eindhoven university of technology master …eindhoven, september 2012 beng industrial engineering...
TRANSCRIPT
Eindhoven University of Technology
MASTER
Applying creativity templates to business model innovation
Aardoom, F.M.
Award date:2012
Link to publication
DisclaimerThis document contains a student thesis (bachelor's or master's), as authored by a student at Eindhoven University of Technology. Studenttheses are made available in the TU/e repository upon obtaining the required degree. The grade received is not published on the documentas presented in the repository. The required complexity or quality of research of student theses may vary by program, and the requiredminimum study period may vary in duration.
General rightsCopyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright ownersand it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.
• Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain
Eindhoven, September 2012
BEng Industrial Engineering – Avans Den Bosch 2008
Pre-Master Innovation Management – Eindhoven University of Technology
Student identity number - 0650395
In partial fulfilment of the requirements for the degree of
Master of Science
in Innovation Management
Supervisors:
Dr. K.S. Podoynitsyna, TU/e, ITEM
Dr.ir. I.M.M.J. Reymen, TU/e. ITEM
Applying Creativity Templates to
Business Model Innovation
by F.M. Aardoom
ii
TUE. School of Industrial Engineering Series Master Theses Innovation Management Subject headings: business model innovation, business model, process, innovation, systematic
creativity, creativity templates, creativity techniques, structured innovation
iii
Management summary This master thesis describes an extensive research about business model innovation. Assuming that
every organization has some sort of a business model with its own kind of profit formula, each
organization should apply innovation techniques for its core business. Not just products, services, or
research & development: the entire business model can be innovated.
In this master thesis a business model is defined as ‘the rationale of how an organization creates,
delivers and captures value’ (Osterwalder et al., 2009). In 2010, Osterwalder et al. mentioned four
incentives for established companies to innovate their business models, being: 1) a crisis with the
existing business models (McGrath, 2010), 2) adjusting, improving or defending the existing model to
adapt to a changing environment (Amit et al., 2010), 3) bringing new technologies, products, or
services to market, and 4) preparing for the future by exploring and testing completely new business
models that might eventually replace existing ones (Osterwalder et al., 2010).
Creativity templates of Goldenberg are the second main subjects of the research to link a business
model innovation part with the creative template part. A “Creativity template” is defined as
"systematic changes between an early configuration and the one that follows it" (Goldenberg, 1999).
Considered the Creativity templates of Goldenberg (1999) are mainly represented in new product
development projects, this analysis is crucial to fill the possible gaps towards the level of business
model innovation. Hence, the academic research question can be distilled from this problem: How
can Creativity Templates be applied to Business Model Innovation?
The results of an extended literature study and interviews with business model innovation experts
from the field, were an inspiration for the design of a creativity template prototype for business
models. To provide a proof of concept, the prototype was tested during a workshop with managers
and consultants. The goal of this test was to prove that the prototype systematically stimulates
creativity in business model innovation.
The Creativity Templates Aardoom (CTA) is inspired by the Creativity templates (Goldenberg, 1999)
and consists of six business model blocks: 1) Elimination, 2) Addition, 3) Substitution, 4) Redefinition,
5) Collaboration, and 6) Competition. Systematic creativity can be achieved via bipolarization and
symmetry, with trends and innovation directions from practice and based on the literature. The
bipolarization expands the simplicity and standardization of other creativity templates. Each model
block is subdivided into six innovation directions in cause of the symmetry. These innovation
directions are displayed on the next page.
The prototype was proven to be successful, since the goal was achieved, as can be deducted from the
average score of 7.7 (scale 1-10) given by the participants. The simplicity of the prototype is the
largest deviating key success factor. According to the testing workshop, the CTA is successful in
stimulating systematic creativity with an efficient output. Based on the results and recommendations
from the experts during the workshop and interviews, the prototype has been changed several
times, until the CTA was completed. However, the generated ideas with the usage of the CTA are not
fully tested. Further testing could improve its goal even more.
As a conclusion, by using the CTA, a generic, simplified, standardized, and systematic approach for
business model innovation can be achieved. Opportunities arise to increase the efficiency and
innovativeness of the current business model, in order to create shareholders wealth.
iv
Overview of six model blocks and innovation directions of the CTA.
v
Preface
This master thesis is the final milestone for my master study in Innovation Management at the
Eindhoven University of Technology. The research is an assignment from the department of
Industrial Engineering and Innovation Sciences.
In May 2011, I was approached for a research topic by dr. K.S. Podoynitsyna and hereafter chose to
write my master thesis on finding a combination or link in business model innovation and systematic
creativity. Strategy within organizations has always interested me. With dr. ir. I.M.M.J. Reymen as my
second supervisor, a strong team was created, which provided me during the process with valuable
feedback and information during the process. With the help of my two supervisors, I was able to
overcome the scientific hurdles during graduating. I would like to thank both my supervisors for their
great support and patience.
Furthermore, I would like to thank my parents who supported me during the whole process with a
diverse scale of actions. Substantive moral support was needed, to complete this last phase of my
Master Studies Program. Thank you all for your patience and wise advice.
Also thanks to my girlfriend, who supported me when needed. Especially the last months, she never
made a problem of the long hours working on this master thesis instead of social activities.
Special thanks to my brother for exchanging experiences and stories, in order to learn from each
other’s mistakes during the process while engaging a project like this. Finally, thanks to all my other
friends whom I have neglected these last months.
I proudly present the result of this master thesis and hopefully you enjoy reading it.
Fabian Aardoom
September 2012
vi
Table of contents
1 Introduction ............................................................................................................... 1
2 Theoretical background .............................................................................................. 2
2.1 Business model definition .............................................................................................. 2
2.2 Business model frameworks .......................................................................................... 3
2.2.1 Business model attributes (Morris et al., 2005) .............................................................. 3
2.2.2 Business model framework – (Chesbrough, 2002).......................................................... 4
2.2.3 Business model canvas – (Osterwalder et al., 2010) ....................................................... 5
2.2.4 Business model framework – (Johnson et al., 2008) ....................................................... 6
2.2.5 Framework selection ....................................................................................................... 6
2.3 Business model innovation ............................................................................................ 6
2.3.1 Steps to be undertaken ................................................................................................... 7
2.3.2 Business Model Design .................................................................................................... 8
2.4 Creativity templates ...................................................................................................... 9
2.5 Creativity techniques ................................................................................................... 10
2.6 New product development and business model innovation .......................................... 11
2.7 Conclusion ................................................................................................................... 11
3 Methodology ........................................................................................................... 13
3.1 General research design ............................................................................................... 13
3.2 Theoretical background ............................................................................................... 14
3.3 Analysis of business model innovation and creativity in practice ................................... 14
3.3.1 Interview structure ........................................................................................................ 15
3.3.2 Interview questions ....................................................................................................... 15
3.3.3 Analysis and reflection .................................................................................................. 16
3.4 Design of a prototype .................................................................................................. 16
3.4.1 Framework and analysis ................................................................................................ 16
3.4.2 Innovation directions..................................................................................................... 17
3.5 Testing of a prototype.................................................................................................. 17
3.5.1 Workshops ..................................................................................................................... 17
3.5.2 World cafe method........................................................................................................ 17
3.5.3 Observation and reflection ............................................................................................ 18
3.6 Prototype adaptations ................................................................................................. 18
3.6.1 Reflection on the collected data ................................................................................... 18
3.6.2 Modification of the design ............................................................................................ 18
3.7 Conclusion ................................................................................................................... 18
4 Analysis of business model innovation and creativity in practice .............................. 19
4.1 Goal of the interview ................................................................................................... 19
4.2 Main findings .............................................................................................................. 19
4.2.1 Business model innovation ............................................................................................ 19
4.2.2 Creativity techniques, tools and models ....................................................................... 20
4.3 Practical examples ....................................................................................................... 20
4.3.1 Bipolarization ................................................................................................................. 21
vii
4.3.2 Prominent examples in the field ................................................................................... 21
4.3.3 Innovation versus reorganization .................................................................................. 21
4.3.4 Multi-sectored learning curve ....................................................................................... 21
4.4 Innovation sessions ..................................................................................................... 22
4.5 Conclusion ................................................................................................................... 22
5 Design of a prototype ............................................................................................... 23
5.1 Functional requirements of the prototype .................................................................... 23
5.2 Conceptualization of the prototype .............................................................................. 24
5.3 General design............................................................................................................. 24
5.4 Innovation directions ................................................................................................... 27
5.5 Elimination .................................................................................................................. 28
5.5.1 Eliminate employees ..................................................................................................... 28
5.5.2 Eliminate division .......................................................................................................... 29
5.5.3 Eliminate segments ....................................................................................................... 29
5.5.4 Eliminate repeat business ............................................................................................. 29
5.5.5 Eliminate time and space .............................................................................................. 30
5.5.6 Eliminate suppliers ........................................................................................................ 30
5.6 Addition ...................................................................................................................... 31
5.6.1 Add supplements ........................................................................................................... 31
5.6.2 Add repeat business ...................................................................................................... 31
5.6.3 Add marketing gadgets.................................................................................................. 32
5.6.4 Add complementary products ....................................................................................... 32
5.6.5 Add diversification ......................................................................................................... 32
5.6.6 Add selection levels for products and services ............................................................. 33
5.7 Substitution ................................................................................................................. 33
5.7.1 Substitute money with a tweet ..................................................................................... 33
5.7.2 Substitute product with a service .................................................................................. 34
5.7.3 Substitute intellectual ownership to intellectual property ........................................... 34
5.7.4 Substitute traditional profit formula ............................................................................. 34
5.7.5 Substitute product to more advanced product ............................................................. 35
5.7.6 Substitute culture .......................................................................................................... 35
5.8 Redefinition ................................................................................................................ 35
5.8.1 Redefine costs center .................................................................................................... 36
5.8.2 Redefine customization ................................................................................................. 36
5.8.3 Redefine investment ownership ................................................................................... 37
5.8.4 Redefine distribution ..................................................................................................... 37
5.8.5 Redefine assembly ......................................................................................................... 37
5.8.6 Redefine cash flow process ........................................................................................... 37
5.9 Collaboration ............................................................................................................... 38
5.9.1 Collaborate with partners ............................................................................................. 38
5.9.2 Collaborate with suppliers ............................................................................................. 39
5.9.3 Collaborate with customers .......................................................................................... 39
5.9.4 Collaborate with competitors........................................................................................ 39
5.9.5 Collaborate with distribution channels ......................................................................... 39
viii
5.9.6 Collaborate internal with business units and teams ..................................................... 40
5.10 Competition ................................................................................................................ 40
5.10.1 Competition with main opponent ................................................................................. 40
5.10.2 Competition by internal growth .................................................................................... 41
5.10.3 Competition by external growth ................................................................................... 41
5.10.4 Competition by innovation ............................................................................................ 41
5.10.5 Competition by copying................................................................................................. 42
5.10.6 Competition by strategy ................................................................................................ 42
5.11 Conclusion ................................................................................................................... 42
6 Testing the prototype............................................................................................... 43
6.1 Goal and purpose workshop ........................................................................................ 43
6.2 Business cases ............................................................................................................. 43
6.2.1 Business case 1 .............................................................................................................. 43
6.2.2 Business case 2 .............................................................................................................. 43
6.3 Manager’s reflection .................................................................................................... 44
6.3.1 Manager’s reflection: .................................................................................................... 44
6.4 Evaluation of the workshop ......................................................................................... 44
6.5 Author’s reflection of the workshop ............................................................................. 44
6.6 Use of CTA ................................................................................................................... 45
6.7 Conclusion ................................................................................................................... 45
7 Discussion and conclusion ........................................................................................ 46
7.1 Theoretical contributions ............................................................................................. 46
7.2 Managerial contributions ............................................................................................. 46
7.3 Limitations and further research .................................................................................. 47
Bibliography ................................................................................................................... 48
Appendix A – Business Model Canvas (Osterwalder et al., 2010)...................................... 56
Appendix B – Business model framework (Johnson et al., 2008) ...................................... 57
Appendix C – Creativity Templates (Goldenberg, 1999) ................................................... 58
Appendix D – Business innovation framework (Klokgieters, 2010) ................................... 59
Appendix E - Business model innovation interviews ........................................................ 60
Appendix F – Workshop testing ....................................................................................... 86
Appendix G – Evaluation forms workshop testing ........................................................... 108
Appendix H – Creativity Template Aardoom (CTA) prototype ......................................... 113
Appendix I – CTA model block: Elimination ..................................................................... 114
Appendix J – CTA model block: Addition ......................................................................... 115
Appendix K – CTA model block: Substitution .................................................................. 116
Appendix L – CTA model block: Redefinition ................................................................... 117
ix
Appendix M – CTA model block: Collaboration ............................................................... 118
Appendix N – CTA model block: Competition ................................................................. 119
Appendix O - Website references ................................................................................... 120
List of tables
1 Business model definitions 2
2 Principles of New product development and Business model innovation 11
3 Interviews with experts 14
4 Workshops with participants 17
5 Quantification of the Creativity templates (Goldenberg, 1999) 24
6 Creativity templates, business model innovation, and quantification 26
7 Evaluation overview part 1 111
8 Evaluation overview part 2 112
x
List of figures
1 Business Model Framework (Chesbrough, 2002) 4
2 Business Model Canvas (Osterwalder et al., 2010) 5
3 Building blocks (Osterwalder et al., 2010) 5
4 Business model framework (Johnson et al., 2008) 6
5 Dynamic vs. Structured business model innovation (Osterwalder et al.,2010; Elbers, 2010) 7
6 Regulative cycle (Van Strien, 1997) 13
7 Methodology master thesis 13
8 Interview steps 15
9 Model cubes CTA prototype 24
10 Creativity Template Aardoom (CTA) prototype given in two different dimensions 27
11 Business model block: Elimination 28
12 Business model block: Addition 31
13 Business model block: Substitution 33
14 Business model block: Redefinition 36
15 Business model block: Collaboration 38
16 Business model block: Competition 40
17 Solutions innovation directions 45
18 Theoretical contribution 46
19 Business Model Canvas (Osterwalder et al., 2010) 56
20 Business model framework (Johnson et al., 2008) 57
21 Creativity templates (Goldenberg, 1999) 58
22 Capgemini consulting business innovation framework (Klokgieters, 2010) 59
23 Brand, Design, Technology model 60
24 Communication triangle Syntens 2012 74
25 Syntens: Business Innooovation model 76
26 Syntens: Klant-ervaringscirkel | Industrie 76
xi
27 Framework Six Fingers: Doorbreken dominante logica 2012 85
28 Business case 1 (Zorgatlas) 101
29 Creativity Template Aardoom (CTA) 112
30 Model cubes CTA 113
31 Business model block: Elimination 114
32 Business model block: Addition 115
33 Business model block: Substitution 116
34 Business model block: Redefinition 117
35 Business model block: Collaboration 118
36 Business model block: Competition 119
1
1. Introduction
1. Introduction
1
1 Introduction
The importance of business models innovation has been analysed and researched by several
researchers. The overall conclusion is that organizations that engage in business model innovation do
have a significantly higher financial outcome and performance than the organizations that do not
(IBM, 2009). Therefore, the need for differentiating business models is increasing even more. The
focus on the innovation of advanced and adopted technological innovations can make the difference
between success and failure (Amit et al., 2010). Next to that, there is a shifting trend in organizations
in the perception of business model innovation. It is becoming increasingly important to have a good
business model to meet the needs for the customer (Amit et al., 2010).
This master thesis contains two main subjects. The first subject is the business model (innovation)
part, where different visions of a business model are analysed and discussed. Subsequently, the
second part will describe the Creativity templates of Goldenberg. In this master thesis, “new product
ideation might be improved by identifying and applying certain well-defined schemes derived from a
historical analysis of product-based trends, termed “templates” (Goldenberg, 1999). Creativity
templates are derived by Goldenberg et al., (1999; 2001) and these templates map the evolution of
product changes by adapting a set of intrinsic operations originally designed to uncover hidden
logical patterns in technological inventions (Goldenberg, 2001). The four Creativity templates are
called; 1) the Displacement template, 2) the Replacement template, 3) the Component Control
template, and 4) the Attribute Dependency template. Goldenberg succeeded to guide the new
product development with this systematic model. However, he established his biggest successes in
the new product development and not at the level of business model innovation.
This master thesis will try to close the gap in the literature provided yet. Moreover, a practical
version of this theory will be provided to managers in the field of business model innovation, which
will be tested and modified where needed. This search for a generic, simplified and standardized
model, will be conducted by the following research question:
How can Creativity Templates be applied to Business Model Innovation?
In order to guide this research with a structured model, the regulative cycle of Van Strien (1997) will
be used. This will be the basis for the methodology of this master thesis and will guide the reader in
the journey towards the development and adaption of a creativity template prototype for business
model innovation. With this prototype, proof of concept can be established with a workshop where
managers and business consultants should be stimulated to innovate business models with
systematic creativity.
First the theoretical background is summarized in chapter 2. Subsequently, in chapter 3, an overview
of the methodology is given with a structured process, which steps need to be taken. Chapter 4
provides the reader with an overview of interviews with experts, working in the field of business
model innovation to provide raw data. After that, in chapter 5 the design of a prototype is described.
Next, in chapter 6 the author provides the reader with the testing part. Finally, in chapter 7, the
discussion, conclusion and opportunities for further research are described.
“Everything should be made as simple as possible,
but not simpler”
(Albert Einstein)
2. Theoretical
background
2. Theoretical background
2.1 Business model definition
2.2 Business model frameworks
2.3 Business model innovation
2.4 Creativity templates
2.5 Creativity techniques
2.6 New product development and business model innovation
2.7 Conclusion
2
2 Theoretical background
In order to answer the research question stated earlier, literature concerning the subject in the
current state is discussed. First, paragraph 2.1 defines the concept and definition of a business
model. After that, four business model frameworks are analysed and compared, to establish which
framework is best suitable for this research. In paragraph 2.3, literature of business model innovation
and structured innovation is summarized. The Creativity templates (Goldenberg, 1999) are explained
in paragraph 2.4; this paragraph functions as a framework in the design phase of this master thesis.
