caso gerente de marketing

7/25/2019 Caso Gerente de Marketing

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Universidad Nacional Mayor de SanMarcos

(Universidad del Per, Decana de Amrica)Farmacia y Bioqumica

ADMINISTRACIN

N!"#$AN!"S %Lava Galvez Jorge

Miranda Zevallos Daniel

Uriarte Davila Junior

Vega segura Heden

Villar Calero Kaysser

CASO: Gerente de

Marketing


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Liderazgo en Organizaciones


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&&&'u es lider

ider, es aquel cuya conducta posee: inteligencia,

motivacin, integridad personal, comunicacin yrelacin interpersonal, desarrolla toma dedecisiones, carisma, psicologa de masas,habilidades como creatividad y buen humor.

SE DEBEN BS!"# $"S S%&%EN'ES !"$%D"DES DE $%DE#"(&):capacidad para identi*car e iniciar la labor de promocin+capacidad para servir de inspiracin y despertar inters+capacidad para gestionar el proceso, ycapacidad para generar apoyo.


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*'u es idera+o

idera+oes la respuesta que los lideres dan a los retos de unmundo competitivo y globali-ado+ plural y diverso, creando valorescompartidos que uni*quen operaciones en vnculos cada ve- mas

descentrali-ados

idera+oes la uer-a capa- de crear entorno en los que laspersonas estn dispuestas a dar lo me/or de si mismas+ resultado de

la con/uncin de voluntades con acciones que generen valor a lolargo de todas las actividades


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&&&&idera+o

idera+oes el modo 0revolucionario1 de organi-ar el traba/o de unente 0institucin, organi-acin1, alrededor de una visin y misincapa- de comprometer a un grupo de personas en el logro de metas.

idera+oes cumplir los siguientes conceptos y unciones: direccin

o gua, orientacin, cumplimiento de ob/etivos, credibilidad, resolucinde problemas, mane/o de con2ictos, saber escuchar, llenare3pectativas y respeto a otros.


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-e.e vs.ider

a au/ori

dad es un 0rivileio

de mando"l dice 1aqu mando 2o3

"l 4e.e em0u4a al ru0o

a au/oridad del 4e.e im0one,im0era

"l 4e.e ins0ira miedo, se lesonre de .ren/e y se le

cri/ica de es0aldas

Busca al cul0a5le cuando 6ayun error% sanciona, cas/ia,

ri/a&

a au/oridad es un

0rivileio de servicio"l dice 1aqu sirvo 2o3

"l lider va al .ren/e,com0rome/ido con susacciones

"l lider es din7mico,su5yua y enamora

"l lider ins0ira con8an+a,inyec/a en/usiasmo, da

0oder a la en/e,.or/alece al ru0o&

9orrie, cas/ia 0eroense:a; sa5e es0erar&


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-e.e vs. ider

"l 4e.e sa5e c


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Adminis/rador vs&

ider"nNecesidades

Man/iene elequili5rio en laso0eraciones

9rea e imainanuevas 7reas dee=0lo/aci


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Adminis/rador vs&

ider$elacionescon los o/ros

Pre8ere /ra5a4ar conla en/e y evi/an laac/ividad soli/aria&

"scaso nivelemocional en susrelaciones&

Preocu0ado 0or el0roceso&

Preocu0ado 0or lasideas&

!iene em0a/ia en

las relaciones y0one a/enci


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Adminis/rador vs&

ider9ualidades

$esuelve los 0ro5lemasa0lic7ndole m/odosracionales&

Necesi/a 0ersis/encia,/ra5a4o duro, 6a5ilidadanal/ica y 5uenavolun/ad&

9a0acidadimaina/iva y6a5ilidad 0ara

comunicar,cualidades devisuali+acia o+ado una vida

/ranquila y seura enel 6oar, en loses/udios, en el/ra5a4o&

"s un nacido 0or

seunda ve+, que 6asurido como due:ode si mismo, des0usde un acon/ecimien/o/raum7/ico

4uente: (ale-nic5067781. 9arvard Business #evie


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#eren/e vs& ider-Preocupado por hacer las cosas

bien

-Tiene la visin de corto plazo

-Se centra en el cmo

-Piensa en trminos administrativos,de mantenimiento y del presente

-Establece el plan de accin a seguir

-Espera que los dems cumplan sus

obetivos y tareas

-Espera que los dems contribuyan a

conseguir la misin

-!nspira estabilidad"control#

-Preocupado por lo correcto

-Tiene la visin de largo plazo

-Se concentra en el qu y el

porqu

-Piensa en trminos innovadores,de desarrollo y en el $uturo

-Establece la visin, el tono y la

direccin

-Espera que los dems respondany le sigan

-Espera que los dems ayuden a

hacer realidad la visin

- !nspira innovacin"con$ianza#


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'u es idera+o?rani+acional

$a mayora de las organi-aciones de

hoy carecen del lidera-go querequieren. El mundo es ahora muchomas competitivo y velo- de lo quehace apenas unos a;os+ esas

caractersticas son /ustamente las quehan sacado a la lu- las carencias delidera-go en las organi-aciones.


