiten gibt es denn in der Problemsituation? Da

auch wieder mit Blick auf das Ziel, auf das Ergebnis, was man zusammen erar-

beiten möchte. Dann gibt es den Wirkfaktor Evaluation im Verlauf: regelmäßige

Feedbackprozesse zwischen Coach und Klient. Eine Umsetzungsunterstützung.

Individuelle Erarbeitung von Lösungen sowie Unterstützung des Transfers in die

Praxis. Methodenvielfalt.

78 I: Dann auf der kommunikativen Ebene: Fragenstellen, Zuhören, Feedback.

79 I: Und auf Ebene der Organisation: Organisationale Unterstützung, heißt: Un-

terstützung durch Führungskräfte, vielleicht auch die zugeordneten Mitarbeiter,

damit das Coaching im Arbeitskontext erfolgreich sein kann.

80 I: Sind jetzt eine Menge Dinge auf dem Tisch. Vielleicht lässt du die einfach

wirken und überlegst so, in welche Reihenfolge würdest du das bringen? Wie

gesagt es muss nicht alles vorkommen. Was sind die für dich wichtigsten und

vielleicht dann mit ein, zwei Sätzen kurz beschreiben, was hast du konkret dann

bei den einzelnen gemacht?

81 B2: Okay (…). Und spannend ist ja auch, das sind, da hast du sicher ähnliche

Erfahrungen, dass wenn man an einem anderen Coachee sich anschauen würde,

wären es, sind es andere.

82 I: Ja.

83 B2: Okay.

84 I: Oder in einer anderen Gewichtung.

85 B2: Richtig, in einer anderen Gewichtung. Sicher keine ganz neuen oder so, aber

es wäre eine andere Gewichtung. Deswegen finde ich das spannend, oder jetzt

auch mal hier an der Stelle (….......) ((sortiert Karten)). Also ich hätte das jetzt so

gebündelt so.

86 I: Magst du dazu dann, wenn wir da vielleicht noch mal einfach so zu jeder Ebe-

ne, sofern es noch neue Informationen gibt, zu dem ersten Teil. Da gibt es ja

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einige Sachen, die sich vielleicht auch schon ähneln. Sollte es noch Informatio-

nen ergänzend geben, die deiner Meinung nach wichtig sind mit Blick auf das

konkrete Coaching, kannst du die gerne nennen. Ansonsten wäre es hilfreich, zu

jedem Punkt, den du hier gerankt hast, der da vorgekommen ist in diesem Coa-

ching, vielleicht mit ein, zwei Sätzen kurz sagen, was du da gemacht hast.

87 B2: Ja, also dieses, da haben wir ja vorhin schon drüber gesprochen, Wertschät-

zung, Empathie, Beziehungsqualität, das hat was mit Haltung zu tun, dass es

auch echt wirkt. Auch das mit dem Vertrauen, da haben wir vorhin drüber ge-

sprochen. Dieses, was ich sehr schön finde „Hingabe, Verpflichtung des Pro-

zess“ gegenüber. Das hat manchmal was damit zu tun, wie, das hat was mit dem

Setting auch zu tun. Wie ordentlich ich das vorbereite. Also sie ist jemand, der

so sehr, ja genau ist und alles perfektionistisch macht und so. Und wenn jetzt

Kunden zu mir kommen, ich bringe dann auch Schokolade mit und mach das

auch so ein bisschen schön. Da sieht es dann aus wie Kraut und Rüben und so.

Und sie sagte so, das wäre ihr sofort aufgefallen, weil man würde das sehen. Al-

so sie hat einen hohen Anspruch und ich glaube, ihr war auch wichtig, dass je-

mand anderes sich dann anstrengt, in ihrem Dienste für sie letztendlich, ja oder

für das Unternehmen. Ja und das hat was, was mir glaube ich gelungen ist, ihr zu

vermitteln, dass ich da den Fokus hundertprozent auf sie und das Unternehmen

habe und auch von der Vorbereitung und allem. Ich glaube, das hat hier noch

mal einen entscheidenden Unterschied gemacht. Ja, auch dass ich immer früher

da war, sie genau wusste, alles ist vorbereitet. Also ich habe zum Beispiel die

Charts nach der Abstimmung mit dem Gesellschafter, weil ich da für absolute

Transparenz bin, die habe ich vorbereitet, dass auch beide wuss-, also es waren

ja mehrere, dass auch alle Beteiligten wussten, was sind die Ziele für das Coa-

ching von Seiten des Gesellschafters. Und das kann man irgendwie auch hinrot-

zen an so einem Flipchart und auch da habe ich mir sehr viel Mühe gegeben.

Und das ist von ihrem Typ, ja das ist ja anhängig, der Fisch muss ja den Köder

schmecken oder der Köder (lacht) muss ja dem Fisch schmecken, war hier für

sie ein Zeichen, „oh, da, da macht jemand was mit Liebe“. Weil sie auch so eine

Person ist, ja?

88 I: Zielklärung…

89 B2:… und –konkretisierung, das ist was, mit was ich ganz stark arbeite. Dass es

für jede Session ein Ziel gibt, das immer auch entwickelt wird, das auch sexy

und attraktiv genug für den Kunden ist.

90 I: Bei ihr auch dann, jetzt im konkreten Beispiel?

91 B2: Es gab in jeder Session, wenn wir jetzt hier uns die, die, die vier Punkte an-

gucken, dann gab es in jeder Session, außer diesem übergeordneten Ziel, was

sich der Gesellschafter und sie sich wünschen würden, wurde es immer wieder

herunter gebrochen. Und das kann man auch genau an diesen Ergebnissen jetzt

von den Erfolgen sehen. Das wurde immer in ganz maßgeschneiderten, nenne

ich das, Unikat, ist es ja immer so als Ziel, mit ihr entwickelt.

92 I: Okay. Dann die die Individuelle Analyse und Anpassung, was hast du da ge-

macht?

93 B2: Ja, also man darf es im hypnosystemischen Kontext gar nicht sagen, aber ich

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setze auch eine Analyse ein, ein Persönlichkeitsmodell, dass ich noch schneller

mich in die Denkwelt des Kunden (...) einpasse. Und das würde das auch treffen.

94 I: Hast du mit ihr auch gemacht?

95 B2: Habe ich mit ihr auch gemacht. Ja, also, dass sie sich praktisch, das schien

ihr dann auch logisch, es war auch für sie von einer hohen Qualität aber, dass es

einfach immer darum geht, das wir praktisch das Coaching um für sie bauen.

Und nicht sie in irgendeine Form gepresst wird. Die Ressourcenaktivierung (…)

das ist letztendlich alles von diesen lösungsorientierten Fragen so wie ich sie

letztendlich verstehe. Ja, wie kann man aktivieren, das, was schon längst vor-

handen ist? Und da kann ich mich auch an eine Session erinnern, wo wir be-

wusst auch hier mal drauf geguckt haben auf die Ausnahmen und dass praktisch

ich sie dabei unterstützt habe, dieses Verhalten auch für andere Situationen zu

nutzen. (I: Okay.) Die Umsetzungsunterstützung, das ist was, was, was ich im-

mer so im letzten, letzten Teil der, der Session mache. Dass wir so konkret, das

ist so meine Erfahrung, so konkret die nächsten Schritte, die relativ früh umsetz-

bar sind, ja. Ich erläutere das immer: „Wir haben jetzt einen Zug aufs Gleis ge-

stellt, der fährt auch schon, ja. Und damit, damit da so ein Turbo entstehen

kann.“ Ja, ohne dass ich zu einseitig da fokussiere, auf, auf Veränderung, aber

was sind so mini erste Schritte, so Umsetzungsexperiment. (I: Okay.) Und dieses

Ergebnisorientierte Selbstreflektion (…) ja das, also das läuft letztendlich auch

aus meiner Erfahrung fast in jeder Session an. Der Beginn ist oft, oft noch mal

der Fokus, was alles grad noch nicht so gut läuft, wie schwierig und so weiter

und so. Dem muss man klar einen Raum geben, aber dann immer wieder rück-

blickend: „Mensch, erinnern Sie sich noch, was haben wir das letzte Mal ge-

macht?“ Und erst mal was seitdem verändert, in gewünschte Richtungen letzt-

endlich?

96 I: Schließt das die wichtigsten Wirkfaktoren deiner Meinung nach ab oder gibt

es auf dieser Seite noch etwas?

97 B2: (…) Also das ((zeigt auf den Wirkfaktor Fragenstellen)), da habe ich mich

schwer getan mit den Fragestellungen. Und dieses Zuhören, das wäre so für

mich, vielleicht auch so, so Handwerkszeug, ja. Wobei Kunden geben immer

Rückmeldung: „Mensch, was Sie sich alles behalten“. Weil auch hier ist meine

Erfahrung, dass es wichtig ist, auch noch zu wissen, was in den letzten Sessions

alles so gelaufen ist und das noch wieder so einknüpfen zu können. Weil das ist

meine Erfahrung, das wertet die Bedeutung womöglich auf der Beziehungsebene

für den Coachee auf. Ja, dass man sich da an alles erinnern kann. Und die Frage-

stellung ist immer in dieser fragenden Haltung wenn man Unterstützung und

anbietet. Und da verbinde ich immer auch mit, wenn die Leute sich dann eine

Stufe acht bei einer Skalierung wünschen, an was würden sie es denn letztend-

lich merken?

98 I: Meine Frage, wäre es sinnvoll und für dich stimmig mit dem Fokus darauf,

wir haben ungefähr noch so zwanzig Minuten, dass man hier jetzt weiter macht,

oder, dass man sich davon nochmal die anguckt, die ein bisschen höher priori-

siert sind mit Blick darauf, was hast du gemacht konkret? Was ist deiner Mei-

nung nach wichtig, um das zu machen? Und gibt es irgendwelche Methoden und

Strategien, die unbedingt dazu gehören? Das wäre das Vorgehen, was jetzt im

Interviewleitfaden, das Stimmige wäre. Ich frage dich, gibt es hier noch Sachen,

32

die jetzt unbedingt deiner Meinung nach einen Akzent bekommen sollten oder

kann man die so parken und den Fokus dann auf die Deiner Meinung nach da

links priorisierten richten?

99 B2: (…) Ich könnte mir vorstellen, dadurch, dass wir über die schon ein bisschen

gesprochen haben, dass wir hier vielleicht noch schauen und dann eher nochmal

zurückspringen, falls wir dann noch Zeit haben (I: Okay.) und es geht noch wirk-

lich was Interessantes. Also, diese Evaluation im Verlauf (…) da ist meine Be-

obachtung, das Thema kann man ein Stück weit überstrapazieren (lacht). Da ist

meine Beobachtung, da ist oftmals weniger auch mehr. So meine, also, wenn ich

die zu oft frage: „Wo befinden wir uns denn gerade?“ und so ist meine Erfah-

rung, das irritiert die, weil die wohl manchmal die Kunden das Gefühl haben, der

Coach wüsste vielleicht, was er tut. So dass ich es mir angewöhnt habe, dass ich

in der Regel, wenn, wenn es mir gelingt, manchmal ein bisschen früher, manch-

mal ein bisschen später, so in der Hälfte der vergangenen Zeit mal so eine Zwi-

schenbilanz: „Wo stehen wir denn jetzt?“ Ja, wenn ich, meine Erfahrung ist,

wenn man das zu häufig macht, wird es überstrapaziert. Und auch diese Evalua-

tion im Verlauf so gegen zum Ende, was derjenige jetzt noch bräuchte, um sehr

zufrieden zu sein, sofern es denn überhaupt denkbar wäre, aus der Session raus-

zugehen. Aber meine Erfahrung ist, hier lieber zweimal, weil vorher finde ich,

hat man oft schon ein Gefühl, als das zu-, überzustrapazieren.

100 I: Was hast du konkret bei ihr gemacht? Hast du das auch so gemacht, dass du

irgendwann so einen Cut gesetzt hast?

101 B2: Also auch bei ihr immer so ungefähr in der Hälfte der Zeit habe ich sie ge-

fragt, wo wir denn jetzt insgesamt stehen, was dienlich ist und wo, in welche

Richtung wir jetzt noch verstärkt weitergehen? Also immer: Was war bisher

dienlich? Leite das auch wie der Gunther ein: „So bisher waren es nur Schall-

wellen und so.“ Damit es auch hier wieder nochmal transparent gemacht wird

und es sind manchmal doch andere Dinge, als man es selbst als Coach ein-

schätzt.

102 I: Okay.

103 B2: Mit dem Feedback, das war, also das war, also hier verstehe ich das Feed-

back so, dass man Rückmeldungen darüber, das finde ich immer so ein bisschen

heikel, auch sich so anmaßen: „Mensch, was ich so an Ihnen erlebe“ und so wei-

ter und so fort. In diesem Fall hätte ich es eingesetzt, wenn ich was beobachtet

hätte, dann mache ich das so. Ich könnte mir vorstellen, deswegen würde ich die

Karte vielleicht auch anders, oder nicht anders beschreiben. Sie hat mir Rück-

meldung gegeben, dass es hier wichtig war, überhaupt bei der Zielentwicklung

eine Unterstützung zu kriegen. Ja, wenn das immer so klar wäre, an welcher

Stellschraube man drehen könnte, dass das Leben noch schöner wird und man

noch erfolgreicher wird, dann ist meine Beobachtung, dass es sehr erfolgreiche

Menschen dann schon täten. Ja, also oftmals ist es so, aus diesem ganzen Wust,

dass sie weniger übers Feedback, aber wie so ein, wie so ein Menüangebot oder

so ein Buffetangebot: „Mensch, und dann kann das oder jenes so sein.“ Und das

war auch das, was sie sagte, was ihr geholfen hat, wo sie immer sagte: „Ich wäre

ja auf diese Ziele allein gar nicht gekommen.“ Wenn man es so versteht.

104 I: Okay.

33

105 B2: (…) Dieses Selbstbewusste Auftreten, ich glaube hier ist es so, der, der Spa-

gat was gelingen muss. Dieses „souverän, auch ohne dauernd souverän sein zu

müssen“, was einem gelingen muss. Dass man auf der einen Seite signalisiert:

„Ich denke mir bei den Dingen auch was“. Ja, gar keine Frage, ohne dass, dass

so eine, dass es diese Gleichrangigkeit verhindert, weil sie als Person wäre jetzt

eher jemand gewesen, den man hätte gut einladen können in so einem Über-,

Unterverhältnis, für sie in einer schlechteren Position, ja. Von daher wäre meine

Vermutung, hier eher in dem, in dem Zusammenhang, dass es gar nicht so viel

selbstbewusstes Auftreten für sie gebraucht hat.

106 I: Okay.

107 B2: Sicher ein Stück, ja, um ihr auch die Sicherheit zu geben, aber zu viel hätte

von ihrer Persönlichkeitsstruktur, wie ich sie erlebt habe, hätte es auch für sie

schwieriger machen können (….). Die Methodenvielfalt (…) die gab es, aber es

gab auch eine Ähnlichkeit in den Sitzungen von dem, von dem Verlauf, von dem

Prozess. Ich habe für (unv.) das Gefühl gehabt, dass das ihr eher Sicherheit gibt.

Ja, das es, klar, immer mit anderen Fragestellungen, die ich reingebracht habe,

aber dass es auch eine Sicherheit gibt, dass sie irgendwann wusste, das ist das

Gerüst und ist so der Prozess von so einer Sitzung (…). Ja, dieses Betrachtung

des Problems mit Fokus auf Entwicklungsmöglichkeiten, ich hatte den Eindruck

in der Trance, in dieser Problemtrance war sie schon von allein, so dass es eher

darum ging: Mensch, wie könnten, ja wie könnte es so, was man sich wünschen

könnte, letztendlich sein? Und diese, durch die Organisationale Unterstützung,

das war, weil sich der Geldgeber bisher sehr rausgehalten hat, das wäre sicher

wichtig gewesen in dem Fall. Konnte man leider hier nicht drauf zurückgreifen.

108 I: Okay. Wenn du diesen Wirkfaktor noch mal anguckst. Vielleicht die zwei, die

dich am meisten anspringen, wo du nochmal denkst, die sind besonders wichtig

gewesen in diesem Fall. Vielleicht ergänzend zu dem, was wir im ersten Teil

besprochen haben. Welche beiden Wirkfaktoren würdest du nochmal hervorhe-

ben wollen, damit wir uns die vielleicht nochmal ganz kurz, aber genauer angu-

cken?

109 B2: Also mit Sicherheit der erste, das mit dieser Empathie, die Wertschätzung

und diese emotionale Unterstützung, weil ich sie erlebt habe als eine Frau, die

sehr, sehr sensibel ist auch Kritik gegenüber, weil sie sich so unglaublich an-

strengt. Und ich glaube hier war es extrem wichtig, weil sie auch in einem Um-

feld agiert mit Angeboten, die nicht immer so viel (lacht) Empathie zeigen. Dass

das wichtig war, dass das Muster, was sie so draußen erlebt, nicht permanent

fortgesetzt wird.

110 I: Was hast du gemacht, oder was ist dabei allgemein wichtig, wenn man das gut

machen will als Coach in der Praxis?

111 B2: (….) Ja, einfach eine, eine Vorstellung entwickeln und permanent zu schau-

en, wie Aussagen bei ihr ankommen und auch bei Formulierungen sehr, sehr

vorsichtig alles, was in so eine Richtung Kritik gehen könnte und alles, was in

eine Richtung „sie macht es nicht richtig“ und so weiter und so fort. Sondern es

war für sie, glaube ich, unglaublich wichtig, dass alle Sachen, die sie mir erzählt

hat, ich ihr ein wunderbares Angebot geben konnte, warum das doch so sinnvoll

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ist, was sie tut. Mit hohen Folgekosten. Aber dass das so nachvollziehbar ist und

dass es doch, dass sie doch da Gründe für hat und ganz weit weg von dieser

Oberlehrernummer und so. Also einfach dieses Verständnis: „Das ist doch klar,

würde doch jeder in dieser Situation“, weil sie das im Außen nicht lebt, und auch

verstehen, relativ schnell, um was es ihr geht.

112 I: Das würdest du auch als allgemein wichtig herausstellen. Über diesen konkre-

ten Fall hinaus?

113 B2: Ja.

114 I: Methoden, Strategien, die damit in Verbindung stehen deiner Meinung nach?

115 B2: (…) Also sich versuchen, also ich kann es fast gar nicht besser erklären, sich

in den anderen reinzuversetzen und jedes noch so schrullige oder wie man es

immer auch nennt, ungewollte Verhalten da einen Boden zu bereiten, dass das

aber doch alles nachvollziehbar ist und sie dafür ihre Gründe hat.

116 I: Okay. Noch ein anderer Wirkfaktor, der dich irgendwo, wo du denkst, der hat

es nochmal verdient, ganz kurz in den Fokus gerückt zu werden, weil er so wich-

tig ist?

117 B2: (…) Ja, da würde ich zwei nehmen. Das ist dieses Vertrauen, aber in Ver-

bindung, weil ich da gar nicht entscheiden könnte, in Verbindung mit der Ziel-

klärung/ -konkretisierung. Wo ich mir viel Zeit lasse, so einen Film mit ihr ab-

laufen zu lassen, wie es denn so ideal wäre. Und da ist aus meinem Verständnis,

ist es die, ist es wichtig, ihr Angebote zu machen, die für sie sehr attraktiv sind,

auch in einer Sprache, die für sie attraktiv sind.

118 I: Was ist dabei im Allgemeinen wichtig, jetzt losgelöst wieder von der Klientin,

was ist im Allgemeinen wichtig, wenn man Ziele, wenn man gute Ziele verein-

baren will, die erfolgswirksam sind?

119 B2: Zum einen, aber das ist ja auch nichts Neues, dass sie, dass sie sie selber

erreichen kann. Meine Erfahrung ist aber auch gerade mit Sprache, das erlebe

ich tagtäglich bei meinen Kunden, dass das, da jedes Wort sitzt. Also ich hatte

beispielsweise einen Kunden mal, der, der war cholerisch und da hat er darunter

gelitten. Dem habe ich dann das Wort, glaube ich, „Entspannung“ oder was auch

immer angeboten. Er kriegte dann so ein Glitzern in die Augen, da war mir klar:

Das nicht, ja. Also wirklich mit ihm an so einer, an so einer konkreten Zielset-

zung, wo jedes Wording stimmt, weil das zum einen unglaublich schon bahnt,

das kann man gar nicht verhindern. Und, weil das für den Kunden so sexy ist,

dass genug Motivation drin ist. Das allein würde es aber auch nicht bringen. Und

dann natürlich die zweite Ebene, warum der Kunde noch nicht da ist, wo er ist,

wieder würdigen, damit es nicht zu einseitig wird. Aber das wäre, würde ich eher

im Schritt später setzen. Ich würde eher mal: Wie schön kann es sein? So zum

Anfixen, und dann praktisch, beide oder die mehreren Seiten, die man so in sich

hat, warum man da noch nicht ist, das halte ich für wichtig.

120 I: Okay. Beim Vertrauen? Den hattest du hier auch noch gerade genannt. Dass

der in Zusammenarbeit mit der Ziel-, nicht im Zusammenhang, sondern dass du

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die beiden so wichtig findest, dass du dich nicht entscheiden kannst. (I: Ja.)

Beim Vertrauen auch nochmal die Frage, allgemein, deiner Meinung nach, beim

Vertrauensaufbau, was ist wichtig?

121 B2: Ja, dass, also auch hier schnell klar wird, dass es zwar oft, das ist ja ein

Dreiecksverhältnis, oft einen Auftraggeber gibt, den wir unbedingt berücksichti-

gen müssen, also das ist gar nicht die Frage. Dass ich aber ans-, dass ich jetzt

nicht dieses trojanische Pferd bin, dass ich aber letztendlich ich gar keine eigene

Agenda habe. Ja, also dieses, dieses jemanden nicht ins Glück zerren wollen,

nenne ich es mal so. Umgedreht, ich glaube, das ist wichtig, dass das der Kunde

in jeder Phase spürt, ja, dass ich für seinen Schutz anbiete. Ja, also falls es ein

Dreiecksverhältnis gibt, gar nicht die Frage, ansonsten bin ich für ihn da. Also

ja. Ohne eigene Agenda.

122 I: Okay, wenn man diese ganzen Sachen, über die wir gesprochen haben viel-

leicht so in ein pointiertes Motto, einen Leitsatz, was auch immer, fassen würde:

Was ist Deiner Meinung nach knackig auf den Punt gebracht wichtig, wenn ein

Coaching erfolgreich sein soll?

123 B2: (….) Kann ich es auch auf diesen Fall herunterbrechen?

124 I: Kannst du, selbstverständlich.

125 B2: Okay, ich, weil ich glaube sonst wird es sehr (lacht), weil es sind schon tau-

send Fälle, die in diesem Fall war es eine (…) ein Lustmachen auf attraktive

Ziele in Verbindung mit einer Aktivierung der schon bereits vorhandenen Res-

sourcen.

126 I: Dann nähern wir uns dem Ende und zwar: Welche Relevanz haben die Spezi-

fika Deiner hypnosystemischen Ausbildung für die hier gemachten Aussagen zu

diesem Coaching, über das wir gesprochen haben?

127 B2: Ja, dass mir dieses Bild mit diesem Soll/Ist Ist und Soll diesen einzelnen Ver-

netzungen, die so im Hirn eingebrannt sind. Und dass ich dadurch, finde ich,

eine ganz große Vielfalt habe, wenn mir der Kunde Teile des Problemmusters

schildert, ein anderes Angebot zu machen.

128 I: Das heißt, du würdest sagen, die Ausbildung, die du bei Gunther Schmidt ge-

macht hast, war schon wichtig dafür und hat sich auch in diesem Coaching ab-

gebildet, einige Sachen, die du da erfahren hast.

129 B2: Genau, diese Vernetzung und dieses, ja, dieses, dieses Bild kriege ich gar

nicht mehr aus meinem Kopf, was mit was vernetzt ist. Und was könnte man für

eine andere Vernetzung anbieten, die dann die gewünschte Wahrscheinlichkeit

der Wirkung erhöht?

130 I: Okay, dann jetzt die letzte Frage: Gibt es etwas, dass deiner Meinung nach aus

hypnosystemischer Sicht wichtig wäre hier genannt zu werden mit Blick auf Er-

folgsfaktoren, beziehungsweise die damit verbundene Wirkung? Oder haben wir

jetzt über die wichtigsten Dinge gesprochen?

36

131 B2: (…) Ich glaube was, wir, wo wir noch drüber- oder was wir vielleicht ergän-

zend wäre, wäre diese Ambivalenz. Die, die unbedingt zu berücksichtigen, dem

Kunden immer wieder anzubieten, um auch hier so eine Abwertung „ich hab es

früher falsch gemacht“, zu vermeiden. Fände ich nochmal wichtig. Vielleicht

haben wir es auch am Rand angedeutet, mag sein, aber das finde ich aus diesen

Konzepten noch einmal sehr spannend.

132 I: Okay. Hast du noch Fragen?

133 B2: Eher ob ich die Wirkungsfaktoren nutzen darf?

134 I: Selbstverständlich, klar.

135 B2: Okay, weil ich schreibe gerade, die schreibe ich schon länger, weil ich nie

zum Ende komme, so eine, wie so eine Checkliste für so einen Coach. Ja, wie

sucht man einen Coach? Und so und da finde ich das natürlich super. Das sind

ein paar Dinge, die ich schon aufgeschrieben habe, aber dafür wäre das natürlich

klasse, weil man dann einfach auch auf Studien verweisen kann.

136 I: Okay, vielen Dank.

137 B2: Schön (lacht).

37

3. Interviewpartner B3

Postskriptum

Interviewpartner B3

Altersgruppe 51-60

Erfahrung als Coach 19 Jahre

Hypnosystemische Ausbil-

dung absolviert bei

Milton Erickson-Institut Bonn bei Dipl. Psych. Anne

M. Lang

Rahmenbedingungen des

Interviews Sehr gut

Nachmittagtermin in den Räumlichkeiten des Inter-

viewpartners

Ruhige, ungestörte Umgebung

Verhalten des Interview-

partners Kooperativ

Interessiert, bereitwillig und detailliert Auskunft ge-

bend

Gesprächsatmosphäre Sehr gut, offen, freundlich und ohne Probleme

Interviewverlauf Alle Interviewteile entsprechend Leitfaden behandelt

Schnell in einen offenen Austausch gekommen

Intensive Einstiegserzählung und darauf basierender

Austausch

Beispielhafte Darstellung am konkreten Fall

Schwerpunktsetzungen Breite Anlage, entsprechend Leitfaden

Im zweiten Teil viele Wirkfaktoren gerankt, dadurch

intensiver Austausch über verhältnismäßig viele

Wirkfaktoren

Schwerpunkt lag auf der Erörterung der Wirkfaktoren

mit den drei Teilaspekten a) konkrete Umsetzung, b)

wichtig bei der Umsetzung, c) Methoden und Techni-

ken

Impulse für die Auswer-

tung und das weitere Vor-

gehen

Keine weiteren Impulse aus diesem Interview

38

Interview

1 I: Wie ich bereits angekündigt habe, geht es in diesem Interview um Faktoren,

die dazu beitragen, dass ein Coaching erfolgreich ist. Im Rahmen der Einstiegs-

erzählung möchte ich dich zunächst darum bitten, dich an ein Coaching auf hyp-

nosystemischer Basis, bzw. an ein Coaching, in dem du schwerpunktmäßig hyp-

nosystemisch gearbeitet hast, zu erinnern und von dem du sagen würdest, dass es

erfolgreich war. Dann interessieren mich besonders zwei Dinge. Was waren die

wichtigsten positiven Veränderungen in diesem Coaching? Und zweitens: Was

hat deiner Meinung nach gewirkt und zu den genannten Erfolgen geführt? Bitte

erzähle möglichst detailliert von deinen Erfahrungen. Ich werde dir zuhören,

nicht unterbrechen und mir einige Notizen machen. Richtig und falsch gibt es

nicht. Einfach deine persönliche Sichtweise mit Blick auf diese beiden Fragen:

Welche Erfolge und welche Wirkfaktoren stehen damit in Verbindung?

3 B3: Okay. Soll ich anfangen?

4 I: Ahm (zustimmend).

5 B3: Gut, ja das war ein Coaching von einem Mann, der hatte ein Problem mit

Mobbing und hatte mich angefragt und hatte mir, also ich hab davon mal in der

Supervision erzählt gehabt, dann hatte ich das erst abgelehnt. Und dann ist er

(unv.) und hatte ihn in die Therapie geschickt oder nachdrücklich aufgefordert,

das zu machen und das hat er auch gemacht, dann ist er auch in Therapie gegan-

gen. Aber dann ist er wiedergekommen, nachdem er sich über die Therapie ein

bisschen stabilisiert hat und kam dann mit dem Ansinnen: „Nochmal wieder

Mobbing.“ Also es musste ja am Arbeitsplatz sich auch was ändern, das macht ja

die Therapie nicht. Und dann haben wir geschaut, habe ich auf der einen Seite

geguckt, was sind die Bedingungen des Arbeitsplatzes, die da eine Rolle spie-

len? Und das war so die erste Sitzung. Ich habe mir das erzählen lassen, was so

seine Hinweise sind auf das Mobbing, wie genau das Mobbing aussieht, warum

ihn das wann, wie viel ausmacht. Habe eine Systemvisualisierung gemacht, also

geguckt, wer ist wie beteiligt. Und dann gab es so ein Phänomen, er wurde gar

nicht mehr persönlich gemobbt, sondern das, was ihn unglaublich verärgert hat,

war, dass jemand anderes gemobbt wurde. Und er wollte sich eigentlich da ein-

schalten und wollte irgendwas regeln. Das gelang ihm aber nicht, weil die ande-

ren Beteiligten, das war so eine typische Männerriege, das war auch in so einer

Werkstatt, dieses ganze Konzept. Und die Männer haben gesagt: „Was mischt du

dich da überhaupt ein? Wenn der das nicht abkann, dann soll er sich gefälligst

selber kümmern." Und die haben den so aufgezogen mit Frauengeschichten und

so ein Kram. Und das hat ihn unglaublich geärgert, und über diese Visualisie-

rung habe ich dann erst mal geguckt, daran zu arbeiten, wo ist er ausgeliefert und

wo hat er nicht selber auch Möglichkeiten, sich aktiv abzugrenzen? Also meine

Idee war, er muss wieder mehr Kontrolle erleben und muss nicht sich nur ausge-

liefert fühlen. Da haben wir ein bisschen dran gearbeitet und ich konnte immer

wieder so Fragen stellen. Also das, was ich am meisten gemacht habe, sind ein-

fach Dinge hinterfragt. Und habe gesagt: „Okay, warum ist das für sie so? Was

genau ist daran schwer? Was könnte …? Was wäre, wenn es besser ist? Wie ge-

nau sollte es denn aussehen, wenn es besser ist? Was könnte er dazu beitragen,

damit es besser sein könnte? Was müssen die anderen dazu beitragen?" Ja, so ein

bisschen geguckt, seine Spannbreite an Verhaltensweisen wieder ein bisschen

mehr offen zu legen. Das hat ihn erst mal entspannt in dem Gespräch, also man

merkte, wie so ein bisschen diese Belastung auch zurückging. Ich muss aber

39

auch sagen, ich kann nicht alles auf meine Fahne schreiben. Also er war nach

wie vor in therapeutischer Behandlung, das hat ihn auch sehr gestützt, dass er

das überhaupt ausgehalten hat. Er war eine Zeit lang krankgeschrieben und war

dann gar nicht da und ging dann. Meine erste Coachingsitzung war auch noch in

dieser Krankschreibung und dann ging er wieder hin. Dann war der zweite Ter-

min, um so auszuloten, an welchen Stellen kann er Kontrolle ausüben? Und da

war ein Fokus: Er hat doch die Freiheit auch, sich nach was anderem umzugu-

cken. Und er ist ein Handwerker und der Handwerkermarkt an Facharbeitern,

Meister, also gelernter Meister in seinem, also nicht unterqualifiziert. Während

wir geguckt haben, was er alles schon gemacht hat. Also das war so ein Schwer-

punkt ressourcenorientiert zu gucken. Also in die, ich hatte parallel so eine Aus-

bildung gemacht „Kompetenzbilanz-Coaching“ und die arbeiten mit

Biografiedaten. Der Claas Triebel, der hat übrigens auch ein schönes Modell von

den Wirkfaktoren, habe ich dran gedacht, könntest du auch noch mal reingucken,

was er da geschrieben hat. Und die arbeiten eben mit diesen Biografiedaten, also

habe ich das auch gemacht. Ich habe geguckt, an welchen Stellen hat er eigent-

lich schon was ausgehalten, was für eine Geschichte hatte dieses Mobbing? Und

er hatte selber auch einen biographischen Blick. Also er hatte schon auch ange-

fangen, „wann hat das schon mal stattgefunden?" Und er hatte so eine Lebenser-

fahrung, der war jetzt Anfang 50 und hatte das schon zweimal erlebt so eine

Mobbingphase. Und war schon zweimal sehr unter Druck geraten und hat es

eben aber auch schon zweimal bewältigt. Und da habe ich eben noch mal hinge-

guckt: Was, was hat er damals gemacht? Was sind so Ausnahmen? Also diese

typischen Fragen: Wo gibt es Ausnahmen? Wann ist es wie belastend? Wann tut

er was, um Belastung abzugrenzen? Und in dieser zweiten Sitzung war eben der

Punkt zu gucken, fachlich-sachlich: Was kann er eigentlich alles? Was hat er

schon gemacht? Wo hat er sich weitergebildet und wo gäbe es eventuell Chan-

cen, Möglichkeiten wo ganz anders nach Arbeit zu gucken, sich umzuorientie-

ren? Und nochmal zu gucken: Wo gibt es eine Ressource im Unternehmen? Mit

wem könnte er eigentlich noch ins Gespräch kommen? Also da kommt natürlich

der nächsthöhere Vorgesetzte auch in Frage. Und dann zeigte sich, das war wie-

der gut, systemisch da zu gucken. Da hatte sich in dem System auch was geän-

dert. Da gab es einen Seniorchef und der war eben gegangen oder sogar gestor-

ben, das weiß ich im Moment gerade nicht und die Tochter hatte den Laden

übernommen. Und die Tochter hatte den Laden übernommen, wie ganz oft. Ei-

gentlich ein bisschen fachfremd, BWL studiert, aber nicht so von der Pike auf.

Laden geerbt, aber nicht wirklich so richtig drin, auch Berührungsängste mit

diesen Handwerkern. Und so jemand, der lieber auf Distanz blieb, der lieber sich

nicht kümmern wollte. Und, aber wir hatten geguckt: Wen könnte er alles an-

sprechen? Seinen direkten Vorgesetzten, die Chefin vom Ganzen. Also es gab da

nur drei Ebenen. Die Geschäftsführerin, sein Chef-Abteilungsleiter und er als

Werkstattleiter und dann seine Leute da.

6 I: Was waren die wichtigsten Erfolge?

7 B3: Die wichtigsten Erfolge waren, dass er tatsächlich gegangen ist. Und er hat

von sich aus gekündigt.

8 I: Das heißt, er hat die Kündigung, für ihn, er ist aus diesem Umfeld raus?

9 B3: Genau, er hat den Leuten die Brocken vor die Füße geworfen und zwar auch

richtig selbstbewusst zum Erstaunen aller. Ist dann auch dabei

40

geblieben und hatte binnen kürzester Zeit tatsächlich auch eine andere Stelle.

Und er hatte auch Leute angefragt, die er so kannte, wo er denn wie, was sein

könnte. Also er war aktiv geworden. Er ist aus dieser, ja Handlungslosigkeit,

Lähmung rausgekommen und hat Dinge angefangen und hatte auch einen Blick,

also das finde ich auch, so einen selbstbewussten Blick auf das, was er auch

kann.

10 I: Das heißt, aktiv?

11 B3: Genau, eine Aktivität übernommen. Genau: Aktivität wäre für mich Initiati-

ve. Aktivität wäre für mich ein Erfolgsfaktor. Ja, also er hat es sich nicht mehr

gefallen lassen, sondern er hat halt was gemacht. Und.

12 I: Aktivität als eine wichtige positive Veränderung und Selbstvertrauen hast du

gerade gesagt. Wäre das auch ein Erfolg für dich im Rahmen dieses Coachings?

13 B3: Selbstvertrauen finde ich jetzt so eine schwierige Vokabel, sondern eher (...)

aber schreib erst mal vielleicht als Zwischen, bevor mir etwas Besseres einfällt.

(.....) ((I: beschriftet Moderationskarte)) Ich fand überhaupt, dass er mal, noch-

mal sich in den Blick genommen hat, sich und seine Leistung, seine Lebensleis-

tung auch. Also als Handwerker hat er zum Beispiel sein Haus gebaut, das hat er

ja nicht, da konnte er aber richtig stolz drauf sein, das war irgendwie nur so eine

Nachfrage. Also es war nicht so, dass er da jetzt nicht stolz drauf war, sondern

eigentlich war er da auch stolz drauf, aber er hat das so vom Schirm geraten.

Also er hatte noch einmal so ein, also eigentlich müsste man sagen, er hat den

Tunnelblick verloren. Darauf zu achten, was er alles gar nicht mehr kann, zu, zu

gucken: „Ich kann aber auch ganz viel."

14 I: Das heißt, Perspektiven-/Fokuswechsel, Tunnelblick verloren. Und stattdessen,

was war da?

15 B3: Ja, nochmal Blick auf Kompetenzen, so.

16 I: Kompetenzen statt Tunnelblick? Sowas auf so eine Karte?

17 B3: Ja, oder, ja genau! Das find ich ganz gut. (.....) ((I: beschriftet Moderations-

karte)) Und bevor er gekündigt hat, hat er natürlich auch noch andere Initiativen

übernommen. Also er hat mit dem Abteilungsleiter gesprochen, er hat mit seiner

Chefin gesprochen, er hat mich vorgeschlagen als Moderatorin in diesem Kon-

flikt. Also er hat ganz viel Initiative übernommen. Und hat sich rausgenommen

aus dieser Erleidenrolle hin in eine ganz klare Aktivität. Das ist, das finde ich der

größte Erfolg. Und dann war natürlich schon ein Erfolg, er hat eine Anschluss-

stelle gekriegt. Also er ist nicht nur weg gegangen, er hat sich auch noch eine

andere Stelle gekriegt.

18 I: Neue Stelle schreibe ich jetzt auf (.....) ((beschriftet eine Moderationskarte))

19 B3: Ja.

20 I: Okay, dann hast du gerade schon im Grunde Indikatoren für diese Erfolge ge-

nannt. Bei der Aktivität hast du ja schon ganz konkret Beispiele genannt, was er

41

alles gemacht hat. Indikatoren, ganz kurz, für diese Kompetenzen statt Tunnel-

blick? Woran hast du das gemerkt?

21 B3: Also ich habe ihn natürlich gefragt. Und dann mussten wir ja, wenn er wirk-

lich, also wir haben diesen Punkt, wenn er wirklich gehen will, haben wir so

weit vorbereitet, dass wir einen Lebenslauf gemacht haben. Alles zusammenge-

sammelt, wo hat er sich weitergebildet? Und dass er diese Sammlung erstellt hat

und hat dann eben auch geguckt: „Ja, ich habe eigentlich immer Aktivitäten un-

ternommen, um mich up to date zu halten, in dem, was ich weiß." Das ist ja auch

nicht selbstverständlich. Also die letzte Fortbildung war 2009 meine ich, oder

2010. Und für einen 50-jährigen ist das ja so lange nicht her aus dieser. Ja, also

die Akademiker, die haben ja eher so einen Blick dafür, dass sie sich ständig en

vogue halten. So, so, jemand der eigentlich eine feste Stelle hat und da war er

schon zwanzig Jahre in diesem Unternehmen. Dann hat man ja nicht unbedingt

einen Fokus, dass man da noch sich ständig sich weiterbilden müsste. So, das

fand ich ganz gut. Das war das. Und, ja wir haben so eine Art Qualifikationspro-

fil hergestellt. Und dann haben wir eben auch noch mal geguckt, deshalb ist das

mit dem Hausbau auch deutlich geworden noch: Was, was, wo gibt es denn da

noch was? Und er war in einem Verein sehr aktiv und auch da konnte man noch

mal gucken, was ihm Spaß macht. Und er hatte mehr wieder im Blick, was er gut

kann und was ihm Spaß macht. (I: Okay. Auf wel-) Das war sozusagen schrift-

lich, also das war schriftlich dokumentiert, da nehme ich das her, das ist der In-

dikator, dass er das alles aufschreiben konnte. Das hatten wir im Lebenslauf und

im Anschreiben. Das Anschreiben haben wir dann zusammen auch formuliert.

Und dann haben wir Vorstellungsgespräche simuliert. Wir haben geguckt, wie

verkauft er sich und was kann er noch dazu tun, sich zu verkaufen? Ja, er war

jetzt so super hemdsärmelig. Der hatte auch gar kein Problem damit, im Blau-

mann direkt nach der Arbeit irgendwo einfach mal anzuklopfen. Also, da war er

echt supermutig (lacht).

22 I: Auf welche Wirkfaktoren führst du diese Erfolge zurück?

23 B3: Also zum einen ist es natürlich schon, also es wären eigentlich die Interven-

tionen, die ich gemacht habe. Was wäre Wirkfaktor nochmal anders als die In-

tervention für dich? Also erst mal wären es die Art von Fragen, die ich gestellt

habe, würde ich sagen. Dann die...

24 I: Fragestellen.

25 B3: Ja. Dann die Unterstellung, dass er eine eigene Entscheidung hat (.....) ((I:

beschriftet Moderationskarte)). Und das habe ich zum einen unterstellt, durch die

Art, wie ich die Fragen gestellt habe. Zum anderen habe ich das aber auch ganz,

ganz offensichtlich gesagt. Gesagt: „Also, Sie haben auch eine Entscheidung,

Sie können sich entscheiden, das so oder so zu machen."

26 I: Wie darf ich das nennen, damit es auf eine Karte passt?

27 B3: Also eigentlich den Hinweis auf Kontrollmöglichkeiten (.....) ((I: beschriftet

Moderationskarte)). Dafür natürlich schon auch die Akzeptanz. Also, ich habe in

keinster Weise in einer Art gesucht, nach, nach dem Motto: „Sie haben dieses

Mobbing auch irgendwie verdient, also Sie werden schon irgendwie was ma-

chen, was die Leute nervt." Wir haben zwar manchmal geguckt, gibt es Dinge,

42

kennst du sehr wahrscheinlich auch von dem Gunther Schmidt, also, was sind so

eigene Anteile, die das sozusagen als Reaktion wieder erfordern? Aber, oder

auch herausfordern, was die anderen so machen. Aber mir ist, also ich glaube

schon, dass er das Gefühl hatte ich, ich akzeptiere, dass er da sehr stark drunter

leidet und ich stelle das in keinster Weise in Frage, dass er auch dieses Empfin-

den: „Ich habe das nicht verdient, ich habe eigentlich gar nichts gemacht." (I:

Okay.) „Die quälen mich und ich habe doch eigentlich gar nichts gemacht."

28 I: Akzeptanz.

29 B3: Ahm (zustimmend). Gerne haben die ja auch Empathie. Also Empathie, also

ein bisschen zu gucken, wie ist eigentlich das? Also so ein bisschen so seine Per-

spektive übernommen, wie würde man sich fühlen? Das ist noch ein bisschen

was anderes als die Akzeptanz. Schon so (…..) ((I: beschriftet eine Moderations-

karte)) Ja, Empathie ist glaube ich doch schon der richtige Begriff dafür.

30 I: Empathie statt Akzeptanz oder Empathie und Akzeptanz?

31 B3: Beides glaube ich, ja beides ist wichtig.

32 I: Okay (.....) ((beschriftet eine Moderationskarte)). Sind das deiner Meinung

nach die Wichtigsten, die in diesem Coaching relevant waren?

33 B3: Ja, die Visualisierung hat natürlich auch was gebracht. Also sich der syste-

mischen Einbindung bewusst zu werden und auch klar zu haben, dass er. Also

bei aller Akzeptanz für ihn, ist es mir gelungen, auch klar, also dass er für sich

klar hatte, dass die Leute das eventuell gar nicht absichtlich machen. Also, dass

die denken, das ist Spaß. Dass die denken, das macht man so unter Männern und

das muss man auch irgendwie abkönnen.

34 I: Verständnis durch Visualisierung?

35 B3: Einmal Verständnis durch Visualisierung und das andere war der Perspek-

tivwechsel. Was durch die Visualisierung natürlich leichter möglich wurde. Also

wenn ich einfach mal das ganze Drumherum gelegt habe, wir visualisieren ja

nicht mit den Püppchen, sondern mit so Karten, wo das da draufsteht, was die

wollen. War ihm dann eher möglich so einen Perspektivwechsel zu machen und

zu sehen. Und das war dann eben ganz witzig. Obwohl er dann sagen konnte:

„Die meinen das sehr wahrscheinlich nicht so", hat es ihn aber trotzdem geär-

gert. Das ist mir nicht gelungen. Also, das, das irgendwie, sich alleine deshalb

das auflöst. Das hätte ich eigentlich gewünscht, so. Also, das war meine Grund-

intention als ich gesagt habe: „Okay, jetzt stellen sie sich doch mal vor…". Und

auch gibt es Sachen, wo die denken könnten, er hätte schon auch diese Sorte von

Humor. Also weil er selber vielleicht auch solche Bemerkungen macht. Einfach

nicht auf Frauen bezogen oder auf diesen Inhaltsbereich, der ihn so nervt, aber

ob er nicht vielleicht auch Bemerkungen macht, die die anderen so für Spaß

nehmen und denken, dass die nicht vielleicht auch befremdet sein könnten, wa-

rum er sich genau an der Stelle so ärgert. Dass die den Unterschied gar nicht se-

hen zwischen seinen Scherzen und ihren Scherzen. Das konnte er gut nachvoll-

ziehen, dass die eventuell gar keine Möglichkeit haben, diesen Unterschied zu

merken. Was, was ist er, also wo ist seine Grenze? Und das es deshalb auch gar

43

nicht leicht war, diese Grenze zu respektieren und einzuhalten. Was er sich ja so

gewünscht hätte. Was waren sonst noch sonst noch (...) Wirkfaktoren?

36 I: Wenn das deiner Meinung nach, müssen gar nicht alle im Detail. Der nächste

Schritt wäre, dass wir uns die nochmal genauer angucken. Wenn dir noch einer

einfällt, gerne nennen. Ansonsten können wir hier jetzt hier einfach anfangen,

dass wir uns die einzelnen Wirkfaktoren noch einmal genauer angucken. Fra-

genstellen hast du ja anfangs schon mal angedeutet. Was hast du konkret ge-

macht in diesem Coaching? Was für Fragen waren das?

37 B3: Ja das waren natürlich die, die Fragen einmal nach den Ausnahmen, nach

den Zielen, nach den, ja sowas wie eine Wunderfrage, die Frage. Natürlich auch

chronologische Fragen, also: War das immer schon so? Wie hat es sich aufge-

baut? Was hat sich aufgebaut? Die Frage nach den Ressourcen, sicherlich mit

die wichtigste Frage. Die Frage nach der Kontrolle, das hat ja was mit diesem

Regelkreis zu tun. Also: Gibt er eventuell auch mit Steilvorlagen und damit

könnte er vielleicht ein bisschen verzichten? Die Frage nach Unterstützung im

System. Also, dass er dann den Abteilungsleiter auch angefragt hat. Die Idee,

das die Chefin auch was tun könnte. Die hat sich ja da rausgezogen, die wollte

das nicht. Was habe ich noch gefragt?

38 I: Sonst vielleicht auf einer anderen Ebene, neben diesen Fragen, die du genannt

hast. Was glaubst Du, was ist allgemein wichtig, wenn man Fragenstellen, wenn

man damit im Coaching punkten will?

39 B3: (...) Da gehe ich glaube ich mit Frau Lang. Also das, das wirkliche Interesse.

Also ich glaube, dass wenn ich Fragen stelle, dann stelle ich die Fragen, weil ich

wirklich das wissen will, weil ich das in dem Moment spannend finde. Und ich

glaube, wenn mich das antreibt, dass ich genau das im Moment wissen will, plus

die Idee, wenn jemand so einen Tunnelblick hat durch so eine starke Problema-

tik, diese Idee von Reframing. Also zu gucken, schaffe ich irgendwie es Fragen

zu stellen, die diesen Rahmen erweitern können? Die ihm auch ermöglichen, aus

einer Vogelperspektive. Wir arbeiten an vielen Stellen mit diesem Herdplatten-

modell und da arbeiten wir eben auch mit diesem hypnosystemischen Assoziie-

ren und Dissoziieren. Und ich glaube, dass das bei ihm total hilfreich war, ab

und zu, zu dissoziieren, also dass er rauskommt aus dieser Beklemmung und sich

so von, von oben betrachten kann. Das sind ja auch eine ganze Menge Fragenka-

tegorien, die das ermöglichen. Dann natürlich auch diese Fragen, die nach der

Sprache fragen. Also was genau meint er mit bestimmten Dingen? Die so aus,

aus dieser NLP-Schule. Ich weiß nicht, das hat Frau Lang jetzt nicht so vermit-

telt, aber finde das kommt auch aus diesem Hypnosystemischen. Wenn du ein

bisschen guckst, wenn Sprache Wirklichkeit konstruiert, dann macht es Sinn sich

mit Sprache zu beschäftigen. Und nach bestimmten Begrifflichkeiten zu fragen,

wie die denn beim Gegenüber assoziiert sind, wie die denn eigentlich eingebun-

den sind. Und das macht Fragen auch hilfreich. Also nicht immer, wenn man die

Situation hört mit dem eigenen Situationsverständnis weiter zu arbeiten, sondern

erst mal zu gucken, was für ein Situationsverständnis ist denn eigentlich auf der

anderen Seite? (I: Okay.) Das, ja.

40 I: Hinweis auf Kontrollmöglichkeiten. Was hast du da konkret gemacht, ergän-

zend zu dem, was du gerade gesagt hast? Oder waren das die wichtigsten

Punkte?

44

41 B3: Also ich habe ihm ein bisschen was von diesem Regelkreis erklärt. Oder von

dem, was Watzlawick sagt: „Ist ein kreisförmiger Prozess." Das habe ich ihm ein

bisschen erklärt und habe ihm versucht das an, an Beispielen auch deutlich zu

machen. Also ich habe mich nicht nur auf Fragen verlassen, sondern ich habe

ihm ein bisschen auch, im weitesten Sinne, ja, belehrt oder Inputsequenzen ge-

habt, um ihm das so ein bisschen nahe zu bringen und dann zu gucken, ob er das

wiederfindet für sich. So, so ein Aufschaukeln von bestimmten Sachen.

42 I: Was glaubst du, was ist im Allgemeinen dabei wichtig, um das gut zu ma-

chen?

43 B3: Ich glaube, da gibt es eine große Gefahr, wenn du auf die Kontrollmöglich-

keiten hinweist, gerade im Sinne von Regelkreis, dass es bei dem anderen so sein

könnte: „Ich bin jetzt so alles selbst in Schuld." Ja, nach dem Motto: „Dumm

gelaufen für mich. Habe ich mir alles selber eingebrockt." Und das wäre ganz,

ganz ätzend. Also dieses, und das finde ich ist immer wieder ein totaler Draht-

seilakt. Also auf der einen Seite klarzumachen, der Vorteil dieses Regelkreises

ist es ja: „Du kannst auch was ändern.“ Aber der Nachteil und das liegt einfach

ganz nah beieinander, zu sagen: „Du hast es die ganze Zeit auch mit gepusht. Du

hast es mit unterstützt, das es so ist.“ Das finde ich, das ist die große Herausfor-

derung, dass das einem gelingt, dass dieses Missverständnis nicht auftaucht.

Dass man denkt: „Du warst auch irgendwie zu doof". Und, dass er nicht denkt,

dass man das denkt, und dass er das sich das von sich aus nicht denkt. Für sich,

so. Also eigentlich auf diesen beiden Ebenen, dass man das deutlich macht.

44 I: Methoden, Techniken. Du hast gerade „Regelkreis" gesagt auf dieser Ebene.

Noch was anderes? Oder ist dieses Regelkreis-Modell das, was du da so als

wichtigste Methode nennen würdest?

45 B3: Ja, ich habe einmal Regelkreis und einmal habe ich Reframing. Also ich

habe ganz deutlich den, den Kontext anders gesetzt und habe gesagt: „Ist es denn

nicht auch so, dass das so ist?" Habe ihm also die andere Perspektive angeboten,

ohne ihm das großartig zu erklären. Und dann war er erst mal ein bisschen baff,

so.

46 I: Okay. Akzeptanz, konkret in diesem Coaching? Du hast ja gerade schon ge-

sagt, so mit seiner Situation, in der er da ist.

47 B3: Ja, ich glaube, dass das vor allen Dingen über, über Zuhören. Man hört zu,

man ist nicht irgendwie entsetzt oder irgendwie betroffen oder fängt nicht an mit

Fragen das zu hinterfragen. Akzeptanz kommt sozusagen zwischen den Zeilen,

würde ich sagen. Also ich habe niemals gesagt: „Boah, das ist aber schlimm für

Sie." So eher nicht. Sondern eher (unv.) so als Hypothese, die dann die nächsten

Fragen generiert. Das, ja.

48 I: Allgemein wichtig dabei?

49 B3: Dass das keinen stabilisierenden Effekt hat. Also wenn man auf der einen

Seite ja was akzeptiert, dann hat das ja vielleicht auch so einen Effekt: „Da muss

man nichts dran ändern." Sondern, dass man diesen Spagat hat, auf der einen

45

Seite dieses Akzeptieren und auf der anderen Seite aber die Notwendigkeit der

Veränderung auch mit zu akzeptieren, also im Prinzip beides. Das, wir haben da

an anderer Stelle so einen Satz „A + K = E“, also Akzeptanz plus Konfrontation

ist Entwicklung. Und genau diesen, also darf da nicht stehen bleiben, muss es

auch immer wieder konfrontieren. Und das ist eigentlich hier. Ich hab dieses Ak-

zeptanz, dass das doof so ist und dass ich mir vorstellen kann, wie sehr er da

auch leidet plus aber: „Hier gibt es auch für Sie eine Möglichkeit, was zu ändern.

Und dadurch, dass Sie das spontan so machen, wie Sie das im Moment machen,

geben Sie immer wieder eine Steilvorlage dafür."

50 I: Das heißt, Akzeptanz und Kontrollmöglichkeiten, das gehört irgendwo zusam-

men, der Hinweis darauf?

51 B3: Genau, genau, ja.

52 I: Okay. Bei der Empathie, in dieser konkreten Situation in dem Coaching. Wie

hast du die ausgedrückt?

53 B3: Das hängt wieder ganz eng auch mit der Akzeptanz zusammen, wie drückt

man die aus? Also ich glaube, dass ich zu erkennen gegeben habe, dass ich ver-

suche, die, die Welt aus seiner Brille zu sehen, ohne zu sagen, dass es damit

meine Welt ist. Wie macht man das? Also ich würde denken, dass ich das tat-

sächlich ganz ausdrücklich so verbalisiere. Das ich sowas sage, wie: „Wenn ich

mir jetzt vorstelle, ich wäre an ihrer Stelle und müsste das so und so sehen. Dann

kann ich mir das so und so vorstellen." Oder. „Dann würde ich mich das und das

fragen, haben Sie sich das auch gefragt?" Also dieses, diesen Anschluss zu bil-

den allein über den Satzbau. Dann ist es vielleicht, drückt man es auch aus über

ein Pacing, aber da bin ich immer nicht so aufmerksam, das weiß ich gar nicht

genau ob ich das mache. Sehr wahrscheinlich macht man das ja vollautomatisch,

aber das weiß ich jetzt nicht so.

54 I: Also hast du da einfach auch gesagt: „So ich, wenn ich das jetzt so wahrneh-

me..." und hast so diese Empathie gezeigt?

55 B3: Ja.

56 I: Wichtig auf einer allgemeinen Ebene wieder beim Thema Empathie, damit das

gut und richtig ankommt?

57 B3: Ja, ich glaube, dass man erstens sagt: „Das ist so eine Hypothese", weil na-

türlich kann ich mich überhaupt gar nicht in die Haut eines anderen reinverset-

zen. Ich muss deutlich machen, dass ich mir da Mühe gebe, dass ich das versu-

che, aber dass ich es eigentlich ja niemals kann. Weil ich glaube, dass da auch

wieder eine Gefahr ist, dass wenn man sich zu sehr anschließt an den anderen,

dass man dann auch dieses Veränderungspotential nach vorne durch zu viel Ak-

zeptanz nicht mehr sieht. Oder weil man dann vielleicht selber so einen Tunnel-

blick entwickelt. Also, wenn man zu empathisch ist, ist man vielleicht auch ge-

fangen und zu sehr assoziiert. Ich glaube, man braucht diese, braucht diese Mög-

lichkeit, sich zu dissoziieren in dieser Empathie. Das mache ich glaube ich da-

durch, dass mir immer wieder klar ist, was so, so eine Zielsetzung ist.

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58 I: Also wäre eine Methode, Technik soweit man das zum Thema Empathie sagen

kann, dass du dich einerseits da ein bisschen reinhängst, andererseits aber auch

wieder dissoziierst (B3: Genau.) und Abstand davon nimmst.

59 B3: Und eigentlich machst du das so wie im Traum. Also im Traum hat man das

ja öfter, du bist sowohl da als auch nicht da. Also du bist irgendwie doppelt, so

geteilt. Ein Teil von dir ist voll assoziiert und ein Teil von dir ist dissoziiert. Al-

so ich glaube so funktioniert es.

60 I: Okay. Der letzte Punkt Verständnis, Perspektivwechsel. Was hast du konkret

gemacht?

61 B3: Also ich glaube, ich habe einfach nur immer gefragt: „Wenn Sie sich jetzt

vorstellen, Sie wären der und er und es würde ihnen genauso gehen?" Also ich

habe versucht, dass er sich dissoziiert und dann eben in eine Person reinversetzt.

Ja, also in sein Gegenüber: „Können Sie sich vorstellen?" Also ich habe einfach

Fragen gestellt, ob er sich vorstellen kann, wenn das so wäre. Oder ich habe An-

gebote gemacht: „Ich könnte mir vorstellen, wenn ich jetzt Ihr Kollege wäre

oder Ihre Kollegin, ich, ich meine es nur als Witz, ich will Sie gar nicht verlet-

zen. Ich könnte mir auch vorstellen, wenn Sie das sagen, dass Sie verletzt sind,

dass das auch mit zu dem Witz gehört, also dass ich denken würde, das ist ir-

gendwie so gemeint." Ja und ich könnte mir auch vorstellen, wenn er vermisst

hatte, dass Hilfsangebote von außen kommen, dann habe ich ihm auch angebo-

ten: „Eventuell würden die ja denken, das ist eine unerlaubte Einmischung“. Al-

so ich habe ihm immer wieder Angebote gemacht, das positiv zu erklären, wa-

rum bestimmte Dinge nicht so gelaufen sind, wie er sich das so gerne gewünscht

hätte. Um dann zu kommen: „Wenn Sie da was wollen, dann ist es am einfachs-

ten und am hilfreichsten, Sie äußern diese Bitte". Und (unv.) also da bin ich

schon durchaus ein bisschen direktiv gewesen. Weil ich habe immer wieder Vor-

schläge gemacht und angeregt zu gucken, ja.

62 I: Allgemein wichtig dabei?

63 B3: Allgemein wichtig dabei?

64 I: Um Perspektivwechsel, dass der Klient, dass der Kunde das erfolgreich ma-

chen kann. Was ist dabei allgemein wichtig deiner Meinung nach?

65 B3: Also ich glaube, dass der Kunde die Möglichkeit hat, das überhaupt zu kön-

nen. Das, das bedeutet ja, er muss sich von sich dissoziieren und mit den Leuten

assoziieren. Und wenn er das jetzt prinzipiell nicht könnte, dann kann er das

nicht hier. Also, das ist, die Dissoziation ist die erste Fähigkeit, die er braucht.

Und das bedeutet, dass er das, ja sehr wahrscheinlich, dass ich es ihm ermögli-

che, dass er für diesen Moment auch Abstand nehmen kann von dem, was er

dann hat. Damit man überhaupt diesen „sich rein begeben in die andere Seite"

hat. Aber das, das, fand ich, hat erstaunlich gut funktioniert. Weil ich das im ers-

ten Moment gar nicht erwartet hatte, dass er das kann. Da war ich überrascht,

wie schnell er das dann doch konnte.

66 I: Methoden, Techniken, die damit in Verbindung stehen? Allgemein?

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67 B3: Allgemein könnte man natürlich noch mal richtig gut mit Bodenankern ar-

beiten. Das habe ich jetzt hier nicht gemacht. Aber an anderen Stellen mache ich

das auch schon mal. Oder eben hier, ich hab ja vier Stühle, ich könnte ja ihn

auch tatsächlich woanders hinsetzen kann. Ich weiß, dass diese Bodenanker su-

per gut funktionieren. Das ist eine, diese analogen Anker bringen ganz viel. Ha-

be ich jetzt mit ihm nicht gemacht. Man könnte auch mit den Bildankern arbei-

ten. Ich arbeite auch an vielen Stellen mit Bildern und analogen Verfahren oder

mit Symbolen und man muss dieses Symbol beschreiben. Das hilft ganz oft, eine

andere Sorte von, aber an vielen Stellen nicht nur jetzt für das Besondere des

Perspektivwechsels. Aber für den Perspektivwechsel würde es mit, mit Ankern,

mit also sozusagen Ortsankern würde es funktionieren. (I: Okay.) Bestimmt.

68 I: Damit hätten wir den ersten Interviewabschnitt geschafft und ich würde jetzt

einfach diese Erfolge (.....) ((legt Karten zur Seite)), das tun wir zur Seite. Diese

Erfolge lassen wir hier und ich stelle dir die Wirkfaktoren vor, die jetzt in der

Forschung rausgekommen sind mit Blick auf Coachingprozesse. Insgesamt gibt

es 16 Wirkfaktoren. Ein Hinweis: 16 Wirkfaktoren müssen in keinem Coaching

vorkommen (lacht). Ich werde dir die vorstellen und nach der Vorstellung hast

du Gelegenheit, die zu priorisieren und zwar mit Blick auf die genannten Erfol-

ge.

69 B3: Okay, also mit Blick auf den Prozess?

70 I: Richtig, mit Blick auf den Prozess. Und dann würden wir auch wieder so die-

sen Dreischritt machen: Was hast du konkret gemacht, vielleicht ergänzt zu dem,

was wir im ersten Teil schon besprochen haben? Was ist allgemein wichtig? Und

welche Methoden und Techniken stehen damit in Verbindung? (B3: Okay.) Ge-

nau. Wichtig wäre es, wenn wir über die Faktoren sprechen, dass du dann, wenn

wir über Wirkfaktor eins reden, dass du dann vielleicht auch kurz im Dialog

nochmal den benennst. (B3: Okay.) Also Wirkfaktor Nummer 1 auf Ebene der

Arbeitsbeziehung nennt sich Wertschätzung, Empathie, emotionale Unterstüt-

zung. Unterteilt in die drei Teilaspekte Empathie, Wertschätzung und emotionale

Unterstützung. Mehr Erläuterungen, oder reicht es, wenn du das liest?

71 B3: Das reicht, reicht ja.

72 I: Okay. Dann der zweite Kollaboration, Commitment und Übereinstimmung.

Kollaboration im Sinne von Zusammenarbeit. Commitment im Sinne von Hin-

gabe, Verpflichtung dem Prozess gegenüber und Übereinstimmung als Merkma-

le einer guten Arbeitsbeziehung.

73 B3: Was meint dann genau Übereinstimmung? Womit muss ich übereinstim-

men?

74 I: Dass Coach und Klient übereinstimmen auf die Ziele und auf die Art der Zu-

sammenarbeit.

75 B3: Okay. Also für den Rahmen.

76 I: Dann ein Wirkfaktor Dominanz beziehungsweise Selbstbewusstes Auftreten.

Die Originalstudie hat den Dominanz genannt. Mit Indikatoren, die für mich

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eher Selbstbewusstes Auftreten deutlich machen. Dann ein Wirkfaktor auf Ebene

der Arbeitsbeziehung Vertrauen als Merkmal einer guten Arbeitsbeziehung.