In paragraph 2.5, the main systematic creativity techniques are summarized. Next, the new product
development and business model innovation are compared in paragraph 2.6. Finally, a conclusion is
provided to the reader as an overview of the theoretical background.
2.1 Business model definition During the mid 90s, the business model concept became prevalent with the Internet revolution (Amit
et al., 2001). Several definitions of business models were adopted, but these definitions vary to great
extent. The definition of business model has been referred to as a statement, description,
representation, architecture, conceptual tool, conceptual model, structural template, framework, a
set, and a pattern (Amit et al., 2010). The lack of a consistent and clear definition of a business
model could confuse and obstruct further research on business models. Table 1 summarizes the
most prevalent definitions for the business model in literature.
Business model definitions
Definition Author Year
“A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers and captures value.”
Osterwalder et al.
2009
“We define a business model as the representation of a firm’s underlying core logic and strategic choices for creating and capturing value within a value network.”
Shafer et al. 2005
“A business model depicts the design of transaction content, structure, and governance so as to create value through the exploitation of business opportunities”
Amit et al. 2001
“A business model articulates the logic and provides data and other evidence that demonstrates how a business creates and delivers value to customers”
Teece 2009
“An operating business model is the organization’s core logic for creating value” Linder et al. 2000
“A business model is a description of the roles and relationships among a firm’s consumers, customers, allies, and suppliers that identifies the major flows of product, information, and money, and the major benefits for participants”
Weil et al. 2005
A business model is a “concise representation of how an interrelated set of decision variables in the areas of venture strategy, architecture, and economics are addressed to create sustainable competitive advantage in defined markets”
Morris et al. 2005
“A business model, from our point of view, consists of four interlocking elements that, taken together, create and deliver value. The most important to get right, by far, is the first: Customer value proposition (CVP), Profit Formula, Key Resources, Key Processes.”
Johnson et al.
2008
“The business model provides a coherent framework that takes technological characteristics and potentials as inputs, and converts them through customers and markets into economic outputs”
Chesbrough et al.
2002
Table 1 Business model definitions
“However beautiful the strategy, you should
occasionally look at the results”
(Winston Churchill)
3
According to the available definitions given by the authors quoted in Table 1, the business model
definitions of Osterwalder et al. (2009) and Teece (2009) are both simple and complete. They are
easy and quick to understand in a test setting.
Therefore, in this master thesis a business model is defined as ‘a business model describes the
rationale of how an organization creates, delivers and captures value’. The definition of
Osterwalder et al. (2009) describes, according to the theoretical and practical use, the current value
creation in the market today. Especially with the changing business opportunities and markets,
organizations have to be more creative to stay ahead of their competitors (Osterwalder et al., 2009).
2.2 Business model frameworks In order to create a fundament and to make it easier to compare business models, the models have
to be coded according to a framework (Chesbrough, 2007). “The business model framework is a
model that sequences possible models from very basic (and not very valuable) models to far more
advanced (and very valuable) models” (Chesbrough, 2007). The basis of most frameworks is that they
consist of different components, which are related to several elements (Morris et al., 2005).
First the framework of Morris is described, which defines three main levels on six components in
paragraph 2.2.1. Then, the framework of Chesbrough et al. (2002) is explained in paragraph 2.2.2,
which is based on six components. Paragraph 2.2.3 describes the Business Model Canvas of
Osterwalder of nine different building blocks. In paragraph 2.2.4 the framework of Johnson et al.
(2008), which has four interlocking elements is described. Finally, a choice of a business model
framework is made based upon a comparison between these four frameworks.
2.2.1 Business model attributes (Morris et al., 2005)
According to Morris et al. (2005), a business model is “a concise representation of how an
interrelated set of decision variables in the areas of venture strategy, architecture, and economics
are addressed to create sustainable competitive advantage in defined markets” (Morris et al., 2005).
A business model has six fundamental components; 1) Value proposition, 2) Customer, 3) Internal
processes/competencies, 4) External positioning, 5) Economic model, 6) Personal/investor factors.
These six components can transform into several questions, respectively: How to create value? What
is our source of competence? Who do we create value for? How do we competitively position
ourselves? How do we make money? What are our time scope and size ambition? These components
and questions can be found by using the framework of Morris et al. (2005).
Based on theoretical and conceptual values, a standard framework to characterize a business model
is needed. Moreover, according to Morris et al. (2005), a framework has to be consistent with several
components, being a logical, measurable, operationally meaningful, reasonably simple, and
comprehensive model. Therefore Morris et al. (2005) have made a framework, which can be used by
organizations in general. The components on the horizontal axe are: 1) Offering, 2) Market, 3)
Internal, 4) Competitive Strategy, 5) Economic, 6) Growth/Exit. These six components are analysed
and divided into three levels: a) foundation level, b) proprietary level, and c) rules level. These three
levels are placed on the vertical axis.
The added value in the model of Morris et al. (2005) contributes mainly on three levels. The
foundation level requires a guideline of the formulations of the components. The proprietary level
and rules level create combinations in the business models and can act as a guiding principle. As a
4
conclusion, the framework of Morris et al. (2005) can create uniqueness of organizations, which will
result in a unique business model that is difficult to copy. Furthermore, the model of Morris et al.
(2005) can be seen as a strategic framework, and it can be used with conceptual view towards a
value-based organization. However, because this framework is applicable for the creation of
uniqueness in organizations the model of Morris et al. (2005) will not be used in this master thesis
because the need for a generic approach.
2.2.2 Business model framework – (Chesbrough, 2002)
The business model framework of Chesbrough consists of six main components, as can be seen in
Figure 1, being: 1) clear value proposition, 2) identified market segment, 3) elements of value chain,
4) defined cost and profit, 5) positioned in value network, and 6) formulated competitive strategy
(Chesbrough et al., 2002). The cognitive role of the business model is the main aspect of this
framework to be applicable by organizations. Finally, the unique value of the framework itself is that
a link can be made between an organization’s technology and its economic value.
Business model attributes
Figure 1 Business Model Framework (Chesbrough, 2002)
As a conclusion, the framework of Chesbrough (2002) is lacks a generic method approach and
therefore this business model framework will not be used in this master thesis.
Clear Value Proposition
•A description of the customer problem, the offering that solves the problem and the value of the offering to the customer
Identified Market
•The group of customers to target
Elements of Value Chain
•The firms activities and position in the value chain and how the firm will capture the value they create in the value chain
Defined Cost and Profit
•How revenue is generated, the cost structure and profit margins
Positioned in Value Network
•Identification of competitors, complementors and network effects that can be used to generate more value
Formulated Competitive Strategy
•How the company will develop a sustainable competitive advantgage
5
2.2.3 Business model canvas – (Osterwalder et al., 2010)
As stated earlier in paragraph 2.1, a business model describes the rationale of how an organization
creates, delivers, and captures value (Osterwalder, 2010). Based on this definition, Osterwalder et al.
(2010) described this philosophy by the business model canvas that covers four main areas: 1) offers,
2) customers, 3) infrastructure, and 4) financial insights.
Figure 2 displays, the Business Model Canvas that is
described with the nine building blocks: 1) key
partners, 2) key activities, 3) key resources, 4) value
proposition, 5) customer relationships, 6) channels,
7) customer segments, 8) costs, and 9) revenue
streams. The definitions of the nine building blocks
are given in Figure 3. A more structured view of the
framework of the business model canvas can be
found in Appendix A.
Why should one use the business model canvas?
Value proposition that have been successful in the past are no longer distinctive;
More focus on issues that are crucial
to become more successful;
The market requires innovation.
Therefore, this canvas can function as
a guideline to:
o Have an overview where to
start making interventions;
o What the consequences are
for the interventions;
Give a boost to entrepreneurship
within the company.
However the great usability of this business
model canvas, there are still some area’s
missing. As can be seen in the model, the
internal and financial aspect and
consequences with adaptation are not covered
enough.
As a conclusion, the business model canvas
with the nine building blocks is a tool that has
been used often during the last few years. An
additional strength of the business model
canvas is the interaction within the different
nine blocks. Next, the framework can be used by
organizations in order to make this tool helpful in the start of a business model or the innovation of a
current business model. This model could function as a framework in this master thesis.
Building Blocks - Osterwalder et al. (2010)
•Key partners: describes the network of suppliers and partners that make the business model work;
•Key activities: describes the most important things a company must do to make its business model work;
•Key resources: describes the most important assets required to make a business model work;
•Value propositions: describes the bundle of products and services that create value for a specific customer segment;
•Customer relationships: describes the type of relationships a company establishes with specific Customer segments;
•Channels: describes how a company communicates with and reaches its Customer segments to deliver a value proposition
•Customer segments: describes the different groups of people or organizations an enterprise aims to reach and serve;
•Cost structure: describes all costs incurred to operate a business model;
•Revenue streams: describes the cash a company generates from each Customer segment (costs must be subtracted from revenues to create earnings).
Figure 2 Business model canvas (Osterwalder et al., 2010)
Figure 3 Building blocks (Osterwalder et al., 2010)
6
2.2.4 Business model framework – (Johnson et al., 2008)
In paragraph 2.1, Johnson et al. (2008) define a business
model as “the consistence of four interlocking elements that
taken together, create and deliver value” (Johnson et al.,
2008). The main question is how profit can be generated
from a good business model. The business model
framework of Johnson et al. (2008) displays the interaction
between different components of a business model, as can
be seen in Figure 4. In Appendix B, a complete overview of
this business model framework is given.
As can be seen in Figure 4, the unique component and most
important one is 1) the Customer Value Proposition (CVP). The
first step in this framework is defining which customer
segment is the target and the way to create value for these customers. Next to that, 2) the
interaction with the profit formula, 3) key resources, and 4) key processes can be analysed and filled
in. It is essential to define and describe these three components that have to be based upon the CVP.
With an overall view on the framework, a business model can, through four interlocking elements,
create profit and value for an organization (Johnson et al., 2008). Overall, the business model
framework of Johnson et al. can lead to a successful business model, with four components, which
creates a consistent and complementary customer value proposition. Because the framework is easy
to use, this model could also function as a framework in this master thesis.
2.2.5 Framework selection
Compared to Osterwalder’s business model canvas, Johnson et al., (2008) is not elaborated enough.
Therefore, in this master thesis, the business model canvas framework of Osterwalder et al. (2010) is
chosen on three main criteria. First, the main criterion is the simplicity of the model and its ease of
use. During workshops it is essential that the framework is easy to understand and use. The business
model canvas (Osterwalder et al., 2010) meets this main requirement. Secondly, the value
proposition that has been successful in the past and no longer distinctive can change relatively easy
within the business model canvas. Finally, the third criterion is the focus on issues that are crucial to
become more successful, and focuses on the innovation process.
In line with the research question: “How can Creativity Templates be applied to Business Model
Innovation?” With the use of the business model canvas, a structured business model innovation
process is essential to reach a controlled and stepwise process (Osterwalder et al., 2010).
2.3 Business model innovation Osterwalder et al. (2010) listed four incentives for established companies to innovate their business
model: 1) a crisis with the existing business model (McGrath, 2010), 2) adjusting, improving or
defending existing model to adapt to a changing environment (Amit et al., 2010), 3) bringing new
technologies, products, or services to market, and 4) preparing for the future by exploring and
testing new business models that might eventually replace existing ones (Osterwalder et al., 2010).
When adapting a business model, the organization’s design and current business model changes the
value creation. Adaptation and innovation could raise new issues for organization and researcher to
Figure 4 Business model framework (Johnson et al., 2008)
7
consider. But the main point and usefulness of business model innovation is to stay focussed as an
organization towards the changing markets and technology innovation (Adner et al., 2010).
Business model innovation and adaptation of the model can lead to a guidance of future technology
decisions (Singh et al., 2005). Next to that, the authors suggest that organizations can benefit for the
innovation and adaptation of a business model. The market is rewarding certain types of changes.
Therefore, suggestions that organizations can use this market reaction will put them into a benefit to
the company (Singh et al, 2005). By analysing and searching for better configurations within different
frameworks such as (Morris et al., 2005; Osterwalder et al., 2010; Chesbrough, 2002; Johnson et al.,
2008), the value creation can be optimized. Eventually an organization can stay competitive when
business model innovation is achieved.
Figure 5 displays two different business model innovaiton process views that are used in contrasting
ways. The first process at the top describes the dynamic, quite messy and uncertain business model
innovation process, which is not structured in steps (Osterwalder et al., 2010; Elbers, 2010). The
bottom process describes a structured business model innovation process via a controlled and
stepwise process. As a result each phase has a focus to evaluate the business model and finally
implementing the new business model through this step-by-step method (Osterwalder et al., 2010;
Elbers, 2010). In paragraph 2.3.2, the five dimensions of the structured business model innovation
are described.
Figure 5 Dynamic vs. Structured business model innovation (Osterwalder et al., 2010; Elbers, 2010)
2.3.1 Steps to be undertaken
Business model innovation processes have several internal barriers that need to be analysed and
solved (McGrath et al., 2009). With the Discovery Driven Approach, project managers and employees
have freedom from by the management, with a controlled budget to keep the costs as low as
possible. McGrath et al. (2009) defines five dimensions which managers should be imposed:
8
1. Specification on the frame;
2. Discipline of competitive achievement and market reality;
3. Specification of organizational deliverables;
4. Analyse and feedback, re-check;
5. Planning to learn milestones.
With these five dimensions, the fundamental lines of an innovation process will be filled in and can
be solved (McGrath et al., 2009). Next to the dimensions of McGrath, Chesbrough et al. (2007)
defines six different types of firms to identify which steps need to be taken in the improvement of a
business model:
Undifferentiated business model;
Some differentiation in its business model;
Company develops a segmented business model;
External aware business model;
Integrate innovation process with a business model;
Company’s business model is an adaptive platform.
It depends on the stage where an organization is, for which step is best applicable. Together with the
business model frameworks as discussed in paragraph 2.2, it can benefit organizations in the process
to create value of the current business model. Improving a business model is essential (Chesbrough
et al., 2007).
2.3.2 Business Model Design
Designing a business model (or adaption) is needed to create an improvement of the functions of a
business model (Chesbrough et al., 2007). With the six main components as described in paragraph
2.2, the framework of Chesbrough et al. (2002) can function as a tool for organizations to innovate
their business model and core business further on.
Another way to design and guide a business model is described via a five step guideline by
Osterwalder et al. (2010), which defines five dimensions, namely:
1. Mobilize: “Assemble all the elements for successful business model design. Create
awareness of the need for a new business model, describe the motivation behind the
project, and establish a common language to describe, design and analyse and discuss
business models”;
2. Understand: “You and the business model design team immerse yourselves in relevant
knowledge: customers, technology, and environment. You collect information, interview
experts, study potential customers, and identify needs and problems”;
3. Transform: “Transform the information and ideas from the previous phase into business
model prototypes that can be explored and tested. After an intensive business model inquiry,
select the most satisfactory business model design”;
4. Implement: “Implement the selected business model design”;
5. Manage: “Set up the management structures to continuously monitor evaluates and adapts
or transforms your business model”.
In Figure 5, the dimensions are shown in the structured business model innovation process.
9
These five dimensions described above can serve as a guideline in the business model design process.
Every step does have several possibilities and make use of different tools, as described in the book of
Osterwalder et al. (2010).
As a conclusion, this master thesis makes use of the structured business model innovation
(Osterwalder et al., 2010). This structured measure will guide the process in order to get a prototype,
which creates creativity on a structured, and systematically method.
2.4 Creativity templates Creativity templates of Goldenberg are the second main subjects of the research to link a business
model innovation part with the creative template part in this master thesis. A “Creativity template” is
defined as "systematic changes between an early configuration and the one that follows it"
(Goldenberg, 1999). In the following chapter the intellectual property of Jacob Goldenberg, the
founding father of the Creativity templates, will be analysed and explained.
Creativity templates offer guidelines to do the latter for new product development. According to the
literature study, there are similarities between structured business model innovation and Creativity
Templates and creativity techniques via phases and step-by-step implementation concerning a
structured process (Goldenberg, 1999). Goldenberg (1999) defined four Creativity templates,
namely: 1) the Displacement template, the Replacement template, the Component template, and
the Attribute Dependency template. Each Creative template has its own characteristics and
structured guidelines how to adapt and innovate a product.
The Creativity templates (Goldenberg, 1999) are analysed and applied in the new product
development sector and advertisement branch. First the definition of each Creative template is
given:
The Displacement template: “Remove one component or feature from an existing product”;
The Replacement template: “Replace one component from an existing product with a) a
different component; or b) a resource from the immediate environment”;
The Component Control template: “Redefine how some aspect of the product relates to its
use or environment, then alter the product to fit its new definition if necessary”;
The Attribute Dependency template: “Create a new relationship between two previously
unrelated dimensions of the product and/or its environment”.
After the definition above of all four Creativity templates, each template is described below.
The first template called the Displacement template, “removes an intrinsic component from the
configuration of a product including its functions, in a way that causes a qualitative change in the
configuration, and is called the removal template” (Goldenberg, 1999). As can be seen in Appendix C,
the templates are shown schematically with a good example as a product, namely a chair. Basically,
the Displacement template consists of remove one part via trial and error and analyse if the new
product is improved in terms of benefits. If it is, a new product is created. Of it does not, bring the
removed item back to the original design and remove another part of the product.
Secondly the Replacement template is defined as “the component parts and features of an existing
product should replace with something else like another component or a resource from the
environment” (Goldenberg, 1999). When a replacement product does not increase the benefit as a
10
company in the short and long term, new product developers are advised to return to the original
product. The next step is to replace other products or components if possible.
The Component template is the third template, and is defined as “the template that makes a new
link between a component in the internal environment of the product and a component in its
external environment” (Goldenberg, 1999). The product has to take out of the context or
environment and replace in a total new and different environment. The features may contain, only
the environment is changing. When there is a relationship between the product and the new users in
the environment, the component control has succeeded. If the product in another environment does
not give enough benefits for an organization, another relationship is advised to create.
