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7/27/2019 CPX ConceptosBasicosTesoreria Cas

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Conceptos sicos de tesorera

Cuadernos prCtiCos. Gestin empresarial


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AUTOR PROMOVE CONSULTORIA E FORMACIN SLNE COORDINACIN Roberto Vieites Rodrguez (CEEI Galicia, S.A) EDITA C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA) PORTADA Producciones khartum SL

DISEO Y MAQUETACIN giestudio.com

(C) da edicin C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA) DEPSITO LEGAL IMPRIME

Santiago de Compostela, CEEI GALICIA, S.A. 2012

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NDICE

1. INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.1 Para saber ms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2. CONCEPTOS bSICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.1 Patrimonio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.2 El balance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.3 Fondo de maniobra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.4 Necesidades del ondo de maniobra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3. DIfERENCIAR INGRESOS Y CObROS DE GASTOS Y PAGOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

3.1 Ingresos y cobros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.2 Gastos y pagos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3.3 Clasicacin de los procesos de pago (y cobro) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

4. LA GESTIN DE LA TESORERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4.1 Denicin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

4.2 Gestin y planicacin de tesorera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 4.2.1 Necesidades de previsin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 4.2.2 El presupuesto anual de tesorera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 4.2.3 Los presupuestos de trabajo o a medio plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 4.2.4 Coneccin de un presupuesto de tesorera en echa de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4.3 Errores en la gestin de tesorera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

5. LA GESTIN DE LA LIQUIDEz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

5.1 Falta de liquidez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415.2 El exceso de liquidez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43

5.3 La gestin del eectivo cash management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

6. LA fINANCIACIN DE LAS NECESIDADES DE TESORERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

6.1 Gestin de los derechos de cobro y de las obligaciones de pago . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

6.2 Negociar con las entidades nancieras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

7. EL TRATAMIENTO CONTAbLE DE LAS OPERACIONES DE TESORERA . . . . . . . . . . . .557.1 Principios contables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

7.2 La valoracin y el refejo contable de los ingresos y de los gastos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

7.3 El Estado de Flujos de Tesorera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59


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8. NDICES Y RATIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .618.1 ndices de liquidez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

8.1.1 ndice de liquidez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 8.1.2 ndice de tesorera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 8.1.3 ndice de disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

8.2 ndices de gestin de cobros y pagos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

8.2.1 El perodo medio de cobro (PMC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 8.2.2 El perodo medio de pago (PMP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

9. bIbLIOGRAfA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69


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Introduccin1


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Introduccin

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ConCeptos

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CUADERNOS PRCTICOS DE GESTIN EMPRESARIAL

Introduccin

Esta publicacin orma parte de la coleccin Cuadernos prcticos de gestin empresarial, un nuevorecurso que Bic Galicia pone a disposicin de emprendedores, empresarios y tcnicos e apoyo a lacreacin de empresas.

La coleccin est integrada por una serie documentos en la que se abordan distintas reas temticassobre actividades relacionadas con la gestin empresarial:

Desarrollar la poltica comercial de la empresa y medir su eectividad. Disear la planicacin estratgica de la empresa. Mejorar la implementacin y seguimiento de la poltica de recursos humanos. Gestionar los recursos nancieros. Implementar elementos 2.0 en la empresa. Etc.

En su elaboracin se han utilizado las publicaciones de Bic Galicia, hibridando sus distintos contenidospara crear un nuevo producto que de respuesta a preguntas o temas concretos y especcos de lagestin empresarial.

Por ello, todos los cuadernos prcticos cuentan con un apartado especco en el que se indica quherramientas de Bic Galicia permitirn ampliar inormacin sobre el tema analizado.


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CONCEPTOS

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DETESORERA

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1.1 Para saer ms

Para ampliar la inormacin sobre los mtodos de gestin y delizacin de clientes as como sobre eldiseo de promociones de venta, se podrn consultar los siguientes recursos de Bic Galicia en su Portalwww.bicgalicia.org

Manuales prcticos de gestin: Cmo gestionar la tesorera. CEEI Galicia S.A. (2008)

Manuales prcticos de gestin: Gua bsica de fnanciacin. CEEI Galicia S.A. (2009)

Manuales prcticos de gestin: Diagnstico fnanciero. CEEI Galicia S.A. (2009)

Manuales prcticos de gestin: Gua bsica de fnanciacin. CEEI Galicia S.A. (2009)

Manuales prcticos de gestin: Negociacin bancaria. CEEI Galicia S.A. (2009)

Manuales del autnomo. Gestin de la tesorera. CEEI Galicia S.A. (2009)

Fichas inormativas. Fuentes de fnanciacin. CEEI Galicia S.A. (2010)


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Conceptos bsicos2


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ConCeptos

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2.1 Patrimonio

Comprender y gestionar la tesorera implica el conocimiento de ciertos elementos contables bsicosque conorman el patrimonio.

En un sentido amplio el patrimonio puede denirse como un conjunto de bienes, derechos y obliga-ciones que se estructuran en Activo, Pasivo y Patrimonio Neto.

1. Activo

Agrupa aquellos elementos que representan bienes y derechos de la propiedad de la empresa.

Por lo tanto, el activo est constituido por todos los elementos en los que la empresa tiene invertidoslos recursos nancieros puestos a su disposicin. Representa la materializacin de los recursos nan-cieros.

Dentro del activo pueden, a su vez, hacerse otras agrupaciones de elementos patrimoniales con carac-tersticas homogneas:

- Activo no corriente: conjunto de elementos que permanecen en la empresa en un horizontetemporal prolongado. Se trata de elementos adquiridos para ser utilizados, sean tangibleso intangibles, e inversiones nancieras, cuando la empresa no piensa desprenderse de ellos(maquinaria, mobiliario, elementos de transporte...)

- Activo corriente: elementos que suren cambios de orma continuada por la propia actividadempresarial. Por ejemplo, mercancas para la venta, materias primas, derechos de cobro porlas ventas que realicemos a crdito o dinero en eectivo.

Para dierenciarlos se toma como reerencia el perodo anual, siendo jos aquellos que se mantienenen la empresa durante ms de un ao y corrientes aquellos cuya conversin en liquidez se produce enmenos de un ao.

2 Cc bc


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2. Pasivo

Puede denirse atendiendo al criterio de exigibilidad, es decir, en uncin de la capacidad que tienenlos elementos del pasivo de ser exigidos en un momento determinado.

Dentro del pasivo pueden, a su vez, hacerse otras agrupaciones de elementos patrimoniales con carac-tersticas homogneas:

- Pasivo no corriente: son aquellas deudas que la empresa debe reintegrar en un plazo supe-rior al ao.

Entre estas deudas cabe mencionar los prstamos recibidos y las deudas con otros acree-dores, en todos los casos con vencimiento superior al ao. Este tipo de nanciacin, juntocon los recursos propios, se utiliza para nanciar la estructura ja, o el activo no corriente,de la empresa.

- Pasivo corriente: son aquellas deudas que la empresa debe reintegrar en el plazo de un ao,es decir, aquellas con vencimiento igual o inerior al ao.

Destacan entre ellas las deudas con los proveedores o acreedores comerciales, que se deri-van de la compra de bienes y servicios necesarios para desarrollar la actividad principal dela empresa.