77 B3: Und zwar von mir zum Coachee oder umgekehrt?

78 I: Gegenseitiges Vertrauen.

79 B3: Gegenseitig.

80 I: Dann Ebene Strategien und Techniken. Haben wir einmal eine Zielklärung und

Zielkonkretisierung. Haben wir die Ressourcenaktivierung. Haben wir die Indi-

viduelle Analyse und Anpassung. Haben wir eine Ergebnisorientierte Selbstref-

lektion, das heißt, da wird mit Blick auf ein Ziel und ein Ergebnis die eigene

Persönlichkeit angeguckt. Einen anderen Fokus hat die Ergebnisorientierte

Problemreflektion, da wird das Problem angeguckt, aber mit Fokus auf Entwick-

lungsmöglichkeiten und mit Blick auf das Ziel. Dann haben wir die Evaluation

im Verlauf, Feedbackprozesse: Wo stehen wir? Wo wollen wir hin? Alles stim-

mig? Umsetzungsunterstützung als individuelle Erarbeitung von Lösungen, Un-

terstützung des Transfers in die Praxis. Methodenvielfalt. Dann auf einer anderen

Ebene wieder, das ist die Ebene der Kommunikation. Der Wirkfaktor Fragen-

stellen, der Wirkfaktor Zuhören und der Wirkfaktor Feedback als Rückmeldung

an den Klienten und als letzter Wirkfaktor die Organisationale Unterstützung.

81 I: Das ist die Ebene der Organisation und da hat es sich gezeigt, dass Coachings,

oder dass es zum Erfolg eines Coachings beiträgt, wenn die Klienten in ihrem

Arbeitskontext von Führungskräften zum Beispiel unterstützt werden in der Um-

setzung. Jetzt die Frage: Welche der genannten Faktoren stehen, neben, bezie-

hungsweise ergänzend zu den im ersten Schritt genannten Faktoren im Zusam-

menhang mit den dargelegten Erfolgen? Bitte benenne und ordne die Wirkfakto-

ren in einer Reihenfolge, die deiner Meinung nach, deren Wichtigkeit für den

Erfolg ausdrückt. Und dann bei denen, die da relevant sind, kurz mit ein oder

zwei Sätzen erläutern, was du da gemacht hast. Hier ist es wichtig, einmal kurz

dann zu sagen, worum geht es? Und dann das Ranking zu machen.

82 B3: Okay. (...) Ist gar nicht mal so einfach. Also das hat natürlich alles stattge-

funden, das war ja eine Voraussetzung für das was hier steht. Also für diese Ak-

zeptanz, Empathie, Verständnis, das ist, steht ja hier schon als Wirkfaktor.

83 I: Also Fragenstellen, Zuhören und Feedback nochmal als Grundlage für die

genannten Wirk- und Erfolgsfaktoren, die wir am Anfang schon besprochen ha-

ben.

84 B3: Ja. Und dann habe ich natürlich hier auch nochmal Empathie, das steht ja

auch hier wörtlich drin. Commitment. Also das, was, was mir ein Problem berei-

tet, dass wir das da hinkriegen, diese Z-, diese konkrete Zielklärung. Muss ich

nachgucken in der Akte, was genau hat der als Ziel benannt? Also ich arbeite ja

mit diesem GROW, auch mit dieser ganz konkreten Zielklärung. Ich glaube, die

Idee war sowas: Wir gucken, was kann ich tun? Und dann hat es natürlich schon

immer, also das hat ganz klar stattgefunden und es steht ja hier Kompetenzen

statt Tunnelblick. Wir haben ein ganz klar Ressourcenorie-, äh -aktivierung ge-

macht, das hatte hier eine ganz große Rolle.

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85 I: Die, okay Ressourcenorientierung, beziehungsweise Ressourcenaktivierung.

Sollen wir das in eine Reihenfolge bringen, wie es für dich einen (B3: Ich gucke

mal eben.) Sinn ausdrückt? Mach mal.

86 B3: Und das ist natürlich sehr, sehr nah hier, ne? So eine Ergebnisorientierte

Selbstreflektion. Jetzt gucken wir, das Ergebnis ist: Ich will was ändern, oder:

Was kann ich tun? Was kann ich jetzt machen an dieser Situation? Was kann

getan werden? Dann gehört das unmittelbar zusammen für mich. Umsetzungsun-

terstützung war hier eine große Sache auch. Also ich habe dann unterstützt bei so

Lebenslauf und Angebot schreiben und sowas. Zielklärung/-konkretisierung, das

würde ich jetzt unterordnen, das hat zwar eine Rolle gespielt, aber es war nicht

so explizit. Wobei ich sagen würde in diesem Prozess. Das mit der Aktivität, das

kriege ich gar nicht so locker zusammen. Also die hatte ich ja jetzt schon. Das

wären so die nächsten Faktoren, die da eine große Rolle gespielt haben. So (.....)

((sortiert Karten)), jetzt sind natürlich die Themengruppen auseinander mit den

Wirkfaktoren. (I: Kein Problem.) So.

87 I: Also Fragenstellen, Zuhören und Feedback dann.

88 B3: Ja, genau. Weil damit habe ich es geschafft, sozusagen, Wertschätzung habe

ich über diese Instrumente gezeigt, Wertschätzung, Empathie. Das, glaube ich,

spielte schon eine große Rolle, dass der Mann sich mir anvertraut hat. Also der

hat ja irgendwie von Anfang an, also ich habe jetzt noch Kontakt mit ihm, ich

sehe ihn nächste Woche noch mal. Dieses, das hat auch wieder einen Haken,

dass er denkt, dass ich ihm geholfen habe. Er hat sich ja selber geholfen, so. Al-

so es wäre ja viel schöner, er würde es auf sich selber attribuieren, aber ich habe

ihn irgendwie unterstützt. Das gehört irgendwie so. Nein, ich würde fast sagen es

ist eine Voraussetzung. Das Fragenstellen und sowas hat, hat überhaupt keinen

Wert, wenn es nicht ein Vertrauen gibt. Und Vertrauen gibt es nur durch selbst-

bewusstes Auftreten. Also Dominanz finde ich da auch einen schwierigeren Fak-

tor, ich muss ja nicht dominant sein, sondern ich bin, ich bin dominant im Bezug

auf den Prozess. Insofern, aber ja. Ich glaube für den Erfolg war jetzt hier Res-

sourcenaktivierung, Ergebnisorientierte Selbstreflektion, das, ganz klar dieses

Vertrauen. Vielleicht muss ich das noch dazu (.....) ((sortiert Karten)). Schwer ist

das, was kommt zuerst? Dann kommen hier die Techniken und mit den Techni-

ken drücke ich das aus. Wertschä-, aber dann können wir auch wieder sagen, das

ist die Voraussetzung, notwendige Bedingung, weil ohne dem geht gar kein Ver-

trauen?

89 I: Ohne Wertschätzung kein Vertrauen?

90 B3: Ja, würde ich schon. Methodenvielfalt gab es hier nicht, definitiv nicht. Da

habe ich also schon viel mehr gemacht. Also, weil ich habe ja jetzt eigentlich nur

mit Fragen gearbeitet. Und mit der Visualisierung da kann man ja viel, viel mehr

machen. Was ich prinzipiell gut finde für einen Coach, damit er viel machen

kann, aber nicht für, also jetzt für diesen Prozess war es nicht so eine große Sa-

che. (unv.) (...) ((sortiert Karten)). Das spielt auch nicht so eine große Rolle.

Evaluation im Verlauf spielte jetzt hier auch nicht so eine große Rolle. Das war

ja definitiv nicht so, so richtig gegeben. Also er ist ja gegangen. Insofern spielt

es ja wahrscheinlich eine große Rolle, aber nicht für hier.

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91 I: Also ist Organisationale Unterstützung da von geringerer Bedeutung gewesen,

die Methodenvielfalt.

92 B3: Die Individuelle Analyse, da finde ich schon, das ist ja hier mit drin. Da und

die Ergebnisorientierte Selbstreflektion.

93 I: Also hat die Individuelle Analyse was mit der Ressourcenaktivierung und mit

der Ergebnisorientierten Selbstreflektion zu tun?

94 B3: Ja, finde ich schon. Also mehr analysiere ich ja dann gar nicht. Also insofern

könnte man es jetzt dazu legen, damit habe ich mir natürlich schon Mühe gege-

ben. Zu gucken, was geht. Auch, ich habe mich ja mit Historie befasst. Also ich

habe ja schon mit Biographie gearbeitet. Das ist natürlich schon auch sowas.

Und das habe ich schon auch am Anfang gemacht. (........) ((sortiert Karten))

(unv.). Das hat irgendwie nicht so ausdrücklich eine Rolle gespielt, dieses

Commitment. Und trotzdem war das aber da. Also, ich habe zum Beispiel inten-

sive Hausaufgaben gegeben, die hat er alle gemacht. Das war schon so ein

Punkt. Die hat er auch immer wieder mitgebracht. War auch immer ganz stolz.

Ja, also wie ich schon sagte, hat eine Rolle gespielt, vielleicht noch so eine über-

geordnete Rolle. Aber das war schon so. Damit habe ich natürlich schon auch

eine Evaluation. Also, weil er natürlich dann auch die Schritte gesehen hat. Inso-

fern kann man auch nicht sagen, dass es keine Rolle gespielt hat. Also er, er

konnte sehen wie sich, wie sich da was entwickelt. Ja, also es ist jetzt fertig.

95 I: Also Evaluation dann durch Fortschritte, die man so sieht, wie sich was entwi-

ckelt hat, hast du gesagt.

96 B3: Genau. Und, also das hat sich ja für ihn, sozusagen wirklich dokumentiert in

der Erstellung von Unterlagen in dem Moment. Je mehr Unterlagen er entwickelt

hatte, desto, sehr wahrscheinlich ist das einfach auch so eine Suggestion. Wenn

ich Bewerbungsunterlagen herstelle, dann ist der Schritt tatsächlich auch zu ge-

hen irgendwann viel leichter, als wenn ich mich die ganze Zeit damit beschäfti-

gen würde, „was kann ich vor Ort machen?" Also es ist vielleicht auch so ein

durchgängiger suggestiver Faktor. Das war aber nicht so ganz bewusst. Ich woll-

te eigentlich, also meine Idee war, wenn ich mich mit Bewerbung und anderen

Stellen und sowas auseinander setze, dann gibt das in der Regel einen Gegenpart

zu diesem, das steht jetzt hier gar nicht, diese Kontrolle, da. Also dann, dann

weiß ich ja, „okay ich bin da nicht auf Gedeih und Verderb ausgeliefert, ich kann

ja auch noch mal wo ganz anders hingucken.“ Und das könnte einen aber auch

wieder gelassener machen, das trotzdem da auszuhalten. Und dann sagen:

„Okay, dann ist auch alles nicht mehr so bedrohlich und nicht mehr so wichtig.“

Also es hat sozusagen zwei gute Ausgänge. Und, ja das hat funktioniert. Und ich

glaube, jetzt wäre es für mich, für diesen Prozess wäre es so. Auch wenn ich

glaube, wenn ich das für allgemein legen würde, würde ich es anders legen.

97 I: Gucken wir uns für diesen Prozess noch mal ganz kurz an. Und vielleicht ganz

kurz mit ein, zwei Sätzen: Die erste Frage immer: Was hast du konkret gemacht?

Gibt es, oder beziehungsweise gibt es noch ergänzend was zu dem, was du im

ersten Teil gesagt hast? Da haben wir ja schon Ressourcenaktivierung gestreift.

Wenn es was ergänzend gibt, dann da immer die Frage: Was hast du konkret

gemacht? Und dann würden wir immer bei den einzelnen Wirkfaktoren auf eine

allgemeinere Ebene gehen bei den wichtigsten. Gucken, was ist allgemein

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wichtig deiner Meinung nach? Und Methoden und Techniken, die damit in Ver-

bindung stehen.

98 B3: Ja, also ich finde der, der Erfolg der hat ganz ver-, also dieses Aktivität, dass

er selber Aktivität hat und dass er Kompetenzen sieht. Das hat natürlich ganz

viel hiermit zu tun? Also damit.

99 I: Mit dem ersten Block Ressourcenaktivierung, Ergebnisorientierte Selbstref-

lektion, Individuelle Analyse und Anpassung?

101 B3: Genau, das hat hier, da kommen die Kompetenzen und der Verlust des Tun-

nelblickes her. Und das hat natürlich auch mit Fragenstellen, Zuhören und

Feedback geben zu tun. Die Aktivität kommt eben auch hier durch die Unterstüt-

zung. Also das. Und, dass ich klar aufgetreten bin mit diesem Bewusstsein

„selbstverständlich geht da was". Also es gibt überhaupt keine Lebenssituation,

wo nichts geht. So. Und das hat auch gewirkt. Also ich bin da, wenn man jetzt in

diesem Hypnosystemischen bleibt, bin ich auch mit einer klaren Suggestion

reingegangen: Es ist nicht die Frage, ob etwas geht, sondern es ist die Frage, was

genau geht. Und, ja. Und das mit der neuen Stelle ist ja sozusagen eine unmittel-

bare Folge aus dieser Aktivität und aus dem, dass wir hier bei der (unv.) Umset-

zungsunterstützung, dass wir da einfach ganz konkrete Sachen erarbeitet haben.

Und bei der Ressourcenaktivierung, glaube ich, ist schon ein wesentliches Ele-

ment, dass man das dokumentiert und visualisiert. Also, dass derjenige das wirk-

lich in Blick nehmen kann.

102 I: Also wäre bei Ressourcenaktivierung allgemein für dich wichtig, dass man

diese Ressourcen visualisiert?

103 B3: Genau, dass man die aufschreibt. Oder irgendwie ein Bild hat.

104 I: Noch etwas, was dabei wichtig ist deiner Meinung nach, um Ressourcen zu

aktivieren?

105 B3: (...) Gibt es noch was, was wichtig ist? (...) Ich glaube wir müssen noch mal

klären: Was ist eine Stärkenorientierung und was ist eine Ressourcenorientie-

rung? Die Ressource muss ja nicht nur einmal in einem selbst drin sein. Res-

sourcenorientierung könnten ja auch andere Leute sein, die helfen. Zum Beispiel

seine Ehefrau oder sein Sohn. Da muss man natürlich, da müsste man natürlich

schon gucken: Ist das auch wirklich eine Ressource? Also da müsste man viel

kritischer gucken. Bei den eigenen Stärken bin ich ja viel näher dran, kann ich

viel schneller einschätzen.

106 I: Das heißt, man müsste bei der Ressourcenorientierung auch individuell gu-

cken: Wo ist das stimmig? Ist das da gerade eine Ressource?

107 B3: Genau: Ist das überhaupt eine? Oder ist das nur eine phantasierte Ressource

und die ist gar nicht da? Also vielleicht käme es ja hier, als zum Beispiel auch

der Chef. Das hat sich ja herausgestellt, der Abteilungsleiter war ja keine Res-

source. Also der konnte nichts tun oder wollte nichts tun. Ja, das müsste man

schon gucken.

52

108 I: Methoden und Techniken, um Ressourcen zu aktivieren?

109 B3: Also was Fragenstellen und die Fragen richten sich dann manchmal, also

einmal auf, auf, auf Erfolge zu fokussieren, wenn er die hatte. Und sonst ist Bio-

graphie natürlich auch ein willkommener Punkt und eben nicht nur in dem Kon-

text zu suchen, wo er sich gerade befindet, sondern auch in den anderen Kontex-

ten, in der Familie, in Hobbies, in Sport. Also vor allen Dingen öffnende Fragen

zu stellen, die den Blick erweitern auf andere Kontexte oder anderen Ressourcen

zu gucken.

110 I: Andere Techniken, Fragenstellen, sonst noch was?

111 B3: Also jetzt in diesem Prozess habe ich nichts gemacht. Aber ich finde oft-

mals, wenn man über analoge Methoden geht, also über Bilder und Symbole,

dann ist man auch oft ganz nah an Ressourcen. Weil die Leute ja unwillkürlich

was wählen, was diese Ressource auch mit aufdeckt. Und, gibt es da sonst noch

was? Nein, ich bin da immer ganz direkt. Ich, ich frage an vielen Stellen. Also

man könnte ihm natürlich auch Ressourcen anbieten. Also wir haben an be-

stimmten Stellen mal so Stärkenkarten und dann können die auswählen, ob sie

meinen, über diese Stärke zu verfügen. Und dann fragt man ihn: „Wenn Sie das,

die ausgewählt hat…“ Und man fragt dann: „Wie kamen Sie denn darauf, dass

Sie über diese Stärke verfügen?" Dann fielen, fallen ihnen auch Ereignisse ein.

Also das finde ich schon ganz wichtig, dass man nicht nur in diesem Benennen

bleibt sondern, dass man es auch belegt. Das heißt, man braucht ein Ereignis, an

das sich derjenige erinnern kann, wo er genau diese Ressource gezeigt hat. Ich

glaube, wenn man nur so eine Ressource benennt und man hat sie nicht in der,

also dann hat man sie nicht aktiviert. Also wenn man nicht Erinnerung an ein

Erlebnis hinkriegt, das, das ist glaube ich ein wichtiger Punkt.

112 I: Okay. Die Ergebnisorientierte Selbstreflektion. Wie hast du die angeregt?

113 B3: Auch über Fragen. Und über, ja über natürlich auch erst mal so, so ein Ziel

oder ein, ein gutes Ergebnis in den Blick zu nehmen. Das ist ja so ein Punkt von

der Wunderfrage: „Wie sieht es denn aus, wenn es Dir gut geht?" Was ich nicht

mache, was ich jetzt so ganz viel lese, ist das mit dieser Körperaktivierung. Das

wäre natürlich auch noch mal so ein Punkt. In diese Körperposition zu gehen,

wie sich das anfühlt, wenn man so ist. Ich mache das, jetzt wo ich das sage, ich

mache das zurzeit in so Trainings. Wo es um Körpersprache geht und es geht

dann eben um Innenwirkung von Körpersprache und nicht um Außenwirkung

von Körpersprache. Das ist für mich zum Beispiel auch ein Gewinn von diesem

Hypnosystemischen. Auf diese Idee von Innenwirkung von Körpersprache bin

ich sonst immer, also nie so explizit gekommen. Implizit, wenn wir empfehlen,

bestimmte Kleidung zu tragen bei bestimmten Anlässen, das hat auch immer

gleich eine F-, Körpersprache zur Folge. Also insbesondere bei Frauen oder bei

Männern, wenn sie einen Anzug tragen. Dann haben sie ja sofort auch eine ande-

re Haltung in diesem Anzug, aber dass ich das so ganz explizit für mich klar auf

dem Schirm habe, dass man damit ganz ausdrücklich arbeiten kann, das habe ich

jetzt erst gelesen, habe ich aber hier nicht angewandt. Aber das wäre für mich

auch eine Sache von Ressourcenaktivierung, über diese Körpersprache dieses

Empfinden zu haben.

114 I: Was wäre dabei allgemein wichtig? Ressourcen-, (B3: Selbstreflektion.)

53

Ergebnisorientierte Selbstreflektion – damit das gut funktioniert?

115 B3: (...) Vielleicht, dass man verhindert, dass man zu sehr im, also dass, dass

man es schafft, dass es wirklich ergebnisorientiert ist und nicht problemorien-

tiert. Also, dass man wegkommt von so einem Leiden hin zu so einem nach vor-

ne gerichteten, zukunftsorientierten. Also ich denke hier wäre „zukunftsorien-

tiert“ was, was Hilfreiches.

116 I: Methoden, Techniken auf der Ebene?

117 B3: Geht natürlich auch wieder Timeline und Ankern. Machen wir auch an vie-

len Stellen, habe ich jetzt aber hier trotz allem nicht gemacht. Weil ich war ja

hier nicht so vielfältig mit Methoden. Aber das machen wir schon oft. Also dann

würde ich hier eine Timeline legen. Da ist die Vision, hier ist der Ausgangspunkt

und in dem Moment wo er da steht, habe ich auch so was wie eine Selbstreflek-

tion, so. Wo ich gucke, was dann passiert. Aber das verschwimmt hier ganz doll,

merke ich immer. Sobald ich da anfange zu

erzählen, bin ich immer ganz schnell auch wieder da oben.

118 I: Hängt ja auch beides zusammen. Dass wir das jetzt hier so künstlich, in An-

führungsstrichen künstlich, trennen, das ist jetzt auf die Form der Darstellung

und natürlich können die Sachen auch zusammen hängen. Der Wirkfaktor Indi-

viduelle Analyse und Anpassung.

119 I: Anpassung habe ich vielleicht gar nicht so doll. Aber diese Individuelle Analy-

se habe ich ganz deutlich mit, mit, ja Biographie. Und das habe ich einfach über

Erzählen lassen gemacht. Habe ich gar nicht wie, also ich habe vor allen Dingen

zugehört. Das ist hier das (zeigt auf die Karte mit dem Wirkfaktor Zuhören).

120 I: Zuhören.

121 B3: Und dann habe ich eben ab und zu versucht, die Verknüpfung herzustellen,

also an Verknüpfungen zu erinnern.

122 I: Was ist dabei allgemein wichtig bei der Individuellen Analyse?

123 B3: Also ich glaube, dass es kein Selbstwerk ist. Also, dass es immer diesen Fo-

kus hat. Also eigentlich müsste das für mich noch viel stärker mit diesem Ergeb-

nisorientierten sein. Weil analysieren kann man ja Alles und Jedes und man

könnte Ewigkeiten damit zubringen. Und ich glaube, dass man da, wenn wir mit

unserem GROW-Modell arbeiten, sagen wir die R-Phase ist durch das Ziel be-

schränkt. Und da halte ich mich auch dran. Ich analysiere so viel wie nötig, aber

auch so wenig wie möglich. Dass ich da reingehe, das finde ich, finde ich für

mich persönlich wichtig, weil ich nicht therapeutisch arbeite.

124 I: Methoden, Techniken?

125 B3: Ja, Fragen, Zuhören und natürlich noch mal, analog könnte man da auch

ganz gut vorgehen. Biografie wäre sowas.

54

126 I: Okay.

127 B3: Umsetzungsunterstützung. Das war jetzt durchaus auch Angebote machen.

Also da war ich tatsächlich auch als Expertin für, für Personalauswahl, Personal-

, ja mit gefragt. Da habe ich Angebote gemacht und habe Korrektur gelesen.

128 I: Ganz praktische Hilfe gegeben.

129 B3: Genau. Ganz praktisch, genau. Und wir haben geguckt: Wo genau kann er

gucken? Also wir haben wirklich abgesucht: Was genau kann er machen? Das

war sehr, sozusagen sehr eng an dem, ja, ganz pragmatisch, genau.

130 I: Allgemein wichtig dabei deiner Meinung nach?

131 B3: So wenig Expertenwissen wie nötig, wie möglich, genau so viel wie nötig.

Das alles, was in seiner Macht steht. Und auch immer wieder bewusst sein, dass

was ich denke, was gut ist, muss für ihn noch lange nicht gut sein. Also, wenn es

so eine generelle Richtlinie ist: Man hat ein

Bewerbungsfoto mit Anzug und wenn er aber in seinem Kontext im Blaumann

irgendwo vorspricht und er damit bisher erfolgreich war, dann akzeptiere ich das

erst mal so, dass das so ist. Und dann sage ich nicht: „Beim nächsten Mal wäre

es aber schlauer, Sie gehen da mit einem Anzug hin." Sondern dann bleibe ich

bei seinem Erfolgsmodell auch.

132 I: Okay.

133 B3: Kennst du die Geschichte mit den Schuhen?

134 I: Nein.

135 B3: Erzähle ich dir mal wenn (unv.) (lacht). Ja, Selbstbewusstes Auftreten. Das

fängt bei mir selber an. Also ich muss mir sicher sein, dass es mir gelingen kann,

mit diesem Menschen zu arbeiten. Dann habe ich damit gar kein Problem. Also

das ist eine Sache im Kopf.

136 I: Die hast du bei ihm auch gemacht? Dass du da selbstbewusst aufgetreten bist

dann bei ihm?

137 B3: Ja. Das fängt schon damit an, dass ich mich angemessen vorbereitet habe auf

diesen Termin. Und, nachdem ich ja zuerst diesen Auftrag abgelehnt hatte,

musste ich die erste Sitzung auch klären und da war ich eben auch nicht für mich

so: „Wenn ich das jetzt nicht mache, bin ich zu doof dazu, sondern, wenn ich das

nicht mache, ist das einfach nicht mein Arbeitsfeld. Und dann ist das auch so,

und dann ist das richtig so, und dann ist das auch wieder genau professionell."

Und damit hatte ich aber, ja das ist so im Kopf. Für mich, wenn du fragst: „Wie

macht man das?“ Dann muss man ganz klar wissen, was man kann, also man

muss sich selber gut kennen als, als Coach: Was kann ich? Was will ich und wie

gut kann ich mich auf bestimmte Sachen einlassen?

138 I: Das ist allgemein wichtig?

55

139 B3: Ja, das finde ich schon.

140 I: Dann der Wirkfaktor Vertrauen. Vielleicht als letzter Punkt in diesem Ab-

schnitt, bevor wir dann gleich noch mal den Fokus ein bisschen ins Hypnosys-

temische richten. Was hast du da gemacht, diesem, um dieses Vertrauen aufzu-

bauen?

141 B3: Ich musste da gar nichts machen, ich musste da nur sitzen (lacht). Das war

(lacht).

142 I: Praktisch (lacht).

143 B3: Ja, ich musste da irgendwie gar nichts machen. Also wir hatten von Anfang

an eigentlich einen ganz guten Draht. Sehr wahrscheinlich habe ich tatsächlich

unbewusst Pacing gemacht, oder sonst irgendwas. Obwohl wir ja rein optisch

schon nichts zum Pacen hatten, weil er kam tatsächlich direkt nach der Arbeit

und dann kam er in seinem Blaumann, da. Und (...) so einfach? So.

144 I: Hat gepasst.

145 B3: Genau, ich bin einfach immer nett und freundlich und dann kommt das mit

dem Vertrauen schon von selbst (lacht). Ja, ich weiß nicht genau. Vielleicht

auch, weil ich beim ersten Mal gesagt hatte, dass ich es nicht mache, war das

Vertrauen, dass ich, wenn ich es jetzt mache, dass es klarer ist. Und vielleicht

auch, weil er da eine gute Erfahrung gemacht hatte, dass ich gesagt habe: „Ich

mache es nicht." Und er sucht sich noch eine ganz andere Hilfestellung, dass das

auch mir zugearbeitet hat. Dass er dann auch sagt: „Okay, die scheint ihr Ge-

schäft zu verstehen."

146 I: Allgemein etwas wichtig um Vertrauen aufzubauen, deiner Meinung nach?

147 B3: (...) Ja, ich glaube, man muss schon an irgendeiner Stelle deutlich machen,

dass man von den Dingen, um die es da gehen soll, Kenntnisse hat. Also auch,

wenn wir generell sagen: „Man kann Probleme lösen, ohne von diesen eine Ah-

nung zu haben", glaube ich aber schon, dass der Coachee sich nur dann gut auf-

gehoben fühlt, wenn man irgendwie signalisiert, dass man ein Grundverständnis

von dieser Art von Problem hat. Oder von seinem Kontext auch. Und dass man

das auch zeigen kann, über die Sprache, über die Wortwahl, über die Begriffe,

die man kennt oder nicht kennt. Über den schnellen Zugang zum Systemischen,

also, dass man einen Blick hat für die Wechselwirkung des Kontextes, aus dem

derjenige kommt. Ich glaube, das schafft Vertrauen. Und natürlich, dass man

nicht so schnell aus dem Konzept geworfen wird, wenn man mit irgendwas kon-

frontiert wird, mit dem man so nicht gerechnet hat.

148 I: Also auf Ebene der Technik eben dann auch wieder, dass man dieses Systemi-

sche Denken beherrscht. Auswirkungen erkennen kann.

149 B3: Ja, also ich habe ja dieses Systemische noch viel pragmatischer. Also durch

dieses F. D.-Modell habe ich einen Blick auf die Person, ich habe einen Blick

auf die Deutung, ich habe einen Blick auf die Regeln, die in diesem System

56

gucken. Ich habe einen Blick auf Interaktionsmuster, ich habe einen Blick auf

Entwicklungsgeschwindigkeiten, ich habe einen Blick auf Grenzen und Subsys-

teme. Und das kann ich ja einfach so abscannen. Wie so eine Checkliste. Und

durch dieses Abscannen mit so einer Checkliste habe ich schnell auch viele rele-

vante Informationen des Systems. So, ja.

150 I: Okay. (B3: Gut.) Fokusschwenk, wir wenden uns jetzt dem Hypnosystemi-

schen zu zum Abschluss. Und zwar wäre die erste Frage: Gibt es deiner Mei-

nung nach typisch hypnosystemische Wirkfaktoren, die nur im Coaching auf

hypnosystemischer Basis vorkommen, über die wir bisher noch nicht gesprochen

haben?

151 B3: Also ich kann das eigentlich nur so ausdrücken: Was hat meine eigene Ar-

beit durch die Ausbildung, oder durch die intensive Beschäftigung mit dem

Hypnosystemischen verändert? Und dann würde ich sagen, meine Sensibilität

für Wirklichkeitskonstruktionen mit Hilfe von Sprache und für Aufmerksam-

keitsfokussierung, die hat sich deutlich verändert. Und dieser, dieser Satz:

„Sämtliches Erleben ist Ergebnis von Aufmerksamkeitsfokussierung", das zieht

sich sozusagen wie so eine Suggestion (lacht) auch durch meine Arbeit. Das

heißt, ich bin viel sensibler dafür geworden: Worauf konzentriert sich jemand?

Welchen Wirklichkeitsausschnitt guckt er sich an? Wie stark ist er in diesem

Wirklichkeitsausschnitt assoziiert? Ich habe über das Fragenstellen, auch über

das Rahmen, das fand ich noch, also das hat es wirklich total verändert, finde

ich. Über das Aktive Zuhören hat man selber früher oft eine Problemtrance er-

zeugt. Und das war ja, also eigentlich ist es ja der Kardinalfehler in diesen ur-

sprünglichen Ausbildungen gewesen, dafür habe ich eine ganz andere Sensibili-

tät erzeugt, dass man es schafft, dieses Vertrauen herzustellen, die Empathie oh-

ne denjenigen die ganze Zeit in diesem emotionalen Sosein sozusagen zu unter-

stützen und da reinzudrängen, indem man das immer wieder zum Thema macht,

dass das aber jetzt eine ganz blöde Situation ist und dass es ihm ganz, ganz

schlecht geht und dass man das so spiegelt. Da habe ich eine ganz andere Form

gefunden, das zu spiegeln. Das war für mich das typisch Hypnosystemische, die-

se Milton-Sprache, dieses, dieses Schwammige reingehen, dieses Rahmen, dass

man sozusagen eine Bestätigung haben kann für das Erleben, ohne dass man das

Erleben nochmals so stark betont. Dieses Rausführen, dieses Dissoziieren und

Assoziieren habe ich viel stärker im Blick. Also vorher war ich sehr stark prob-

lemlöseorientiert und ich hatte so diese emotionale Komponente, Komponente,

die hatte man zwar so mit auf dem Schirm, aber die hatte ich nicht in der be-

wussten Steuerung.

152 I: Wie würdest Du diesen in Anführungsstrichen Wirkfaktor, diesen typisch

hypnosystemischen nennen, wenn Du ihn auf einen Begriff bringen würdest?

153 B3: (...) Das kommt drauf an. Also ich finde, das sind zwei Begriffe. Das ist

einmal diese Wirklichkeitskonstruktion, die sich in Sprache zeigt und zum Teil

eben auch über Sprache sozusagen in Rückwirkung nochmal wieder stabilisiert

wird. Und es ist die Frage von Aufmerksamkeit, also auf welche Sachen richtet

sich Aufmerksamkeit? Also Aufmerksamkeitsbeeinflussung wäre sozusagen ein

Wirkfaktor (.....) ((I: beschriftet Moderationskarte)) und der andere Wirkfaktor

wäre ja Konstruktion von Wirklichkeit über Sprache (...) erst mal zu erkennen

und dann zu beeinflussen.

57

154 I: Wirklichkeit über Sprache beeinflussen? Oder Konstruktion von Wirklichkeit

erkennen und durch Sprache beeinflussen? Ich glaube das war dein O-Ton.

155 B3: Ahm (zustimmend). Also eigentlich musst Du beide Male Sprache haben.

Also, du kannst die Konstruktion von Wirklichkeit nur über Sprache erkennen.

Und du kannst sie eben genau deshalb auch über Sprache wieder beeinflussen.

156 I: (.....) (beschriftet Moderationskarte) Konstruktion (.....) ((beschriftet Moderati-

onskarte)). Mit Blick auf diese beiden Punkte dann noch einmal die drei bekann-

ten Fragen: Was hast du konkret gemacht in diesem Coaching, um seine Auf-

merksamkeit in eine hilfreiche Art und Weise zu lenken bzw. zu beeinflussen?

157 B3: (...) Du stellst aber auch so fri-, so schwierige Fragen. Hat dir das überhaupt

mal einer gesagt? (lacht). So, was habe ich ganz genau gemacht? (...) Ja, zum

Beispiel durch diese Hinweise auf eigene Kontrollmöglichkeiten, durch die Res-

sourcenaktivierung habe ich natürlich seine Aufmerksamkeit genau darauf ge-

richtet. Und in dem Moment, wo der die Ressourcen sehen konnte, waren sie in

seiner Aufmerksamkeit und damit auch verfügbar.

158 I: Also Aufmerksamkeitsbeeinflussung durch Hinweise?

159 B3: Durch Fragenstellen und Hinweise, (I: Okay.) durch, ja genau.

160 I: Was ist dabei allgemein wichtig, damit das funktioniert?

161 B3: Was ist dabei wichtig, dass das funktioniert? (...) Ich glaube, das funktioniert

immer. Gibt es irgendetwas, dass das nicht funktionieren kann? Weil du brauchst

ja nur sowas zu sagen wie: „Denke nicht an den blauen Elefanten in Paris", dann

hast Du doch schon den Gedanken drin. Also ich meine, das geht doch ganz

flott. Also ich, vielleicht muss man vorsichtig sein, dass man nicht aus Versehen

die Aufmerksamkeit doch auf genau das Gegenteil richtet, als man gedacht hat.

Zum Beispiel durch diese „Nicht-Sachen“. Also, dass man sagt: „Sie sollten

vielleicht nicht so oft dahin gucken" und dann guckt er natürlich da hin. Also,

dass man klar hat, dass das nur in der Positiv-Variante, also in der grammatika-

lisch positiven Variante funktioniert, in der Negation funktioniert es eben nicht.

162 I: Okay. (B3: Ja.). Methoden und Techniken hattest Du gerade schon gesagt.

Einmal Hinweise, einmal Fragenstellen, ergänzend was, oder sind das die bei-

den Wichtigsten?

163 B3: Also Ankern hat sehr wahrscheinlich auch nochmal eine Funktion von Auf-

merksamkeit zu richten auf Innenleben. Also gerade die Leute, die geneigt sind,

so zu rationalisieren, also sehr kognitionslastig sind, dann würden alle analogen

Methoden es schaffen, eine Aufmerksamkeit auf einen Bereich zu lenken, den

sie sonst nicht in der Aufmerksamkeit haben. Das würde die Arbeit mit Symbo-

len und Bildern betreffen. Das haben wir ganz oft erlebt, dass die Leute plötzlich

über d-, dieses, über das Bild, was sie gewählt haben, auf Dinge aufmerksam

werden, die sie vorher für sich gar nicht auf dem Schirm hatten. Und das erlebe

ich auch immer wieder, wenn man mit, mit diesen Bodenankern arbeitet, das

heißt mit Stühlen oder mit, mit Platzierungen an bestimmten Stellen, das eine

Aufmerksamkeit auf emotionales Erleben gerichtet wird, was Du vorher nicht

58

auf dem Schirm hattest. Also da würde ich schon sagen, die Methoden sind

schon vielfältiger, als nur über das Fragenstellen und Hinweise geben, kannst

Du mit, mit analog, und das wäre ja dann auch analog, Bodenankern. Also Ar-

beit mit Bildern, sehr wahrscheinlich auch Arbeit mit Geschichten. Habe ich

bisher noch nicht so wahnsinnig oft gemacht, mache ich eher im Seminarkontext

also im Coachingkontext. Aber ich glaube schon, dass das auch gute Möglich-

keiten sind, gute Methoden, um Aufmerksamkeit zu beeinflussen.

164 I: Die Konstruktion von Wirklichkeit über Sprache erkennen und beeinflussen...

165 B3: Da ist ja der Anfang, dass ich das überhaupt erst mal aufmerksam betrachte.

Also, dass ich überhaupt sensibel bin, dass, wenn wir beide die gleichen Worte

benutzen, dass wir nicht das Gleiche (lacht) drunter verstehen müssen.

166 I: Bei ihm dann auch, in diesem konkreten Fall?

167 B3: Genau, dass ich dann einfach nochmal nachfrage. Zum Beispiel so ein Label

wie „Mobbing", dass man dann nochmal hinterfragt, dass man nicht sofort

denkt: „Aha, alles klar, Mobbing" und dann arbeitet man mit dieser Hypothese

weiter. Sondern, dass man nochmal guckt: Okay, was genau ist der Punkt? Und

bei ihm war das ja jetzt durchaus diffizil, weil er sich ja gemobbt fühlte durch

vermeintliche Scherze der anderen. Da gab es auch ganz andere, also es waren

nicht nur Scherze, also es waren da ganz handfeste Sachen. Also, nicht das jetzt

hier so (unv.) der wär so überempfindlich gewesen, die haben schon mit, also

durchaus auch schmerzhafte Sachen gemacht mit ihm. Das war also nicht nur

eine Sache von, aber das muss man eben klären, welche Anteile? Es ist also

einmal s-, s-, ja sensibel sein, Zuhören, gut Zuhören muss man da können. Und

ich glaube, wenn du fragst: Was, was muss man dabei beachten? ist, in dem

Moment, wo man so eine Sprache hinterfragt, dass der, derjenige sich nicht vom

Inhalt hinterfragt fühlt. Sondern, dass er checkt, dass man das genauer haben

will, dass man ihn verstehen kann und das es nicht aussieht wie ein Wider-

spruch, das ist glaube ich eine große Gefahr. Wenn du sagst: „Was verstehen Sie

unter?" was auch immer er gesagt hat. Und wenn er dann dich so anguckt und

sagt: „Wie, wie jetzt? Haben Sie das nicht verstanden, was ich da gerade gesagt

habe?" Also, dass da nicht so, so ein Unverständnis rauskommt. Oder dass es

nicht so wirkt wie: „Sie glauben wohl nicht, dass es stattgefunden hat" (I: Okay.)

Ist, glaube ich, eine Gefahr, ja.

168 I: Gibt es da Methoden, bestimmte?

169 B3: Also wir arbeiten ja tatsächlich ganz nah an der Sprache. Ja, also wir fragen

tatsächlich bestimmte Begrifflichkeiten nach.

170 I: Was die darunter verstehen?

171 B3: Genau. Und dann natürlich ganz konkrete Situationen fokussieren. Also:

„Sagen Sie mir ein Beispiel, sagen Sie mir ein Beispiel, wann das so war." Und

das sehr konkret beschreiben lassen, damit ich für so vorm inneren Auge was

sehe, so.

172 I: Okay. Losgelöst von den Erfolgsfaktoren jetzt noch drei Fragen zum

59

Abschluss. Was ist dein Verständnis vom „Coaching auf hypnosystemischer Ba-

sis?"

173 B3: (...) Außer das, was ich da jetzt noch stehen habe. Ich glaube, dass das

schon, dass so ein Coachingprozess, der diese, diese zwei Sachen, die Konstruk-

tion von Wirklichkeit und die Aufmerksamkeitsbeeinflussung mit dieser Res-

sourcenorientierung in den Blick nimmt, ganz klar. Und auch dieser Satz: „Die

Kompetenz ist im, ist dem drin. Also ist jeder, der das Problem hat, hat auch die

Kompetenz, es zu lösen" ist schon so eine Grundüberzeugung. Die ist aber ja

vom Kern her nicht hypnosystemisch, die ist vom Kern her ja Rogers. Also die

ist ja, aber das ist für mich schon und die ist vom Kern her natürlich in vielen

Coachingprozessen drin. Aber die Art und Weise, wie das Hypnosystemische

das macht, ja, das ist das Besondere. Und die machen das so wenig plakativ. Die

machen das oftmals auch subtil.

174 I: Also wäre für dich so Beschreibung „Coaching auf hypnosystemischer Basis"

a) das Wort Aufmerksamkeitsbeeinflussung/ Aufmerksamkeitsfokussierung, Kon-

struktion von Wirklichkeit über Sprache mit beachten als zwei wichtige Punkte.

Dann dieses Ressourcenaktivierung – sind das die drei?

175 B3: Ahm (zustimmend), ja die feste Überzeugung, dass derjenige, dass nur der-

jenige sein Problem lösen kann. Also nicht, dass der das auch kann und ich

könnte es eigentlich viel schneller (lacht) und ich muss jetzt irgendwie von hin-

ten durch die Brust ins Auge, dass er es nicht erkennt. So, das nennen wir so

„Osterhasen-Coaching", dass er dann das Osterei findet, was ich versteckt habe,

sondern eigentlich diese Idee, dass nur er das kann und dass mir gelingen muss,

mit hilfreichen Fragen seine Blockade zu lösen. Ich weiß nicht, ob ich dir das

schon einmal gezeigt habe, es gibt ein schönes Bild auf F. D.`s Buch. Da ist so

ein Labyrinth abgebildet. Und dann gibt es eine erhöhte Ebene in diesem Laby-

rinth, da stehen die drei Leute, die coachen. Und das, finde ich, macht Coaching:

Du hebst denjenigen auf so eine Hebebühne, dass er seine eigene Situation in

diesem Labyrinth von oben betrachten kann. Und dann ist das wie in diesen

Spielen in den Zeitungen „in welches Loch verschwindet die Maus?", dass du

das von oben siehst und dann kannst du vom Ziel her kannst du gucken: Findest

du den Weg? Vom Ziel her findest du den Weg. Das ist für mich auch so meine

Philosophie vom Coaching. Ich muss versuchen, dass derjenige sich so weit von

seinem Problem dissoziiert, dass er einen Überblick bekommt über die Gesamt-

konstellation und vom Ziel her denken kann und seinen Weg da finden kann.

Das Buch habe ich leider nicht mehr, ich habe jetzt nur noch das neue, da ist das

nicht mehr drauf. Und das ist ein schönes Bild, kann ich dir aber mal zeigen.

Doch ich habe das Bild (...) ((steht auf und holt das Bild)).

176 I: Sollen wir das (...) Okay. Ein pointiertes Motto in einem Satz knackig ver-

packt für ein erfolgreiches Coaching auf hypnosystemischer Basis. Du darfst es

gerne bildlich machen, wie auch immer es für dich stimmig ist.

177 B3: Einen Satz jetzt, vervollständigen?

178 I: Einen Satz, einen, deiner Meinung nach eine pointierte knacke-, knackige

Aussage: Was ist wichtig, um erfolgreiches Coaching auf hypnosystemischer

Basis zu machen? Was ist, was kann man da pointiert sagen?

60

179 B3: (.....) Was kann man da pointiert sagen? Ich bin noch dran an der Frage

(lacht).

180 I: Du hast Zeit.

181 B3: Gar nicht leicht für mich. Was kann man da pointiert sagen? (.....) Ja ist ja

schon die Arbeit mit dem, mit dem Rechtshemisphärischen oder mit dem Un-

willkürlichen. Also mit dem, auch wenn das jetzt so in meinen Verbalisierungen

gar nicht so deutlich geworden ist, aber dieses ist ja auch eher so etwas Unwill-

kürliches. Derjenige benutzt die Sprache in dem Moment ja gar nicht so bewusst

gesteuert, sondern es kommt so von innen heraus und deckt damit einen Menge

auf, was er nicht hat, also was er nicht so rea-, realisiert hat. Und das wäre für

mich schon eine Basis von hypnosystemischem Arbeiten. Ich versuche mit die-

sen eher unwillkürlichen Elementen gezielt zu arbeiten.

182 I: Okay. (B3: Ja.) Dann die letzte Frage. Auf welchen Hintergründen, jetzt

Klammer auf, hypnosystemische Weiterbildungen, andere Weiterbildungen, Bü-

cher, DVDs, Erfahrungswissen basieren die hier gemachten Aussagen zum Coa-

ching auf hypnosystemischer Basis?

183 B3: So leid mir das tut für die Frau Lang. Also ein Teil natürlich von, von der

Frau Lang, aber ich finde, ganz viel hat mir jetzt nochmal dieses Hören und Se-

hen von Gunther Schmidt gebracht. Das fand ich schon, das hat nochmal Vieles

in eine Struktur gebracht und, und verdeutlicht. Was ich so gesehen, ich habe

natürlich auch nochmal ein bisschen hirnphysiologische Sachen gehört und gele-

sen, aber ja, also ich glaube die beiden zusammen. Das die Frau Lang, was die

Frau Lang gemacht hat und zwar eher nicht wie sie das Seminar gemacht hat,

sondern wie sie an manchen Stellen kommuniziert hat. Das konnte sie, also das

mit dieser Ressourcenunterstellung, das hatte sie ja total drauf, sowas das hat

mich sehr beeindruckt an bestimmten Stellen. Das, was der Gunther Schmidt

macht, aber er macht das auch ganz explizit, also er bringt es einem ja ganz ex-

plizit nahe, wie es funktioniert. Das beeinflusst mich auch, ja, das hat mich

schon sehr beeinflusst. (I: Okay, hast Du.) Und das Systemische, das kommt

auch mit vom F. D. Also das Systemische finde ich, das hat er da in eine Struk-

tur gebracht, da ist schon eine super Ergänzung. Die beiden passen gut zusam-

men, ja.

184 I: Wer passt gut zusammen? F. D. und das Hypnosystemische?

185 B3: Diese beiden Ansätze. Dieses Systemmodell vom F. D. und das Hypnosys-

temische aus dem anderen, weil das hat F. D. nicht so drauf, er arbeitet sehr ra-,

also (...). Das ist, dadurch, dass es so hochstrukturiert ist, ist es eher

linkshemispährisch geleitet, auch wenn er selber immer ganz viel mit Analog

und emotionaler Intelligenz arbeitet oder das (unv.) der ganze Rahmen um das

ist sehr stark rational gesteuert.

186 I: Hast Du noch Fragen?

187 B3: Jetzt in Bezug auf das Interview?

188 I: Auf das Interview. Ansonsten wären wir jetzt am Ende.

61

189 B3: Ja, also mich würde, in-, interessieren, wie viele machst du davon und wie

schaffst Du das überhaupt, so ein langes Gespräch, also wer schreibt dir das jetzt

alles ab?

190 I: Das mache ich selber.

191 B3: Echt, boah, was für eine Arbeit. Oder tippst Du so gut? (lacht)

192 I: Ich tippe so gut. Ich mache dann jetzt, das...

193 B3: ...noch aus, ja.

194 I: Genau. Herzlichen Dank für das Interview.

62

4. Interviewpartner B4

Postskriptum

Interviewpartner B4

Altersgruppe 41-50

Erfahrung als Coach 15 Jahre

Hypnosystemische Aus-

bildung absolviert bei

Milton Erickson-Institut Bonn bei Dipl. Psych. Anne M.

Lang

Rahmenbedingungen

des Interviews Sehr gut

Nachmittagtermin in den Räumlichkeiten des Interview-

partners

Ruhige, ungestörte Umgebung

Verhalten des

Interviewpartners

Kooperativ

Sehr am Thema Wirkfaktoren interessiert

Erfreut über durch das Interview angeregte Reflexions-

und Erkenntnisprozesse

Interessiert, bereitwillig und detailliert Auskunft gebend

Gesprächsatmosphäre Sehr gut, offen, freundlich und ohne Probleme

Interviewverlauf Alle Intervieweile entsprechend Leitfaden behandelt

Nach Erläuterung des Rahmens schnell in einen offenen

Austausch gekommen

Intensive Einstiegserzählung und darauf basierender

Austausch

Konkrete Darstellung des Coachings mit klaren Bezügen

Schwerpunktsetzungen Schwerpunkte waren die Teile 1 und 2 des Leitfadens

mit den drei Teilaspekten a) konkrete Umsetzung, b)

wichtig bei der Umsetzung, c) Methoden und Techniken

In Teil 2 Konzentration auf einige Wirkfaktoren, die

dann intensiv reflektiert wurden

Teil 3 auch mit konkreten und interessanten Aussagen,

aber vom Umfang her verhältnismäßig kurz

Impulse für die Auswer-

tung und das weitere

Vorgehen

Keine weiteren Impulse aus diesem Interview

63

Interview

1 I: Wie ich bereits angekündigt habe, geht es in diesem Interview um Faktoren,

die dazu beitragen, dass ein Coaching erfolgreich ist. Im Rahmen der Einstiegs-

erzählung möchte ich dich zunächst darum bitten, dich an ein Coaching auf

hypnosystemischer Basis zu erinnern, von dem du sagen würdest, dass es erfolg-

reich war. Ist also hypnosystemische Basis heißt, dass du dort schwerpunktmä-

ßig hypnosystemisch gearbeitet hast. Dann interessieren mich besonders zwei

Dinge (...): Was waren deiner Meinung nach die wichtigsten Erfolge, bezie-

hungsweise positiven Veränderungen, die in dem Coaching erzielt werden konn-

ten? Zweite Frage nach den Wirkfaktoren: Was hat deiner Meinung nach ge-

wirkt und zu den genannten Erfolgen geführt? Bitte erzähle gleich einfach mög-

lichst detailliert von deinen Erfahrungen. Ich werde dir zuhören, nicht unterbre-

chen und mir einige Notizen machen. Richtig und Falsch gibt es nicht. Mich in-

teressiert deine persönliche Sichtweise über die Erfolge und die damit verbun-

denen Wirkfaktoren.

2 B4: Okay, das ((zeigt auf die Moderationskarte zu den Erfolgen)) ist ja jetzt

praktisch die Frage nach dem Ergebnis und das ((zeigt auf die Moderationskarte

zu den Wirkfaktoren)) hier nach dem, nach dem Vorgehen dabei, richtig?

3 I: Richtig, genau (unv.).

4 B4: Okay. Gut. Nur um das richtig zu verstehen (...). Wie ausführlich soll ich es

dir erzählen?

5 I: Vielleicht den Hintergrund (B4: Ja.) relativ (B4: Also ich brauche irgendwie

einen Startpunkt, deswegen frage ich.) Hintergrund relativ knapp und dass man,

wenn man dann den Hintergrund hat, dass man dann auf die Erfolge gucken

kann. Also im Fokus stehen die Erfolge und die damit verbundenen Faktoren.

6 B4: Okay. Okay, dann würde ich dir gerne erzählen von einem Coaching, was

gerade abgeschlossen worden ist, neulich. Da geht es um einen neuen, neuen

Teamleiter. Also der ist total jung und, also total jung heißt Anfang 30, und soll-

te die Abteilungsleitung übernehmen, so im öffentlichen, öffentlichen Bereich,

also sprich von einem Wasserwerk. Wo davor schon mehrere Chefs verheizt

worden sind. Also die, die da irgendwie so durchgegangen sind und irgendwie

keinen Erfolg damit hatten, das irgendwie mal richtig auf die Reihe zu bringen.

So und der sollte Unterstützung dafür bekommen interessanterweise, um so das

erste halbe Jahr irgendwie gut zu überstehen. Das war so die Idee. Genau, so.

Und ich, also reicht das erst mal? Ja, ich denke. Wenn ich mal hiermit anfange

so, die wichtigsten Erfolge: Ich glaube, das findet auf zwei Ebenen statt. Es gibt

einmal so wichtige Erfolge, was, was für den bedeutet, wie er einfach so seine

Interaktion hinterher mit seinen Mitarbeitern anders gestaltet. Also die wichtigs-

ten Erfolge sind zum Beispiel: Er hat für sich eine, eine klare Struktur gefunden,

wie er mit Leuten irgendwelche Meetings durchführt. Er hat für sich eine, eine

klare Struktur gefunden, wie er denen irgendwelche Sachen verkauft. Also ir-

gendwelche Änderungen, die auf sie zukommen. Also so sehr, sehr stark so:

Wie gestalte ich meine Kommunikation mit anderen Leuten? So würde ich das

so umschreiben.

7 I: Klare Struktur?

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8 B4: Genau. Also Kommunikationsstruktur vor allen Dingen ((I: beschriftet Mo-

derationskarte)). Das ist das Eine. Das zweite, zweite Erfolg ist, auch auf so ei-

ner eher pragmatischen Ebene, und ich strukturiere das jetzt eigentlich schon,

auf so einer pragmatischen Ebene ist sowas wie: „Wie organisiere ich mich sel-

ber?“ Also sprich: W-, das war so ein sehr, sehr strukturierter Typ einfach auch.

Deswegen passt das vielleicht auch ganz gut. Aber so, wie: „Wie sortiere und

strukturiere ich mich selber? Weil, mir wird einfach klar, jetzt wo ich neuer

Chef bin, ich bin mit einer Masse von Aufgaben beschäftigt und ich saufe da

einfach ab. Also ich schaffe das einfach nicht, muss mich selber irgendwie

strukturieren." Also hier so Selbst-, eine klare Selbststruktur für sich selber. Auf

einer zweiten Ebene und das finde ich war eigentlich die interessantere Ebene,

ist was ganz anderes passiert, oder das was dazu führt. Und das ist, der Mensch

hat im Verlauf der Zeit so sein, sein Bild auf sich selber und auf seine Rolle und

auch auf sein Umfeld verändert. Also, das würde ich eher so umreißen: Er hat,

er hat ein klares Bild dafür gewonnen, was eigentlich die Anforderungen an ihn

sind. Er hat vor allen Dingen ein klareres Bild davon gewonnen, was er eigent-

lich ist, oder wer er eigentlich ist, aber auch, wer er sein will in dieser Rolle.

Und das hat interessanterweise in, in Kombination dazu geführt, dass er eine

ganz starke Motivation entwickelt hat, sich von sich aus auch weiter mit diesen

Themen zu beschäftigen und sich daran nicht abzuarbeiten, sondern daran zu

arbeiten, wie er seinen eigenen Gedankenprozess sozusagen am Laufen halten

kann. Oder, um das zurückzuführen zum Anfang: Ich hatte den Eindruck, dass

er am Anfang des Coachings mehr so den Eindruck hatte: „Okay. Ich gehe jetzt

da hin, um irgendwie so in meiner Fragestellung mir helfen zu lassen und am

Ende habe ich die Antworten." Was am Ende herausgekommen dabei ist aber

eher so ein-, so eine Schwungscheibe von Selbstreflektion, die sich immer wei-

ter bewegt hat. Und ich denke, das ist eins auf wirk-, dieser zweiten Ebene, die

ich vielleicht hier so, so eine Bewusstwerdung so eine Bewusstseinsebene be-

zeichnen würde. Wo er, wo er einfach grundsätzlich auch was für die, für lang-

fristig mitgenommen und dazu gelernt hat.

9 I: Wie soll ich den zweiten Punkt nennen? Bew-, Bewusstseinswerdung? (B4:

Ja.) Du hast gerade gesagt: „Klareres Bild"?

10 B4: Ja, da gehört das alles dazu. Also irgendwie sowas wie Selbstbild, Be-

wusstwerdung, aber auch ein klares Bild von den anderen. Also-

11 I: Was darf ich als Überschrift nehmen?

12 B4: Okay. Also als Überschrift nimmst du (...) doch: Erhöhte Bewusstwerdung,

doch, das gefällt mir eigentlich ganz gut.

13 I: (.....) ((beschriftet Moderationskarte)) Selbstbild/Rolle als Unterpunkt.

14 B4: Genau, ganz genau. Selbstbild (..…) ((I: beschriftet Moderationskarte)). Ja,

sehr genau, Selbstbild und auch Erwartungen. Also Erwartungen an sich selbst

vor allen Dingen.

15 I: Selbstbild, Rolle, Erwartungen.

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16 B4: Geht ja alles so in die gleiche Richtung.

17 I: (.....) ((beschriftet Moderationskarte)) Sind das die beiden wichtigsten deiner

Meinung nach Veränderungen?

18 B4: Ahm (zustimmend).

19 I: Dann zu diesen, vielleicht ganz kurz nochmal, Indikatoren. Woran hast du das

konkret fest gemacht, dass er diese klare Struktur wirklich gewonnen hat in der

Kommunikation?

20 B4: Ja, also ganz einfach dadurch, dass er es mir berichtet hat. Also, ich habe

viel mit Hausaufgaben gearbeitet. Also jedes Mal. Das bedeutet, er hat mir tat-

sächlich immer hinterher, beim nächsten Mal, praktisch nach ungefähr vier Wo-

chen war das immer, davon berichtet, was in der Zwischenzeit geschehen ist.

Das heißt also, ich konnte es auch wirklich sehen. Und zweitens: Wir haben

auch ein Abschlussgespräch mit seiner Chefin geführt, so dass wir sie auch be-

richten haben lassen, was ihr denn auffällt an ihm. Und sie hat das Gleiche be-

richtet.

21 I: Indikatoren für die erhöhte Bewusstseinswerdung. Woran hast du die festge-

macht?

22 B4: Das ist eine gute Frage (...). Also klar auch dadurch, dass er das berichtet

hat. Aber vor allen Dingen auch daran, dass er, das ist ganz interessant, wenn

man drüber nachdenkt, daran, dass er von sich aus mehr Fragen gestellt hat

auch. Also, er hat von sich aus mehr Fragen mitgebracht, die, die sich eben mehr

um diese Themen drehen und davon auch berichtet. Während es am Anfang

eben eher so diese, diese pragmatischen Dinge waren, die ihn beschäftigt haben.

23 I: Okay. Dann blicken wir auf die Wirkfaktoren. Was hat deiner Meinung nach

gewirkt und zu diesen Erfolgen geführt, die wir jetzt besprochen haben?

24 B4: (...) Ja, (lacht), also ich glaube dazu hat geführt, dass er die, die Strukturen,

vor allem die Strukturen mit seiner eigenen Arbeit, dass er die gut genutzt hat,

dazu hat glaube ich, haben, glaube ich, zwei Sachen geführt: Das Eine, wie

schon gesagt, es war ein sehr strukturierter Klient, also wirklich sehr Dinge

durchdenkend, er hat sich auch immer Sachen aufgeschrieben und sowas. Und

ich habe das einfach sehr stark genutzt. Also ich habe das sehr stark, ich würde

nicht sagen verstärkt, sondern einfach genutzt. Also ich habe ihn, ihn praktisch

dazu aufgefordert, genau das, was er da so demonstriert hat, was er gut macht,

davon mehr zu tun. Das so das Eine, zum Beispiel eben durch Hausaufgaben

und sowas.

25 I: Wie darf ich das nennen? Mehr von den Dingen tun, die er gut macht?

26 B4: Na ja, also klassisch würde man jetzt einfach dazu sagen so: Eigene Stärken

nutzen, also.

27 I: (.....) ((beschriftet Moderationskarte)). Okay.

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28 B4: Das ist das Eine (...). Ja, das zweite, was ich viel mit ihm gemacht habe: Ich

habe viel mit ihm so in Szenarien oder in Hypothesen auch gearbeitet. Also:

Was wäre, wenn? Und habe ich ihn so verschiedene, verschiedene Pfade durch-

denken lassen, also so Gedankenspiele, sozusagen. Also, sp-, genau, Gedanken-

spiele oder einfach auch hypothetische Verläufe, durchspielen lassen.

29 I: (.....) ((beschriftet Moderationskarte))

30 B4: Und dann vielleicht eher zu diesem Teil hier, so die erhöhte (unv.) Be-

wusstwerdung: Ich habe ihn relativ häufig dazu eingeladen, so bei diesem gan-

zen Drumherum und sowas, auch mal bei sich zu bleiben. Sprich: Seine Auf-

merksamkeit stärker auf das zu lenken, wie es ihm selber denn eigentlich geht

mit den Dingen und auf seine eigene Reaktion darauf zu achten, ohne immer

sofort eine Entscheidung treffen zu wollen. Sondern auch mal, die Dinge sich

auch erst mal so anzugucken, wie sie einfach gerade sind. Oder zu gucken, was

sich daraus ergibt. Also, wie würde ich das nennen, wenn du mich gleich fragst?

Ich würde das vielleicht eine Aufmerksamkeitslenkung auf sich selbst nennen.

31 I: (.....) ((beschriftet Moderationskarte)) Aufmerksamkeitslenkung auf sich selbst.

Okay.

32 B4: Mir fällt noch was ein, jetzt zum Thema Struktur und sowas. Ich habe ihm

g-, glaube ich tatsächlich zwei oder drei Modelle auch angeboten, also Erklä-

rungsmodelle. Zum Beispiel: Es ging einmal um irgendwelche Veränderungen,

die er einführen möchte. Dann habe ich ihm einfach dieses, dieses Change-

Modell mit sieben Phasen, nein, ich glaube mit vier Phasen. Egal, irgendein

Phasenmodell von Change habe ich ihm angeboten, damit er sich das angucken

konnte.

33 I: Modelle anbieten? Hinweise geben, ra-

34 B4: Nein, Mode-, also nicht Hinweise geben, sondern wirklich nur das Modell

anbieten. Also, so im Sinne von so: „Es gibt so mehrere Modelle auf der Welt,

die man benutzt hat, um solche, solche Situationen zu erklären, wie Sie sie gera-

de erleben. So, hier ist eins davon, können wir uns ja mal gemeinsam angucken,

um zu schauen, was Ihnen das sagen könnte."

35 I: Modelle anbieten.

36 B4: Genau. Also wirklich anbieten.

37 I: (.....) ((beschriftet Moderationskarte)) deiner Meinung nach die Wichtigsten?

38 B4: Ich würde mal jetzt „ja" sagen.

39 I: Okay, dann würden wir uns jetzt jeden einzelnen noch mal ein bisschen ge-

nauer angucken. Es sind immer drei Fragen. Die erste Frage würde nochmal,

vielleicht ergänzend zu dem, was du bisher gesagt hast, noch mal danach fragen:

Was hast du ganz konkret gemacht? (B4: Okay.) Die zweite Frage, auf einer

67

allgemeinen Ebene, weg von dem konkreten Fall: Was denkst du, ist im Allge-

meinen wichtig, damit man Klienten einlädt, erfolgreich einlädt ihre eigenen

Stärken zu nutzen? (B4: Okay.) Die dritte Frage geht immer in die Richtung:

Welche Methoden und Techniken stehen damit in Verbindung? Gibt es da wel-

che, die sich besonders anbieten? (B4: Okay.) Also dann fangen wir mit den ei-

genen Stärken nutzen vielleicht an. Und da nochmal die Frage ganz konkret:

Was hast du da gemacht?

40 B4: Also, was habe ich gemacht? (...) Was habe ich da gemacht? Ich habe ihn

seine eigene Situation, also zur Erläuterung, seine eigene Stärke war ja vor al-

lem die Strukturiertheit, da. Also, was ich gemacht habe ist, ich habe ihn zuerst

mal seine eigene Situation beschreiben lassen. So, so oder deutlich machen las-

sen, so dass sie, dass sie klarer wird. Zweitens, ich habe darauf geachtet, wie er

das tut. Genau. Also Punkt. So arg viel mehr habe ich dazu gar nicht zu erzäh-

len. Und drittens habe ich dann genau diese Dinge aufgegriffen und habe daraus,

ja okay vielleicht noch was Drittes: Ich habe auch immer wieder darauf geach-

tet, wie er sich so während, während einer Coachingsitzung verhält und was er

da tut. Und all diese Dinge, also eins bis drei, habe ich dann genommen und ha-

be die zusammengedampft in, in eine Hausaufgabe. Und habe ihn das dann

praktisch machen lassen. Was habe ich noch getan? Noch was Fünftes: Und

zwar, immer wieder auf den, auf den Effekt davon geschaut: Also praktisch

welchen, welchen positiven Effekt er denn damit erzeugt, wenn er das tut, was

er, in dem Fall eben, was er gut kann, wie zum Beispiel Dinge strukturiert ange-

hen.

41 I: Also die Umsetzungserfolge reflektiert?

42 B4: Genau. Also und dadurch eben auch verstärkt. Weil oft ging ihm das auch

einfach irgendwie durch. Und klar, wie es dann halt oft so ist, da brauchst du

halt nicht drüber nachdenken. Nach dem Motto: „Aha, okay so interessant. Wäre

mir jetzt gar nicht aufgefallen, dass ich das so gut mache. Ah, stimmt, okay,

mein Gott, wenn ich drüber rede." Was ich noch gemacht habe, um das deutlich

zu machen, dass das überhaupt Stärken sind: Ich habe das verglichen mit ande-

ren. Also sprich: Ich habe ihm deutlich gemacht, dass das, was für ihn total

normal ist und was er einfach so tut, ohne darüber nachzudenken, dass das für

andere Leute große Herausforderungen sind und dass sie das eben nicht so gut

können. Und wie ich das gemacht habe ist halt so, so oftmals mit so sehr, mit

diesem typischen Allgemeinen: „Viele Leute erleben..." und so weiter und so

fort. Solche Sachen.

43 I: Okay (B4: Spannend (lacht).), was denkst du, was ist auf einer- (B4: Okay,

ja.) was denkst du, was ist auf einer allgemeinen Ebene wichtig, um (B4: Auf

einer allgemeinen Ebene, okay.), was ist da wichtig, damit man das erfolgreich

machen kann, Klienten dazu bringen, ihre eigenen Stärken zu nutzen?