The fourth template, the Attribute Dependency template, is “based on finding two independent
variables and creating a new dependency between them” (Goldenberg, 1999). As can be seen in
Appendix C, a good example is taken, namely a chair. The shapes of a product can be modified and
integrated with the shape of the user. As a result more comfort can be created, since the product
could fit much better to the customers. Eventually, this change of product could result in a benefit
for an organization.
Goldenberg stated that the use of Creativity templates could be of great importance in the New
Product Development (NPD) departments (Goldenberg, 1999). There is a difference in creative ideas
and those arising in normal conditions; people believe the need to obtain the most optimal
conditions. The Creativity templates offer guidelines to innovate products and processes via a
structured way (Goldenberg, 1999; 2001).
Creativity templates have mainly applied research in the new product development industry. It is
therefore interesting to cross this barrier and find links on not only the new product development
industry but on multiple levels. As a conclusion, the Creativity templates (Goldenberg, 1999) can
function as an inspiration for a framework of the prototype in the design phase of this master thesis.
2.5 Creativity techniques Extended research has been done in the field of creativity. However, this master thesis will only
discuss the creativity techniques TRIZ, SIT, and SCAMPER. These creativity techniques will cover a
large percentage of the techniques that will be used in organizations today.
The theory of inventive problem solving (TRIZ) method is a structured methodology for making
innovation more manageable and profitable. TRIZ is the famous methodology created by
Genrich Altshuller when he analyzed thousands of patents from leading engineering fields. As a
result, Altshuller developed a number of tools to identify new innovative solution based on solved
types of problems in the past. (Silverstein, 2008; Flores, 2005; Gomila, 2009; Longerich, 2010;
Moehrle, 2005; Souchkov, 2010)
Systematic Innovation Technique (SIT) is another creative technique, which is partly comparable with
TRIZ. SIT is a creative technique based on the same idea as TRIZ, because both methods state that
inventive solutions share common patterns (Goldenberg, 2003). Some structures in creative ideation
and problem solving are useful when they are verifiable and identifiable processes. The terminology
of such structures is creative templates. The creative templates can be of great use by organizations.
11
These methodology for problem solving and stimulate creativity in the development process and
create hopefully new technological innovation. (Flores, 2005; Silverstein, 2008)
The creative technique called SCAMPER is defined as “a checklist of idea-spurring questions, with the
perception that everything new is just an addition or modification to something that already exists”
(Michalko, 2006). SCAMPER stands for: 1) Substitute something, 2) combine it with something else,
3) adapt something to it, 4) modify or magnify it, put it some other use, 5) eliminate something, and
6) Reverse or rearrange it (Michalko, 2006). The SCAMPER technique is applicable in groups and
teams in organizations to get a different view of products, processes and services via creativity. Also
a product/process or business model could get stronger because of the different views employees
and management has on it (Michalko, 2006).
2.6 New product development and business model innovation The creativity techniques and templates described as in paragraph 2.4 and 2.5 are applicable to new
product development. The business model innovation process is lacking such creativity templates.
The Creativity templates (Goldenberg 1999) are successful in the new product development as stated
earlier. It is an interesting challenge to do research if it is possible to apply it to the business model
innovation process. In Table 2, the principles of both new product development and
business model innovation are stated.
New product development Business model innovation
“New products hold the answer to most organizations’ biggest problems: with little
product differentiation or they have a desirable new item that others don’t, competitors will take
everyone’s margins away” (Crawford et al., 2008).
“A business model describes the rationale of how
an organization creates, delivers and captures
value”
(Osterwalder et al., 2010).
A high percentage of sales and profits comes
from new products
The innovation of the organization’s design and
current business model changes the value
creation
Product level Strategic level
Table 2 Principles of New product development and Business model innovation
As a conclusion, the difference in innovation level, as can be seen in Table 2 and Appendix D, will lead
to a transformation of the Creativity templates (Goldenberg, 1999) in order to be applicable for the
business model innovation process.
2.7 Conclusion The goal of this chapter is to give an overview in the state of literature in business model innovation,
systematic innovation, creativity techniques, and the Creativity templates (Goldenberg, 1999).
Organizations are more aware of the importance of business model innovation and the success.
Business model innovation is a trending topic in the literature at the moment. According to the
literature, the perception and ideation of the organizational business models becomes more and
more important. The idea that business model is only a tool to help and understand the core
business is obsolete.
12
Two different business model innovation processes in contrasting ways can be used. The dynamic
business model evolution is quite messy and uncertain and above all not structured (Osterwalder et
al., 2010; Elbers et al., 2010). However, the structured business model innovation process is
described via controlled and stepwise process. Structured business model innovation will create new
business via step-by-step implementation (Osterwalder et al., 2010; Elbers, 2010). Therefore, in this
master thesis the structured business model innovation process will function as a guideline and
framework for this research.
After a comparison with leading business model frameworks such as Osterwalder et al., (2005);
Morris et al., (2005), Chesbrough et al., (2007), and the business model framework of Johnson et al.
(2008) is chosen because the simplicity and practical use in workshops and examples. Osterwalder et
al. (2005) and Johnson et al. (2008) do have similarities in their frameworks. They could both function
as an academically framework in this master thesis. However, because of the simplicity and ease of
use of the Business Model Canvas (Osterwalder, 2005) in workshops, this framework will be used in
this master thesis.
The Creativity templates by Goldenberg (1999) have proven themselves successful in product
innovations. Organizations innovate their businesses and processes and they need creativity. It is
interesting to do research if the Creativity templates (Goldenberg, 1999) can be applied to the
business model innovation process.
Although literature contains several papers about business model innovation and the usefulness of it,
there are still several gaps that could be covered. One of the opportunities in an interesting research
is linking the innovation part of the business model with systematical creativity. This covers the
research question. The next chapter the methodology is described.
13
3. Methodology
3. Methodology
3.1 General research design
3.2 Theoretical background
3.3 Analysis of business model innovation and creativity in practice
3.4 Design of a prototype
3.5 Testing of a prototype
3.6 Prototype adaptations
3.7 Conclusion
13
3 Methodology
After the theoretical background as described in chapter 2, the methodology will be explained. In
paragraph 3.1 a general research design is described. The regulative cycle by Van Strien (1997) will be
used to stay focused during the process and to have a control towards the academic quality.
Moreover, clear milestones will be derived from the model of Van Strien (1997), with one regulative
cycle for whole process. In order to achieve this, paragraphs 3.2 and 3.3 provide the reader with the
data collection and data analysis in the problem oriented phase. Paragraph 3.4 describes the design
of a creativity template prototype. In paragraph 3.5 the testing phase will be discussed. In paragraph
3.6, the prototype adaptations will be discussed. The prototype that is designed during the research
will be tested via a workshop and interviews with experts to sustain the validity of the research.
Finally, a conclusion is provided as an overview of this chapter.
3.1 General research design This master thesis has both a practical and an academic
goal. At the academic level, the goal of this master
thesis is to contribute to the existing research in
business model innovation, structured innovation, and
the use of Creativity templates (Goldenberg, 1999),
related to the current gaps in the literature. At the
practical level this master thesis tries to develop and
test a creativity template prototype in practice.
Figure 7 displays the structure of the methodology of this
master thesis. Each step is reflected during and after the
process with an adapted regulative cycle (Van Strien, 1997)
and is used to give the research more structure.
The original regulative cycle (Van Strien, 1997) can be seen in
Figure 6. In the next paragraph, according to Figure 7, the
steps are described.
Problem definition
Analysis and diagnosis
Plan of action
Intervention
Evaluation
“Failure is simply the opportunity to begin again,
this time more intelligently”
(Henry Ford)
Figure 6 Regulative cycle (Van Strien, 1997)
Figure 7 Methodology master thesis
14
3.2 Theoretical background The goal has been set for an answer to the research question: “How can Creativity templates be
applied to Business Model Innovation?” The first step in the data collection and analysis is to give an
overview of the current state of literature concerning business model innovation, Creativity
templates (Goldenberg, 1999), and structured innovation.
In order to collect leading studies in business model innovation, Creativity templates (Goldenberg,
1999), and structured innovation we used the ABI-INFORM system, Wiley InterScience, JSTOR, and
the Internet. We used keywords – “business model innovation”, “systematic creativity”, “creativity
templates”, “creativity techniques”, “structured innovation”, “innovation”, “process”, “innovation
process”, “new product development”, and “structured business model innovation” – to collect
reliable studies. In total, we collected 158 studies and after a literature study 84 papers were
selected as relevant.
The author provides the reader with an overview of the theoretical background as given in chapter 2.
In the next paragraph the structure and methodology of the additional data collection by
interviewing experts are given.
3.3 Analysis of business model innovation and creativity in practice Next to the theoretical background, data is collected through interviews with experts. The goal of the
semi-structured interviews was to gather practical knowledge from views, experiences, and practical
examples of experts in the field of business model innovation and creativity techniques.
Reason for a semi-structured interview method is that the main important research questions can be
answered, but the expertise and knowledge of each expert may differ in both academic knowledge
and practical knowledge: this has to be taken into account. Therefore, with a semi-structured
interview, information is gathered to cover the main questions and is strengthened with additional
valuable information.
In order to achieve a valid data collection and research, interviews with experts in the field are
conducted. During the research, experts can be added or substituted. In Table 3, an overview of the
interviewed experts is given.
Expert Company Specialism
Walewijn Luchtmeyer Altran & Consultancy Business Model Innovation and Change Management
Bas van Oosterhout Capgemini Business Model Innovation
Tyco Schmidt Reggs Product and process Innovation
Rob Adams Six Fingers Branchmarking
Stefan Morssink Syntens (Business Model) Innovation Tabel 3 Interviews with experts
With five interviews with experts in the specialism and expertise stated in Table 3, the data collection
in this phase is covered. In the following subparagraph the structure of the interview has been
stated.
15
3.3.1 Interview structure
The structure and process of the interviews is constructed and described below.
1. Introduction a. Recording the interview; b. Master thesis goal; c. Research and research question; d. Business model innovation; e. Creativity templates; f. Guaranty and confidentiality assurance.
2. Interview categories
a. Questioning about business model innovation; b. Questioning about creativity techniques; c. Questioning about practical examples; d. Other questions.
3. Conclusion
a. Related business model information/creativity workshops; b. Possibility for testing the prototype; c. Cooperation in review transcript.
Interviews will be processed by the following sequence of steps as Figure 8 shows.
Figure 8 Interview steps
3.3.2 Interview questions
In order to have a guideline during the interview with experts in business model innovation, the use
of a semi-structured interview is divided in the coded categories as described above.
Questioning about business model innovation 1. How many projects concerning business model innovation did you do?
Type of customer? (certain industries, etc.)
2. Which framework do you use for business models?
3. Which consulting trajectories do you combine with business model consulting?
4. Are there, in addition, other frameworks you use?
5. Is the value creation and appropriation in business model innovation evident?
Interview Transcribing
interview Feedback and
comments Finalize
document Guaranty of
confidentiality Permission for
publication
16
Questioning about creativity techniques
6. Which methods do you use to stimulate your business model innovation?
a. What type or creativity per session?
b. Why these types?
c. Duration of each session?
d. Amount of people per session?
e. Type of people at the session?
f. Amount of sessions?
7. In what order do you use creativity techniques?
Questioning about practical examples 8. Which examples of innovation directions do you use in the types of business models? For
example, Ryan Air26.
9. Which other examples in the types of business model or innovation directions can you deduce on
a strategic level?
Other questions
10. Performance: how is the outcome of the business model innovation sessions used? And who will
use it?
11. Satisfaction of the customer; was this measured and what happened to this?
3.3.3 Analysis and reflection
After each interview a complete report is written. Subsequently, after an analysis of the five
conducted interviews, the results have been stated per question category. In collaboration with the
supervisors of this master thesis, decisions have been made in order to design a possible prototype
for stimulating the systematic creativity. A discussion of the results will be given in chapter 4.
3.4 Design of a prototype The step after the interview phase will be the design of a prototype. Next to the fact that the first
two steps are needed to provide the current state in literature and practice, further research can be
mapped and stipulated. In collaboration with the supervisors of this master thesis further steps were
made during this process.
3.4.1 Framework and analysis
The Creativity templates (Goldenberg, 1999) is a good framework in the design of a prototype. First
an analysis is done with the Creativity templates (Goldenberg, 1999) in order to state which areas
could be transformed from new product development to areas that fit business model innovation.
These areas are further mentioned as model blocks.
Secondly, the information from the interviews is divided first into these covered model blocks. Other
information did not fit into one of these model blocks because of the differences between the new
product development level and the business model innovation level. Therefore two additional model
blocks, inspired by bipolarization, have been created in order to design the prototype. This designed
prototype is made consistent on a basis of bipolarization and symmetry.
17
As a conclusion, the prototype is a creativity template and consists of six model blocks, each model
block given a colour submitted from Newton’s colour circle (Westland, 2007) that fits with
bipolarization.
3.4.2 Innovation directions
During both the interview and the theoretical background phase, many practical examples are found.
These examples were divided into the six different model blocks, with a goal to stimulate the user of
this model with a guidance that leads into innovation directions. In the design, each model block is
subdivided into six innovation directions. The choice for six innovation directions is for reasons of
symmetry.
3.5 Testing of a prototype After the design of a creativity template prototype phase is accomplished, the next phase is to test
this prototype. The main goal was to prove that the prototype could stimulate creativity on business
model innovation systematically.
3.5.1 Workshops
As described earlier, the testing part of the prototype is conducted by means of a testing workshop.
In order to provide a proof of concept, the prototype is tested during a workshop with managers and
consultants. In chapter 6 and Appendix F the program of the workshop testing, method, reflection,
recommendations, business model ideas and results, and the final conclusions are described.
Organizations were invited to test the design in a workshop, in collaboration with the TU/e and the
Royal Institute of Engineers KIVI NIRIA. During and after each session, data needed to be collected by
observation and feedback from participants.
In Table 4, the participants of the workshop are shown.
Participant workshop testing Company
Bas Hofman Bas Hofman Management
Ruud Paridaans VDL
Michiel van Aken ICB Holland BV
Nico Bolleman BCWE
Maarten Bruinsma Van Dorp BV
Martijn Pennings Motio Tabel 4 Workshop participants
3.5.2 World cafe method
The world cafe method is proven to be a successful method to abstract as much information as
possible from your target group (Brown, 2001). The method is easy to use, and commonly used by
researchers all around the world. The world cafe method, as the name suggests, describes the
current room as a cosy, nice café-like ambiance, where every person should feel comfortable.
Therefore, this does not imply an office building, living room of just one of the participants, etc. In
collective interviewing techniques, group thinking (Janis, 1982) is a contributing factor for a biased
result of your research.
A researcher should have control groups, in order to correct the spokespersons, which are keen in
overruling another person while debating. This is exactly why the world cafe method is smart: three
groups of 2 people per group will discuss at the same time, some problems (e.g., group 1 discusses
topic A more in-depth, group 2 can discuss topic B more in-depth by a coincidence). After some time,
18
all three groups will hand in their findings, for which the most complete results from round 1 will be
presented, and discussed with the complete group. The odds are, that most of the relevant
information is now abstracted from the collective interviewed group, without the danger of group
thinking.
3.5.3 Observation and reflection
The reflection on the collected data from the observations and feedback from the participants during
the testing workshop gave insight into possible adaption of the prototype. This way the prototype
was modified in such a way that both practical and academic aspects can be represented.
3.6 Prototype adaptations Because the tested prototype was not rejected but was received well by the participants, the goal of
the prototype had been achieved. Therefore, recommendations for adaptations were taken
seriously.
3.6.1 Reflection on the collected data
The reflection and observation reports of all participants and experts from the workshop were
analysed in dialogue with the supervisors of this master thesis. According to the results, an additional
study of literature was necessary to cover the new insights.
3.6.2 Modification of the design
Based on the results and the recommendations from the experts during the workshop, modifications
have been made which resulted in a more consistent prototype. However, the key success factor of
this prototype, the simplicity and ease of use of this systematic creativity model, had to be
maintained according to all experts. This key success factor, as already mentioned in chapter 1 by
Einstein; “Everything should be made as simple as possible, but not simpler”(Einstein, 1950).
3.7 Conclusion With this methodological approach the development of a new creativity template prototype could be
established, and provide an answer for the research question. During the evaluation of the testing
phase, all experts were enthusiastic of the simplicity and ease of use of the prototype. It also
appeared that the tested version inspired the participants above expectations and the
recommendations were on consistency level. Most recommendations and suggestions from the
testing and the supervisors of this master thesis are implemented.
The final version of the creativity template prototype is given in chapter 5. In the next chapter the
data analysis of the interviews with experts are summarized.
18
4. Analysis of business
model innovation
and creativity in
practice
4. Analysis of business model innovation and creativity in practice
4.1 Goal of the interview
4.2 Main findings
4.3 Practical examples
4.4 Innovation sessions
4.5 Conclusion
19
4 Analysis of business model
innovation and creativity in
practice
After an overview of the theoretical background and a provided methodology, data about business
model innovation and creativity in practice is collected and analysed by means of a semi-structured
interview. In paragraph 4.1 the goal of the interview and data collection in the field is given. Next, in
paragraph 4.2 the data is analysed in order to provide the reader an overview of the main findings of
business model innovation and creativity techniques. In paragraph 4.3 and 4.4, respectively,
examples provided by the experts and innovation sessions experiences are shown. Finally, in
paragraph 4.5 a conclusion will be presented.
4.1 Goal of the interview Business model innovation becomes increasingly important in combination with the value creation of
organizations. A well-equipped business model can lead to higher operating results, but should
innovate because of the changing technologies and markets, as stated earlier in chapter 2.
The goal of the interview is to cover the gap between the systematic creativity in new product
development and the business model innovation process. The collection and analysis of data in
practice was needed. Twenty-one experts were invited for the interview. Fortunately, five were able
to participate all with different specialties in business model innovation and the use of creativity.