3. Patrimonio Neto

Dentro del pasivo no exigible o neto patrimonial se pueden encontrar distintos tipos de recursos pro-pios:

- Aportaciones del empresario: estn constituidas por la aportacin inicial de la persona que vaa desarrollar la actividad, as como los desembolsos que puedan eectuar con posterioridada la constitucin de la empresa. Estas aportaciones se denominan capital.

- Benefcios retenidos en la empresa: constituyen la autonanciacin, es decir, los recursos ge-nerados por el propio negocio al obtener benecios que permanecen en la misma sin serretirados por el empresario. Los benecios retenidos se denominan reservas.

- Benefcios o, en su caso, prdidas, del ejercicio actual: si los benecios no son retirados por elempresario pasarn a ormar parte de los benecios retenidos, es decir, de las reservas.

Los recursos propios, junto con los ajenos a largo plazo, se suelen utilizar para nanciar el activo no co-rriente de la empresa. La suma de ambos se conoce como nanciacin permanente o bsica y tambincomo Pasivo no corriente.


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CONCEPTOS

bSICOS

DETESORERA

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2.2 El balance

El balance de una empresa muestra, en un momento determinado, los recursos nancieros de que dis-pone, procedentes de terceras personas ajenas a la empresa o de los propietarios de la misma (pasivoy patrimonio), y la inversin o aplicacin que se ha dado a esa nanciacin (activo).

ESTRUCTURA DE UN bALANCE DE SITUACIN

Los elementos del activo se ordenan de menor a mayor liquidez. La liquidez es la mayor o menor a-cilidad que tiene un bien para convertirse en dinero, siendo el dinero en caja tesorera- el bien mslquido, y los terrenos, por ejemplo, uno de los bienes menos lquidos para la empresa.

Por su parte, los elementos del pasivo se ordenan de menor a mayor exigibilidad. Un elemento serms exigible cuanto menor sea el plazo en el que vence, y por tanto, debe devolverse. El capital - re-curso propio - es uno de los pasivos menos exigibles, mientras que las deudas con proveedores suelenser exigibles a muy corto plazo.

ACTIVO FIJO ONO CORRIENTE RECURSOS

PROPIOS

EXISTENCIAS

CLIENTES

TESORERAEXIGIBLE A CORTO

PLAZO (L/P)

EXIGIBLE A LARGOPLAZO (L/P)

ACTIVOCIRCULANTE

OCORRIENTE

RECURSOS

PERMANENTES

PASIVO

CIRCULANTE

OCORRIENTE

LIQUIDEZ

ESTABILIDAD

+ +

- -


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2.3 Fondo de maniobra

Esta magnitud es un indicador de la solvencia de la empresa.

Utilizando la terminologa contable, el ondo de rotacin se dene como la dierencia entre el ActivoCorriente de la empresa y el Pasivo Corriente; si tenemos en cuenta que el activo es igual al pasivo,tambin lo podremos denir por la dierencia entre todo aquello que es no corriente, es decir, a largoplazo o jo.

Es un indicador de la solvencia de la empresa

O tambin:

El balance de la empresa puede mostrar tres situaciones dierentes:

1. fondo de rotacin superior a cero

En este caso el Activo Corriente es mayor que las obligaciones a corto plazo, con lo que parece queexisten recursos sucientes para atender dichas obligaciones. Sera una situacin de equilibrio nan-ciero a corto plazo.

Fondo de rotacin = Activo corriente - Pasivo corriente

Fondo de rotacin = Pasivo no corriente - Activo no corriente

ACTIVONO CORRIENTE

ACTIVO CIRCULANTEO CORRIENTE

PASIVO CIRCULANTEO CORRIENTE

RECURSOS PROPIOS

DEUDA A LARGO PLAZO

FR > 0


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CONCEPTOS

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DETESORERA

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2. fondo de rotacin igual a cero

El activo corriente estara nanciado con deudas a corto plazo. Esta situacin no es tan avorable comola anterior, ya que podramos entrar en desequilibrio nanciero ante cualquier dicultad que puedasurgir a la hora de renovar nuestros crditos, o de cobrar a nuestros clientes.

3. fondo de rotacin menor que cero

En esta situacin, el activo corriente no es suciente para nanciar las deudas a corto plazo de la em-presa, lo cual puede acarrearnos importantes problemas nancieros. La empresa cuenta con activosno corrientes nanciados con recursos a corto plazo, lo que implica que rompe con el principio deequilibrio nanciero: esos activos no corrientes tendran que dar su rendimiento en el largo plazo, y sinembargo se ha comprometido su pago en un plazo inmediato.

ACTIVONO CORRIENTE



RECURSOS PROPIOS

DEUDA A LARGO PLAZO

FR = 0

ACTIVO

NO CORRIENTE



RECURSOS PROPIOS

DEUDA A LARGO PLAZO

FR < 0


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Debemos prestar, especial atencin a los ondos de rotacin negativos, ya que implican en la mayorade los casos dicultades en la solvencia a corto plazo de la empresa, que pueden llevar a una suspen-sin de pagos.

Esta inormacin sobre el Fondo de Rotacin es simplemente un anlisis muy sencillo, y es posible quedeterminadas empresas se encuentren en una situacin de Fondo de Rotacin negativo sin llegar atener problemas de suspensin de pagos. Por tanto, siempre necesitaremos hacer una revisin mscompleta de la situacin nanciera de la empresa.


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CONCEPTOS

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DETESORERA

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2.4 Necesidades del fondo de maniobra

Aunque la liquidez es un elemento undamental en la vida de la empresa, se debe puntualizar que notodas las actividades necesitan el mismo nivel de liquidez, bsicamente porque las necesidades deondos de maniobra, es decir las cantidades necesarias para nanciar el proceso productivo o de co-mercializacin hasta que recuperemos el dinero mediante cobro a los clientes, son distintas para cadaactividad ya que existen procesos mucho ms costosos que otros.

Las necesidades de ondos de maniobra dependern de la relacin que exista entre la actividad de laempresa y determinados elementos. En este sentido podemos distinguir:

Elementos que incrementan el ondo de maniobra:- Necesidades de mantener stocks.

- Crditos concedidos a clientes o a otros deudores .

- Dinero mnimo que hay que tener en cuentas bancarias y en caja para imprevistos ytransacciones.

Elementos que disminuyen el ondo de maniobra:- Deudas con proveedores

- Deudas contradas con otras empresas, Administraciones Pblicas, etc. Por ejemplo sise contrae una deuda con una empresa se incrementa nuestro pasivo no corriente ydisminuye el ondo de maniobra.

Es necesario estimar en base al conocimiento del sector y/o la experiencia, cual esel ondo de maniobra que necesita mantener la empresa para evitar problemas deliquidez.


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Diferenciar ingresos ycobros de gastos y pagos3


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ConCeptos

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La seleccin y captacin de clientes tiene un complemento undamental en la delizacin de clientes,especialmente en las empresas en uncionamiento, ya que un aumento de la retencin de los clientesLa gestin de la tesorera y los conocimientos sobre este aspecto requiere que el empresario conozcaclaramente las dierencias entre ingresos y cobros y pagos y gastos, ya que el anlisis de la tesorera sebasa, undamentalmente, en los pagos, en los cobros y en las estimaciones de cuando stos se van aproducir.

3.1 Ingresos y cobros

Ingresos y cobros son dos conceptos distintos, el primero hace reerencia a operaciones que incremen-tan el valor patrimonial de la empresa, mientras que el concepto de cobro hace reerencia al hecho derecibir una remesa monetaria.