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9?MUN9A9@N

$a comunicaci


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9?MUN9A9@N?$#ANA9?NA

$a comunicacin organi-acional ocurre en unsistema comple/o y abierto que es in2uenciado ein2uencia el medio ambiente.

$a comunicacin organi-acional implica mensa/es,su 2u/o, su propsito, su direccin y el medioempleado.

$a comunicacin organi-acional, implica personas,sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones yhabilidades.

La comunicacin organizacional es el fujo de


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P$"SD"N!"

ADMNS!$AD?$#"$"N!" D"P$?DU99@N

#"$"N!" D""N!AS

9?N!AD?$-"F" D"?F9NA

'UM9?M"9AD?$

D" MA!&"ND"D?$

-"FF" D"?P"$A9?N"SD" "MPA'U"

DA9!?C#$AFA ?P"$AD?$ "MPA'U" 2D"SPA9>?DA9!?C#$AFA

?$#&F?$MA

?$#&NF?$MA


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Flu4os de 9omunicaci?$?N!A>?$?N!A

9$UADA

N!"$NA>A9A

A$$BA

>A9A ABA-? "!"$NA


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$esumen


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$?AND?P$"!?


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$))S: cone3iones con los

medios


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$E D) N")>)#'N%D"D

odra empeorar elambiente

erdera a un traba/adorque a pesar de todo es

valioso


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& D"FN$ 2 PAN " P$?B"MA

MGS MP?$!AN!" D" 9AS?

$a alta de traba/o en equipo y conocimiento

de los ob/etivos de la empresa es lo quecausa la disconormidad de los demJsgerentes


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K. >lantear y anali-ar las causas ysntomas del problema

9ausas $a alta de comunicacin

entre 9ernJn y lostraba/adores.

$a alta de integracin ytraba/o en equipo porparte de #olando .

4alta de identi*cacin del

traba/ador con la)rgani-acin. No dierenciar la amistad

con el traba/o.

Sn/omas

Cal clima laboral entrelos traba/adores.

Gue/as por parte delos traba/adores.

No haba traba/o enequipo

Dilema laboral paratomar decisiones.


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L. Ce/or alternativa

9ernJn rat debera hablar con losgerentes sobre las unciones de cada uno yal *nal ponerse de acuerdo sobre las

necesidades del personal con lase3igencias econmicas de la empresa esdecir tener una comunicacin organi-ativae*ca-. 4inalmente debera darle una

oportunidad a #olando para que veacuales son sus errores y se integre comoparte del equipo.


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No , ya que el sabia que #olando >rieto no tenia

ning?n tipo de e3periencia como gerente demar5eting , y a pesar de que era una personahJbil para relacionarse con las demJs , no logroliderar adecuadamente, ni guiar a su equipo de

traba/o, ni tampoco logro interactuar a travs dela comunicacin y de un traba/o en equipo conlos demJs departamentos de gerencia ,paracontribuir a lograr los ob/etivos de la empresa.

6.rieto comogerente de mar5eting I


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$as que/as eran /ustas ya que el no reali-aba un traba/o enequipo , con las demJs gerencias . El como gerente demar5eting tenia que mantener la competitividad en elmercado y para ello reali-ar una serie de investigaciones demercado por medio de encuestas y evaluar el rendimientode ventas de los competidores y estos resultados obtenidoseran importantes para que el departamento de ventaspueda reali-ar su traba/o en base a ello , de igual manerael departamento de produccin tenan que traba/ar en base asus reportes .

.


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H& *'u es/ilo de lidera+o

/ena $olando Prie/o con suequi0o

#olando >rieto presenta un lidera-go del

tipo "')!#O'%!)


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I& *'u conse4o le dara a >ermanEra./ & *'u acciones le suerira /omar

9ernJn debera de hablar personalmente con#olando para e3plicarle que su malaorgani-acin y su incorrecta conducta de lderva a per/udicar a la empresa, de esta manera

se buscara que el &erente de Car5etingrecapacite y cambien su orma de actuar.'ambin sugiero que 9ernJn realice unaasamblea con todos los gerentes y empleadospara que se haga seguimiento del problema,

no solo con respecto a #olando sino tambin

con los problemas evidentes de la mala

El conse/o que le dara a 9ernJn seria que enel traba/o no solo se debe medir a untraba/ador por su buen desempe;o, sino queeste debe tener la capacidad de traba/ar enequipo. que la amistad que e3ista con#olando no debe de ser e3cusa para no podercorregirlo.


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