44 B4: Auf einer allgemeinen Ebene ist wichtig, unvoreingenommen und offen zu-

zuhören, also wirklich erst mal zuzuhören. Zweitens ist wichtig, (...) einen posi-

tiven Fokus zu halten, auch wenn die Dinge über schwierige Situationen berich-

ten. Das ist glaube ich das Allerwichtigste. Und das dritte, was wichtig ist, ist zu

verstehen zu geben, authentisch zu verstehen zu geben, dass das, dass es auch

eine Stärke ist. Also, dass dem anderen dadurch auch klar wird, dass da, dass

das wirklich was Gutes ist, was er da eigentlich kann und macht. Ja.

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45 I: Methoden und Techniken bestimmte, die du da einsetzt, oder die sich dafür

anbieten, eigene Stärken nutzen zu lassen?

46 B4: Ja, das hängt immer so ein bisschen auch von der Stärke ab. Also (...) ich

wüsste jetzt gar nicht, wie ich das erklären soll. Also, außer dass eine tatsäch-

lich, dass was ich gerade auch gesagt habe, die, die, die Vergleiche anzustellen.

Also quasi mit Milton-Sprache viele Vergleiche anzustellen, um den Leuten da-

durch klar zu machen, dass das, was für sie normal ist, für viele andere Leute

eben was ganz anderes ist. Also Kontrastieren beispielsweise. Also Kontraste

herstellen, das ist so das Eine. Und das Zweite ist wirklich die, die, die positiven

Effekte deutlich zu machen, also die Aufmerksamkeit auf, auf die zu lenken.

Was auch funktioniert, aber das ist ja so ähnlich wie, wie der erste Teil, ist, ist

sozusagen Perspektivwechsel einzuführen, also sprich: „Was würde jemand an-

ders dazu sagen, der Sie gerade beobachten würde? Wie würde der das dann

finden?“ So, solche Sachen. Aber das ist ja eine Variation von, von dem ersten

Teil. Also da den, den Unterschied einfach herbeizuführen.

47 I: Okay. Waren das die Wichtigsten zu dem ersten Punkt?

48 B4: Ja, ich überlege gerade, was ich da noch so gemacht habe. Nein, ich habe

noch was gemacht, tatsächlich, nämlich so Beobachtungsaufgaben zu geben.

Also um sich überhaupt dessen bewusst zu werden, das zu verstärken, habe ich,

also plus dem jetzt auch, aber allgemein ist es auch so, Leuten Beobachtungs-

aufgaben mitgegeben, dass sie einfach darauf achten: „Was passiert eigentlich,

wenn Sie das und das tun?“ Und dadurch zu verstärken, dass, was ist, das, was

sie gut machen. Ja, genau.

49 I: Okay. Dann die Gedankenspiele, hypothetischen Verläufe, die du als zweiten

Wirkfaktor genannt hattest, ganz konkret: Was hast du in diesem Fall gemacht

als erstes?

50 B4: Was habe ich in diesem Fall gemacht? Ich habe mir da einfach eine Aus-

gangssituation beschreiben lassen. Also es ging konkret darum, dass er, dass er,

wie gesagt, schon eine Neuigkeit einführen wollte. Und (...) ich, also ich habe

ihn einfach gefragt, so welche, welche Möglichkeiten denn das gäbe, wie sich

das alles so weiterentwickelt. Also sprich: Wenn er, wenn er (unv.), also welche

Möglichkeiten er hat, zu reagieren? Welche Entscheidungen er treffen kann?

Und bei dem habe ich das wirklich sehr grafisch gemacht. Also ich habe das

wirklich so: Erstens, zweitens, drittens, ihn aufschreiben lassen. Und, als ihm

dann keine mehr eingefallen sind, außer drei Optionen, dann haben wir sozusa-

gen wie so ein Zeitstrahl drangehängt. So nach dem Motto, also wirklich ge-

zeichnet auch, so nach dem Motto: Was würde denn jetzt passieren können? So,

welche Möglichkeiten gibt es dann, wie sich das weiterentwickelt?

51 I: Also Szenarien durchspielen?

52 B4: Genau, also Szenarien durchspielen. Also erst Szenarien unterscheiden, das

Ganze grafisch machen lassen, dann Szenarien durchspielen, so dass er sich

immer wieder überlegen konnte, welche, welche Auswirkungen das auf ihn sel-

ber gehabt hätte oder haben würde. Genau so. Und interessanterweise, das mit

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der Auswahl davon, das ging recht intuitiv. Also gar nicht mit großen Entschei-

dungsgeschichten oder irgendwie sowas, sondern tatsächlich so anhand eigent-

lich von einer einzigen Hauptfrage, nämlich: Mit welchem von diesen Verläufen

er sich die, jetzt nach dem was ihm wichtig ist, am wohlsten fühlen würde.

53 I: Fragenstellen, wäre das ein Instrument auf dieser Ebene? Weil du gesagt hast

„Hauptfrage".

54 B4: Ja, klar. Ja, aber, aber Fragenstellen sage ich jetzt nicht, weil das, was, das

also das zieht sich eigentlich durch alles durch. Okay. Aber ja klar, also das, das

hat hiermit natürlich auch viel zu tun, ja klar.

55 I: Was denkst du, was ist allgemein wichtig bei den Gedankenspielen, hypotheti-

schen Verläufen?

56 B4: Nach den Sachen zu fragen, die der Klient nicht sagt. Also sprich: Auch das

im Kopf zu behalten, oder, vielleicht anders gesagt, im Kopf zu behalten, dass,

dass der andere Mensch ja immer erst mal aus, aus seinem eigenen Kopf heraus

redet. Und dass ja gerade der eigene Job darin besteht, seinen Kopf sozusagen,

oder die Gedanken zumindest zu erweitern. Und sich da eine Anführungsstriche

„hilfreiche Blödheit“ zu erhalten, also sprich, auch einfach doofe Fragen zu stel-

len. Also wirklich auch zu, die Karte zu spielen: „So ich habe keine Ahnung

wovon Sie gerade reden. Es kön-, könnte ja auch ganz anders laufen beispiels-

weise.“

57 I: Methoden, Techniken? Haben wir gerade schon zwei gesagt. Das waren A)

diese Visualisierungen, Szenarien durchspielen und B) (B4: Zeitstrahl.) Fragen-

stellen, Zeitstrahl und Fragenstellen (B4: Und Zeitstrahl, genau.). Dann dritte

Punkt: Modelle anbieten. Da hattest du ja gerade schon gesagt, dass du ein ganz

konkretes Modell angeboten hast, vom Change-Management. (B4: Genau.) All-

gemein wichtig, wenn man Modelle anbietet, damit es funktioniert? Was denkst

du?

58 B4: Allgemein wichtig: Eine gute Einleitung oder vielmehr Hinleitung. Also

das, was wir immer „Bühne-Bauen" genannt haben. Das finde ich da interessan-

terweise sehr wichtig, um zu vermeiden, dass das nicht als, als die Wahrheit

oder die Lösung ankommt. Sondern wirklich tatsächlich mehr irgendwie so eine

wie ich es vorhin schon mal gesagt habe, so, dass da wirklich so mehr der, der,

der Gedanke dranhängt so: „Ja, es gibt so irgendwie so eine Beschreibung von

irgendwas, was so hin und wieder mal in der Welt passiert. Gucken Sie mal, was

mir gerade einfällt ist das.“ Und: „Was fällt Ihnen denn dazu ein?“ Also wirk-

lich so, dass das wirklich sehr, wie es da auch steht, als Angebot eben herüber

kommt und nicht als Erklärung oder gar als Lösung. Das ist, glaube ich, so das

Eine, was ganz wichtig ist. Und das Zweite, zumindest ist das meine Meinung,

das ist jetzt wirklich eine Meinung: Ich finde so ein Modell muss in, das muss

ein Modell sein, was in maximal fünf Minuten erklärt ist. Also zack raus, fertig

und gut.

59 I: Einfaches Modell.

60 B4: Simpel, also wirklich simpel. Irgendwas, was wirklich ganz leicht zu

70

erklären ist, weil es geht ja eigentlich gar nicht um das Modell, sondern es geht

ja darum, dass, dass, dass dem Klienten eine Anregung an den Kopf geschmis-

sen wird, die ihn dazu bringt, ein bisschen anders über die Dinge nachzudenken.

Und da kann er auch gerne sagen: „Dieses Modell ist totaler Quatsch." Oder:

„Das hat mit mir überhaupt gar nichts zu tun." Das ist völlig Wurscht eigentlich,

weil es geht ja mehr darum, eigentlich so ein, so ein, so ein, so ein Anlass zu

sein, um anders über die Dinge nachzudenken. Also, deswegen zusammenge-

fasst: Ich glaube, es geht wirklich darum: Gute Bühne bauen, schnell erklärt und

überhaupt nicht als Lösung angesehen, sondern ihn wirklich dazu zu bringen

über die Sachen nachzudenken.

61 I: Methoden, Techniken auf dieser Ebene?

62 B4: Flipchart und Papier? (I: Ja.) Also, (I: Okay.) ja, interessant übrigens auch

hier, wenn ich (unv.) so darüber nachdenke: Also, ich habe das jetzt so gemacht.

Ich habe das mit dem Flipchart und Papier gemacht und während ich so darüber

rede, würd ich denken, dass es wichtig ist, dass das nicht zu elaboriert ist. Also

zu, zu perfekt in der, in der Darstellung. Also, das ist meine Meinung, mir würde

das, zwei Dinge würden mir gefallen. Mir würde entweder gefallen, wirklich das

einfach so relativ, nicht schludrig, aber relativ zackig einfach hinzumalen. So

nach dem Motto: „Hallo hier, fällt mir gerade ein.“ Oder, ich ziehe irgendwo

was raus, also von wegen: „Schauen Sie mal was ich irgendwie gerade gelesen

habe.“ Was mir nicht gefallen würde, wäre irgendwie tatsächlich so, dürfen wir

jetzt nicht tun, aber irgendwie so den, den Beamer anzuschmeißen, oder irgend-

wie, hier steht ein Fernseher rum, das auf den Fernseher zu projizieren. Oder

irgendwie auch den, den Computer anzuwerfen und ihm darauf irgendwas zu

zeigen. Also das, ich fände es wichtig so von, von der Art und Weise, wie es,

wie es eingeführt und demonstriert wird, dass das so ein bisschen was

Nebenbeiiges hat.

63 I: Okay. Dann die Aufmerksamkeitslenkung auf sich selbst. Wie hast du das hin-

bekommen bei ihm?

64 B4: Ja, ich bin ja so ein bisschen achtsamkeitsvorbelastet. Also ich habe jetzt

keine Meditationsgeschichten oder sowas mit ihm gemacht, aber ich habe

schlicht und ergreifend sehr stark auf den, auf den Körper gelenkt. Also so wie,

wie er seine eigene Körperwahrnehmung beschreiben würde in verschiedenen

Situationen. Und, genau, und das war bei dem besonders interessant, weil, also,

kommt jetzt auch ein bisschen raus, weil er so ein strukturierter war, Ingenieur,

war eher so ein bisschen kopfiger unterwegs. Und konnte halt erst mal so, so

relativ wenig mit so Fragen auch anfangen, so nach dem Motto: „Ja wie fühlt

sich das denn an? Und, wo merken Sie das denn und so?“ War ganz lustig. Pau-

se, also Pause ist da was, was dazu beiträgt. So einfach nicht so, ein bisschen

Schwung auch aus den Sachen raus zu nehmen. Und, genau, also die Leute ein-

fach nicht abzulenken, sondern sie, sie dazu einzuladen auf ihren eigenen Kör-

per einfach zu achten.

65 I: Bei ihm konkret hast du das auch mit diesen Angeboten gemacht, dass er dann

bei sich ist und auf seinen Körper achtet. (B4: Genau.) Auf einer allgemeinen

Ebene, hältst du das auch für wichtig?

66 B4: (...) Ja schon. Also, wenn wir jetzt auf der allgemeinen sind, dann würde ich

71

vielleicht noch weiter gehen und sagen, zwar mit, mit, mit, mit einer Tiefe, die

angemessen ist. Also, was er schon mitgemacht hat, ist so diese, diese Körper-

fokussierung. Was der jetzt vielleicht nicht unbedingt mitgemacht hätte, wenn

ich das wirklich in dem Moment auch sehr stark mit ihm gemacht hätte. Also

wie zum Beispiel durch irgendwelche (unv.) Fokussierungsübungen oder durch

irgendwelche, durch irgendwelche Achtsamkeitsübungen oder so was wie: „Sit-

zen Sie mal und achten Sie mal auf ihren Atem und solche Geschichten.“ Das

hätte er, glaube ich, jetzt nicht unbedingt mitgemacht. Bei anderen Leuten, bei

denen das besser passt, also wunderbar. Gute, gute Sache, das zu tun.

67 I: Also gucken, was die jeweiligen Klienten brauchen (B4: Genau.) und das

dann so entsprechend machen.

68 B4: Genau, ganz genau. Ansonsten, w-, bei ihm war das jetzt wiederum so, der

hatte gerade geheiratet und da konnte ich den zum Beispiel auch solche Sachen

fragen, so wie zum Beispiel: „Woran seine Frau denn erkennen kann, wie es ihm

geht, wenn er abends von der Arbeit nach Hause kommt, ob sie das denn mer-

ken würde?“ „Ja klar.“ „Aber woran denn?“ Wüsste er jetzt irgendwie auch

nicht und aber, (unv.) so. Also praktisch so Dritte zu benutzen, die praktisch so

diese Selbstaufmerksamkeit erhöhen, indem man sie einfach fragt, wie andere

einen wahrnehmen.

69 I: Also über Fragen (das ist was-) stellen? Auch über Fragenstellen, genau

70 B4: Auch über Fragenstellen, genau. Also auch über Perspektivwechsel wieder,

genau. Und das ist, glaube ich, was, das kann man bei jedem. Also das ist jetzt

nicht so abhängig wie diese, diese Körpergeschichte, über die wir gerade geredet

haben.

71 I: Methoden, Techniken auf dieser Ebene? Fragenstellen hatten wir gerade. (B4:

Genau.) Noch etwas?

72 B4: (...) Nein, eigentlich, also für den wäre das jetzt irgendwie alles tatsächlich.

Wenn wir allgemein reden, gehört da tatsächlich meines Erachtens so ein, so ein

kleines Repertoire von, von so kleinen Körperübungen einfach auch mit dazu.

73 I: Okay. Rund für dich, dieser erste Abschnitt?

74 B4: Ja, ja. Mein Gedanke hängt gerade so bei dem letzten, das hat mich an was

erinnert. Und zwar fehlt mir noch, vielleicht passt das aber auch noch mit rein.

Ich finde irgendwie so das Thema „Zielbild". Also wie so „Wunschbild": Wo

will ich eigentlich hin?

75 I: Zielbild, Wunschbild: Wo will ich eigentlich hin? Als Wirkfaktor noch in die-

sem konkreten Fall?

76 B4: Genau. Ganz genau. (...) ((I: beschriftet Moderationskarte)) Also das fällt

mir nämlich gerade deswegen ein, weil wir hier gerade bei dieser Aufmerksam-

keitsgeschichte sind. Das hört sich ja so sehr abstrakt an, aber eine Sache, um

die es bei dem ja tatsächlich auch ganz stark immer wieder ging, ist: Wo will er

denn eigentlich hin, wie er diesen Job ausfüllen möchte? Wie will er sich denn

72

dabei fühlen? Und er sagt einfach ganz klar so, ja also er möchte einfach nicht

derjenige sein, der sich da irgendwie totrackert und, und, und den ganzen Mist

ausbaden muss, den die anderen irgendwie jahrelang liegen haben lassen. Son-

dern er will schon gut arbeiten, aber er will eben auch, eben weil gerade geheira-

tet, sein Privatleben auch genießen.

77 I: Das, das heißt, du hast durch Fragenstellen wieder geguckt so, wie sein

Zielbild ist, wie seine Zielvision ist und welche Auswirkungen das bei ihm hat?

78 B4: Genau, wie das denn sein soll. Genau, dass eben sowohl bei diesem kleinen

Teil, von wegen so Selbstorganisation, aber halt auch insgesamt. Also wie zum

Beispiel: Ich habe ihn mal ein paar Mal gefragt, so wie er sich denn selber als

Chef sehen würde, so dass er, oder sehen wollte, so dass er zufrieden ist mit sich

und abends nach Hause geht und denkt so: „Hey, ich bin ein super Chef." Oder

auch wie er gerne hätte, das, das seine Mitarbeiter über ihn reden, wenn er nicht

dabei ist. Solche Geschichten. Also, wenn du jetzt wieder nach, nach Techniken

fragst, das wäre halt viel so, das ist auch schon so grenzwertig so Imaginations-

zeug letztendlich auch schon.

79 I: Was ist wichtig, wenn man gute Ziele erarbeiten will mit Klienten?

80 B4: Was ist wichtig? (...) Ich finde, wenn man mit Zielen oder Zielbildern arbei-

tet mit anderen Leuten, ist es wichtig zu erkennen, wann man auf SMART rum-

reiten sollte und wann man SMART eher mal sein lassen sollte. Also sprich: Es

nicht mechanistisch angehen, sondern genauso gut sich zufriedengeben mit so-

was wie: Es fühlt sich was stimmig an für jemand. Das ist genauso wichtig, wie

dass ich da jetzt irgendwelche tollen Kriterien mir aus den Fingern sauge und

irgendwie Zeitpunkte da dran hänge.

81 I: Also ein angepasstes Vorgehen bei der Zielentwicklung?

82 B4: Ahm (zustimmend).

83 I: Andere Sachen, die da wichtig sind?

84 B4: Ja, immer wieder darauf zurück zu kommen. Also zu erlauben, dass sich

Ziele verändern dürfen, dass sich Ziele auch, auch auffächern dürfen, aber trotz-

dem den größeren Zusammenhang zu halten. Das würde ich dazu sagen.

85 I: Okay. Mit diesem Zielbild rund das Ganze jetzt für dich?

86 B4: Ja, das hat noch gefehlt.

87 I: Okay. Dann machen wir jetzt einen kleinen Cut. Und nehmen diese Wirkfak-

toren, die wir jetzt erarbeitet haben, legen die hier mit an die Seite ((legt Mode-

rationskarten mit Wirkfaktoren zur Seite)). Das darf da bleiben ((zeigt auf die

Moderationskarten mit den Erfolgen)). (B4: Okay.) Die Erfolge dienen uns wei-

terhin als Orientierung. (B4: Okay.) Ich werde dir jetzt, auf Kärtchen den For-

schungsstand vorstellen, beziehungsweise die Antwort auf die Frage: Was weiß

man in der Wissenschaft darüber, was in Coachingprozessen zur Wirksamkeit

beiträgt? (B4: Cool.) (.....) ((legt Karten mit Wirkfaktoren aus)) Insgesamt gibt

73

es sechzehn Wirkfaktoren. Wie ich gerade schon gesagt habe, die sind A) in ein-

zelnen Studien unterschiedlich vertreten und B) die müssen nicht alle in diesem

Coaching vorkommen. Dann hast du die Gelegenheit, nachdem ich dir erläutert

habe, zu priorisieren mit Blick auf die genannten Erfolge. Wenn ein Wirkfaktor

relevant war, dann wäre es schön, wenn du mit ein, zwei Sätzen sagen würdest:

Was hast du konkret gemacht? (B4: Okay.) Die Wirkfaktoren, die weniger rele-

vant sind, irgendwie an die Seite legen. (B4: Alles klar, okay.) Dann werden wir

uns die Wichtigsten angucken, deiner Meinung nach Wichtigsten, wenn wir die-

ses Ranking gemacht haben, wieder dann mit den drei Fragen: Was hast du kon-

kret gemacht? Was ist deiner Meinung nach wichtig dabei? Und welche Metho-

den und Techniken stehen damit in Verbindung? (B4: Alles klar, gut.) Soll ich

dir da was zu sagen oder möchtest du lesen?

88 B4: Ich glaube ich lese selber, das geht glaube ich schneller. Das ist auch die

dickste hier ((zeigt auf die Karte mit dem Wirkfaktor Empathie, Wertschätzung

und emotionale Unterstützung))? Das ist (...) ((liest Karten)) Soll ich mir erst

alle angucken, oder?

89 I: Ich präsentiere die dir, ist glaube ich einfacher. Ich lege sie dir einfach da hin.

90 B4: Nein, mir geht es wirklich nur darum, ob ich erst alle an-, also eins nach

dem anderen oder ob ich meine Entscheidung jedes Mal treffen soll?

91 I: Ich würde erst mal einmal durchgucken und dann mit ein bisschen Abstand

angucken.

92 B4: Alles klar. Ich kann ja schon mal schieben (lacht). (.........) ((sortiert Karten))

Da kann man ja zu allem „Ja“ sagen ((sortiert Karten)). Okay.

93 I: Um das einmal zu strukturieren: Wir hatten jetzt vier Ebenen: Wir hatten A)

die ersten vier Karten, da ging es um die Arbeitsbeziehung. Dann gab es viele

Wirkfaktoren, die würde ich auf so einer Ebene Strategien und Techniken ansie-

deln. Dann gab es einmal der Fokus Organisation. (B4: Ja.) Und die Ebene

Kommunikation. (B4: Okay.) Mit diesen Wirkfaktoren Fragenstellen, Zuhören

und Feedback.

94 B4: Habe ich die jetzt durcheinander gebracht die Dinger?

95 I: Das ist vollkommen egal. Wichtig ist, dass da für dich gleich eine stimmige

Reihenfolge entsteht.

96 B4: Okay. Gut. Jetzt möchtest du, dass ich die priorisiere?

97 I: Dass du die in eine für dich stimmige Reihenfolge bringst. Kannst anordnen,

wie du möchtest und dann die Sachen, die du für wirklich relevant hältst, auch

mit Blick auf die Erfolge, ganz kurz nennen den Punkt. Und dann auch an einer

Situation vielleicht was du da konkret gemacht hast.

98 B4: (.....) ((sortiert Karten)) Okay, dann sortiere ich erst mal die raus, die ich n-,

weniger wichtig finde, weil irgendwie wichtig sind sie ja alle.

74

99 I: Weniger wichtig sind Umsetzungsunterstützung?

100 B4: Genau, ich sag es gleich noch mal. Ich schiebe es erst mal hin und her. Du

brauchst das dafür? ((zeigt auf das Aufnahmegerät)) (I: Genau.) (..........) ((sor-

tiert Karten)) So, okay, also: Was ich rausgeschmissen habe, also rausgeschmis-

sen habe, heißt eher runter ist Wertschätzung, Empathie und emotionale Unter-

stützung und zwar deswegen, weil ich das mit Vertrauen abgedeckt finde, was

da, was da richtig wichtig ist. Das hier hört sich für mich zu sehr nach „Händ-

chenhalten" an. Dann rausgenommen habe ich Ergebnisorientierte Problemref-

lektion, weil ich die Ergebnisorientierte Selbstreflektion wichtiger finde. Da

merke ich, da waren zwei gegeneinander gepackt. Zuhören allein habe ich raus-

genommen. Das ist zwar gut und schön, aber ich finde eigentlich das Fragen-

stellen wichtiger. Und im, also im, im, im krassesten Fall ist das Zuhören sogar

egal. Also, es ist viel wichtiger, dass ich die Fragen gestellt habe, und ich könnte

mir auch die Ohren zuhalten hinterher. Also ich brauche die Antwort um weiter

zu machen, aber, gut egal. Dominanz/Selbstbewusstes Auftreten, ja es kann si-

cher sein, dass es Coachees gibt, die sowas brauchen. Aber ich glaube, die brau-

chen vielleicht eine andere Art von Coaching auch. Methodenvielfalt habe ich

auch rausgenommen, weil ich der Überzeugung bin: Die Vielfalt alleine bringt

es nicht. Ich kann ein gutes Coaching machen mit immer derselben Methode,

nämlich mit Fragenstellen, das geht auch, solange die anderen Sachen stimmen.

Umsetzungsunterstützung hört sich für mich mehr zu sehr hier nach Erarbeitung

von, von Lösungen an. Ich glaube, das alleine funktioniert nicht, wenn ich die

anderen Faktoren, die ich dann hier oben dabei habe, nämlich: Ressourcenakti-

vierung gemeinsam mit der Individuellen Anpassung, nicht habe. Evaluation im

Verlauf genauso wie Organisationale Unterstützung. Ja, wobei Evaluation im

Verlauf nehme ich mit und Organisationale Unterstützung tue ich raus, weil, ja

ist schon wichtig und gut, aber jetzt nicht ganz oben auf der Liste. Und Feed-

back als Rückmeldung an den Klienten kann, klar, kann funktionieren, ist aber,

also mache ich auch, aber jetzt nicht in, in strikter Regelmäßigkeit. Genau und

Zielklärung und

-konkretisierung das richtet ja im Prinzip das Ganze aus. So das heißt, wir sam-

meln mal vor; nein, ich sortiere die erst noch mal? Soll ich? Soll ich die sortie-

ren?

101 I: Ja, wie es für dich stimmig ist.

102 B4: Okay. (.....) (sortiert Karten) Lustig, eigentlich passt das schon so wie es ist.

Für mich gehören fast immer zwei zusammen. Für mich gehören echt fast im-

mer zwei zusammen. Also zum Beispiel am wichtigsten finde ich, und darum

geht das Ganze, darum funktioniert es auch nur, durch die Ressourcenaktivie-

rung. Aber die funktioniert nur, wenn ich eine Individuelle Analyse und Anpas-

sung habe. Sonst ist es, ja. Was gut funktioniert ist Fragenstellen natürlich, aber

die Basis dafür, dass das auch bei dem anderen eine Öffnung erzeugt ist, dass

der ein Vertrauen in mich hat. Selbstreflektion ist, klar wichtig, wirkt umso bes-

ser je klarer das Ziel ist und je konkreter ich das weiß, worauf es raus geht. Die

Kollaboration, Commitment und Übereinstimmung ist wichtig und genau des-

wegen ist auch die Evaluation im Verlauf immer wieder wichtig, um dafür

beizutra-, dazu beizutragen, dass die Sachen eben gut funktionieren.

103 I: Okay. Dann würde ich vorschlagen, gucken wir uns davon noch mal die

75

Wichtigsten an. Wenn du zu jedem dieser einzelnen Punkte noch mal kurz sagen

würdest, was du gemacht hast. Wenn jetzt ein Punkt wie die Ressourcenaktivie-

rung, die hat ja Parallelen zu dem ersten Punkt. (B4: Genau.) Wenn es da Über-

schneidungen gibt, brauchst du diese nicht mehr nennen. Wenn es ergänzend

etwas gibt, vielleicht ein, zwei Sätze.

104 B4: Ja. Okay. Also das, glaube ich habe eigentlich schon ganz viel dazu gesagt.

Was mir jetzt so noch einfällt ist, zum Beispiel, also weil hier ja auch was von

externen Ressourcen steht. Also zum Beispiel z-, zu fragen: „Wer ist eigentlich

auf, auf deiner Seite? Oder: Welche Verbündeten gibt es? Wer ist mir wohlge-

sonnen?“ Solche Dinge, das gehört dazu. Was ich hier auch dazu genommen

habe, also die haben so einen Evaluationsprozess im Unternehmen, schlicht und

ergreifend das dazu beizuziehen. Also ich meine, da kriegt man da ja eine

Rückmeldung dazu. Genau, also solche Sachen. Oder halt auch, habe ich vorhin

nicht so deutlich gesagt, aber ist eigentlich klar: Einfach so, so Erlebnisse aus

der Vergangenheit. Also sprich: Wo man mit ähnlichen Situationen, oder ver-

wandten Situationen, schon mal gut

umgegangen ist und die man jetzt wieder abrufen kann. So diese.

105 I: Das wären konkrete Vorgehensweisen, die man auf einer allgemeinen Ebene

(B4: Genau.) hätte? (B4: Genau, ganz genau.) Bei der Individuellen Analyse und

Anpassung, wie hast du den Prozess genau an ihm ausgerichtet?

106 B4: Na ja, zum Beispiel auch hier durch diese, unten steht es ja, Evaluation. Al-

so zum Beispiel, indem ich ein paar Mal wieder auch gefragt habe, so nach dem

Motto: „Wo stehen wir gerade? Was, was funktioniert für Sie? Wie weit sind

Sie gekommen? Wovon sollen wir mehr machen? Wovon sollen wir weniger

machen?" Also das.

107 I: Was ist dabei allgemein wichtig?

108 B4: Flexibilität. Also, dass man nicht an irgendeinem Standardablauf festhält,

sondern dass man, dass man sich selber von der Überzeugung tragen lässt:

„Was, was hilft, hilft." Und wenn das jetzt nicht gerade das ist, was ich mir hier

vorgenommen habe oder geplant habe für heute, dann ist das auch nicht wirklich

schlimm, solange das ungefähr in die Richtung geht für das, was der Klient ge-

rade braucht.

109 I: Der Klient legt dann fest, was hilft, als Autorität in diesem Prozess? (B4: Ja

genau, genau, ganz genau.) Auf einer methodischen Ebene etwas, besonders

wichtig? Oder Methoden und Techniken, die sich da anbieten, um indi-, indivi-

duell analysieren und anpassen zu können?

110 B4: Ja, also packe das jetzt mal zusammen hier mit Zielklärung und

-konkretisierung. Also, zum Beispiel durch Skalen natürlich, also wenn ich von

diesen, von diesen Anpassungsgeschichten spreche, so von wegen so, ja ihn ein-

fach zu fragen so: „Wo wollen Sie hin?“ Am Ende: „Wie viel haben Sie davon

erreicht? Was müssten wir hier tun, damit es ihnen leichter fällt von der, ich sa-

ge jetzt mal von der Fünf auf die Sieben zu kommen?“ Solche Sachen bei-

spielsweise.

76

111 I: Fragenstellen (B4: Ja.) im konkreten Prozess? Was hast du gemacht? Was für

Fragen hast du gestellt?

112 B4: Ach so, ich dachte gerade, Fragenstellen, was habe ich gemacht? Fragen

gestellt? (lacht) Was für Fragen habe ich gestellt? Ach du großer Gott, alle mög-

lichen. Also soll ich das einfach runter rattern?

113 I: Einfach nur beispielhaft (B: Okay.) an diesem konkreten Fall.

114 B4: Also ich habe ihm Fragen, ich habe ihn solche Fragen gefragt, wie zum Bei-

spiel: „Wie sähe Ihr idealer Zustand aus?“

115 I: Fragen nach Zielen?

116 B4: Genau Fragen nach Zielen. „Was haben Sie schon unternommen, um das

Ganze…?“ Also Fragen nach, nach bereits unternommenen Maßnahmen. Ich

habe ihn gefragt nach Reaktionen aus der Umwelt, also sprich: „Wie haben die

anderen darauf reagiert?“ Ich habe ihn gefragt nach eigenem Empfinden darü-

ber. Ich habe ihn hypothetische Fragen gefragt. Ich habe auch zirkuläre Fragen

benutzt: „Was würden andere sagen, die ihn…?“ Perspektivwechsel. Was habe

ich noch gefragt? Ja und manchmal habe ich auch so, so Alternativfragen ge-

stellt, also um Dinge sogar zuzuspitzen auch so: „Okay, wenn Sie sich jetzt ent-

scheiden müssten, würden Sie A oder B machen? Es gibt kein C.“ Ja, so, um das

so ein bisschen zuzudampfen, so.

117 I: Was ist beim Fragenstellen wichtig auf einer allgemeinen Ebene?

118 B4: Dass man weiß, warum man fragt. Also dass man nicht fragt, um massen-

weise Informationen zu sammeln, die am Ende dann mehr verwirrt, als dass sie

hilft. Sondern, dass man vorher weiß, in welche Richtung man mit dieser Frage

gehen möchte oder, Richtung ist vielleicht zu viel gesagt, aber, dass man unge-

fähr weiß, welche, dass man eine Reaktion mit der Frage auslösen möchte. So,

im also, möglicherweise sogar, welche Reaktionen man auslösen möchte. Jetzt

nicht, was er sagen würde, sondern, worüber er nachdenkt. Das finde ich wichtig

und das Zweite, was ich wichtig finde, ist tatsächlich den Leuten Zeit zu geben

dafür und teilweise auch mal beharrlich zu sein. Das heißt, wenn jemand eine

Frage nicht versteht oder wenn die einfach für jemand gerade nicht passt, dann

kann ich es ja nochmal versuchen. Also vielleicht ein bisschen anders formulie-

ren und vielleicht auch mal den Klienten fragen: „Was müsste ich Sie denn jetzt

fragen, damit Ihnen ein Licht aufgeht?“ So in die Richtung.

119 I: Okay. Methoden und Techniken sind beim Fragenstellen? Klar (lacht), die

haben wir gerade schon mit der ersten Frage abgedeckt. Der Wirkfaktor Ver-

trauen. Zwei Fragen: Wie hast du das bemerkt, beziehungsweise wie hast du

konkret Vertrauen aufgebaut?

120 B4: Ja auf zwei Ebenen. Also, wie habe ich es gemerkt? Also klar, gemerkt

würde ich einfach sagen dadurch, dass, dass, dass der Klient hier sich sehr offen

auch geäußert hat und eben zunehmend auch über Dinge geredet hat, die, die

vielleicht auch persönlich sind. Wie eben beispielsweise hier, er hat von seiner

Hochzeit erzählt und was da so war und kam und überhaupt, so sowas. Genau,

77

das ist das Eine. Und das Zweite vielleicht: Ach, ich hatte immer so den

Eindruck, dass er sich auch wirklich freut die, die Zeit einfach zu haben, obwohl

der echt viel zu tun hatte und da wirklich auch echt eifrig sich Notizen gemacht

hat und ja.

121 I: Wie hast du dazu beigetragen?

122 B4: Ja genau. Also dur-, durch zweierlei glaube ich. Also das Eine ist so vom

organisationalen Setting her, dass ich mir schon die Zeit genommen habe, ihm

auch klarzumachen, was meine Rolle eigentlich gerade ist und was nicht meine

Rolle ist. Das ist das Eine. Und das Zweite ist: Dadurch, dass ich ihn in so Ent-

scheidungsprozesse auch einbezogen habe. Also wie zum Beispiel, als es am

Ende darum ging, ob wir jetzt ein Gespräch führen mit seiner Chefin oder nicht.

Habe ich ihm also sehr transparent meine Meinung dazu gesagt. Also jetzt nicht

da irgendwie so komische Spielchen gemacht, sondern ihm schon gesagt, dass

ich es sehr begrüßen würde und das ich das gut finde, aus welchen Gründen

eben auch, für die Transfersicherung und sowas. Aber gleichzeitig auch, dass

ich nicht damit hinter dem Berg halten möchte, dass solche Gespräche auch im-

mer blöd sind. Weil sie einfach nicht so gut funktionieren und weil vielleicht

die, die Beziehung zu den Vorgesetzten nicht so gut ist. Und man in einem Coa-

ching etwas

besprochen hat, was man auch gar nicht möchte, was da irgendwie zum Vorge-

setzten durchdringt und so weiter und so fort. Also kurz gesagt: Ich habe mit

meiner eigenen Meinung zu manchen Sachen einfach nicht hinter dem Berg ge-

halten. Und zweitens haben wir ihn in Entscheidungen auch mit einbezogen, die

wir uns so erarbeiten wollen. Das würde ich jetzt so hauptsächlich sagen. Könn-

te ich so irgendwie noch was erzählen wie: Ich habe auch viel von mir selber

erzählt, um mich so als Person transparent zu machen. Das stimmt aber nur zu

einem Teil. Also ich habe das gar nicht so viel gemacht. Ich habe ihm, also der

war im, im, in einer anderen Stadt, hier in Essen. Ich habe schon immer wieder

auch so ein bisschen was erzählt, was so drum herum passiert, aber jetzt nicht da

irgendwie so eine Ewigkeit ausgewalzt einen Small-Talk draus gemacht oder,

oder gar noch mehr erzählt, was ich denn sonst noch so alles da treibe oder, oder

tue. Das, das habe ich eigentlich nicht gemacht, das würde ich gar nicht so als

großen Faktor ins Feld führen.

123 I: Okay. Dann auf einer allgemeinen Ebene wieder die Frage: Was ist wichtig,

um in einem Coaching Vertrauen aufzubauen?

124

B4: Ich glaube, mir selber zu vertrauen. Würde sagen, selber vertrauen. Selber

vertrauen in, in den Klienten. Und selber zu vertrauen in, in den Prozess (...).

125 I: Methoden, Techniken?

126 B4: Schwierig, aber doch eins finde ich wirklich tatsächlich so diese, diese kla-

re, die, das ist das Ergebnis, sondern die Klärung von, von so organisationalen

Rollen und Verwicklungen am Anfang. Also, wenn man das eine Technik nen-

nen kann, aber ich finde schon. Also das, das transparent und klar zu machen, in

welcher Rolle man da eigentlich gerade auftritt und wer vielleicht auch was von

wem will.

78

127 I: Das heißt, du hast die Systemdynamik transparent gemacht und dadurch

Vertrauen aufgebaut?

128 B4: Genau. Genau, also so kann man das bezeichnen. Ganz genau.

129 I: Okay, dann der Wirkfaktor Ergebnisorientierte Selbstreflektion. Wie hast du

das umgesetzt? Bei ihm jetzt wieder?

130 B4: (...) Eigentlich vor allen Dingen mit Fragen. Also vor allen Dingen Fragen

tatsächlich. In all der ganzen Bandbreite, wie, wie vorhin schon gesagt. Habe ich

bei ihm noch was getan? (...) Das ist eine Variation vielleicht davon, aber ich

habe ihn erst mal machen lassen. (...) Ja klar, doch klar. Ich hatte bei dem auch

meine, meine Holzmännchen irgendwann im Einsatz. Also sprich, um Dinge

aufzustellen, um einfach eine Aufstellung zu machen. Und das hat bei ihm in,

also das ist jetzt schon bei der Methode, aber egal. Das habe ich bei ihm so in, in

zweifacher Hinsicht gemacht: Das habe ich einmal gemacht, um zu gucken, wie

er zu anderen steht. Also wie er praktisch in so ein System eingebettet ist, aber

ich habe ihn auch eine Innere-Team-Aufstellung machen lassen damit. Stimmt.

131 I: Was ist wichtig dabei, um diese Ergebnisorientierte Selbstreflektion anzure-

gen?

132 B4: Dass sie nicht aus Jux und Dollerei passiert, sondern dass sie, dass sie ein

Ziel hat. Also, dass man weiß, warum man das tut. Weil, ich erlebe das als was

ziemlich Mächtiges, worüber die Leute meistens normalerweise ja noch gar

nicht groß drüber nachgedacht haben und das kann schon was auslösen. Also

das finde ich das Eine. Das war, das also hier steht Ergebnisorientiert, dass ei-

nem wirklich immer klar ist, warum man das jetzt eigentlich gerade machen

möchte und, und, und was man damit erreichen will. Und einen zweiten, zwei-

ten Punkt, den ich da so als Empfehlung mitgeben würde, ist später noch einmal

darauf zurückkommen. Weil.

133 I: Worauf genau?

134 B4: Auf das Erg-, auf was auch immer das ausgelöst hat. Weil ich glaube schon,

wenn man, also zumindest so, so eine intensivere Selbstbetrachtung macht, dann

wirkt das auch langfristig nach. Also das ist jetzt nicht nur in der einen Sitzung,

sondern das ist dann irgendwie gut vielleicht beim nächst-, oder sogar über-

nächsten Mal noch einmal nachzufragen, ob es denn, ja was einem zu irgendwas

durch den Kopf geht. Das kann man ja so ganz zwanglos und locker machen.

So: „Mensch, Sie erinnern sich doch, ich habe damals irgendwie vor, vor acht

Wochen mal zusammengesetzt und irgendwie mit diesen, diesen Holzmännchen

rumgeschoben?"

135 I: Okay. Methoden, Techniken hatten wir auf der Ebene schon. Du hast A) ge-

sagt, diese Systemvisualisierung mit deinem Systembrett. (B4: Genau.) Und da

auch wieder Fragenstellen. (B4: Ja, genau.) Zielklärung und

-konkretisierung ergänzend zu dem was wir im ersten Abschnitt erarbeitet ha-

ben?

136 I: Ja, mir würde als, also womit ich sonst ganz gerne arbeite, hier habe ich es

79

aber nicht getan, so gerade für Ziele und Zielklärung, ich lasse die Leute gerne

Zielbilder machen. Also wirklich malen, Zielbilder malen. Wo sie sich, im in

Zukunft im Umfeld, vielleicht in ihrem sozialen Umfeld oder in ihrem System

einfach auch sehen wollen. Wie sie sich, vielleicht auch ohne Umfeld, aber wie

sie sich einfach sehen wollen.

137 I: Also Malen als Methode auf dieser Ebene, dieses Ziel malen.

138 B4: Zielbild, genau. Zweite, zweite Methode hierzu ist mit, mit Bildern zu, also

mit Fotografien zu arbeiten. Sprich die Leute Fotos nutzen zu lassen, um Dinge

so unbewusst ziehen zu können und sagen zu können so: „Das spricht mich an,

weil…"

139 I: Die Frage nach: Was ist wichtig auf dieser Ebene? Die haben wir da schon

gestreift. Gibt es dazu ergänzend etwas?

140 B4: (...) Alles schon gesagt da vorne.

141 I: Okay. Dann der Wirkfaktor Kollaboration, Commitment und Übereinstim-

mung, wie hast du das hinbekommen?

142 B4: (...) Mir fällt witzigerweise gerade ein zu dem Thema, dass der, er zweimal

echt unpünktlich war, weil er im, im Stau hängengeblieben ist (...). Und in dem

Zusammenhang hatte ich den Eindruck, hört sich jetzt vielleicht blöd an, aber

hatte ich den Eindruck, dass es wichtig ist, dass ich das zur Kenntnis nehme,

also, dass ich das merke, ihn jetzt nicht irgendwie fertig- oder anmache deswe-

gen, aber gleichzeitig, dass es auch nicht egal ist. Also, dass es wichtig ist, so,

das.

143 I: Das heißt, was hast du gemacht?

144 B4: Störungen ansprechen. Genau, also Störungen einfach nicht durch-, durch-

flutschen lassen. Dazu gehört auch, also Störungen von meiner Seite zu vermei-

den, bedeutet dafür zu sorgen, dass wir, dass wir gute Bedingungen haben. Also

wie zum Beispiel, einmal war der Raum, in dem wir und immer getroffen haben,

war nicht verfügbar und, also mir war das schon wichtig und ich habe das auch

deutlich gemacht, dass wir dann eben jetzt einen anderen Raum suchen müssen,

der, der ebenso gut geeignet ist. Dass wir uns da in Ruhe unterhalten können,

dass es eben keine Option ist: „Dann gehen wir halt ins Café" oder sowas. (I:

Okay.) Solche Sachen. Zweite Sache, die ich oder dritte mittlerweile, die ich da

vielleicht auch noch getan habe, um so dieses vielleicht Übereinstimmung, Kol-

laboration hinzu-, hinzubekommen, ich habe ihm immer wieder auch so, ich

habe ihn so bestärkt darin, in dem Prozess, den er macht. Also nicht, in dem was

rauskommt, von wegen so: „Finde ich gut, dass Sie das jetzt sagen", sondern

mehr so: „Finde ich gut, dass Sie da jetzt drüber nachdenken.", so.

145 I: Auf einer allgemeinen Ebene wieder die Frage: Was ist wichtig dabei, um

Kollaboration, Commitment und Übereinstimmung hinzubekommen?

146 B4: Eine positive Zugewandtheit. Und ich glaube auch eine gewisse Geduld da-

für, dass der Klient manchmal ein paar Schleifen drehen muss, bis er irgendwo

80

ankommt und vielleicht nicht so schnell geht, wie man sich das selber gerne

wünschen würde oder vielleicht so erwartet.

147 I: Methoden, Techniken auf dieser Ebene?

148 B4: Methoden, Techniken, ja also wie gesagt, das habe ich ja gerade schon ge-

sagt, das hat sehr viel mit, mit Arbeitsbedingungen zu schaffen. Weiß nicht, ob

das eine Methode sein soll oder ein Technik, eigentlich ja nicht wirklich, sowas.

149 I: Für einen guten Rahmen sorgen?

150 B4: Ja genau, für einen guten Rahmen sorgen. Dann zu-, Prozessverstärkung,

wie gerade gesagt, also: „Nicht das Ergebnis ist toll, dass, sondern, dass Sie da

gerade drüber nachdenken, ist gut." Ja sowas, mehr fällt mir dazu glaube ich ge-

rade nicht ein.

151 I: Dann der letzte relevante Wirkfaktor, die Evaluation im Verlauf. Wie hast du

es gemacht?

152 B4: Nachgefragt, immer wieder nachgefragt. Einfach so, das, was wir bisher

gemacht, oder auch das, was wir heute gemacht haben, ich habe eigentlich jedes

Mal gefragt, bei jeder Sitzung. Jetzt nicht in dem, in der Richtung von wegen so,

also nach dem Motto: „Wie war ich?“ Sondern mehr: „Wie war das, was wir

heute getan haben und was davon hat gut für Sie gewirkt?“ Also eher so.

153 I: Was ist wichtig dabei, allgemein wieder?

154 B4: Dass man es überhaupt tut. Also, das. Und dass man, dass man, wie man das

versteht, dass man es nicht als, als Ergebnis, Bewertung sieht, sondern als, als

Möglichkeit, den Prozess zu optimieren. Also, das hat glaube ich sehr viel mit

der, mit der, mit der Perspektive zu tun, die man drauf wirft.

155 I: Wie meinst du das mit der Perspektive?

156 B4: Mit der Perspektive drauf: Warum frage ich jemanden, wie er die, die

Coachingsitzung heute fand, beispielsweise. Also frage ich den deswegen, weil

ich mir praktisch meine eigene Note irgendwie machen kann, oder mache ich

das deswegen, weil ich daraus lernen will, was für diesen Klienten am besten

funktioniert?

157 I: Methoden, Techniken ergänzend zu diesen Fragen, die wir als Instrumente da

schon mit in Verbindung (B4: Ja.) gebracht haben?

158 B4: (...) Ja, den habe ich einmal auch was machen lassen, also, so kann man das

insgesamt auch tun. Und zwar, ich habe den wie so eine, so eine, eine kurze Zu-

sammenfassung machen lassen mal. Also irgendwann mittendrin habe ich ein-

fach gesagt: „Wissen Sie was, (unv.) wir heute so viel, warum schicken Sie mir

bis Ende der Woche nicht mal die drei wichtigsten Punkte, die, die Sie da für

sich rausgenommen haben.“ So.

81

159 I: Okay. Dann können wir uns dem dritten Interviewteil zuwenden. Stimmig so

für dich dieser Abschnitt?

160 B4: Ja, spannend.

161 I: Okay. Dann gucken wir uns jetzt abschließend noch die hypnosystemischen

Spezifika an. Und zwar die erste Frage wäre: Gibt es deiner Meinung nach ty-

pisch hypnosystemische Wirkfaktoren, die nur im Coaching auf hypnosystemi-

scher Basis vorkommen und über die wir bisher noch nicht gesprochen haben?

162 B4: Über die wir noch nicht gesprochen haben? (...) J-, Ja, schon. Also Dinge,

wie, jetzt hier nicht benutzt worden ist, aber im Extremfall schon so Trance-

Geschichten. Also klar.

163 I: (.....) ((beschriftet Moderationskarte)) Trancearbeit schreibe ich auf. Noch

andere Dinge?

164

B4: (...) Ja, es ist nur so, so, das hängt schon wieder damit zusammen. Am Ran-

de mal, mal kommen so alles, was mit, mit Imaginationen zu tun hat. Aber ich

glaube, ich hatte es irgendwo auch erwähnt? Aber nur am Rande.

165 I: Beim Zielbild waren wir (B4: Ja.) bei den Imaginationen auch als Technik.

166 B4: Genau. Ja, aber so wie ich es hier meine, meine ich das mehr so in, deswe-

gen fällt es mir eben auch ein natürlich, so in, in der Richtung, so mit, mit Tran-

cearbeit eben in Verbindung.

167 I: Dass heißt, ich schreibe auch dieses Kärtchen (B4: Ja, genau.) Trancearbeit

Schrägstrich Imagination?

168 B4: Genau.

169 I: (.....) ((beschriftet Moderationskarte)) Noch ein weiterer typischer hypnosys-

temsicher Wirkfaktor, den wir bisher nicht besprochen haben?

170 B4: (...) Gut, wir haben über so viel geredet (...). Nein, hätte gerade keinen.

171

I: Okay, dann gucken wir uns den noch einmal an. Und zwar, du hast ja gerade

gesagt, das war nicht in diesem Coaching relevant, aber in anderen. Deswegen

da die Frage auf diesem...

172 B4: Wobei wenig, ich arbeite relativ wenig damit, also damit konkret.

173 I: Nochmal auf dieser allgemeinen Ebene, was glaubst du ist wichtig, wenn man

erfolgreich Trancearbeit anleiten möchte, beziehungsweise mit Imaginationen

arbeitet?

174 B4: Was ist wichtig? Ich glaube, es ist wichtig auch hier wieder, dass man weiß,

warum man es tut. Ich glaube, dass es wichtig ist, dass man ein paarmal auspro-

biert hat und das auch kann. Umgekehrt glaube ich aber auch, dass es wichtig

82

ist, dass man das nicht riesengroß aufhängt, sondern, dass man das, wie sage ich

das, dass man das so ein bisschen locker und spielerisch auch hält. Also, soll

heißen, dass man die Erwartung des Klienten irgendwie klar aufbaut oder zum

Beispiel auch reduziert, dass das eben nicht in die, in die Richtung geht von we-

gen so: „Oh, wow, jetzt kommt irgendwie mein Supercoach und hypnotisiert mir

irgendwie meine, meinen Ärger über meinen Chef weg oder sowas.“ Sondern,

dass man wirklich so ein bisschen low key auch bleibt im Sinne von: „Es geht

darum, dass wir die Aufmerksamkeit auf eine gewisse Sache lenken. Es geht

darum, dass wir uns mal angucken, was, welche, welche Signale wir aus dem

Unbewussten vielleicht auch zu bekommen können. Es geht schlicht und ergrei-

fend einfach schneller, als wenn wir die ganze Zeit nur darüber reden.“ So fer-

tig, mehr, mehr einfach eher nicht, sondern, dass man es auch der Ebene belässt,

das glaube ich, ist wichtig.

175 I: Mit welchen Methoden und Techniken würdest du das tun?

176 B4: Ja, also mit, mit allem, was dazu gehört. Also, von Fantasiereise angefan-

gen, bis, bis eine geführte Körperreise, also alles, alles was dazu beiträgt letzt-

endlich.

177 I: Okay. Dann haben wir das Thema „Wirkfaktoren" mit dieser Trancearbeit

jetzt rund. Okay. Dann würde ich dich zum Abschluss fragen: Was ist dein Ver-

ständnis von „Coaching auf hypnosystemischer Basis?"

178 B4: Was ist mein Verständnis von „Coaching auf hypnosystemischer Basis"?

Die Förderung von zielgerichteter Selbstreflexion mit den Mitteln der Lenkung

von Aufmerksamkeit auf das, was der Klient vorrangig selber mitbringt an Din-

gen, die er vielleicht bisher noch nicht so wirklich gut genutzt hat (...). Gott, was

eine Frage. Nein, so würde ich das wirklich beschreiben, tatsächlich.

179 I: Dann ein pointiertes Motto für ein erfolgreiches Coaching auf hypnosystemi-

scher Basis?

180 B4: (lacht) Ein Motto (.....) Juchu, jetzt sehe ich, dass ich es kann (lacht).

181 I: (lacht) Okay, sagt der Klient?

182 B4: Ja, ja, klar (beide lachen).

183 I: Dann die letze Frage.

184 B4: Oder wolltest du ein Motto für den Coach?

185 I: Nein, es, mit den Klienten das passt. Letze Frage, und zwar der konkrete Aus-

bildungsbezug. Auf welchen Hintergründen, Klammer auf, hypnosystemische

Weiterbildungen, andere Weiterbildungen, Bücher, CDs, DVDs, Erfahrungswis-

sen basieren die hier gemachten zum Coaching zum hypnosystemischer Grund-

lage?

186 B4: Okay, oh, fange ich hinten an: Also, da ist einmal die Ausbildung am Milton

83

Erickson-Institut in, in Bonn. Davor ist die ressourcenorientierte Ausbildung.

Davor ist die, die Business-Coachingausbildung, also auch bei der, bei der Psy-

chologen-Akademie und davor, davor ist eine, eine Prozessbegleiter-

Ausbildung, die ich in Mainz gemacht habe. (I: Okay.) Okay. Und sonst, also,

ich habe ein paar von diesen Büchern gelesen, also jetzt nicht alle, also hier so

diese ganze Schmidt-Geschichten und sowas, ja. (...)

187 I: Hast du noch Fragen?

188 B4: Ach, ich darf jetzt auch fragen?

189 I: Richtig.

190 B4: Nein, ich habe eigentlich nur die Frage: Was kommt da am Ende raus? Al-

so, aber da erzählst du bestimmt noch etwas dazu.

191 I: Richtig. (B4: Genau.) Die stelle ich mir auch und wenn ich...

192 B4: Ich meine eher so in welcher Form oder weißt du das noch nicht genau?

Weil du sammelst jetzt ja Unmassen von, von, von Daten, das musst du ja alles

auswerten.

193 I: Richtig. (B4: Genau.) Das tippe ich alles ab und dann mache ich eine Qualita-

tive Inhaltsanalyse.

194 B4: Wahnsinn, okay. Von wie vielen Interviews gehst du aus?

195 I: Acht bis zehn.

196 B4: Jedes eine bis anderthalb Stunden, hast du zu tun.

197 I: Richtig.

198 B4: Wahnsinn (...). Nein, spannend, sehr spannend, finde ich. Was ich, (I:

Okay.) vor allem, weil du sagtest, dass sich schon so anekdotisch vielleicht auch

Unterschiede herauskristallisieren zwischen, zwischen verschiedenen Strängen.

Wie ich ja vorhin auch gesagt habe, kann mir gut vorstellen, ja ich müsste aber

jetzt wirklich raten, um, um zu glauben, was das ist. Ich glaube zum Beispiel

eine Sache, könnte ich mir vorstellen, die, ich nenne das jetzt mal so, die aus

der, aus der, aus der, in der „Schmidt-Schule", um das so zu nennen, irgendwie

am stärker vertreten ist, was ich ja jetzt überhaupt gar nicht erwähnt habe auch,

ist sowas wie Provokation beispielsweise. Provokation ist vielleicht ein bisschen

arg, aber so sowas, um so einen Gegenpol zu setzen. Wäre so eine Sache, die ich

mir vorstellen könnte.

199 I: Okay. Vielen Dank für das Interview.

200 B4: Sehr gerne, hat viel Spaß gemacht.

84

5. Interviewpartner B5

Postskriptum

Interviewpartner B5

Altersgruppe 41-50

Erfahrung als Coach 24 Jahre

Hypnosystemische Ausbil-

dung absolviert bei

Milton Erickson-Institut Heidelberg bei Dr. Gunther

Schmidt

Rahmenbedingungen des

Interviews Sehr gute Bedingungen, ungestört und ruhig

Durchgeführt im Besprechungsraum eines Hotels in

Nähe der Heimatstadt des Interviewpartners

Verhalten des Interview-

partners Freundlich, offen, kooperativ und detailliert Auskunft

gebend

Gelegentlich Benutzung betriebswirtschaftlich-

technischer Vokabeln, selten etwas „hart“ klingend

Gesprächsatmosphäre Sehr gut, offen und freundlich

Interviewverlauf Alle Interviewteile entsprechend des Leitfadens

Schwerpunktsetzungen Neben dem Fokus auf Wirkfaktoren und hypnosystemi-

sche Spezifika mehrfach Bezüge zu anderen Metho-

den/Ansätzen, z. B. Schulz von Thun,

Transaktionsanaylse

Impulse für die Auswer-

tung und das weitere Vor-

gehen

Hypnosystemisches weniger in Methoden präsent als

vielmehr implizit in wertschätzender Haltung oder Be-

griffen wie „Negativ-Hypnose“

Ist das Hypnosystemische eher systemisch als hypno-

therapeutisch?

Zudem: Das Hypnosystemische (in diesem Fall) eher

ein offener Ansatz, der durch andere Ansätze ergänzt

wird mit einer wertschätzenden Haltung als Grundlage

85

Interview

1 I: Wie ich bereits angekündigt habe, geht es in diesem Interview um Faktoren,

die dazu beitragen, dass ein Coaching erfolgreich ist. Im Rahmen der Einstiegs-

erzählung möchte ich dich zunächst darum bitten, dich an ein Coaching auf hyp-

nosystemischer Basis zu erinnern, in dem du bzw. an ein Coaching, in dem du

schwerpunktmäßig hypnosystemisch gearbeitet hast und von dem du sagen wür-

dest, dass es erfolgreich war. Dann interessieren mich besonders zwei Dinge:

Was waren die wichtigsten Erfolge bzw. positiven Veränderungen in diesem

Coaching? Und was hat deiner Meinung nach gewirkt und zu den Erfolgen ge-

führt? Bitte erzähle möglichst detailliert von deinen Erfahrungen. Ich werde dir

zuhören, dich nicht unterbrechen und mir einigen Notizen machen. Ein Richtig

und Falsch gibt es nicht. Mich interessiert deine persönliche Sichtweise die Er-

folge im, über die Erfolge im Coaching und die damit verbundenen Wirkfakto-

ren.

2 B5: Dann lege ich einfach mal los, die wichtigsten Erfolge, positiven Verände-

rungen. Ich nehme einfach mal ein konkretes Beispiel: Es geht der Inhaber eines

Handwerksbetriebes, zwischen 40 und 50 Mitarbeitern, den ich bei einer Vor-

tragsveranstaltung kennengelernt hatte und der sagte: „Ja, Sie müssen da mal für

mich so ein Coaching machen." Und als ich ihn dann fragte: „Sind Sie denn be-

reit, fünf Minuten am Tag über Ihre Rolle als Führungskraft nachzudenken?",

sagte er: „Nein". Habe ich gesagt: „Ok, schönen Dank und auf Wiedersehen, so

kommen wir nicht zusammen." Zwei Jahre später kriegte ich einen Anruf: „Wir

müssen uns doch nochmal unterhalten Frau W." Das war damals der Einstieg für

ein Coaching, das auch immer wieder mal kommt. Es geht dann immer um ein

konkretes Thema, konkretes Unwohlsein, das der Coachee gelöst haben möchte.

Und wenn er dann sagt: „Jetzt ist gut.", dann werde ich insofern wieder entsorgt

und bei der nächsten Aktion stehe ich wieder auf der Matte. Das ist also eine,

inzwischen dann auch ein sehr vertrauensvolles Verhältnis. Die wichtigsten Er-

folge sind für ihn, dass er einfach selber weniger in der Grübelfalle ist, konkrete

Anläufe hat, konkrete Modelle hat, konkrete Bilder hat, sich auch grundsätzlich

mehr über „was will ich überhaupt erreichen?" Gedanken macht. Und vor allen

Dingen ist es für ihn einfach wichtig, dass er aus dem rein Reaktiven rauskommt.

Dass er aus dem Reaktiven rauskommt heißt für ihn, dass das Dinge auch gestal-

ten kann, als Unternehmer unterwegs ist, also nicht nur im blöden Aktionismus

verfällt, sondern wirklich auch proaktiv seine Firma plant.

3 I: Proaktives Gestalten, wär das so ein Punkt, den ich jetzt aufschreiben könnte?

4 B5: Genau. Proaktives Gestalten ist einfach auch so und für ihn ist es einfach

inzwischen so, dass er als erster Mitarbeiter in seinem Haus, so sieht er sich eben

auch, dass für ihn Zeitmanagement inzwischen mit dazu gehört. Das heißt, er

kriegt es einfacher jetzt hin, seinen Tag einfach auch zu planen, ohne ständig nur

hin- und herzuhüpfen, ohne nur auf „wer am lautesten schreit, der wird als erstes

bedient": Sondern wirklich auch abends mit dem Gefühl nach Hause gehen zu

können, „Okay, ich habe heute nicht alles geschafft, was ich geschafft habe, aber

irgendwo hatte ich noch so was wie einen roten Faden da drin."

5 I: Verbessertes Zeitmanagement (B5: Ja.) als zweiter Erfolg?

6 B5: Ja. (.....) ((I: beschriftet Moderationskarte)) Das ist auch etwas, was seine

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Kunden merken. Das heißt, er sagt viel häufiger „nein" dazu, wenn er ein Ange-

bot schreiben soll, wenn er irgendwo hin gerufen wird. Aber das, was er macht,

das sitzt mehr auf dem Punkt. Das heißt, die Erfolgsrate seiner Angebote ist er-

heblich höher geworden. Er schreibt weniger Angebote, aber die, die er schreibt,

werden häufiger zu Aufträgen. Ist direkt daraus ableitbar, weil er sich jetzt auch

über Sachen Gedanken macht, da geht es Richtung „Vertriebsberatung" hin:

„Welche Aufträge will ich überhaupt? Und welche nicht? Und bin ich in der La-

ge, auch meinem Nachbarn bei uns im Dorf zu sagen: ,Nein, die Reparatur da

kann ich nicht, will ich nicht, habe ich keine Zeit für'". Und dieses selber zu kön-

nen, das ist einfach ein ganz wichtiger Punkt. Ein weiterer Punkt hat sich heraus-

kristallisiert, „Mitarbeitergespräche führen". Da hat er, die hat er einfach vor-

sichtshalber nicht geführt, weil (lacht) Mitarbeitergespräche führt und da

Schweißausbrüche kriegt, führt man sie besser nicht. Und dann eskalieren zwar

viele Situationen, aber konnte sich bisher erfolgreich vor Mitarbeitergesprächen

drücken. Dann haben wir herausgearbeitet, welche Seiten das in ihm sind, die da

dieses gar nicht mögen, welche Auswirkungen das hat. Ich habe gesagt: „Pass

mal auf, Coaching ist eine Investition. Du könntest in dieser Zeit, die wir hier

sitzen auch ein Angebot schreiben. Das lohnt sich für dich betriebswirtschaftlich

erst dann, wenn sich das auch irgendwo auszahlt. Wie siehst du denn deinen Re-

turn of Investment?" Das heißt, wir haben dann Mitarbeitergespräche simuliert,

ich mag das Wort „Rollenspiele" gar nicht, wir haben es einfach simuliert. Und

der mag Mitarbeitergespräche immer noch nicht, haben wir aber auch erarbeitet,

dass das gar nicht sein muss. Er muss es nicht gerne machen, aber er ist Chef und

das gehört zu seiner Rolle dazu.

7 I: Das heißt, Mitarbeitergespräche führen wäre ein dritter Erfolg dieses Coa-

chings?

8 B5: Ja. (.....) ((I: beschriftet Moderationskarte)) Und er sucht sich auch heute,

weil es geht ja auch immer in meinem Coaching darum, keinen Dauerlutscher zu

schaffen, sondern die Leute unabhängig von mir zu lassen. Das ist mir für meine

Rolle ganz wichtig, dass sie nicht persönlich von mir abhängig werden, dass er

sich jemanden anderen sucht zum simulieren. Da ist dann in der Familie jemand

fällig. Und die, nach den ersten (unv.) sagte er, das wäre alles mit den echten

Mitarbeitern viel einfacher, als wenn ich das simulieren würde (lacht). Meinte:

„Ja, gut, dann sind sie ja auf der sicheren Seite." Das ist im Augenblick auch,

insofern hatte ich mir was gesucht, was aktuell ist, aber gerade gut gerundet ist.

So sind wir jetzt auch verblieben, er ist jetzt voll in der Personalentwicklung

drin. Und das ist eine These von mir: Wer mit 50 als Führungskraft noch keine

Personalentwicklung macht, hat was verkehrt gemacht. Man kann dort nicht

mehr der Fachspezialist alleine sein, man soll auch noch Ahnung vom Fach ha-

ben, aber man ist dann, entweder ist man dann Personalentwickler oder es läuft

was grundsätzlich verkehrt. Und diese Aufgabe sieht er jetzt auch. Das heißt, das

Nächste, was sein wird, ist Mitarbeiter auch zu entlassen, was er seit 15 Jahren

vor sich herschiebt, das ist sein nächste Projekt, das er jetzt angeht.

9 I: Das wäre so-, bei dem letzten Punkt sowas wie Führungsklarheit oder Klarheit

über die Führungsverantwortung?

10 B5: Ja, ja.

11 I: (.....) ((beschriftet Moderationskarte)). Gucken wir uns die Erfolge vielleicht

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noch einmal an. Wenn Du zu jedem zwei, drei Indikatoren sagen könntest: Wo-

ran hast du das festgemacht? Einiges haben wir ja schon gestreift, dass er jetzt

(B5: Ja.) Mitarbeitergespräche einfach führt, das ist ein klarer Indikator. Viel-

leicht nochmal zu den anderen, woran machst du das genau fest?