Existen distintas posibilidades temporales en la relacin entre ingreso y cobro:

Ingreso coincidente con un cobro: venta al contado de mercancas. Al vender al contadorecibimos el dinero al mismo tiempo que realizamos la venta.

Ingreso antes que cobro: venta a crdito. Primero realizamos la venta ya que le conce-demos al cliente un crdito que permite que nos pague despus de recibir el producto oservicio.

Cobro antes que ingreso: anticipo de venta por parte de clientes. En este caso recibimos eldinero antes de realizar la venta.

Cobro que no supone un ingreso: un prstamo. No es un ingreso ya que lo tenemos quedevolver.

dfc g ycb g y g3

Si prestamos un servicio y nos pagan a 60 das, el ingreso se producir cuandorealicemos la venta pero el cobro se producir a los 60 das.


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3.2 Gastos y pagos

La dierencia es similar a la que se da entre ingresos y cobros. El gasto hace reerencia a una disminucindel patrimonio de la empresa, mientras que el pago se reere al hecho de una transaccin monetariauera de la empresa.

Al igual que en los ingresos y cobros existen distintas posibilidades temporales en la relacin entregastos y pagos:

Gasto coincidente con el pago: compra de mercancas al contado. Se desembolsa el dine-ro en el mismo momento de la compra.

Gasto antes que pago: compra de mercancas a crdito. Primero se realiza la compra y enun momento posterior el pago.

Pago antes de gasto: anticipo a los proveedores. Primero se realiza un pago a un proveedoren concepto de adelanto por un gasto que an no se realiz.

Pago que no supone un gasto: compra de una mquina al contado. La compra de inmo-vilizado es una inversin.

Gasto que no supone un pago: amortizaciones del inmovilizado. Las amortizaciones paracompensar la depreciacin son un gasto pero no suponen ningn desembolso de dinero.


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DETESORERA

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3.3 Clasificacin de los procesos de pago (y cobro)

A la hora de clasicar el proceso de cobro podemos hacerlo de dos modos:

Segn el componente temporal- Pago al contado. Se produce cuando no existe un lapso temporal entre la compra/

venta y el pago.

- Pago aplazado o a crdito. Se produce cuando existe una dierencia temporal entre lacompra y el pago. Por ejemplo esto sucede con los pagos a 30 o 60 das.

Segn la orma- Pago no documentado. Es todo aquel en el que no se crea un documento distinto de

la actura para ejecutar la accin de pago. Se debe puntualizar que la actura no es undocumento acreditativo de pago, puesto que su existencia acredita que existi unatransaccin comercial, pero no implica la existencia de un pago.

- Pago documentado. Es el que se realiza con documentos justicativos distintos de lasacturas, tales como cheques, letras de cambio..., etc.


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La gestin de la tesorera4


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4.1 Definicin

Podemos denir la tesorera a como el dinero lquido que la empresa posee, bien sea en caja o enbancos.

Relacionando este concepto con el de ondo de maniobra podemos denir la tesorera como la die-rencia entre la parte del capital que tiene la empresa que no est dedicada a nanciacin del inmovi-lizado y que, en consecuencia, est disponible para nanciar el ciclo productivo (ondo de maniobraexistente) y las necesidades reales del ciclo productivo de la empresa (ondo de maniobra que se ne-cesita).

De esta identidad se desprende que la tesorera mejorar bien por una disminucin de los ondos demaniobra que necesitamos o bien por un incremento en el ondo de maniobra que eectivamenteposee la empresa.

Debido a todo esto es conveniente intentar llevar un control de la tesorera que permita una gestineciente de la nanciacin y de la liquidez. De este modo, conseguiremos que los ondos necesariosestn disponibles en el momento adecuado para hacer rente a las contingencias de la actividad sinincurrir, por otra parte, en gastos nancieros innecesarios.

Cuando se implanta un sistema de gestin de tesorera hay que tener muy presente que:

Debe refejar la situacin real y actualizada de la actividad. Debe partir del conocimiento de la empresa y adaptarse a las necesidades de esta. Debe recoger tanto los cobros como los pagos de un modo ordenado indicando para cada

uno de ellos la inormacin ms relevante.

Debe detallar las posibles uentes de nanciacin a las que podemos optar. Debe servir para anticiparse a los pagos que tenemos pendientes. Debe estar actualizada con asiduidad, por ejemplo semanalmente, para permitir una co-

rrecta toma de decisiones.

4 l g


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Para desarrollar estos puntos es necesario elaborar primero un sistema de procedimientos basados enla refexin sobre la actividad y en la inormacin que queremos obtener de la tesorera.


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DETESORERA

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4.2 Gestin y planificacin de tesorera

La gestin de la tesorera es un concepto ms amplio que el de tesorera e implica un control de losfujos monetarios y su conexin con los fujos comerciales, es decir, como un control del dinero queentra y sale, a donde va, en qu momento y que costes, o benecios, producen esos movimientos.

En este sentido, sus principales unciones son el control y gestin de:

Dinero disponible. Fondos retenidos en corriente. Cuentas que se espera que se transormen en liquidez pero

an no lo son, por ejemplo la cuenta de clientes.

Las cuentas de clientes y proveedores y el circuito de cobros y pagos Las necesidades de liquidez a corto plazo. Los excesos o recursos ociosos de liquidez. Control y gestin de las operaciones con entidades nancieras.

El objetivo de este control es:

Minimizar las necesidades de nanciacin ajenas y los costes nancieros. Reducir al mximo los ondos retenidos en corriente (buscar su liquidez) Minimizar el coste de las transacciones, los riesgos monetarios y aquellos inherentes al cr-

dito en las ventas.

4.2.1 Necesidades de previsin

Un requisito imprescindible para la previsin es la recogida de inormacin. Slo disponiendo de la inor-macin en el momento adecuado, y con la calidad necesaria, se podrn establecer previsiones ables.

La previsin consiste en pasar de una causa real o prevista (ventas, compras, inversiones, etc.)a una consecuencia prevista (cobros, pagos, abonos, etc.). El objeto de la previsin no es otroque acilitar la gestin de la tesorera diaria permitiendo al tesorero anticipar sus actuaciones(movilizaciones de crdito, traslados de vencimiento, etc.) de orma que optimice los resultadosinancieros.

Las previsiones de cobros y pagos a realizar vendrn dadas por operaciones ya contabilizadas o por unaoportuna recogida de los compromisos adquiridos. En cualquier caso se debe ponderar la probabilidadde ocurrencia en echas e importes.


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Este proceso planicador, en lo que a la tesorera se reere, se articula en una serie de documentos ocheros inormatizados basados en pronsticos a plazos dierentes de tiempo que habitualmente cu-bren un horizonte temporal entre un ao, un mes, una semana e incluso el da a da.

Las previsiones de tesorera permiten prever los saldos de la misma en distintos momentos tratandode minimizar las consecuencias o eectos de una carencia o un exceso de liquidez como muestra elsiguiente cuadro.

De todo lo dicho hasta aqu deducimos como el tesorero de una empresa debe eectuar una serie deprocesos previsionales.

A eectos de presentacin les daremos un inicio y un n, pero en la prctica son un todo continuo ydeslizante donde en cada n de periodo (ao, mes, da) se da entrada al siguiente. En esquema, dichoproceso sera el siguiente:

1. Coneccin del presupuesto de tesorera previsional anual. Suele establecerse en ormatomensual o trimestral. El objetivo es que en base a los presupuestos de explotacin, de inversio-nes o de movimientos uera de la explotacin, ver si la nanciacin de la empresa est ajustada.