Chapter 3 displays eleven questions that were asked within a semi-structured interview and can be
divided into four coding categories. In paragraph 3.3 and Appendix E, the interview protocol has
been stated.
After the interviews, sufficient data was collected in order to provide, together with the theoretical
background, a valid input to contribute in the development of the design of a prototype for
stimulating the systematic creativity.
4.2 Main findings The main findings from the interviews are divided into three sections; for a complete overview of the
interview and examples of the interviewed experts see Appendix E:
1) Business model innovation;
2) Creativity techniques;
3) Practical examples.
4.2.1 Business model innovation
An interesting conclusion is that each expert uses a different kind of framework. However, all experts
use the Business Model Canvas of Osterwalder et al., (2010), because of its simplicity and ease of
use. Both in the field and in literature, the Business Model Canvas of Osterwalder et al. (2010) is
considered the leading framework in business model innovation.
“A business has to be involving, it has to be fun,
and it has to exercise your creative instincts”
(Richard Branson)
20
Next to the Business Model Canvas (Osterwalder et al., 2010), in both small and large organizations
where the experts are stationed, experts have developed derivatives of existing frameworks. This is
in line with the results found in literature. In business model innovation, experts thrive to create,
deliver and capture value creation within their organization. All experts have a slightly different
opinion about the correct plan to achieve these opportunities.
4.2.2 Creativity techniques, tools and models
Some experts apply creativity techniques to their business models and its innovation with a
structured method. However, this is not their common approach. Therefore, also from a conclusion
during the interview phase, it is interesting to develop a prototype that stimulates creativity on a
structured method. In chapter two, three structured methods are presented: TRIZ, SIT, and
SCAMPER. Experts often do not use structured methods, because they believe business model
innovation is a creative process, and therefore unbounded and less structured.
Two groups of experts can be distinguished: At the one hand, those who create exactly what the
customer specifies, no less or more, with the relevant and applicable tools to accomplish their goal in
business model innovation. On the other hand, there are also experts who create a customer’s
brainstorm or some sort of cloud with possible ideas and specified outcomes; the expert will select
the relevant and applicable tools to come up with the goal he or she thinks the customer thrives to
accomplish.
Next, all experts have toolboxes they work with. It depends on the customer which tools are used
and best suited. Some of the tools, models and techniques they mentioned are the Five Forces Model
of Porter (Mulder, 2007), moodboards, market intelligence radar, value chain Porter (Mulder, 2007),
mapping models, and the push and pull techniques.
4.3 Practical examples During the interviews, all of the experts have provided this data collection with several examples in
practice. These examples have been analysed and developed in such a way that they could function
as Innovation directions. An interesting aspect is the fact that through the use of many examples the
experts were using, several examples could be clustered into main directions where to innovate. It
was remarkable to find that there were several examples, which pointed in other directions than the
four mentioned by Goldenberg (1999), namely examples for competition (Interview with T. Schmidt;
B. Van Oosterhout; S. Morssink, Appendix E) and addition (Interview with R. Adams; W. Luchtmeijer;
S. Morssink, Appendix E) in order to stimulate innovation directions. Naturally, the experts had
examples in all directions of the four directions of the Creativity Templates (Goldenberg, 1999).
Another interesting aspect after analysing all provided examples, was the fact that most experts had
a focus on one particular innovation direction. According to the experts, the four directions of
Goldenberg (1999) are not sufficient enough, because the experts clearly state multiple examples,
which cannot be linked to the traditional four directions of Goldenberg (1999).
One of the main examples the experts agreed on is that traditional business models should change in
innovation in such a way that the traditional way of doing business has to keep up in the
competition. Especially with the innovation in technology and Internet possibilities, the business
model innovations will rapidly follow the trend of technological progress and have to stay congruent
with it.
21
One of the main trends in business model innovation is the shifting trend from conservative and
conventional organizations into progressive businesses. This trend started in the music industry,
where conventional music stores were pushed by organizations like Apple23 and Spotify24 to sell
music via the Internet by using a different profit formula.
The best business models are the ones that really interact with customers and create a kind of lock-in
effect (B. Oosterhout, Appendix E). Many companies are trying to do so but the result is often
disappointing. Amit et al. (2001) identify six dimensions of the lock-in effect: Loyalty programs,
dominant design, trust, customization, and both direct and indirect positive network externalities.
“The value creation potential of an organization is enhanced by the extent to which customers are
motivated to engage in repeat transactions” (Amit et al., 2001).
4.3.1 Bipolarization
According to the experts, identifying opposites is key to business model innovation. The circadian
cycle that states that human beings tend to be active during the day, and inactive during the night, is
almost considered a reflex. The good and the bad, black or white, old and new: People tend to look
for bipolarization in almost every perspective. This is also applicable to business model innovation. As
the experts have stated, downsizing and upsizing are two different examples of possible innovation
directions.
4.3.2 Prominent examples in the field
An organization has both cost and revenue streams. By reversing the money flows, Ryan air26
succeeded with revenue streams from passengers, airport, car hire, shopping and food, parking, and
hotels. The only costs left are the aircraft and fuel firms. By this business model innovation process,
the traditional way of air transportation is now innovated towards a progressive organization with a
different profit formula and value creation levels for the customers.
More examples can be found in Appendix E.
4.3.3 Innovation versus reorganization
Organizations are more aware of the importance of innovation; not only product innovation but also
process innovation and business model innovation. The focus has to be mainly on efficiency and
effectiveness. Innovation can be a collective name for the elimination of costs and reorganization in
organizations. Organizations using innovation as a positive word for a negative act to perform (W.
Luchtmeyer, Appendix E).
4.3.4 Multi-sectored learning curve
A current problem for one sector can already be solved years ago in another sector. A broad
perspective is needed as a multi-sectored learning curve. Just like open innovation (Chesbrough,
2007), organizations can also learn from a competitor’s former mistakes during the innovation
process.
Further examples of the experts are displayed in Appendix E.
22
4.4 Innovation sessions During the interviews, experts were asked about the composition of their workshops. All sessions
consist of four to eight participants and last for one to a maximum of two hours. The format of the
world cafe method is used as explained in detail in chapter 3. Therefore, a complete brainstorm
session without group thinking, takes place in a creative surrounding.
4.5 Conclusion After analysing all interviews, we conclude that experience driven intuition is the leading factor in the
business model innovation process, since the methods and tools the experts are using are mainly
unstructured.
During the interviews, all experts were enthusiastic about the research question and had several
recommendations to look in specific directions. According to the results from the interviews, the
presumptions to use the Creativity templates (Goldenberg, 1999) were confirmed by many examples
given by the interviewed experts. An interesting set of examples could not be covered by these
Creativity templates (Goldenberg, 1999) and pointed in new directions; these directions could be
competition and addition.
Different frameworks are used in order to stimulate and create structured innovation. Most of the
frameworks are unique methods and tools that experts and their organizations have designed and
tested. Overall, the Business Model Canvas (Osterwalder et al., 2010) is the most frequently used
framework by the interviewed experts, mainly reason because of the simplicity and ease of use of
this framework.
Where the examples gave inspiration for a prototype and innovation directions, analogies provide
insight in the opportunity that organizations can learn from each other. Different specialties and
industries can provide new insights and solutions.
The use of reversed strategies in innovation is proven to be successful. Also the bipolarization of
solutions and directions to innovate is interesting and must be used in the design of a prototype.
Most experts were thinking in opposite directions to eventually come up with a suitable solution.
For the design of a prototype, the use of examples can give new insight and inspiration for
innovation. Next to the four templates of Goldenberg and two additional new templates from the
interviews and theory, the design will consist of two levels: model blocks and examples from practice
and theory, hereafter referred to as innovation directions.
In the next chapter, the design of a prototype is described.
23
5. Design of a
prototype
5. Design of a prototype
5.1 Functional requirements of the prototype
5.2 Conceptualization of the prototype
5.3 General design
5.4 Innovation directions
5.5 Elimination
5.6 Addition
5.7 Substitution
5.8 Redefinition
5.9 Collaboration
5.10 Competition
5.11 Conclusion
23
5 Design of a prototype
In this chapter the design of a prototype and Innovation directions will be discussed. Before the
general design of the prototype, the main requirements and conceptualization of the model are
described in paragraph 5.1 and 5.2. In order to provide the reader a clear overview, in paragraph 5.3,
a general design of the prototype is described with the Creativity templates as a framework. In
paragraph 5.4, each innovation direction is explained and stated with a definition, support and
example. In the following six paragraphs each model block is described with its innovation directions.
Finally a conclusion will be presented in paragraph 5.11 to give an overview of the prototype and
innovation directions.
5.1 Functional requirements of the prototype The goal of the prototype is to stimulate creativity via a systematic method for business model
innovation. Before the general design of the prototype and the extraction of an existing framework
some requirements are stated in order to offer a guideline to the reader.
The main requirements of the prototype are:
The prototype for business model innovation is an adapted version of the Creativity
templates (Goldenberg, 1999) used for new product development;
Simplicity and ease of use for every user;
Generic for every business model;
Standardized terminology of six directions.
Creativity templates (Goldenberg, 1999) are applicable to new product development but not to every
business model. Also, the used terminology is difficult to use without specific explanation, i.e. the
Attribute Dependency template does not clarify the content of its unique innovation direction: “If
you can't explain it to a six year old, you don't understand it yourself” (Einstein, 1950).
It is key, to create a simplified, generic, and standardized terminology in the design for a versatile and
easily accessible tool. Experts in the field should test this prototype (tool) in order to receive
feedback on whether the requirements are met.
The choice for six innovation directions as a sublevel of a model block is due to symmetry. This pure
mathematical magnificence is derived from a compromise between the limited time the experts
advised for a creative process and the amount of inspirational examples and possible associations.
In the next paragraph the general design of the prototype is described.
“Problems can not be solved by the same level of
thinking that created them”
(Albert Einstein)
24
5.2 Conceptualization of the prototype In search of a three dimensional merit product with
six flanks we instantly took the shape of a single die
and analysed it. As common knowledge teaches us,
the opposite flanks of one die computes the sum of
the number seven (6 and 1, 5 and 2, 4 and 3).
According to the interviews, there are six main model
blocks equal to the number of flanks of a single die. In
search of the possibility to develop a prototype with
the ease of use of the original die, the link is made
between the bipolarization with the inversed colours,
based upon the colour wheels of Westland (2007),
and the opposite flanks of a die shaped figure. These
cubes are shown in Figure 9.
5.3 General design With the creativity templates (Goldenberg 1999; 2002) as a framework, an analysis has been
conducted to link the four creativity templates into a new model. In chapter 2 the definitions of the
Creativity Templates have already been stated, however, for a more consolidated understanding
during the design of the prototype the Creativity Templates are stated according to Goldenberg
(1999) as:
The Displacement template: “Remove one component or feature from an existing product”;
The Replacement template: “Replace one component from an existing product with a) a
different component; or b) a resource from the immediate environment”;
The Component Control template: “Redefine how some aspect of the product relates to its
use or environment, then alter the product to fit its new definition if necessary”;
The Attribute Dependency template: “Create a new relationship between two previously
unrelated dimensions of the product and/or its environment”.
The first step after the definition phase in this process is to quantify the templates in such a way to
get a better understanding of what the Creativity templates in essence entails, which is shown in
Table 5 and explained below. Goldenberg made several adjustments with the terminology of the
Creativity templates (Goldenberg 1999). In the paper and book of Goldenberg et al. (1999; 2002) and
a white paper of Hall, J. (2009)1 the Creativity templates are clearly described and illustrated as can
be seen in Appendix C.
Creativity template (Goldenberg, 1999)
Creativity template Goldenberg, (2002); Hall, (2009)
Quantificationa
Displacement Template Removal Template -1
Replacement Template Replacement Template 1 -1 + 1 = 1
Component Control Template Redefinition Template 1 → 1
Attribute Dependency Template Relationship Template 1 + 1 = 3 Table 5 Quantification of the Creativity templates (Goldenberg, 1999)
a +/- = relationship symbol
+/- = product/component symbol
Figure 9 Model cubes CTA prototype
25
With the Creativity templates (Goldenberg 1999) as a framework the following step of the design is
to analyse the model and search whether there are possibilities to adapt the model in such a way
that it can be applicable to the innovation of business models.
After quantification of the Creativity templates (Goldenberg, 1999) the next step in the process is to
link the current four templates in the business model innovation process and make modifications in
order to design a valid model.
Because the prototype uses the Creativity templates (Goldenberg, 1999) as a framework but is built
on bipolarization and symmetry, the prototype is further mentioned as the Creativity Templates
Aardoom (CTA) prototype. The interviews inspired me of the well-known natural phenomena of
reversed entities such as night and day, the good and the bad, left and right etc., according to
circadian cycle. This phenomenon in academic language is known as bipolarization.
Because the Creativity templates of Goldenberg (1999) are not based on reversed strategy but
isolated templates, henceforth referred as ‘model blocks’, additional directions and model blocks are
added according to the reversed strategy and quantification of the framework. As a result the CTA
prototype consists of six model blocks on a basis of polarization:
Elimination Addition
Substitution Redefinition
Collaboration Competition
Table 6 shows a complete overview of the origin of the Creativity templates (Goldenberg, 1999), an
adjustment of the Creativity templates (Goldenberg, 2002; Hall, 2009), and finally the extraction of
the model blocks with its quantification. Next, in Figure 9 a schematic overview of the CTA prototype
model blocks is shown. The development and creation of the linkages between the Creativity
templates (Goldenberg, 1999) and the CTA prototype model blocks are described below.
The Displacement template (Goldenberg, 1999) and the Elimination model block are basically the
same in such a way that the removal of one or more components or features is linked to a business
model instead of one single product as it is the case with the creativity templates. The quantification
of model block Elimination is -1.
As can be seen in Figure 10, the opposite of the model block Elimination is Addition. Since the
Creativity templates of Goldenberg are lacking a specific Addition model block where the possibility
is created to add one component to an existing business model; this dimension is added to the
model. The model block Addition is in line with the bipolarization and symmetry of this model. The
quantification of model block Addition is +1.
The Replacement template and Substitution model block are comparable and substitute or replace a
component, product or division from an existing one. Therefore the quantification of this dimension
is 1 -1 + 1 = 1 and is added to the model. One component (1) will be replaced (-1) for another
component (+1). Therefore, on a component level the quantification of model block
Substitution is 1 -1 + 1 = 1.
26
Furthermore, the bipolar model block of Substitution is Redefinition, with a quantification of 1 → 1.
Comparable to the Component Control template, where the component or business remains the
same but the environment is changing.
The Attribute Dependency template is defined by Goldenberg (1999) as: “Create a new relationship
between two previously unrelated dimensions of the product and/or its environment”. Because the
scope of the template is product based, this template needs some modification. Based on strategies
and networking of organizations the template is transformed into the model block Collaboration.
With a quantification of 1 + 1 = 3, a synergy through collaboration can be established.
Finally, again on the basis of the bipolarity the reverse model block of Collaboration is created and
named Competition. Organizations are operating in a competitive environment and multiple threats
and opportunities are present. Competition and the existence of rivals is therefore twofold and can
result in positive or negative outcomes for organizations. The quantification of model block
Competition is +3 or -3. Competition can lead to better results (+3), but it is also possible that one or
more competitors lose in value creation (-3).
Creativity template (Goldenberg, 1999)
Creativity template (Goldenberg, 2002;
Creative distraction)
CTA prototype model blocks
Quantification
Displacement template
Removal template Elimination - 1
- - Addition + 1
Replacement template
Replacement template Substitution 1 – 1 + 1 = 1
Component control template
Redefinition template Redefinition 1 → 1
Attribute dependency template
Relationship template Collaboration 1 + 1 = 3
- - Competition 1 + 1 = 3 or 1 + 1 = -3 Tabel 6 Creativity templates, business model blocks, and quantification
The basis of the CTA prototype is both the generation and stimulation of creativity on a systematic
way. Not only a product has a product life cycle, a business model does also have a life cycle
(Klokgieters et al., 2010). It is therefore interesting for organizations to analyse and adapt their
business model frequently.
In Figure 10 and Appendix H, a schematic view is made of the six model blocks in the CTA prototype:
1. Elimination 2. Addition
3. Substitution 4. Redefinition
5. Collaboration 6. Competition
27
With the validated model blocks from the CTA prototype, the next step to stimulate and generate
systematic creativity is to link Innovation directions to each model block. Paragraph 5.4 will provide
the reader with a complete overview and support of these innovation directions.
5.4 Innovation directions In section 5.3, the CTA is described. Each model block gives direction to systematic creativity to find a
new solution. To create a validated structure to the innovation directions, interviews, literature
trends and patterns are conducted and analysed. The so-called Innovation directions are connected
to each model block. Because the CTA prototype consists of six model blocks, a model of six times six
is made based on symmetry, interviews, books, literature, and trends and patterns.
Ultimately, the CTA prototype consists of 36 innovation directions with a purpose to break the mind-
set of the user. The model should stimulate systematic creativity and give a clear overview and
directions for business model innovation in many industries. According to the literature, any business
model is composed of nine components (Osterwalder et al., 2010). As chapter 2 already showed, the
Business Model Canvas is described with the nine building blocks. A more structured view of the
framework of the Business Model Canvas can be found in Appendix A. Each innovation direction is
analysed and developed in the designing phase with the business model framework of Osterwalder
et al. (2010).
In the next paragraphs, each model block from the CTA prototype is developed, based on the four
components as described above. All subparagraphs describe Innovation directions in the following
structure: 1) the definition of the innovation direction, 2) the validation of the direction, and 3) an
example of the innovation direction in practice. Each example is provided with one or more company
success stories, and is linked to the Internet web pages for more information, which can be found in
Appendix O.
CTA
Redefinition
Collabration
Addition
Substitution
Competition
Elimination
Figure 10 Creativity Template Aardoom (CTA) prototype given in two different dimensions
28
5.5 Elimination The first systematic model block is Elimination. As can be seen in Table 6 after a quantification of the
CTA prototype, the Elimination model block equals minus 1. In the Creativity templates (Goldenberg,
1999) the Elimination model block is derived from the removal template, which is stated in
paragraph 5.3. As can be seen in Appendix I the Elimination model block is indicated with a purple
colour.