12 B5: Ja. Proaktives Gestalten, „da habe ich wieder nur reagiert". Dass heißt, er hat

inzwischen die Achtsamkeit dafür, wenn er in so einen Reaktionsmodus geht:

„Heute habe ich den ganzen Tag wieder nur Feuerwehr gespielt." Und dass er

inzwischen achtsam ist dafür und sich auch wertschätzend beobachtet, weil das,

er hat sich immer sehr dafür verurteilt nach dem Motto: „Ich Loser, ich Versager,

wenn ich nur am reagieren bin. Aus mir wird nie eine richtige Führungskraft."

Und dieses Beschimpfen hat aufgehört und er sagt dann auch: „Manchmal ist es,

ist halt so ein Tag so. Ist aber auch okay, dann weiß ich, am nächsten Tag muss

ich einfach mehr in den Planungs-, in den proaktiven Modus hinein. Und meint

er: „Wenn Not am Mann ist, dann ist ja Feuerwehr auch nicht verkehrt." Ich hatte

ihm damals ein Beispiel genannt mit einem Kind am Bahnsteig, da macht man

keinen Plan, sondern da greift man zu. (I: Okay.) Und das sind Dinge, wo er sehr

achtsam inzwischen mit sich umgeht, sagt er auch. Das war damals unser, in un-

serem Abschlussgespräch auch so, dass er daran weiterarbeiten wird und er ar-

beitet auch aktiv dran.

13 I: Indikator für das verbesserte Zeitmanagement?

14 B5: Das resultierte dann, das hängt ja eng miteinander zusammen. Er setzte Out-

look ein damals und wir haben dann (lacht), das ist ein Wirkfaktor, Analoges

Medium wieder eingeführt. Dass heißt, etwas, was er zerreißen, was er Post-its,

ein Post-it-Bogen. Links ((klopft auf den Tisch)) sind die Aufgaben für den Tag

und rechts ((klopft auf den Tisch)) darf er sie erst hin kleben, wenn er es erledigt

hat. Links gibt es rote, gelbe, blaue Karten irgendwie, die er nach dem Außen-,

Eisenhower-Diagramm sortiert, wichtig und dringlich auseinanderhalten zu kön-

nen und das ist inzwischen, dieses Analoge ist ganz wichtig, anfassen, begreifen,

Papier haben. Das Outlook gibt es immer noch, ich bin ja auch nicht gegen Out-

look (lacht), aber dass er einfach was anfassen kann. Und er weiß, wenn da noch

ein roter Post-it links klebt, gibt es noch keinen Feierabend. (I: Okay.) Dass er

auch vorsichtig geworden ist mit diesen roten Post-, Post-its, weil die ja Konse-

quenzen haben. Das ist also auch eine Technik. Mitarbeitergespräche führen (I:

Klar.) finden die Mitarbeiter nicht immer gut, weil der Alte hockt ihnen jetzt

auch auf der Pelle, macht das auch regelmäßig. Dass er, er sagt: „Ich mache es

immer noch wenn... " Also, dieses eine halbe Stunde in den Tagesablauf rein, das

schafft er noch nicht. Für ihn ist das immer noch eine Aktion. Er schwitzt noch

dabei, es ist, kommt noch nicht, es ist noch kein selbstverständlicher Teil seiner

Führungsrolle. Aber das ist eine Frage der Übung.

15 I. Dann die Klarheit über die Führungsrolle, woran machst du die fest?

16 B5: Er beobachtet inzwischen andere Führungskräfte und stellt fest, dass er so

schlecht gar nicht ist da. Er will auch gar keine perfekte Führungskraft werden,

weil er irgendwo noch ein Mensch ist. Und das ist sehr indirekt dieses Feedback,

aber es zeigt mir ja, dass er da einfach auf einem guten Weg ist, dass er da eine

Balance gefunden hat zwischen sich, im Handwerkbetrieb ist man ja auch ir-

gendwie immer Kumpel, und diesen abstrakten Führungsrollen und er fährt auch

inzwischen wieder in den Urlaub (I: Okay.) für über Ostern jetzt.

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17 I: Okay, dann würden wir jetzt zu den Wirkfaktoren hinübergehen und meine

Frage wäre, wenn du diese Erfolge anguckst: Was hat deiner Meinung nach ge-

wirkt? Du hast gerade schon so gesagt, diese analogen Techniken waren da eine

ganz...

18 B5: Das war beim Zeitmanagement (I: entscheidende Sache.) der Punkt. Also im

Grundsatz gegen jeden Trend. Aber, das war wirklich dieses, ich mag das deut-

sche Wort „begreifen", weil begreifen hat was mit Anfassen zu tun. Das sind,

unsere Hände sind die, sind mit die sensibelsten Dinge und dass man einfach

auch mal (unv.) großen Post-it, so ein Post-it (...). Ich komme gleich zu Proakti-

ven Gestalten, aber weil wir da gerade bei waren beim Zeitmanagement. Da, er

muss einen Strich machen, wenn er den nochmal wieder auf die nächste Seite

((klopft dabei auf den Tisch)) geschoben hat. Dann sieht man irgendwann: Ich

habe diesen Zettel jetzt viermal verschoben. Das sieht man ja in Outlook nicht,

wenn man, da schiebt man einfach das eine Woche später hin und gut ist. Aber

diesem Zettel sieht man nicht an, dass er jetzt schon X Mal verschoben wurde.

19 I: Ist das Lernen durch Begreifen? Weil du hast „Begreifen" gerade so gesagt,

wie kann man das zusammenfassen?

20 B5: Das ist im Grundsatz ein brutales Vereinfachen. Also er empfindet das auch

als Folterinstrument, als brutal. Weil es ist einfach digital lässt sich leicht noch

manipulieren. Und das ist eine brutale Vereinfachung. Oft wirklich: „Rot ist, ich

muss es heute machen, ist wichtig und dringlich ((klopft dabei auf den Tisch)).

Das ist, da bin ich als Führungsrolle heute Hier im Jetzt ((klopft dabei auf den

Tisch)) gefragt." Da, und, dass heißt, im Grundsatz ist es, ist es aus dem

Assessment-Center die Postkorb-Übung, aber auf ihn als Handwerker, das ist ja

ein Handwerker, ein Handwerker ist ja jemand, der, der anfasst, der begreift, der

(...) auch Handwerker geworden ist, weil er gerne Dinge anfasst. Auch noch im

Holzbereich, dieses Haptische ist tatsächlich. Also, ich habe ihm damals wirklich

ein schön so ein Moles-, Moleskin, dass es wirklich auch optisch gut ist. Da hat

er inzwischen ein eigenes, das ist auch gut so, wo er sich mit wohl fühlt. Man

könnte sowas ja auch auf einem IPad oder so machen, aber das ist nicht die glei-

che, hat nicht die gleiche Wirkung.

21 I: Wie darf ich diesen Punkt nennen?

22 B5: Das ist, wie würde es Günther? Also dafür gibt es eigentlich keinen Fachbe-

griff.

23 I: Brauchen wir nicht.

24 B5: Vielleicht Komplexitätsreduzierung (.....) ((I: beschriftet Moderationskarte)).

Also back to the roots, wirklich zu dem (...)

25 I: ((beschriftet Moderationskarte)) Komplexitätsreduzierung.

26 B5: Ahm (zustimmend). Proaktives Gestalten. Da war ganz klar was passiert.

Das war eine betriebswirtschaftliche Rechnung: Was passiert, wenn er immer nur

reagiert? Welche Auswirkungen hat das? Ganz brutal gesammelt.

89

27 I: Auswirkungsanalyse gemacht oder...

28 B5: Eine betriebswirtschaftliche, also Return of Investment-Analyse. Im Grund-

satz: Welche Auswirkungen hat das Handeln da? Und das kann man ja beziffern.

Das heißt, wenn man immer nur reagiert, gehen einem die lukrativen Aufträge

durch die Lappen. Wenn man mit einem Mitarbeiter nicht spricht, weil man im-

mer nur dem, auf den Lautesten reagiert, dann hat das betriebswirtschaftliche

Folgen. Und bis hin zu dem Punkt, das war im Grundsatz unser Einstieg damals

auch in das Coaching, dass wir vereinbart haben: „Wir sind ehrlich miteinander."

Und da habe ich gesagt: „Dann brauche ich nicht wiederzukommen, weil proak-

tives, weil wenn Sie Coaching machen, dann ist es schon proaktives Gestalten

und wenn Sie dann doch immer nur reagieren, dann sollten wir mich gleich mit

abschaffen." Das war dann eine klare Provokation und auf dem Punkt. Da gibt es

noch, die habe ich inzwischen als Postkarte drucken lassen, weil ich die so oft

brauche ((holt eine Karte aus ihrer Tasche)), die hole ich mal eben raus. Hoffent-

lich habe ich noch eine da. Ja. Die nehme ich inzwischen ((zeigt die Karte)): Ak-

tivitätsarten. Weil das ist ein, ein grundsätzliches Thema bei jeder Veran-, bei

jedem Menschen, der Verantwortung trägt: Reagiere ich einfach nur drauf? Dann

lasse ich mich zwischen diesen Elementen hin- und herstupsen. Ein Nachteil vom

aktiven Modus ist: Ich brauche ein Ziel, weil ich ja sonst nur am Kreisen bin.

Und proaktiv heißt: Ich gehe nicht mit dem Kopf durch die Wand oder habe kei-

nen blinden Aktionismus wie hier, sondern habe vielleicht noch einen Plan B in

der Tasche. Wichtig ist immer: Wie erreiche ich das Ziel am elegantesten? (I:

Okay.) Und manchmal muss man eben reaktiv sein, manchmal aktiv einfach nur

„jetzt hier lang" und eine Führungskraft, umso höher sie in der Verantwortung

ist, umso mehr sollte sie natürlich hier in dem Modus arbeiten ((zeigt auf den

proaktiven Modus)).

29 I: Mit diesen Aktivitätskarten arb-, hast du auch in diesem konkreten Coaching

gearbeitet?

30 B5: Ja. Da, das könnte der also nachts um drei runterbeten, denke ich, der arme

Kerl, so. Das ist insofern, weil: „Ich will mehr in den, ich will mehr das Unter-

nehmen gestalten, als nur reaktiv tätig sein." Und dann ist man automatisch bei

dem, die, bei dem Thema „Mitarbeiter, Mitarbeiter tanzen mir auf der Nase her-

um." Meine ich: „Ja, weil Sie sich das gefallen lassen." Dann: „NEIN (lacht)."

Und, im Grundsatz auch da, viel auch wirklich dieses: In welcher Situation ist

der Mitarbeiter? Meine ich: „Wenn Sie keine Leitplanken setzen, dann haben die

ganz braven Mitarbeiter, die fahren dann wie nachts im Nebel auf der Autobahn

auf der Mittel-, auf der Mittelspur. Und die nicht ganz braven Mitarbeiter die sa-

gen: „Och, wenn keine Leitplank-, Leitplanken da sind, dann kann ich ja auch

alles machen, was ich will." Bis hin zu Betrug. Da, zwei Handwerker in einem

Auto fahren zu gleichen Zeit zur Baustelle, kommen zur gleichen Zeit zurück,

haben einen anderen Stundenzettel. (I: Okay.) Meine ich: „Ist okay, wenn das

ihren Werten entspricht, dann ist das gut." Da waren wir beim Thema „Werte".

Und hier habe ich das Wertequadrat eingesetzt, weil für sich selber, er wollte

kein Arschloch sein, wie sein Vater. Der hatte das Unternehmen vom Vater

übernommen und versucht natürlich, diese Balance in die andere Richtung zu

schieben. Er müsste erst mal seine persönliche Balance finden und hier sind wir

über das Wertequadrat, das er sich erst mal…

90

31 I: Beim Mitarbeitergespräch.

32 B5: Genau. Hingekommen, dass: „Was für eine Führungskraft brauchen meine

Jungs eigentlich?" Dass er festgestellt hat: „Oh, die brauchen ja doch (lacht) au-

toritäre Anteile, aber nicht hundertprozentig. Und in welchen Situationen brau-

chen sie das?"

33 I: Wenn man das auch wieder jetzt als Wirkfaktor bezeichnen würde, was du da

gemacht hast, ergänzend zu dieser Return on Investment-Analyse, bzw. Auswir-

kungen des Handelns reflektieren, diese Komplexitätsreduzierung, die du ge-

macht hast, wie würde man das nennen?

34 B5: Das ist im Grundsatz: Klarheit über Werte. Also viel Refraiming auch dabei.

Weil meine ich: „Ja, ist doch super. Weil bei dir kann man super arbeiten. Ich

kann hier machen, was ich will, finde ich klasse. Also eigentlich brauche ich bei

dir einen Job, weil da hat man wirklich einen coolen Lenz."

35 I: Also Klarheit herstellen?

36 B5: Ja, das ist schon (...) das Klarheit über die eigenen Werte herstellen, weil

logisch sind wir dann ja auch irgendwann hier. Es ist eine Wertediskussion in

seinem inneren Team. Das, also die, die Wertekonferenz seines inneren Teams.

Weil in ihm drin gab es jemand, der natürlich seinen Vater repräsentierte, den

autoritären, aber natürlich ihn auch, weil er selber ja unter dem autoritären Vater

auch gelitten hat. Das heißt, im Grundsatz eine Wertkonferenz in seinem inneren

Team.

37 I: Als Methode/Technik auf dieser Ebene, die du gemacht hast?

38 B5: Ahm, Ahm (zustimmend). Mit, ganz viel mit Wertequadrat, also zum Bei-

spiel auch war da das Thema „Mitarbeiter-, unangenehmes Mitarbeitergespräch

führen". Das wollte er gerne cool und relaxed, ohne inneren Blutdruck, so ganz

entspannt. Ich meine: „Was wären Sie denn für ein Kerl, wenn Sie so ein Mitar-

beitergespräch, das unangenehm ist, ganz entspannt führen würden? Wenn Ihnen

ein Kunde, Sie haben irgendwie einen Riesenschlamassel gemacht mit Ihrer Fir-

ma und der Kunde sitzt da und sagt ganz entspannt: ,Och ja, war nicht so gut.

Und jetzt müssen wir mal über Geld reden.' Wie würden Sie denn so jemanden

sehen?" „Das wäre doch ein Idiot." „Ach", meine ich, „Sie haben mir aber gerade

erzählt, Sie wollen ganz entspannt (lacht) und ganz ruhig solche Gespräche und

dürften gar keinen inneren Blutdruck haben." „Ja, das ist doch etwas ganz ande-

res." Also, so dieses Annehmen, dass er selber eben auch Stress spürt, Adrenalin

spürt. Dieses Adrenalin macht ihm Kummer, weil, wenn er dann, deshalb ist er

nicht in den Urlaub gefahren, weil er Panik davor hat, aus dem Urlaub zurückzu-

kommen. Jetzt nimmt er das Adrenalin an, nicht gerne, muss er auch nicht, aber

er weiß inzwischen: Adrenalin ist eine, eine wichtige Komponente in seinem

Wirken.

39 I: Okay, mit Blick auf die Zeit, dass wir uns diese drei Wirkfaktoren noch einmal

genauer angucken. (B5: Ja.) Du hast ja bei jedem schon ziemlich genau beschrie-

ben, was du in diesem einzelnen Fall gemacht hast. Deswegen würde ich vor-

schlagen, wir gucken jetzt einmal auf einer allgemeineren Ebene (B5: Ja.): Was

91

denkst du ist wichtig, wenn man so eine Return on Investment-Analyse bzw. die-

sen Hinweis auf die Auswirkungen des Handelns, wenn man, wenn man die re-

flektieren will - was ist da allgemein wichtig, damit das gut ist, damit das funkti-

oniert?

40 B5: (...) Habe ich nicht verstanden, musst du nochmal.

41 I: Was ist deiner Meinung nach wichtig, wenn man diese Auswirkungen des

Handelns mit einem Klienten (B5: Ja.) reflektiert? Was ist auf einer allgemeinen

Ebene wichtig (B5: Okay, jetzt ist es da.), damit das funktioniert?

42 B5: Ihn anzunehmen so wie er ist. Ihm zuzuhören. Und zwar nicht nur in der

Maske, die da ankommt. Gerade so ein Unternehmer, das sind ja auch richtige

Männer, nicht so Psycho-Menschen, sondern richtige Männer. Das heißt auch:

Reagieren, haben keine Angst, sind immer mutig, sind immer entspannt. Das ist

ja so eine Art Standard-Rolle, die sie sich selber verpassen. Und zu sagen:

„Okay, die Rolle ist nett, finde ich auch ganz spannend. Jetzt gucken wir einfach

mal den Menschen dahinter an."

43 I: Also annehmen, wie der Mensch ist, ist ein ganz wichtiger Punkt dabei.

44 B5: Aber auch seine Rolle, dass das eine ganz wichtige Funktion hat. Einfach

auch Schutz und einfach aus Repräsentanz nach außen. Und dann wirklich auch

sagen: „Okay, da gibt es mehrere Seiten und ich habe diese eine Seite, die habe

ich mir jetzt angehört. Die, aber wir sitzen hier nicht beisammen, weil diese eine

Seite mit allem, was du tust, zufrieden ist, sondern weil es da noch mehr gibt. Da

gibt es ja noch so ein Hintergrund, Untergrund, eine Basis, den Menschen dahin-

ter."

45 I: Da sind wir schon bei den konkreten Methoden und Techniken auf dieser Ebe-

ne. Du hast gerade schon gesagt: „Seiten" Welche Methoden und Techniken ste-

hen damit in Verbindung?

46 B5: Also ganz klar das Sei-, innere Team, Seitenmodell, jetzt ziemlich

schnurzpiep. Fange ich aber nicht mit an, weil der Einstieg ist zu schwer. 4-

Ohren-Modell ist super geeignet zum Einstieg. Ich nutze auch viel die Kommu-

nikationslandkarte, die heißt bei Komteam anders, vom Komteam. Die haben, ich

habe die einfach etwas pragmatischer benannt, wie die im Original heißt, weiß

ich gar nicht. Das ist noch nicht das DISG-Modell aus der Persönlichkeitsanaly-

se, aber auch rot, gelb, gr-, grün. Macht ist rot und V-, Vernunft, Verstand,

Handwerker ist blau und das, dieses „sich selbst einordnen" und die Anteile in

sich selber auch sehen. Und dann ist man automatisch: „Welche gelben Anteile

gibt es in Ihnen, welche grünen?" Dann kann man auch sauber zum Inneren

Team als Methode verwenden. Ich verwende da inzwischen auch sehr viel, gera-

de im Bereich Industrie und Handwerk, weil ich bin ja von Haus aus Techniker,

habe also grundsätzlich auch mit technischen Verantwortungsträgern zu tun, die,

die Hirnforschung, weil dort Psychologie und, und knallharte Wissenschaft ein-

fach zusammenkommt: Limbisches System, wie unser Hirn aufgebaut ist, nicht

mehr „linke und rechte Hirnhälfte", sondern wirklich „es funktioniert nichts ohne

Gefühle". Deshalb, das ist der einzige Grund, dass wir an die Gefühle ranmüssen,

sonst könnte man es streichen.

92

47 I: Fasse ich also zusammen: Da erst mal erster Schritt „bedingungslose Annah-

me", bei den Auswirkungen (B5: Ja.) des Handelns.

48 B5: Au-, Auch Sympathie: „Ja, ich war genau so unterwegs, hat nur nicht funkti-

oniert." (I: Okay.) „Also die Probleme, so wenn du abends mit dem Auto nach

Hause fährst, worüber denkst du nach? Nicht über ein technisches Problem, die

oder die Holzsorte, sondern: Warum hat der Mitarbeiter wieder nicht?" So, das

heißt, wir sind als Verantwortungsträger haben wir es mit Menschen, mit nicht

nicht-deterministischen Systemen zu tun, statt mit deterministischen. Und nicht-

deterministische Systeme sind montags an, sind nicht an jedem Montag gleich,

das macht die Sache sehr komplex. (I: Okay.) Also dieses Annehmen: „Ja, es ist

ein scheiß Job (lacht) da und jetzt gucken wir mal, wie wir den eleganter gestal-

ten.“

49 I: Okay. Und dann zum Beispiel mit dem inneren Team? (B5: Ja.) Okay, dann

die Komplexitätsreduzierung. Wieder erste Frage: Auf einer allgemeinen Ebene,

was ist da wichtig, damit das funktioniert?

50 B5: Vertrauen. Und zwar wirklich knallhart nach Luhmann: Komplexitätsredu-

zierung geht mit zwei Methoden. Mit Vertrauen oder mit Misstrauen - welchen

Weg willst du gehen? Misstrauen heißt, ich brauche eine irre Bürokratie, einen

überbordenden Kontrolettinismus, gibt es gar kein Wort für, oder ich reduziere

Komplexität und Bürokratie durch Vertrauen. Und das ist immer wieder auch die

Frage: In welche Richtung willst Du gehen?

51 I: Methoden/Techniken bei dieser Komplexitätsreduzierung, die du angewandt

hast?

52 B5: Dann auch: Wofür ist Vertrauen gut und wie funktioniert Vertrauen? Da tat-

sächlich die Hirnforschung: Wo entsteht Vertrauen? Das fällt ja nicht vom heite-

ren Himmel. Die wissen alles sehr gut, dass Vertrauen in Nullkommanichts zer-

stört ist. Und dann erarbeiten wir tatsächlich erst: Wo haben Sie selber Vertrauen

zu? Weil oftmals ist das ja auch der Spiegel dazu, also Spiegelung auf jeden Fall,

weil so wie sie selber vertrauen, vertrauen andere ihnen ja oft auch. Und wenn

man weiß, wie Vertrauen entsteht, und dass man den Leuten Freiraum lässt. Zum

Beispiel verwende ich nie das Wort „Fehler". Ein Fehler ist eine blödsinnige Zu-

sammenfassung von drei Grundmechanismen: Schlamperei, falsche Prioritäten,

mangelndes Wissen. Und ich als Chef muss immer, wenn ein Mitarbeiter einen

Fehler macht, dann muss ich handeln. Warum? Weil ich muss entweder gegen

den Wissensmangel vorgehen, die Prioritäten besser setzen oder Schlamperei,

eine Mitarbeiter-Maßnahme einleiten, (...) solche Dinge zum Beispiel. Das ist

etwas, was ich selber irgendwann mal entwickelt habe, dafür gibt es keinen Na-

men.

53 I: Reicht ja, was du so dazu gesagt hast. Zum dritten Wirkfaktor, Klarheit über

innere Werte herstellen, auf dieser allgemeinen Ebene wieder, was ist da wichtig,

um das erfolgreich zu machen?

54 B5: Also, Refraiming, wirklich die Sache nochmal. Dann Übertreibung, unendli-

che Übertreibung. Dann wirklich auch Hausaufgaben erteilen: „Leb das mal

93

einen Tag, ganz konsequent. Beobachte einfach mal andere." Dann auch dieses

„sich selber jemanden auf die Schulter setzen, Beobachter". Also im Raum eine

Kamera: Was würde die Kamera aufnehmen, was würde die Kamera sehen? Ich

glaube, das ist auch Gunther, oder? Ich weiß es nicht genau.

55 I: Daran, an diese Stelle kann ich mich nicht erinnern. Also, auf, auf Ebene der

Methoden/Techniken: Refraiming, jemanden auf die Schulter setzen, Hausaufga-

ben machen, Transferaufgaben.

56 B5: D-, genau, Distanz auch erzeugen. Distanz, einfach sich selber beobachten,

die eigene Achtsamkeit schärfen.

57 I: Okay. Etwas wichtig da allgemein bei diesen Methoden? Das ist jetzt die me-

thodische Ebene jetzt gewesen. Etwas allgemein wichtig, damit das funktioniert

deiner Meinung nach?

58 B5: Viel visualisieren. Die Menschen, mit denen ich zu tun habe, die brauchen

tatsächlich, ((klopft auf Tisch)) also Wertequadrat. Niemals so luftleeren Raum,

sondern immer mit Papier und Dings auf dem Tisch. (I: Okay.) Also, es ist auch

so, dass das, was an Papier erzeugt, kriegt der Coachee zu seiner Verwahrung.

Ich mache mir manchmal mit einem Handy ein Bild davon, aber auch nur wenn

ich sage: „Das ist gut, das will ich verwenden für ..." Ist dann auch in Absprache.

Aber das Papier gehört dem Coachee und der bringt es auch wieder mit.

59 I: Okay. Wenn wir jetzt hier mit Blick auf die erste Interviewphase die wichtigs-

ten Erfolge deiner Meinung nach thematisiert haben und die damit in Verbindung

stehenden Wirkfaktoren, würde ich jetzt zur zweiten Interviewphase überleiten.

Und zwar würde ich die Erfolge da auf dem Tisch lassen, die Wirkfaktoren ein

bisschen an die Seite bringen, aber auch, dass du sie noch sehen kannst, so ((sor-

tiert Karten)) (unv.). Und jetzt werde ich dir (...) einmal zusammenfassend dar-

stellen, was in der Forschung rausgekommen, was in Coachingprozessen wirk-

sam ist. Es sind insgesamt 16 Wirkfaktoren. Ganz wichtiger Hinweis: 16 Wirk-

faktoren müssen in keinem Coaching vorkommen.

60 B5: Das ist einfach ein Werkzeugkoffer. (I: Genau.) Und ich habe ja meinen

Lieblingsschraubendreher da immer dabei. Aber ich sollte nicht nur den Hammer

verwenden.

61 I: Genau. Und was es da alles gibt, das zeige ich dir jetzt: Das erste ist Wirkfak-

tor Wertschätzung, Empathie und emotionale Unterstützung unterteilt in die drei

Teilaspekte Empathie, Wertschätzung und emotionale Unterstützung (B5: Ja,

Ja.). Dann haben wir den Wirkfaktor Vertrauen. Wir haben den Wirkfaktor Kol-

laboration, Commitment und Übereinstimmung und den Wirkfaktor Dominanz

bzw. Selbstbewusstes Auftreten. Der heißt in der Literatur in einer Studie Domi-

nanz. Ich persönlich finde die Indikatoren, die diesen Wirkfaktor beschreiben,

gehen eher in Richtung Selbstbewusstes Auftreten - gucke einfach mal, mit wel-

chem Begriff du da mehr anfangen kannst. Diese vier Wirkfaktoren sind auf der

Ebene der Arbeitsbeziehung bzw. Beziehungsgestaltung. Dann gibt es die Ebene

Strategien und Techniken. Dazu gehören die Wirkfaktoren Zielklärung und -

konkretisierung, Ressourcenaktivierung, die Individuelle Analyse und Anpassung

des Vorgehens, der Wirkfaktor Ergebnisorientierte Selbstreflexion, der Wirkfak-

tor Ergebnisorientierte Problemreflexion - ein bisschen anderer Fokus. Da gucke

94

ich auf, bei der Selbstreflexion gucke ich auf eigenen Werte und meine Ziele,

meine Ressourcen und da ((zeigt auf die Ergebnisorientierte Problemreflexion))

gucke ich mir das Problem an: Was kann ich daraus (B5: Ja.) vielleicht für die

Zukunft lernen?

62 B5: Das ist auch das Situationsmodell von Schulz von Thun, ist da auch sehr

schön für.

63 I: Der Wirkfaktor Evaluation im Verlauf. Der Wirkfaktor Methodenvielfalt und

auf einer anderen Ebene wieder der Wirkfaktor Organisationale Unterstützung,

heißt: Es gibt Hinweise darauf, dass wenn das organisationale Umfeld (B5: Ja.)

Führungskräfte unterstützen, dass Veränderung dann besser geht.

64 B5: Ja, deshalb muss Coaching während der Arbeitszeit passieren, mit Ausnah-

men. Weil ich mache samstags und sonntags kein Coaching, auch weil ich die

Zeit für mich brauche, das ist der erste Grund. Aber der zweite Grund ist, das ist

Arbeit, das muss auch ein Arbeitssetting sein, das hatten wir am Anfang ja be-

sprochen.

65 I: Okay, und dann auf der kommunikativen Ebene die drei Wirkfaktoren Fragen-

stellen, Zuhören und Feedback. Ich würde dich jetzt bitten oder ich frage dich:

Welche der genannten Faktoren stehen, neben den im ersten Schritt genannten,

im Zusammenhang mit den von dir dargelegten Erfolgen in diesem konkreten

Coaching? Bitte benenne und ordne die Wirkfaktoren in einer Reihenfolge, die

deiner Meinung nach deren Wichtigkeit für den Erfolgs-, Erfolg ausdrückt. Und

erläuter dann bitte ganz kurz an einer konkreten Situation, was du gemacht hast

(B5: Ja.), um den Wirkfaktor umzusetzen. Da würden ein, zwei Sätze reichen

(B5: Ja.), weil wir uns nachher die Wichtigsten noch einmal angucken (B5: Ja.).

Schön wäre es, wenn du die Wirkfaktoren, über den du sprichst kurz benennten

würdest, damit wir einen Überblick haben, wo wir stehen.

66 B5: Ja, dass das dann mit der Akustik auch zusammenschaut. Auf es ist auf jeden

Fall keinen, den ich jetzt ausschließen würde. Ich muss jetzt einfach gucken von

der Sortierung her. Organisationelle, organisationale Unterstützung ist einfach

vom Setting her, packe ich mal nach hinten, weil es einfach ein, ein außerhalb

des Coachings auch ist. Das ist, sonst fange ich gar nicht erst an, wenn das nicht

funktioniert, deshalb packe ich es einfach nach hinten. Das könnte man jetzt ganz

nach vorne ((sortiert Karte)), gut. Ich packe es einfach mal hinten, weil für das

Coaching selber nicht, dann im Coaching selber nicht mehr die Bedeutung hat.

Also auch, dass der Chef jetzt Inhalte erfährt, das, von vorne herein schließe ich,

das ist im Coaching kein Thema mehr. Dann, ganz klar, Zielklärung und -

konkretisierung, Dominanz / Selbstbewusstes Auftreten ((sortiert Karten)), sonst

hätte ich den Auftrag nicht gekriegt. Auch das, hat im Coaching, ich gehe nicht,

das ist ein Vorteil als Frau, kann ich ruhig etwas weniger selbstbewusst auftreten.

Ich muss da keine Alpha-Tier-Gesch-, ich habe viel mit Alpha-Tieren zu tun,

deshalb ist das kein Punkt. Dann Individuelle Analyse und Anpassung ((sortiert

Karten)), als Rahmen auf jeden Fall die Wertschätzung. Vertrauen ((sortiert Kar-

ten)) als Methode, als Ergebnis, aber natürlich auch für unsere Arbeitsbeziehung.

Kollabor-, Kollaboration, Commitment, das muss nicht immer sein ((sortiert Kar-

ten)), man kann sich da ruhig, man kann ruhig einen unterschiedlichen Wert ha-

ben.

95

67 I: Auch mit Blick auf das konkrete Coaching dann?

68 B5: Im Coaching miteinander ist es ein Teil für mich von Empathie im Grund-

satz. Das gehört hier ((zeigt auf den Wirkfaktor Empathie, Wertschätzung und

emotionale Unterstützung)) sehr eng miteinander zusammen. (...) Eine Ergebnis-

orientierte Selbstreflexion ((sortiert Karten)), Ergebnisorientierte Problemref-,

die Selbstreflexion (...) ((sortiert Karten)) ist da nochmal (...). Das Feedback (...),

manchmal fragt ein Kunde danach, aber das ist jetzt kein Hauptfaktor. Ganz

wichtig ist wirklich auch Zuhören ((sortiert Karten)), das Fragenstellen (...) ist

Teil des Zuhörens ((sortiert Karten)). Eine Ergebnisorientierte Problemreflexion

ist oftmals noch so eine Review, so eine Ehrenrunde, würde Gunther sagen, am

Ende einer Coachingsession. Und das, die Ressourcenaktivierung (...) ((sortiert

Karten)), ja die ist ist so mittendrin,

irgendwie so hier so. Also Ressourcenaktivierung, für das Protokoll, zwischen

Individuelle Analyse und Anpassung und Ergebnisorientierte Selbstreflexion. Die

Umsetzungsunterstützung ((sortiert Karten)), wenn sie gewünscht ist. Genau wie

das Feedback auch (...) ((sortiert Karten)), regelmäßige Feedbackprozesse zwi-

schen Coach und Klient - für mich sind es Kunden, Business-Ebene, ich bin kein

Arzt, ich arbeite, das ist auch eine Basis bei mir: Ich gehe davon aus, dass ich mit

gesunden Menschen handel. Wenn ich mal das Gefühl habe, hatte ich einmal,

dann sage ich: „Ich glaube, wir sind hier im falschen Setting." Da, das ist ne

perman-, also findet ja am Anfang und Ende jeder Coachingstation statt, jetzt

führe ich einfach mal, die Selbstreflexion ist da noch wichtiger. Und flexibler

Einsatz von unterschiedlichen Methoden, ja (...), ich denke, die Beziehungsebene

ist da wichtiger, die Methode (...), die ist immer untergeordnet dem Beziehungs-

werk (...), irgendwie so. Hier so ((sortiert Karte)).

69 I: Okay. Dann würde ich dich bitten, nochmal bei jedem Punkt, wirklich ganz

kurz in diesem ersten Schritt zu sagen: Was hast du konkret gemacht in diesem

Coaching (B5: Ja.) über das wir gesprochen haben, um das umzusetzen? (B5: Ja.)

Bevor wir dann uns die Wichtigsten deiner Meinung nach nochmal genauer an-

gucken mit diesen Fragen, die wir gerade auch hatten. Im ersten Schritt jetzt

wirklich einmal nochmal ganz kurz sagen: Was hast du konkret gemacht, pro.

70 B5: Empathie (...), ich habe, also das Kennenlernen, ich habe ihm einfach (lacht),

ja das war auch Wertschätzung und Empathie, ich habe den Auftrag abgelehnt

beim ersten Mal und nur deshalb respektiert er mich heute auch. Und das war

genau das, was er gebraucht hat in der Situation. Weil 99 andere hätten gesagt:

„Klar arbeiten wir da zusammen und Sie müssen nicht fünf Minuten am Tag

nachdenken", so. Deshalb ist es wichtig, auf so einen Auftrag dann auch zu ver-

zichten, weil die Basis erst erarbeitet werden muss. Das ist für mich eine ganz

wichtige Wertschätzung, diesen, gerade auch diesen, so. Dann ist es so, dadurch

haben wir so eine Art Deal, was die Zusammenarbeit betrifft, weil wir ganz offen

angesprochen: „Ich wäre nicht gekommen, aber jetzt sind Sie bereit." - da ist ein

Grund-Commitment da. (I: Okay.) Das hat dann Vertrauen geschaffen da. Weil

dieses: „Du kannst mich mal" ((klopft auf den Tisch)) stand immer noch im

Raum. Und genau das, er wollte kein Geld dafür ausgeben, dass jemand sagt:

„Du bist aber ganz fein und das hast Du aber ganz brav gemacht." Er wollte kei-

nen Psycho als Coach (...). Das Zuhören, er meint, ich würde mein Geld ja nicht

mit arbeiten, sondern mit reden verdienen (lacht), das ist auch eine leichte Pro-

vokation immer, gehört hier mit zu ((zeigt auf den Wirkfaktor Wertschätzung,

Empathie und emotionale Unterstützung)). Das Zuhören ist aber wichtig, dass,

96

nach dem Motto: „Sie nehmen mich überhaupt nicht ernst", das empfindet er als

positiv. Das heißt, nicht nur seine Maske zu sehen, sein Business-Gesicht, son-

dern wirklich auch das, was dahinter tickert.

71 I: Okay. Also das Zuhören zum Wirk-, Wirkfaktor Wertschätzung (B5: Ja.), Em-

pathie (B5: Ja.), Emotionale Unterstützung (B5: Ja.). Okay.

72 B5: Ja. Fragenstellen (unv.) auch auf den Tisch haut, okay, dann tut der das halt,

aber: Warum hat er das gemacht?

73 I: Hast du ihm dann Fragen gestellt, regelmäßig da?

74 B5: Genau. Also dass er irgendetwas tut, ist okay, aber spannend ist,

warum er das tut? Und was ihn daran stört? Und wo er hin möchte? Und was er

denn schon probiert hat?

75 I: Also hast du ihm Fragen gestellt, wo er hinmöchte, übersetze ich nach Zielen,

nach Lösungen. Und „was er schon probiert hat" nach Lösungsversuchen, zum

Beispiel.

76 B5: Genau. Weil er hat ja, also Leute, die mich holen, die haben ja schon einiges

probiert, sonst, da sagt keiner: „(unv.) habe ich noch nicht probiert und jetzt hole

ich die mal und die wird mir dann schon." Nein, das ist ja oft, fünf Sachen sind

schon probiert worden und ich bin der sechste Versuch. (I: Okay.) Zielklärung

und -konkretisierung, ja das ist ein betriebswirtschaftlicher Punkt. Ohne Ziel

kein, das geht um Return of Investment. Coaching ist ein Invest in die Person

und das muss sich lohnen. Das heißt, man braucht messbare Zielkriterien.

77 I: Und die hast du mit ihm erarbeitet auch?

78 B5: Ja: Woran stellt er fest, dass sich das verbessert hat? Also ganz normale

SMART-Definition.

79 I: Okay, alles klar.

80 B5: Daraus resultiert dann ja die Individuelle Analyse und Anpassung: Was geht,

was geht nicht? Eine eierlegende Wollmilchsau und die wollen ja immer so v-,

ganz so viel und jetzt machen wir nur mal einen Punkt davon. Wirkfaktor Res-

sourcenaktivierung, da kommt nochmal dieses mit ins Spiel: Was hat er schon

probiert? Wo hat es schon mal funktioniert? Wer kann ihn unterstützen? Wer

kann ihn spiegeln? Wenn er selber mal nicht zuhört, wer traut sich dann, die

Hand zu heben und zu sagen: „Jetzt hörst du mal gerade nicht zu." Einfach das

einbinden.

81 I: Also Ressourcen im Umfeld (B5: Ja.) zum Beispiel aktivieren, in, in seinem

Umfeld (B5: Genau.), in seinem Betrieb, okay.

82 B5: Genau. Will er seine Frau mit einspannen? Erzählt er seiner Frau überhaupt

davon? (I: Okay.) Verändert ja die Coachingsituation komplett. Selbstreflexion,

haben, ich denke, am Anfang schon einiges drüber gesagt. Nur dann, wenn er

97

si-, mich selber wieder anfordert, nur dann, also für den Prozess bin ich zwar

verantwortlich, aber für den Inhalt, für das Ergebnis, dafür, dass er das neu defi-

niert, ist er verantwortlich. (...) Wo stehen wir heute? Was haben wir heute ge-

schafft? Er sagt immer: „So nach zwei Stunden mit Ihnen bin ich total fertig."

Und er sagt dann selber, was er sich als Hausaufgabe vornimmt, wo wir das

nächste Mal einsteigen und wann auch?

83 I: Also als Evaluation im Verlauf?

84 B5: Ja. (...) Die Problemreflexion ja: Sind wir auf dem Ziel gut unterwegs? Wenn

man hier Zielklärung/-konkretisierung gut macht, dann ist, das ist wie beim Pro-

jektmanagement, dann fällt das sozusagen: Wo stehen wir in unserem Prozess-

verlauf? Weil eine Coaching, eine S-, eine Coachingreihe ist nichts anders als ein

Projekt, und wo ich Meilensteine setze und: Bin ich jetzt bei diesen Meilenstei-

nen angekommen? Also hängt sehr eng damit zu tun.

85 I: Würdest du das als Evaluation im Verlauf bezeichnen über die Form der Zu-

sammenarbeit?

86 B5: Das sind die die Meilensteine, ja. (I: Okay.) Jedes, jedes Gespräch ist ja wie-

der sozusagen ein, ein Aufgabenpaket im Projekt und der Einstieg: Wo stehen

wir heute? Was ist seit, seit letztem Mal passiert? Hat das funktioniert, so wie wir

das letztes Mal gedacht haben? Wie kommen wir noch, reden wir noch miteinan-

der oder können wir noch aneinander vorbei gucken? Solche Sachen halt. (I:

Okay.) Dann das hier ((zeigt auf den Wirkfaktor Feedback)) lass ich den Kunden

einfordern. Das mache ich von vornerein, ich gebe kein ungefragtes Feedback.

87 I: Das heißt, du sagst zu deinen Kunden: „Wenn Sie Feedback möchten, sagen

Sie es mir." oder wie?

88 B5: Da, ja: „Jetzt wäre eine Stelle, wenn es mir recht wäre, wenn Sie mal nach

Feedback fragen würden."

89 I: Das hast, das hast du bei ihm so gemacht dann?

90 B5: Könnte sein, aber er hat es sich angewöhnt: „Ich will jetzt mal Ihre Meinung

dazu hören." (I: Okay.) Und dann auch mit einem Vier-Schritt-Modell natürlich.

Methoden...

91 I: Vier, vier-Schritt-Modell?

92 B5: Dieses: Gibt es gerade einen Kanal für Feedback? Zweiter Schritt: „Ich habe

beobachtet", wertneutral einfach nur: Was habe ich gesehen? Was habe ich wirk-

lich an Akustik gehört? Was habe ich ertastet? Ohne Bewertung, das ist ja immer

der schwierigste Punkt. Dann: Wie hat es auf mich gewirkt? Dann saß ich, ich

saß auf einmal so stramm ((verdeutlich die Aussage körpersprachlich)) ich

(unv.). „Und irgendwie hatte das was damit zu tun, was Sie gerade erzählten.

Warum habe ich jetzt so stramm hier gesessen? So richtig so ((verdeutlich die

Aussage körpersprachlich))." Und dann hat er mir erzählt, ja, der war gerade so

wütend auf diesen Mitarbeiter und das kam ja bei mir an. Ich meine, ich, ich

stand hier richtig unter Strom. „Oh", meinte er, „das ist ja schlimm, wenn, wenn

98

das sozusagen so bei Ihnen so ankommt, dass Sie dann auf einmal so sitzen." Ich

meine, ich weiß nicht, ob das schlimm ist, aber es ist auffällig. Das sind so. (I:

Okay.) Und das ist, also, dass musste ich auch erst lernen (I: Methodenvielfalt.)

dieses, zum Beispiel jetzt, dass, wenn, dass ich es auch zulasse, dass diese Gefühl

dann bei mir auch ankommen.

93 I: Bei der Methodenvielfalt: (B5: Ja.) Welche Methoden, oder waren das schon

die wichtigsten, hast du konkret eingesetzt? Du hast ja schon gesagt: Wertequad-

rant hast du gemacht. Du hast mit Schulz von Thun „Vier Seiten" was gemacht.

94 B5: Ja, manche Sachen fliegen mich einfach auch an. Dass ich jetzt, also jetzt,

das sind aber tatsächlich, also Gunther und Schulz von Thun sind tatsächlich

immer noch die Hauptmethoden, die ich einfach da einsetze. Also schon dieses,

also aus dem NLP, schon wichtig dieses, wenn einer so sitzt ((verdeutlich die

Aussage körpersprachlich)), also was, dieses, die Betonung auf Körpersprache,

so. Das setze ich aber weniger ein. Und ich unterscheide auch klar zwischen

Selbstvertrauen, Selbstwert und Selbstbewusstsein. Das sind, dann die Hirnfor-

schungsgeschichte machen ja Gunther ein bisschen, Schulz von Thun erheblich

weniger. Aber wirklich auch Gerald Hüther, der sitzt ja hier in Göttingen und

Mannheim, weil gerade Techniker spricht es sehr an, also, weil es da ein Modell

gibt, mit dem sie. Und dann eben auch so, dieses mit den Fehlern, was ich vorhin

so erzählt habe, was eine sehr effektive Intervention ist. (I: Okay.) Aber, der gan-

ze Blumenstrauß halt. Umsetzungsunterstützung, genau, das kläre ich im Vorhi-

nein ab, ich kann es mir in meinem Alter als Frau tatsächlich leisten, einfach mal

zu sagen: „Nein, habe ich jetzt nicht verstanden." So: „Also ich würde, als Mit-

arbeiter hätte ich längst gekündigt."

95 I: Das heißt, du brauchst, hast, hast, bei ihm hast du kein dominantes Auftreten

gebraucht?

96 B5: Nein, brauche ich nicht. Also (...), die glauben ja, dass ich es könnte. Und

durch, in diesem Fall ist es so, vielleicht ein ganz schlechtes Beispiel, dass ich

das ja in dem Ersttelefonat klipp und klar gesagt habe: „Ich komme, nein, mit so

jemanden arbeite ich nicht zusammen." (I: Okay.) Das ist insofern vielleicht ein

schlechtes Beispiel. So und (unv.) das ist eben das, was wir am Anfang bespro-

chen haben ((zeigt auf den Wirkfaktor Organisationale Unterstützung)). Setting

ist wichtig, Atmosphäre ist wichtig, auf Augenhöhe ist wichtig. Manchmal ist es

auch wichtig, wirklich nebeneinander herzulaufen. Manchmal ist es tatsächlich

wichtig, sich nicht in die Augen zu gucken.

97 I: Die Organisationale Unterstützung - meinst du jetzt das Setting, was du bei dir

im Coaching machst, oder die organisationale Unterstützung durch den Vorge-

setzen im Betrieb?

98 B5: Grundsätzlich arbeite ich nicht, aber ist es eine Zweierbeziehung. Das heißt,

in-, der Vorgesetzte unterschreibt vielleicht einen Auftrag, da steht dann drin,

auch so ein Schlagwort steht dann drin, auf das die sich geeinigt haben. Und ich

kläre auch, ich führe auch wenn es gewünscht ist ein Dreiergespräch vorab, um

den Rahmen zu stecken. Der muss da sein, das fordere ich ein, das ist auch nicht

diskutabel, es ist nicht diskutabel. Was der Mitarbeiter, also mein Coachee sei-

nem Chef erzählt, ist sein Problem. Aber ich werde niemals da, ich nenne auch

keine Namen. Also auch bei einer Referenz frage ich grundsätzlich vorher nach,

99

ob derjenige mit dem auch sprechen will. Das ist für mich wirklich closed room.

99 I: Das heißt, die Organisationale Unterstützung in diesem konkreten Fall war

weniger wichtig, weil er quasi schon...

100 B5: Er war mein Auftraggeber.

101 I: Er war Chef. Punkt. (B5: Genau, genau.) Alles klar.

102 B5: Da war es nur wichtig, dass ich eingefordert habe, dass wir wirklich nicht

unterbrochen werden. Das sollte bei ihm stattfinden und ich habe gesagt: „Wenn

wir einmal unterbrochen werden, dann ist es nicht mehr bei dir." (I: Okay.) Das

war dann aber so, wenn dann, als, da habe ich mit ihm dann als Auftraggeber ge-

sprochen und als Coachee, das ist ja eine andere Geschichte.

103 I: Okay. Dann würde ich vorschlagen, gucken wir jetzt nochmal die Wirkfakto-

ren an, die weiter oben stehen und dann immer mit diesen beiden Fragen: A)

Was ist im Allgemeinen wichtig, damit man diesen Wirkfaktor gut umsetzen

kann? Frage eins. Und Frage zwei ist: Welche Methoden und Techniken stehen

damit in Verbindung, dass es gut klappt? Ganz oben hast du ja gerankt Wirkfak-

tor Wertschätzung, Empathie und emotionale Unterstützung (B5: Ja.) Was ist

dabei deiner Meinung nach wichtig, damit das funktioniert?

104 B5: Das ist für mich erst mal der Acker, auf den dann der Samen fällt. Ohne

Acker kein Wachstum. Und das ist wirklich, dass man sich riechen kann, dass

man eine gleiche Sprache spricht, ich kann kein Coaching machen in einer frem-

den Sprache, kann ich nicht. (lacht) Meine Coachees kommen alle aus der tech-

nischen Welt, technische Dienstleistungen oder technische, das heißt, es gibt eine

gewisse Schnittmenge, die da ist. Hängt schon an der Sprache, am Vokabular,

das man verwendet. Dass man da eine Beziehung hat.

105 I: Kannst du da was machen, um diese Beziehung aufzubauen?

106 B5: Ja, ich habe, was zum Beispiel sehr wichtig ist, ist, wenn man eine Füh-

rungskraft, wenn ich eine Führungskraft coache, ich bin selber Führungskraft

gewesen. Das ist, finde ich, Grundvoraussetzung. Ich würde für mich selber kei-

nen Coach akzeptieren oder respektieren, der kann mir ja nicht helfen, der war ja

noch nie in der Situation drin.

107 I: Also wäre Wert-, auf dieser Ebene des Beziehungsaufbau so ein Augenhöhe-

Prinzip (B5: Ja.) wichtig deiner Meinung nach?

108 B5: Ja, ja. Und, das ist einfach jetzt Transaktionsanalyse: Ich gehe nicht in das

Erwachsenen-Ich und ich gehe auch nicht in das Kind-Ich. Und...

109 I: Sondern in welches Ich?

110 B5: Dass wir wirklich auf Augenhöhe sind. Du hast es eben übergeleitet, deshalb

kam ich drauf. Dass dann auch für jeden die Ausst-, also, was wichtig ist: Jeder

kann jederzeit aussteigen. Es gibt keine Kündigungsfristen bei mir (I: Okay.) Das

100

ist, es muss möglich sein, jederzeit rausgehen. Es muss auch möglich sein, dass

ich einen Kollegen weitergebe. Das Recht nehme ich mir raus, aber das Recht hat

natürlich mein Coachee auch.

111 I: Freiwilligkeit (B5: Ja.) der Zusammenarbeit (B5: Ja.) Okay. Methoden und

Techniken auf dieser Ebene? Du hast gerade gesagt, dieses transa-, akt-, transak-

tionsanalytische Partner-Ich, das für dich (B5: Genau.) da leitend (B5: Ja.) ist.

Andere Methoden/Techniken, die du da anwendest auf dieser Ebene?

112 B5: Keine aktiven. Also jetzt, also ich mache jetzt keine am Anfang einer so

nach dem Motto: Jetzt machen wir hier mal eine Empathiegeschichte oder „Au-

gen zu und du musst dich fallen lassen-Übung" oder „ich geleite dich durch glü-

hende Kohlen". Finde ich blödsinnig.

113 I: Also einfach Augenhöhe-Prinzip als (B5: Genau.) Haltung?

114 B5: Und, ganz klar die Vereinbarung: Wenn hier dir was nicht passt, nicht

grummeln, sondern ansprechen. (I: Okay.) „Ich erwarte von dir den Mut. Wenn

du etwas nicht tun willst, sage das.“ (I: Okay.) Also im Grundsatz wirklich je

eine Vertragsverhandlung am Anfang über die Zusammenarbeit: „Wenn dir ir-

gendetwas nicht passt, dann will ich das sofort wissen.“ (I: Okay.) Das wird

schon als hart auch empfunden (...).

115 I: Der Wirkfaktor Vertrauen auf einer allgemeinen Ebene wieder? Was ist da

wichtig?

116 B5: Für mich ist Vertrauen, das ist der Samenkorn, der dann auf einen fruchtba-

ren Acker fällt. Fehlt natürlich noch Dünger und Wasser, kommen wir gleich zu.

Und aus einem Samenkorn kann ganz viel erwachsen, weiß ich nicht unbedingt

im ersten Augenblick. Wenn ich zu jemanden ins Auto steige, habe ich vorher

entschieden, ob ich mit ihm fahre und fange nicht an, während er fährt zu me-

ckern, dass er nicht gut fährt. Das ist für mich Vertrauen, erst mal irgendwie ins

Fahrzeug zu steigen, aber dann auch die Entscheidung getroffen zu haben: Ja, wo

es dann hingeht, das ist, steht dann auf einem ganz anderen Blatt.

117 I: Das heißt, beim Vertrauensaufbau ist was wichtig im Coaching?

118 B5: (...) Dass der Samen optimale Wachstumsbedingungen hat.

119 I: Zum Beispiel welche Wachstumsbedingungen wären das, ganz praktisch jetzt

an einem...

120 B5: Sonne ist gut, aber zu viel Sonne ist blöd. Zu wenig Sonne ist auch blöd. Da,

und das heißt, die Balance definiert in diesem Fall, „was ist zu viel? Was ist zu

wenig?" definiere nicht ich, sondern der Coachee. Deshalb eben auch dieser harte

Deal am Anfang. Wenn ich diese Auftragsklärung, Auftragsklärung nicht mit

dem Vorgesetzen, sondern mit ihm die Auftragsklärung nicht sauber mache,

dann, dann funktioniert das auf keinen Fall. Das heißt, das ((zeigt auf den Wirk-

faktor Vertrauen)) ist für mich der erste Punkt woran ich merke, dass ich hier

((zeigt auf den Wirkfaktor Wertschätzung, Empathie, Emotionale Unterstüt-

zung)) nochmal zurück muss.

101

121 I: Das heißt, das Vertrauen basiert im Grund genommen auf der Beziehungsge-

staltung (B5: Ja.), die du im ersten Schritt gemacht (B5: Ja.) mit Wertschätzung

(B5: Ja.), Empathie (B5: Ja.), emotionaler Unterstützung, eure Kontraktverhand-

lung da?

122 B5: Ja. (I: Okay.) Das ist, das ist ja erst mal ein geschenktes Vertrauen, verdie-

nen tue ich mir das Vertrauen ja erst später. (I: Okay.) Das, da geht der Coachee

in eine Vorleistung.

123 I: Sind da Methoden und Techniken auf dieser Ebene für dich wichtig? Welche

gibt es da?

124 B5: Das hier ((zeigt auf den Wirkfaktor Zuhören)): Warum sitzen wir überhaupt

zusammen?

125 I: Also Zuhören?

126 B5: Ja, das ist da die Hauptmethode: Was brauchst Du?

127 I: Beim Vertrauensaufbau.

128 B5: Genau.

129 I: Das ist eine Überleitung dann auch zu diesem nächsten Punkt wieder, der

Wirkfaktor Zuhören. Auf dieser allgemeinen Ebene wieder (B5: Ja.) was ist da

wichtig deiner Meinung nach, damit das gut wird?

130 B5: Also, Zuhören wirklich, auf F-, F-, da gibt es von, oh diesem MIT-Fritzen,

Name, Schschschrammer, Schamer, dieses, die verschiedenen Ebenen des Zuhö-

rens. Dieses: „DU HAST MIR ÜBERHAUPT NICHT ZUGEHÖRT" Er so:

„Doch" und dann kann man die letzen zwei Worte wiederholen, so ein klassi-

sches Paargespräch am Abend. Das ist einfach nur den anderen ausreden lassen,

hat nichts mit Zuhören zu tun. Dann gibt es ja dieses objektorientierte Zuhören,

Chef und Sekretärin: JAA, sie sagt, warum sie die Fahrkarte irgendwie nicht bu-

chen konnte. Das will er gar nicht relevant. Für ihn ist der Fakt relevant, es gibt

keine Fahrkarte, so. Für mich ist dieses Zuhören noch eine tiefe wei-, eine Ebene

weiter, wirklich dieses Empathische: Warum sagt er das jetzt? Warum ist ihm

diese Vokabel so wichtig? Was sagt mir der Mensch hinter der Business-

Repräsentation? Er hat ganz viel Mut zusammengenommen und Kosten in die,

in, in die Hand genommen, um, um dieses Gespräch hier zu führen. Wo ist da die

Motivlage? Deshalb bin ich auch Reiss-Profile-Master, weil das Reiss-Profile

guckt nicht danach, wie sich jemand verhält, sondern warum jemand so tickt, wie

er tickt.

131 I: Also ein empathisches Zuhören (B5: Ja.) wäre das wichtig (B5: Ja.) auf dieser

Ebene?

132 B5: Also auch, welche Motive liegen da auf dem Tisch bzw. werden genannt

oder auch nicht genannt? Und da ist für mich auch ganz wichtig, einfach zu

102

sagen, was kommt bei mir an. Also, ganz, immer wieder auch mit eigenen Wor-

ten, oder eben aufzumalen, was bei mir angekommen ist.

133 I: Methoden, Techniken, du visualisierst also (B5: Ja.), was bei dir angekommen

ist?

134 B5: (unv.) Die Fragen, dann das Spiegeln, das ist da ganz wichtig. Das ist, wie

würde Gunther es so schön sagen: „Pacing ohne Ende."

135 I: Das Vertrauen ist „Pacing ohne Ende". Und zu vertrauen und Zuhören ist „Pa-

cing ohne Ende"?

136 B5: Ja, genau, ja.

137 I: Okay.

138 B5: Und, kommt drauf an, wer es ist, da könnte man schon ja auch: „Eine Seite

in Ihnen" - ohne jetzt das Seitenmodell vorzustellen, aber da kann man sowas

schon vorziehen: „Aber irgendwie stecken Sie doch gerade im Dilemma drin,

eine Seite so, eine Seite so. Ist das bei mir richtig angekommen?" Solche Sachen.

139 I: Okay, dann das Fragenstellen vielleicht als letzten Wirkfaktor, den wir uns

jetzt mit diesen beiden Fragen nochmal genauer angucken: Was ist allgemein

wichtig bei diesem Fragenstellen, damit das funktioniert?

140 B5: Dass es offene Fragen sind. Und nicht das Ergebnis vorweggenommen ist,

also schon: „Habe ich das jetzt richtig verstanden?" Das ist schon okay. Aber,

sondern, wir hatten das Beispiel vorhin mit der Faust auf den Tisch hauen: Ja

und? Nach dem Motto: Erst mal kein Problem, so der Mensch lebt ja noch da,

der andere (lacht). Aber wo schw-, würde jetzt, wo, wo, wo ist jetzt der Punkt,

der dich aufregt? Und was hat dich da aufgeregt? Und, und wieso knabberst du

jetzt noch dran rum? Dieses, Gunther sagt: „Als Ethnologe unterwegs sein."

141 I: Genau, als, als neugieriger Ethnologe.

142 B5: Genau. So ich bin jetzt (...) Flugzeug runtergefallen in, in irgendwie so ein

Dschungeldorf und muss mich dort mit deren Logiken irgendwie zurechtfinden.

143 I: Also ist Neugierde bei dem Fragenstellen wichtig?

144 B5: Ja, das also Wissen- (unv.) tatsächlich wirklich. Dieser Mensch hat es sehr

weit gebracht. Wie hat er das geschafft sozusagen mit dem, was er hat, da auch

hinzukommen? Weil das ist ja eine super Leistung gewesen. (I:Okay.) Und wie,

wie hat, dieses, was er als Problem schildert, vielleicht dazu beigetragen, dass er

überhaupt da jetzt ist, wo er ist?

145 I: Ganz bestimmte Fragemethoden, die dir noch einfallen, Fragearten auf dieser

Ebene?

146 B5: Es müssen nicht nur die verbalen Fragen sein, sondern manchmal einfach

103

auch ((demonstriert eine fragende Körperhaltung)): „Echt?"

147 I: Also ein Anblicken nonverbal?

148 B5: Ja, oder tatsächlich auch, was ja nicht kontrollierbar ist, auch eine Augen-

braue hochziehen. Oder dann einfach auch ab und zu mal, weil ich sitze meistens

relativ eher nach vorne gebeugt ((demonstriert Sitzhaltung)), dass ich dann ganz

bewusst dann auch ((demonstriert Sitzhaltung)): „Hmm?" Das geht am Telefon

nicht wirklich gut. Weil das manchmal und manchmal einfach auch, was man

mir (lacht) vielleicht auf Anhieb nicht glaubt, aber tatsächlich zu schweigen: (I:

Okay.) „Da muss ich jetzt erst mal drüber nachdenken."

149 I: Okay. Damit würde ich gerne zum dritten Teil überleiten. Und zwar geht es da

nochmal um hypnosystemische Spezifika in diesem Coaching. Die erste Frage

wäre: Gibt es deiner Meinung nach typisch hypnosystemische Wirkfaktoren, die

nur im Coaching auf hypnosystemischer Basis vorkommen und über die wir bis-

her noch nicht gesprochen haben?

150 B5: Vielleicht dieses: Keiner ist eine Insel. Sondern alles, was ich tue, hat auch

Auswirkungen, hat Wirkungen und al-, also, es gibt keine, keine, keine geschlos-

senen Untersysteme. Sondern „systemisch" heißt für mich tatsächlich aus dieses

„ein Schmetterlingsflügel kann auf der Welt irgendwo anders etwas auslösen."

151 I: Also wäre dieser hypnosystemische Wirkfaktor für dich: „Keiner ist eine Insel"

hast du gesagt. Wie soll ich den auf die Karte schreiben?

152 B5: (...) Jetzt als Methode, als hypnosystemische (I: als) Methode?

153 I: Als hypnosystemischer Wirkfaktor. Als Bestandteil, als Eigenschaft des hyp-

nosystemischen Ansatz, der wirkungsrelevant ist und der nur im hypnosystemi-

schen Ansatz vorkommt.

154 B5: Gut, „systemisch" heißt ja: Jedes Teil im System wirkt auf das gesamte Sys-

tem und das System wirkt auf jedes Teil ein. Also, das ist sozusagen die Uridee,

Idee von „systemisch". Und was ja das Systemische auch, da spricht jetzt der

Techniker in mir: Kompliziert ist nicht komplex. Wenn ich ein Problem habe an

einer Maschine, dann kann ich die Maschine komplett auseinander nehmen, kann

das Problem suchen und dann setze ich sie wieder genau so wieder zusammen

und dann läuft sie. Und eine Maschine läuft montags genau so wie dienstags,

läuft an jedem Montag gleich. Ein komplexes System, typisch nicht-

deterministische Systeme, typisch Menschen, da kann irgendwo (...), die Men-

schen lachen anders, wenn draußen die Sonne scheint, oder auch nicht. Das kor-

reliert jetzt noch relativ gut miteinander. Aber viele Sachen, die kann ich einfach

nicht auseinanderpflücken bis in alle Einzelheiten und wieder zusammensetzen.

Es kommt was anderes dabei raus.

155 I: Wäre das ein systemischer Wirkfaktor deiner Meinung nach (B5: Ja) oder ein

hypnosystemischer Wirkfaktor?

156 B5: Ach das ist, da unterscheide ich eigentlich, ach so. Ich glaube schon, dass

Techniker, also es ist hypnosystemisch, weil Techniker hypnotisieren sich mit

104

dem Gedanken, dass man komplexe Themen mit, mit komplizierter Lösungs-,

also mit kompli-, mit Lösungsmethoden, die sich auf komplizierte Dinge bezie-

hen, lösen kann. Das ist ein, das ist eine, das ist, das ist wirklich hypnotischer

Glaube bei Menschen, die eine technische Ausbildung haben. Das heißt, dieses,

oder, was auch linke Geh-, ich bin halt jemand mit linker Gehirnhälfte, ist eben

rational-sachlich und, oder umgekehrt und rechts ist eben sprachlich-künstlerisch

und ich bin halt der Typ mit der linken Gehirnhälfte. Das ist, ist definitiv hypno-

systemisch, weil die Leute sich wirklich damit programmieren.

157 I: Also wäre ein hypnosystemischer Wirkfaktor deiner Meinung nach was?

158 B5: „Scheiße, hat doch alles mit Gefühlen zu tun, wenn wir mit Menschen zu tun

haben." Das ist eine, oder das Kommunikation (...), viele Techniker versuchen ja,

möglichst wenig zu kommunizieren, um Probleme zu lösen, dass man gerade,

gerade oder selbst als guter Techniker mit Kommunikation weiterkommt.

159 I: Also wäre der Wirkfaktor für dich, du hast gerade gesagt „mit Gefühl", typisch

hypnosystemisch wäre für dich auch Arbeit mit Gefühlen?

160 B5: Ahm (zustimmend). Und das heavy, das ist eine ganz harte Erkenntnis.

161 I. (.....) ((beschriftet Moderationskarte)) Dann würde ich dir zu diesem Punkt

((zeigt auf die Moderationskarte Arbeit mit Gefühlen)) die Frage stellen, die wir

gerade jetzt schon gemacht haben: Was glaubst du, was ist allgemein wichtig,

wenn man die Gefühle, oder wenn man mit Gefühlen im Coaching arbeiten

möchte, damit es funktioniert?

162 B5: (...) Bei meinen Kunden ist es tatsächlich der Punkt, erst mal (...), also, die

brauchen ganz viel Bestätigung darin, dass sie den Mut haben, mit, mal auf ihre

Gefühle draufzugucken. Das mag bei anderen Coaches mit anderen Coachees

anders sein, aber bei mir geht es wirklich erst mal darum, die Bestätigung des

Mutes, dass sie auf ihre Gefühle mal draufgucken. Und dass das keine Teufels-

kiste ist, sondern, dass sie ja heute eigentlich schon ganz viel mit Gefühlen arbei-

ten, das nur nicht bewusst tun. Und, dass ich mich so eine Art, ich bin so eine Art

Reiseleiter in der Welt, dass wir uns das mal angucken.