2. Coneccin de presupuestos de tesorera a medio plazo o de trabajo, para periodos trimes-trales o semestrales cuyo objeto es el de concretar ms certeramente las necesidades de nan-ciacin o colocacin.

3. Coneccin de las previsiones para los prximos 7 a 15 das en echas de operacin y de valor,cuenta bancaria, por cuenta bancaria, con la nalidad de lograr un equilibrio entre bancos sincostes nancieros aadidos, y buscando que la tesorera ociosa tienda a cero.

El objeto del conjunto de presupuestos de Tesorera es prever el modo en que la empresa va a nanciarsus necesidades. Indica, periodo a periodo - mes, quincena, semana o da a da - los dcits o los supe-rvits de tesorera de la empresa.

En caso de dcits, el tesorero deber negociar con los bancos las lneas y modalidades de nanciacina corto plazo necesarias (prstamos, descuentos o crditos); en caso de supervit, por el contrario, pro-curar colocar los excedentes temporalmente (en productos sin riesgo).

CARENCIA DE

LIQUIDEZ

EXCESO DE

LIQUIDEZ

Perder operaciones buenas de colocacin de ondos. Posibles tensiones con proveedores y bancos. Obligarse a mantener prstamos, crditos y descuentos para

cubrirse. Riesgo de tipo de inters.

Coste de oportunidad de inversin en activos. Erosin monetaria (infacin). Riesgo de tipo de inters.


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DETESORERA

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4.2.2 El presupuesto anual de tesorera

El empresario, aplicando los conocimientos de que dispone sobre las pautas de cobro y pago, debe deestablecer un primer esbozo de la situacin de tesorera, mensual o trimestralmente.

Esa previsin de acciones econmicas: ventas, compras, gastos e inversiones se acaban plasmandoen tres documentos inormativos que conorman la sntesis presupuestaria. Estos documentos son:

1. La cuenta de resultados previsional que recoge todos los fujos de naturaleza econmica ynanciera.

2. El balance previsional que mostrar la situacin de equilibrio/desequilibrio que alcanzar laempresa en uncin de los objetivos que marquen los presupuestos operativos y de inversiones.

3. El estado de fujos de caja previsional y el presupuesto de tesorera: en los que aparecern lascausas de origen y aplicacin de los ondos y todos los cobros y pagos derivados de cualquieroperacin prevista para el ejercicio. Ambos aglutinan, en cierta medida, el contenido de losanteriores (cuenta de resultados previsional y balance previsional), puesto que de cada uno deellos se derivan cobros y pagos que involucrarn a la tesorera. Por esto el presupuesto de teso-rera se sita al nal de la secuencia lgica en la elaboracin del modelo presupuestario anual

Si bien la previsin se realiza a un ao, una estimacin mensual permitir situar los eventos relacio-nados con su actividad, identicando los vencimientos de los crditos a los clientes, de los pagos aproveedores...

Por otra parte permitir realizar una coordinacin bancaria ms eciente y le proporcionar un instru-mento para intentar posicionar los cobros en los momentos que ms le convengan.

A la hora de elaborar la previsin de tesorera es importante hacerlo de un modo claro y ordenado,dierenciando los pagos y los cobros, as como los conceptos por los que estos se producen (pagos aproveedores, reparacin, cobros por venta de mercancas...). Para llevar a cabo esta labor es muy tilconstruir un cuadro como el que sigue:


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CONCEPTO

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AG

OSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

A.S

ALDOINICIAL

COB

ROS:

+VENTASYPRESENTACIONESDE

SERVICIOS

+DESINVERSIN

+CAPITAL

+SUBVENCIONESRECIBIDAS

+PRESTAMOS

+OTROS

B.TOTALCOBROS

PAG

OS+COMPRASAPROVEEDORES

+INVERSIONES

+ALQUILERES

+REPARACINYCONSERVACIN

+SERVICIOSPROFESIONALES

+TRANSPORTES

+PRIMASEGUROS

+SERVICIOSBANCARIOS

+PUBLICIDADYPROMOCIN

+SUMINISTROS

+TRIBUTOS

+SALARIOS

+SEGURIDADSOCIAL

+I+D

+GASTOSFINANCIEROS

+AMORTIZACINDEUDAS

+OTROS

C.TOTLPAGOS

D.S

ALDONETO(B-C)

E.SALDOFINAL(A+D)


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DETESORERA

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Los elementos clave que conorman el cuadro de previsiones son:

Saldo inicialEl saldo de tesorera inicial de cada mes cuadrar con el saldo nal del mes anterior.

Total cobrosEste ser el resultado de sumar todos los cobros eectuados o previstos para cada mes tales como laventa de mercancas, subvenciones, prstamos, etc.

Total pagosEste ser el resultado de los pagos eectuados o previstos cada mes por conceptos como la compra demercancas, salarios, impuestos....

Saldos netosEs la dierencia entre los ingresos y los gastos que se prevn para un determinado mes, puede ser ne-gativo o positivo.

Saldo nalEs la suma entre el saldo inicial (el remanente o deuda que tenemos del mes anterior) y el saldo netodel mes.

Si el saldo nal es negativo ese mes existir una alta de liquidez por lo que se deber recurrir a la nan-ciacin externa o bien intentar adelantar pagos o atrasar cobros.

Es muy importante tener la previsin actualizada, es decir, se debe refejar cualquier cambio que seproduzca con reerencia a los pagos o cobros. Si un cliente no nos puede pagar en el plazo estipuladodeberemos cambiar nuestra previsin ya que se modican los saldos de todos los meses siguientes.


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4.2.3 Los presupuestos de traajo o a medio plao

Nos reerimos a los presupuestos de tesorera para los prximos 7 a 15 das en echa de valor.

En su mecnica interna, este sistema de previsin, en echas de valor, no es dierente de unas previsio-nes a corto plazo de tesorera realizadas por el mtodo de entradas-salidas.

La salvedad est en que aqu se establece esa previsin por echa de valor, para los das inmediatos, deacuerdo con lo convenido con el banco de que se trate.

Un banco tiene su propia echa contable para cada transaccin - tambin conocida como echa deoperacin - pues es la que sirve para, a partir de la misma, calcular la echa de valor. Con esta echa valorse establece los movimientos en la cuenta para la liquidacin de intereses.

Se debe tener en consideracin que no se pueden tomar como reerencia para la toma de decisiones,los datos contables, ya que puede suponer costes nancieros para la empresa.

De aqu que la gestin interbancaria deba hacerse respetando unas reglas bsicas

En un momento dado, es preerible tener o todas las cuentas deudoras o todas acreedoras.El objetivo es el de evitar que, en un da dado, el saldo en valor de un banco sea acreedor ydeudor en otro y que los costes que ello suponen sean superiores a los de los movimientosa realizar para evitarlo. Es un gran error pagar intereses de crdito a descubierto, en ciertascuentas, cuando en otras se est en positivo.

De un da al siguiente, las cuentas deben seguir la misma tendencia al alza o a la baja. El ob-jetivo es evitar los picos de descubierto mximo que suelen llevar aparejadas comisiones.

4.2.4 Coneccin de un presupuesto de tesorera en echa de valor

La realizacin de un presupuesto en echa de valor a muy corto plazo requiere el disponer de una hojaelectrnica o de un sotware de base de datos especializado, en el cual situar las dierentes previsio-nes teniendo en cuenta que deben introducirse, cuenta bancaria por cuenta bancaria, por conceptopresupuestario y por tipo de documento soporte, dado que la echa de valor es dierente segn eldocumento.