As stated earlier in this chapter, each model block is divided into six innovation directions. Trends
and patterns from literature, interviews and conferences are analysed and described. The model
block Elimination is defined as: The removal of one component from an existing business model.
The model block Elimination consists of the following six innovation directions as illustrated in Figure
11:
Eliminate Employees
Eliminate Division
Eliminate Segments
Eliminate Repeat Business
Eliminate Time and Space
Eliminate Suppliers
In the following sub paragraphs each innovation direction
is described.
5.5.1 Eliminate employees
The essence of the first innovation direction is the elimination of employees is the reduction in
internal personnel. A clear pattern and trend in several industries is the use of external personnel
(Interview with R. Adams, Appendix E). This pattern can be twofold, namely problem solving and
solution focused. In the Elimination Employees innovation direction an organization is focused on
solutions, creations and ideas from the crowd instead of own creators. This direction carries multiple
benefits, like low employee costs, low staff; solutions are suggested by (potential) employees and
targets. Also the selection procedure for hiring people can be based on the creations and successful
product ideas. Therefore there is no problem that needs a solution, which is the case in this
innovation direction. Finally, an opportunity for organizations is to make new connections with
people which interests are similar (McGrath, 2010; Geerts, 2009).
Example: One of the crowdsourcing cases described by Geerts (2009) is the Lego Case. Lego had a bad period
in the 90s and developed Lego Mindstorms2 and the Lego Factory with a new strategy of hundreds of
creators with no financial rewards, because of a strong community. With low costs and high results
several new Lego themes were analysed and later developed and successfully introduced into the
market.
Similar results are concluded for Wikipedia3, which is a free content and web-based encyclopaedia
based on an openly editable model (Morgan et al., 2010). In the beginning there were experiments
Figure 11 Business model block: Elimination
29
by academics linking the Web 2.0 with an encyclopaedia, which all users can modify, and
complement if necessary. Because the information needs to be valid special teams from Wikipedia
are continuously checking the content and innovating it.
5.5.2 Eliminate division
Organizations should focus more on their core businesses (Interview with B. Van Oosterhout,
Appendix E). One of the possibilities to focus more on the strength of an organization is to cut in the
product portfolio and put the main focus on the strength in products or services. Because of the
rapid changes in the market, it is possible that organizations divest complete divisions, in order to
stay ahead in other markets an organization is operating in. These decisions are long-term strategies
and sometimes essential for an organization to survive on a long term (Eggers, 2012).
Example: For several decades the TV division of Philips NV has dominated as one of the most innovative and
successful brands in the television market. However, because of a changing market and competitors,
Philips NV made a decision to sell the complete TV department and focus more on their core
business, in other words eliminate a division to focus more on the core business (Eggers, 2012).
Improve your strengths as an organization and create competitive advantages (Buckingham, 2011).
5.5.3 Eliminate segments
Each product or service with a successful market introduction does have a life curve (Langerak,
2008). Not only products have a life cycle, business models also have a life cycle from the invent, the
engage to exploit and the refresh stage (Klokgieters et al., 2010). Via an incremental innovation,
“which makes relatively minor change from (or adjustment to) existing practices” (Schilling, 2008 pp.
44), an analysis can be made to indicate whether there are possibilities to eliminate segments
without decreasing the quality of the product or service. Therefore, this innovation direction
stimulates the elimination of segments or reduction of costs without the decrease in quality and
value to the customer (Souchkov, 2010). Organizations have to innovate constantly in order to
compete in the long-term and anticipate in changes in the market and new competitors and
products.
Example: An inexpensive car from the Tata group4 called ‘Nano’ is profitable because the organization reduced
segments in the original product and eliminated many cost structures within many departments.
With a large sales volume and sales margin the Tata Group maximized their profit and created a new
target group in an emerging market (Johnson et al., 2008).
Another example is Sparta5, a bicycle manufacturer, who eliminated parts and segments from an
original design and developed a complete new product line bicycles with less parts for a comparable
price and quality. As a conclusion Sparta does have a higher margin per product.
5.5.4 Eliminate repeat business
The elimination of repeat business (inverse razorblade) is the fifth innovation direction and is the
opposite of the addition of repeat business (razorblade) of the Addition model block. Instead of
creating a lock in effect according to the purchase of supplement products, these supplements are
sold with a low margin in order to achieve sales from the product that is developed to use these
30
supplement products (Johnson et al., 2008). Eventually, there is an opportunity for organizations to
build in a lock-in and benefit via network effects (Souchkov, 2010; Amit et al., 2001).
Example: Where Gillette6 sold cheap shaving devices and expensive razor blades, Apple gave the “blades”
away and sold the “razor” with a high margin (Johnson et al., 2008). People can download iTunes7 for
free and Apple sells products via iTunes with a low margin to lock customers. With this strategy
Apple has locked its customers with the purchase of the “razor”, namely the iPod that has a high
margin.
5.5.5 Eliminate time and space
Because of rapid changes in the market and technology innovation, organizations are under pressure
of the time to market of their products and services (Langerak, 2008; Interview with W. Luchtmeyer,
Appendix E). The elimination of time and space is twofold: It can result in competitive advantages for
organizations, but it could also be a strategy for the long term. In logistical optimization and supply
chain management are opportunities for organizations to cut costs and innovate their key activities
and processes in: transport, machines, people etc. When elimination of time and space is used for a
long-term strategy, organizations are competing in R&D and processes to beat competitors (Chao et
al., 2009; Cooper, 2008; Von Hippel, 1986; Griffin et al., 1993; Troy et al., 2008; Langerak, 2008;
Hultink et al., 2000).
Example: A good example of the elimination of time and space is ASML8, an organization in the semiconductor
industry. The success of ASML is mainly due to the R&D budget and department. In a personal
conversation with the CEO of ASML Eric Meurice, he is convinced that organizations with the best
suitable business model wins market share and is able to become or stay market leader. With a
continuous focus on innovation, not only on product level but especially the business model level of
the organization as a whole, elimination of time and space as the reduction of time to market is
possible. As a result ASML outnumbers their competition or remove threats to stay market leader
with a current market share above 80% in 2012.
5.5.6 Eliminate suppliers
A pattern especially during the economic crisis, is the internal innovation and reduction of several
divisions or centres. A pattern is the elimination of the number of suppliers, in order to reduce costs
and maintenance with several suppliers (Souchkov, 2010). Organizations accept the fact of increasing
risk, because the reduction of flexibility and chance of failure with one or more suppliers which can
result in a fiasco for organizations.
Example: Volkswagen9 (VW) reduced its suppliers radically, in order to keep up the competition. VW made it
possible for the remaining suppliers to locate their factories next to VW’s main plant and factories
and made hereby a statement to reduce costs via the elimination in the amount suppliers, and
rearrange the conditions10.
31
5.6 Addition The second model block is Addition, the reverse model block of Elimination as described in paragraph
5.3. Because the framework of the creativity templates (Goldenberg, 1999) was lacking an add
component, in view of the bipolarization of the CTA prototype the model block Addition is
developed. As can be seen in Appendix J the model block Addition is indicated with a yellow colour,
which is also the reverse colour of purple.
The model block Addition is defined as: The addition of one
or more component(s) from an existing business model.
The model block Addition consists on the following six
innovation directions as is illustrated in Figure 12:
Add Supplements
Add Repeat Business
Add Marketing Gadgets
Add Complementary Products
Add Diversification
Add Selection Levels for Products and Services
In the following sub paragraphs each innovation direction
is described.
5.6.1 Add supplements
The first innovation direction of the model block Addition is the addition of supplements. A pattern in
the Business to Consumer (B2C) market is that organizations create a staggered payment from
consumers for a product or service. In a customer’s perception, the basic key product is affordable
and can be created at customer’s demands. Pandora generates with its business model more wealth,
because of several repeat businesses and innovation in gems each year. (Johnson et al., 2008; Koen
et al., 2011; Interview with S. Morssink, Appendix E).
Example: This example is named after an organization called Pandora11, a manufacturer of jewels for the B2C
market. With a change in the profit formula, Pandora made it possible to assemble bracelets with
thousands possible designs. Instead of selling one jewel at once, Pandora sells a basic key product
without gems, which are sold separately and does have multiple repeat business per customer.
Because of the separation of one product several additions, the product is more expensive in
comparison of a traditional payment.
A new development of Pandora in 2012 is the design of jewels by the crowd. In other words, Pandora
makes use of innovation direction Collaborate with Customers, which is described in paragraph 5.8.
5.6.2 Add repeat business
The essence of the addition of repeat business and the razorblade model is the profit formula and
the established value proposition and key activities. Most of the profit is generated from high margin
sales in supplement products the main product has needed. Without these supplements, the product
cannot function. The innovation direction derives its name from the Gillette razor blade: “selling
cheap shaving devices but expensive razor blades” (Souchkov, 2010).
Figure 12 Business model block: Addition
32
Example: A good example of the razor blade model is Nespresso12, where the organization has a high sales
margin on the patent protected coffee capsules. Therefore, Nespresso coffee machines are relatively
inexpensive, because of the ingenious profit formula. With the manufacturing of Nespresso coffee
capsules and machines, Nestlé organized new key activities via promotion and its own distribution
channel for both coffee machines & capsules and created a new target market (Souchkov, 2010).
5.6.3 Add marketing gadgets
Organizations with the focus on both Business to Business (B2B) and B2C markets are tend more
towards additional marketing to attract customers. Companies are aware of who is the decision
maker in an organization or household for the selection to shop. (Morgan et al., 2010; Interview with
R. Adams, Appendix 4). Therefore, organizations do have some marketing attraction methods for
men, woman, and especially children to subtract as much customers to their store as possible to
achieve a high turnover (Morgan et al., 2010; Sarasvathy, 2001).
Example: Supermarket chain Albert Heijn13 has an assortment of thousands of consumer products in the
Netherlands. To attract new and current customers Albert Heijn uses several smart marketing actions
such as gadgets, Wuppies and Beesies14, and football pictures where customers are able to collect
each time they shop.
5.6.4 Add complementary products
Organizations do often have a product portfolio where they offer several single products or services.
A pattern in several industries is the combination of several products/services into one package; the
all-in-one packages (Interview with R. Adams, Appendix E). Offer customers different packages and
single products as well, to create a broad target group (Adner, 2006).
Example: Digital TV, Internet, and telephone services are the core business of Ziggo15. Customers can choose
separate products of digital TV, Internet, and Telephone, or can choose for several all-in-one
products. As a conclusion Ziggo does have more sales and do not lose customers to their
competitors. Customers can buy a combination of products for a reasonable price. This Innovation
Pattern is therefore a win-win situation and a trend in several industries.
5.6.5 Add diversification
A pattern in multiple industries is the addition of diversification and therefore the next innovation
direction. Companies concentrate on their core business but do have opportunities to earn more
money with additional products or services. In other words, with parallelization as an innovation
direction, organizations can increase their turnover by selling additional products or services, which
are not directly related to their core business (Niedermann, 2011).
Example: The main revenue from traditional toilets is the payment of their customers each period. However,
with the addition of diversification, organizations like 2theloo16 can choose to concentrate on its core
business but achieve additional sales in parallel products like drinks, merchandise, soap, toiletries
etc. The innovation direction diversification and parallelization stimulates organizations to learn from
each other in different industries and apply additional products or services to their own businesses in
order to increase their turnover.
33
5.6.6 Add selection levels for products and services
Demographical trends are one of the most valuable variables to predict trends and bottlenecks
(Interview with S. Morssink, Appendix E). Organizations can monitor their products and business
model towards the demographical information. With an ageing tendency, the need of customers may
differ of future customer needs. With the innovation direction where a customer chooses the
product and service level, different target groups can be reached in order to increase the turnover
and profit.
Example: Years ago, a well-known telephone company Vodafone17 introduced Vodafone Blocks, where
customers themselves could choose which product and service level they needed. The development
of a customized package with this simplification of business building blocks was a successful market
introduction.
Another example is the insurance industry such as Interpolis18 and Achmea19, where customers can
choose the level of insurance and risks. As a conclusion, insurances are able to cover a broad target
group.
5.7 Substitution Substitution is the third model block in the CTA prototype as described in paragraph 5.3. The
Replacement template (Goldenberg, 1999) serves as a framework and inspiration for this model
block. As can be seen in Appendix K the model block Substitution is orange, which is also the
reversed natural colour of blue (Redefinition).
The model block Substitution is defined as: The substitution of one component from an existing
business model with a substitute component. The model block Substitution consists of the following
six innovation directions as illustrated in Figure 13:
Substitute Money with a Tweet
Substitute Product with a Service
Substitute Intellectual Ownership to Intellectual
Property
Substitute Traditional with Untraditional Profit
Formula
Substitute Product to more Advanced Product
Substitute Culture with Other Culture
In the following sub paragraphs each innovation direction
is described.
5.7.1 Substitute money with a tweet
Since the arrival of open innovation and social media the
whole business environment is changed (Chesbrough, 2007). Positive and negative stories and
experiences are public to the world via social media in short notice. Marketing departments of
organizations are using social media in several ways to promote their product/service, recruitment of
new personnel, but most of all social media is used by organizations to stay in touch with customers.
Figure 13 Business model block: Substitution
34
With the substitution of money via a tweet, free products are only available when customers tell
their friends and family via social media about the product. (Chesbrough et al., 2007). Instead of
giving away a free product people pay with the value of their social network.
Example: A project of Innovative Thunder20 is an example of this innovation pattern. The first social payment
system “Pay with a Tweet” where buy people buy products or content in exchange of payment with
their social media as a value. Because of the rapid free publicity via these social media channels the
project of Innovative Thunder became a success and sold 1.7 million copies of the book “Oh my god
what happened and what should I do?”
5.7.2 Substitute product with a service
Traditional organizations are selling products to customers. With business model innovation
organizations transformed the way of doing business in such a way that customers pay to use a
service instead of buying an actual product (Chesbrough et al., 2007). Because the transformation
from product to service, organizations can offer a complete package and service levels not only with
the key product but all kinds of additional products.
Example: A good example of a traditional product that has been transformed into a service is the printers of
Océ21 in the B2B market. Instead of selling printers to their customers, Océ is selling service contracts
with different supplements at customers order.
5.7.3 Substitute intellectual ownership to intellectual property
Organizations sometimes hold a large number of (essential) patents. For potential licensors it is
difficult to evaluate and prognoses the value of patents (Bekkers et al., 2009). Firms can make the
licensing of their patents to be a profitable business. When patents are not used or are valuable to
potential competitors, organizations can choose for licensing it and economize on transaction costs
(Reitzig, 2007; Gambardella et al., 2008; Bekkers et al., 2009; Fontana et al., 2009; Boldrin et al.,
2010; Interview with S. Morssink, Appendix E).
Example: Philips22 is one of the organizations that consist of a large department with a full focus of licencing
and patents of the developed products and processes. With a complete department specialized in
intellectual property, Philips became one of the largest patent holders in Europe (Bekkers, 2009).
5.7.4 Substitute traditional profit formula
With the innovation direction to substitute a traditional profit formula with another construction,
organizations chose long term and certainty above the fixed price for a product, which is more a
traditional way of doing business. Especially because of rapid and continuous technological
innovation it is possible for several industries to innovate their business model. With payments via
subscriptions organization have more certainty of their cash flows and can anticipate on service and
innovation over time and stay in touch with their customers (Johnson et al., 2008; Souchkov, 2010).
Example: The market introduction of iTunes23 was revolutionary, because it was the first step and attack by
Apple towards traditional ways of selling music compact discs. In 2006, Daniel Ek and Matin Lorenzo
founded Spotify24 and developed a successful business model with the basics of iTunes, but with
35
another profit formula. Instead of paying per song or album, customers of Spotify can buy a
subscription per period and can listen to millions of songs unlimited. Therefore the fixed price is
replaced for a subscription and a more constant cash flow, with a good combination of value
proposition and key activities & resources.
5.7.5 Substitute product to more advanced product
According to the literature, repeat business is more valuable than organizations realize (Dodds et al.,
1991). Substitution of products or services to raise value can ensure a long customer relationship.
Effects of price, branding, information, and service may contribute in the raise of value not only in
customer’s perception but also in the actual value of product or service (Dodds et al., 1991).
Example: Jewellers like Schaap en Citroen25 are selling rings with gems, diamonds etc. Quality of the jewellery
depends on the price and therefore the budget of the customer. When customers have a higher
budget to spend, they can substitute their existing ring and raise the value for a more expensive one.
Another example is that car manufactures who benefit from a long relationship with customers
because in every target markets customers have different needs and requirements because of age
and budget differences. Therefore organizations can customize and target their products with the
substitution of one product with a more advanced product.
5.7.6 Substitute culture
The cultural aspect is an important factor in the successful maintenance of functional relationships.
When organizations and employees are not aware of the norms and values of another, followed by
an act that is inconsistent with and is not based on respect for the norms and values of others, this
can often lead to unworkable situations. (Lievers et al., 2001; Paletz et al., 2008) Organizations are
not aware of the fact that not only products and services do have a lifecycle, but business models
have as well. One of the aspects that sometimes needs to change is culture within organizations in
order to achieve the new goals or market an organization is operating in (Klokgieters, 2008).
Example: Procter & Gamble (P&G) is one of the largest organizations in the world with its core business in
consumer products. Because the culture and strategy of organization was very closed, P&G was not
able to innovate their business and products. After an external analysis, P&G made drastically
changes in their culture and substitute the locked and dynamic culture with a culture that was more
open and transparent. As a result, P&G managed to succeed in their product and process innovations
(Houtgraaf et al., 2010).
5.8 Redefinition The reverse model block of Substitution is Redefinition as has been described in paragraph 5.3 and
Appendix L. The redefinition template (Goldenberg et al. 1999; 2002) serves as a framework and
inspiration for this model block. As can be seen in Appendix L the model block Redefinition is
indicated in a blue colour, which is also the reverse colour of orange (Substitution).