163 I: Das heißt, du lädst sie zur Arbeit mit ihren Gefühlen ein?

164 B5: Genau. Also dieses, in diesem Fall passt das Beispiel ganz gut: „Sind Sie

bereit, fünf Minuten am Tag nachzudenken über (...) Ihre Führungsrolle?" Und

da kam ja dieses: Klatsch, ein. Meine ich: „Ok, ist Ihr gutes Recht." Weil das war

ja im Grundsatz knallhart die Aufforderung, der hatte ja meinen Vortrag gehört,

dadurch hat er ja ein Bild von mir gehabt, wir gehen dann ins Eingemachte. Ich

mache nicht einfach nur so ein bisschen drumrum, sondern: „Bist Du bereit zu

arbeiten?“ Und dann: „Ja.“ Und das ist im Grundsatz die Schwelle, bei Techni-

kern ist es die Schwelle, über die sie rübermüssen. Und dann brauchen sie eigent-

lich nur noch pragmatische Modelle, an denen sie sich langhangeln können.

165 I: Methoden und Techniken bei diesem hypnosystemischen Wirkfaktor Arbeit

mit Gefühlen deiner Meinung nach, die sich besonders anbieten dafür?

105

166 B5: Die Schulz von Thun-Palette, tatsächlich Situationsmodelle, das Hellweg

Wertquadrat, meine Fehlermethode, das Wort „Fehler" zu streichen, dieses

Hirnmodell, das inzwischen auch ein schöner Klassiker (lacht) in meinem Ange-

bot geworden ist. Dass wir eben nicht linke und rechte Gehirnhälfte, sondern

Stammhirn, limbisches System, Großhirn, dass alles gefiltert wird vom limbi-

schen System. Und dass wir nicht nett sein müssen zum Mitarbeiter, um nett zu

sein, und weil es unsere Gesellschaft so will, sondern schlicht und ergreifend,

weil ich ein knallhartes betriebswirtschaftliches Ergebnis mir erwarte. Nett sein

zum, um nett zu sein, nein. Nett sein aus betriebswirtschaftlichen Gründen. (I:

Okay.) Das ist, das ist immer wieder der Kern.

167 I: Dann zum Abschluss nochmal drei Fragen, die auch auf das Hypnosystemische

gehen: Was ist dein Verständnis vom Coaching auf hypnosystemischer Basis?

Was verstehst du darunter?

168 B5: Dass ich ja bei Erwachsenen, die sind ja relativ weit gekommen mit den

Ideen von der Welt, die sie haben. Und mache Ideen funktionieren gut und man-

che Ideen funktionieren nicht so gut. Wenn einer kein Problem hat, braucht er

auch kein Coaching, so. Dass, eine Idee zum Coaching ist immer eine Entschei-

dung von einem selber. Wenn ein Chef jemanden zum Coaching schickt, wird es

sowieso nicht möglich sein, außer er sagt: „Och ja, ich gucke mir das einfach mal

an (lacht), dann hat man ja den Auftrag. Und zu gucken, welche Methoden in

dieser Welt funktionieren und welche nicht und die effektiveren einzusetzen, das

sehe ich wie so ein Tennistrainer. Man kann sich Tennis auch allein beibringen,

also Golf ist besser, weil beim Tennis braucht man ja einen Partner. Golf kann

man sich auch alleine beibringen, dauert nur länger und ist anstrengender und

man hat mehr Fehlversuche.

169 I: Und dein konkretes Verständnis, wenn du das zusammenfassen würdest, hyp-

nosystemisches Coaching - was ist das für dich? Was bedeutet das?

170 B5: Das ist keine Methode, sondern eine innere Haltung.

171 I: Was für eine innere Haltung?

172 B5: Dass ich mich selber als System betrachte, aber wiederum auch nur als Sub-

system in einem größeren System bin. Und wenn ich an mir etwas ändere, dann

ändere ich das gesamte System und das hat auch wiederum Rückwirkungen auf

mein Subsystem. (I: Okay.) Ich bin nicht fertig mit 13 oder 14 Jahren, sondern

ich kann auch mit 70 mit hypnosystemischem Coaching anfangen. Und dass ich

immer wieder hinterfrage: Sind meine Werte, meine Glaubenssätze noch hilf-

reich so wie sie sind? Aber nicht: Sind sie gut oder schlecht? Sondern: Funktio-

nieren sie in meiner Welt, wie ich es haben will?

173 I: So eine konstruktivistische Komponente?

174 B5: Ja und auch die, das Kompetenzmodell. Alles, was ich tue oder nicht tue, hat

Kompetenzcharakter. Also Gunther sagt, einen Rückfall gibt es nicht für ihn, das

ist eine Ehrenrunde. Und welchen Sinn und Zweck hat diese Ehrenrunde? Das,

deshalb gehe ich zu Gunther hin, wegen, das ist für mich einfach „Mr. Wert-

schätzung". Und nichts, und das ist, was hypnosystemische Beratung auch ist,

106

dieses „sich negativ selbst hypnotisieren", aus diesem Teufelskreis rauszukom-

men.

175 I: Okay. Wenn du ein pointiertes Motto für ein erfolgreiches Coaching auf hyp-

nosystemischer Basis verfassen solltest, also vielleicht ein prägnanter Satz, Coa-

ching, erfolgreiches Coaching auf hypnoystemischer Basis, was macht das aus?

176 B5: Dass ein Coachee nach ein bisschen zeitlichem Abstand sagt: „Das war nütz-

lich für mich."

177 I: Okay. Die letzte Frage, du hast sie gerade schon ein bisschen angesprochen:

Auf welchen Hintergründen, und jetzt Klammer auf, hypnosystemische Weiter-

bildungen, andere Weiterbildungen, Bücher, DVDs, Erfahrungswissen, basieren

die hier gemachten Aussagen von dir zum Coaching auf hypnosystemischer Ba-

sis?

178 B5: Erst mal auf, bei, die, die, das Curriculum bei Gunther Schmidt, dann Trans-

aktionsanalyse ein bisschen, nicht ganz so viel. Ich habe als blutiger Laie ange-

fangen, 1990 halt, ohne jegliche Ausbildung, hatte den Job, ich habe es gehasst,

es war ja keine richtige Aufgabe Studenten zu coachen bei ihrer Diplomarbeit:

Was wollen Sie hinterher werden? Das war ein Auftrag von meinem Doktorva-

ter, den ich hatte, den musste ich erfüllen. Ich habe diesen Auftrag gehasst, aber

ich habe die Gelegenheit gehabt, mit den 50 Studenten, die wir im Jahr hatten,

diese Coachinggespräche zu führen. Das war kein Coaching, das war ein blindes

Rumrudern, aber es bringt einem wirklich unglaublich viel Training: Was funkti-

oniert? Was funktioniert nicht? Die Ausbildung habe ich mir leider erst hinterher

geholt. Und ich nutze auch, ich bin jetzt keiner, der eine Schule vertritt oder so.

Jetzt Petersberger Trainertage, da war ja der Schmidt aus Wiesloch, hat ja eine

Ehrung bekommen. Auch nochmal sehr schön, den Vortrag, den er da gehalten

hat. Ich, ich, ich pick da mir das raus, was ich brauche. Im Augenblick gehe ich

Richtung Impro-Theater, weil die Impro-Theater-Leute, die stellen Körperspra-

che-Makros zur Verfügung für Hochstatus, für Tiefstatus: Wie kommt jemand

rein? Weil die müssen ja eine Situation über Körper-, nicht über Text-Makros,

sondern über Körpersprache-Makros und da möchte ich noch mehr erfahren. Das

ist die nächste Weiterbildung, die ansteht, die super zu dem Thema passt. (I:

Guck) Ich verwende das Wort „hypnosystemisch" nie, weil ich damit meine

Kunden abschrecken würde.

179 I: Okay. Hast du noch Fragen zu diesem Interview?

180 B5: Ja, gerne. Weil, aber das können wir auch, auf jeden Fall nochmal informell

vertiefen. Aber jetzt einfach mal so: In welchem Rahmen, wo stehst du jetzt mit

deiner Arbeit? Bringt dich das ein bisschen weiter? Weil das ist ja Sinn und

Zweck auch der Geschichte. Und ja, wann, wann kann man denn das Gesamt-

werk dann auch mal in Anschauung nehmen? Vielleicht: Wie sieht deine Pla-

nung aus?

181 I: Meine Planung sieht folgendermaßen aus: Ich bin gerade in der Interviewpha-

se, werde so acht bis zehn Interviews führen, werde die dann auswerten mit einer

Methode, die nennt sich „Qualitative Inhaltsanalyse", damit werde ich die aus-

werten. Und dann hoffe ich, dass ich Ende des Jahres, spätestens Mitte nächsten

Jahres damit fertig bin und ja, auf, auf eine wissenschaftlich fundierte Art und

107

Weise darlegen kann, welche Wirkfaktoren im Coaching auf hypnosystemischer

Basis relevant sind, welche Methoden und Techniken damit in Verbindung ste-

hen und das Erfahrungswissen, was in solchen Interviews immer sehr schön

rauskommt, dann auch vielleicht im Sinne, ja einer Best-Practice-Toolbox zu-

sammenfassen kann.

182 B5: Ja, ja, okay, super, weil da bin ich natürlich total neugierig dann, aber ich

denke, das kriegen wir dann auch nochmal zusammen. Weil als ich mir überlegt

habe: Was machen wir denn heute überhaupt ((legt Informationsmaterial auf den

Tisch)). Ich habe einfach nochmal ausgedruckt, ich weiß nicht, ob du es mitneh-

men willst, wenn ich mal so irgendwie sowas verschicke, manchmal. Dann habe

ich mal einen Vortrag gehalten: Was ist überhaupt Coaching? Dann gibt es von

mir eine kleine Reihe „Anregungen für den wertvollen Vertriebschef": „Quatsch,

ich brauche keinen Berater." Einfach mal so Sachen, die ich einfach geschrieben

habe.

183 I: Okay, dann gucke ich mir, gucken wir uns das gleich nochmal an. Ich würde

vorschlagen...

184 B5: Kannst du gerne aber auch mitnehmen einfach: „Auswahl eines Coaches",

weiß nicht, einfach nur nochmal, kannst du dann in die Tonne treten (...).

185 I: Ich würde vorschlagen (B5: Okay.) dann beenden wir jetzt den offiziellen (B5:

Okay.) Interviewteil. Herzlichen Dank für das Interview.

186 B5: Ja, herzlichen Dank für die Mühe, die du dir gemacht hast, auch das struktu-

rierte Interview durchzuhalten. Ich weiß, das ist schwierig (lacht).

108

6. Interviewpartner B6

Postskriptum

Interviewpartner B6

Altersgruppe 31-40

Erfahrung als Coach 7 Jahre

Hypnosystemische Aus-

bildung absolviert bei

Milton Erickson-Institut Bonn bei Dipl. Psych. Anne M.

Lang

Rahmenbedingungen des

Interviews Sehr gut

Nachmittagtermin in den Räumlichkeiten des Inter-

viewpartners

Ruhige ungestörte Umgebung

Verhalten des Interview-

partners Kooperativ

Freundlich, interessiert, bereitwillig und detailliert Aus-

kunft gebend

Gesprächsatmosphäre Sehr gut, offen, freundlich und ohne Probleme

Interviewverlauf Alle Interviewteile entsprechend Leitfaden behandelt.

Intensive Einstiegserzählung und darauf basierender

Austausch

Beispielhafte Darstellung am konkreten Fall.

An eigenen Stellen musste auf Differenzierung zu

gleichzeitig durchgeführtem Teamcoaching hingewirkt

werden

Schwerpunktsetzungen Keine besonderen Schwerpunkte, alle Teile entspre-

chend des Leitfadens behandelt

In Teil 2 Konzentration auf einige Wirkfaktoren, die

dann mit den drei Teilaspekten a) konkrete Umsetzung,

b) wichtig bei der Umsetzung, c) Methoden und Tech-

niken intensiv reflektiert wurden

Impulse für die Auswer-

tung und das weitere

Vorgehen

Keine weiteren Impulse aus diesem Interview

109

Interview

1 I: Wie ich bereits angekündigt habe, geht es in diesem Interview um Faktoren, die

dazu beitragen, dass ein Coaching erfolgreich ist. Im Rahmen der Einstiegserzäh-

lung möchte ich dich zunächst darum bitten, dich an ein Coaching auf hypnosys-

temischer Basis zu erinnern, bzw. an ein Coaching, vom dem du sagen würdest,

dass du dort schwerpunktmäßig hypnosystemisch gearbeitet hast und von dem du

sagen würdest, dass es erfolgreich war. Dann interessieren mich besonders zwei

Dinge: Was waren die wichtigsten positiven Veränderungen bzw. Erfolge, die in

diesem Coaching erzielt werden konnten? Und B: Was hat deiner Meinung nach

gewirkt und zu den genannten Erfolgen geführt? Bitte erzähle möglichst detailliert

von deinen Erfahrungen. Ich werde dir zuhören, dich nicht unterbrechen und zwi-

schendurch Sachen aufschreiben, die wir da ((zeigt auf die Moderationskarten mit

den Überschriften)) visualisieren. Richtig und Falsch gibt es nicht. Mich interes-

siert deine persönliche Sichtweise über die Erfolge im Coaching und die damit

verbundenen Wirkfaktoren.

2 B6: Soll ich zu dem Fall oder zu der Person noch vorher was sagen oder soll ich

gleich mit den zwei Fragen anfangen?

3 I: Kannst ganz kurz den Rahmen darstellen. So: Worum ging es? Was ist der Hin-

tergrund? Und dann relativ zügig zu den Erfolgen und Wirkfaktoren. Also der

Rahmen wäre hilfreich.

4 B6: Okay. Also das ist ein, ein Ausgangspunkt ist eine Führungskraft, mittlere

Ebene, die mich um Unterstützung gebeten hat. Bei einer Teamentwicklung sollte

ich die Führungskraft unterstützen und helfen, dass das Team wieder funktioniert

bzw. seine Leistung wieder bringt. Und weil die Führungskraft meinte, dass sehr

viele Konflikte im Team sind, speziell zwischen zwei Gruppen. Und da ging es

darum, dass wir angefangen haben mit einem Teamcoaching mit der gesamten

Gruppe und ich habe das mit der Führungskraft über das komplette halbe Jahr, es

waren insgesamt fünf Termine, habe ich das begleitet. Und wir haben uns vorher

sehr intensiv ausgetauscht und dann über den Prozess hinweg. Genau. Und jetzt

geht es um die wichtigsten Erfolge, positiven Veränderungen im ersten Schritt.

Was ist denn da letztendlich als Erfolg rausgekommen? Geht es da tatsächlich um

handfeste Erfolge, wie sich das Team entwickelt hat oder die Führungskraft? Oder

geht es darum die, um die, letztendlich um die Tools, die man benutzt hat.

5 I: In diesem ersten Schritt würde es darum gehen, was deiner Meinung nach die

Führungskraft aus diesem Coaching rausziehen konnte, also wie sich die Zusam-

menarbeit im Team verbessert hat, beispielsweise.

6 B6: Also, das, was am Ende rauskam war, dass das Team so dastand, sehr wert-

schätzend miteinander umgegangen ist, das war eine Veränderung, die am Ende

stand.

7 I: Die Führungskraft konnte das Team da hin bringen, besser miteinander zu arbei-

ten? Oder „verbesserte Führung", wie schreibe ich das auf?

8 B6: Genau. Ich würde sagen, durch die, ja, wenn der Fokus auf der Führungskraft

ist, dann war es, das war sehr auffällig, ein sehr wertschätzendes Führen, das muss

man ganz klar sagen. Also die, die Führungskraft hatte allein schon die

110

Kompetenz, eine sehr hohe soziale Kompetenz, das war schon mal

ausschlaggebend. Aber ich würde sagen, jetzt als Erfolgsfaktor oder als Erfolg,

positive Veränderung, konnte sie sich dieser Wertschätzung bewusst sein, dass sie

diese Kompetenz hat. Die haben wir sehr intensiv herausgearbeitet und die konnte

sie dann auf das Team übertragen, dass das wirklich eine Stärke ist, die die Füh-

rungskraft nutzen kann.

9 I: Das heißt, unter der Überschrift Wertschätzendes Führen habt ihr gemeinsam

herausgearbeitet, so, wo seine Kompetenzen in dieser wertschä-, in dieser, in die-

ser Führung liegen und wie er das anwenden kann?

10 B6: Richtig, genau, genau.

11 I: Woran hast du das festgemacht, dieses wertschätzende Führen?

12 B6: Ich habe es festgemacht daran, dass, dass er erste Schritt war, dass es eben gar

nicht so bewusst war, dass das ein wichtiges, wichtiges Tool sage ich jetzt mal,

eine wichtige Haltung von ihm ist. Und die Rückmeldung vom Team war, dass das

tatsächlich ein ganz wichtiger Punkt war, damit sie als Team wieder funktionieren.

Das war in der Abschlussbesprechung auch eine Rückmeldung an die Führungs-

kraft, dass er durch diese Haltung, die er dann im Coaching so auch explizit entwi-

ckelt hat, dass das ein wichtiger Faktor war.

13 I: Okay. (B6: Ja.) Gab es weitere wichtige Erfolge deiner Meinung nach in diesem

Coaching?

14 B6: Also es gab wieder, es (unv.) ich muss immer wieder es auf die, auf die Füh-

rungskraft natürlich transferieren. Es ging darum, ich würde sagen, war eine empa-

thische Haltung. Würde ich natürlich ein bisschen gleichsetzen mit der, mit der

Wertschätzung. Ich würde sagen, dass mit der Führungskraft in der Arbeit war es

wichtig, an diese Ressourcen anzudocken, die, die schon bei ihm da waren. Also

das wäre für mich auch eine typische Haltung dafür zu sagen: „Ich verändere Sie

jetzt nicht in der Führungsposition, sondern wir schauen, was wir aus dem Kontext

vielleicht herausnehmen, vielleicht aus einem anderen Kontext und dann nutzen,

für sich in dieser, in der Führungsposition."

15 I: Also hast du ihn mit Blick auf die Erfolge in seiner Führungsposition, habt ihr

das, seine Führungsposition weiterentwickelt durch diese Strategien, die du gerade

schon gesagt hast. Durch dieses, durch diese Art, wie ihr zusammen gearbeitet

habt, durch die Arbeit mit den Ressourcen?

16 B6: Genau, genau. Also da haben wir nochmal klarer geschaut: Was braucht es

denn im Moment in dieser unruhigen Situation? Aus seiner Führungsrolle, was

brauch es dann da, damit das Team stabilisiert wird?

17 I: Und dann eine Team-Stabilisierung, wäre das ein zweiter Erfolg wo du sagen

würdest: „Das ist dabei herausgekommen.“

18 B6: Ja, ja, auf jeden Fall. (.....) ((I: beschriftet Moderationskarte)) Dann würde ich

sagen sind nachhaltige Veränderungen, oder Nachhaltigkeit aus seiner Führungs-

rolle heraus, war ein ganz wichtiger Punkt. Also, dass man, dass natürlich an den

111

Terminen, wo wir zusammengearbeitet haben, verschiedene Punkte erarbeitet, so-

wohl mit ihm als auch mit dem Team. Aber das Entscheidende war, und dafür

musste die Führungskraft sorgen, das kann ich als Coach nicht machen, weil ich

nicht ständig vor Ort bin, sondern in dem

Berufsalltag die Nachhaltigkeit hinzubekommen. Also das würde ich als, ja als

Oberbegriff „Nachhaltige Veränderungen“ manifestieren, so würde ich es

vielleicht sagen, ja.

19 I: Wäre das eine Sache, wo du denkst, dass die dazu beigetragen hat, dieses Nach-

haltige Veränderungen manifestieren oder wäre noch einer dieser Erfolge?

20 B6: (...) Ja, das stimmt, das ist schon eine berechtigte Frage, ob es vielleicht eher

in den Bereich: Was hat gewirkt und zu den Erfolgen geführt? hingehört. Ja, das

stimmt, das wäre eher in dem Bereich wahrscheinlich, ja.

21 I: Das schreibe ich mir auf. Noch einmal deine Frage zu der Team-Stabilisierung:

Woran hast du die festgemacht?

22 B6: Es war sehr deutlich zu sehen, im, im Team, dass, ja ganz einfach, dass durch

klarere Kompetenzen, Aufgaben, Verantwortungsbereiche, dass da klarere, von der

Führungskraft initiiert, klarere Postionen verteilt waren, dadurch, dass wir das ein-

fach oder die Führungskraft das so geklärt hat. Also, dieses „AKV", ja: Aufgaben,

Kompetenz, Verantwortungsbereiche, was wesentlich dann klarer war.

23 I: Mit Blick auf die beiden Erfolge Wertschätzendes Führen, Team-Stabilisierung,

denkst du, das sind die beiden wichtigsten Erfolge, die dabei herausgekommen

sind?

24 B6: (...) Ja, ich, ich muss vielleicht nochmal überlegen, was ich sage, was noch

herausgekommen ist. Wertschätzendes Führen, Team-Stabilisierung (...), ja und

auch eine gegenseitige Offenheit wieder. Also sich gegenseitig zuhören und, ja gut,

das können wir vielleicht mit auch in das Wertschätzende mit reinnehmen, ja. Das

(unv.) natürlich recht viel mit dem, was am Ende dann da stand. Aber ja, vielleicht

sind das die beiden Hauptpunkte, ja.

25 I: Okay. Dann gucken wir uns an, was deiner Meinung nach zu diesen Erfolgen

geführt hat. Was waren die Wirkfaktoren?

26 B6: Das heißt jetzt genau: Was haben wir denn gemacht, damit das ((zeigt auf die

Karten mit den Erfolgen)) rausgekommen ist?

27 I: Richtig, genau. Was hat deiner Meinung nach gewirkt, damit diese Erfolge er-

zielt werden konnten?

28 B6: Also, ich würde als erstes sagen, wir haben die Ressourcen, die da waren von

der Führungskraft, haben wir die bewusst gemacht. Ja, also das war dieses: Von

implizit zu explizit. Zu sagen: „Was haben Sie dann da, damit, was haben Sie denn

für Ressourcen schon da, an die wir anknüpfen können, die wir in dem, in der Si-

tuation, die vielleicht auch in der Vergangenheit, Stichwort: ,Ausnahme`, schon

mal geholfen haben? Und was könnte jetzt in der Situation helfen?“

112

29 I: Wie darf ich diesen Punkt nennen mit den Ressourcen?

30 B6: Ja, vorhandene Ressourcen fest-, oder finden.

31 I: (.....) ((beschriftet Moderationskarte)) Was hast du konkret gemacht, um diese

Ressourcen zu finden?

32 B6: Wir haben hier mit einer, einmal mit einer Kompetenzbilanz haben wir gear-

beitet: Was sind denn für Kompetenzen vielleicht da, die er im Führungsalltag

schon benutzt? Was würde er sagen? Ich arbeite da ganz gerne mit so Erfolgspy-

ramiden: Was sind seine zehn Führungskompetenzen, seine herausragenden? Da-

durch wird es dann natürlich wieder bewusster. Und dann haben wir geschaut:

Was kann man denn aus diesen Kompetenzen jetzt für die Situation, für die Kon-

fliktsituation, was kann denn im dem Führungsalltag wieder mehr einbauen?

33 I: Das heißt, du hast geguckt: Was ist schon da an Kompetenzen und was kann

man dann jetzt in dieser Situation, in diesen Führungsalltag wieder reinbringen

(B6: Genau.) und nutzen?

34 B6: Ja, genau. Und damit gleichzeitig natürlich auch haben wir das Typische, was

ich sagen würde, was ja vielleicht systemisch ist, das man gesagt hat: Man hat

nach Ausnahmen geguckt: „In welchen Situationen, also vielleicht vor einem hal-

ben Jahr, da gab es ja bestimmt auch eine Situation, wo es besser gelaufen ist oder

anders gelaufen ist. Was war denn da im Team anders oder wie haben Sie jeden-

falls geführt?"

35 I: Okay. Dieses vorhandene Ressourcen finden, was ist deiner Meinung nach im

Allgemeinen wichtig, damit man das erfolgreich und gut machen kann im Coa-

ching? Also jetzt weg von diesem konkreten Fall auf eine allgemeinere Ebene:

Was ist da deiner Meinung nach wichtig?

36 B6: (...) Also, ja im ersten Schritt die, die Ressourcen zu, zu identifi-, identifizie-

ren, bewusst zu machen, das wäre für mich im ersten Schritt wichtig. Und natür-

lich auch zu versuchen, eine passende Ressource dann zu finden für den aktuelle

Situation. Und dann die Ressource so zu integrieren, damit derjenige es natürlich

schafft, die auch wieder auf die Situation zu münzen und aktuell, ja, bewusst vor-

handen zu haben, um sie dann auch zu nutzen.

37 I: Okay. Methoden, Techniken, die damit in Verbindung stehen? Du hast gerade

schon gesagt, eine Kompetenz-Bilanz hast du gemacht, irgendetwas von einer Py-

ramide. Du hast Ausnahmen schon genannt. Weitere Methoden, Techniken die mit

diesem Ressourcen finden in Verbindung stehen?

38 B6: (...) Also gut, d-, da ist es natürlich noch wichtig, sich vielleicht das ganze, das

Umfeld sich anzuschauen: Was gibt es da für Ressourcen? Vielleicht da rauszuge-

hen aus der aktuellen Situation, aus dem beruflichen Kontext rauszugehen und zu

sagen: „Okay, was gibt es dann im privaten Bereich für Ressourcen?" Ja, gibt es ja

ganz viele Kompetenzen. Also, es ist jetzt nicht Kompetenzen, Ressourcen nur

das, was ich an Ausbildung mithaben, so wie es Rosenstil auch sagt, sondern dass

ich, dass viele andere Kompetenzen mit dabei habe. Und, ja, Techniken, ich würde

es gar nicht Techniken nennen, sondern für mich ist es eigentlich immer der erste

113

Ansatz zu sagen: „Gab es dann eine andere Situation als Ausnahme?" Und entwe-

der habe ich die selber schon erlebt genau in dem gleichen Kontext. Entweder war

es in einem komplett anderen Kontext, vielleicht in dem privaten Bereich. Wenn

da auch nichts gefunden wird, so wie es Ortwin Meiss auch vertritt, dann würde

ich sagen: „Ich leihe mir die Kompetenz und die Ressource vielleicht von jeman-

den anderen.“

39 B6: Das sagen: „Wie macht das denn ein Experte in seiner Domäne?" Und, ja, das

wären so die verschiedenen Bereiche.

40 I: Du hast gerade ein paar Mal gesagt, so, du hast Fragen gestellt. Also, du hast

gefr-: „Wo waren Ressourcen?" Ist, ist Fragenstellen eine Technik dabei um...

41 B6: Ja, (lacht) auf jeden Fall, ja, ja. Also, das auf jeden Fall, das ist so für die, für

das Coaching natürlich die Grundhaltung dieses, ja, ständige Fragenstellen. Also

weniger was reingeben, sondern eher was rausholen und ja, Fragetechniken, das

würde ich so als Grundwerkzeug nennen. (I: Okay.) Alles, was dazu gehört natür-

lich: Systemische Fragestellung, ja, das gehört alles dazu.

42 I: Okay, weitere Wirkfaktoren deiner Meinung nach neben diesem vorhandene

Ressourcen finden? Du hast gerade etwas gesagt mit „nachhaltigem Transfer" als

ein möglicher Punkt, der noch hier hin gehört.

43 B6: Das war es für mich wichtig zu sagen: „Ich bin nicht mehr dabei, aber was

kann euch denn daran erinnern, oder was kann die Führungskraft daran erinnern,

das das Ganze nachhaltig bleibt?" Also, was muss da umgesetzt werden, damit es

auch wirklich ein, zum Erfolg führt? Aber auch langfristig.

44 I: Wie darf ich das nennen?

45 B6: Ja (...), also das würde ich nachhaltige Veränderungsarbeit. ((I: beschriftet

Moderationskarte)) Ja, das ist ein ganz, ganz wichtiger Punkt, wenn ich über den

Erfolg spreche. Also ich kann natürlich sagen (...) ((I: beschriftet Moderationskar-

te)) im Coaching, der war an dem Tag ganz zufrieden. Also wenn ich ihn nach

dem Coaching frage: „Wie, wie fühlen Sie sich jetzt?" Dann kann er mir sagen:

„Ja, das war gut." Das wäre aber jetzt ein Faktor nur. Ich kann sagen als Zweites:

„Wie waren die Lerneffekte?" Ich kann sagen als Drittes: „Wie ist der, der Praxis-

transfer?" Und ich könnte als Viertes sagen: „Wie hat es denn auch langfristig, ja,

wie ist es zu Erfolgen geführt?" Das würde ich, die vier Bereiche würde ich diffe-

renzieren und ist natürlich gerade der vierte Bereich: Wie führt es langfristig zu

Erfolgen? Also ob man das jetzt an, an Zahlen festmacht, an Gewinnzahlen, dass

das Team wieder produktiver ist oder, ja, sowas in dem Bereich. Aber das würde

ich einen wichtigen Punkt sehen.

46 I: Was hast du da konkret gemacht bei ihm, um diese Veränderungsarbeit nachhal-

tig zu gestalten?

47 B6: Also wir haben klare Jour fixe festgehalten mit dem Team, wo es immer wie-

der um das Thema geht, auch auf eine Meta-Ebene zu gehen. Also mit dem Team

sich hinzusetzen, er ist, die Führungskraft ist der Moderator und zu sagen: „Okay,

wir kommunizieren jetzt über unsere Kommunikation im Team." Das als festen

114

Jour fixe hatten wir drin.

48 I: Das hast du mit ihm erarbeitet, dass er das mit dem Team macht?

49 B6: Genau. (I: Okay.) Weil es gab natürlich schon sowas in der Richtung, aber

nicht Kommunikation über Kommunikation, auf diese Meta-Ebene zu gehen, das

war ein wichtiger Punkt. Dann haben wir erarbeitet, auch wieder ihm Fragetechni-

ken an die Hand zu geben, dass er das anders moderieren kann. Das war ein wich-

tiger Aspekt. Wir haben dem ganzen ein Motto gegeben, was auch er groß aufge-,

aufgehängt hat. Wirklich auch, dass es immer gesehen wird von dem Team. Und

wir hatten noch eine Intervention, eine ganz lustige, dass wir gesagt haben: „Die

treffen sich immer." Da gab es eine Kaffeemaschine in einem Büro und das war

das Café von dem einen Mitarbeiter hieß das, so hieß das dann mit, mit dem Na-

men: „Cafe XY". Und da haben sie sich dann auch immer getroffen, das war ein-

fach nochmal so ein schönes Ritual, was eingeführt wurde. Also mit Ritualen ar-

beite ich da auch sehr gerne.

50 I: Okay. Wieder die Frage auf der allgemeinen Ebene: Was ist deiner Meinung

nach wichtig, allgemein, um Veränderungsarbeit nachhaltig zu gestalten?

51 B6: (...) Ich, also, ich glaube ganz wichtig ist die Haltung zu sagen: „Ich gebe nicht

viel rein, sondern arbeite mit dem, was da ist." Das ist für mich die Haltung, die

für eine nachhaltige Arbeit extrem wichtig ist. Weil wenn ich davon ausgebe, ich

gebe ganz viel rein, habe ich die Chance, dass es da andockt, wo es andocken soll,

ist wesentlich geringer, als wenn ich damit arbeite, was schon da ist und das eher

weiterentwickel. Also diese Haltung ist für eine nachhaltige Arbeit, die zu Erfolg

führt, extrem wichtig. Und auch verschiedenen Ebenen zu arbeiten, also verschie-

dene Tools einzusetzen, dass ich sage: „Ich arbeite mit rational-kognitiven Metho-

den, aber arbeite auch mit Methoden, die eher in, in das Emotionale, Affektive,

vielleicht Unbewusste geht.“ Also da auf beiden Seiten zu arbeiten, ist auch für

mich wichtig, dass es zu einem Erfolg führt. Wenn ich jetzt auch vor allem im

Einzelcoaching arbeite.

52 I: Das hast du schon gerade gesagt: „Methoden, die eher so rational sind, Metho-

den, die eher in das Affektive gehen." Welche Methoden stehen damit konkret in

Verbindung, beziehungsweise gibt es Methoden, die damit ganz besonders in Ver-

bindung stehen deiner Meinung nach?

53 B6: Mit diesen beiden Bereiche oder mit einem bestimmten?

54 I: Mit dieser nachhaltigen Veränderungsarbeit.

55 B6: Also ich glaube, beide Bereiche muss man ansprechen, vielleicht die Nachhal-

tigkeit bekommt man vielleicht eher, wenn man an das Emotionale andockt. Und

wenn ich es da schaffe, die Leute so zu bekommen, dass sie emotional gefesselt

sind, dann hat das natürlich eine andere Wirkung.

56 I: Wie machst du das, beispielhaft, die emotional zu fesseln? Gibt es da Methoden?

57 B6: Ja, ich würde jetzt mal alle vielleicht analoge Methoden, würde ich es viel-

leicht nennen. Also da in dem Team habe ich Aufstellungsarbeit auch gearbeitet,

115

wo auch die Führungskraft natürlich mit involviert war. Was sehr beeindruckend

war, weil letztendlich rau-, da war, das war die erste Sitzung. Und was da rauskam

war, da war ja, ich war ja beauftragt, weil da so viele Konflikte sind und in der

Aufstellungsarbeit kam raus, dass die alle sehr eng zusammenstanden mit der Füh-

rungskraft. Da wurde sehr schön sichtbar, dass es eigentlich gar nicht daran liegt,

dass die sich nicht riechen können, sondern, dass das Drumrum, das System sehr,

sehr unklar ist und sehr viele Herausforderungen mit sich bringt. Und das war ei-

gentlich schon ein, ein schönes Bild und darauf konnte man sehr gut auf-, aufbau-

en, dass man sagt: „Okay, wir müssen da außen rum sehr viel verändern." Also

Sprichwort: Aufgaben, Kompetenz, Verantwortungsbereiche und vielleicht andere

Schwerpunkte, andere Teams zusammenstellen, das kam am Ende auch raus. Also

da war gerade die Rückmeldung von der Führungskraft nach der ersten Sitzung,

dass ihm das so überhaupt nicht bewusst war. Dann erinnere ich mich an eine Ab-

schlusssitzung mit der Führungskraft. Da haben wir auch, ging es darum: Wie gebe

ich ihr denn jetzt Rückmeldung zu ihrer Rolle zur Führungskraft? Und da habe ich

das ein Bild ge-, gepackt das Ganze. Und damit konnte er auch sehr schnell was

anfangen mit diesem Bild, also eher als eine Metapher, Geschichte, ja. Ja, und, ja,

und dann, das würde ich wieder, dass man so sagt: Man geht in, in den Zukunfts-

raum, also Fragen mit: „Angenommen es wäre so und so..." Das würde ich, ich

unter das vielleicht Hypnotische sehen, was aber eigentlich die ganze Zeit mit-

schwingt in dem Prozess.

58 I: Okay. Dann haben wir jetzt zwei Wirkfaktoren erarbeitet. Gibt es noch weitere,

die deiner Meinung nach wichtig sind mit, mit Blick auf die genannten Erfolge?

59 B6: (...) Nein, ich würde sagen, das sind die Wichtigsten.

60 I: Okay. Dann würde ich sagen, machen wir einen kleinen Schnitt und ich würde

dir (...) Wirkfaktoren vorstellen in dieser neuen Interviewphase. Und zwar legen

wir, die Erfolge lassen wir da ((sortiert Moderationskarten)) und diese Wirkfakto-

ren, die legen wir jetzt hier hin ((sortiert Moderationskarten)) (...). Ja als Ergebnis

einer Auswertung von 27 Studien haben sich 16 Wirkfaktoren herauskristallisiert,

die allgemein sich veränderungsrelevant gezeigt haben, wenn es darum geht, dass

Coaching erfolgreich ist. Nach der Vorstellung hast du Gelegenheit, die mit Blick

auf die genannten Erfolge da ((zeigt auf die Karten mit den Erfolgen)) zu priorisie-

ren und in eine Reihenfolge zu bringen. Wenn du das machst, wäre es hilfreich,

wenn ein Wirkfaktor für dich zutrifft, dass du den dann kurz nochmal benennst,

also sagst so: „Bei diesem Wirkfaktor XY habe ich das und das und das gemacht."

Also ganz kurz den Wirkfaktor dann nennen und ganz kurz sagen, was du gemacht

hast. Nach diesem Ranking werden wir uns die drei bis vier wichtigsten Wirkfak-

toren nochmal genauer angucken. Dann auch wieder mit diesen Fragen: Was hast

du konkret gemacht? Was ist allgemein wichtig? Und welche Methoden und

Techniken stehen damit in Verbindung? Wie möchtest du die Wirkfaktoren prä-

sentiert bekommen? Soll ich die da hinlegen und kurz was zu sagen? Möchtest du

dir die selber durchlesen? Wie ist es dir am liebsten?

61 B4: Ach, wenn du sie da hinlegst und mir dazu was sagst.

62 I: Okay, alles klar. Einmal der Wirkfaktor, also wir haben verschiedene Ebenen:

Es gibt einmal die Ebene der Arbeitsbeziehung. Da gibt es den Wirkfaktor Wert-

schätzung, Empathie und emotionale Unterstützung, Teilaspekt Wertschätzung,

definiert als einfühlsames Eingehen auf den Klienten und seine Erlebniswelt. Und

116

der Teilaspekt Wertschätzung, Wertschätzung dem Klienten und seinem Anliegen

gegenüber. Und der Teilaspekt emotionale Unterstützung als verbale und nonver-

bale Verhaltensweisen, mit denen der Coach emotionale Unterstützung ausdrückt.

Dann, auch auf Ebene der Arbeitsbeziehung, der Wirkfaktor Vertrauen. Da als In-

dikator einer guten Arbeitsbeziehung. Dann, ebenfalls auf der Ebene der Arbeits-

beziehung, der Wirkfaktor Kollaboration, Commtiment und Übereinstimmung.

Kollaboration im Sinne von Zusammenarbeit, Commitment im Sinne von Hingabe,

Verpflichtung dem Prozess gegenüber und Übereinstimmung als Merkmal auch

einer guten Arbeitsbeziehung. Und dann gibt es den Wirkfaktor Dominanz, bezie-

hungsweise

Selbstbewusstes Auftreten. Die Studienautoren haben den Dominanz genannt.

Wenn man sich die Indikatoren anguckt: Nämlich zum Beispiel mit einer selbst-

bewussten Mimik und Gestik, eine feste Stimme, kann das auch Selbstbewusstes

Auftreten bedeuten. Guck einfach, wenn es für Dich zutrifft, was von diesen bei-

den Überschriften (B6: Vom Coach jetzt hier?) Richtig genau. Dann gibt es, neben

der Ebene der Arbeitsbeziehung, die Ebene der Strategien und Techniken. Also

was man konkret in der Zusammenarbeit auf Basis der Arbeitsbeziehung gemacht

hat. Da gibt es den Wirkfaktor Zielklärung und

-konkretisierung. Dann gibt es den Wirkfaktor Ressourcenaktivierung, definiert als

Arbeit mit den internen und externen Ressourcen des Klienten. Der Wirkfaktor

Individuelle Analyse und Anpassung: Die Ausrichtung des Coachingprozesses an

der individuellen Persönlichkeit des Klienten. Der Wirkfaktor Ergebnisorientierte

Selbstreflektion, das heißt, da guckt man ziel- und ergebnisorientiert den Klienten

an, mit Blick auf seine Werte, Motive und Ziele. Mit einer etwas anderen Akzen-

tuierung der Wirkfaktor Ergebnisorientierte Problemreflektion. Da geht es eher

darum, ziel- und ergebnisorientiert zu gucken: Wie sieht das Problem aus, welche

Lernmöglichkeiten gibt es da und welche Lösungsmöglichkeiten gibt es da? Bei

der Selbstreflektion steht der Klient im Mittelpunkt und da eher die Situation.

Dann den Wirkfaktor Umsetzungsunterstützung, definiert als die individuelle Erar-

beitung von Lösungen sowie die Unterstützung des Transfers in die Praxis. Der

Wirkfaktor Evaluation im Verlauf, regelmäßige Feedbackprozesse zwischen Coach

und Klient. Der Wirkfaktor Methodenvielfalt, definiert als flexibler Einsatz von

unterschiedlichen Methoden. Dann, wieder auf einer anderen Ebene, die Organisa-

tionale Unterstützung, insbesondere durch Vorgesetzte, zum Beispiel durch eine

positive Einstellung dem Coaching gegenüber, Feedback und/oder finanzielle Res-

sourcen. Und die letzte Ebene ist die Ebene der Kommunikation, da gibt es die drei

Wirkfaktoren Fragenstellen, Zuhören und Feedback. Wie gesagt, 16 Wirkfaktoren

müssen in keinem Coaching vorkommen. Guck dir einfach die Erfolge noch mal

an und bringe die Wirkfaktoren, wo du sagst, die waren für dich wirklich in diesem

Coaching relevant, in eine für dich stimmige Reihenfolge. Und wenn du das hast,

gucken wir uns die einzeln noch mal an mit diesen Schritten: Was hast du ge-

macht? Was ist dabei wichtig? Und welche Methoden und Techniken stehen damit

in Verbindung?

63 B6: Und ich soll alle 16 jetzt ranken?

64 I: Nein, nur die die wirklich relevant sind. Es geht um das, was für dich (B6:

Okay.) wirklich wichtig war in diesem Fall.

65 B6: Okay, soll ich die jetzt hier, ich soll sie nennen und in eine, also, meinetwegen

es sind jetzt fünf, die ich für wichtig halte, in dem besonderen Fall jetzt und die

soll ich von eins bis fünf ranken?

117

66 I: Die, oder wie es für dich stimmig ist. Du kannst die untereinander bringen, oben

das Wichtigste. Aber wenn du meinst, dass irgendwo jemand quer oder sowas dazu

steht kannst du das entsprechend anordnen. Also das Ganze darf für dich, die

Wichtigsten, eine stimmige Anordnung geben. Da bist du frei.

67 B6: Okay, und ich soll mir jetzt einen nehmen, das nennen und dann hier positio-

nieren?

68 I: Wenn du etwas dazu sagen möchtest, dann, wenn wir darüber reden, dann wäre

es hilfreich den ganz kurz zu nennen. Ansonsten darfst du die erst mal einfach an-

ordnen und (B6: Okay.) gucken, wie es für dich stimmig ist.

69 B6: Also das, das Wichtigste, würde ich sagen, ist der Wirkfaktor Empathie und

emotionale Unterstützung. Also das habe ich ja auch hier ((zeigt auf die im Rah-

men der Einstiegserzählung genannten Erfolge)) genannt. Aber jetzt gerade als

Wirkfaktor würde ich sagen ist das Thema Wertschätzung erst mal sehr wichtig.

(B6: Okay.) Würde ich das erst mal hier hin legen als oberstes. Ja, da muss man

natürlich fairerweise sagen, da sind alle wichtig, ja. Das ist, also da haben die Stu-

dien schon recht.

70 I: Mit Blick auf dieses Coaching also grundsätzlich alle? Vielleicht gibt es ja wel-

che, die in diesem Coaching wichtiger waren als andere.

71 B6: Ja, ja genau. (...) Ich würde sagen, hier das Thema Selbstreflektion ist ein

wichtiger Aspekt, Betrachtung der eigenen Persönlichkeit mit Fokus auf Werte,

Motive, Ziele und Stärken. Genau das, was ich auch vorhin gesagt habe, mit der

Führungskraft. Das Thema Ressourcenorientierung und diese Dinge auch raus zu-

arbeiten. Also auch dann tatsächlich Selbstreflektion einen Spiegel vorzuhalten.

Also das würde ich mal mit rein nehmen. Das würde ich natürlich, das würde ich

zu dritt als (...), mit reinnehmen, weil genau das haben wir gemacht. Das habe ich

gemacht (((zeigt auf die Wirkfaktoren Fragenstellen, Zuhören, Feedback)): Ich

habe Fragen gestellt, ich habe zugehört, sehr intensiv zugehört und habe auch

Feedback aus meiner Moderationsrolle gegeben. Das würde ich als Dreiercombo

immer zusammen lassen. Das ist einfach als Grundtool. (.....) ((sortiert Karten))

Methodenvielfalt steht für mich als, als Oberstes: Wenn ich nicht genügend Me-

thoden an der Hand habe, dann wird mein Wirken sehr schnell zu Ende gehen, sa-

gen wir es mal so. Also da muss einfach eine Methodenvielfalt da sein. Dann na-

türlich die Zielklärung haben wir ganz am Anfang gemacht: Wo soll es denn über-

haupt hingehen? Lege ich mal hier als zweiten Punkt hin. Wir haben eine Ressour-

cenaktivierung gemacht. Werde ich mal hier mit dazu legen zur Ergebnisorientier-

ten Selbstreflektion, weil da auch „Stärken" steht. Motive, Ziele, Stärken. So (.....)

((sortiert Karten)) Ja, das würde ich auch sagen, Umsetzungsunterstützung ist ge-

nau dieser Transfer, der wichtige, den ich genannt habe, in die Praxis: Also, was

müssen wir denn von dem erarbeiten? Wie kann man sich daran erinnern im tägli-

chen Bedarf? Das würde ich mal hier unten als letztes hinschreiben, weil es vom

Prozess als letztes kam. (...) Und das ist natürlich, ja die Organisationa-, Organisa-

tionale Unterstützung, ja kann man nicht hoch genug schätzen. Weil, wenn das

nicht da ist, also wenn Vorgesetzte das Ganze nicht unterstützen, dann würde die,

der, die Wirkung von dem ganzen Coaching, geht meines Erachtens gegen Null, ja.

Also das ist eigentlich so das, was mit am wichtigsten, um auf der, wenn man ei-

gentlich anfängt, zusammen mit der, mit der Zielklärung, nehme ich es mal so

118

zusammen. (...) Das hier Dominanz/Selbstbewusst-sein Auftreten das nehme ich

mal raus, das finde ich jetzt nicht so wichtig. Ja, also ich weiß, damit kann ich

recht wenig anfangen. Muss ich einfach sagen, klar ist das wichtig, aber das ist

eher, ich finde es zu schreiben mit Dominanz/Selbstbewusstes Auftreten, ja ich

würde es, ich würde es so unterschreiben mit „Kompetenz", ja eher. Deswegen

wäre es für mich jetzt, ja, ja (...). Vielleicht lassen wir es erst mal dabei oder?

Sonst wird es, ja ich meine Vertrauen ist auch wichtig, ja. Dass die Leute mir ver-

trauen, dass ich das, was ich da vorne mache, dass das Sinn hat. Oder wenn ich

eine Aufstellung mache mit jemandem, dann ist das natürlich ein wichtiger Punkt,

dass mir jemand vertraut. Aber das spielt natürlich einher mit Methodenvielfalt und

Kompetenz.

72 I: Gehört, mit Blick auf das konkrete Coaching, das Vertrauen noch dazu oder

eher, mit Blick auf das, was da schon liegt, eher nicht?

73 B6: (...) Ja, das ist so ganz lustig. Der hat, hat am Anfang gesagt: „Als Sie reinka-

men, habe ich gedacht, Sie sind ja noch so jung.“ Deswegen, und jetzt am Ende

des Prozesses hat er gesagt: „Wie soll er uns denn helfen?" Aber dann ist was an-

deres rausgekommen, also was sehr Positives. Also irgendwann muss dieses Ver-

trauen, muss gewachsen sein im Laufe des Prozesses. Deswegen, vielleicht neh-

men wir es doch noch mal mit rein. (I: Okay.) Ja.

74 I: Dann würde ich vorschlagen, ist das so stimmig, wie es da liegt jetzt für dich?

75 B6: Ja, vielleicht nehmen wir hier die Organisationale Unterstützung noch mal

ganz nach oben. Dann ist es für mich passend, ja. (.....) ((sortiert Karten)) Ja, so.

76 I: Dann würde ich vorschlagen, gucken wir uns die Wirkfaktoren noch mal ein

bisschen genauer an. Und zwar mit den bekannten Fragen wieder. Ganz oben Or-

ganisationale Unterstützung. Hast du konkret etwas gemacht, um die zu erzeugen?

Hast, hast du was durch Interventionen, dass das Umfeld ihn etwas unterstützt hat

oder war das einfach förderlich in diesem Fall?

77 B6: Nein, das war einfach förderlich. Aber das frage ich am Anfang immer, ist, ist

wie die Einstellung zum Coaching ist und wie es unterstützt wird durch die, durch

die Vorgesetzten. Also das, war, das könnte man als konkrete Intervention sehen.

Das ist einfach eine wichtige Frage, die vorher geklärt werden müsste. Und wenn

es nicht so ist, dann müsste man gucken ob das Ganze überhaupt Sinn macht.

78 I: Und das hast du auch bei ihm konkret gemacht, (B6: Ja.) dass du dann gefragt

hast, so wie die nächsthöhere Führungskraft das sieht.

79 B6: Genau und wie und da, und wie das Ganze im, im Unternehmen etabliert ist,

was es schon für Erfahrungen gibt und ja.

80 I: Okay. Wichtig etwas deiner Meinung nach, um diese Organisationale Unterstüt-

zung hinzubekommen, neben diesen Fragen zu Beginn, damit das klappt, damit das

gut klappt?

81 B6: Ja, dass man kompetent ist und seriöses Auftreten letztendlich hat. Das ist das,

was der Coach denke ich leisten kann. Und dass natürlich eine Kultur in dem

119

Unternehmen herrscht, dass die Personen sich auch als, ich sage mal, die Füh-

rungskräfte als Personalentwickler sehen. Das hilft. Also Stichwort: Kultur im Un-

ternehmen.

82 I: Also einmal etwas intern, also intern in der Rolle des Coachs, das man selber

machen kann, nämlich Kompetenz haben, Kompetenz ausstrahlen. Und auf der

Seite des Unternehmens eine Kultur der Unterstützung für Führungskräfte. (B6:

Genau.) Okay. Methoden, Techniken, die damit in Verbindung stehen?

83 B6: Nein, (I: Okay.). Nein, würde ich jetzt da (unv.) ja. Also das, fürchte ich, wie-

der Fragetechniken, aber ja. Weiß nicht ob das, nein, nein.

84 B6: Okay. Dann der Wirkfaktor Methodenvielfalt. Erste Frage wieder ganz kon-

kret: Was hast du gemacht in diesem Coaching, um das umzusetzen?

85 B6: Ja, ja das ist das doppelt sich wahrscheinlich jetzt ein bisschen zu den Sachen,

die ich halt gemacht habe. Deswegen ist so die Frage, ob ich es noch mal wieder-

holen soll?

86 I: Sag vielleicht ganz kurz, worauf du dich beziehst, und wenn es neue Aspekte

gibt, die dann gerne intensiver.

87 B6: Okay. Also, mit Fragetechniken sehr intensiv gearbeitet. Gleichzeitig dann mit

Ressourcen erzeugend gearbeitet. Ja, mit einer Aufstellungsarbeit gearbeitet. Wir

haben Metaphern haben wir gearbeitet. Und mit Feedbackprozessen, will ich es

mal so nennen.

88 I: Auf einer allgemeinen Ebene etwas deiner Meinung nach wichtig, wenn man

diesen flexiblen Einsatz von unterschiedlichen Methoden gut und erfolgswirksam

rüberbringen möchte?

89 B6: Ja die Passung zum, natürlich zur Zielgruppe. Die Passung von der, passt es zu

der jetzigen Situation? Passt es zur Gruppe? Passt es zu der jetzigen Situation? Ja

und letztendlich zu der, ja die Zielsetzung, die man verfolgt damit, das zu vermit-

teln und auch dahinter zu stehen, natürlich. Wenn man was anbietet, da auch wirk-

lich von der Haltung dahinter zu stehen. Also, wenn ich denke: „Aufstellungsarbeit

ist Hokuspokus", dann sollte ich es auch nicht einsetzen. Also auch meine eigene

Haltung.

90 I: Okay, die dritte Frage würde sich auf Methoden und Techniken beziehen, die

haben wir jetzt schon mit der ersten Frage noch mal abgegrast. Ich denke, dann

können wir zum nächsten Wirkfaktor Zielklärung und -konkretisierung kommen.

Auch da wieder die Frage: Was hast du ganz konkret gemacht in diesem Coa-

ching?

91 B6: Ja sehr intensiv vorher abgefragt, wie das Ziel denn aussieht. Also da haben

wir auch in dem Kontext mit einer Skalierung gearbeitet und uns angeschaut: Wie

ist denn der jetzige Zustand? Beziehungsweise: Wie soll es sein? Also den Fokus

da auch schon mal umzuschwenken von: Was soll nicht? Von dem: Was soll nicht

mehr da sein? Sondern: Was soll dann da sein? Und da mit einer Skalierung gear-

beitet. Und da ist natürlich die Zielklärung und auch natürlich schon mal in den

120

Zielraum führen, wenn das möglich ist. Dass man da schon in so eine Zielvision

geht: „Angenommen, das Team ist in einem halben Jahr so weit, was können wir

denn da? Wie wäre das dann?“

92 I: Okay. Dann die Frage wieder, was ist wichtig, wenn man Ziele erfolgswirksam

klären und konkretisieren möchte?

93 B6: (...) Ja, könnte man jetzt sagen diese, diese einfache SMART-Regel könnte

man vielleicht nutzen, fällt mir jetzt so spontan ein. Ja, da, da ist eigentlich alles

mit drin. Gleichzeitig aber auch schon vielleicht in diesen Zielraum zu führen. Ja,

also das würde das Besondere vielleicht auch im Hypnosystemischen ausmachen.

94 I: Also wäre es A) relevant, dass man für verschiedene Kriterien hat, damit die

Zielklärung erfolgreich ist. Und dann hast du B) gesagt, mit Blick auf das Hypno-

systemische, „in diesen Zielraum führen“. Was meinst du damit?

95 B6: Also dass man den Leuten schon, dass die sich schon ein Bild davon machen,

wie sieht es in dem Zielraum da aus? Und ja theoretisch über das VAKOG, das

theoretisch abfragt, das wäre jetzt sehr hypnotisch, ist die Frage, ob man das, das

wir jetzt mit der Führungskraft war, ging es jetzt nicht über VAKOG. Ja, das war

jetzt keine Trancearbeit, aber schon mal zu führen: Ja, wie ist es denn da in dem

Zielbereich? Wie, wie ja, wie sieht es da aus? Wie würde das Team dann agieren?

Wie würde er als Führungskraft agieren, wenn das Ziel erreicht wäre? Und daher

entwickeln sich da natürlich andere Sachen dann. Mit zirkulären Fragen: Wie agie-

ren die anderen dann? Wie agiert seine Führungskraft wiederum über ihm? Und so

weiter.

96 I: Das heißt als Techniken Fragenstellen, dann hast du SMART gesagt, dann hast

du so, in diesen Zielraum hast du ihn auch geführt mit Fragen. Noch weitere Tech-

niken, die bei der Zielklärung wichtig sind?

97 B6: Ja, ich habe auch gearbeitet mit, mit so einer Timeline. Sich dann auch wieder,

um es wieder auf eine andere Ebene zu bekommen, sich da hinzustellen, wo es

dann so ist. Das ist auch eine ganz schöne, ja, schöne Methode oder Tool. (I:

Okay.) Ja, so: Wie ist es im Moment? Und dann in den Zielraum wirklich auch

physisch sich hinstellen.

98 I: Dann können wir uns den nächsten Wirkfaktor, dem nächsten Wirkfaktor wid-

men, nämlich dem Wirkfaktor Wertschätzung, Empathie und emotionale Unter-

stützung. Erste Frage wieder ganz konkret: Was hast du gemacht, um Wertschät-

zung, Empathie und emotionale Unterstützung auszudrücken?

99 B6: Also, das ist für mich eine grundsätzliche Haltung, dass ich Wertschätzung,

Empathie und emotionale Unterstützung gebe. Das heißt ich, um es konkret zu

machen, wenn zum Beispiel Widerstand da ist, und der war am Anfang da, sich zu

überlegen: Wie gehe ich denn damit um? Und dann kann ich entweder damit um-

gehen, dass ich sage: „Ich, ich arbeite dagegen, um ihn umzustimmen." Oder ich

nehme es als Bedürfnis, was man aufnehmen müsste in den weiteren Prozess.

121

100 I: Das heißt, du hast seine Rückmeldung genutzt für die Zusammenarbeit und hast

da nicht gegengearbeitet? Oder wie, wie übersetze ich das für mich mit dieser

Wertschätzung?

101 B6: Ja, also tatsächlich, wenn zum Beispiel irgendwas jetzt, wenn man da jetzt mal

über das Thema, ja wenn Gegenwind kommt. Dass ich sage: „Das ist ein wichtiger

Hinweis. Den nehme ich wertschätzend auf, empathisch, und nutze den für den

weiteren Prozess, weil es vielleicht eigentlich ein wichtiger Aspekt ist, den ich

noch nicht berücksichtigt habe."

102 I: Gab es da bei ihm ganz konkret was, wo es so eine Situation gab?

103 B6: Also, ich habe jetzt als erstes natürlich ans Team gedacht und jetzt bei der

Führungskraft selber war es so, dass er, ja es gab einen Punkt, wo er gesagt hat:

„Mensch jetzt müsste das Team es doch mal gerafft haben!" auf gut Deutsch, „dass

wir hier in einem Veränderungsprozess sind, in einem" Ja, ja, ja es ging um agile

Prozesse und da ging es darum, das sozusagen auch vermittelt diese Haltung, die

ich gerade gesagt habe.

104 I: Was ist deiner Meinung nach wichtig, wenn man Wertschätzung, Empathie und

emotionale Unterstützung so rüberbringen möchte, dass es wirkt?

105 B6: (...) Für mich die Haltung, dass, dass man sagt, der, ja jeder Mensch möchte zu

(...), möchte einen guten Job machen. Wenn wir es jetzt in, ja möchte einen guten

Job machen, möchte nicht irgendwie quer gegen die Gruppe arbeiten oder jetzt, ja.

Also eine empa-, empathische Haltung ist für mich zu sagen: (...) Ja. (...) Meistens

entstehen solche Ungereimtheiten oder solche Konflikte, weil bestimmte System-

aspekte nicht berücksichtigt sind. Und das liegt nicht an der Person selber. Wenn

ich mit der Haltung reingehe, habe ich natürlich eine ganz andere Wertschätzung

den Personen gegenüber, als wenn ich sage jetzt: „Das ist der, das ist eine Füh-

rungskraft, die nicht richtig führen kann.“

106 I: Ist dieser Punkt Wertschätzung, Empathie und emotionale Unterstützung eine

Haltungsfrage? Du hast gerade zwei oder drei Mal Haltung gesagt.

107 B6: Ja, würde ich sagen. Also da gibt es jetzt wirklich kein Tool, sondern das ist

für mich eine Haltung als Coach, den Menschen gegenüber, wenn ich mit denen

arbeite. Also ganz konkretes Beispiel wieder, jetzt aus einem anderen Coaching,

wo die Führungskraft, wo ich denke, oder denken könnte, dass sie noch nicht die

Kompetenz dafür hätte, als gute Führungskraft zu arbeiten. Aber da muss man

gleich wieder eine Ebene höher sehen: Es wurde kl-, nicht klar definiert, wie sie

führen sollte und so weiter. Also das ist das, genau das, was ich meine. Es gibt gar

keinen genaues Profil, wie sieht denn da die Leitungsposition aus? Ja.

108 I: Okay, dann hast du gesagt, eher keine Technik sondern Haltung. Rechts davon

ist der Wirkfaktor Vertrauen. Was hast du da gemacht, um Vertrauen aufzubauen

bei der Führungskraft?

109 B6: (...) Ja, da muss man ja selber erst drüber nachdenken, ja. Man macht ja die

Sachen so und es ist einem gar nicht so bewusst so, so reflektiert man es ja selten.

Also ja, ich glaube, ich bin kompetent aufgetreten, das auf jeden Fall. Habe

122

vermittelt, dass ich sowas schon häufiger gemacht habe. Also „Kompetenz“ als

Stichwort. Und ich habe selber viel kommuniziert natürlich auch. Also nicht Input

in dem Sinne, sondern auch viel von, von mir, vielleicht sehr transparentes

Arbeiten. Das würde ich noch als wichtigen Punkt sehen, transparentes Arbeiten.

110 I: Der dann dazu beiträgt, dass Vertrauen entstehen kann.

111 B6: Genau, ja genau.

112 I: Würde das schon zu diesem zweiten, zu dieser zweiten Teilfrage überleiten: Was

ist wichtig, um Vertrauen aufzubauen? Transparenz in der Arbeit und Kompetenz

hast du gerade genannt. Gibt es weitere Punkte, die wichtig sind, um Vertrauen

aufzubauen?

113 B6: (...) Ja, Transparenz, Kommunikation, (...) ja und natürlich Erfolge haben, das

ist natürlich auch ein wichtiger Punkt, dass man sehr schnell sieht, ist ein wichtiger

Punkt, auch schnell Erfolge sieht. Also, ja, würde man, ja also sehr schnell Erfolge

klar machen.

114 I: Wie macht man das?

115 B6: (Lacht) Ja, indem man sich vielleicht kleine, kleine Teilziele noch, also wenn

man das um das Thema „Zielsetzung" auch sprich Zielklärung, dass man schon

kleine Erfolge hat und die dann auch der Gruppe präsentiert beziehungsweise der

Führungskraft. Ich habe sehr schnell nach dem zweiten Termin klar gemacht, was

aus meiner Sicht sich schon verändert hat. Und natürlich auch durch diese, am An-

fang durch diese Aufstellung war der Führungskraft auch sehr schnell klar: „Okay,

es ist schon ein Erfolg!" Also Dinge sichtbar machen, sage ich mal so, ja.

116 I: Und durch dieses Sichtbar-Machen der Erfolge steigt dann das Vertrauen in der

Zusammenarbeit?

117 B6: Ja. (I: Okay.) Also Erfolge, ja, ist ein wichtiger Punkt.

118 I: Dann haben wir die Ergebnisorientierte Selbstreflektion. Was hast du da ge-

macht?

119 B6: Also, das würde ich vielleicht zusammen nehmen mit der Ressourcenaktivie-

rung. Weil, das wäre für mich vor allem auf Stärken, das hat mich so angespro-

chen. Deswegen, wenn es für dich okay ist, dann würde ich das zusammen-

120 I: Hundertprozentig, mache es so, wie es für dich stimmig ist.

121 B6: Ja, das würde ich dann eher, würde ich es fast so machen, das (unv.) (...) ((sor-

tiert Karten)) ja, das gehört für mich irgendwie zusammen, muss ich sagen. Da ha-

ben wir das, was wir vorhin gesagt haben, wir haben mit dieser Erfolgspyramide

haben wir versucht, seine Stärken noch mal bewusst zu machen, herauszuarbeiten

in dem Führungsverhalten. Das hat natürlich ganz viel mit einer Selbstreflektion zu

tun, ergebnisorientiert, von der eigenen Persönlichkeit. Und zum Glück war das,

war da sehr viel vorh-, vorhanden. Da haben wir dann, mit dem zweiten Wirk-

123

faktor Ressourcenaktivierung, haben versucht, das auch wieder bewusst zu machen

und zu aktivieren.

122 I: Dann wieder auf dieser allgemeineren Ebene: Was ist wichtig, wenn man erfolg-

reich und gut Ergebnisorientierte Selbstreflektion anregen möchte, beziehungswei-

se die Ressourcen von Klienten aktivieren möchte?

123 B6: Ja, die Grundhaltung wäre für mich, nicht viel reingeben, sondern rausholen.

Also, ich versuche Ressourcen rauszuholen oder diese Re- Selbstreflektion anzure-

gen. Wa-, ist das jetzt wieder konkret? Oder sag noch mal?

124 I: Jetzt ist allgemein diese Frage: Was ist allgemein wichtig? (B6: Ja.) Hattest du

gesagt, wenig reingeben, sondern mehr rauszuholen.

125 B6: Ja, ja, ja, das würde ich eigentlich als Hauptpunkt sehen.

126 I: Methoden, Techniken, die damit in Verbindung stehen?

127 B6: Ja, auch wieder Fragetechniken als, als Hauptpunkt. Ja, Ausnahmenfragen (...),

vielleicht auch mit Führungskraft oder allgemein?

128 I: Führungsk-, die Arbeit mit der Führungskraft, das Coaching war der Ausgangs-

punkt. Jetzt haben wir geguckt: Was hast du da konkret gemacht? Jetzt wieder auf

einer allgemeinen Ebene: Was, welche Methoden und Techniken stehen damit in

Verbindung?

129 B6: Ja, also, das, was ich vorhin gesagt habe über die Kompetenzbilanz, Erfolgs-

pyramide, Fragetechniken: Wie sehen die, wie sehen vielleicht auch Glaubenssätze

aus in der Selbstreflektion? Wie kann man da was verändern, auch wieder ressour-

cenorientiert. Selbstgesprächsregulation nutze ich dafür auch sehr gerne. (...) Ja, ja.