As, por ejemplo un cheque al cobro no tiene igual valoracin si es de la misma o distinta entidad, etc.


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4.3 Errores en la gestin de tesorera

Existen una serie de errores habituales en la gestin de la tesorera. Conocerlos permitir evitarlos oreducir su incidencia sobre las dems reas de la empresa.

Minusvalorar la importancia de la correcta gestin de la tesorera, posponindola rente aotros aspectos de la gestin (comercial, administrativa, econmica...) pagando las conse-cuencias de esto carencia de liquidez- con elevados costes nancieros.

Elaborar la previsin de tesorera en base a criterios contables y no de gestin. conundien-do los ingresos y los gastos con cobros y los pagos.

No eectuar una identicacin completa y exhaustiva de todos los gastos e ingresos. Espaciar excesivamente los plazos de revisin de la tesorera No realizar una estimacin de ventas para el uturo No corregir de orma inmediata las previsiones de tesorera a medida que se va disponien-

do de la inormacin

No determinar o jar el nivel ptimo de liquidez para la empresa Operar con altos niveles de endeudamiento a corto plazo No tener control sobre las condiciones bancarias que nos orecen las distintas entidades. No incentivar el cobro rpido de las ventas o servicios que eectuemos. Puede ser ms ren-

table econmicamente hacer un descuento por pronto pago del 5% que esperar 90 das aeectuar el cobro y soportar los costes nancieros de un 10%.

No contar con programas inormticos que aciliten las tareas de gestin de tesorera(existenprogramas de sotware gratuitos que pueden utilizarse)

Durante aos se ha utilizado el crdito a corto plazo y sus continuas renovaciones comosustituto de prstamos a largo plazo


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La gestin de la liquidez5


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ConCeptos

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5.1 Falta de liquidez

La empresa sure alta de liquidez cuando no dispone de dinero en eectivo para hacer rente a lospagos y a las deudas de prximo vencimiento (podra tener dinero, pero no en eectivo, sino por ejem-plo invertido en maquinaria) y esta carencia de liquidez puede darse independientemente de que laempresa est generando benecios.

Las causas ms habituales o motivos por los cuales se produce alta de liquidez son:

Gestin del IVA. El devengo trimestral del impuesto puede producirse antes de que laempresa ingrese ese IVA, por ejemplo, cuando se tienen perodos de cobro muy largos o seretrasan los cobros.

Financiacin de activos jos mediante la tesorera de la empresa . Se debe de valorar sipara nanciar determinadas inversiones es recomendable utilizar la tesorera u otras rmu-las de nanciacin como los prstamos, el leasing o el renting.

No tener en cuenta el perodo de fujo de caja. El perodo de fujo de caja es el tiempoque transcurre desde que hago una inversin hasta que la recupero mediante la venta delas mercancas o la prestacin de servicios. Cuando esto sucede, la solucin est en intentaracortar el plazo de cobro y alargar el de pago. De no conseguirlo habr que recurrir a lananciacin externa.

Falta de control y gestin en los stocks. En ocasiones se hacen aprovisionamientos me-diante grandes compras para acceder a un mejor precio de adquisicin. Si no se gestionanbien los stocks, se desembolsarn grandes cantidades por las compras disminuyendo as latesorera de la empresa.

Recursos para superar la alta de liquide:

Crdito comercialMediante el crdito comercial podemos atrasar los pagos que tenemos que hacer evitando de este

modo que disminuya nuestra liquidez. Este mecanismo presenta dos modalidades:

l g qz5


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- Compras a crdito. Permitiendo que eectuemos el pago generalmente a corto plazo:30, 60 o 90 das.

- Aplazamiento del pago a proveedores.

Descuento de eectos comerciales librados a los clientesMediante el endoso de un eecto comercial a una entidad bancaria podemos obtener liquidez. La en-tidad nos abonar el importe del eecto descontando los gastos y rditos derivados de la operacin. Elendoso implica que cedemos a la entidad bancaria nuestros derechos como acreedores.

Crditos y prstamos bancarios a corto plazo.La nanciacin bancaria es una herramienta imprescindible para hacer rente a eventuales altas deliquidez. Se debe puntualizar en este apartado que, aunque crdito y prstamo parezcan sinnimos nolo son, y constituyen dos conceptos nancieros dierenciados.

El prstamo hace reerencia a una cantidad ja de dinero que la entidad nanciera pone a disposicinde su cliente y que este tendr que devolver pagando unas comisiones y rditos.

En el caso del crdito, la entidad bancaria pone a disposicin del cliente, una cuenta de crdito, o dine-ro que este necesite hasta una cantidade mxima.

Tratar de anticipar los cobros a los clientes.Esto lo podemos hacer mediante descuentos por pronto pago o intentando renegociar las condicio-nes de cobro que tenemos con el cliente en cuestin.


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5.2 El exceso de liquidez

El exceso de liquidez no es un problema realmente para la empresa pero s supone un coste de opor-tunidad ya que los rendimientos que da el dinero en caja (nulos o casi nulos) o en una cuenta corriente(muy pequeos) son ineriores a otras opciones en las que utilizar el excedente de tesorera en porejemplo:

Anticipar el pago a los proveedores para conseguir descuentos por pronto pago. Amortizar anticipadamente crditos o prstamos en vigor. Se disminuirn as los costes

derivados de los intereses del crdito.

Conceder mayor plazo de pago a clientes o ms descuentos por pronto pago Permitirincrementar las ventas y/o hacer ms competitivos los productos y servicios de la empresa.

Invertir el exceso de tesorera en activos nancieros que orezcan mayor rentabilidad, ase-gurando la liquidez. Se obtendr as un mayor rendimiento que el que se obtiene de losintereses de una cuenta corriente.


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5.3 La gestin del efectivo cash management

Frente a la idea tradicional de que la tesorera deba limitarse a gestionar el dinero de la empresa, losmtodos de gestin que incorpora el cash magnament suponen un conjunto de recomendacionespara minimizar la liquidez ociosa y minimizar los costes, vigilando los riesgos por tipos de inters.

El cash magnamente muestra los posibles desequilibrios que se provocarn en la corriente de fujosnancieros a corto plazo.

Esta gestin implica:

- Una visin global de la tesorera. Cualquier alteracin en una ase del circuito econmicode la empresa se trasmite automticamente a las dems, por ello la visin de la gestin detesorera o de eectivo debe de tener un carcter global.

- Una visin dinmica de la tesorera. El dinero de la empresa est en continuo movimiento,por ello las medidas que se adopten debern de ser dinmicas para ajustarse al fujo deondos.

- Anticipacin. El tiempo de actuacin debe de ser rpido y debe de preveerse en lo posiblelas situaciones de exceso o dcit de tesorera. Adecundose adems a los instrumentosbancarios.

Principios sicos del cash managment

1. Liquidez cero en caja y cuentas bancarias. Los nmeros positivos de las cuentas corrientes ode crdito al n de un perodo refejan errores de inra-colocacin o de sobre nanciacin pordescuento. Los nmeros negativos refejan errores de sobre-colocacin o de inra-nanciacinpor descuento.

2. Clculo de costes de oportunidad por el dinero dejado de ganar en colocaciones o pagadoinnecesariamente en las liquidaciones de cuentas: por utilizacin no necesaria, por disponer enuna cuenta ms cara si haba otra ms barata sin saturar, o por no equilibrar las cuentas.