36
The model block Redefinition is defined as: The redefinition of the business model in order to create
another environment and process. The model block Redefinition consists on the following six
Innovation directions as illustrated in Figure 14:
Redefine Cost Center
Redefine Customization
Redefine Investment Ownership
Redefine Distribution
Redefine Assembly
Redefine Cash Flow Process
In the following subparagraphs each innovation direction
is described.
5.8.1 Redefine costs center
Reversing and/or removing asset arrows are one of the
unique strengths of business model innovation.
Organizations do have many costs in order to produce and facilitates their products and services.
According to the literature, with a structured process business model innovation process achieved,
one creates a competitive advantage (Chesbrough, 2010; Morecroft, 1983; Morgan et al., 2005). The
success formula for the redefinition of the cost centre lies mainly in the reorganization in key
resources and processes that changes the profit formula radically. Therefore, this Innovation
direction makes revenue instead of costs.
Example: In 1985 airline company Ryan Air26, a low-cost carrier of passengers and goods, was founded. A
traditional airline company does have a revenue stream from its passengers and costs arrows to the
airport, runway, check-in, jet way, aircraft and fuel firms, cleaning firms and food suppliers. By
reversing the money flows, Ryan air succeeded with revenue streams from passengers, airport, car
hire, shopping and food, parking, and hotels. The only costs left are the aircraft and fuel firms.
5.8.2 Redefine customization
An opportunity for organizations is the balance of supply and demand of products and customers
(Souchkov, 2010; Zirger et al., 1990). With mass production, organizations can make use of
economies of scale, however, with the involvement of the customer’s participation in their own
designs, it seems the products are fully custom made. Furthermore, with smart marketing strategies
and branding, the organization can introduce limited editions of their products in which they produce
on a large scale (Souchkov, 2010). Therefore, this innovation direction provides makes customization
instead of mass production.
Example: Nike, a multinational of manufacturing and selling shoes, is a good example of the redefinition in
customization. Nike has introduced an online service called Nike ID27 (Souchkov, 2010). Consumers
are able to select preferred designs change the product with their preference colours and layout. The
shoes of Nike are mass-produced so the organization makes use of economies of scale. However, the
Figure 14 Business model block: Redefinition
37
customer is finalizing the last parameters of their own shoes. Therefore the product is customized
but product on a large scale. Another pro of this business model is the balance between supply and
demand.
5.8.3 Redefine investment ownership
Organizations innovated their business models and products in such a way that there became a
pattern in changing the actual ownership in the business process. Instead of selling products to
customers, who became owners of products or services, several organizations changed their business
model to lease their products instead of selling them. Therefore, this innovation direction makes use
of leasing contracts instead of selling a product or service (Wilson, 2008).
Example: Car manufactures are one of the first adopters of the leasing business model. Especially in the B2B
market car manufacturers redefined the environment and profit formula in such a way that the
manufacturer stayed the physical owner of the leased product or service.
5.8.4 Redefine distribution
Supply and demand are two parameters in this Innovation Pattern in which an organization can
choose its strategy (Picard, 2000). With changes in the markets, one of the current trends is the
shifting of supply and demand. Customers are more determined when they want to use the
products. Organizations should focus more on the voice of the customer (Picard, 2000).
Example: Pathé thuis28 is one of the latest innovations of Pathé, a large cinema chain. Because of rapid
technological innovations and the modifications of fast Internet, Pathé changed the business model
with the key success factor to change the supply and demand of the customer. Via their Internet
website customers can enjoy the latest movies for an online payment from their home. Through this
a large new target group has been reached whom demanding products when it suits them instead of
the supplying of the organization.
5.8.5 Redefine assembly
Another trend is the redefinition of the assembly of products. Not only the conditions with main
suppliers are adapted, but especially the process of the assembly is redefined. This innovation
direction makes uses of an adapted version of the assembly instead of a traditional way (Amit et al.,
2010; Teece, 2010; Utterback, 1995).
Example: Dell29, a large computer wholesaler derived its success mainly on the redefinition of its assembly.
With the introduction of this method years ago, the B2C market could buy an empty case and build
or assemble their own computer. Therefore, almost every target market could be reached. Also B2B
markets played an important role for Dell in the redefinition of the assembly.
5.8.6 Redefine cash flow process
In order to redefine the cash flow process within organizations, information is gathered. Because this
information is valuable to the organization and its customers, information can be sold in order to
create value to the customer (Ittner et al., 2003; Osterwalder et al., 2005).
38
Example: Facebook30 is a good example of the redefinition of the cash flow process. In order to make use of
the information that is gathered on the website, most accounts of Facebook are free of use. These
personal information can be sold to the organizations that place advertisement on the website of
Facebook users. Because these organizations are buying personal information, the direct
advertisement fits the interests of the Facebook user. The use of a personal Facebook account is free
of charge.
5.9 Collaboration Collaboration is the fifth model block in the CTA as described in paragraph 5.3. The Attribute
Dependency template (Goldenberg, 1999) serves as a framework and inspiration for this model
block. However, because the CTA is targeted towards business model innovation the relationship
template is modified in such a way it was applicable on a strategic level. As can be seen in Appendix
M, the model block Collaboration is indicated in the colour green, which is also the natural reversed
colour of red (Competition).
The model block Collaboration is defined as: The creation of a new relationship or collaboration
between two unrelated divisions or organizations in its environment. The model block Collaboration
consists on the following six innovation directions as
illustrated in Figure 15:
Collaborate with Partners
Collaborate with Suppliers
Collaborate with Customers
Collaborate with Competitors
Collaborate with Distribution Channels
Collaborate with Internal Business Units and
Teams
In the following sub paragraphs each innovation direction
is described.
5.9.1 Collaborate with partners
Joint ventures, alliances and strategic network have been a successful pattern for many years. New
businesses and projects are possible to the partnership between two or more organizations to
benefit from each other and create a win-win situation (McGrath, 2010; Interview with S. Morssink,
Appendix E).
Example: A successful collaboration of Philips31 and Douwe Egberts has been successful for many years.
Together they developed a coffee machine Senseo32. Philips is a strong player in the technology and
patents; Douwe Egberts is specialized in the manufacturing of coffee. With coffee pads people can
enjoy coffee, which is ready in a few seconds. B2B and B2C were both successful target markets and
over the years millions of coffee machines have been sold. Unfortunately these organizations were
Figure 15 Business model block: Collaboration
39
not able to patent the coffee pads. As a conclusion, competitors were able to produce coffee pads
for the Senseo coffee machines.
5.9.2 Collaborate with suppliers
Supplier involvement has been a proven innovation direction over the past years. With collaborations
between two external organizations, efficiency can be increased by working closer together
(Sarasvathy, 2001). One of the Innovation directions is supplier involvement, where manufacturers
and suppliers work very close with each other, in order to establish a synergetic value (Adner et al.,
2010; Sarasvathy, 2001; Interview with B. Van Oosterhout, Appendix E; Interview with S. Morssink,
Appendix E).
Example: Super-jumbo aircraft manufacturer Airbus is a good example of supplier involvement. The
organization does involves its suppliers in such a way that a lot of their meeting are held in-company
and Airbus is requiring their suppliers to innovate on multiple parts, otherwise the cannot be
collaborating anymore. As a result with this collaboration, Airbus is creating a win-win situation.
5.9.3 Collaborate with customers
Paragraph 5.5.1 states crowdsourcing is an example of an innovation direction of the model block
Elimination. However, in this case there is a problem that needs to be solved. One of the possibilities
is solving the problem by the crowd. Let people from outside the organization come up with
solutions (McGrath, 2010; Koen et al., 2011; Interview with T. Schmidt, Appendix E).
Example: IKEA is a furniture manufacturer with a good price-quality ratio. The company has made this possible
because of the elimination of the assembly. Instead of selling an assembled product, IKEA aspects
from its customers to assemble their products by themselves. Therefore customers become also free
and extra employees.
5.9.4 Collaborate with competitors
The collaboration with competitors can create great opportunities. When they collaborate for
example in one of the marketing segments they still compete with each other. Therefore, an enemy
can become a friend on one specific submarket (Amit et al., 2010; Lavie et al., 2007).
Example: Furniture stores collaborate on the marketing segment place. They all are located in one place.
Customers will come to that place and visit most of the competitors for orientation and doing
business.
5.9.5 Collaborate with distribution channels
Organizations could have one or more suppliers. In some branches organizations can play multiple
roles with their products or services. It is therefore possible to become both a supplier and a
customer from the same organization/client. In the collaboration Innovation Pattern, organizations
are looking for solutions via supplier involvement and are working more close together with a
suitable environment friendly solution (Johnson et al., 2008).
40
Example: Orga world33 is a supplier of McDonald’s and is taking all the garbage of the company. For this service
the company earns money from McDonald’s. However, the fast-food multinational was looking for
collaborations to cut costs. Together with the current client, the garbage was recycled and sold back
to McDonald’s. In this way, Orga World is earning double with the same resources towards the same
client.
5.9.6 Collaborate internal with business units and teams
Synergy can be of great value between two or more organizations or internally within a firm. With
the establishment of a partnership or alliance, two or more parties are creating a synergetic value
because both core businesses merged together creates a new value creation (Interview with B. Van
Oosterhout Appendix E; Robertson, 2003).
Example: Organizations are growing in turnover, employees, and size etc. With every milestone an
organisation meets or after an acquisition, internal changes are inevitable (Interview with B. Van
Oosterhout Appendix E; Robertson, 2003). Optimization of the internal collaboration with different
teams and business units can result in a more consistent structure.
5.10 Competition Finally, the Competition model block is the opposite of the Collaboration model block, as stated
earlier in paragraph 5.3 and in Appendix N. Rivals have a negative reputation, but that does not
always have to be the case. As can be seen in Appendix N the model block Competition is indicated in
the red colour, which is also the reverse colour of green (Collaboration).
The model block Competition is defined as: The rival(s) of organizations, which are the direct and
indirect competitors, can transform into an opportunity or a threat. The model block Competition
consists on the following six Innovation directions as
illustrated in Figure 16:
Competition with Main Opponent
Competition by Internal Growth
Competition by External Growth
Competition by Innovation
Competition by Copying
Competition by Strategy
In the following sub paragraphs each innovation direction is
described.
5.10.1 Competition with main opponent
Because of changing markets and rapid (technological)
innovations, organizations must have competitive advantages to introduce new products or services
faster to the market. Being the first does have its benefits (Rogers, 1962). The process of developing
and launching new products, services and business models can be described as a Rat Race (McGrath,
2010).
Figure 16 Business model block: Competition
41
Another aspect of the rat race is time to market (Langerak, 2008). Because of the competiveness
between organizations and rapid technological innovations time to market is of the essence
(Interview with S. Morssink, Appendix E).
Example: Two well-known multinationals, Microsoft and Apple, are a good example of the Rat Race Innovation
Pattern. At the beginning, Microsoft and Apple worked together and Microsoft earned 50% of its
total earnings from Apple. Because the core business of Apple and Microsoft was respectively on the
hardware and software basis, these two multinationals could help each other because of the
complementary products they offered. Later on this changed dramatically when both organizations
developed hardware and software.
5.10.2 Competition by internal growth
Sometimes enemies or rivals are created or encouraged because it develops a healthy competition
between businesses. According to the literature, innovation may occur during a competition in two
or more businesses within the same industry. As a result, the existence of an enemy could bring a
healthy competition between firms and create an innovative and creative environment (McGrath,
2010; Koen et al., 2011; Interview with T. Schmidt, Appendix E).
Example: Years ago, Fujitsu films created an enemy with a company called Kodak. The slogan of Fujitsu even
became: Kill Kodak. This rivalry created innovation in both organizations, however after years Kodak
was actually killed by its competitors because it could not innovate and attract enough business to
survive. Therefore, this innovation direction could be of great strategic advantage but carries also
some high risks.
5.10.3 Competition by external growth
When organizations introduce a successful product into the market, the chance of the entry of rivals
and competitors is increasing (Rogers, 1962). When competitors are becoming too strong, there are
several options to deal with competition. Removal of such threat internally and externally can be
done with a large budget or smart strategy (McGrath, 2010).
Example: Google is a good example of removing threats. The organization is continuously searching for direct
competitors and is taking over thousands of these organizations to stay market leader in their core
business.
5.10.4 Competition by innovation
Time to market and innovation are well-known subjects in organizations and their R&D departments.
As stated earlier, innovation with R&D department could win a business competition. Therefore
organizations can push pressure on their rivals in order to stay ahead of competition (Baum et al.,
2003; Hobday, 2005; Livien et al., 2007; Ray et al., 2004; Vissers et al., 2002; Tellis et al., 1996).
Example: A good example of the use of time and target is ASML34, an organization in the semiconductor
industry. In paragraph 5.5.5 the organization is also used as an example with the model block
Elimination. The success of ASML is mainly due to the R&D budget and department. With a
continuous focus on innovation, not only on the product but especially the business model of the
42
organization as a whole, elimination of time and space is possible. As a result, ASML is putting
pressure on its competitors and makes sure it remains market leader in its core business because
other companies cannot keep up.
5.10.5 Competition by copying
According to the innovation adoption curve (Rogers, 1999), innovators like Apple invent and
introduce radical and revolutionary successful products on the market. Early adopters can copy these
successful products, services, and business models and try to compete (Interview with T. Schmidt,
Appendix E; Chesbrough, 2007).
There also is an opportunity for organizations to learn from your competitors. As described earlier in
paragraph 5.10.1, a competitive environment stimulates innovation and new technologies. However,
a threat is when organizations work close with their suppliers, that suppliers can transform in direct
competitors, which can form a threat for an organization.
Example: The tablet market is a successful and growing trend in the computer and technology market. With
synergetic collaboration and supplier involvement, Apple was able to introduce a successful market
introduction with a revolutionary tablet called the iPad35. One of the main suppliers and
manufacturers of the iPad, Samsung, copied several components and technologies and came with a
tablet called the Galaxy Tablet36. Today several tablet of HTC37, Samsung, Apple, RIM are introduced
onto the market. Therefore, organizations can copy products, services and business models and
compete.
5.10.6 Competition by strategy
In e-businesses lock-in prevents the migration of customers and strategic partners to competitors
(Amit et al., 2001). Especially the high switching costs are one of the key success factors of the lock-in
innovation direction. Also the network externalities, loyalty programs, dominant design, trust, and
customization are a value creation because of the increase in transaction volume (Amit et al., 2001).
Interesting to note is that during the interviews all interviewed indicated that companies are always
looking for the lock-in effect (Interview with all experts, Appendix E).
Example: Organizations often have expensive CRM software, in order to maintain structure in their business
with customers and lots of data have been archived by this system. The switching costs of an
alternative CRM software package are significant higher than to stay with the original software
package. Therefore the customer is locked-in and buys an update from the original software supplier.
5.11 Conclusion With the Creativity templates (Goldenberg, 1999) as a framework the CTA is developed and based on
findings in interviews and literature two missing innovation directions were added to the final design.
In order to create a systematical method to creativity, the Innovation directions are developed to
give the user structured innovation directions.
Each model block consists of six Innovation directions in the CTA with a purpose to stimulate
systematic creativity to break down dominant logic and think outside the box. From literature and
data collection during interviews, 36 Innovation directions are developed.
43
6. Testing of a
prototype
6. Testing of a prototype
6.1 Goal and purpose workshop
6.2 Business cases
6.3 Manager’s reflection
6.4 Evaluation of the workshop
6.5 Author’s reflection of the workshop
6.6 Use of CTA prototype
6.7 Conclusion
43
6 Testing the prototype
After the design of a prototype, the proof of concept will be done with a testing workshop. First the
goal and purpose of the testing phase is stated. After that, the two business cases are described. In
the next paragraph, reflections will be given. Paragraph 6.6 provides the reader with the use of the
CTA prototype. Finally, in paragraph 6.7 a conclusion is made.
For a complete report about the testing workshop, the author provides the reader with an overview
in Appendix F.
6.1 Goal and purpose workshop The main goal was to prove that the prototype could stimulate creativity on business model
innovation systematically. An additional goal is to test which effect creativity has on the participants
by using this prototype if there are more restrictive conditions. By means of two different business
cases the goals can be achieved.
6.2 Business cases As already been mentioned in chapter 3, the prototype is tested by means of two developed business
cases.
6.2.1 Business case 1
Fitness Centre Sanalux is a potential candidate for acquisition because the business does not goes
well. In order to prevent this, the organization has to innovate their business model in such a way
that they could survive on their own. The workshop experts were asked to use the prototype in order
to give advice for the business model innovation of Sanalux.
A complete description of business case 1 can be read in Appendix F.
Essence business case 1:
Usage of the CTA prototype;
Many degrees of freedom;
Optimal usage of creativity.
6.2.2 Business case 2
Rammels Dakdekking BV wants advice from innovation experts on whether it is possible that a new
product could grow to a leading position in the market. A complete description of business case 2 can
be read in Appendix F.
Essence business case 2:
Usage of the CTA prototype;
Limited degrees of freedom;
Market differentiation influences creativity.
“Experience enables you to recognize a mistake
when you make it again”
(Joseph Roux)
44
6.3 Manager’s reflection After the testing workshop the participants (CEO’s, consultants, and managers) reflected on the
method and model. The manager’s reflection is given below.
6.3.1 Manager’s reflection:
CTA prototype is an enrichment and provides a tool for broader thinking on the matter;
This model changes your mind-set and way of thinking. Via systematic creativity within clear
boundaries everything is possible on a very efficient method;
The awareness to walk through the innovation directions and via structured model blocks
keeps you sharp in creativity. The systematic way of using this tool makes you forget less
business opportunities;
Many analytical models lack the link with creativity. This prototype does this remarkably well
and is therefore a gain in the perceived gap in the use of existing models;
Remarkably easy to use the CTA prototype: within one hour more than 30 different and
useful ideas are created. This is quite surprising and effective;
The CTA prototype is experienced as easy and accessible. The experts advised that during
further modifications the simplicity of the prototype must be remained;
The competition and redefinition directions are difficult to use. However, they are necessary
to complete the whole picture;
Sense of overlapping in the prototype because different directions resulted in similar
solutions;
With a high degree of freedom given by the lack of information in business case 1, more
interesting results were developed. The prototype was more stimulating on strategic level
and less in business case 2;
The CTA prototype needs an additional model to validate and consolidate new business ideas
and models;
The CTA prototype lacks an analysis if the possible ideas are indeed feasible. Therefore after
using CTA prototype, it is easy to select the best ideas for further research.