Und vielleicht auch macht, genau eine Intervention ist noch ganz schön zu sagen:

Was sind denn, wie wird das Umfeld denn die Ressourcen oder die Stärken nennen

von der Person? Also dann auch eher in den systemischen Kontext zu gehen. Ja.

130 I: Okay. Dann, sollen wir deiner Meinung nach die Umsetzungsunterstützung als

nächstes machen oder eher dieses Trias da von Fragenstellen, Zuhören, Feedback?

131 B6: Ja, also zur Umsetzungsunterstützung, individuelle Erarbeitung von Lösungen

sowie in Unterstützung des Transfers in die Praxis. Das finde ich extrem wichtig.

Ich denke, das habe ich vorhin schon ganz gut beantwortet. Ich weiß jetzt nicht

genau, ja. Mit der nachhaltigen Veränderungsarbeit.

132 I: Gibt es etwas, was ergänzend zu dem, was du da gesagt hast, wichtig ist? Oder

haben wir damit die wesentlichen Punkte der Umsetzungsunterstützung schon mit

dem ersten Punkt abgearbeitet, beziehungsweise behandelt?

133 B6: Ich würde sagen, das haben wir damit, also das, da-, das habe ich, wenn ich es

mir jetzt gegriffen habe, habe ich es als wichtigsten Punkt gesehen. Individuelle

Erarbeitung von Lösungen ist selbstverständlich, dass eine Erarbeitung von Lö-

sungen individuell ist. Und bei einem lösungsorientierten Vorgehen, findet man

124

gar nicht hier als Wirkfaktor. Lösungsorientiertes Vorgehen ist Ressourcenaktivie-

rung, oder?

134 I: Zum Beispiel. Lösungsorientiert kann auch Richtung Ziele gehen (B6: Okay.)

und das steht auch in der Umsetzungsunterstützung drin. Da geht es ja um die Er-

arbeitung von Lösungen.

135 B6: Okay, ja genau. Und deswegen, und dann sowie Unterstützung des Transfers

in die Praxis würde ich sagen. Das ist genau das, was ich vorhin gesagt habe:

„Nachhaltige Veränderungsarbeit."

136 I: Dann haben wir noch auf der rechten Seite liegen: Fragenstellen, Zuhören und

Feedback. Ich glaube zum Thema Fragenstellen hast du schon viel und konkret

gesagt, was du in diesem Coaching gemacht hast. Da vielleicht noch mal die Fra-

ge: Gibt es etwas, was wichtig ist beim Fragenstellen deiner Meinung nach, damit

das funktioniert?

137 B6: Meinst du jetzt sowas wie offene Fragen zu stellen oder?

138 I: Einfach was deiner Meinung nach wichtig ist. Offene Fragen stellen wäre ja

schon diese Ebene der Techniken. Gibt es irgendetwas, wo du denkst: „Das ist

wichtig, wenn das klappen soll mit dem Fragenstellen"?

139 B6: Ja, ja Zeit lassen. Fragen dem, dem Klienten, dass er Zeit hat, auf die Fragen

zu antworten. Das braucht halt einfach immer ein bisschen, bis man das vielleicht

auch einordnet. Am Anfang sagen die meisten: „Nein, fällt mir nichts zu ein."

(unv.) „Gab es mal eine Ausnahme?“ Die Zeit zu lassen und vielleicht auch Fragen

häufiger zu stellen. Ja, genau aus dem gleichen Grund. Und natürlich nicht jeman-

den mit, ich habe gerade eine Hospitantin hier, nicht Fragen eine nach der anderen

rauszuhauen und nur versuchen tolle Fragen zu generieren. Sondern dann lieber

gezielte, passende Fragen oder, wenn, ja, ja, zum, zum richtigen Zeitpunkt.

140 I: Okay. Methoden, Techniken, du hast gerade schon verschiedene Fragetechniken

gesagt, Ausnahmen etc. Gibt es da noch etwas ergänzend oder waren das die wich-

tigsten Fragen, die du allgemein für, oder, die du allgemein damit in Verbindung

bringst?

141 B6: Ja, ich würde so (unv.) ressourcenorientierte Fragen, Ausnahmen, zirkuläres

Fragen, also das sind so die, die klassischen Dinge.

142 I: Okay. (B6: Ja.) Dann der Wirkfaktor Zuhören, an diesem Beispiel wieder. Fallen

dir da so bestimmte Situationen ein, wo du denkst: „Da war das Zuhören ganz be-

sonders wichtig bei ihm?“

143 B6: Ja, ich denke in Situationen, wo es dann eher darum ging, wirklich nur zuzu-

hören und nicht, ja vielleicht auch gar nicht jetzt als Coach tätig zu werden. Ja

wenns, es gehört natürlich zu der, zu der, zu der Grundarbeit aber, wo es einfach

nur wirklich darum ging, zuzuhören und vielleicht ein bisschen zu spiegeln, aber

einfach nur zuzuhören, ja.

144 I: Etwas wichtig auf der allgemeinen Ebene beim Zuhören deiner Meinung nach?

125

145 B6: Ja, also hier steht ja auch „interessiertes Zuhören". Das heißt natürlich auch,

dass ich im Zuhören auch ein Pacing hinbekomme, und mich auf den anderen

einstelle. Und auch das vielleicht ein bisschen im Zuhören spiegele, wie er von der

Art ist. Ja, also das, das finde ich sehr, das ist ein bisschen feiner, aber das ist ein

wichtiger Punkt. Dass man da, ja, versucht eine angenehme Gesprächsatmosphäre

hinzubekommen.

146 I: Methoden, Techniken beim Zuhören?

147 B6: Also man kann natürlich, man, man kann theoretisch zuhören und gar nichts

sagen. Man kann zuhören und ständig verbal oder nonverbal nicken und „Ja" und

„Ja" sagen. Also ich finde, das kommt da immer so ein bisschen auf die Stimmung

auch an, wie man, wie man zuhören sollte.

148 I: Also auf die individuelle Situation?

149 B6: Ja, genau, und da so ein Pacing hinzubekommen: Was würde denn zu dem an-

deren besser passen? Also das, das wäre für mich ein wichtiger Punkt beim Zuhö-

ren.

150 I: Okay. Sonst Methoden, Techniken beim Zuhören?

151 B6: Nein, also das Paraphrasieren, ja, das, ja. (I: Okay.) Pacing auch von der Kör-

perhaltung, ja, Sprache, ja, so ist das so beim Zuhören jetzt nicht, aber, ja, ja.

152 I: Dann der Wirkfaktor Feedback. Ganz konkret wieder bei ihm: Was hast du ge-

macht?

153 B6: Ja, das ist der Punkt Feedback geben: Da geht es natürlich darum direkt-

indirektes Feedback geben. Ich glaube, man dockt wesentlich besser an, wenn man

eher indirektes Feedback gibt und das habe ich über, über diese

Metapherngeschichte gemacht. Ja, wo, wo es, wo, wo man ja in, ja könnte man

sagen, in Milton-Sprache eher abstrakter was wählt, oder ein Bild wählt und, und

derjenige dann das passend für seine Situation auswerten kann.

154 I: Wäre das jetzt schon noch wieder so diese zweite Ebene, was wichtig ist, dass

man allgemein ist, oder hast du das bei ihm ja auch diese Geschichte erzählt, wie

du anfangs gesagt hast. Wäre das noch ein Punkt, der wichtig ist, deiner Meinung

nach, dass man eher indirekt Feedback gibt?

155 B6: Auch w-, ja, wobei das au-, sehr individuell wieder, wieder ist. Wenn, wenn

mich jemand da sehr konkret zu einer Situation nach Feedback fragt, dann würde

ich es auch wieder sehr konkret geben und nicht da rumeiern mit irgend einer Ge-

schichte. Und umgekehrt, wenn ich merke, die Situation passt jetzt sehr gut dazu.

Das war bei der Führungskraft so, dass ich dann das einfach nur in ein Bild ge-

nommen habe, ja, so. Also, genau es ging eigentlich genau um Feedback, wie es

jetzt weiter geht. Und ich hatte das Gefühl, wenn ich ihm jetzt sage: „Es wäre gut,

wenn Sie es jetzt so und so machen" hätte nicht gepasst zu seiner, ja, zu dem Ent-

wicklungsprozess. Und deswegen war es mit dem Bild sehr passend. Ja, und ich

hatte ihn ehrlich gesagt vorher zu einem eigenen Bild gefragt, fällt mir jetzt gerade

126

wieder ein. Und dann hatte ich eben mein Bild mitgeteilt. So war es, ja. (I: Okay.)

Ja.

156 I: Was glaubst du ist wichtig, damit Feedback richtig ankommt? Gibt es da was?

157 B6: (...) Ja, allgemein die, die, die Passung in der Situation. Ich mein, diese übli-

chen Regeln von Feedback, dass es zeitnah ist, sehr konkret ist, das sind diese ty-

pischen Dinge, aber, ja, ich würde es eher sagen dass es fast doch die, die Passung

ist.

158 I: Dann hast du ja schon gesagt Feedbacktechniken, verschiedene, zeitnah, zum

Beispiel wenn Feedback angewandt wird. Gibt es noch eine ganz konkrete Feed-

backtechnik, die dir einfällt, die gut ist, die sich dafür anbietet, wenn das passend

ankommen soll?

159 B6: Ja, ja auch, auch natürlich Feedbackrunden oder solche Sachen, wenn es jetzt

allgemeiner ist. Das finde ich natürlich auch sehr. Man kriegt ja sehr selten Feed-

back und dass man da auch, vielleicht auch über einen systemischen Ansatz drüber

nachdenkt. Man holt sich von verschiedenen Personen Feedback auch aus dem

Umfeld. Aber auch natürlich allgemeine Feedbackrunden. (I: Okay.) Das ist ei-

gentlich für Führungskräfte meist das Spannendste.

160 I: Okay, wir können zum dritten Teil überleiten: Jetzt gucken wir uns noch einmal

die hypnosystemischen Spezifika an. Und zwar haben wir jetzt schon einiges an

Wirkfaktoren besprochen. Mich würde jetzt zum Ende interessieren: Gibt es deiner

Meinung nach typisch hypnosystemische Wirkfaktoren, die nur im Coaching auf

hypnosystemischer Basis vorkommen, und über die wir bisher noch nicht gespro-

chen haben?

161 B6: (...) Ja, also ich glaube, wir haben sie alle schon, also in meinen Augen die

wichtig sind. Also das, was wir vielleicht noch nicht, wo wir noch nicht drüber ge-

sprochen haben, wäre das tatsächlich hypnotische Arbeiten. Stichwort: „Mentales

Training, Trancezustände“. Das habe ich jetzt mit ihm so nicht gemacht. Aber das

wäre für mich noch ein Punkt, der für mich sehr wichtig ist, so Stichwort: „An un-

bewusste Prozesse anzudocken“ und ja, das wäre ein Punkt aus hypnotischer Sicht,

der wichtig wäre.

162 I: Dann gucken wir uns den noch mal an, würde ich vorschlagen. (B6: Gerne.) Wie

darf ich den nennen? „Trancearbeit?“, „Arbeit mit dem Unbewussten?“, was wür-

de es für dich ausdrücken, eher?

163 B6: Trancearbeit.

164 I: (.....) ((beschriftet Moderationskarte)) Da du ja schon gesagt hast, dass das bei

ihm weniger relevant war, vielleicht ganz kurz beschreiben so: Was verbindest du

damit? Was war, was bedeutet das für mich, für dich im Coachingkontext, diese

Trancearbeit?

165 B6: (lacht) Das heißt für mich, mit der Person auf einer anderen Ebene zu arbeiten.

Also sprich aus dieser, ja, reinen Kopfebene wegzukommen und, ja auf eine, auf

eine eher emotionale Ebene zu kommen. Das heißt für mich Trancearbeit und

127

natürlich unbewusste Prozesse zu aktivieren.

166 I: Was ist wichtig, wenn man das machen will, dass das funktioniert, deiner

Erfahrung nach?

167 B6: Also sehr wichtig ist das, das Vorgespräch dazu. Dass man, dass man, das

dauert ja eigentlich länger, das was vorher passiert im Coaching. Also, wenn ich

jetzt eine, eine Trancesitzung habe, so nenne ich es jetzt mal, dann habe ich vorher

vielleicht vierzig Minuten über das ganze Thema gesprochen, wie das einzuordnen

ist. Und ich habe da die ganze Vorarbeit geleistet und vertiefe das dann, also eher

auf einer kognitiven Ebene, und vertiefe das dann noch mal in der, in der Trance-

arbeit.

168 I: Also wäre es wichtig für dich, auf Basis eines Vorgesprächs einer Vorarbeit, das

dann nochmal zu vertiefen im Grunde genommen?

169 B6: Genau, und so die unbewussten Prozesse eher anzusprechen. Und aber auch,

die Ressourcen für die Situation und die passenden Bilder herauszuarbeiten für

den, für den Klienten.

170 I: Weitere Punkte, die wichtig sind deiner Meinung nach, damit das erfolgreich

und gut ist?

171 B6: Ja, es muss, es muss natürlich auch wieder zu der Person passen, ja, ganz

wichtiger Punkt. Dass, wenn ich jemandem was vorschlage, wobei ich bis jetzt

noch keinen hatte, der gesagt hat: „Nein, damit kann ich nichts anfangen." Viel-

leicht auch das Wording, ob man es jetzt „Trancearbeit" nennt oder ob man es

„Mentales Training" nennt. Das ist vielleicht ein wichtiger Punkt. Ja, das würde

ich sagen, das, das ist das Entscheidende.

172 I: Dann wieder die dritte Frage: Methoden und Techniken, die damit in Verbin-

dung stehen?

173 B6: Ja, das würde ich zusammenknüpfen mit der Ressourcenaktvierung. Also, ich

muss am Anfang versuchen die, die Ressourcen herauszuarbeiten, um sie dann in

der Trancearbeit zu nutzen. Gegebenenfalls auch eine klare Zielvision schon mit

erarbeitet haben, um dann in der Trancearbeit auch wieder da vielleicht in diesen

Zielbereich reinzugehen.

174 I: Wie machst du die Trancearbeit? Fragend? Oder begleitest du ihn durch deine

Angebote in bestimmte Szenarien?

175 B6: Genau, also Zweiteres: Ich begleite ihn, ja, durch die Situation durch. Und ja,

baue da die Ressourcen ein. Nach dem Muster: Ressource von der Situation oder

vielleicht eine andere Ressource aus einem anderen Kontext. Ja, genau.

176 I: Andere Methoden und Techniken oder ist das so das Wichtigste, dass man auf

diesen Ressourcen aufbaut und dass man dann einfach, dass du den da rein beglei-

test durch deine Angebote?

128

177

B6: So, wie ich arbeite, habe ich es bis jetzt so gemacht (...). Womit ich noch ganz

gerne arbeite ist dieses typische Mentale Training nach Eberspächer, wo es um

Knotenpunkte geht. Das war jetzt in einem Fall sehr hilfreich, wenn ich es jetzt

eher allgemein nehme, weil dadurch eine Aufmerksamkeitslenkung stattgefunden

hat. Also soll ich das erklären oder nicht?

178

I: „Aufmerksamkeitslenkung" hört sich für mich spannend an und dieses Ganze

konk-, und du hast n-, ein konkretes Beispiel „Mentales Training“ jetzt nach

Eberspächer, dieses Modell? Was dazu passen würde zu der Trancearbeit allge-

mein? (B6: Ja.) Gerne.

179

B6: Da ging es darum, dass eine Triathleten, wenn sie bergab fährt mit dem Fahr-

rad, Angst hat und immer abgebremst hat. Und die ist aber Profi-Triathleten und

musste natürlich schnell den Berg runterkommen. Da ging es darum, zu sagen:

Mentales Training nicht in Form von, damit ich einen besseren Ablauf hinbekom-

me, so wie es Eberspächer eigentlich sagt, sondern als Aufmerksamkeitslenkung,

dass ich sage: „Du hast jetzt vier Knotenpunkte, wie sind die? Leg die fest, und

wenn du kurz vor der Kurve bist, vor jeder Kurve, ja egal ob die einfach oder

schwer ist, konzentrierst du dich genau auf diese vier technischen Knotenpunkte."

Dadurch habe ich eine Aufmerksamkeitslenkung mit ihr hinbekommen und sie,

vor jeder Kurve konzentriert sie sich jetzt auf diese vier Punkte und ja, das ist ihre

Aufgabe. Das hat ganz gut funktioniert, dass sie ihre, ja sie hat nicht mehr daran

gedacht, sondern hat sich auf diese technischen Punkte konzentriert.

180 I: Okay. Dann haben wir Trancearbeit als typisch hypnosystemischen Wirkfaktor

jetzt behandelt, denke ich, mit verschiedenen Facetten. Wenn du dir jetzt so das

anguckst, was wir an verschiedenen Wirkfaktoren besprochen haben, denkst du

das ist jetzt rund mit der Trancearbeit noch zum Abschluss?

181 B6: Für mein Arbeiten oder was meinst du mit „rund“?

182

I: Rund jetzt so mit Blick auf typisch hypnosystemische Wirkfaktoren. Du hast ja

gesagt, viel von dem, was wir besprochen haben, ist im hypnosystemischen Ansatz

drin. Das ((zeigt auf die Karte mit dem hypnosystemischen Wirkfaktor Trancear-

beit)) vielleicht noch mal ganz besonders, was jetzt noch mal ergänzend erwähnt

werden sollte?

183

B6: Ja, ja, ja, das ist für mich so ein ganz schönes Bild, ja. Passt gut zusammen

und vielleicht der letzte Aspekt noch mit Aufmerksamkeitslenkung. Also es muss

nicht nur immer nur eine Trance sein, sondern das, was man eigentlich ständig

macht und das, was für mich auch das Hypnosystemische ausmacht, vielleicht

mehr das hypno-, diese Aufmerksamkeitslenkung.

184 I: Damit wären wir im Grunde bei der nächsten Frage: Was ist dein Verständnis

von Coaching auf hypnosystemischer Basis?

185

B6: Ja, toll (lacht). (...) Ja, da jetzt eine Coachingdefinition zu machen das, das wä-

ren für mich hier natürlich sehr viele Punkte. Aber für mich ist es tatsächlich eine

wertschätzende Aufmerksamkeitslenkung unter Einbezug der, der systemischen

Aspekte, also des Umfeldes. Und (...) ja, und bewusste und unbewusste Prozesse,

Stichwort Methodenvielfalt, mit einzubeziehen. Ist doch eine schöne Definition.

129

186

I: Okay. Dann noch ein pointiertes Motto für ein erfolgreiches Coaching auf hyp-

nosystemischer Basis. Darfst du auch, ja, Motto, kennst du ja. (B6: Ja.) So, Motto

für ein erfolgreiches Coaching auf hypnosystemischer Basis.

187

B6: (...) Ja, (...) Ja, gut, da fällt mir, also das mit der Aufmerksam-, müsste ich jetzt

eher zitieren, also sowas zum Beispiel, wie (...): „Energy flows where attention

goes." Das wäre für mich so, was es ganz gut zusammenfasst (I: Okay.) in allen

Bereichen.

188

I: Dann die letzte Frage und zwar der Ausbildungsbezug. Auf welchen Hinter-

gründen, jetzt Klammer auf, hypnosystemische Weiterbildungen, andere Weiter-

bildungen, Bücher, DVDs, CD, Erfahrungswissen, basieren die hier gemachten

Aussagen zum Coaching auf hypnosystemischer Basis?

189

B6: Da, da soll ich jetzt erzählen, was ich, was ich für Fortbildungen gemacht ha-

be, welche von der Haltung und so weiter, wo ich das so mitgenommen habe?

190

I: Was hierfür relevant ist. Es können formale Fortbildungen sein, es kann aber

auch Literatur sein, kann auch CD, DVD sein.

191

B6: Okay, also ich würde mich ganz klar verschreiben in der hypnosystemischen

Ausrichtung nach Gunther Schmidt. Und natürlich, wenn man noch weiter zurück

zu Milton Erickson, das ist auch klar. Ja, dann habe ich eine hypnosystemische

Kommunikationsfortbildung, eine systemische Coachingausbildung. Da habe ich

sehr viele, in der ersten systemischen Coachingausbildung, sehr viel, die Metho-

denvielfalt kennengelernt. In der zweiten am MEG eher die Haltung vermittelt be-

kommen. Ich habe von der Organisationspsychologie, hilft mir sehr der, der Mas-

ter in Performance Psychology. Ja, und vielleicht auch noch vom systemischen

Verständnis die, die Doktorarbeit, die natürlich dann noch mal die Systemtheorie

als Grundlage hatte und da, ja das Autopoiesis-Konzept als Stichwort noch mal

sehr wichtig, für, für die, für, für die Haltung.

192 I: Okay, hast du Fragen?

193 B6: (lacht) Ja, jetzt geht's los. Nein, habe ich nicht mehr.

194 I: Dann danke ich dir herzlich für das Interview.

195 B6: Gerne, gerne.

130

7. Interviewpartner B7

Postskriptum

Interviewpartner B7

Altersgruppe 51-60

Erfahrung als Coach 13 Jahre

Hypnosystemische Aus-

bildung absolviert bei

Milton Erickson-Institut Heidelberg bei Dr. Gunther

Schmidt

Rahmenbedingungen des

Interviews Sehr gut

Nachmittagtermin in den Räumlichkeiten des Inter-

viewpartners

Ruhige, ungestörte Umgebung

Verhalten des Interview-

partners Kooperativ

Offen, bereitwillig und sehr detailliert Auskunft gebend

Zu längeren Narrationen neigend, nicht immer im strin-

genten Bezug zur Frage, wodurch an einigen Stellen

stärker mit Blick auf den Gesamtverlauf gesteuert wer-

den musste (z. B. durch Hinweise auf kurze Antworten

oder die noch zur Verfügung stehende Zeit)

Gesprächsatmosphäre Sehr gut und offen

Interviewverlauf Alle Interviewteile entsprechend Leitfaden behandelt

Sehr umfassende Einstiegserzählung und darauf basie-

render Austausch

Zeitintensive Systematisierung der Wirkfaktoren in Teil

2 und auf Wunsch des Interviewpartners Verzicht auf

Priorisierung

Teil 3 relativ kurz

Schwerpunktsetzungen Schwerpunkte waren die Teile 1 und 2 des Leitfadens

In Teil 2 nach der Systematisierung der Wirkfaktoren

Konzentration auf zwei Wirkfaktoren, die dann entspre-

chend des Leitfadens intensiv reflektiert wurden

Impulse für die Auswer-

tung Auswertung des Rankings nach Vorkommen im Struk-

tur-Lege-Verfahren, nicht nach Priorisierung. Dies

scheint der Wahrnehmung der meisten Interviewpartner

angemessener, dass die Wirkfaktoren „alle wichtig“ und

nicht in eine klare Reihenfolge zu bringen sind.

131

Interview

1 I: So, wie ich bereits angekündigt habe, geht es in diesem Interview um Faktoren,

die dazu beitragen, dass ein Coaching erfolgreich ist. Im Rahmen der Einstiegs-

erzählung möchte ich dich zunächst darum bitten, dich an ein Coaching auf hyp-

nosystemischer Basis zu erinnern, beziehungsweise an ein Coaching, in dem du

schwerpunktmäßig hypnosystemisch gearbeitet hast, und von dem du sagen wür-

dest, dass es erfolgreich war. Dann interessieren mich besonders zwei Dinge:

Was waren deiner Meinung nach die wichtigsten Erfolge, positiven Veränderun-

gen, die in diesem Coaching erzielt werden konnten? Die zweite Frage: Was hat

deiner Meinung nach gewirkt und zu den genannten Erfolgen geführt? (B7:

Wirkfaktoren.) Bitte erzähle möglichst detailliert von deinen Erfahrungen. Ich

werde dir zuhören, dich nicht unterbrechen und mir einige Notizen machen. Ein

Richtig und Falsch gibt es nicht, mich interessiert deine persönliche Sichtweise

über die Erfolge im Coaching und die damit verbundenen Wirkfaktoren.

2 B7: Okay, okay. Ja, ich denke, da ist wirklich dann der etwas ältere Fall sicher-

lich hilfreicher als der ganz frische, weil es wurde zwar als sehr befriedigend

empfunden, aber ich weiß noch nicht, was bei herausgekommen ist. Und das an-

dere deutlich etwas war, wo er sagte: „Jetzt bin ich da, wo ich, wo ich wollte, es

klappt, es klappt super, und mit dem Rest komme ich gut alleine klar." Und das

ist so das, was ich mir wünsche. Darf ruhig ein Rest bleiben, aber dass die Men-

schen dann sagen: „Ja gut, schönen Dank." Ja. „Mir ist gut geholfen worden" so.

Das war ein Unternehmensberater, so irgendwo, ich habe es genauer notiert, aber

aus der Erinnerung so, so Mitte, Mitte vierzig, im guten Alter, der dabei war,

Karriere zu machen in dem Unternehmen, wo er arbeitete und auch einige größe-

re Kunden zu akquirieren. Und kam mit so einem Thema, es sind, formuliert so:

„Ja, irgendwie blockiere ich mich immer. Irgendwie passiert mir immer was auf

dem Weg. Ich, ich, ich bin sehr leistungsfähig, das habe ich schon ab siebzehn

irgendwann festgestellt, dass ich sehr leistungsfähig bin. Aber irgendwo, auf, be-

vor es dann wirklich der Erfolg kommt, mache ich irgendwelche blöden Sachen,

die das Ganze wieder kaputtmachen, zunichtemachen." Und er sagte, irgendwie

gehört da auch eine Strategie zu, die so im Vordergrund dann zunächst mal aus

seiner Sicht stand. Von wegen er sagte: „Ich trinke seit Jahren keinen Kaffee

mehr, mit, mit Kunden. Und auch mit Suppe ist es schwierig, mit Erbsen ist es

schwierig. Also Kaffee, ich habe Angst ich verkleckere den Kaffee, die Erbsen

könnten mir von der Gabel rutschen und die Suppe könnte ich auch verkleckern.

Deswegen, wenn die anderen sich einen Kaffee bestellen, bestelle ich am besten

irgendwas mit, mit Strohhalm, oder, ja, irgendwie so. Man muss immer Ausre-

den haben, warum ich keinen Kaffee oder Tee mit, mit trinken kann. Bin ich, jah-

relang habe ich mich damit so durch die Situationen geschifft. Ja, nur es stinkt

mir und ich merke, es wird immer heftiger. Auch so häufiges Vermeidungsver-

halten, wird immer, immer heftiger." Und Mit-Auslöser, dass er sagte: „Mensch,

jetzt suche ich mir Hilfe, um da Lösungen zu finden" war wohl, dass er von ei-

nem seiner neuen Kunden gerne zum Mittagessen, wo, wo die Frau oder die

Mutter kochte, ich weiß noch, ich glaube Mutter sogar, Mutter kochte, so. Und

sagte: „Ich kann unmöglich da hinkommen und sagen: ‚Ich mag keine Suppe.'

Oder: ‚Nein, tut mir leid, Erbsen esse ich nicht.' Weil, weil, ich, ich versaue alles

von meinem Benehmen." war seine Sorge. Gut, das war so die, der Aus-, Aus-

gangspunkt mit einem, schon so sein Eindruck auch und sein Erkennen: „Ir-

gendwie, habe ich den Eindruck, das passiert mir, weil ich wieder dabei bin, die-

sen Karrieresprung zu, zu versauen." Diese Beziehung, die setzt er, kannte her,

hatte Geschichte. Und sein Wunsch war dann so erstformuliertes Ziel: „Ja gut,

mit Kunden allgemein eben Kaffee trinken und beliebig essen können, egal was

132

es da so gibt und nicht mehr laufend Angst zu haben: ,Ich verkleckere da, da ir-

gendwas.' Oder ich muss irgendwas mir aus den Fingern saugen, warum ich be-

stimmte Dinge nicht zu mir, zu mir nehmen kann, weil das ist einfach Stress

pur." Gut, vom, ja wie verfahren wir weiter? Wir haben insgesamt vier Sitzungen

gemacht. Ich hab sehr schnell gemerkt: Sehr kompetenter Mann, wie so häufig

in, in der Szene so diese Erfolgsmenschen. Habe ich so den Eindruck, die sind

oft dann eben auch sehr bereit, Dinge, die wichtig sind zu tun, auch zu Hause

damit weiterzuarbeiten. Es war, hat sehr viel Spaß gemacht. Also, vier Sitzungen

haben wir gemacht und sind dabei auch auf eine ganz interessante Dynamik ge-

stoßen, worin ich so besonders auch so diesen, diesen systemischen Aspekt sehe,

der dann eine starke Rolle spielte. Deswegen, so, so, so vom, vom Ablauf her

vielleicht noch mal so die Frage, wie wir am besten, soll ich, soll ich so kurz Ab-

riss machen dieser, dieser vier Sitzungen, was da Thema war? Oder was hilft dir

am ehesten?

3 I: Vielleicht wäre es (B7: Für das Interview) hilfreich zu gucken (B7: Oder), was

ist denn am Ende dabei herausgekommen (B7: Ja, eher so direkt auf Erfolge, Po-

sitionen) richt- (B7: oder Wirkfaktoren, ja okay.). Vielleicht beginnen mit den

Erfolgen, dass wir dann gucken, so welche Wirkfaktoren haben dazu beigetra-

gen, dass die Erfolge realisiert werden (B7: Ja, okay.) konnten.

4 B7: Gut, also jetzt erst mal dann einfach so aus dem Kopf, gegebenenfalls könnte

ich einzelne Sachen nachgucken, sofern ich sie notiert habe. Wie gesagt, vier Sit-

zungen. Es tauchte direkt in der ersten Sitzung, ja, da sind, wären wir bei den

Wirkfaktoren, Erfolge. Also gut, Erfolge müssen wir zum Ende gucken. Es bes-

serte sich von Mal zu Mal, dass er sagte: „Oh, das ist mir leichter gefallen, das ist

mir leichter gefallen. Da habe ich die Situation gut, gut überst-, überstanden."

Und so dass da eine durchaus sichtbare Dynamik auch schon drin war. Und ganz

besonders, als er zur vierten Sitzung hinkam, da ging es dann noch mal konkret,

das war dann eher so, so, so ein sehr konkretes Coaching schon fast für eine an-

stehende Situation mit einem sehr wichtigen Kunden, da gut noch mal durch die,

durch die Situation zu, zu schiffen. Und insgesamt hat es sich aber so stark ver-

bessert, dass ich, ich also sehr, sehr optimistisch war, dass wir es damit dann,

dann hinkriegen. Es war dann zum Schluss allerdings nicht unbedingt so etwas,

was man so klassische systemische Arbeit mehr nennen würde, sondern das war

eher, du hast es auch kennengelernt, dieses Ressourcenverknüpfen, wirklich in-

tensiv eine Ressource erarbeiten und dann das zu verknüpfen, da haben wir dran

gearbeitet. Gut, es war eben wirklich jetzt zu Ansätzen und zum Schluss eher aus

einer Zeitprojektion heraus. Zeitprojektion, die letzte Sitzung haben wir eine

Zeitprojektion gemacht. Du erinnerst dich wahrscheinlich irgendwo, Ortwin

Meiss, hast das vielleicht gesehen oder erlebt: Ziel ist erreicht, Situation ist opti-

mal gelaufen und dann in einzelnen Stufen rückwärts zur-, zurückzugehen und

immer wieder mit dem, mit, mit Bezug nach jeder Stufe wieder: „Irgendwann bin

ich da und es ist optimal gelaufen. Ich gehe noch einen wieder Schritt zurück bis

ich schließlich ganz zu Anfang der Situation bin, vor der Situation." Und jedes

Mal wieder die Schleifen zum Optimal gelaufen. So ganz grob, grob erklärt. Also

keine, in dem Sinne, könnte man so sagen, das sicherlich keine systemischen

Schritt, in dem Sinne, so, so, so nennen, es war eher so eine klassische Ressour-

cenarbeit mit Zeit-proj-, -progression und Ressourcen z-, zu verknüpfen immer

wieder.

133

5 I: Was ist dabei herausgekommen? Du hast gerade gesagt, es hat sich bei ihm

gebessert von Sitzung zu Sitzung wurde es besser. Wenn ich jetzt

diesen Erfolg auf so eine Karte schreiben möchte, wie würdest du das nennen?

6 B7: (...) Zunächst einmal war er schrittweise in der Lage, diese Situation tatsäch-

lich ohne unnötige Ängste zu durchlaufen und mehr und mehr in der Lage eben,

sich verhaltensmäßig, sprich: Essen, Trinken, tatsächlich so wie gewünscht auch,

auch zu verhalten. Das heißt, er, er hat, hat verstärkt mit Kunden dann Kaffee

getrunken oder Tee und, oder Suppe und ähnliche Dinge, Dinge gegessen, auch

mit weniger Angst und auch mit mehr Kompetenz.

7 I: Ist das ein sicheres, kompetenteres Auftreten in beruflichen Kontexten zusam-

mengefasst?

8 B7: Würde ich, würde ich, würde ich so nennen, würde ich so nennen.

9 I: Dann schreibe ich das so auf.

10 B7: Würde ich so nennen, ja, ja. (...) ((I: beschriftet Moderationskarte)) Ich mei-

ne, ich geh gleich noch mal auf die so, das was ich für diese entscheidenden Dy-

namik dabei auch gehalten habe, die ich sehr spannend fand. Kann sogar gut

sein, das erwähne ich auf dem Seminar auch häufiger. So (...) so ein Teil aus die-

sen (...) Sitzungen benutze ich eben gerne als Fallbeispiel auch. Das war da für

mich sehr, sehr off-, offensichtlich und für ihn eben auch sehr schnell oder,

wenn, wenn, zu wissen, grad ist er damit ja schon hingekommen wirklich auch

mit dieser Erkenntnis irgendwo, oder dem Verdacht: „Es geht eigentlich nicht da

drum, die Kompetenz Suppe zu essen ist da, wenn ich mit meiner Frau zusam-

men bin, um Kaffee zu trinken. Es sind äußere Faktoren, die dazu beitragen, dass

ich auf einmal die Idee habe, ich hätte diese Kompetenz, auf eine anständige

Weise oder gesellschaftsfähig mit Kaffee und Suppe umzugehen, verloren." Also

die Dynamik war ihm klar, aber die, dieser, diese quasi Entstehung, die, die, die

systemische Dynamik, die ist dann völlig neu aufgetaucht. Aber das würde ich

sagen. Und zum Schluss eindeutig so dieser Erfolg: „Ich kann mich so verhalten,

wie ich, wie ich wünsche." Und, ja, wie ich schon so sagte, leider dann vermie-

den, so, so nach ein, zwei Jahren nochmal, nochmal nachzutelefonieren, ich bin

mir da bei ihm aber sicher, weil er so begeistert war, er sagt: „Mensch, ich hab,

ich hab da mit Kollegen drüber gesprochen. Ist ja so toll, was man so machen

kann, diese Arbeit, phantastisch." Der war so begeistert, ich bin sicher, wenn der

noch ein Problem gehabt hätte, der wäre wiedergekommen. Und da denke ich,

alles von dem nichts mehr hören ist ein gutes Zeichen, ist ein gutes Zeichen.

Aber, ja leider versäumt, immer mal wieder auf dem Schirm gehabt mal, mal

persönlich anzurufen: „Mensch, wie läuft's denn, wie hat sich's entwickelt?"

11 I: Dieses sicherere, kompetente Auftreten, woran hast du das fest gemacht bei

ihm?

12 B7: Zunächst eigentlich nur, ich bin ja nicht mit ihm draußen direkt in der Praxis

gewesen und hier in der Praxis hatte er dieses, dieses Auftreten eigentlich, ei-

gentlich immer. Da habe ich das überhaupt nicht vermisst. Also da war überhaupt

nichts, was ich sehen konnte: „Ja, der braucht es aber auch." oder so. Nein, es

war ein völlig, völlig kompetenter Mensch von seiner Ausstrahlung her, vom

134

Umgang mit mir, so dass ich da nicht jetzt sagen könnte, da müsste ich was er-

finden. Es war auch sichtbar in unserem, unserem Kontakt damit. Das, da würde,

da würde ich lügen. Das, das war so nicht

erlebbar. Ich kann mich also nur drauf verlassen, was er dann schilderte von Sit-

zung zu Sitzung.

13 I: Das ist ja dann auch ein klarer Indikator, wo man sagen kann, die Aussage.

14 B7: Und er sagte: „Jawohl, es geht bergauf!" Und: „Ich habe damit experimen-

tiert, das war toll!" sagte er. (I: Okay.) Auch mit wirklich mit sehr, sehr viel Ei-

genkompetenz. So eine Sache, die ich ihm angeboten hatte, hatte ich gar nicht so

eigen experimentieren gedacht. Ja, auch eher so, so ein, so ein NLP-Prozess:

Vordergrund, Hintergrund, Prozess nach Robert Dilts. Muss dir jetzt nichts sa-

gen, war so eine spontane Idee. Sowas zu verankern, eine Ressource zu veran-

kern. Wie gesagt, ich gehe da jetzt nicht aufs Einzelne ein. Und das war so ein

Experiment, wo ich dachte: „Guck mal, was dabei herauskommt." Und er hat es,

er hat völlig eigenständig aufgegriffen, zu Hause zu üben. Aber, aber ohne, dass

er genau gewusst hat, das war das Spannende: Ich habe ihm nie genau erklärt,

was ich genau, was das Wesentliche für mich war dabei. Aber er hat seinen Weg

gefunden, das für sich zu nutzen. Hat daraus eher so eine Ablenkungsstrategie

entwickelt, ganz spannend. Also, ja. Okay, gut. Also (I: Ist das der...) Sicheres,

kompetentes Auftreten in beruflichen Kontexten, ja so kann man es, kann man es

formulieren.

15 I: Gab es weitere relevante Erfolge, oder ist das so der Erfolg, wo du sagen wür-

dest, so das ist das, mit dem konnte ich ihn am Ende einfach mit einem guten Ge-

fühl dann auch seiner Wege gehen lassen.

16 B7: Ja, es, es war noch ein anderer Aspekt drin, der sich aus der, aus der Dyna-

mik, auf die ich noch nicht eingegangen bin er-, ergibt. Vielleicht, v-, vielleicht

ist es für mich zumindestens am einfachsten, wenn ich diese Kurve mal eben

schlage. Gleich in der ersten Sitzung tauchte was auf von wegen, ja er erzählte

dann: Er käme so aus ganz einfachen Verhältnissen und Arbeiterfamilien und er

ja, auch nicht so, nicht von der Frühe an gelernt, wie man, wie man sich so,

Tischmanieren oder so. War nicht unbedingt so das, was, was einem da so ver-

mittelt wurde. Und erwähnte dann so nebenbei auch, der Stolz des Vaters: „Wir

sind Arbeiter." Und da gingen bei mir natürlich sofort alle Lämpchen an: Der

Mann ist dabei Karriere zu machen und der Vater ist stolz da drauf: „Wir sind

Arbeiter." Er von den Kindern, so wie ich das in Erinnerung notiert habe, auch

der Einzige, der, der wirklich, wirklich was, was, wie soll man sagen? Ich weiß

die Einzelheiten nicht mehr, aber der, der wirklich was, was, was soll man sagen,

was mehr leistet, was Besonderes leistet. Also über, über, über d-, über das Maß

dieses, dieses Arbeiters das, das wirklich sprengt. Also ich habe sogar fast ver-

standen, als würden seine beiden Geschwister eher, ich weiß nicht, ob sie wirk-

lich soziale Probleme sogar hatten. Also das, das lieber streichen, aber zumindest

er sagte: „Große Kluft zu den Geschwistern, große Kluft zu den Geschwistern.

Und Vater immer stolz: ,Wir sind Arbeiter‘." Und, da sehe ich eben eindeutig so

diese soziale und, und, und systemische In-, Interaktion oder Dynamik, die da

drin ist. Und da habe ich ihn dann gefragt: „Ja, sag mal, wie viel Erlaubnis haben

Sie denn, Erfolg zu haben?" (unv.) Mal nachgefragt: „Ja, wie meinen Sie denn

das?" und so. Und da sage ich: „Ja, wie viel Erlaubnis von Ihrem Vater, von Ihrer

Familie, ist das für die okay, wenn Sie wirklich jetzt steil Karriere machen, mit,

135

mit AGs da agieren, Kunden haben, im, im DAX-Bereich und Ähnlichem, ja, ist

das okay? Darf das, darf das sein?" Ja, da kam eine Menge Traurigkeit auch erst

mal hoch, sehr, sehr viel Berührtheit. Und da sagt er: „Nein, irgendwie nicht, ir-

gendwie so gefühlt erst mal nicht." War für mich dann erst mal so sehr eindeutig

und er machte diese Schlussfolgerung auch ziemlich schnell: „Aha." Ich habe

ihm das dann auch ein bisschen so erklärt nochmal, wie das mitunter, ja, dass das

so in, in seinem Inneren Team sozusagen dann eine Seite sein kann, die sagt:

„Nein, spinnst du denn, wir sind Arbeiter. Bleib dem Vater treu, trenn dich nicht

noch mehr von deinen Geschwistern. Schuster bleib bei deinen Leisten." Diese

schönen, schönen Sätze und so. Und das hat ihn sehr beeindruckt, sehr berührt,

sehr viel Zustimmung. Und was wir dann gemacht haben, wir haben imaginativ,

in einer Trance, haben wir so Gespräch, vor allen Dingen mit dem Vater imagi-

niert. Mit Vater ein Gespräch imaginiert und der Vater hat ihm letzten Endes

jetzt so den Segen gegeben: „Selbstverständlich mein Junge, so war es doch nicht

gemeint. Sondern: Ich freue mich, wenn es dir gut geht. Ich freue mich, freue

mich, wenn du Erfolg hast." So, so, in so einer Kommunikation. Und kam das

Ein oder Andere dann auch noch so imaginativ mit, mit Platzsuchen für die ein-

zelnen Familienmitglieder gemacht, aber eher nur ganz am Rande. Ich hatte an

dem Punkt den Eindruck, das Wichtigste war wirklich der Vater, die Zustim-

mung des Vaters. Und die in, in Trance imaginativ sehr kraftvoll zu erleben, das

war für mich der entscheidende hinterher, der Wirkfaktor oder einer der ent-

scheidenden Faktoren oder Interventionen, die, die den Rest dann überhaupt er-

möglicht haben.

17 I: Wie darf ich diesen Wirkfaktor nennen in deinen Worten?

18 B7: (...) Gar nicht so leicht. Friede mit dem System, mit dem, mit dem Her-

kunftssystem vielleicht? Friede, Zustimmung der Familie? Gefällt mir auch nicht

so ganz. (...) Irgendwie in so eine Richtung...

19 I: Wäre der (B7: …müsste das gehen.) wäre der Wirkfaktor vielleicht dieses sys-

temische Arbeiten? Dass du diesen Kontext mit angeguckt hast und da nach Lö-

sungen im, im System gesucht hast?

20 B7: Ja, das kommt so ein bisschen drauf an wie man, wie man jetzt da „Wirkfak-

tor" versteht oder, oder. Klar, ich denke einmal, da müssen wir gucken, wie wir

uns dem, dem annähern (...). Also auf jeden Fall so dieses Nachhaken, dieses,

dieses Sehen: „Ah ja, da wird betont: ,Wir sind Arbeiter.' Da gibt es eine Treue

zum System." Nicht, da gibt es ja viele Erfahrungen, die man da in, in der syste-

mischen Wirkkräften, so, so, die auch belegt sind, viele Bei-, viele Beispiele da-

zu. Und der Klient, der Indexklient, erlaubt sich offensichtlich nicht, irgendwas

passiert immer wieder. Wie er ja selbst auch schon sagt: „Irgendwie blockiere ich

mich selbst auf dem Weg zur Karriere." Das ist irgendwie, ein bisschen Erfah-

rungen sind solche Dinge, die ja dann wirklich ins Auge springen. Und, also das

zu sehen und damit dann weiter zu arbeiten war sicherlich ein wichtiger Faktor.

Ihn, ihn das erleben zu lassen, dass es da so eine Dynamik gibt.

21 I: Wäre es dann so diese systemische Einbettung „sehen", hast du gerade gesagt

und damit arbeiten?

22 B7: Ja, also das Erkennen erst mal eins. Das Erkennen dieser systemischen Dy-

namik, die dahinter steht. (...) ((I: beschriftet Moderationskarte)) Und auf der

136

anderen Seite wiss-, haben, haben wir ja oft genug die Erfahrung, dass das reine

Erkennen häufig dann doch nicht so die Veränderungskraft hat. Manchmal ja,

aber das alleine hätte vermutlich nicht gereicht. Aber es war schon mal ein erster

wichtiger Schritt, weil es dann auch die Bereitschaft wieder gefördert hat für den

nächsten Schritt, mal in ein imaginiertes Gespräch zu gehen mit dem Vater.

23 I: Also Erkennen ist der erste Schritt gewesen (B7: Erkennen.) Und der zweite

Schritt, wie würdest du den nennen?

24 B7: (...) Ja das ist die, die, die Trancearbeit. Es ist im Grunde die, wirklich die

Trancearbeit, die praktische Trancearbeit. (I: Das heißt, ein.) Ein, ein, ein ima-

giniertes Gespräch, mit dem, ja mit einem Systemmitglied. Mit einem wichtigen

Systemmitglied, in dem Falle dem Vater.

25 I: (...) ((beschriftet Moderationskarte)) So, das heißt, ich habe hier zwei Wirkfak-

toren jetzt aufgeschrieben mit Blick auf das konkrete Coaching. Das Erste ist:

Das Erkennen der systemischen Dynamik. Und der zweite Wirkfaktor, der zu

diesem Erfolg sicheres kompetentes Auftreten im beruflichen Kontext, dazu bei-

getragen hat ist die Trancearbeit, sprich das imaginierte Gespräch.

26 B7: Ja, also Trancearbeit alleine eben nicht, sondern ganz konkret wirklich die-

ses Gespräch. Gut, wobei das aber auch nur funktioniert hat, weil quasi so der,

der Segen erteilt wurde, möchte ich mal sagen. Also wenn jetzt, wenn du jetzt

(unv.). Gott sei Dank hat das alles so, so, so schön geklappt und der Frieden war

da. Und offensichtlich war seine Beziehung auf der inneren Ebene zu Vater, in

der Beziehung sehr, sehr stimmig. Und theoretisch hat natürlich auch schnell sein

können, dass er sagt: „Bist du jetzt auch so einer von denen?" Vielleicht hätte der

irgendwo schwelenden, verinnerlicht zumindest, so schwelenden Hass gegen,

gegen Leute mit Karriere oder Schlipstypen und so gehabt. Das sch-, sch-, war

zumindest internalisiert mit dem, was da erlebbar war, ich sage so, Gott sei

Dank, nicht der Fall. Wenn das, wenn das so gewesen wäre, hätte man ja gucken

können, wie, wie hätten wir dann weiter gehen müssen, um entweder irgendwie

den, die Zustimmung des Vaters noch zu kriegen oder ihm den Weg offen zu

zeigen, wie er, auch wenn das System, wir hätten vielleicht auch mit Mutter ar-

beiten können, mit Geschwistern mehr. Wie kann er eventuell seinen Weg gehen,

auch wenn das System nicht zustimmt? Und auch wenn das System sagt: „Dann

bist du keiner mehr von uns". Das ist ja etwas was, was f-, ganz oft wirkt bei

Menschen, die irgendwo was anderes machen, als, als die Vorfahren gemacht

haben. Es war immer jedes anders machen als, als die, die Bisherigen oder als die

Geschwister, erfordert ja immer einen gewissen Grad an Ablösung, einen gewis-

sen Grad auch an, ja. Also ich denke, ich bin ziemlich sicher, da hätten wir dann

auch einen Weg gefunden, aber in dem Fall war weiteres nicht nötig, weil es Gott

sei Dank so war. Also das, das zu erleben auch das ist vielleicht das Ding, das

wirklich in einer Trance zu erleben mit diesem imaginierten Vater, mit, mit Per-

spektivenwechsel. Zum Vater zu werden, wie würde er antworten? Und so diese

Wechsel, auch mit Beobachterperspektiven und Ähnlichem, in dem ganzen Erle-

ben, das denke ich war ein ganz starker Wirkfaktor, der, der ihm so den Frieden

und die Unterstützung gebracht hat. Ja, das.

27 I: Dann würde ich sagen, gucken wir uns diese beiden Wirkfaktoren, wenn du

sagen würdest, das war so diese beiden Faktoren, die dazu beigetragen haben,

dass dieses Ziel erreicht werden konnte, würde ich vorschlagen, gucken wir uns

137

diese beiden nochmal genauer an.

28 B7: Okay. Ich habe wirklich so den Eindruck, die anderen Sachen waren dann

Zusätzliches, was hilfreich war, was dann den Weg vollendet hat. Was ihn dann

noch mal gestützt hat, wirklich auch in diese Kompetenz zu kommen oder dieses

alte Muster aufzulösen vielleicht von: „Lange trainiert: ‚Ich, ich verschlabbere

den Kaffee, sobald ich-'", so. So richtig so verinnerlichte Glaubensmuster und

antrainiertes Verhalten, also da hat der Rest zu gedient. Wäre aber vermutlich

nicht erfolgreich gewesen, wenn das nicht vorab gew-, gewesen wäre.

29 I: Also sind das hier die wichtigsten Wirkfaktoren (B7: Würde ich sagen.) deiner

Meinung nach? Okay. Dann wären jetzt noch mal die Fragen zu dem Erkennen

der systemischen Dynamik. Vielleicht ganz kurz: Gibt es noch etwas ergänzend

zu dem, was du gerade schon gesagt hast, was du da gemacht hast mit ihm?

30 B7: Nein, fällt mir zumindest so nicht, nicht ein, nichts mehr ein, das war schon

die wesentlichste Essenz. Ich meine, es dauert mitunter ja in dem ganzen Ge-

spräch, bis man so an die, an die, diese Punkte dann, dann kommt. Nein, ich den-

ke zum Erkennen das war wirklich so das Wesentliche, wie ich das so schilderte,

dieses Erwähnen: „Wir sind Arbeiter." Einfache Verhältnisse, einfache Familie,

wichtig ((klopft auf den Tisch)) das so für den Vater war und ihm das dann, diese

Idee, erst mal angeboten.

31 I: Und dieses Erkennen, das ist im Gespräch gekommen, weil du dann auch sys-

temisch gefragt hast und dann nach einer systemischen Vernetzung geguckt hast?

Oder wie (B7: Ja, ja.) du das Erkennen (B7: Ja, ja.) realisiert.

32 B7: Ja, ja. So, dass ich gefragt habe: „Mensch, wie war es denn? Wie, wie, was

haben deine Eltern gemacht? Wie leben die anderen? Wie, wie betrachten die

das?" Und auch solche Fragen, ja: „Wie geht es deinen, deinen Geschwistern

damit? Was machen die denn?" Wie gehen?" „Ja, große Kluft, schwierig." Ja,

solche Sachen herauskommen und, ja, und dann eben im Hintergrund meine Er-

fahrung und mein Wissen. Ja, ja. (lacht). (I: Okay.) Da ist jemand loyal, absolut

loyal, eine Seite im Inneren ist absolut loyal und eine will gerne Karriere ma-

chen, also Seitenmodell dann auch angeboten, immer so dieses, dieses Denken in

Anteilen, in inneren Seiten, inneren Team, so. (I: Okay.) Ja.

33 I: Dann auf einer allgemeinen Ebene, weg von diesem konkreten Fall, zu diesem

Erkennen der systemischen Dynamik. Die Frage: Was ist deiner Meinung nach

wichtig, damit das gut klappt in der Praxis?

34 B7: Damit, da muss ich noch mal nachfragen, was genau gut, gut klappt?

35 I: Damit das Erkennen (I: Das Erkennen?) einer systemischen Dynamik, damit

sich das gut bewerkstelligen lässt.

36 B7: Könnte ich, so spontan fällt mir da nichts zu ein. (...) Also, ich meine gut,

sicherlich, sicherlich die, die Art irgendwo, überhaupt, was frage ich überhaupt?

Und da habe ich natürlich im Hinterkopf immer eine ganze Reihe von Fragen,

die auch, auch solche Dinge berücksichtigen. Nur umgekehrt, es gibt so viele

tolle Fragen und, und Zielfragen und, und Ähnliches, da kennen wahrscheinlich

138

alle Praktiker die Erfahrung: Wenn ich die wirklich alle anwenden will, dann

mache ich erst mal vier Sitzungen Interview mit den Leuten. Es gibt so viele tolle

Fragen, so dass von Anfang an ich die Herausforderung immer sehe zu gucken,

mit so wen-, mit so wenig wie möglich

Fragen möglichst schnell, inzwischen mache ich das so, einzusteigen.

37 I: Wenn ich das übersetzen würde in „Konzentration auf das Wesentliche" für

diesen Fall, würde es das treffen?

38 B7: Ja, ja vielleicht. So, so kann man es sicherlich, sicherlich benennen. Also

früher, in meinen ersten Jahren, ganz intensiv Anamnese gemacht. Tausend Fra-

gen. Mache ich inzwischen nur noch extrem selten, sondern schaue, wie können

wir, wie kommen wir möglichst schnell an was Hilfreiches? Ich brauche nicht

alles zu wissen, steige auch oft dann inzwischen, und auch bei ihm, relativ

schnell dann in eine bestimmte Arbeit einfach, einfach ein. Dass man sagt:

„Komm, da lass, da lass uns mal, da scheint gerade Kraft drin zu sein, auch wenn

ich noch nicht alles weiß, arbeiten wir, arbeiten wir damit." Und, ja gut, das be-

antwortet, jetzt müssen wir gerade ein bisschen aufpassen, deswegen habe ich

schon immer meinen roten Faden, hier liegen (I: Ich, ich, ich, den, su- (lacht). Ich

nehme den auch mal auf.) dass wir da schön nah dran bleiben (lacht).

39 I: Okay, also wichtig dann bei dem Erkennen der systemischen Dynamik, dass

man sich wirklich auf wesentliche Punkte konzentriert, habe ich jetzt gerade bei

dir herausgehört. Die nächste Frage wäre, du hast gesagt, Fragetechniken sind da

wichtig, welche konkret? Jetzt nur in Überschriften.

40 B7: Ja, das sind so, so klassische, klassische Fragen, mit denen ich, denen ich

inzwischen einsteige. Sind natürlich sehr zielorientiert, in, in aller Regel, wann

immer das klappt. Das sind meist dann so Gespräche, nicht, da stand Gunther

Schmidt natürlich sehr, sehr stark mit, mit Partner auch. Zu sagen: „Mensch alles

Mittel zum Zweck, wenn wir uns hier treffen, soll ja was Gutes bei herauskom-

men. Was ist denn so Ihre Idee, was wäre es denn, was da Gutes bei herauskom-

men soll?" So, so, so in solchen Richtungen. Gut, das hindert die Leute erfah-

rungsgemäß überhaupt nicht daran zu erzählen: „Ja, wissen Sie, mein Problem ist

dies und das." Aber das wäre schon eher zielorientiert zu fragen, aber jetzt nicht

in, in irgendeinem, wie, wie ich so den Eindruck habe, manche die, die so Steve

de Shazer da aus meiner Sicht völlig krass missverstehen. Das zu, zu eng, eng

betreiben, sondern ich bin dann durchaus offen für die Problematik, die, die ge-

schildert wird. Aber schon Zielorientierung, dann Orientierung nach, auf Aus-

nahmen: Wo, wann war es mal besser, wann war es mal schlechter? Sind ja alles

ziemliche Klassiker. (unv.) ((blättert in seinen Unterlagen)) Ja, da habe ich noch

so, so, so einen klassischen Titel-, Titelbogen, auch: „Wie kommen Sie hier her?

Was soll erreicht werden? Wer, wer, wie ist die Idee zustande gekommen, dass

Sie hierher kommen?“ Bisherige Lösungsversuche wichtig sind - was hat davon

geklappt, was nicht? Sehr schnell Einführung sicherlich auch von der Idee von

Seiten. Das halte ich für sehr wichtig, um, um rauszukommen von den, ja diese

Orientierung: „Ich habe ein Problem, ich stecke im Problem" Hin zu: „Ja, wow,

in mir passieren Probleme und ich bin ein multipel veranlagter und, und bedürf-

tiger Mensch, mit vielen, vielen Facetten." Und diese Facetten herauszuarbeiten

und damit auch arbeiten, arbeiten zu können. Und das ist für mich zu einer ganz

wichtigen Angebot, Frage und Angebot, dass ich so schaue, dass ich so frage,

dass ich möglichst bald einklinken kann und anbieten kann diese Idee von

139

Anteilen, von Seiten vom inneren Team. Zum Beispiel würde auch fragen : „Ah,

ja, ist interessant, wenn es nach Ihnen ging, Sie wünschen sich was ganz anderes.

Sie würden sagen: ‚Wenn es nach mir ging, würde ich doch kompetent mit mei-

nen Kunden Mittagessen, würde meinen Tee trinken.‘ Und so weiter. Aber ir-

gendwas passiert anscheinend, obwohl Sie es gar nicht wollen, immer anders."

Eine klassische Hinführung eigentlich zu dieser Idee, die man dann säen kann:

„Aha, da scheint es also noch was anderes in Ihnen zu geben, obwohl Sie es so

wollen passiert es so, sind Sie anscheinend zu zweit unterwegs.“ (I: Okay.) Ab-

gekürzt ausgedrückt. Das dann natürlich nicht einfach so stehen lassen sondern

da wieder neue Ideen zu anbieten. Und auch da fragen wieder: „Kennen Sie

das?"

41 I: Okay. Erkennen systemischer Dynamiken, primär mit Fragetechniken, habe

ich da herausgehört.

42 B7: Fragetechnik, Fragetechniken auf der einen Seite: Was frage ich auch, auch

gegebenenfalls zum, zum System? Obwohl es jetzt nicht so zirkulär, z. B. so

klassischer systemischer Ansatz, nicht bei mir im Vordergrund stehend, sof-, so-

fort oder relativ flott, das ganze System abzufragen: Wie würden die es sehen?

Und, und so weiter. Sondern eher nach Bedarf, das entwickelt sich eigentlich

eher im Gespräch. Dieses zirkuläre Fragen, mal mehr zirkulär, mal weniger, aber

irgendwo mit im, im Repertoire auf jeden, auf jeden Fall auch.

43 I: Okay. Dann der zweite Wirkfaktor, den du genannt hast: Trancearbeit, das

imaginierte Gespräch ((I: blättert in seinen Unterlagen)). Da vielleicht, mit weni-

gen Worten noch mal: Gibt es ergänzend etwas, zu dem, was du gerade gesagt

hast? Du hattest ja schon im ersten Teil beschrieben, was du da gemacht hast.

Gibt es dazu ergänzend etwas, was man hier noch sagen müsste oder hat das so

diesen...

44 B7: Ach, als, als Wirkfaktor, ja, wo es um Wirkfaktoren geht, könnte ja fragen:

„Ja gut, warum Trance überhaupt?" Ich denke, dass Trance insgesamt, wenn es

eine hilfreiche Trance ist, einen, einen deutlich erhöhten Wirkfaktor hat. Einen

ganz anderem Erlebniswert, in Trance etwas zu erleben, mit viel höherem Ge-

fühlsanteil, andere, andere Bereiche, die angesprochen werden. Also, wenn ich

nur im kognitiven Bereich bleibe, also dadurch allein der, der Wirkfaktor über-

haupt Trance, die sogenannte Hypnose oder so, generative Trance, den betrachte

ich als enorm, auch in diesem Fall, auch mit dem, was wir dann zusätzlich hin-

terher gemacht haben. Das war ja eine ganze Menge nochmal auch andere Arten

von Trancearbeit als Wirkungsfaktor eines, eines intensiveren Erlebens mit mehr

Lernwert, weil das gesamte Erleben anders eingebunden ist. Es wird, bleibt halt

nicht im Kopf, das finde ich das inte-, das Wichtigste dabei. Wenn wir das nur

besprochen hätten, wäre die Chance groß gewesen: „Na ja, verstanden, okay."

Und es hätte sich nichts geändert. Aber durch dieses wirkliche Erleben, in das

eigene Erleben gehen, und in ein verändertes Erleben, in das Verknüpfen von

Ressourcen: „Wo hat es denn mal gut geklappt? „Ja, mit meiner Frau und Fami-

lie, da kann ich super Kaffee trinken oder so." Und diese Kompetenz dann wie-

der zu verwenden für die Situationen, in denen es nicht, nicht gut klappt, so. Und

so aus dem wirklichen Erleben, nicht nur aus dem Erzählen heraus, hat so gut

wie keine Wirkung, wenn man die nicht verarbeitet. Wirkfaktor Trance. Von da-

her ist es schon so, so als, vorhin sagte ich so: „Ja, ja in diesem Falle, die speziel-

le Trance." Aber wo wir jetzt mehr drüber sprechen, ein allein, überhaupt Trance

140

insgesamt auch ein wichtiger Wirkfaktor.

45 I: Okay. Dann die Frage: Was ist deiner Meinung nach wieder wichtig, damit

Trance als Wirkfaktor erfolgreich sein kann?

46 B7: Das ist eine gute Frage, das ist eine gute Frage. Einmal Trance in diesem

Sinne, eines Coachings (...) ist immer ein, ein, ein interaktiver Prozess. Machen

(unv.) ich lasse mal so außen vor, dass man ja auch so, so, so Selbsttrancen ma-

chen kann, Autohypnose, Mentaltraining, das lassen wir mal außen vor. Also

klassische Trancearbeit, in einer Therapie, genauso wie hier in so einem Coa-

ching, ist ein interaktiver Prozess. Und davon lebt sie auch ganz stark, davon lebt

sie ganz stark. Das heißt, ich bin als, als Begleiter als, als Coach da gefordert. Ich

bin dabei wichtig, aber ich bin nicht das wichtigste Element. Aber meine Erfah-

rung sollte passen auf verschiedenen Ebenen. Einmal, indem ich weiß, was biete

ich an? Zum Anderen aber auch in der Beziehungsgestaltung. Also da gibt es ja

auch eine ganze Reihe von Forschung inzwischen, wie wichtig auch bei Thera-

pieprozessen zum Beispiel die Beziehungsgestaltung ist. Aber das trifft dann ja

nicht nur für eine Therapie zu, sondern im Grunde für, für Coaching oder andere

Bereiche auch. Ist ein ganz, ich denke Beziehungsgestaltung ein ganz, ganz we-

sentlicher Faktor und insbesondere nochmal für das Funk-, für das Funktionieren

von Trancearbeit.

47 I: Okay. Trancearbeit gibt es ja einen wahnsinnigen Fundus an Methoden, Tech-

niken. Wenn wir jetzt vielleicht, ganz knapp vielleicht mit den Überschriften, mit

Blick auf das Gesamtinterview. Was fällt dir da spontan ein, wo du denken wür-

dest: So das sind vielleicht die Wichtigsten? Bevor wir dann in einem nächsten

Schritt uns diese Wirkfaktoren, die in der Forschung herausgekommen sind, noch

mal genauer angucken.

48 B7: (...) Es war gerade da, nun hat es sich wieder verflüchtigt. Arbeiten mit Res-

sourcen, jeder Art. Ressourcen zu nutzen, also vorhandene Fähigkeiten, Dinge,

wo, wo sich jemand bereits kompetent verhalten hat, wo es ihm gut ging. Und

das können Bereiche sein, die sehr nah an dem beklagten Thema sind. Es können

aber auch oft, oft sehr fruchtbar sein, Dinge, die so eher aus dem Hobbybereich

zum Beispiel kommen, die man sehr schön, schön integrieren kann. Also im

Grunde alles, wo sich die, die Person kompetent fühlt, wohl fühlt, geliebt fühlt,

anerkannt fühlt, glücklich fühlt, wo sie etwas gerne tut. All das ist für mich, da

auf die unterschiedlichsten Weisen drauf zurückzugreifen. Rückgriff auf, auf

vorhandene Ressourcen, ja. (I: Okay.) Würde ich, würde ich auf jeden Fall als

einen wichtigen Faktor nennen. Und dann alle Trancearbeit, die tatsächlich auch

diese, diese Idee eines inneren Systems in irgendeiner Weise mit berücksichtigt,

mal mehr, mal, mal weniger. Ist mal bedeutender mal unbedeutender, aber ist

sicherlich immer, immer hilfreich. Also schon allein dessen, deswegen, weil die-

se Idee von Seiten anzubieten, wenn die angenommen werden, weil die eine viel-

fältigere Sichtweise bringen und eher eine Dissozia-, eine gewisse Dissoziation

schon sind, eine gewisse, gewisse Beobachterperspektive erlauben hinsichtlich

des, des, des Problems. Ich stecke nicht mehr unbedingt zwangsläufig im, im

Problem, sondern ich sehe: „Aha, da gibt es zum Beispiel eine Seite, die macht

dieses Problem. Wir können die näher untersuchen." Also sprich: Alles was so

eher „Beobachterperspektive" wäre vielleicht ein weiteres Stichwort an wichti-

gen Überschriften für Trance, das Arbeiten mit Beobachtenperto-, perspektiven

unterschiedlichster Art.