3. Seguimiento de las previsiones y realizaciones sobre cuatro niveles, que se solapan y se renue-van constantemente, da a da y mes tras mes, y que son:

- Nivel de previsiones para una anualidad, mensuales o trimestrales, cuya nalidad es la deservir de reerencia y test de coherencia a la prctica presupuestaria del plan operativo anual.

- Nivel de previsiones de trabajo a plazo sobre un cuatrimestre. Se realizan como previsinposterior ms ajustada sobre la anterior.

- Nivel de previsiones a corto, o inmediato plazo, en echa de valor y cuenta bancaria porcuenta bancaria, para el total de cobros pagos, indicando: cuenta bancaria, echa valor pre-

visible, documento soporte, cdigo presupuestario o de reerencia de la operacin, y suecha de operacin y/o contabilizacin.


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- Nivel de realizaciones, por el que se recogen de los bancos todos los das a primera horalas operaciones anotadas en las cuentas, con sus echas (operacin, trabajo y valor), secomprueban en su valoracin, en sus costes y en su importe, siendo a la vez compara-das y contrastadas con las previsiones para cada uno de estos conceptos hechas el daanterior.

4. Minimizacin de los foat de cobros, maximizacin de los foat de pagos y negociacin decompensaciones por los foat aportados a los bancos. Es decir, anlisis, implantacin y modi-cacin de: polticas que hacen que pueda acelerarse un cobro, no pagar un suministro msque a echa ja, no atender una deuda antes de lo debido y evitar el hacer adelantos de pagosinnecesarios logrando, adems, que los saldos de eectivo en caja y bancos sean mnimos.

5. Anlisis y utilizacin de los soportes de cobro y pago ms adecuados, dado que, no todos tie-nen igual coste (de creacin o de comisin bancaria), ni signican idnticas penalizaciones porvaloraciones.

6. Conexin bancaria continuada y simultnea, de tal modo que se asegure en todo momento,que para cada cuenta bancaria operativa, se tengan las realizaciones ocurridas en la misma conun mximo de 24 horas (a las 8 horas del da siguiente normalmente, para dar tiempo de inte-grar las previsiones y decidir el qu hacer).

7. Conocimiento, con antelacin suciente, de los compromisos y obligaciones de carcter jur-dico - econmico, adquiridos la empresa que ms tarde tendrn trascendencia nanciera en latesorera.

8. Anlisis y observacin de las dierencias constatadas entre tesorera presupuestada y tesorerarealizada, sealando las causas de los cobros y pagos previstos y no realizados y de los no pre-vistos realizados.

9. Respeto a las condiciones de trabajo en echa de valor, lo que supone seguir los llamados impe-rativos de la gestin de tesorera, da a da, en echa de valor.

10. Cuidar las relaciones bancarias

- Trabajar como mximo con un solo banco realmente operativo, el llamado banco pvot,sobre el que se concentren la inmensa mayora de los movimientos.

- Gestin segn un horario estricto, para que los cambios de hora en echa de valoracinno aecten a la asignada a las operaciones del da, perdiendo un da de intereses a pagar odejar de ganar.

- Trabajar siempre, en los bancos operativos, con cuentas de crdito remuneradas, de estemodo, si se diera el allo de quedar con saldos positivos, se tendr una cierta compensacin.

- Conciliacin y comprobacin peridica, normalmente a travs de un sotware especco,de las condiciones acordadas con los bancos, reclamando errores y el respeto a las clusulas

pactadas.


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- Atencin a las previsiones de impagos. Si descontamos remesas, el banco cargara en valorlos que se produzcan en la echa de vencimiento en valor que tengan, por lo que debemosdejar un saldo aproximado por el % de impagados que preveamos. Como estos se noscomunican hasta con 10 o 15 das de retraso, podemos incurrir en situaciones de negativono deseadas.


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La financiacin de lasnecesidades de tesorera6


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Las empresas, an generando benecios, pueden tener momentos puntuales en los que la alta deliquidez les diculte los pagos a corto plazo (salarios, proveedores, IVA..)

Es necesario gestionar correctamente todos estos fujos de cobros y de pagos teniendo como reerenteel objetivo de alargar o retrasar al mximo el perodo de pago y reducir al mnimo el de cobro.

Como ya se ha indicado en este cuaderno, los ingresos y los gastos no son lo mismo que los pagos y loscobros, los primeros implican una variacin en el patrimonio de la empresa y los segundos se reerenexclusivamente al momento en el que se produce la entrada o salida eectiva del dinero.

En muchos casos, las empresas no cobran sus ventas de productos o servicios en el mismo momentoen que se producen, sino que conceden un crdito a sus clientes en orma de pago aplazado, adqui-riendo un derecho de cobro a su avor.

Por otra parte, las empresas tampoco acostumbran a pagar al contado a sus proveedores, de modo queestaran siendo nanciados por ellos en el corto plazo. La gestin de estas obligaciones de pago tam-bin es muy importante para garantizar una buena posicin de tesorera para la persona autnoma.

l fcc c 6


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6.1 Gestin de los derechos de cobro y de las obligaciones

de pagoDerechos de coro

La empresa puede conceder un crdito comercial a sus clientes o deudores en lugar de cobrarles alcontado.

Eso no tiene porque signicar una renuncia a la disponibilidad de ese dinero. Existen instrumentosnancieros para transormar estos derechos de cobro en eectos de giro, como las letras de cambio, elactoring o el conrming.

En el caso de girar una letra de cambio se pueden producir distintas posibilidades:- No hacer nada, esperar a vencimiento de las letras y presentarlas l mismo al cobro.

- Encomendar la gestin de cobro a una entidad nanciera. En este caso, el autnomo envael documento representativo de la letra de cambio a una entidad nanciera para que seocupe de gestionar su cobro a cambio de una comisin y una serie de costes asociados. Nose va adelantar el cobro.

- Descontarlas en una entidad nanciera. En este caso s se estara adelantando el cobro de ladeuda. Se enva el documento a una entidad nanciera, quien adems de gestionar su co-bro tambin anticipar el importe lquido de las letras, una vez deducidos del valor nominal,rditos, comisin y otros costes asociados.

- Endosarlas. Se cedera el derecho de cobro a un tercero como medio de pago de una deu-da contrada con l mismo.

ConrmingInstrumento nanciero por el que un empresario cede el pago de sus acturas a un gestor que, a cam-bio de un precio y una posible nanciacin del pago, se compromete bien a pagar a sus acreedores,bien a anticiparles el pago.

FactoringInstrumento nanciero por el que un empresario obtiene el pago anticipado de sus acturas cediendoel cobro de estas a cambio de una comisin y/o unos costes nancieros. Consiste en el anticipo de lasacturas emitidas a los clientes por parte de la entidad bancaria; podemos transmitir o no el derechode cobro.

Existen posibilidades para adelantar el importe lquido de un derecho de cobro.


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Oligaciones de pago

Los empresarios deben de hacer rente a una serie de obligaciones de pago derivadas de las deudascontradas en el desarrollo de su actividad econmica.

Esas deudas sern undamentalmente con:

Proveedores o suministradores de mercancas Suministradores de otros bienes o servicios dierentes (acreedores) Administraciones pblicas

En la mayora de los casos, tienen un vencimiento a corto plazo, a 30, 60 o 90 das. La uncin comogestor de la tesorera es intentar conseguir las condiciones ms avorables posibles con sus acreedores,para poder alargar todo lo que pueda el plazo del pago.