6.4 Evaluation of the workshop After testing the model, all participants filled in the evaluation forms as can be seen in Appendix F.
The first sixteen questions concerned the organization of the workshop and methods that were used,
followed by the reflection of the different innovation directions divided per business case.
To quantify the CTA prototype, the participants rated the workshop testing with an average of 7.7
(scale 1-10). The prototype also scored an average of 7.7 (scale 1-10), as can be seen in the overview
in Appendix F. As a conclusion, the participants were enthusiastic about the prototype and concluded
that there is high potential of using the final design of the prototype in practice.
6.5 Author’s reflection of the workshop One of the key success factors of the CTA is the ease of use. During the observation the presented
sequence of the innovation dimensions were followed by the participants as given in the handout.
The systemic presentation stimulated the search for solutions during both business cases. When all
innovation directions were explored, a second quick view of additional directions was made. This
gave them a satisfied feeling that they had searched in more directions than in traditional brainstorm
sessions. Furthermore, they were proud of the amount of solutions they had found.
45
6.6 Use of CTA Observation of the business model innovation experts instructs us with the most convenient and
comprehensible ways to use the CTA. Apparently, two main sequences were used during the testing
phase: the rainbow sequence and the bipolarized sequence. The first starts with the model block
competition, since it is tagged in red. As the sequence of the rainbow teaches us, red is followed by
orange, yellow, green, blue, and finally purple. According to this sequence, this is not the most
convenient systematic approach. What is most important for the CTA is the generic, simplified, and
standardized usage to increase systematic approaches for business model innovation.
The bipolarized approach is more systematic than the rainbow sequence, because it is an easier start
for business model experts to start with e.g. the model blocks elimination, followed by addition.
Hence not everyone could have the best knowledge with a (new) market, therefore eliminating or
adding innovation directions to your current business model is the most convenient way to begin
with the CTA. After two times six (12) innovation directions, the business model innovation expert
has some more feeling with the (target) market. Now, the business model innovation expert can
continue at the same way as the bipolarized model blocks redefinition and substitution. The last two
model blocks, rivals and collaboration, ought to be the most difficult model blocks, according to
business model innovation experts, and therefore treated as the last one.
After analysing a business model with the 36 possible
innovation directions there are various solutions
applicable to your business model. Most of the time,
there is an outlier in one of the model blocks.
In Figure 17, an example is given after using the CTA
prototype. One project group in the testing workshop
has found 32 ideas divided in the six model blocks.
Especially the model blocks Collaboration,
Substitution, and Elimination are the possible
directions for further research.
Obviously, the business model innovation expert
should allocate more time than average towards this model block, since the most solutions could be
found here. Again, the CTA assists the business model innovation expert for a systematic approach to
benefit the most from the creative ideas, when innovating a business model.
6.7 Conclusion The test of the prototype is successful because the goal is achieved as seen by the average score of
7.7 (scale 1-10) given by the participants. The simplicity of the prototype is the key success factor.
Most of the recommendations pointed in the direction of a more consistency and clarified directional
search. With renaming the innovation directions and changing some of the examples, the prototype
became more transparent.
Figure 17 Solutions innovation directions
46
7. Discussion and
conclusion
7. Discussion and conclusion
7.1 Theoretical contributions
7.2 Managerial contributions
7.3 Limitations and further research
46
7 Discussion and conclusion
This chapter contains theoretical contributions,
managerial contributions, and conclusions. In paragraph 7.1 the theoretical contributions which a
description of the contribution to the literature and further research. In paragraph 7.2 the
managerial contributions are stated. Finally, further research is described in paragraph 7.3.
The research question as mentioned in the introduction is stated:
“How can Creativity Templates be applied to Business Model Innovation.”
7.1 Theoretical contributions Experts are using multiple tools in new product development. Because of changes in the new product
development, the business model also changed. This is illustrated by the upper arrow in Figure 18.
Business model innovation is lacking a tool that stimulates creativity to innovate business processes
and eventually innovate products and services, as illustrated by the lower arrow in Figure 18.
However, this research has proven that the other way around is also possible.
Figure 18 Theoretical contribution
Little research has been conducted on linking the business model innovation part to systematic
creativity. Therefore, this research contributes to the literature with known subjects as business
model innovation, yet linked to creativity templates.
This research contributes a new tool to the business model innovation literature. After analysing all
data information gathered form literature, interviews, testing workshops, visiting conferences on
business model innovation and creativity, insight for a final design was established.
Finally, with the CTA as a final design, based on both theoretical and practical data, the CTA can be
used to stimulate creativity systematically in the first phase of business model innovation.
7.2 Managerial contributions First of all, the participants in the testing workshop were enthusiastic with the success and have
given the intension of using the CTA once a year in their own organizations to test whether their
business model is up to date. According to their reflections, the simplicity and applicability within
multiple industries and non-profit organizations on strategic and operational level is an advantage.
New product development
Toolboxes
Business model innovation
New tool: CTA
“Innovation distinguishes between a leader and a
follower”
(Steve Jobs)
47
CTA is a systematic tool which can be used by consultancy firms which focus on change management
and (business model) innovation, can benefit from this research. With the use of the CTA, the
possibility of creating one or more new business opportunities could be a value creation for this
industry. With other models to validate and strengthen the CTA, organizations can use this model
successfully within multiple industries.
As illustrated in Figure 18, the gap stated in the research question between business model
innovation and new product development is closed. The innovation process becomes a circle.
Furthermore, firms in several industries, other than consultancy organizations, can also benefit from
this research. New visions and business opportunities can be created with the CTA, because the CTA
is applicable for many business models. Besides, proven successful implementations and solutions
can be applied in their own businesses.
Finally, the developed model blocks with their innovation directions can be of great help to a firm to
innovate their products and processes through a systematic method.
7.3 Limitations and further research The CTA is successful with the Business Model Canvas (Osterwalder et al., 2010) as a framework. It is
possible that the CTA is also applicable with other business model frameworks, but research has not
been conducted in this field.
Furthermore, the main focus of the testing phase was in the practical field. However, it is possible
that CTA can be applied to more academic field of studies in order to innovate and create value for
the academic world.
According to the testing workshop the CTA is successful in stimulating systematic creativity with an
efficient output. However, the generated ideas with the usage of the CTA are not fully tested
according to a base model. Further testing could improve its goal.
Previous research has shown the importance of systematic business model innovation. Further
research can be done, inspired by the CTA, in the possibility for other new tools or methods to link
business model innovation with the new product development.
48
Bibliography
Abernathy, et al. (1978). Patterns of industrial innovation. Technology Review , Vol. 80, No. 7. pp. 40-
47.
Adner, et al. (2006). Match your innovation strategy to your innovation ecosystem. Harvard Business
School .
Adner, et al. (2010). Value creation in innovation ecosystems: how the structure of technological
interdependence affects frim performance in new technology generations. Strategic Management
Journal , Vol.2, pp. 306-333.
Aken, et al. (2007). Problem Solving in Organizations. Cambridge: Cambridge University Press.
Amabile et al. (1996). Assesing the Work Environment for Creativity. The Academy of Management
Journal , Vol. 39, No.5, pp. 1154-1184.
Amit, et al. (2007). Business model design and the performance of entrepreneurial firms.
Organization Science , Vol. 18, No. 2, pp. 181-199.
Amit, et al. (2012). Creating value through business model innovation. MIT Sloan Management
Review , Vol. 53, No. 3, pp. 40-50.
Amit, et al. (2010). The business model: Theoretical roots, recent developments, and future research.
White paper .
Amit, et al. (2008). The fit between product market strategy and business model: Implications for
firm performance. Strategic Management Journal , Vol. 29, pp. 1-16.
Amit, et al. (2001). Value Creation in E-Business. Strategic Management Journal , Vol. 22, No. 6/7, pp.
493-520.
Andries, P. (2007). Adaptation and performance in new business: Understanding the moderating
effects of independence and industry. Small Business Economics , Vol. 29, pp. 81-99.
Ardichvili, et al. (2003). A theory of entrepreneurial opportunity identification and development.
Journal of Business Venturing , Vol. 18, pp. 105-123.
Baron, et al. (2006). Opportunity Recognition as the Detection of Meaningful Patterns: Evidence
from. Management Science , Vol. 52, No. 9, pp. 1331-1344.
Baron, et al. (2011). The role of entrepreneurs in firm-level innovation: Joint effects of postive affect,
creativity, and environmental dynamism. Journal of Business Venturing , Vol. 26, pp. 49-60.
Baron, R. (2008). The role of affect in the entrepreneurial process. Academy of Mangement Review ,
Vol. 33, No. 2, pp. 328-340.
49
Baruah, J. (2008). Effects of training on idea generation in groups. Small Group Research , Vol. 39, No.
5, pp. 523-541.
Baum, et al. (2003). Strategic decision speed and frim performance. Strategic Management Journal ,
Vol. 24, pp. 1107-1129.
Bekkers, et al. (2008). The limits to IPR standardization policies as evidence by strategic patenting in
UMTS. Elsevier , Vol. 33, pp. 80-97.
Berlamont, M. (2010). Gebruik van nieuwe consumententechnologieen. White paper .
Boulton, et al. (1982). Strategic Planning: Determining the impact of environmental characteristics
and uncertainty. Academy of Management Journal , Vol. 25, No. 3, pp.500-509.
Brooks, et al. (1995). Defining Market Boundaries. Strategic Management Journal , Vol.16, No. 7, pp.
535-549.
Brown, J. (2001). The world cafe: Living knowledge through conversations that matter. Pegasus
Communications , Vol. 12, No. 5, pp. 1-5.
Busacca, et al. (2003). From market research to creativity templates: leveraging tacit knowledge for
ideation. In Strategic Market Creation.
Chao, et al. (2008). A theoretical framework for managing the new product development portfolio:
when and how to use strategic buckets. Management Science , Vol. 54, No. 5, pp 907-921.
Chesbrough, H. (2010). Busines model innovation: Opportunities and barriers. Long Range Planning .
Chesbrough, H. (2007). Business Model Innovation: It's not just about technology anymore. Strategy
& Leadership , Vol. 36, No. 6, pp. 12-17.
Choi, et al. (2010). Role of network structure and newtork effects in diffusion of innovations.
Industrial Marketing Management , 39 (170-177), Vol. 39, pp. 170–177.
Contractor, et al. (2002). Managing Knowledge Networks. Management Communication Quarterly ,
16 (249-258), Vol. 16, No. 2, pp. 249-258.
Cooper, R. (2008). Perspective: the Stage-Gate idea-to-launch process. The Journal of Product
Innovation Management , Vol. 25, pp. 213-232.
Corbett, A. (2007). Learning asymetries and the discovery of entrepreneurial opportunities. Journal of
Business Venturing , Vol. 22, pp. 97-118.
Crawford, et al. (2008). New Products Management (Ninth Edition). Boston: McGraw-Hill Irwin.
Dodds, et al. (1991). Effects of price, brand, and store information on buyers' product evaluations.
Journal of Marketing Research , Vol. 28, No. 3, pp. 307-319.
Doganova, et al. (2009). What do business models do? Innovation devices in technology
entrepreneurship. Research Policy , Vol. 38, pp. 1559-1570.
50
Edelman, et al. (2010). The Impact of Environment and Entrepreneurial Perceptions on Venture-
Creation Efforts: Bridging the Discovery and Creation Views of Entrepreneurship. Baylor University
(833-856), pp. 833-856.
Eggers, J. (2012). Failling flat: failed technologies and investment under uncertainty. Administrateive
Science Quarterly , Vol. 57, No. 1, pp. 47-80.
Elbers, F. (2010). Designing innovative business models: A methodology for structured business
model innovaiton. Master thesis at Eindhoven University of Technology .
Flores, A. (2005). Business model innovation using systematic creativity techniques. White paper .
Gambardella, et al. (2010). Business-Model Innovation: General Purpose Technologies and their
Implications for Industry Structure. Elsevier , Vol. 43, pp. 262-271.
Gambardella, et al. (2008). The value of European patents. European Management Review , Vol. 5,
pp. 69-84.
Gangestad, et al. (2000). Self-Monitoring: Appraisal and Reappraisal. 126 (530-555).
Gartner, et al. (1989). "Who Is an Entrepreneur?" Is the Wrong Question. Entrepreneurship
Technology & Practice (47-67), pp. 47-67.
Geerts, S. (2009). Discovering crouwdsourcing: theory, classification and directions for use. White
paper .
Goldenberg, et al. (2000). First we throw dust in the air, then we claim we can't see: Navigating in the
creativity storm. Creativity and Innovation Management , Vol. 9, No. 2, pp. 131-143.
Goldenberg, et al. (1999). Templates in creative sparks. Science , Vol. 285, pp. 1495-1501.
Goldenberg, J. (2003). Finding Your Innovation Sweet Spot. Harvard Business Review .
Goldenberg, J. (1999). The Fundamental Templates of Quality Ads. Marketing Science , Vol. 18, No. 3,
pp. 333-351.
Goldenberg, J. (2001). The Idea Itself and the Circumstances of Its Emergence as Predictors of New
Product Success. Management Science , Vol. 47, No. 1, pp. 69-84.
Goldenberg, J. (1999). Toward Identifying the Inventive Templates of New Products: A Channeled
Ideation Approach. Journal of Marketing Research , Vol. 36, No. 2, pp. 200-210.
Gomila, J. (2009). Prospecting new business models with TRIZ. TRIZCON .
Griffin, A. (1997). PDMA research on new product development practices. Journal of Product
Innovation Management , Vol. 14, pp. 429-458.
Griffin, et al. (1993). The voice of the customer. Marketing Science , Vol. 12, No. 1, pp. 1-27.
Gruber, et al. (2008). Look before you leap: Market opportunity identification in emerging technology
firms. Management Science , Vol. 54, No. 9, pp. 1652–1665.
51
Gruber, et al. (2008). Look Before You Leap: Market Opportunity Identification in Emerging
Technology Firms. Management Science , 54 (1652-1665), Vol. 54, No. 9, pp. 1652–1665.
Henderson, et al. (1997). The interactions of organizational and competitive influences on strategy
and perfromance. Strategic Management Journal , Vol. 18, pp. 5-14.
Hobday, M. (2005). Firm-level innovation models: Perspectives on research in developed and
developing countries. Strategic Management Journal , Vol. 17, No. 2, pp. 121-146.
Houtgraaf, et al. (2010). Businessmodellen: focus en samenhang in organisaties. Culemborg: Van
Duuren Management.
Hsiao, et al. (2004). A creativity-based design process for innovative product design. Journal of
Industrial Ergonomics , Vol. 34, pp. 421-443.
Huberman, et al. (2008). Crowdsourcing, attention and productivity. White paper .
Hultink, et al. (2000). Launch decisions and new product success: an emperical comparison
ofconsumer and industrial products. Journal of Product Innovation Management , Vol. 17, pp. 5-23.
Ittner, et al. (2003). Performance implications of strategic performance measurement in financial
services firms. Accounting Orgnization and Society , Vol. 28, pp. 715-741.
Janis, L. (1982). Groupthink: A study of foreign policy decisions and fiascos (2nd ed.). Boston:
Houghton Mifflin.
Johnson, et al. (2008). Reinventing your Business Model. Harvard Business Review .
Klokgieters, K. (2010). Business model innovation as a means to realize growth. White paper .
Koen, et al. (2011). The three faces of business model innovation: challenges for established firms.
White paper .
Langerak, et al. (2008). Exploring mediating and moderating influences on the links among cycle time,
profiency in entry timing, and new product profitability. Journal of Product Innovation Management ,
Vol. 25, pp. 370-385.
Lavie, et al. (2007). Alliance portfolios and firm performance. Strategic Management Journal , Vol. 28,
pp. 1187-1212.
Lilien, et al. (2002). Performance assessment of the lead user idea-generation process for new
product. Management Science , Vol. 48, No. 8, pp. 1042-1059.
Longerich, J. (2010). Development of new entrepreneurial business models with the use of TRIZ.
White paper .
Malhotra, Y. (2000). Knowledge Management & New Organizaion Forms: A Framework for Business
Model Innovation. Information Resources Management Journal , Vol. 13, No. 2, pp. 5-14.
Mandour, et al. (2012). Groeimodellen. Culemborg: Van Duuren Management.
52
Mann, et al. (2004). The Relationship between Individual Creativity and Team Creativity: Aggregating
across. Journal of Organizational Behaviour , Vol.25 (No.2), Vol. 25, pp. 235-257.
Margretta, J. (2002). Why business models matter. Harvard Business Review , pp. 1-8.
Markman,et al. (2004). The relationship between individual creativity and team creativity:
aggregating across people and time. Journal of Organizational Behavior , Vol. 25, pp. 235-257.
Mayer, R. (1989). Systematic thinking fostered by illustrations in scientific text. Journal of Educational
Psychology , Vol. 81, No. 2, pp. 240-246.
McGrath, R. (2010). Business models: A discovery driven apporach. Long Range Planning , Vol. 43, pp.
247-261.
Meijer, et al. (2001). Public policy and innovative capabilities: the case of Philips'IT activities.
Technology Analysis & Strategic Management , Vol. 13, No. 3, pp. 389-405.
Michalko, M. (2006). Thinkertoys: a handbook of creative-thinking techniques. Berkeley: Ten Speed
Press.
Mitchell, et al. (2010). To thine own self be true: Images of self, images of opportunity, and
entrepreneurial action. Journal of Business Venturing , Vol. 25, pp. 138-154.