141

49 I: Okay, prima. Ich denke, mit diesen Punkten hätten wir jetzt, mit Blick auf den

ersten Interviewabschnitt, einmal A: Einen klaren Erfolg und zwei Wirkfaktoren,

die zu diesen Erfolgen beigetragen haben. Ich würde jetzt gerne zur zweiten In-

terviewphase überleiten (B7: Klar.) und würde einfach vorstellen, oder dir vor-

stellen, was in der Forschung herausgekommen ist, was denn zur Wirksamkeit

von Coachingprozessen beiträgt. (B7: Okay.) Dann wäre in einem nächsten

Schritt die Gelegenheit für dich, dass du die davon relevanten mit Blick auf die-

sen Erfolg sicheres, kompetentes Auftreten in eine für dich stimmende Reihen-

folge bringst, priorisierst und dass wir uns dann in einem nächsten Schritt noch

mal die Wichtigsten, deiner Meinung nach, angucken wieder mit den drei Fra-

gen: Was hast du konkret gemacht in dem Fall, mit ihm, mit dem Unternehmens-

berater?

50 Was ist dabei allgemein wichtig? Und drittens: Mit welchen Methoden und

Techniken steht das in Verbindung?

51 B7: Okay. Ja, prima. Ja, das bringt bestimmt nochmal andere, oder könnte noch

mal gut andere Blickwinkel bringen.

52 I: Möglicherweise, vielleicht gibt es aber auch einiges Bekanntes.

53 B7: Sehen wir dann.

54 I: Genau. Also ein Wirkfaktor, der in vielen Studien herausgekommen ist, nennt

sich Wertschätzung, Empathie, emotionale Unterstützung. Das ist auf der Ebene

der Arbeitsbeziehung. (B7: Ja, ja.) Es gibt vier verschiedene Ebenen, in die diese

Wirkfaktoren systematisieren lassen. Das auf der Ebene der Arbeitsbeziehung.

Der zweite Wirkfaktor auf Ebene der Arbeitsbeziehung ist der Wirkfaktor Ver-

trauen und zwar als Merkmal einer guten Arbeitsbeziehung.

55 B7: Hängt für mich eng miteinander zusammen.

56 I: Der dritte Wirkfaktor nennt sich Kollaboration, Commitment und Überein-

stimmung. Kollaboration im Sinne von Zusammenarbeit. Commitment im Sinne

von Hingabe, Verpflichtung dem Prozess gegenüber und Übereinstimmung als

Merkmal, auch einer domi-, als einer, einer guten Arbeitsbeziehung. Dann ein

Wirkfaktor nennt sich Dominanz beziehungsweise Selbstbewusstes Auftreten. In

der Originalstudie nennt der sich Dominanz, beschrieben vielleicht aber eher mit

Indikatoren, die das Ganze auch in Richtung selbstbewusstes Auftreten nennen.

57 B7: Auf welcher Seite?

58 I: Seiten des, seitens des Coachs. (B7: Auf Seiten des Coachs.) Das sind primär

alles, (B7: Ja, ja.) beschreiben Facetten der Zusammenarbeit oder der Bezie-

hungsgestaltung, die sich in, teilweise in mehreren, teilweise auch in einzelnen

Studien als erfolgswirksam herausgestellt haben. Dann gibt es die Ebene der

Strategien und Techniken. Da einmal mit dem Wirkfaktor Zielklärung und -

konkretisierung. (B7: Ja.) Mit dem Wirkfaktor Ressourcenaktivierung. Der Wirk-

faktor Individuelle Analyse und Anpassung, die Ausrichtung des

Coachingprozesses. (B7: An die individuelle Persönlichkeit, okay.) Dann die

142

Ergebnisorientierte Selbstreflektion, heißt, dass man ziel- und ergebnisorientiert

die eigene Persönlichkeit anguckt mit Fokus auf Motive, Werte, Ziele und (B7:

Ja.) Stärken. Dann die Ergebnisorientierte Problemreflektion heißt, man guckt

sich das Problem an, aber mit Fokus auf Lern-, Entwicklungs- und Lösungsmög-

lichkeiten. Dann die Evaluation im Verlauf, beschrieben als regelmäßige Feed-

backprozesse zwischen Coach und Klient (B7: Ja.). Die Umsetzungsunterstüt-

zung als individuelle Erarbeitung von Lösungen sowie die Unterstützung des

Transfers in die Praxis.

59 B7: Da, da habe ich grad noch keine so richtige Beziehung zu. Umsetzungsunter-

stützung, Erarbeitung von Lösungen sowie die Unterstützung des Transfers in die

Praxis.

60 I: Wie, wie gesagt, die müssen, alle Wirkfaktoren, die ich hier vorstelle, es müs-

sen in diesem konkreten Fall gar nicht alle vorkommen. Es können (B7: Ja, ja, ja,

ja.) relevant, weniger relevant sein (B7: Das glaube ich habe ich schon verstan-

den, ich versuche es nur überhaupt zu verstehen, was gemeint ist gerade, aber

okay.) Eine konkrete Methode in diesem Buch, wo der dargestellt ist, da haben

die Kli-, haben die Coaches Klienten mit in den Arbeitskontext begleitet eine,

(B7: Ah, ja.) das sogenannte Shadowing. Das heißt, man ist als Coach der Schat-

ten des Klienten und begleitet den in verschiedenen beruflichen Kontexte (B7:

Ah, ja, ja, ja.) Dann verlassen wir die Ebene der Strategien und Techniken mit

der Methodenvielfalt als letzten Wirkfaktor und gucken uns dann noch die Wirk-

faktoren auf Ebene der Kommunikation an, die sich nennen Fragestellen zur Klä-

rung der Situation und zur Erweiterung des Blickwi-, Blickwinkels. Dann dazu

das Zuhören und der Wirkfaktor Feedback definiert als Rückmeldung an den

Klienten. Der letzte Wirkfaktor nennt sich Organisationale Unterstützung, insbe-

sondere durch Vorgesetzte zum Beispiel durch eine positive Einstellung dem

Coaching gegenüber, Feedback oder finanzielle Ressourcenbereitstellung. Die

Frage wäre jetzt: Welche der genannten Wirkfaktoren stehen neben den im ersten

Schritt genannten Faktoren im Zusammenhang mit den von dir dargelegten Er-

folgen. Bitte benenne und ordne die Wirkfaktoren in einer Reihenfolge, die dei-

ner Meinung nach deren Wichtigkeit für den Erfolg ausdrückt. Und erläutere bit-

te jeweils, wenn der zutrifft, kurz an einer konkreten Situation, was du gemacht

hast, um den Wirkfaktor umzusetzen.

61 B7: Ja, da jetzt so wirklich in eine sinnvolle Reihenfolge dürfte nicht so ganz ein-

fach werden. Oder einiges, denke ich, kann man eher rausschmeißen, wie zum

Beispiel Organisationelle Unterstützung würde also ganz unten dann irgendwo

stehen (I: Kannst, können wir raus.). Da war weiter keine Unterstützung, so nach

allem, was ich weiß, erst-, erst mal so eher nicht. Fragenstellen, Zuhören, Feed-

back ((sortiert Karten)) - klar selbstverständlich. Feedback, irgendwo tauchte

hier das mit Feedback auf (I: Als Evaluation) Feedbackprozesse (I: im Verlauf,

das ist so.) zwischen Coach und Klient, das wüsste ich jetzt nicht, wie ich, wie

ich das überhaupt trennen sollte. Also grundsätzlich dieses, dieses Feedback im-

mer: „Verstehe ich, verstehe ich Sie richtig? Ich verstehe jetzt gerade das. Aha,

so und so. Passt das für Sie? Können wir so weitermachen? Macht Ihnen das

Sinn?“ Gegenseitig das, finde ich, das ist eine ganz wichtige Grundvoraussetzung

sowieso.

62 I: Das wäre dieses hier im Sinne, das hier ist eher im Sinne von Metakommuni-

kation, die Evaluation im Verlauf ((zeigt auf die Karte mit dem Wirkfaktor

143

Evaluation im Verlauf)) und dieses Feedback ((zeigt auf die Karte mit dem Wirk-

faktor Feedback)) wäre eher gemeint, dass der Coach einseitig seine Situations-

beschreibung an den Klienten mitteilt, so wie er die Situation sieht.

63 B7: Die Situation, eher Feedback, (...) okay. Also grundsätzlich, jetzt muss ich

erst noch mal eben, eben gucken, ob noch irgendwas ganz raus müsste. Ressour-

cen, die Individuelle Analyse, selbstverständlich. Selbstreflektion, klar. Ergebnis-

orientierte Problemreflektion, tja, da merke ich, da kriege ich im Moment selbst

am wenigsten Beziehung auch zu.

64 I: Also die Ergebnisorientierte Problemreflektion auch eher weniger relevant für

dich?

65 B7: Ja, ich bin nicht sicher, ob ich, ob ich das jetzt richtig verstehe. Betrachtung

des Problems mit Fokus auf Entwicklungsmöglichkeiten. Natürlich haben wir

über Entwicklungsmöglichkeiten gesprochen. Ja, also vielleicht hakt es ja bei mir

nur eben, dass da gerade ni-, nicht so richtig was anspringt.

66 I: Bei der Selbstreflektion geht es um den Klienten mit seiner Persönlichkeit und

da geht es eher um die Situation, die da im Fokus steht. Und vielleicht auch da

um die Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten mit Blick auf das Problem.

67 B7: Finde ich schwierig, (I: Okay.) finde ich schwierig. Na ja, Evaluation im

Verlauf, ja das hatten wir, Umsetzungsunterstützung auch eher nicht außer dieses,

dieser klassischen, in, in der generativen Trancearbeit diese klassischen Trans-

fereinladungen am Ende oder während einer Trancearbeit. Diese Einladung, dass

sich das was, hilfreich erlebt wurde auf die ein oder andere Weise weiterentwi-

ckeln darf, auch im Alltag wirken darf. So, so im traditionellen Kontext der Hyp-

nose dann „Posthypnotische Suggestionen" genannt. Die ich aber so, so eher ge-

rade in diesem Kontext so nicht bezeichnen würde. In dem Fall, in der Weise ja,

aber ansonsten, wenn es geht, dieses Beispiel, was du glaube ich vorhin hattest,

konkret mal mit in den Betrieb gehen oder so, eher nicht. Also das war dann

eher, wenn das schwerpunktmäßig gemeint ist, was wir auch an die Seite legen

können ((sortiert Karten)). Also ich habe ihn regelmäßig hier entlassen, den Rest

hat er alleine gemacht.

68 I: Okay.

69 B7: So, haben wir das schon mal etwas gelichtet. Oh, ich weiß nicht, ob man

dem Ganzen überhaupt so gerecht wird, wenn man das, wenn man da so sämtli-

che Punkte in, in, in, in eine, in eine Abfolge steigend oder sinkende Abfolge

bringen sollte, puh.

70 I: Brauchen wir gar nicht bei allen. Vielleicht einfach zu gucken, so, was waren

deiner Meinung nach die wichtigsten mit Blick auf die genannten Erfolge?

71 B7: Auch so hier Wirkfaktor Dominanz würde ich es aus meinen Sprachgebrauch

und meinem Verständnis dieses Wortes nie verwenden. Weil das, finde ich, eher

etwas hat: Ich dominiere gegenüber jemandem. Selbstbewusstes Auftreten im

Sinne: „Selbstvertrauen, ich weiß, was ich tue und ich bin davon überzeugt, wir

kriegen etwas Gutes zustande. Ich gebe mein Bestes, ich habe Erfahrung." In

144

dem Sinne auf jeden Fall, mit, mit entsprechender Gestik und, und Stimme, das

ist auf jeden Fall ein wichtiger Faktor, aber ob man den. Man könnte, man

könnte sagen: „Okay, der muss ganz nach oben." Nämlich wenn ich zu jema-,

jema-, jemandem ein Coaching mache und sage: „Na ja, ich weiß nicht so ganz,

ob ich mir das zutraue. Ja, Sie sind der Erste mit so einem Problem, wir können

es ja mal probieren. Ja, aber ach, ich weiß ehrlich gesagt nur, wenn Sie unbedingt

wollen." Nur so ein bisschen karikiert, ich denke, dann ist völlig klar, wir sollten

es lieber lassen. Also irgendwie ist es schon eine wichtige Voraussetzung, dass

ich vertrauensvoll auch Selbstvertrauen ausstrahle. Ich würde benutze eher den,

das Wort „Selbstvertrauen" oder „Selbstbewusstsein" ausstrahlen. Sobald es aber

ganz, aus meiner Sicht, zu sehr in Richtung Dominanz geht, wie ich das von, von

einer Reihe von Hypnotiseuren oder NLPlern kenne, dann finde ich es eher aus

systemischer Sicht kontraproduktiv.

72 I: Okay.

73 B7: So, aber nur ich, trotzdem würde ich es nicht ganz nach oben stellen, obwohl

das eine wichtige Voraussetzung ist. Wertschätzung, Empathie unbedingt. Also

das, das ist vielleicht, ja, also da, da springe ich natürlich, natürlich sage ich aus

meiner Sicht, oder vielleicht auch, wo du mich kennst, ist es für mich ein ganz,

ganz wesentlicher, wesentlicher Faktor. Wertschätzung im Sinne von: „Herzlich

willkommen!" Auch mit: „Egal, was Ihr Thema ist". Wirklich diese Grundhal-

tung, wie, wie sie besonders von, von Steve Gilligan immer wieder beschrieben

worden ist auch, aber auch von Gunther Schmidt und sicherlich anderen auch.

Aber Steve Gilligan nennt ja immer so, so drei oder vier ganz wesentliche Fakto-

ren, eins der Wichtigsten ist erst mal: „Herzlich willkommen!" Auch zu allem,

was sich da zeigt, das ist ganz grundsätzliche Wertschätzung. „Ich bin sicher, es

macht Sinn, dass dieses Verhalten, was Sie vielleicht gar nicht mögen, aber dass

das da ist. Auf irgendeine Weise macht es Sinn, das wieder Wertschätzung, das

ist gleichzeitig Empathie.

74 I: Also ist diese Wertschätzung für dich weit oben in dieser.

75 B7: Ist, ist sicherlich ganz weit oben, ja, ja, ja, ja. Ohne, ohne die läuft, läuft fast

noch, vielleicht fast noch weniger als dieses Selbst-, Selbstbewusste Auftreten.

Also, das, das denke ich, könnte, kann sicherlich sehr weit, sehr weit oben sein.

Als Ergebnis daraus wird mit Sicherheit dann auch ein, mit ziemlicher ist die

Wahrscheinlichkeit hoch, dass sich daraus auch ein Vertrauen entwickelt.

76 I: Dann legen wir das Vertrauen da drunter?

77 B7: Ja, können wir gerade zumindest mal probieren (...). Zumindest, zumindest

ein gewisser Grad an Vertrauen, ohne den läuft eben auch nichts. Es darf durch-

aus jemand skeptisch sein, habe ich überhaupt nichts gegen, habe ich gar kein

Problem mit, im Gegenteil. Da haben wir ja wieder eine interessante Seite, die

vielleicht noch irgendwas braucht, wenn es daran mangeln sollte. Aber so ein

grundsätzliches Vertrauen so weit, dass ich sage: Ja, guck, ich, ich lasse mich

darauf ein. Das beginnt ja schon, hoffentlich, wenn ich als Coach ausgewählt

werde, dass irgendwo ich schon einen gewissen Vertrauensvorschuss, woher

auch immer, habe. Sei es über eine Empfehlung, weil jemandem meine Home-

page gefällt oder was auch, was auch immer. Ein gewisser Vertrauensvorschuss.

Damit meine ich nie blindes Vertrauen, sondern erst mal so dieses Grundsätzli-

145

che: „Oh, Mensch, lass uns mal machen". So (...) damit wären wir da auch bei

dem was ich, was ich nannte vorhin „Beziehungsgestaltung". Das ist ja viel, wie

das mit zusammen hängt. Zielklärung, klar, das ist ein ganz wichtiger Faktor.

Gibt es ja auch zahlreiche Untersuchungen, das weiß ich wohl. Wenn kein Ziel

genannt worden ist, sinkt die Wahrscheinlichkeit rapide, dass man überhaupt ir-

gendwo ankommt, wo man, wo man hin will.

78 I: War das Zielklärung auch mit Blick auf die, auf, auf den Erfolg, war der wich-

tig? Es geht jetzt darum, wirklich zu gucken: Was war mit Blick auf die (B7: Ja.)

genannten Erfolg?

79 B7: Ja, auf diesen genannten Erfolg. Ja, natürlich war das, war das wichtig.

Wenn er gesagt hätte: „Ja, aber, weil, wissen Sie irgendwie, ja ich bin nicht so

recht zufrieden mit meiner Arbeit, lassen Sie uns mal etwas tun." Und das wäre

nicht konkretisiert worden, wäre es vermutlich schwierig gewesen. Also, (...) ich

denke schon, es war auch, auch, um da überhaupt hinkommen zu können, war

schon eine relativ deutliche Zielformulierung schon, schon wichtig. Aber wo die

da jetzt genau? Also da, deswegen sagte ich vorhin so, so eine Reihenfolge finde

ich immer so ein bisschen gewagt, vieles steht eher für mich häufig nebeneinan-

der, als, als Gleichberechtigte.

80 I: Kannst, kannst du auch anordnen nebeneinander und dann würden wir uns im

diesem Austausch, den wir dann gleich machen, wirklich die angucken, wo du

denkst, da sollten wir noch mal ein Augenmerk drauf richten lassen.

81 B7: Auf jeden Fall. Individualität, ob es jetzt individuelle Analyse ist, na ja zu-

mindest in-, ganz individuell zu gucken, weil, also sowieso bei den, den Ansät-

zen, die ich vertrete, gibt es keine standardisierten Verfahren in dem, in dem Sin-

ne, sondern es geht immer da drum zu gucken: Okay, ich biete was an, es ist eine

Feedbackschleife, eine permanente Feedbackschleife, um in einer Metapher zu

sprechen, wie ein gemeinsamer Tanz. Und dann, und dann gucken wir, wo wir

denn, denn landen. Also Individualität schon.

82 I: Hast du bei ihm auch wieder das angepasst?

83 B7: Ja, ja schon allein dadurch, dass wir gesehen haben: Ja, da gab es die und die

Familienverhältnisse. Und auch hatten wir die Empathie, Selbstreflektion, dann

Commitment. Ja, ja, also auf, auf jeden Fall über viele, viele Weise, aber auch

Individualität, seine Persönlichkeit einfach, einfach anzunehmen, aufzugreifen,

mich darauf einzuschwingen, ist dann eher so damit in, in, irgendwie in Reso-

nanz zu gehen. So mit, mit, auch in diesem Fall seiner, seiner Eigenart, ja, mich

darauf, darauf einzuschwingen, würde ich, würde ich in dem Fall wirklich sagen.

Ergebnisorientierte Selbstreflektion, Problemreflektion, tja, Verlauf (unv.) (...)

Kann ich auch nur sagen, grundsätzlich bei allen Arbeiten und irgendwo auch bei

der Arbeit mit, mit ihm sicherlich, sicherlich wichtig. Für mich ist das ein, ein

wesentliches Element was, vielleicht nicht in jeder Sitzung immer gleich so im

Vordergrund steht, aber mir ist es wichtig, wichtig immer wieder so die-, diesen

Feedback: Wie läuft es gerade? Wie geht es gerade? Können wir damit, können

wir damit einen nächsten Schritt machen? Macht das Ganze Sinn? Diese Trans-

parenz, die, die mir irgendwo wichtig ist bei der Arbeit, bei all den Dingen, die

ich anbiete. So, darauf bezogen, so.

146

84 I: Bei der Evaluation im Verlauf?

85 B7: Ja, nur ich würd nicht, ich glaube jetzt eher nicht, dass das jetzt so, so für den

konkreten Fall, so, so weit oben stünde.

86 I: Wir sind jetzt erst mal nur bei diesem konkreten Fall.

87 B7: Ja, ja, ja genau, aber ich merke, so, so diese Idee, dem eine Reihenfolge zu

geben, hm. Kollaboration, Mitarbeit, auf jeden Fall, war da, war wichtig. Ich, ich

sage ja gerade auch die, seine, seine Zusammenarbeit, seine

Mitarbeit, sein Commitment: „Mensch, ich habe das zu Hause einfach mal aus-

probiert, und, ach, das ist ja toll!" Also selbst über das Maß hinaus, wo, wie ich

den L-, den Leuten den Vorschlag mache: „Mensch, experimentier doch mal da-

mit!" Also sehr viel Eigencommitment. Das war mit Sicherheit hier ein hoher

Wirkfaktor. Also der müsste sicherl-, sicherlich irgendwo hier weiter oben, oben

durchaus hin ((sortiert Karten)), wenn man es, wenn wir es überhaupt in eine

sinnvolle Reihenfolge kriegen sollten. So, diese Eigenkompetenz, die, die eigent-

lich so deutlich da war, also auch als Ressource, dieses Sich, Sich-Einbringen,

was tun wollen dafür. Jetzt, ja nicht so im Sinne von, von, von übertrieben Ma-

chen, ja. Wir kennen ja auch so die Leute, die machen, ja die machen vor lauter

Machen kommen sie nicht dahin, wo sie, wo sie hin wollen. Wirklich auch ge-

zieltes Mitarbeiten, Tun, Verpflichtung. Dieses innere Commtiment, Verpflich-

tung, genau. War sicherlich ein wichtiger, wichtiger Prozess. Methodenvielfalt,

flexibler Einsatz. Ja, so viele, viele verschiedene Methoden habe ich in seinem

Fall, finde ich, wie ich mich so beurteile, nicht unbedingt angewandt, aber eine

Flexibilität ist trotzdem immer wichtig. Aber, wo setzt Methodenvielfalt an?

Wenn ich zehn verschiedene Sachen anbiete (I: Ja.) ja, also die Vielfalt in dem

Sinne nicht, aber schon gegebenenfalls Flexibilität und, und die Vielfalt als Mög-

lichkeit zu haben. Als Möglichkeit zu haben, aber vielleicht so für ihn dann wirk-

lich eher ein bisschen drunter. Hier haben wir vorhin schon mal mit runter-, rum-

gespielt mit dem Selbstvertrauen des Coaches. Darf nicht ignoriert werden, aber

wo es genau hingehört, ist mir weiterhin nicht klar. Ja, Fragenstellungen, ja, hat-

te ich auch schon angesprochen. Interessiertes Zuhören, selbstverständlich.

Feedback, Rückmeldungen. Oh, da wüsste ich jetzt wirklich nicht mehr, da

wüsste ich jetzt wirklich nicht mehr, w-, w-, mit, mit welchem. Ich könnte es

nicht, nicht begründen, wenn ich jetzt sagen würde: „Ja, das muss unbedingt vor

dem hin." Also da wäre ich, da, da sträubt sich was in mir, das jetzt, jetzt genauer

in den, in eine Abfolge „wichtiger, weniger wichtig" zu bringen.

88 I: Kann ja auch eine Information einfach sein, diese ganzen Wirkfaktoren sind in

ihrem Wirken alle unterschiedlich wichtig, je nach Situation und dass man die

jetzt nicht ha-, hierarchisch in eine Reihenfolge bringen kann. Dann wäre ja das

die Information, dass die einfach nebeneinander stehen, so wie du sie jetzt ange-

ordnet hast.

89 B7: Ja, ja, ich denke schon. Also aus meinem, zumindest aus meinem Erleben

und meinen Erfahrungen heraus allgemein, aber selbst auch auf ihn bezogen, ich

denke, das hat alles irgendwo eine, eine wichtige Rolle gespielt. Gut vielleicht,

wenn ich das Ein oder Andere jetzt rausziehen würde und wir hätten und es wäre

nicht dagewesen, hätte es ja trotzdem geklappt. Aber ich denke, diese Geschich-

ten, die waren alle irgend-, alle irgendwo da und ich bleibe trotzdem, auf dem

Kopf darf das auf jeden Fall stehen also ganz oben (I: Wirkfaktor.) Wertschät-

147

zung, Empathie, da, nu-, also da-, nur dann funktioniert es für mich. Es ist für

mich irgendwie was anderes, meine Arbeit ist was anderes, als wenn ich zum

Chirurgen gehe, den ich vielleicht nie gesehen habe, der schnippelt mir meinen

Blinddarm weg. Da kann es dem völlig egal sein, zumindest hinterher, wenn ich

dann da: „Oh, guck, das ist ja, das ist ja ein Ekelpaket." Zumindest zu einem ho-

hen Grad könnte mir das egal sein. Ich meine was, so, sich so in einer OP alles

abspielt und was dann unbewusst wirkt, das, das lassen wir jetzt mal außen vor.

Aber gerade so eine Arbeit ohne eine gewisse, gewisse Sympathie, ein gewisses

Gefühl: „Ja, wir können es zusammen machen, wir, irgendwo, wir können mitei-

nander" würde ich so eine Arbeit eigentlich, eigentlich nie machen wollen und

habe Gott sei Dank ja auch in meiner Praxis die Freiheit. Leute, die nicht voll-

kommen sagen: „Jawohl, ich bin grundsätzlich bereit, vielleicht skeptisch, viel-

leicht sehr skeptisch, aber jawohl, ich k-, ich möchte die Arbeit mit ihnen ma-

chen. Ich möchte Ihnen zumindest eine Chance geben." Dass ich mich nicht ab-

quälen brauche mit irgendwelchen, die eigentlich sagen: „Ach ja, ich, ich bin ja

nur hier, weil mein Chef mich, mich schickt oder, oder ähnliche Ge-, ähnliche

Geschichten.“ (I: Okay.) Nein, also ich f-, ich glaube, das, das sollten wir wirk-

lich, so aus d-, meiner Gesamterfahrung, aber auch mit diesem Fall, f-, wirklich

so, eher, eher parallel stehen lassen.

90 I: Dann lassen wir das so parallel stehen. Mit Blick auf unsere Zeit wäre jetzt

mein Vorschlag, dass wir uns dann von diesen Wirkfaktoren, wir haben jetzt un-

gefähr für diesen Teil noch eine Viertelstunde. Bevor wir dann noch mal uns eine

Viertelstunde zu dem Hypnosystemischen an sich wenden.

91 B7: Ich, ich folge allem, was du vorschlägst.

92 I: Dass wir uns dann noch mal hier einige Wirkfaktoren genauer angucken, wo

du denkst, dass die dann noch mehr, ergänzend zum ersten Teil, dass die noch

mal ein besonderes Augenmerk verdient haben. Welche denkst du wären es mit

Blick auf die genannten Erfolge jetzt noch mal wert, gesondert angeguckt zu

werden? Du hast den hier ((zeigt auf den Wirkfaktor Wertschätzung, Empathie

und emotionale Unterstützung)) gerade schon mal hervorgehoben. Gibt es dane-

ben noch weitere, wo du denkst, das wäre jetzt noch mal wichtig, dass wir uns

darüber unterhalten in der nächsten Viertelstunde?

93 B7: Ich überfliege es mal noch mal. Ja gut, in diesem konkreten Fall Ressour-

cenaktivierung ((sortiert Karten)). War dann irgendwie schon da dann noch mal,

noch mal wichtig. Gut, wie sehr es jetzt für, für deine Untersuchung dann wichtig

ist, da genauer hinzugucken, kann ich jetzt so nicht so einschätzen, aber das war

ein wesentlicher Punkt. Nachdem diese systemische Geschichte quasi so die, der

Türöffner war, war dann die Frage: Wie können wir die vorhandenen Komp-,

Ressourcen, Kompetenzen tatsächlich in den Alltag bringen? So, so, so die Er-

fahrung erlauben. Das war dann von der eigentlichen Arbeit her mit diesen ande-

ren Begleitfaktoren, die das dann ermöglicht haben, sicherlich wichtig. Und, was

haben wir da gemacht? So eigentlich auch so teilweise ein Standardprozedere

zum Beispiel: Was kannst du alles gut? Wo sind Hobbies? Wo sind Interessen?

Wo sind Fähigkeiten?

94 I: Du hast Fragen gestellt nach diesen Ressourcen?

95 B7: Fragen gestellt. Fragen gestellt nach, nach Ressourcen. Diese, im Grunde für

148

mich ein Klassiker, nach Talenten, nach Hobbies, nach Dingen, die, die ma-, die

man gerne tut. Und dann auch Dinge ausgewählt, die hilfreich sein könnten für

den gewünschten Prozess. Also schon auch dann mit Blick auf wieder das Ziel,

auf das wo soll es hingehen.

96 I: Dann wieder die Frage: Was ist allgemein wichtig deiner Meinung nach, wenn

man Ressourcen von Klienten aktivieren möchte?

97 B7: (...) Was ist dabei wichtig? (...) Ressourcenaktivierung. (...) Allgemein, also

für manche Klienten ist der Zugang gar nicht so einfach. Wenn die

gefragt werden: „Was kannst du gut?" „Nichts." Ah, gut je mehr, das geht natür-

lich in einen Bereich Business-Coaching oder so, wo die, wo die Me-, wenn es

aus einem Therapiebereich in einen Coachingbereich geht und je mehr das geht,

Coaching mit Leuten, die eigentlich im Wesentlichen kompetent sind und sie

auch erleben, hört man es seltener. Weil die finden dann meist schon was, was,

was sie gut können, aber so insgesamt mit Klienten häufig so das Wesentliche

überhaupt Ressourcen zu finden. Ja, gut aber dann, dann die, wo die meiste Kraft

ist vielleicht rauszu-, rauszukriegen. Also in seinem, seinem Falle und in vielen

ähnlich gelagerten Fällen, ich, ich suche vom Nahen in Richtung Fernes. Also

erst mal ganz allgemein frage ich bei so einem Interview: „Was kannst du denn

alles gut, was machst du gerne? Womit verbringst du das Hobby?" Und erkundi-

ge mich dann näher: „Ja, das und das ist eher etwas, was, was in deinem Berufs-

leben passiert, was du dir eher nicht mehr wünscht ist, was du verändern möch-

test. Gibt es irgendwo vielleicht vergleichbare Kontexte, wo du sagst: ,Da kann

ich es super!?' Nur in diesem konkreten Kontext vielleicht nicht, aber sehr ver-

wandte Kontexte, wo du sagst". Aus-, Aus- zum Beispiel auch Suchen nach Aus-

nahmen, wäre dann auch so, so eine Ressource. „G-, gi-, gibt's ein Mittagessen

in, in der letzten Zeit, wo das mal völlig problemlos, oder, oder ein Kaffeetrin-

ken, wo problemlos doch mal möglich war?" Und dann zu untersuchen: Ja, was

war denn da anders? Was waren da hilfreiche Komponenten? Gab es in dem Fal-

le, soweit ich mich erinnere, nicht. Was wir da aufgegriffen haben war: „Ja, zu

Hause im vertrauten Kontext mit Frau, mit, mit guten Freunden, da denke ich gar

nicht an die Möglichkeit, den Kaffee zu verschlabbern oder die Suppe, da klappt

es gut.“

98 I: Also wäre es wichtig, um das zusammenzufassen, du hast jetzt gerade so schön

gesagt: „Von der Nahe, von sehr nahe zu der gewünschten Ressource liegenden

Ressourcen in die Ferne zu schweifen."

99 B7: Also wie, wie wichtig das wirklich ist, bi-, bin ich mir nicht ganz sicher.

Aber meine Hypothese ist die erst mal. Ich weiß nicht, ob die irgendwo vielleicht

sogar schon mal belegt worden ist durch Untersuchungen. Meine Hypothese ist

die: Je näher an dem erwünschten Verhalten schon, schon das ist, was man schon

kann, dass es sich am einfachsten übertragen lässt, am einfachsten anwenden

lässt. (I: Okay.) Und dann vielleicht die, die schnellste und größte Wirkkraft hat.

So, wenn es da zum Beispiel nichts gibt, was nahe dabei ist, dann, dann erlaube

ich mir Stückchen für Stückchen weiter weg zu gehen, bis hin zu beispielsweise,

es geht da um eine Geschäftskon-, Geschäftskontext. Nehmen wir mal an, im

Geschäftskontext Essen und jemand landet wohlmöglich, oh, wow, auf einem

Surfbrett. Ja, Hobby, ja oder vielleicht Skier, wenn ich da stehe, ja, wow. Und

wenn ich mir vorstelle, so wie ich mich da fühle, so würde ich mich fühlen, so

würde es mir gehen bei diesem Geschäftsessen, dann hätte ich kein Problem.

149

Dann habe ich wiederum kein Problem, das als Ressource zu nutzen, obwohl es

so weit auseinander ist. Und da habe ich eine Reihe von, von Fällen, wo das su-

per funktioniert. Von daher bin ich mir nicht ganz sicher, ob diese Hypothese

überhaupt stimmt, dass man anfangs eher etwas nehmen sollte, was möglichst

nah dran ist. Aber das ist mein Vorgehen in der Regel: Anfangs, (I: Halten wir

das) anfangs möglichst nah dran.

100 I: Halten wir das so als Hypothese fest, was wichtig sein könnte, um Ressourcen

erfolgreich zu aktivieren. (B7: Ja.) Die nächste Frage würde wieder auf die kon-

kreten Methoden gehen, die damit in Verbindung stehen. Du hast ja schon einige

genannt, was dabei wichtig ist. Du hast dann von

Ausnahmen gesprochen. ((B7: Schenkt Wasser ein)) Weitere Methoden, die bei

der Ressourcenaktivierung deiner Meinung nach wichtig sind? Dankeschön. (...)

101 B7: Ja, mir kommt, kommt noch mal, ich, ich muss gerade noch mal vielleicht

doch, ich habe das Bedürfnis zurück zu gehen, zu dem was für Ressourcen ein

wesentlicher Faktor ist: Also die Nähe als Hypothese. Das andere sicherlich

auch, es muss etwas sein, wo einfach, einfach Kraft drin ist. Wo, wo, wo das Er-

lebnis sehr intensiv war, diese was erlebt, Ressource sollte wirklich auch vom

Erleben her berührend gewesen sein. Und da, deswegen kann es mitunter sein,

wenn dies-, dieses Stehen auf dem Surfbrett, einfach sehr viel mehr Kraft hatte

als diese seltene Ausge-, Ausnahme eines mal funktionierenden Geschäftsessens,

kann es sein, dass, dass die einfach, mehr, mehr energiegeladen ist um es mal so

zu sagen. (I: Okay.) So. Das, das vielleicht noch dazu, so. Und jetzt noch mal zu

deiner Frage.

102 I: Methoden und Techniken ergänzend zu Ausnahme, Fragen nach Ausnahmen,

anderen Fragestellungen, um Ressourcen zu aktivieren, oder sind das die Wich-

tigsten deiner Meinung nach?

103 B7: (...) Ich bin immer noch etwas verwirrt. Für die Ressourcenaktivierung?

104 I: Richtig, genau.

105 B7: Nach wie vor für die Ressourcenaktivierung. Was ist da zusätzlich an...

106 I: ...Methoden und Techniken gibt, die damit in Verbindung stehen. Du hattest ja

schon einige genannt, dass du nach Ausnahmen fragen gearbeitet hast und so

weiter. Gibt es da weitere?

107 B7: Was kannst du?

108 I: Genau diese Fragen: Was kannst du? Was sind Hobbies, Talente und so wei-

ter? Oder sind das die Wesentlichen?

109 B7: Ja, gut. Gegebenenf-, gegebenenfalls auch, auch wieder eher, wenn es, wenn

es schwierig ist, an was Hilfreiches ranzukommen, Trance hinzuziehen, auch um

überhaupt Ressourcen zu finden. (I: Okay.) Also Trancezustand zu nehmen als,

von mir immer verstanden als ein, ein Zustand, der uns einen besseren Zugang

zu, zu, eben zu Ressourcen, ja, zu unserer Kreativität bietet, bessere Erinnerun-

gen vielleicht erlaubt. Also auch da schon: Wirkfaktor Trance auch hier noch

150

wieder, sei es zur Ressourcenfindung und auch zur Ressourcenaktivierung

wieder. (I: Okay.) Beides, beides auch hier wieder die Trance irgendwo, vorhin,

hier (I: Da, genau.) stehen hatten, kann auf jeden Fall dafür dann hilfreich ver-

wendet werden.

110 I: Okay. Dann würde ich vorschlagen, gucken wir uns jetzt nochmal abschlie-

ßend zu diesem Teil den Wirkfaktor Wertschätzung, Empathie und emotionale

Unterstützung an. Und da auch wieder zun-, zuerst die Frage: Wie hast du das

ausgedrückt dem Klienten gegenüber?

111 B7: (...) Tja, Wertschätzung, Empathie, wie habe ich die ausgedrückt? Bin gerade

noch so am überlegen, um es konkreter und nicht, nicht zu abstrakt zu machen.

Also (...), also auf jeden Fall durch, durch ein grundsätzliches Willkommen-

heißen erst mal, wie ich das vorhin, vorhin, glaube ich, oder war zumindest mein

Wunsch, auch, auch rübergebracht haben wollte. Eher meine Haltung auch von

Interesse, von „wie interessant". Weil, ich weiß das jetzt nicht mehr, wie das bei

ihm konkret war, aber ist dann sehr verbreitet, dass die Leute sagen: „Ist das

nicht dämlich, dass ich da einen Kaffee verschütte? Dabei weiß ich doch, ich

kann es." Würde ich sagen: „Nein, finde ich überhaupt nicht dämlich. Ich bin si-

cher, es macht Sinn, aber ich kann auch verstehen, wenn es in Ihnen eine Seite

gibt, die das dämlich findet. Ganz viel dieses Pacing, dieses: „Egal, wie es ist...".

So auch, auch im Sinne dieses ericksonschens Utilisationsprinzips, dass wirklich

möglichst alles erst mal, erst mal willkommen, auch dass manche Dinge dem

Klienten überhaupt nicht willkommen sind mit seinem Thema. Auch da wieder

zu sagen: „Herzlich willkommen!" Und, und Verständnis für zu äußern, zu sa-

gen: „Ja, kann ich, kann ich mir gut vorstellen, dass da. Wenn ich da sage: „Fin-

de ich gar nicht blöd und eine andere Seite in Ihnen aber sagt: ‚Ja, und ob das

dämlich ist'" So, also alles immer wieder aufzugreifen und, und grundsätzlich,

und das nicht, nicht, als, als reine Technik denke ich, das ist gerade, gerade das

Wesentliche, sondern vielleicht mit auch das Schwierigste bei diesem Geschäft,

es zu leben. Diese Grundhaltung gelernt zu haben, so dass es kongruent, kongru-

ent solche: „Wow, wie spannend. Das ist aber interessant. Aha, erzählen Sie mir

mehr davon."

112 I: Wäre das schon die Frage oder die Antwort auf die Frage nach der Wichtigkeit

gewesen? Weil du hast gesagt, das ist wesentlich für dich, d-, dass das kongruent

ist diese Wertschätzung und keine, und eben keine Technik.

113 B7: Ja, ja. Denke, das ist, reine Technik kann funktionieren, aber ich denke, die

Wahrscheinlichkeit ist da relativ groß, dass es irgendwann nicht so richtig damit

weiter geht. Manchmal klappt ja erstaunlich viel, selbst wenn es rein technisch

abgezogen wird. Selbst dieses standard-, standardisierte Trance-Prozedere funk-

tioniert bei einer Reihe von Leuten. Aber, ich denke, je komplexer die Themen

sind, die Beziehungen sind, es soll kongruent sein, ist ganz wichtig.

114 I: Dann Methoden, die damit in Verbindung stehen um Wertschätzung, Empathie

auszudrücken oder ist es einfach nur die Haltungsfrage, dieses Willkommen-

Heißen, so hattest du es gerade genannt.

115 B7: Ach, es ist die, es ist die Haltung. Methoden, da ließen sich mit Sicherheit

welche beschreiben.

151

116 I: Pacing hattest du gerade gesagt.

117 B7: Ja, es ist dieses, dieses Spiegeln. Sei es in dem Sinne von, wie es NLP das ja

verstärkt entwickelt hat auf unterschiedlichen Ebenen. Gerade auch da ganz

wichtig, nicht aufgesetzt, völlig kongruent, stimmig. Oder sei es auch in Rich-

tung Carl Rogers, klientenzentrierte Arbeit, Spiegeln von Dingen, Wiederholen

von Dingen. Also auf unterschiedlichsten Ebenen deutlich machen: „Ich, ich bin

bei dir. Ich habe Interesse an dir." Auch meine eigene Betroffenheit, also mir ist

es wichtig, in der Kongruenz auch ganz deutlich den Menschen dann zu spiegeln,

wenn ich merke: „Waa" ((demonstriert Betroffenheit)) denen das anzubieten, um

Gottes Willen nichts aufzudrücken. Zum Beispiel, wenn ich merke: „Ich meine,

so wie Ihnen das gerade, also wenn es passt, wenn es Ihnen passt, würde ich Ih-

nen gerade mal mitteilen, was bei mir gerade so los ist. Ich merke, während Sie

das erzählen, mein Gott, ich habe eine Schwere, ich habe eine Schwere in der

Brust. Hat ja vielleicht gar nichts mit Ihnen zu tun, aber ich denke, ich sage es

Ihnen einfach mal und Sie können mal überprüfen.“ Irgendwie gegebenenfalls so

gewisse Produktinformationen, warum ich das überhaupt anbiete. Aber tatsäch-

lich auch mich als, als Biofeedback auch Gerät so zu sagen, dem, dem, dem Kli-

enten auch, auch anzubieten. Sagen: „Wow!" Oder: „Wenn Sie hier das schil-

dern, wie es da mit Ihrem Chef los ist oder mit dem Mitarbeiter, sage ich: 'Mein

Gott, ich, ich merke, ich sitze hier, ich, ich werde immer kleiner. Ich weiß nicht,

wie geht es Ihnen dann damit?'" Also mich wirklich, wirklich anzubieten. Sagt

er: „Nein, nein, immer kleiner fühle ich mich nicht. Mir ballt sich die Faust im

Säckle." sagt er dann vielleicht. Dann habe ich aber auch eine tolle Aussage.

Oder jemand sagt: „Genau. Wie kann es sein, dass Sie das so genau schildern,

was ich gerade erlebe?" Also, insgesamt auch, auch, diese, diese Empathie zum

Beispiel auch als. Gut, aber das ist nun mal die Frage: Ist, ist, ist das jetzt eine

Technik, es sollte, oder Methode? Ist es nicht, ist es nicht, zumindest wenn, wenn

Methode, ist sie, ist sie als gelebtes Etwas auch hier wieder gemeint. (I: Okay.)

So, aber, ja.

118 I: Denkst du, damit hätten wir diese beiden Wirkfaktoren nochmal ausreichend

gewürdigt mit dem, was wir jetzt dazu gemacht haben?

119 B7: Ach ja, wir sehen ja immer, es, es gäbe immer noch wieder interessante As-

pekte, wo es sein kann, gut, die sind berührt worden oder weniger. Also ich bin

ziemlich sicher, wenn ich das jetzt überschlafe oder wir morgen nochmal machen

würden, würden vielleicht andere Aspekte nochmal hochkommen. Aber ich, ich

denke: „Nein, okay, in Anbetracht (I: Okay, genau.) des Ganzen."

120 I: Dann würde ich jetzt gerne zur dritten Interviewphase überleiten und da ganz

kurz zum Ende hypnosystemische Spezifika streifen. Und da hätte ich zunächst

die Frage an dich: Gibt es deiner Meinung nach typisch hypnosystemische Wirk-

faktoren, die nur im Coaching auf hypnosystemischer Basis vorkommen und

über die wir bisher noch nicht gesprochen haben?

121 B7: (...) Spontan erst mal fällt mir da nichts zu ein. Spontan (...) nichts, was mir

da direkt ins Auge springen würde, oder so.

122 I: Kann ja auch sein, das sind ja alles ansatzübergreifende Wirkfaktoren, dass die

(B7: Davon gehe ich aus, das würde ich), dass die sich schon widerspiegeln.

152

123 B7: Also spontan nichts, muss ich passen.

124 I: Okay. Dann die nächste Frage lautet: Was ist dein Verständnis zusammenge-

fasst, komprimiert von einem Coaching auf hypnosystemischer Basis?

125 B7: Sehr gute Frage (lacht). Möchte ich am liebsten gerade mal eben meinen,

meine kleinen Diener kriegen. Ich habe da so ein paar Sachen immer auf meiner

Homepage zu eingestellt.

126 I: Einfach so aus dem Bauch heraus.

127 B7: So aus dem Bauch heraus. Also, gut, so den Begriff „hypnosystemisch" den,

den hat Gunther Schmidt vor vielen Jahren ja mal eingeladen, in die Welt ge-

bracht, weil er, so Par-, viele Parallelen erkannt hat von Tranceprozessen und

dem, was in Systemen abläuft. Dass vielfach da so, so gegenseitige Hypnosepro-

zesse, Tranceprozesse initiiert, aufrecht erhalten werden und, und Ähnlichem, so,

so, ganz grob, grob, ganz jetzt geschildert. Und vielleicht müsste man das so für

so eine Erklärung ein bisschen trennen. Weil ist ja auch nicht so ganz eindeutig,

was, was, man jetzt unter, unter „systemisch" zum Beispiel versteht, da gibt es ja

auch unterschiedlichste Definitionen zu. Für mich ist also „systemisch" im Grun-

de alles, was sich so auf Systeme und Interaktionen von Systemen bezieht. Ein-

mal bezogen auf äußere Systeme, in denen wir leben, Familiensystem, Arbeit,

Freizeit. Zum anderen, ganz, ganz wichtig, steht für mich fast mit mehr im Vor-

dergrund, so, so verinnerlichte Systeme. Sei es das verinnerlichte Familiensystem

oder Arbeitssystem, aber auch bis hin zu, ja dieses Seitenmodell oder, oder, die-

ses Innere-Team, Innere-Team-Begriff von dem (...) jetzt fällt mir der Name

nicht ein, wer das (I: Hamburg.), wer den, den Begriff verstärkt, Schulz von

Thun? (I: von Thun.) Schulz von Thun? War es Schulz von Thun? Oder war es

hier unser Osnabrücker, ehemals Osnabrücker? Mein Gott, ja, mein Namensge-

dächtnis. Also, wie auch, wie auch immer, der Begriff „Innere Team", verschie-

dene Innere Seiten, so, so, von, von: „Ja, ich habe eine Seite, die ist ängstlich. Ich

habe eine Seite, die ist mutig. Ich habe eine Seite, die sehnt sich nach Liebe. Ich

habe eine Seite, die sagt: ,Das hast du nicht verdient.'" Also all diese, diese inne-

ren Glaubensätze internalisierten und, und Ähnliches, so. Das ist für mich auch,

auch ein System und zwar mit, fast noch mit das wichtigere als alle äußeren Sys-

teme.

128 I: Und was ist dann „hypnosystemisch" für dich, beziehungsweise ein Coaching

auf hypnosystemischer Grundlage, wenn du das (B7: Ja.) so in eine komprimierte

Beschreibung bringen wolltest?

129 B7: Ja, das ist gar nicht so einfach, das ist gar nicht so einfach. Also einmal, dass

dabei berücksichtigt, diese systemischen Dinge berücksichtigt werden, ist dafür

wichtig. Und nur die Arbeit mit systemischen Ideen sind ja zwangsläufig viel-

leicht noch nicht unbedingt dann ein hypnosystemisches Arbeiten. Das heißt, ich

nutze schon gezielt, so wie ich hypnosystemisch arbeite, gezielt auch verschie-

denste Grundlagen der modernen Ansätze von Trancearbeit, von, von, von

Hypnotherapie, um Systeme zu untersuchen, um Systeme zu stärken, um Seiten

zu stärken. Also diese Kombination aus systemischer Sichtweise mit Trancear-

beit, mit hypnotherapeutischen Ansätzen. Oder auch, das anders vielleicht formu-

liert, im Rahmen der Trancearbeit, der, der Hypnotherapie, systemische Aspekte

passend, adäquat zu berücksichtigen. (I. Okay.) So, also entweder von der einen

153

Seite aufgerollt oder von der anderen. Und das gezielt für den, in diesem Fall für

den, den Coaching halt zu nutzen, sowohl systemische als auch die, die vielen

Chancen, die die Trancearbeit, sprich Hypnoarbeit, Hypnotherapie bietet, die,

optimal, zum optimalen Paket zu schnüren, oder so.

130 I: Okay. Dann ein pointiertes Motto für ein erfolgreiches Coaching auf hypnosys-

temischer Basis. Kannst du knackig oder so in…

131 B7: ...pointiertes Motto, ein Motto? Ach, du forderst mich ja ganz gut heute.

Darfst du aber (unv.) (I: Zum Ende) Darfst du aber gern (lacht). Pointiertes Mot-

to?

132 I: Von der Aussage, die du denkst: „Hey, das passt. Das drückt das knackig, pfif-

fig aus, das Coaching auf hypnosystemischer Basis.

133 B7: (...) (unv.) da müsste ich jetzt erst mal in generative Tranceprozesse gehen,

damit da was auftaucht. Ein knackiges Motto.

134 I: Ein Leitsatz, der dir dazu einfällt. Du kannst auch mal ein Symbol, oder ir-

gendetwas.

135 B7: Ja, ich meine, eine meiner Lieblingssätze von Albert Einstein begleitet mich

ja seit vielen Jahren, verwende ich auf dem Motto, auf, auf unserer Homepage:

„Man sollte die Dinge so einfach wie möglich machen, aber nicht einfacher." Al-

so, das würde ich, den Satz zwar erst mal hätte ich jetzt ohne Weiteres direkt auf

hypnosystemischen Erfolg so, so bezogen, aber irgendwo passt es da auch schon.

Genügend Komplexität berücksichtigen, aber nicht unnötig komplex werden, wo

es, wo es vielleicht gar nicht mehr hilfreich ist. Also im adäquaten Maße,

manchmal eher Komplexität zu erhöhen, wenn es übersimplifiziert wird, und auf

der anderen Seite die Komplexität deutlich zu reduzieren, wenn es ansonsten sei-

ne Kraft verliert.

136 I: Okay. Dann kommen wir zur letzten Frage und zwar: Auf welchen Hinter-

gründen, jetzt Klammer auf, hypnosystemische Weiterbildungen, andere Weiter-

bildungen, Bücher, DVDs, CDs, Erfahrungswissen, basieren die hier gemachten

Aussagen zum Coaching auf hypnosystemischer Grundlage? Ganz kurz so: Was

sind da so wesentliche Elemente, Bausteine deiner hypnosystemischen Praxis?

137 B7: Oh, gut, die, die würde ich alle, alle überhaupt, mit Sicherheit nicht, nicht so

alle, müsste man einen Bücherschrank durch (unv.) gucken. Ganz, ganz stark

geprägt von Gunther Schmidt, ganz eindeutig mit praktischem Kontakt, persönli-

chen Seminaren mit ihm, mit auch jede Menge Lehr-CDs/DVDs. Ein wesentli-

cher Lehrer, Steven Gilligan, der seine Arbeit zwar nie „systemisch" oder „hyp-

nosystemisch" nennt, der aber als Erickson-Schüler und guter Freund von Gun-

ther Schmidt, sind da doch sehr, sehr viele Parallelen irgend-, irgendwo da. Und,

wie auch immer, zumindest den „Hypno-Aspekt" hat er ganz stark bei mir mit

geprägt. Ortwin Meiss und seine gesamten Arbeiten auf jeden Fall auch. Auch er,

den Ausdruck „systemische Arbeit" kenne ich von ihm auch nicht, Brian Alman.

Aber, darüber hinaus auch, ja Hellinger, Bert Hellinger, Arbeit von Bert, Bert

Hellinger, so umstritten er berechtigterweise irgendwo ist, bin ich keiner von de-

nen, die ihn, die seine gesamten Arbeit und Ansätze und Ideen völlig verteufeln.

154

Damit würde man ihm absolut nicht gerecht, das tun meiner Meinung nach nur

eingefleischte Hardliner. Man kann einiges kritisieren an dem, was er gesagt und,

und getan hat, aber so nach meiner Erfahrung sind unglaublich tolle Dinge, wir-

kungsvolle Dinge durch ihn in die Welt gebracht worden. Ich habe sehr viele Er-

fahrung mit seinen Ansätzen, nicht bei ihm persönlich, aber von Menschen, die

so nach seinen Grundsätzen, allerdings weiter entfaltet auch, Aufstellungsarbeit

gem-, gemacht haben. Und sowas hat mich sehr, mit Sicherheit sehr beeinflusst

und ich behaupte, dass die ganzen, die hunderten von Familienaufstellungen, die

ich mitgemacht habe, in denen ich mit dabei war, mit, das, mit das Wertvollste,

nicht das Wertvollste, aber mit das Wertvollste waren, was mich auch verstärkt

in die Lage versetzt hat, Therapie zu machen mit Menschen und, und auch Coa-

ching und ähnliche Prozesse zu machen. (I: Okay.) Eine Menge Empathie ist da-

durch unterstützt worden, hat mich stark beeinflusst. Aber auch andere Coa-

ching-Autoren, von denen, wo, wo ich Bücher gelesen habe, die mir aber jetzt so

spontan nicht, nicht so in den Sinn kommen. Von daher waren sie vielleicht auch

nicht so prägend. Manches waren dann Wiederholungen von anderen. Schulz von

Thun, von Thun und ähnliche Geschichten. Arist von Schlippe war das, jetzt ist

er wieder da, der viele Jahre in Osnabrück gewirkt hat.

138 I: Okay. (B7: Ja.) Wenn das die wesentlichen waren, dann hättest du es jetzt ge-

schafft mit diesem Interview. Und ich möchte dich zum Ende einladen bzw. dich

fragen: Hast du noch Fragen zu dem Interview oder denkst du: „Jetzt sind wir so

an einem Punkt. Das ist rund."?

139 B7: Nein, eher, eher nicht. (...) Ich merke, ja merke auch so: „Ja, wow, das war

schon, schon recht komplex von den vielen, vielen Blickwinkeln." Da hilft mir

auch mein roter Faden nicht mehr, den ich (lacht). Aber der hat schon seine, so

unter uns jetzt auch, seine gute Berechtigung. (...) Weil ich merke, ich arbeite mit

Menschen immer sehr assoziativ. Und das, das ist oft sehr hilfreich, weil es, weil

es immer an dem anknüpft, was gerade passiert, birgt aber immer eine gewisse

Gefahr, dass man plötzlich vielleicht doch nicht mehr so am Wesentlichen ist.

Und, ja, das ist halt so der Erinnerungsfaden, dass, dass ich durchaus kompeten-

ten habe, Kompetenzen habe, am roten Faden zu, zu bleiben, und mich darauf

dann, wenn es möglich ist, zurückzubesinnen. Aber hier merke ich eher (...) nein,

konkrete Fragen dazu nicht. Ich merke schon, ja, das auszuwerten, wird eine

Menge Arbeit werden. (I: Ja.) So ein relativ offenes Interview ist mit so vielen

Anmerkungen, das hinterher in eine sinnvolle Aus-, Auswertung zu bringen, da

denke ich: „Wow, ja, da hat der Marc sich einiges an Arbeit vorgenommen

(lacht). (I: Das hat er, ja.) Hochachtung. (I: Dann möchte ich dir) Ich bin ge-

spannt, was dabei herauskommt.

140 I: Das wirst du erfahren. Dann möchte ich dir danken für das Interview.

141 B7: Gerne. Ich danke dir.

155

8. Interviewpartner B8

Postskriptum

Interviewpartner B8

Altersgruppe 41-50

Erfahrung als Coach 12 Jahre

Hypnosystemische Ausbil-

dung absolviert bei

Milton Erickson-Institut Heidelberg bei Dr. Gunther

Schmidt

Rahmenbedingungen des

Interviews Gut

Mittagspause in einem Hotelzimmer im Rahmen einer

hypnosystemischen Weiterbildung

Abgesehen von einer Störung ruhige, ungestörte Um-

gebung

Verhalten des Interview-

partners Kooperativ

Offen, bereitwillig und sehr detailliert Auskunft ge-

bend

Vielfältige eigene Ideen zur Wirkfaktoren im ersten

Interviewteil

Gesprächsatmosphäre Sehr gut und offen

Interviewverlauf Alle Interviewteile entsprechend Leitfaden behandelt.

Erster Teil sehr umfassend, da dort sehr viele Erfolge

und Wirkfaktoren ausführlich behandelt wurden

Daher im zweiten Teil Konzentration auf Wirkfakto-

ren, die ergänzende oder besonders wichtige Erkennt-

nisse bringen

Schwerpunktsetzungen Schwerpunkte waren die Teile 1 und – mit Abstrichen

– 2 des Leitfadens

Impulse für die Auswer-

tung und das weitere Vor-

gehen

Kein durchgängiges hierarchisierendes Ranking; es

wurden mehrere Ebenen gebildet, auf denen Wirkfak-

toren auf gleicher Höhe angesiedelt wurden

156

Interview

1 I: So, wie ich bereits angekündigt habe, geht es in diesem Interview um Faktoren,

die dazu beitragen, dass ein Coaching erfolgreich ist. Im Rahmen der Einstiegs-

erzählung möchte ich dich zunächst darum bitten, dich an ein Coaching auf hyp-

nosystemischer Basis zu erinnern, bzw. an ein Coaching, wo du sagen würdest:

„Da habe ich schwerpunktmäßig hypnosystemisch gearbeitet." Und von dem du

sagen würdest, dass es erfolgreich war. Dann interessieren mich besonders zwei

Dinge. Erstens: Was waren die wichtigsten Erfolge, positiven Veränderungen,

die deiner Meinung nach erzielt werden konnten? Zweite Frage: Was hat deiner

Meinung nach gewirkt und zu den genannten Erfolgen geführt? Bitte erzähle

möglichst detailliert von deinen Erfahrungen. Ich werde dir zuhören, dich nicht

unterbrechen und mir einige Notizen machen. Richtig und Falsch gibt es nicht.

Mich interessiert deine persönliche Sichtweise über Erfolge im Coaching und die

damit verbundenen Wirkfaktoren.

2 B8: Okay. Ich erzähle mal. (I: Mach mal.) Darf ich auch so zwei drei Sätze, sage

ich mal, um den Fall, damit du es einordnen kannst, auch erzählen?

3 I: Jawohl, gerne.

4 B8: Okay. Es geht um eine Beratung einer Betriebsrätin. Weil wir hatten, 2014

hatten wir ja Betriebsratswahlen und es, die Betriebsrätin, die hat das Amt schon

zwei Perioden hinter sich gehabt und war jetzt vor der Entscheidung: „Lässt sie

sich nochmal aufstellen und wählen? Ja oder nein?" Das war so der, die, die erste

Fragestellung. Es gab zwei große Themenkomplexe: Das Eine war die Frage, sie

hatte das erste Mal einen Gegenkandidaten und die Frage: Wie geht sie um da-

mit, falls sich nicht gewählt werden würde und was hätte das für Auswirkungen

auf sie und auch auf, ja, ihr, ja, ihre Berufstätigkeit auch, je nachdem? Und die

zweite Frage ging mehr in den, den familiären Bereich. Da war es so, dass sie

einen Sohn hat, Einzel-, einziges Kind, sie selbst ist geschieden, einen Sohn hat,

der mit 34 erste Alzheimerschübe kriegt. Also auch da die Frage oder die Koppe-

lung: „Wie weit spielt meine Entscheidung, die ich hier treffen muss für mich,

inwieweit spielt die auch in meine Familie rein und was hätte es auch da wiede-

rum für Auswirkungen? Und will ich das, also will ich diese Auswirkungen auch

aushalten? Kann ich die händeln? Was passiert da damit?" Also das wäre so die-

ses, dieses S-, also das war dieses Beratungssetting. Begonnen hatten wir die Be-

ratung im Dezember 2013 und hatten Zeit bis Mitte/Ende März 2014. Also ins-

gesamt grob vier Monate, weil ein, sage ich mal, organisches Ende, zunächst

einmal organisches Ende der Beratung unter dieser Fragestellung war natürlich

das Wahldatum. Wir haben anschließend noch eine weitere Sitzung gemacht,

eine Nach- oder Reflexionssitzung nach den Wahlen und haben es damit dann

auch erst mal abgeschlossen. Das war so mal der Rahmen. Insgesamt waren es,

muss ich jetzt gerade überlegen, acht Sitzungen, acht Sitzungen.

5 I: So, dann hast du acht Sitzungen mit dieser Dame gearbeitet zu diesen Themen,

die du beschrieben hast und dann habt ihr zu diesen Themen ein Coaching ge-

macht (B8: Genau.) und dabei bestimmte Erfolge erreicht (B: Genau.). Was wa-

ren die wichtigsten deiner Meinung nach?

6 B8: Die wichtigsten, also aus, aus meiner Sicht die wichtigsten Erfolge waren,

dass die Betriebsrätin für sich eine Entscheidung treffen konnte.

157

7 I: Ich schreibe auf: Entscheidung treffen. ((beschriftet Moderationskarte))

8 B8: Ahm (zustimmend). Entscheidung treffen konnte. Sie hat Klarheit, ja Ent-

scheidungen treffen konnte. Sie hat Klarheit in beiden Bereichen für sich erhal-

ten.

9 I: Neuer Punkt Klarheit, oder gehört das da mit zusammen ((zeigt auf die Mode-

rationskarte mit Entscheidungen treffen))?

10 B8: Ich würde es mal, mal es mal vielleicht als neuen Punkt. Wir können ja

nachher nochmal gucken. Also Entscheidungen treffen, Klarheit (…..) ((I: be-

schriftet Moderationskarte)). Sie hat eine Stärkung für sich erfahren. Sie konnte

Ressourcen entwickeln (…..) ((I: beschriftet Moderationskarte)), also Stärkung

ihrer Ressourcen können wir vielleicht sagen, Stärkung ihrer Ressourcen (...).

Sie hat Perspektive bekommen (…..) ((I: beschriftet Moderationskarte)). (...) Sie

hat (...), ja, wie soll man das sagen, Perspektive bekommen. Sie hat (…..) Er-

leichterung erfahren ((I: beschriftet Moderationskarte)). Also es ging ihr, ja, mit

diesem Entscheidungstreffen, oder mit diesem Weg und, und mit dieser Erfah-

rung ging es ihr zum Schluss, ja, auch sichtbar besser, auch körperlich besser.

Das muss man sagen. Also Erleichterung (...). Sie hat Aus-, also, die, die Erfolge

waren auch nochmal, es hat Auswirkungen nochmal gehabt auf andere.

11 B8: Positive Auswirkungen?

12 I: Ahm (zustimmend). Also positive Auswirkungen auf Andere.

13 B8: In welcher Form?

14 B8: Da gab es auch wiederum, weil das so, so zwei große Themenblöcke,

-blöcke waren. Einmal hat das Auswirkungen gehabt auf das System „Betriebs-

rat" ((I: beschriftet Moderationskarte)), also, wo, wo, wo, da gab es ja auch, also,

da gab es so, so zwei Herzen in den Brüsten, wahrscheinlich noch mehrere, der

Betriebsräte, die einerseits sagten, gedacht haben: „Hm, ist sie nochmal die Rich-

tige oder nicht?" Und mit der Klarheit, in, mit der sie reingehen konnte, hat sie

auch das Gremium „Betriebsrat" gestärkt. Und die haben dann gesagt: „Okay,

und aus diesen Umständen, mit dieser Klarheit stehen wir hinter dir." Und das

hat auch dann Auswirkungen so auf die Wahl als solche gehabt, also auch letzt-

lich, wenn man so will, auch auf die Belegschaft. Weil die war auch hin- und

hergerissen. Einerseits wollte man die alte Betriebsrätin haben, aber man wollte

sie ganz haben. Ist eine Firma, die hat ungefähr so 600 Mitarbeiter, also man

kennt sich. Und man wollte jetzt aber auch nicht irgendjemanden aus, also ir-

gendjemanden wählen. Also von daher hat das auch Auswirkungen gehabt auf

den Betrieb. Und familiär hat das natürlich nochmal die Auswirkung auch auf

ihren kranken Sohn gehabt, der letztlich auch für sich auch eine Entscheidung

treffen musste. Also ich sage es mal ganz, also ganz grob skizziert, indem er ge-

sagt hat, oder für sich umschrieben hat, wo er die Mutter braucht und wo nicht.

Also in dieser Umgrenzung konnte einerseits die Mutter leichter entscheiden für

sich. Auf der anderen Seite war auch dann für ihn klar, dass er auch an ein oder

anderen Stelle für sich auch die Verantwortung dann selbst übernehmen muss. (I:

Okay.) Also es hat auch hier, z-, ja, da hat es Auswirkungen gehabt.

158

15 I: Okay. Wenn wir uns diese Erfolge noch einmal angucken. Wenn du

vielleicht zu jedem ganz kurz sagen würdest: Woran hast du das festgemacht,

dass diese Erfolge erreicht werden konnten? Vielleicht Indikatoren und da kannst

du wirklich dich ganz kurz halten.