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6.2 Negociar con las entidades financieras

Los empresarios independientemente de su gestin de tesorera sobre gastos e ingresos suelen tenerque recurrir a las entidades nancieras para compensar desajustes de tesorera o para nanciar otrotipo de operaciones. Las entidades que gestionan estos instrumentos son Bancos, Cajas, Organismosociales como el Instituto de Crdito Ocial (ICO), cooperativas de crdito..

La negociacin bancaria es por lo tanto un aspecto bsico en la gestin empresarial debido a la cons-tante necesidad de recursos nancieros. El gestor de la tesorera debe conocer los tipos y caractersticasespeccas de los bancos y cajas que operan en el mercado as como las comisiones, intereses y gastosbancarios y el nmero de entidades con las que queremos o debemos trabajar.

Principios sicos de la negociacin ancaria

Saber de orma concreta qu necesitamos de la entidad nanciera y si es posible cuando. Anticiparnos a las necesidades nancieras de la empresa. Negociar con margen, anticipar

y prevenir nuestras necesidades uturas permitir una posicin negociadora ms uerte.

Conocer la inormacin que nos demandar la entidad nanciera y los requisitos que nosva a exigir.

Buscar y encontrar el interlocutor adecuado en cada momento y para cada tipo de opera-cin.

Negociar siempre que sea posible, en trminos de paquete, es decir, todos los serviciosbancarios que vamos a necesitar en un bloque.

Negociar siempre con ms de un banco. Comparar e ir mejorando condiciones de nan-ciacin y comisiones.

Cumplir los compromisos asumidos y no ocultar inormacin al banco Realizar el seguimiento de las negociaciones: jar echas concretas para la resolucin de

solicitudes.

Tener en cuenta que cuanto ms grande es la entidad nanciera, nos tratarn de ormamenos individualizada.

Herramientas para la negociacin ancaria

Para acilitar el proceso de negociacin y que este sea ms ecaz, es conveniente la utilizacin de una

serie de instrumentos o medios:


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La cha bancaria: se trata de un documento que recoge todos los productos que tenemoscontratados con un banco; contempla los costes y condiciones de cada uno de ellos.

La cha bancaria debe de contener:

- Los datos bsicos de la relacin: n. de cuenta, persona de contacto, telonos, direc-ciones, horarios, calendarios, etc.

- Los tipos de inters de las nanciaciones.

- Las dierentes comisiones de cada instrumento con indicacin de los importes mxi-mos, mnimos, etc.

- El coste de servicio: calidad del servicio que presta el banco.

- Las operaciones vinculadas a cada tipo de operacin; por ejemplo, los impagados sonuna operacin vinculada a otra de cobro.

- Las restricciones; por ejemplo, el lmite de una pliza de crdito.

El balance banco-empresa: muestra el coste nanciero en %, La cuenta de resultados banco-empresa: en lugar de % indica una cantidad, la que obtie-

ne el banco. Ambas sirven para cuanticar el coste de los servicios bancarios.

Estas herramientas requieren que la empresa realice un control de los costes y comisiones de cadabanco basado en los ingresos que obtiene la entidad bancaria a travs de los intereses generados porla nanciacin y de las comisiones derivadas de la prestacin de servicios.

El manual de Bic Galicia: Gua bsica de fnanciacin recoge con detalle losprincipales instrumentos nancieros que pueden utilizar las empresas.


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El tratamiento contable de lasoperaciones de tesorera7


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7.1 Principios contables

De todos los principios contables hay tres que aectan especialmente a la contabilizacin de los ingre-sos y de los gastos de la actividad empresarial. Son los siguientes:

Principio de devengoUno de los aspectos undamentales es determinar a que ejercicio econmico corresponde cada unode los ingresos y gastos de la empresa.

El principio de devengo establece que a la hora de hacer la imputacin temporal de los mismos, habrque atender al corriente real, es decir, a la echa en la que se produce la transerencia del bien o la pres-tacin del servicio que origina ese ingreso o gasto.

Por lo tanto, la imputacin se realizar con independencia del momento en que tenga lugar el pagodel gasto o el cobro del ingreso.

Principio de no compensacinEste principio prohbe la compensacin de partidas de distinto signo, sean elementos patrimoniales ofujos de renta. En consecuencia, en ningn caso se podrn compensar gastos con ingresos, sino quecada uno de ellos debe ser tratado de orma totalmente separada.

Principio de prudenciaSe deber ser prudente en las estimaciones y valoraciones. Sin embargo, tras la reorma contable de2007, la prudencia ya no justica que la valoracin de los elementos patrimoniales no responda al prin-cipio de imagen el que deben refejar las cuentas anuales.

e cb c 7


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7.2 La valoracin y el reflejo contable de los ingresos y de

los gastosEn primer lugar, es conveniente puntualizar que para la consideracin de los ingresos y de los gastoscomo tales no habr que atender a la corriente monetaria sino a la corriente real. Adems, se trata debuscar, en la medida de lo posible, una relacin entre los ingresos y los gastos del perodo que estemosa considerar.

Valoracin- Gastos

Se valorar por el coste histrico. Este vendr determinado, o bien por el desembolso eectuado enel momento de la adquisicin del bien o servicio, o bien por el importe de la deuda asumida en esemomento.

- Ingresos

Debern gurar por el valor actual de la corriente monetaria utura que van a provocar. En realidad, estoslo sucede cuando se produce un aplazamiento en el cobro superior al ao; en el resto de los casoslos ingresos se valorarn por el importe eectivamente cobrado o comprometido.

ContabilizacinEl Plan General Contable del ao 2007 establece el siguiente tratamiento contable de los ingresos y delos gastos, de acuerdo con la reormulacin del principio de prudencia.

- Gastos

Habr que contabilizar todos los gastos, tanto los reales como los potenciales, desde el mismo mo-mento en que sean conocidos, siempre que los mismos sean probables y puedan ser cuanticadosde modo razonable. En denitiva, se incluirn todas las prdidas y los riesgos (aunque slo sean even-tuales y previsibles) y tanto las que tengan origen en el ejercicio actual como las que puedan venirarrastradas de ejercicios anteriores.

- Ingresos

nicamente podrn ser contabilizados los ingresos obtenidos hasta la echa de cierre del ejercicio.

El motivo de esta dierencia a la hora de contabilizar ingresos y costes es evitar una posible sobrevalo-racin de benecios que pueda dar lugar a uturos problemas para la persona autnoma.


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7.3 El Estado de Flujos de Tesorera

Las empresas obligadas a presentar las cuentas anuales debern incluir, un Estado de Flujos de Te-sorera, tambin llamado Estado de Flujos de Eectivo, en el que se recogern los cobros y los pagosregistrados durante cada ejercicio por la empresa.

Aporta inormacin sobre la utilizacin de la tesorera y del resto de medios lquidos equivalentes,entendiendo como tales las inversiones nancieras de muy alta liquidez y muy cilmente convertiblesen eectivo y que adoptan tener un plazo de vencimiento no superior a los tres meses.

Adems de inormacin sobre la utilizacin de estos activos, el Estado de Flujos de Tesorera tambinpermite observar la variacin neta del eectivo producida en el ejercicio.

El Estado de Flujos de Tesorera se divide en tres grandes grupos:

Flujos de eectivo procedentes de actividades de explotacinSon los fujos derivados de las actividades que constituyen la principal uente de ingresos ordinarios dela persona autnoma. Algunos ejemplos seran:

- Cobros por ventas

- Pagos a proveedores

- Pagos al personal

- Pagos de intereses

- Pagos de impuestos

Se puede resumir en que son undamentalmente los fujos ocasionados por las operaciones relevantesen la determinacin del resultado de la empresa.

Flujos de eectivo de actividades de inversinSe incluirn los pagos provocados por la adquisicin de activos no corrientes (inmovilizados materialese intangibles, inversiones inmobiliarias y nancieras) y los cobros procedentes de la venta de losmismos o de su amortizacin al vencimiento.

Flujos de eectivo de actividades de nanciamientoSon los cobros y los pagos procedentes de las operaciones relacionadas con la obtencin y el reembol-so de los capitales ajenos y propios que nancian la actividad de la persona autnoma. No se incluirnlos acreedores por operaciones ordinarias.


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ConCeptos

bsiCos

detesorera

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Uno de los principales instrumentos de anlisis nanciero son las ratios. La palabra ratio nicamenteindica la existencia de un cociente que relaciona al menos dos magnitudes, en este caso, de naturalezaeconmico-nanciera.

En su interpretacin es necesario tomar en consideracin los siguientes parmetros:

La coyuntura econmica general. La evolucin de cada ratio a lo largo del tiempo. Las ratios orecidos por otras empresas del sector. Los estndares previamente establecidos.

Existe un gran nmero ratios y, a su vez, estas se clasican en uncin de dierentes criterios.

8 c y

El Banco de Espaa orece los valores de las ratios ms habituales por actividad,tamao de la empresa y ao. Se puede consultar a travs de su web www.bde.es


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8.1 ndices de liquidez

Indican la capacidad para satisacer las obligaciones de pago a corto plazo, realizando su activo cir-culante (disponiendo de depsitos, cobrando a sus clientes ...) Expresan no solamente el manejo delas nanzas totales de la empresa, sino la habilidad gerencial para convertir en eectivo determinadosactivos y pasivos corrientes.

8.1.1 ndice de liquide

Indicar la posibilidad de hacer rente a los pagos a corto plazo.

Se calcula con la siguiente rmula:

El activo circulante incluye las existencias, las cuentas pendientes de cobro a clientes y las disponibili-dades de tesorera (dinero en eectivo y en cuentas bancarias). El exigible a corto plazo se reere a lasdeudas que tenga la empresa que tengamos que pagar en menos de un ao.

Su valor ptimo se sita entre 1,5 y 2. Mejoraremos los valores de esta ratio aumentando las ventas (yaque aumentar bien el dinero lquido o bien las cuentas pendientes de cobro a clientes), o bien rene-gociando nuestras deudas con proveedores o entidades nancieras, de manera que los vencimientosque ahora son a corto plazo, pasen a ser a largo plazo.

8.1.2 ndice de tesorera

Mide problemas de liquidez a un plazo ms corto que la ratio anterior. Ser menor que la liquidez ge-neral, por ser su numerador la parte ms lquida del activo circulante. Su valor ptimo es 1.


Habr que establecer cual es el plazo ms razonable en base al que establecer el clculo de esta ratio,en uncin de los periodos habituales de pago y cobro en el sector en el que la empresa desarrolla suactividad.

Indice de liquidez =Activo circulante

Exigible a corto plazo

Indice de tesorera =Realizable + Disponible



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CONCEPTOS

bSICOS

DETESORERA

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8.1.3 ndice de disponiilidad

Bajamos todava un nivel ms en cuanto a los plazos respecto a las ratios anteriores: indica la liquidezinmediata de la que dispone la empresa.

Debera situarse en torno al 0,3.


Para actuar sobre esta ratio y mejorar sus resultados, cabe:

- aumentar la cantidad de dinero disponible, negociando los cobros de ventas al contado,por ejemplo.

- Renegociar nuestras deudas a un plazo mayor.

Indice de disponibilidad =Disponible



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8.2 ndices de gestin de cobros y pagos

8.2.1 El perodo medio de coro (PMC)

Indica el nmero de das que, por trmino medio, nanciamos a nuestros clientes; es decir, lo que tar-dan en pagarnos nuestros clientes.


As por ejemplo si tenemos unas ventas de 500.000 y un saldo medio de clientes de 100.000 , tene-mos que el PMC:

Si, por ejemplo aplicamos una poltica de nanciar las ventas en 90 das, y tenemos unas ventas anualesde 500.000 . Esto quiere decir, que nanciamos al ao:

Esto quiere decir que, si el coste de nuestra nanciacin uese por ejemplo del 5 %, implicar que noscuesta nanciar a nuestros clientes:

Ahora podramos preguntarnos qu pasara si bajase el periodo medio de cobro de 90 das a 60 das?En este caso, las ventas totales a cobrar seran de:

Supongamos que el coste de la deuda sigue siendo el mismo, un 5%:

Vemos, que la reduccin del periodo de cobro de 90 a 60 das permite una reduccin de nuestro coste

del 33,33 %.

PMC = x 365Ventas totales para cobrar

Ventas totales

123.287,67 x 0,05 = 6.164,38 al ao

PMC = x 365 = 73 das100.000

500.000

Ventas totales para cobrar = x 60 = 82.191,78500.000

365

Ventas totales para cobrar = x PMC = x 90 = 123.287,67Ventas totales 500.000365 365

82.191,78 X 0,05 = 4.109,58 al ao


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CONCEPTOS

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DETESORERA

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8.2.2 El perodo medio de pago (PMP)

Indica el nmero de das que por trmino medio nanciamos nuestras compras, es decir, lo que tarda-mos en pagar a nuestros proveedores.


Por ejemplo, si tenemos unas compras de 350.000 y un saldo medio de compras de 40.000 , tene-mos que el PMP:

Aplicando una poltica de pagos a 120 das, las compras anuales totales a pagar supondrn el importeque se indica:

Si el coste de nuestra nanciacin uese del 5 %, tendramos un ahorro de costes de:

115.068,49 X 0,05 = 5.753,42 al ao.

Qu pasara si bajase el periodo medio de pago de 120 das a 60 das? En este caso las compras totalesa pagar seran de:

Supongamos que el coste de la deuda sigue siendo el mismo, un 5%:

82.191,78 X 0,05 = 4.109,58 al ao lo que supone un aumento nuestro coste del 33,33 %, por lo quevemos, que una reduccin en el plazo de pago supone un incremento de nuestros costes.

PMC = x 365Compras totales para pagar

Compras totales

PMC = x 365 = 41,7140.000

350.000

Compras totales para cobrar = x 60 = 57.234,24350.000

365

Compras totales para cobrar = x PMC = x 120 = 115.068,49Compras totales 350.000

365 365


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Bibliografa9


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ConCeptos

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Manuales prcticos de gestin: Cmo gestionar la tesorera. CEEI Galicia S.A. (2008) Manuales prcticos de gestin: Diagnstico fnanciero. CEEI Galicia S.A. (2009) Manuales prcticos de gestin: Gua bsica de fnanciacin. CEEI Galicia S.A. (2009) Manuales prcticos de gestin: Negociacin bancaria. CEEI Galicia S.A. (2009) Manuales del autnomo. Gestin de la tesorera. CEEI Galicia S.A. (2009) Fichas inormativas. Fuentes de fnanciacin. CEEI Galicia S.A. (2010)

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cpx conceptosbasicostesoreria cas

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