16 B7: Gut, bei Entscheidungen treffen und Klarheit ist es so, dass sie sich zur Wahl

gestellt hat und dass sie entschieden hat, wie sie und was sie mit ihrem Sohn in

Zukunft macht. Also die haben da Absprachen getroffen. Stärkung der Ressour-

cen, das hat man gemerkt in ihrem Auftreten. Auch an ihrer Körperhaltung und

auch an ihrer Freude. (I: Okay.) Perspektive bekommen hat man auch, würde ich

auch sagen, auch nochmal an ihrer, ja, Körperhaltung auch festgestellt und auch

nochmal, dass sie geplant hat den nächsten Urlaub und so weiter. Also wo sie

schon gesagt hat: „Ah, okay, da können wir was machen, da will ich auch was

machen."

17 I: Ganz konkrete Schritte?

18 B7: Ganz, ganz konkrete Schritte. Erleichterung war sowohl bei dem Gremium

„Betriebsrat" zu merken. Da war es eher so ein, ich sage mal, so ein entspannter

Moment. Wenn man sich das vorstellt, so wie in den Sessel zurücklehnen:

„Pfffffhhhh" ((demonstriert ein entspanntes Zurücklehnen)). Und bei ihr auch, ja,

ich würde sagen, so eine, ja, im, im, im, im Verhalten eine größere Leichtigkeit

des Seins würde ich es mal beschreiben, ist da entstanden. (I. Okay.) Und positi-

ve Auswirkungen: Sie hatte hohen Wahlerfolg. Also sie ist, obwohl es einen Ge-

genkandidaten gab, sie ist mit grob 84, 85 Prozent gewählt worden. Das ist rela-

tiv, also sehr gut eigentlich. Es war eine hohe Wahlbeteiligung und in dem Falle,

na ja, ist es so positiv oder nicht? Aber auf jeden Fall, selbst die Geschäftsleitung

hat ihr gratuliert, obwohl es ja immer so ein bisschen Gegenspieler sind. Aber

das war auf die Belegschaft hin hatte das auch Auswirkungen, aufs Umfeld

Auswirkungen (...). Ja, und, und sie war auch, wenn ich mir überlege, wo, wo wir

sie, wo ich sie getroffen habe, vielleicht als einen Satz noch: Es hat sich auch

gesundheitlich nochmal widergespiegelt. Sie war vorher stark, oft, also ich habe

auch viel Kontakt mit ihr im Vorfeld gehabt schon, sie war oft erkältet, Magen-

Darm-Beschwerden, und mit, also seit der Wahl ist das eigentlich weg. Also das

hat sie auch beschrieben in unserer Auswertung, dass das, ja, sich auch bei ihr,

also wie, wie, wie eine Last ist abgefallen. Das war auch nochmal wichtig.

19 I. Okay. Dann haben wir hier auf der einen Seite eine ganze Menge Erfolge ste-

hen. Dann dazu die Frage: Was hat deiner Meinung nach gewirkt und zu diesen

Erfolgen geführt?

20 B8: (...) Gewirkt hat, glaube ich, zun-, zunächst einmal die Aktivierung ihrer

Selbst-, oder ihrer eigenen Kräfte.

21 I: Was schreibe ich drauf? Aktivierung der eigenen Kräfte?

22 B8: Ja. (…..) ((I: beschriftet Moderationskarte)). Dann wieder Zugänge zu ihren

Ressourcen (…..) ((I: beschriftet Moderationkarte)). Also Zugänge zur ihren

Ressourcen, Zugänge zu dem, was sie kann, oder was sie auch auszeichnet. Ge-

nau, Zugänge zu ihren Ressourcen. (I: Zugänge. (…..) ((beschriftet Moderations-

karte))). Eine, was auch dazu beigetragen hat, oder Wirkfaktoren waren, war: Es

159

ist gelungen, Beziehung aufzubauen zu ihr.

23 I: Eine Beziehung, die du aufgebaut hast zu ihr (B8: Genau.) in dem

Coaching?

24 B8: Genau. Also, das, das war ein, ein Wirkfaktor. Dann auch ein Angebot von

Methoden (...) ((I: beschriftet Moderationskarte)), ja ein Angebot von Methoden.

Dann die, die Reaktion der Umwelt, glaube ich, hat auch nochmal, sind auch so

Wirkfaktoren.

25 I: Unterstützendes Umfeld, oder die Reaktion auf…

26 B8: Beides eigentlich. Also einerseits die Reaktion auf die Entscheidungen.

Oder, oder überhaupt, nachdem sie sich dann positioniert hatte, oder gewusst hat,

was sie will. Also das hat schon mal auch gewirkt.

27 I: Schreibe ich auf: Reaktionen der Umwelt.

28 B8: Reaktionen der Umwelt, genau. (.....) ((I: beschriftet Moderationskarte)) Ja,

und auch Klärung, und das ist, ja Klärung auch (...) dieser oftmals so getr-, ei-

gentlich denkt man ja immer, es so was Getrenntes, Beruf und Familie. Und doch

wirkt das alles ineinander rein, also die, diese Kontextbedingungen der Umwelt,

könnte man vielleicht auch nochmal sagen.

29 I: Und darüber eine Klarheit zu erfahren?

30 B8: Da eine Klarheit zu kriegen, das wäre auch nochmal so ein Wirkfaktor. (.....)

((I: beschriftet Moderationskarte)) Was auch ein Wirkfaktor ist und was natürlich

ein Stück weit, ich weiß nicht, ob wir da noch hinkommen, mit zu dem Bezie-

hungsaufbau irgendwo ein Stück weit dazu gehört, ist natürlich auch nochmal die

Haltung. Also vom Coach auf sie hin, also von mir auf sie hin.

31 I: Ich schreibe Haltung und mache das dann auf eine Karte neben Beziehungs-

aufbau?

32 B8: Kö-, kö-, könnte man nebenhin machen. (…..) ((I: beschriftet Moderations-

karte)) Ja, und mit Haltung ist halt auch, ist, ist in dem Sinne auch nochmal ge-

meint, so Dinge wie: Ich muss ihr nicht sagen, wie es geht, sondern ich unterstüt-

ze sie in ihren Suchbewegungen, sage ich mal, weil sie, von der Haltung her ge-

sehen, die Kräfte, die sie braucht, um hier zu entscheiden und so weiter, in sich

trägt. Das geht manchmal nur drum, dass kein Kontakt herrscht. Also das wäre es

so nochmal. Da wäre, wenn man das so will, natürlich das hypnosystemische

Vorgehen, wäre auch nochmal ein Wirkfaktor, wo man sagen könnte: „Der führt

zum Erfolg." (I: Okay. (…..) ((beschriftet Moderationskarte))) Mit den unter-

schiedlichen Angeboten, die da eben auch gemacht werden können.

33 I: Okay. Dann würde ich vorschlagen, gucken wir uns die einzelnen Wirkfakto-

ren mal genauer an. Und da würde ich dir immer zu jedem drei Fragen stellen:

(B8: Okay.) Was hast du konkret gemacht, um die, um den Wirkfaktor umzuset-

zen? Zweite Frage: Was ist allgemein wichtig dabei, wenn du diesen Wirkfaktor

umsetzen willst? Und drittens: Welche Methoden und Techniken stehen damit im

160

Allgemeinen in Verbindung. Also die erste Ebene ist immer ganz konkret auf das

Coaching bezogen (B8: Okay.) und die Frage zwei und drei immer eher auf das

allgemeine Erfahrungswissen bezogen: Was ist allgemein wichtig? Welche Me-

thoden stehen da allgemein mit in Verbindung? (B8: Okay.) Zur Aktivierung der

eigenen Kräfte, was hast du da konkret gemacht?

34 B8: Muss ich gerade nochmal gucken, nochmal reindenken kurz (...). Wir haben

ganz am Anfang, oder, ja, ganz konkret gemacht haben wir sowas wie ein, eine

Auflistung der brillanten Mom-, brillanten Momente in der Vergangenheit. (I:

Okay.) Also, was gab es da an? Also nicht zu gucken praktisch auf das, was nicht

gelungen war in, in ihren letzten Wahlperioden und auch familiär. Wir haben

beides immer versucht zu, zu mischen. Also nicht jetzt nur den Beruf im Blick zu

haben, oder sonst, sondern: Was waren so die herausragenden Momente in der

Vergangenheit? Um hier einfach auch noch einmal, ja, den Schatz einerseits zu

heben und aus der Fülle von dem, was dann auch kommt, oder bei ihr jetzt im

Speziellen auch gekommen ist, einfach auch nochmal zu sagen: „Hey, guck mal,

was da alles da ist." Und das dann durchaus auch nochmal als Schutz zu nehmen

für auch Anfeindungen, oder, oder. Also, so, wie gesagt: „Brilliante Momente",

das war so ein Punkt.

35 I: Was glaubst du, was ist allgemein wichtig, wenn man Klienten oder Kunden

dabei unterstützen will, ihre eigenen Kräfte zu aktivieren?

36 B8: (...) Also, dass man auf jeden Fall mal sehr wertschätzend und achtungsvoll

auf die Menschen zugeht, ihnen nichts aufschwätzen will und sie einfach als, ja,

autopoitisches Wesen akzeptiert und auch sagt: „Hey, ich", auch von der Haltung

her dann auch nochmal an der Ecke einfach auch sagt: „Du bist", ja, ich sage das

jetzt mal ganz platt: „Du bist gut. Du kannst was. Du, du." Also einfach so dem

Menschen gegenübertritt. Und da glaube ich, also ist es ganz wichtig, erst mal

auf das Positive zu gucken, also vom Fokus her, als wie auf das, was nicht ge-

lingt. Weil oftmals ja auch, wenn du in diesem, also (unv.) wenn man in diesem

Nicht-Gelingen bleibt, man eher musterverstärkend wirkt, also, dann, oder defi-

zitverstärkend wird, wirkt. Und auf der anderen Seite auch mit diesem Fokus auf:

die Dinge gelingen, ich einfach auch (...), ja, bis hin zu mehr, mehr Energie flie-

ßen lassen kann. Also mich nicht runterziehen lasse durch, durch, was, was nicht

gelingt und auf jeden Fall in die Abwertung komme. (I: Okay.) Also das ist da

nochmal ganz wichtig.

37 I: Methoden und Techniken allgemein? Du hast gerade gesagt, du hast so Muster

des Gelingens, brillante Momente der Vergangenheit mir ihr erarbeitet. Gibt es

daneben noch welche, die sich dazu eignen, anbieten, um eigene Kräfte zu akti-

vieren?

38 B8: Lass mich gerade überlegen, was haben wir noch gemacht?

39 I: Du kannst da jetzt auf dieser allgemeinen Ebene bleiben.

40 B8: Okay. Man könnte auch, also, klar diese brillanten Momente, das könnte

man. Man kann auch gucken, ja, tatsächlich gucken: Was, was, was (...), ja, was

war positiv, negativ? Was ich auch schon mal gemacht hatte, war ein, ein Film

drehen, ein Bild malen. Also ein Film im Kopf drehen, so, also sprich: Wie, wie

sieht so ein Happy-End aus? Wie, was könnten so, so, so unterstützende,

161

gelingende Momente sein, um Kräfte zu kriegen?

41 I: Positive Zukunftsszenarien?

42 B8: Positive Zukunftsszenarien. Genau, das wäre so das Stichwort (lacht), genau.

Auch mit Farben arbeiten. Auch nochmal sich spüren, also auch körperlich

nochmal gucken. Also auch nochmal, also einerseits auf die Vita gucken, ge-

schichtlich gesehen. Aber auch so auf, auf: „Ja, bis heute und hier bist du da.

Und, und guck mal, was alles auch du erreicht hast. (I: Okay.) Also, ja, Bilder

malen. Interviewform wäre sowas nochmal, also so gegenseitig interviewen, was

ist hilfreich?

43 I: Du interviewst sie dann mit Fragen?

44 B8: Genau. Also zirkuläres Fragen an der Ecke wäre halt nochmal hilfreich.

45 I: Okay.

46 B8: Ja.

47 I: Dann der Zugang zu ihren Ressourcen. Ich denke, ein bisschen ähnlich zu dem

Punkt ((zeigt auf die Karte mit dem Wirkfaktor Zugang zu ihren Ressourcen))?

48 B8: Das ist schon ähnlich.

49 I: Gibt es (B8: Das ist schon ähnlich.) ergänzend dazu noch was, wo, wo du sa-

gen würdest: „Das ist beim Zugang zu ihren Kompetenzen, zu ihren Ressourcen

ergänzend zu dem noch wichtig?"

50 B8: Was haben wir da (unv.)? Also wichtig war da die, also zu gucken: Was ist

das, was sie auch mit dem Amt, oder, oder, mit, mit, mit diesem, mit, mit, mit,

mit diesem Betriebsratsvorsitz verbindet? Was ist das, was sie auch als Idee, ja,

Idee da dazu hat? Und da, die andere Seite war natürlich auch nochmal: Was ist

das, was sie in diese Fürsorge für den Sohn bringt? Also der im gewissen Sinne

natürlich für sein Leben selbst verantwortlich ist, aber die Mutter, die sagt: „Ich

habe hier trotzdem noch eine gewisse Fürsorgs-Pflicht, aber die muss ich verän-

dern." Also, nicht mehr dieses „Gluckenhaft" in Anführungszeichen. Und Zu-

gang zu ihren Ressourcen haben wir (...) methodisch auch nochmal, lass mich

gerade überlegen, was haben wir da gemacht nochmal? Wir sind hingegangen

und haben bei diesem Ding, mal überlegen, weil das war, wir haben das oftmals

gemischt, auch nochmal Interview, also, wo ich sie nochmal gefragt habe. Dann

haben wir (...) nochmal eine Achtsamkeitsübung gemacht. Also, was, also diese

Sachen. Haben auch nochmal auch einen Spaziergang durch Heidelberg ge-

macht, also Imagination (I: Imaginativ.), das waren nochmal so Dinge. Ja, muss

ich nachher nochmal gucken, aber so.

51 I: Etwas, was da noch ergänzend zu dem wichtig ist, was du schon bei Aktivie-

rung der eigenen Kräfte gesagt hast, wenn man Zugang zu den eigenen Ressour-

cen als Wirkfaktor umsetzen will?

162

52 B6: (...) Da ist es, also (...) günstig, sage ich mal, wenn man (...), ja (...), wie fass

ich das? Also ich muss auf jeden Fall Zugänge zu mir finden, und, und muss

auch überlegen, was, ja, also, ja: Was ist mir wichtig? Wo will ich hin? Ich brau-

che Zeit. Zeit war auch hier nochmal ein Faktor. Ist es, geht es jetzt hier eher um

Methodisches oder eher um die Frage, allgemein, um, um diese Zugänge zu krie-

gen?

53 I: Allgemein. Was ist wichtig, wenn du (B8: Ah, okay.) den Wirkfaktor (B8:

Das, genau, okay.) Zugang…

54 B6: Ja, genau. Also, dass ich auf jeden Fall mal nicht in einer, in, in einer Abwer-

tung bin, sondern eher in, in einer ressourcenstärkenden Haltung bin.

55 I: Du selber dann?

56 B6: Ich selber. Also auch als derjenige, der dann so zu seinen Kräften finden

will. (I: Alles klar.) Einfach, dass ich hier, also nicht sozusagen in dieser Prob-

lemtrance bin, sondern eben ja sage: „Okay, so wie ich bin, ist gut." Also, wie

gesagt, nicht abwertend, sondern eben in einer kraftvollen Haltung praktisch bin.

57 I. Alles klar. Okay, den Beziehungsaufbau - wieder da die Frage: Was hast du

konkret gemacht mir ihr? Wenn es mit der Haltung zusammenhängt, die beiden

hängen nebeneinander, kannst du das gerne miteinander verbinden. (B8: Okay.)

Was hast du konkret gemacht?

58 B6: Also ganz konkret habe ich ihr, also, ich habe um die Betriebsrätin gewusst,

dass, dass es sie gibt und dass die Wahlen sind. Und ich habe ihr zunächst einmal

angeboten ein Coaching. Das verbunden mit einer Produktinformation, dass ein

Coaching eben hier so und so aussehen soll. Dass wir das auch hypnosystemisch

machen. Also, wo es auch nochmal drum geht, Dinge, die einem nicht so klar

sind oder die einen beeindrucken, obwohl man manchmal gar nicht weiß, woher

das denn kommt, die Beeindruckung, dass wir da einfach gucken können, dass

sie zu ihrer Fragestellung Antworten kriegt. Wichtig war an der Ecke auch

nochmal was die Haltung angeht: Ich bin nicht reingegangen und habe gedacht:

„Okay, ich weiß, was für Sie gut ist." Sondern nur sie weiß, was für sie gut ist.

Und auch nochmal mit einer wertschätzenden, anerkennenden, nicht, ja, prob-

lemverstärkenden oder auf Defizite guckenden Haltung. Sondern: Blick ist nach

vorne gerichtet, auf sie hin gerichtet. Sie ist die Fachfrau für sich selbst. Sie

weiß, was für sie gut ist. Das war, und das war glaube ich auch für sie ein Mome-

, Ausschlag, wo sie für sich gesagt hat: „Okay, das mache ich, das probiere ich."

Also dieses Wertschätzend-Anerkennende. Und auch, dass sie sozusagen Herrin

des Prozesses ist in dem Sinne oder des Inhaltes ist und ich eher so

Hebammenfunktion an der Ecke vielleicht nur habe. Oder anregend. Also, das

war, glaube ich, ein ganz Wichtiges. Die Beziehung hat sich von Sitzung zu Sit-

zung vertieft. Also es war am Anfang sicherlich auch ein Testen dabei: „Meint

der das wirklich wertschätzend, was er auch so sagt?" Und es war auch, ja, so

eine Sitzung waren immer so, ja, zwei Stunden grob und sie konnte sich auch mit

Hilfe von, von den Methoden auch mehr öffnen. (I: Okay.) Ja.

59 I: Dann wieder auf dieser allgemeinen Ebene: Was ist deiner Meinung nach

wichtig, wenn man so einen wertschätzenden Beziehungsaufbau, wie du ihn

163

gerade beschrieben hast, wenn man das in der Praxis erfolgreich machen will?

60 B8: Man muss authentisch sein. (...) Ja, klar, das ist es, man muss das auch ma-

chen oder in der Haltung drückt sich das aus. Also ja, man muss nicht nur reden,

sondern man muss es auch dann leben. Zugewandtheit zum Kunden, oder zum

Klienten. Den Klienten nicht als defizitär oder krank im Kopf als Vorahnung

oder Vording schon zu haben. Also diese, diese, ja, einfach eine positive, ja,

grundpositive Haltung zum Menschen, glaube ich, ist wichtig. Für mich gehört

trotz alledem die Produktinformation dazu. Also, dass es hier nicht um irgend-

was, was weiß ich, psychologische Tricksereien oder sonst was geht. Zeit gehört

dazu. Und immer auch, das haben wir auch immer versucht, das meine ich auch

mit Produktinformation, immer wieder auch zu überlegen: „Okay, warum mache

ich das, was ich jetzt mache?" Also nicht so, dass ich sozusagen mein Experten-

wissen irgendwo, was weiß ich, geheim halte und, und nur auf die gucke. Also

dann auch immer wieder: „Ja." Und auch offen und ehrlich zu überlegen: Wenn

das eine nicht wirkt, na ja, gut, dann wirkt halt vielleicht das andere. (I: Okay.)

Also so.

61 I: Ja. Methoden und Techniken hast du gerade schon so ein paar gesagt, die du

genannt hast. Produktinformationen, dann einfach dein authentisches Auftreten.

(B8: Genau.) Ergänzend dazu noch was, oder würde das diese beiden Punkte we-

sentlich abdecken, das was wir besprochen haben?

62 B8: (...) Ja, es gäbe vielleicht, allerdings jetzt nicht hier auf den Fall hin manch

einen, der noch irgendwie eine Reputation in Anführungszeichen braucht in

Richtung: „Okay, du kannst irgendwas vorzeigen" oder sowas. Aber das ist hier

nicht der Fall gewesen. (I: Okay, dann gucken.) Bisher nicht.

63 I: Dann gucken wir uns das Angebot von Methoden an (B8: Genau.) Dieselbe

Frage: Was hast du konkret gemacht?

64 B8: Ganz konkret haben wir einerseits mit dem Seitenmodell gearbeitet, also

welche Seiten spielen, klar, eine Rolle? Wir haben (...), wir haben, klar, Systemi-

sches Fragen, also i-, also als Grundlage gehabt. Einstreutechnik war einmal

noch dabei. Gerade in Bezug auf ihren Sohn und, und auch da die Achtsamkeit

auf sich, das waren so, so Einstreutechnik. A-, ja in Teilen auch Umgang mit

Restriktionen. Das war auch noch mal sowas. Geschichten. Geschichten, um, ja,

um ins Nachdenken zu kommen. (I: Okay.) Das waren so die Hauptpunkte.

65 I: Auf einer allgemeinen Ebene wieder: Was ist da wichtig, wenn man so ver-

schiedene Methoden anbieten möchte?

66 B8: Zunächst mal, dass man ein Verständnis dafür hat, dass es erst mal ein An-

gebot ist. Und eine hohe Achtsamkeit auf der anderen Seite, ob das Angebot, wie

soll ich mal sagen, in irgendeiner Form stimmig ist. Und wenn sowohl bei dem

Klienten oder auch bei dem Coach das Gefühl auftritt: „Das ist jetzt nicht s-, oder

das war nicht pass-, oder stimmig", dass man dann auch die Flexibilität hat, um

was anderes zu machen. (I: Okay.) Also nicht auf einer Methode beharren und

die bis zum Exzess durchtreiben, nur weil man sie halt gewählt hat, sondern da

auch eine gewisse Sensibilität, um zu sehen: „Okay, hat gepasst – gut.“ „Hat

nicht gepasst – auch gut, wird was anderes probiert.“ (I: Okay.) Das ist da glaube

ich ganz wichtig. (I: Also flexibel damit sein?) Ganz flexibel damit sein,

164

spielerisch flexibel. Das wäre so das Stichwort, ja.

67 I: Okay, die nächste Frage würde heißen: Methoden, aber die haben wir schon

gerade besprochen bei der ersten Frage. (B8: (lacht) Also da waren schon einige

dabei, das ist wohl wahr.) Deswegen leite ich einfach dann zum nächsten Punkt

über, und zwar: Reaktionen aus der Umwelt hast du als Wirkfaktor benannt. So,

wie hast du dazu beigetragen möglicherweise in der Zusammenarbeit, dass das

passieren konnte in diesem konkreten Fall wieder?

68 B8: Also erst mal habe ich, glaube ich, dazu beigetragen, dass es bekannt war,

dass die Betriebsrätin sich einen Coach geholt hat. Damit ist schon mal Bewe-

gung ins System gekommen. Sie holt sich Unterstützung. Es gab wohl, also bis

hin dass, dass es auch eine Sitzung gab, wo die Betriebsräte mal zusammen sa-

ßen und sie mich dort mal in dieses Gremium oder in dem Gremium vorgestellt

hatte. Allerdings ohne jetzt Inhalte oder sonst was. Ich glaube, ich habe dazu bei-

getragen, dass ich durch das, oder durch mein Angebot ihr helfen konnte, für sich

mehr Klarheit zu kriegen und diese Klarheit hat sich wiederum ausgewirkt auf

die Umwelt. Ganz unterschiedlich. Also, das war auch ni-, oder ist nicht, wie soll

man sagen, also es war auch nicht, ja, also systemisch gesehen: Ein Teil hat sich

verändert und hat Auswirkungen auf das System als solches. Also so. Ja. Du-, ja.

Ich sag mal so durch die Angebote das ist halt, ja, ich denke das wäre zum

Schreiben, durch das Angebot.

69 I: Dann wieder auf der allgemeinen Ebene: Was glaubst du ist wichtig, damit das

klappt, dass die gewünschten Reaktionen aus der Umwelt kommen, oder hilfrei-

che Reaktionen, beschreiben wir es so.

70 B8: Also in dem Fall glaube ich ist es auch günstig, dass das, also, wie gesagt, in

diesem speziellen Fall war es glaube ich günstig, dass es auch öffentlich wurde,

dass sich hier die Betriebsrätin Unterstützung holt. Das war da hilfreich, dass die

Umwelt merkt: „Es ist was anders. Es hat sich was verändert. Es ist nicht mehr

so, also in dem Falle jetzt auch so unsicher." Also dieses, wie soll man sagen,

diese, diese atmosphärische Stimmung, die hat sich auch da übertragen. Mit grö-

ßerer Klarheit der Betriebsrätin hat sich auch das System, wie soll man sagen,

einerseits stabilisiert und es kamen auch immer mehr Rückmeldungen. Also eine,

eine Klarheit und eine Entschiedenheit hat glaube ich dazu beigetragen, dass

auch die Reaktionen, die kamen dann auch vermehrt.

71 I: Das passt ja dann ein bisschen zu dem Wirkfaktor, der darunter steht: Nämlich

da steht Klarheit über Kontextbedingungen und sowas. (B8: Genau.) Das (B8:

Genau.) hängt ja vielleicht irgendwie zusammen (B8: Ja.) höre ich da bei dir

raus.

72 B8: Ja, ich glaube das, das ist es auch. Also auf der betrieblichen Ebene jetzt, ich

sage es einmal, so einfach war es nicht, aber mit dem, mit dem Entschluss: „Ja,

ich stehe noch mal zu Wahl. ((klopft auf den Tisch)) Ich habe mir auch Folgen-

des überlegt, dies und jenes will ich auch tun. Dafür trete ich ein in Zukunft."

Damit war für das System, was ja an der Ecke, sage ich mal, im Ungewissen war:

Macht sie es oder macht sie es nicht? Wurde das System auch gestärkt. Und das

hat, das hat schon beigetragen dazu. Und auch die Klärung, wie sie in Zukunft

mit ihrem Sohn und der Sohn mit ihr umgehen will, oder soll auf der familiären

Ebene, hat auch noch einmal eine Klarheit gebracht, die auch auf Beziehung

165

gewirkt hat und auch noch mal auf sie zurückgewirkt hat, weil sie dadurch in

sich stabiler wurde.

73 I: Wie hast du die Klärung herbeigeführt? Oder wie hast du sie dabei unterstützt,

dass sie diese Klarheit entwickeln konnte?

74 B8: G-, im Prinzip auch noch einmal durch die Methoden, die wir angewandt

hatten. Also welche Seiten zum Beispiel in ihr gibt es, die einerseits sagen: „Lass

lieber die Finger davon." Oder: „Kümmere dich lieber um das kranke Kind." Und

die andere Seite, die dann sagt: „Nein, eigentlich habe ich noch Lust hier was zu

tun und ich stelle mich der Aufgabe.“ Also durch, durch die Methodik einerseits.

Andererseits natürlich auch noch mal mit dieser Ressourcenstärkung insofern,

dass man sagt: „Okay, guck mal was du alles schon geleistet hast." Und auch

noch mal: „Wo deine Stärken sind, besinne dich darauf." So also diese Ressour-

censtärkung hat noch mal für die Klarheit gesorgt. Perspektive, hat für Klarheit

gesorgt. Und, was hat noch für Klarheit gesorgt? (...) Ja, dass, dass sie auch, auch

anders da präsent war, anschließend auch in ihrer Person, auch körperlich anders

da präsent war, dann wieder im System erkennbar. (I: Okay.) So würde ich sa-

gen, ja.

75 I: Dann wieder die allgemeine Frage: Was ist wichtig, wenn man Menschen

Klarheit über Kontextbedingungen ermöglichen möchte?

76 B8: Dass man die relevanten Umwelten erst mal wahrnimmt. Dann bei sich

selbst guckt: Was sind denn, wie gesagt, meine Ressourcen? Was sind meine

Angebote auch? Und bei, bei den anderen Kontextbedingungen, also die nicht

auf mich hinzielen, sondern die, ja, um mich rum schwirren, halt einfach auch zu

überlegen: Welche gibt es? Also so eine Feldforschung sozusagen zu machen,

um zu gucken: Okay, was gibt es alles um mich herum? Und bewusste Entschei-

dungen: Also will ich das? Oder will ich das nicht? Bediene ich das oder will ich

das nicht bedienen? Und mich halt zu positionieren hinterher. Also zu sagen, was

ich denn will. Also aus Kraft heraus.

77 I: Wenn diese Klarheit da ist, dass man sich dann positionieren kann? (B8: Ge-

nau.) Damit hätten wir auch schon, glaube ich, mit dieser zweiten Frage „Was ist

wichtig?“ einen Teil dieser dritten Teilfrage, nämlich: Welche Methoden, Vor-

gehensweisen stehen damit in Verbindung? Haben wir jetzt auch damit schon.

(B8: So ziemlich.) Ja. Dann der letzte, von dir genannte Wirkfaktor, ist die Hyp-

nosystemische Vorgehensweise. Ganz kurz: Wie meinst du das als Wirkfaktor?

78 B8: Genau. Also letztlich ist das sozusagen die Zusammenschau der fünf, sechs

Punkte, die wir im Vorfeld besprochen haben. Was glaube ich ein ganz wichtiger

Faktor ist noch mal sich, um seine Muster bewusst zu machen oder halt einfach,

um die Muster bei sich selbst zu erkennen, also da mal auf Spurensuche zu ge-

hen. (I: Bei sich selber?) Bei sich selber (I: In seiner Rolle als Coach?), genau, da

bei sich selber. Als Coach auch darauf zu achten, dass man nicht eigene Themen

mit verwurschtelt. Also was weiß ich: „Ich will unbedingt Betriebsrat werden."

Und was, also so dieses, also dass keine eigenen Themen, oder andersrum, w-,

sehr achtsam zu sein, dass eben keine eigenen Themen angetickert werden, (kur-

ze Störung durch Person, die die Tür öffnet) dass keine eigenen Themen

angetickert werden. Und wenn man es merkt, muss man es deutlich machen und

dann überlegen: Was bedeutet das wieder? Also bei einem selbst. Und ansonsten

166

ganz klar diese, diese, wie gesagt, wertschätzende, anerkennende, nicht auf Prob-

leme guckend, das ist da glaube ich auch noch mal ganz wichtig. Also dieses

Hypnosystemische und diese unbewussten Prozesse, die uns aufgrund von Erzie-

hung und sonstigen Dingen eben prägen und manchmal hinderlich sind.

79 I: Das gucken wir uns auch im dritten Interviewteil (B8: Okay.) nochmal genauer

an (B8: Okay. (lacht)) das Hypnosystemische. Denkst du wir haben jetzt so, wie

wir es hier dargestellt haben, die wichtigsten Wirkfaktoren aus deiner Sicht dar-

gestellt? Dann könnten wir jetzt nämlich zur nächste Interviewphase (B8: Ja.)

überleiten und einfach mal gucken: Was sagt denn die Forschung, was alles

Wirkfaktoren sind? (B8: Okay.) Okay. (...) ((sortiert Moderationskarten)) So, die

Erfolge lasse ich noch mal hier. (B8: Okay, genau.) So. Also insgesamt gibt es 16

Wirkfaktoren, wahrscheinlich gibt es noch mehr, man hat nur noch nicht so viele

herausbekommen. Einiges von dem, was wir besprochen haben, bildet sich hier

auch ganz klar drin ab. Ich werde dir die einfach vorstellen und dich dann darum

bitten, noch mal so zu gucken, die in eine für dich stimmige Reihenfolge in ein

Ranking vielleicht zu bringen, was die Wichtigkeit und die Verhältnisse mit

Blick auf die genannten Erfolge ausdrückt. Ganz wichtiger Hinweis, finde ich:

16 Wirkfaktoren müssen in keinem Coaching vorkommen (B8: Ja. Genau. (lacht)

Okay.) Und wie gesagt, ich präsentiere dir und du guckst dann einfach noch mal

so: Was denkst du? (B8: Wo passt es hin?) Wo? Wie? Genau. Erster Wirkfaktor

nennt sich Wertschätzung, Empathie, Emotionale Unterstützung. Teilaspekt Em-

pathie: Einfühlsames Eingehen auf den Klienten. Teilaspekt Wertschätzung für

den Klienten und seinem Anliegen gegenüber. Emotionale Unterstützung: Verba-

le und nonverbale Verhaltensweisen, mit denen der Coach emotionale Unterstüt-

zung ausdrückt. Okay (B8: Ich sag noch nichts.) Genau. (B8: Okay. (lacht))

Dann der Wirkfaktor Vertrauen: Vertrauen als Merkmal einer guten Arbeitsbe-

ziehung. Dann der Wirkfaktor Kollaboration, Commitment und Übereinstim-

mung. Kollaboration im Sinne von Zusammenarbeit. Commitment: Hingabe,

Verpflichtung dem Prozess gegenüber. Und Übereinstimmung als Merkmale ei-

ner guten Arbeitsbeziehung. Dann ein Wirkfaktor, der nennt sich Dominanz,

Schrägstrich, Selbstbewusstes Auftreten. In der Originalstudie heißt der Domi-

nanz, wenn man sich die Indikatoren anguckt, die darunter stehen, „Selbstbe-

wusste Gestik und Mimik, feste Stimme", finde ich, könnte man genau dazu, ge-

nauso gut dazu Selbstbewusstes Auftreten nennen. Deswegen habe ich da beides

hingeschrieben. Diese vier Wirkfaktoren waren die Ebene der Arbeitsbeziehung.

Dann kommt die nächste Ebene und zwar der Strategien und Techniken. Da ha-

ben wir den Wirkfaktor Ressourcenaktivierung: Arbeiten mit den internen und

externen Ressourcen des Klienten. Der Wirkfaktor Zielklärung und

-konkretisierung. Der Wirkfaktor Individuelle Analyse und Anpassung. Der

Wirkfaktor Ergebnisorientierte Selbstreflektion. Der Wirkfaktor Ergebnisorien-

tierte Problemreflektion. Also hier ((zeigt auf die Karte mit dem Wirkfaktor Er-

gebnisorientierte Selbstreflexion)) ist der Klient mit seiner Persönlichkeit, Zielen,

Werten, Motiven, Stärken im Fokus und da ((zeigt auf die Karte mit dem Wirk-

faktor Ergebnisorientierte Problemreflexion)) die Situation, die Außensituation,

aber auch entwicklungs- und zielorientiert. Dann Evaluation im Verlauf: Regel-

mäßige Feedbackprozesse zwischen Coach und Klient. Die Umsetzungsunter-

stützung, da geht es hauptsächlich um den Transfer in die Praxis. Und die Me-

thodenvielfalt: Flexibler Einsatz von unterschiedlichen Methoden. Zweite Ebene

Strategien und Techniken war das. Dann die dritte Ebene, das ist die Ebene der

Kommunikation. Da gibt es die drei Wirkfaktoren Fragenstellen, Zuhören, Feed-

back. Und, last but not least, die Ebene der Organisation, die Organisationale

Unterstützung. Dann die Frage dazu: Welche der genannten Faktoren stehen,

167

stehen neben den im ersten Schritt genannten im Zusammenhang mit den von dir

dargelegten Erfolgen? Bitte benenne und ordne die Wirkfaktoren in einer Rei-

henfolge, die deiner Meinung nach deren Wichtigkeit für den Erfolg ausdrückt

und erläutere jeweils ganz kurz an einer konkreten Situation, was du gemacht

hast, um den Wirkfaktor umzusetzen. Da reicht wirklich eine ganz kurze stich-

punktartige Erläuterung (B8: Okay.). Und gut wäre ergän-, wenn etwas zum er-

gänzen, zu, zu diesen ersten Sachen da sind. Wir brauchen die ersten Sachen jetzt

nicht noch mal wiederholen (B8: Wiederholen, ja.) sondern (B8: Okay.) da gu-

cken wir: Was gibt es da noch Neues?

80 B8: Okay. Ja, also, wir ordnen innerhalb der Blöcke? (I: Nein, du kannst das.)

Also insgesamt nehmen, okay. Also für mich ge-, als eins der, ja, wesentlichen

Wirkfaktoren ((es wird Wasser eingeschenkt)) oder als die Nummer eins würde

ich, weil das für mich eben mit dieser Haltung zu tun hat, Wertschätzung, Empa-

thie und Emotionale Unterstützung. Das ist, wäre für mich der erste so Zugang

zum, zum Klienten. Das wäre so für mich das Erste. (.....) ((sortiert Karten) Die

zweite, der zweite Block wäre so die Zielklärung und -konkretisierung. Um was

geht es dem Klienten? Wo kann es hingehen? Um hier, ja, nicht mein Ziel zu

verfolgen, sondern dem Klienten sein Anliegen. Das wäre so für mich der zweite

Wirkfaktor, Zielklärung und -konkretisierung. (.....) ((sortiert Karten) Jetzt gäbe

es, glaube ich, gut wenn das Ziel klär-, geklärt ist würde ich sagen als nächster

Wirkfaktor ist Ressourcenaktivierung unterstützt, würde ich fast parallel nehmen

mit Fragenstellen und Zuhören, wenn ich das so. Würde ich sagen, das wäre so

die, die Nummer drei also: Ressourcenaktivierung, Wirk-, Fra-, Wirkfaktor Fra-

genstellen und Wirkfaktor Zuhören. (...) Als nächstes würde ich überlegen (…..)

((sortiert Karten) ja, als, ich sag mal so, als Überbau des Ganzen, wenn man das

so sagen darf, hätte ich jetzt mal genommen, können wir ja nachher vielleicht

noch mal ändern, ist Methodenvielfalt und Vertrauen. Also das ist jetzt etwas,

was sagen wir mal, mit dem Erstkontakt in der Wertschätzung läuft das dann mit.

(I: Liegt also quer dazu im Moment?) Liegt quer dazu. Würde im Moment mit-

laufen bei mir. (...) Genau, dann würde ich vielleicht sa-, Ausrichtung des Coa-

chings (unv.), gut dann käme für mich, an vierter Stelle wäre Individuelle Analy-

se und Anpassung gepaart mit Ergebnisorientierter Selbstreflektion. Also Be-

trachten der eigenen Persönlichkeit. (….) ((sortiert Karten) Dann käme für mich

als nächstes Wirkfaktor Umsetzungsunterstützung, also individuelle Erarbeitung

von Lösungen. Ab dem Moment irgendwo natürlich auch noch mal gepaart mit

Feedback. Haben wir da. Das könnte man natürlich auch hier schon mit, mit, mit

einbauen. Also so an eins, drei, vierter Stelle wäre (unv.) Individuelle Analyse,

Ergebnisorientierte Selbstreflektion, Feedback, Umsetzungsunterstützung. Jetzt

haben wir noch (unv.) (I: Wenn welche weniger relevant sind, dann guck mal

einfach, was für dich stimmig ist.) Okay. (...) Problem wäre jetzt, hm. Also ich

glaube schon, dass Dominanz der, der, der, würde mir jetzt vom Wort her nicht

gefallen. Wobei ich schon glaube, dass der Coach (...) schon wissen sollte, was er

macht und auch vom Auftreten also eher, ja S-, (...) eher Sicherheit versprühen

sollte, als wie Unsicherheit.

81 I: Du hast, wenn du sagst: „Sollte wissen, was der macht." Der Coach sollte

kompetent sein?

82 B8: Sollte kompetent sein (I: Okay.) das wäre eher, eher das. Also ob, ob die fes-

te Stimme als-, ja, also man kann natürlich durch, durch verschiedene Stimmla-

gen Sachen verstärken oder eher so. Wo würde ich denn das hinmachen? Na ja,

168

vielleicht machen wir es hier noch auch mit dazu an, an also an diese Stelle hier.

Also, also an dritter Stelle nehmen wir Ressourcenaktivierung. Weil das wären

so Essentials, die so mitlaufen würden. Gut klar, auch hier noch mal „Hingabe,

Verpflichtung des Prozesses gegenüber und Übereinstimmung als Merkmale ei-

ner guten Arbeitsbeziehung" würde ich auch noch da dazu nehmen. (...) ((sortiert

Karten) Würde ich auch noch da mit zunehmen. ((sortiert Karten) Was haben wir

hier noch? Nein. (...) Das würde jetzt praktisch auch hier. Gut da müssten wir

noch mal gucken. Regelmäßige Feedbackprozesse zwischen Coach und Klient.

(I: Über die Zusammenarbeit.) Über die Zusammenarbeit also immer wieder

auch im Sinne von: Wir gucken: Passt es? Sind wir noch stimmig? Oder nicht?

Dann würde das natürlich auch noch einmal, ja würde, würde ich es hier dazu

ordnen wollen. (...) Gut. Das, ja. (...) Das mal als Unterstes (I: Organisationale

Unterstützung) Ja. (I: Okay.) Und das, als, genau als Unterstes Organisationale

Unterstützung und auch Ergebnisorientierte Problemreflektion, das wäre mir

jetzt gar nicht so, also wenn es wie es halt gemeint ist, „ziel- und ergebnisorien-

tierte Betrachtung des Problems mit Fokus auf Entwicklungsmöglichkeiten". Das

würde hier vielleicht noch mit dazu kommen zu eins, zwo, drei, vier, fünfte Stel-

le Umsetzungsunterstützung, gerade unter Betrachtung des Problems mit Fokus

auf Entwicklungsmöglichkeiten. Ja, nehmen wir jetzt mal an eins, zwo drei, vier,

fünf, sechster Stelle.

83 I: Okay. Dann, wenn wir das so angelegt haben, würde ich vorschlagen, wir gu-

cken uns jetzt noch mal die wichtigsten, deiner Meinung nach an. Dann auch

wieder mit diesen drei Fragen: (B8: Ja.) Konkrete Umsetzung, allgemein wichtig

und c) Methoden und Techniken. Wenn wir jetzt Sachen schon deiner Meinung

nach beim ersten Mal damit vollständig oder zufriedenstellend mit thematisiert

haben, brauchen wir nicht weiter drauf einzugehen. Ansonsten würde ich sagen,

haben wir jetzt ungefähr noch so für diesen Teil Viertelstunde, zwanzig Minuten.

Dass wir dann noch da, den dritten Teil ausreichend Zeit für haben. (B8: Genau.)

Okay.

84 B8: Also Wertschätzung, Empathie, Emotionale Unterstützung ist TOP 1.

85 I: Ergänzend noch etwas zu dem, was wir im ersten Teil gesagt haben?

86 B8: Es geht hier speziell um Haltung und auch noch einmal, also der Hinter-, al-

so von der Denke her, den Klienten hier nicht defizitär zu sehen oder sowas, son-

dern als, ja, alles angelegt und hat vielleicht nur den ein oder anderen Zugang

nicht. (I: Okay.) Zielklärung und -konkretisierung deswegen wichtig an TOP 2,

um eben, ja, nicht am, am Klienten vorbei irgendwie zu beraten.

87 I: Was hast du konkret gemacht (B8: Ach so.) dann bei ihr auf, auf dieser Ebene

wieder beim Ziel klären?

88 B8: O-, Okay. Wir haben praktisch am Anfang eine Auftragsklärung gemacht.

„Was, was und wo und wie kann ich Sie sozusagen unterstützen?" Also klassi-

sche Auftragsklärung mit unterschiedlichen Facetten und auch, auch zeitlich war

das auch ein Punkt, wo ich, wo ich mir jetzt auch Zeit gelassen hatte da dafür,

um wirklich zu gucken: Was sind die Anliegen? Ja, also Auftragsklärung klas-

sisch.

89 I: Irgendetwas was besonders wichtig ist, allgemein wieder, wenn man erfolg-

169

reich und wirkungsvoll Ziele klären und konkretisieren möchte?

90 B8: Ja, also wie gesagt, diese Auftra-, also Ziele eher, also in dieser Auftragsklä-

rung genau zu gucken: An welchen Teilen soll gearbeitet werden und wo und

wie kann der Coach auch hier, also was für eine Rolle spielt er da dabei für diese

Zielerreichung? Und für mich war bis jetzt da immer ganz wichtig, die Ziele

möglichst nicht zu groß zu machen. Also, was ich weiß ich, sag jetzt mal so ein

Ziel wie: Rette die Welt! Also ist, ist, ist zwar schön und ist toll irgendwo, aber

für mich jetzt an-. Also das Ziel muss klein, muss für den Klienten erreichbar

sein, muss auch in seinem Machbarkeits-, in seiner Machbarkeit liegen und über-

prüfbar für den Kunden auch nochmal sein.

91 I: Okay. Methoden, Techniken, die da, die du da einsetzt bei der Zielklärung?

92 B8: Auch klassisch zirkuläres Fragen bis hin Flipchart, Kärtchen, um auch ein

bisschen zu sammeln. Eine Pause, um damit manchmal auch ein Bild malen. Al-

so visualisierend dessen, was der Klient sagt. Das ist hilfreich. (I: Okay.) Und

hinterher natürlich auch fragen: Ist es das? Also die, die sozusagen die Bestäti-

gung des Klienten, (I: Okay.) dass das das Ziel ist, was er verfolgt. Und: Wo

kann ich ihn unterstützen dabei? Also dass es für beide so einen Kontrakt gibt

praktisch. Ja, Ressourcenaktivierung.

93 I: Wieder konkrete Frage: Was hast du gemacht bei ihr? Oder andersrum, wir

haben hier stehen einmal Aktivierung eigener Kräfte und Zugang zu ihren Res-

sourcen. Ist das für dich deckungsgleich oder gibt es ergänzend dazu noch was?

94 B8: Das ist fast deckungsgleich, hätte ich jetzt gesagt. Also Ressourcenaktivie-

rung geht glaube ich nur, wenn, wenn es auch, also wenn die, wenn die Ressour-

cen, d-, wie soll ich das sagen? Also die müssen stimmig sein auf den Klienten

hin. Also, oder andersrum: Nur wenn, wenn, wenn diese Ressource angetickert

werden kann, dann macht sie Sinn. Also, wenn ich jetzt ihr gesagt hätte: „Du hast

doch eine Ressource!" Was weiß ich: „Du hast doch keinen Hund oder keinen

Mann" oder sonst wie, dann wäre das eine Ressource, wo ich gemeint hätte, die

sie hätte, aber wenn das nicht ihre ist, was sie hat, dann wäre das, glaube ich, da-

neben. (I: Die muss passen.) Muss passen die Ressource. Ja, also und da ist es,

glaube ich, ganz wichtig auch wachsam zu sein, hinzuhören, und durch die Me-

thoden, wie auch vorhin schon gesagt haben. Also (...) brillante Momente, Bild

malen und so, also das einfach auch, auch, auch sichtbar zu machen und auch

nicht nur im, im, im Gedankenspiel zu lassen war, ist mir wichtig, sondern das

auch wirklich, auch da wieder visualisieren.

95 I: Okay, das Fragenstellen als Wirkfaktor: Was hast du bei ihr gemacht? Du hast

gerade schon zirkuläre Fragen genannt zum Beispiel.

96 B8: Genau, zirkuläre Fragen, dann auch immer wieder Fragen, die sozusagen

diese Ambivalenz in ihr deutlich machen, wo sie auch immer wieder die Ab-

gleichmöglichkeit hat. Also ich sage es jetzt mal ganz platt: „Auf der einen Seite

der Sohn, wenn nicht, wenn nicht, wenn ich für ihn nicht da bin - was macht das?

Wo gebe ich ihm aber auch die Freiheiten?" Also immer so dieses ja, diese Am-

bivalenz auch in der Fragestellung auch aufrecht zu erhalten, dass da immer

wieder auch viel Wahlmöglichkeit entsteht beim Klienten. Und auch, immer

wieder auch neue Ideen auch generieren durch die Fragestellung.

170

97 I: Was ist wichtig beim Fragenstellen?

98 B8: Offene Fragen, Fragen wie gesagt, die, die, die, die das Spektrum erweitern

und vielleicht auch Fragen, die auch manchmal provozieren, zu, zu, zu einem

anderen Denken auch noch mal einladen. Und diese, und auch diese, sage ich

mal die Offenheit oder die, ja, die, einfach die Wahlmöglichkeiten erhöhen, das

ist glaube ich noch einmal ganz wichtig. Es gibt nicht nur schwarz-weiß, son-

dern. Also, so Fragen, vielleicht auch manchmal ganz aus dem Kontext genom-

mene Fragen, die andere Netzwerke wieder aktivieren und vielleicht dadurch

neue Verbindungen ermöglichen. So, das wäre da nochmal sowas.

99 I: Einmal mit Blick auf die Gesamtinterviewsituation: Wir haben jetzt so unge-

fähr noch acht Minuten, wir haben noch ganz viele Wirkfaktoren vor (B8: Ja,

genau.) uns liegen. Deswegen die Frage an dich: Vielleicht suchst du dir zwei,

drei (B8: Okay.) aus, wo du denkst, auch mit Blick, was wir schon besprochen

haben: „Die sind so wichtig für ein erfolgreiches Coaching, die lohnt es sich

nochmal jetzt genauer anzugucken."

100 B8: Ja. Also (...) ich muss grad gucken, was wir noch haben. (...) Also was, was

glaube ich sich auch noch mal lohnt ist der Wirkfaktor Ergebnisorientierte

Selbstreflektion, um hier einfach noch mal zu gucken: Was ist denn dem Kunden

wichtig? Auch noch mal, wie es hier heißt, „eigene Persönlichkeit mit Fokus auf

Werte, Motive, Ziele, Stärken" hier um einfach noch einmal, ja, (...) eben nicht in

diese Abwertung zu kommen, sondern in die Stärkung zu kommen. Und deswe-

gen glaube ich, ist es auch gut hier ein Ergebnis, sage ich mal, für den Kunden zu

erreichen in der Form, dass er sieht: „Okay, das ist das, was ich kann."

101 I: Wie hast du das bei ihr gemacht?

102 B8: Hier sind wir hingegangen und haben, also wie gesagt, wir haben hier die

Dinge, die sie angeboten hat, also, was sie so alles macht und so, das im, im

Prinzip noch einmal verstärkt, wiederholt, wiederholt, wiederholt. Also eher auf

eine kommunikative Weise. Also jetzt nicht mit, also nicht methodisch irgendwie

nochmal, sondern hier eher noch einmal: „Aha, das sind deine Stärken", also so.

Also das war eher das.

103 I: Was ist wichtig bei der Ergebnisorientierten Selbstreflektion, damit das funkti-

oniert deiner Meinung nach?

104 B8: Gutes Zuhören. Die Angebote, die vom Klienten kommen, aufgreifen, ver-

stärken. Ja, gut, gut, das sind, also Achtsamkeit sowohl beim Kunden wie auch

beim Coach. Ja, das würde ich sagen, das ist so das Wichtigste. Also dieses gut,

gute Hinhören.

105 I: Das wäre ja auch schon dann auf so einer Verhaltensebene einfach Umsetzung,

Verhalten, über Zuhören dann auch diese Ergebnisorientierte Selbstreflektion.

Die Sachen mitbekommen, die wirklich relevant sind.

106 B8: Die wirklich relevant sind, genau, genau das meint, genau.

171

107 I: Welcher Punkt hat noch besondere Aufmerksamkeit verdient deiner Meinung

nach?

108 B8: Gut, für, für mich natürlich noch einmal die Methodenvielfalt. Vertrauen ist

glaube ich auch noch mal wichtig. Diese beiden Vertrauen deswegen nochmal,

weil, also ich glaube nicht, ich glaube nicht, dass ohne ein gegenseitiges Ver-

trauen eine Beratung oder ein Coaching funktionieren kann.

109 I: Was hast du dazu beigetragen, dass der Vertrauensaufbau gelingen konnte in

diesem Coaching bei ihr?

110 B8: Dass ich ihr einerseits am Anfang eine möglichst, also eine hohe Transpa-

renz dessen was wir, dessen was ich anbieten kann und das immer wieder auch

an anderen Stellen, auch im Prozess, immer wieder eine Transparenz herzustel-

len. Mit der Haltung nochmal, also wie gesagt, ich glaube als Vertrauensbruch

würde empfunden werden, wenn ich auf einmal Dinge auch, die vertraulich ge-

nannt worden sind, öffentlich machen würde (I: Verschwiegenheit deinerseits.)

Verschwiegenheit. Und auch eben immer wieder auch diese Wertschätzung und

Empathie, dass, das hier, ja, dass es um sie geht. Also ja, offen und ehrlich an der

Ecke, ja, klar. Transparenz, ganz wichtig.

111 I: Okay.

112 B8: Ja, frag nur. Ich wäre jetzt noch einmal auf die Methodenvielfalt, weil das,

denke ich, ist auch ein Riesenschatz, wo man einfach auch, ja, wirklich wuchern

kann. Wie gesagt, bei ihr, Seitenmodell, Einstreutechnik, Visualisieren,

Kärtchen, rhetorisch Zirkuläre Fragen, das sind alles Dinge, die helfen. Wobei

ich auch sagen muss, also die, also die braucht der Coach im Repertoire ohne sie

alle anwenden zu müssen. Das wäre da die, das Wichtigste. Also es geht nicht

von einer Methode zur anderen zu hecheln, um zu guck-. Aber wenn eine gefun-

den ist, die dann ein bisschen auszubauen, einfach um ein, eine Vielfalt von An-

geboten machen zu können. Um pa-, möglichst passgenau zu sein, halte ich das

schon auch für eine Qualität.

113 I: Passgenau auf das, was der Klient braucht in dem Moment?

114 B8: Genau, passgenau auf das, was der Klient braucht. Deswegen halte ich das

schon für eine hohe Qualität. Oder Geschichten.

115 I: Okay.

116 B8: Das wären so die Wichtigsten hätte ich jetzt noch mal gesagt so. Gut und in,

natürlich in so Feedbackschleifen natürlich immer wieder auch zu gucken: Wo

stehen wir gerade? Also bei „Rückmeldung an den Klienten" oder Evaluation im

Prozess, das halte ich auch immer wieder, also einerseits für den Klienten, ande-

rerseits auch für den Coach als notwendig, sozusagen diese Reflektionsschleifen

zu machen, um einfach zu gucken: Wo sind wir jetzt gerade? Was ist jetzt ange-

sagt? Braucht es eine Veränderung? Wie auch-, also um, um im Kontakt zu blei-

ben. Das wäre da noch mal ganz wichtig. Ja, die, ja, das wären so die wichtigsten

Dinge, hätte ich gesagt.

172

117 I: Okay, dann würde ich gerne zur dritten Interviewphase überleiten und zwar zu

den hypnosystemischen Spezifika. Die erste Frage wäre: Gibt es deiner Meinung

nach typisch hypnosystemische Wirkfaktoren, die also nur im Coaching auf hyp-

nosystemischer Basis vorkommen und über die wir bisher noch nicht gesprochen

haben?

118 B8: Über die wir noch nicht gesprochen haben. (...) Also Wirkfaktoren im hyp-

nosystemischen Coaching sind ja im Speziellen, also für mich, diese unbewuss-

ten Prozesse, die Muster die wir seit Kindheit antrainiert, uns selbst antrainiert

haben oder antrainiert bekommen haben, die wir, nach denen wir manchmal so

ticken ohne zu wissen warum.

119 I: Und das als Wirkfaktor, wenn das veränderungsrelevant ist in einer positiven

Art und Weise. Wie darf man das nennen? Arbeit mit unbewussten Prozessen?

120 B8: Genau, Arbeit mit unbew-, genau. Arbeit mit unbewussten Prozessen. ((be-

schriftet Moderationskarte)) Dann die nochmal, die Ressourcenaktivierung, gut

das wäre, na, ja (...). Arbeit mit unbewussten Prozessen ist ein Hauptteil.

121 I: Geht jetzt auch nur noch um Dinge, die ergänzend zu dem was wir (B8: Ja.)

gesa-, also die Arbeit mit unbewussten Prozessen. (B8: Genau.) Der Wesentliche

oder gibt es noch was anderes typisch Hypnosystemisches?

122 B8: (...) Gut d-, ich meine wir hatten das vorhin schon einmal mit, mit der Hal-

tung also weg von, von, von dieser Defizitorientierung oder von, von hin zu, ja,

also in Richtung Lösungsdenken aber d-, macht natürlich auch lösen, also macht

auch die systemische Beratung im gewissen Sinne. Was ist noch ein Spezifika,

also ausschließlich hypnosystemisch? Gut manche Methoden. Also sollen wir die

noch mal aufzählen oder wie meinst du das jetzt?

123 I: Also, wenn es jetzt noch einen Wirkfaktor gäbe, der typisch hypnosystemisch

ist und diese hypnosystemischen Methoden deiner Meinung nach (I: Ach so.)

bedeutsamer Wirkfaktor sind, dann würde ich das hier aufschreiben, dann könnte

man die Methoden noch mal ganz kurz erwähnen. Sonst würden wir uns der Ar-

beit mit, wenn das deiner Meinung nach der Wichtigste wäre.

124 B8: Also ich, ich würde jetzt mal sagen das ist der Wichtigste. (I:Okay.) mit die-

sen-, ja.

125 I: Dann wieder die Frage: Mit ihr musst du es ja nicht zwangsläufig gemacht ha-

ben, ich weiß nicht, hast du es gemacht mit ihr, Arbeit mit unbewussten Prozes-

sen?

126 B8: Ja, haben wir gemacht. Also es ging, also auch zum Beispiel mal um die

Frage: Woher kommt das, dass sie so Ängste zum Beispiel hat im Bezug auf; ihr

Gegenkandidat war ein Mann. In dem Fall ging es wirklich um die Frage: Wa-

rum, ja, woher könnte das kommen, dass sie da so eine Bredouille hat? Oder

auch: Was hat es mit, oder woher könnte es auch kommen, dass praktisch mit

diesem Gegenkandidat bei ihr so eine Art gekommen ist: Wie kann ich damit

umgehen? Mit Versagen? Also, wenn ich nicht gewählt werde und was macht

das dann mit mir? Also da haben wir schon geguckt: Wo könnte das herkom-

173

men? Und auf den Sohn hin war noch mal die Frage: Wo muss ich ihn loslassen?

Was ist es aber auch, was mich so stark an ihn bindet? Und wo gibt es hier Din-

ge, die da, sagen wir mal ungünstiger laufen? Also so eher diese Dinge.

127 I: Das heißt durch Fragenstellen hast du da vor allen Dingen mit unbewussten

Prozessen gearbeitet?

128 B8: Genau, mit Fragenstellen und auch, ja gut, met-, methodisch auch noch ein-

mal mit, mit diesen Seiten. Also was, was wird bei mir wann, wie angetickert?

Welche Seiten gibt es, oder welche Bedürfnisse gibt es? Oder auch welche, wel-

che Bedürfnisse stecken auch da dahinter, dass sie sich zum Beispiel nicht mehr

zur Wahl hätte stellen wollen? Also Sicherheit oder solche Dinge. (...) Durch die

Einstreutechnik haben wir natürlich auch, sagen wir mal jetzt nicht, unbewusste

Prozesse, sage ich mal, rausgekitzelt: Wo kommen die her? Sondern haben ein-

fach hier noch mal versucht (...) nochmal zu gucken: Wie wirken denn diese Ge-

schichten auf mich, also auf die Betriebsrätin? Und gibt es hier Dinge, die da-

durch möglich werden, also, dass da andere Vernetzungen stattfinden können,

die wieder ein weiteres Denken ermöglichen. Wo man bisher, sagen wir mal,

noch nicht hin, oder wo sie bisher noch nicht hin gedacht hat. Also das war da

noch einmal ein, eine Methode, sage ich mal, also Geschichten.

129 I: Okay, dann zu diesem Punkt die letzte Frage: Was ist wichtig, wenn man er-

folgreich mit unbewussten Prozessen arbeiten möchte?

130 B8: (...) Also dass, dass man nicht, ja, wie gesagt, gibt es für mich so zwei Li-

nien. Das eine ist das Gucken auf den Coach, der gucken muss, dass er nicht sei-

ne eigenen unbewussten Prozesse mit in den Prozess mit reinspielt und für sich

eine Klärung über den Klienten macht. Das andere ist, dass das, und auf, auf der

Klientenschiene, dass man hier auch achtsam, behutsam in die Stärkung hinein-

guckt und nicht in: „Kein Wunder, dass du so bist, wie du bist.". Also eher in die

Stärkung und nicht in die Abwertung kommt. Und dass das, ich sage mal dem

Klienten seine Muster sind. Und da geht es auch nicht in die Bewertung rein:

„Das ist gut oder schlecht", sondern: „Das ist so. Und du hast jederzeit die Mög-

lichkeit, die Wahlmöglichkeit das, wenn du das dann willst und wenn wir das ins

Bewusste reingeholt haben, auch zu verändern. Das steht dir aber frei." Also hier

nicht irgendwie meinen, was weiß ich, so einen sportlichen Ehrgeiz zu entwi-

ckeln und sagen: „Hey, jetzt kitzeln wir mal alles raus, auf Teufel komm raus, ob

es eine Relevanz hat oder nicht." Also auch da hätte ich jetzt gesagt so, so weit,

oder so w-, ja wie so weit wie möglich, oder so tief wie nur nötig. Und dann, ja

schon auch ein bisschen den, den, den Klienten ein bisschen auf die Spur zu hel-

fen. Das würde hier mit den Fragen noch einmal einhergehen. Aber letztlich gibt

er das preis. Also da nicht achtsam, hatte ich schon, das, würde ich sagen, ist da

wichtig.

131 I: Okay. Dann kommen wir zu den drei Abschlussfragen, und zwar, die erste ist:

Was ist dein Verständnis vom Coaching auf hypnosystemischer Basis? Wenn du

das einfach so kurz prägnant beschreiben wolltest.

132 B8: Als eine, ja. Sehr hilfreich, also mit Schlagworten, so meinst du das? Oder

eher?

174

133 I: Was das ausmacht, was charakterisiert (B8: Okay.) das Coaching auf hypno-

systemischer Basis deiner Meinung nach?

134 B8: Eine Ganzheitlichkeit. Eine ressourcenaktivierende Arbeit. Eine Arbeit, die,

wie gesagt, den, das Gegenüber nicht abwertet, sondern auch als, ja, und, und

auch noch mal stärkt als autopoietisches Wesen. Eine Arbeit, die, ja, ich sage mal

sehr menschenzugewandt ist, sehr menschenzugewandt. (...) Erfolgreich, hilf-

reich, modern, um da so eine, so eine Beschreibung noch mal reinzubringen.

Nach auch, auch wissenschaftlich verortet. Also kein, ich sage jetzt mal Hokus-

pokus, sondern wirklich, ja, nach, ja, sage ich mal, nach neuesten wissenschaftli-

chen Erkenntnissen, auch was Hirnforschung oder so was angeht. Ja, hilfreich,

flexibel. Wahlmöglichkeiten gibt es für den

Kunden, oder für den Klienten. Ja, so. (I:Okay.) Also das wären so die wichtigs-

ten Punkte.

135 I: Dann würde ich dich darum bitten jetzt ein pointiertes Motto, vielleicht kna-

ckig zusammengefasst in einem Satz: Was bedeutet für dich erfolgreiches Coa-

ching auf hypnosystemischer Basis?

136 B8: (...) Wertschätzend, anerkennend den Klienten ressourcenaktivierend in sei-

nen Belangen unterstützen (I: Okay.) So, ja.

137 I: Dann die letzte Frage. Und zwar: Auf welchen Hintergründen, Klammer auf,

hypnosystemische Weiterbildungen, andere Weiterbildungen, Bücher, DVDs,

CDs, (B8: Okay.) Erfahrungswissen basieren die hier gemachten Aussagen zum

Coaching auf hypnosystemischer Grundlage?

138 B8: Genau. Also hypnosystemisch bin ich das erste Mal in Berührung gekom-

men vor ungefähr fünf Jahren, wo ich eine hypnosystemische Coach-Ausbildung

beim Gunther Schmidt hier im Er-, im Milton-Erickson-Institut in Heidelberg

gemacht habe. Das war also live bei ihm. Weitere Live-Veranstaltungen waren

jetzt so z-, drei, drei Mal drei Tage, so ähnlich wie jetzt hier, heute mit unter-

schiedlichen Schwerpunkten: Einmal ging es um Konflikte, also Konflikte im s-,

aus hypnosystemischer Sicht. Heute hier Familientherapie aus hypnosystemi-

scher Sicht, auch live. Dann habe ich, ja, zwei DVDs und bestimmt zwanzig

CDs, wo ich dann immer wieder auch im Auto höre. Und darüber hinaus, du hat-

test vorhin mal gesagt, einen Kollegen, der mit mir da auch unterwegs ist, wo wir

uns auch immer wieder mal so austauschen über das ganze Thema. Natürlich

auch das ein oder andere Buch von unterschiedlichsten Autoren, die sich auf dem

Hypnosystemischen bewegen. Und dann natürlich, ja, ein bescheidenes Üben an

Fällen (I: Okay.), so.

139 I: Prima.

140 B8: So ungefähr, ja. (lacht)

141 I: Okay. Dann, hast du noch Fragen?

142 B8: Nein, im Moment erst mal nicht.

143 I: Dann möchte ich mich herzlich bei dir bedanken.

175

144 B8: Ich danke auch (lacht).