Moehrle, M. (2005). How combinations of TRIZ tools are used in companies - results of a cluster
analysis. R&D Management , Vol. 35, pp. 284-296.
Moller, et al. (2006). Role of knowledge in value creation in business nets. Journal of Management
Studies , Vol. 42, No. 5, pp. 985-1007.
Moller, et al. (2005). Strategic business nets - their type and management. Journal of Business
Research , Vol. 58, pp. 1274-1284.
Morgan, et al. (2010). Business models as models. Long Range Planning , Vol. 43, pp. 156-171.
Morris, et al. (2005). The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective. Journal of
Business Research , Vol. 58, pp. 726-735.
Mulders, M. (2007). 75 Managementmodellen. Groningen: Wolters-Noordhoff.
Niedermann, et al. (2011). Business process optimization using folramized optimization patterns.
White paper .
Norman, et al. (2007). Discovering new business models for knowledge intensive organizations.
Strategy and Leadership , Vol. 35, No. 2, pp. 22-29.
Ogot, et al. (2006). Systematic creativity methods in engineering education: a learning styles
perspective. Journal of Engineering Education , Vol. 22, No. 3, pp. 566-576.
Osterwalder, et al. (2002). An e-business model ontology for modeling e-business. 15th Bled
Electronic Commerce Conference, (pp. 1-12). Bled, Slovenia.
53
Osterwalder, et al. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers,
and Challengers. Toronto: John Wiley & Sons Inc.
Osterwalder, et al. (2005). Clarifying business models: origins, present, and future of the concept.
Communications of AIS , Vol. 15.
Paletz, et al. (2008). Implicit theories of creativy across cultures: Novelty and appropriateness in two
product domains. Journal of Cross-Cultural Psychology , Vol. 39, pp. 286-302.
Pateli, et al. (2005). A framework for understanding and analysing e-business models. 16th Bled
eCommerce Conference eTransformation, (pp. 329-348). Bled, Slovenia.
Pateli, et al. (2004). A research framework for analysing e-business models. European Journal of
Informantion Systems , Vol. 13, pp. 302-314.
Petrovic, et al. (2002). Developing business models for e-business. White paper .
Picard, et al. (2000). Changing business models of online content services. Journal of Marketing
Management , Vol. 2, No. 11, pp. 59-111.
Ray, G. (2004). Capabilities, business processes, and competitive advantage: Choosing the dependent
variable in emperical tests of the resource-based view. Strategic Management Journal , Vol. 25, pp.
23-37.
Reitzig, et al. (2007). On sharks, trolls, and their patant prey: unrealistic damage awards and firms'
strategies of 'being infringed'. Research Polocy , Vol. 36, pp. 134-154.
Robertson, P. (2003). Ontsnappen uit S-catraz. Schiedam: Scriptum.
Rogers, E. (1962). Diffusion of Innovations (Vol. 4). New York: The Free Press.
Sanders, W. (2004). Sorting things out: Valuation of new frims in uncertain markets. Strategic
Management Journal , Vol. 25, pp. 167-186.
Sarasvathy, S. (2001). Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic
inevitability to entrepreneurial contingency. Academy of Management Review , Vol. 26, No. 2, pp.
243-263.
Schilling, M. (2008). Strategic management of technological innovation. New York: McGraw-Hill.
Shafer, et al. (2005). The power of business models. Business Horizons , Vol. 48, pp. 199-207.
Sheehan, et al. (2007). Discovering new business models for knowledge intensive organizations.
Strategy and Leadership , Vol. 35, No. 2, pp. 22-29.
Shepherd, et al. (2005). Prior Knowledge, Potential Financial Reward, and Opportunity Identification.
Entrepreneurship Theory and Practice (91-112).
Silverstein, et al. (2008). Insourcing innovation. London: Auerbach Publications.
54
Singh, et al. (2005). Changing inside, watching outside: Understanding business model adaptations to
guide information technology decisions. Journal of Information Systems , pp. 629-643.
Sosna, et al. (2010). Business Model Innovation through Trial-and-Error learning: The naturhouse
Case. Longe Range Planning , Vol. 43, pp. 383-407.
Souchkov, S. (2010). TRIZ and systematic business model innovation. Global ETERIA Conference: TRIZ
Future 2010, (pp. 1-8). Bergamo, Italy.
Stieglitz, et al. (2009). Opportunities and new business models: Transaction cost and property rights
perspectives on entrepreneurship. Working paper .
Taggar, S. (2002). Individual creativity and group ability to itilize individual creative resources. The
Academy of Management Journal , Vol. 45, No. 2, pp. 315-330.
Taggar, S. (2002). Individual Creativity and Group Ability to Utilize Individual Creative Resources. The
Academy of Management Journal , Vol.45 (No.2), Vol. 45, No. 2, pp. 315-330.
Teece, D. (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning , Vol. 43,
pp. 172-194.
Tellis, et al. (1996). First to market, first to fail? Real causes of enduring market leadership. Sloan
Management Review , pp. 65-75.
Troy, et al. (2008). Cross-functional integration and new product success: an emperical investigation
of the findings. Journal of Marketing , Vol. 72, pp. 132-146.
Utterback, et al. (1995). Dominant designs and the survival of firms. Strategic Management Journal ,
Vol 16., No. 6, pp. 415-430.
Veldhoen, et al. (2010). De 9+ organisatie: van marketshare naar mindshare. Culemborg: Van Duuren
Management.
Vissers, et al. (2002). Creativity in multidisciplinary new product development teams. Creativity and
Innovation Management , Vol. 11, No. 1, pp. 31-42.
Von Hippel, E. (1986). Lead users: a source of novel product concepts. Management Science , Vol. 32,
No. 7, pp. 791-805.
Westland, et al. (2007). Colour Harmony. Colour: Design & Creativity , Vol. 1, No. 1, pp. 1-15.
Wilson, et al. (2008). Service Marketing. New York: McGraw-Hill.
Wirtz, et al. (2010). Strategic development of business models. Long Range Planning , Vol. 43, pp.
272-290.
Woodman, et al. (1993). Toward a theory of organizational creativity. The Academy of Management
Review , Vol. 18, No. 2, pp. 293-321.
Zirger, et al. (1990). A model of new product development: An emperical test. Management science ,
Vol. 36, No. 7, pp. 867-883.
55
Appendix A - O
Appendices
A. Business model canvas (Osterwalder et al., 2010)
B. Business model framework (Johnson et al., 2008)
C. Creativity templates (Goldenberg, 1999)
D. Business model framework (Capgemini Consulting)
E. Interview report
F. Workshop report
G. Testing report
H. CTA overview
I. Business model block: Elimination
J. Business model Block: Addition
K. Business model block: Substitution
L. Business model block: Redefinition
M. Business model block: Collaboration
N. Business model block: Competition
O. Website references
56
Appendix A – Business Model Canvas (Osterwalder et al., 2010)
Figure 19 Business model canvas (Osterwalder et al., 2010)
57
Appendix B – Business model framework (Johnson et al., 2008)
Figure 20 Business model framework (Johnson et al., 2008)
58
Appendix C – Creativity Templates (Goldenberg, 1999)
Figure 21 Creativity template (Goldenberg, 1999; Hall, 2009)
59
Appendix D – Business innovation framework (Klokgieters, 2010)
Figure 22 Capgemini consulting business innovation framework (Klokgieters, 2010)
60
Appendix E - Business model innovation interviews
Interview 1 – Reggs / Tyco Schmidt
Interview with Tyco – Business development consultant
Reggs initiates strategic product development; creating added value for consumers.
Industrial/Product Design, Mechanical Engineering and Branding. Leading design teams to develop
meaningful products and effective brands.
Specialties: (New) Business development, Subsidies, Product innovation, Business model innovation.
Inleiding specialisme & Reggs
“Als doel om tot product innovaties te komen of denk je ook aan systeem innovaties, je kan over een
hoop zaken innoveren. Wat drijft consumenten, en wat voor emoties voelen consumenten als ze
dingen zien, als ze producten willen aanschaffen. Waarom wordt het ene product vier keer meer
gepakt uit het schap dan het andere. En als je daar begint en al deze zaken liggen in een merk
opgesloten, kom je tot hele andere innovaties en kom je niet op een stoel uit. Met andere woorden
denk niet vanuit het product maar vanuit de consument.
Model: Brand (rood), Design (geel), Technology (blauw). Stukje van
het model dat alle drie de ringen raakt is juist het gene wat Reggs
doet: Product innovatie vanuit de behoefte van de klant werken.”
Evolutie/revolutie/innovatie van een product of dienst.
Hoeveel projecten heb je aangaande BMI gedaan? “Op het gebied van business model innovatie heb ik
een aantal projecten mogen leiden, een stuk of 10.
Product innovaties heb ik veel meer gedaan, dan kom ik boven de 200 projecten uit.”
Wat voor type bedrijven zijn dit? “Op het gebied van Business Model Innovaties en de projecten die ik hierin heb mogen
doorlopen zijn het vooral bedrijven die aan elkaar geknoopt moesten worden. Als organisatie
zijn we ‘cradle to cradle’ geaccrediteerd. Hier zit heel erg het keten denken in. En dat keten
denken is een manier om te innoveren, maar ook een manier om tot nieuwe business
modellen te komen. Wat wij doen is geen ontwikkeling van business strategieën. In zuiverste
vorm ontwikkelen geen business modellen, maar ontwerpen en bedenken nieuwe
producten. Echter bij dit proces komt alles kijken in een bedrijf, dus in feite ben je per
product een nieuwe business model indirect aan het ontwikkelen of te innoveren. Maar ook
door die ‘cradle to cradle’ hebben we wel keten partners met elkaar om de tafel gezet om te
kijken tot van voor oplossingen je kunt komen bij een probleem. Voorbeeld hiervan is e-
waste. Beginnen met een aantal round table sessies waarbij de hele keten aanwezig is, dus
een Philips product, BCC als retailer, waar consumenten aan tafel zitten, waar de gemeente
aan tafel zitten, afval werkers etc. Hierdoor kun je tot nieuwe concepten komen. Hier ligt dan
Figure 23 Brand, Design, Technology model
61
ook onze manier van Business Model Innovatie en daar zijn we gespecialiseerd in. Echter is
het niet zo dat we op een strategisch niveau tot waarde creatie komen. Het gebeurt wel
eens, maar niet vanuit de gedachten vanuit het voorbeeld van Ryan air.”
“Wat voor toegevoegde waarde kun je aan een merk koppelen. Voorbeeld is de chocolade
industrie, een ingewikkelde markt omdat ieder stukje al geclaimd is, dus hierdoor is het
moeilijk om waarde creatie aan toe te voegen. Dit is ook Business Model Innovatie, dus al
met al doen we indirect toch veel aan BMI processen.”
Welk framework gebruik je bij business models? “Nee. Het enige framewerk dat we gebruiken is dat we een vaststaand proces hebben, als
het ware een set van tools in huis. Dit is echter nooit hetzelfde, omdat geen enkel
innovatieproces hetzelfde is. Ik geloof ook niet in uitgeschreven innovatie processen. Iedere
klant, elk beslissingsproces is weer anders. Daardoor proberen we een spiegel te zijn naar
onze klant toe en dan te spiegelen welke beslissingsboom heeft hij, wat zijn de capaciteiten
op marketing en R&D, wat wil hij zelf doen, wat staat in zijn strategische business plan wat hij
wil realiseren. Daarna trekken we de tools erbij die we nodig hebben, en dat zijn er dan 5/20
die we in huis hebben, dat schrijven we in een plan voor de klant of het innovatie traject.
Kortom: het is meer een grote verzameling van tools waar we per stuk uit kiezen.”
“Zo doen we dat ook met het team dat we samenstellen. Innovatie voor ons in de praktijk is
uiteindelijk dat het klikt tussen alle mensen die betrokken zijn. We zijn nu aan het werk om
een nieuw apparaat m.b.t. anesthesie te ontwikkelen, een nieuwe type interfase om
anesthesie toe te passen. Daar zijn veel mensen bij betrokken, in totaal 40 personen die aan
een product ontwikkelen. Op een zeer hoog technologisch vlak, maar ook op het interfase
gedeelte. Het belangrijkste is wat we momenteel aan het toevoegen zijn, namelijk dat al deze
mensen met elkaar praten. Iedereen dient verder te komen, los van of we nu de meeste
technische ideale oplossing bedenken. Innoveren is uiteindelijk mensenwerk, en mensen
moeten met elkaar praten. Als je dus een goed team weet te smeden dan kom je veel verder
en komt de rest verder.”
Met welke consulting trajecten combineer je Business Model consulting? “Ik combineer trajecten vooral met product innovaties met multinationals. In deze trajecten
werk ik met vaak hele ketens en tientallen mensen. Het mooie vind ik altijd niet alleen het
eindresultaat maar de samenwerking gedurende het proces. Samen komen we tot
innovaties, nieuwe producten en business modellen.”
Zijn er ter aanvulling ook nog andere frameworks die je gebruikt? “Nee. Zoals eerder aangegeven hebben we hier bij Reggs tientallen tools die we gebruiken als
basis en framework.”
62
Welke methodes gebruik je om BMI te stimuleren? “Nee, we gebruiken tools om ze te ontwikkelen. We hebben geen tools om ze te stimuleren,
want we doen dat zelf. Zoals bedrijven intern innovatie willen stimuleren hebben wij deze
tools niet in huis omdat het ons werk is. We proberen het intern wel te stimuleren, maar dat
zijn niet direct tools, dat zijn meer teamsamenstellingen, wat voor faciliteiten we hebben, de
mogelijkheid bieden binnen een project, snel te maken en snel te creëren, fouten maken en
hiervan leren. “Als er 30 maal iets mislukt is dat betekend niet dat ik niet 30 maal iets fout
heb gedaan, maar ik weet nu hoe het 30 maal niet kan.” Probeer dus een veilige omgeving te
creëren. Kortom: Een drieluik van a) Openheid & Duidelijk, b) Ervaring, c)
Omgevingsfactoren.”
In ons kantoor hebben we nog een creative lounge, dat is een plek waar iedereen rustig kan
zitten, alle faciliteiten zijn aanwezig in de werkplaats. Je kunt sleutelen en bedenken wat je
wilt, ook in je vrije tijd. Zelfs een trampoline staat er in het midden van het kantoor, om even
niet achter je bureau te zitten, maar echt heel flauw creativiteit stimuleren door totaal iets
anders te doen dan werken achter de PC. Als mensen ideeën hebben voor producten of
(business) modellen heb je creativiteit nodig en die bieden en stimuleren we zeker.”
o Welke types of creativiteit per sessie? “De tools waar ik het zojuist had gebruiken we in creativiteit sessies. We hebben een
aantal brainstorm tools, maar dat zijn regels en trucjes om mensen bezig te houden.
Denk aan scamper, gamestorming etc. Daarnaast gebruiken we het mapping model,
dat is een model waarbij we consumer emoties mappen. Dat is een model opgedeeld
in 8 segmenten, waarbij uitgesplitst per segment (per 2):
- Linksonder: alle basis, eenvoud, simpel, functionele emoties
- Rechtsboven: Innovatieve, vooruitstrevende emoties
- Linksboven: Sociaal, meedenkend
- Rechtsonder: Genieten etc.
Per kwadrant hangen er drie termen aan. Je zou kunnen zeggen dat links het
emotionele deel is en rechts rationele vlak. Dat wat een consument voelt bij het
merk en product kan je vast gaan leggen. Het model van Consumer emoties bestaat
uit taartpunten die je kunt gaan vullen. En dat je kunt gaan kijken als je als merk wil
uitstralen heel erg basic en simpel en eenvoud, dan kun je niet ook nog gaan
communiceren dat je vooruitstrevend innovatief bent. Tegenovergestelde punten
gaan niet samen, dat is het idee. In de praktijk werkt dit heel erg goed, en je krijgt
snel helder welke kant op te moeten en willen, en welke juist ook weer niet. In welk
vlak zitten dus de consumer insights die nodig zijn bij het traject of project.”
“Daarnaast gebruiken we nog market intelligence radars, een model van Porter. Een
eenvoudig model maar het zet alles in een mooi overzicht. Verder veel moodboard
gebruiken we. Ook merkmodellen van Ruud Boomgaard gebruiken we. Uiteraard
hebben we veel modellen uitgedacht voor klanten, die we niet alleen bij 1 klant
kunnen toepassen maar meerdere. Al met al veel tools en trucjes om tot innovatie en
63
vernieuwing te komen We beginnen altijd wel eerst met een strategisch raamwerk
een soort framework en van daaruit vervolgen we de sessie, anders schiet het alle
kanten op.”
o Waarom deze types? “Succesvol bewezen maar vooral erg effectief. We kiezen heel bewust per sessie
welke tools en types we wel/niet gebruiken. Ieder innovatie traject is weer anders,
vandaar is enige flexibiliteit vanuit onze kant vereist.”
o Duur van iedere sessie? “ Nooit langer dan twee uur, liever 1,5 uur maar dat is te kort om tot iets te komen.”
o Aantal mensen per sessie? “Minimaal 4 personen, maximaal 8 personen.”
o Type of mensen bij de sessie? “Allereerst hebben we een aantal trucjes om ze los te maken van de dagelijkse
bezigheden. Vaak komen klanten al met een innovatie dat er op een bepaalde manier
al uit moet komen te zien. We gaan eerst een spelletje spelen en wel dat de mensen
iets vanuit hun jeugd moeten vertellen wat wel gerelateerd is aan het probleem waar
we het over hebben. Maar door ze even helemaal terug te laten gaan naar hun jeugd
zijn ze helemaal los en vergeten dat ze een directeur van een bedrijf zijn. Binnen een
creativiteit sessie moet je geen hiërarchie hebben, dat kan erg lastig zijn als het niet
het geval is.”
“Qua type mensen bij de sessies hebben we merkspecialsten, innovatie strategen,
technici, design engineers, management, business strategen. Het is helemaal
afhankelijk van de sessies wat voor type mensen we bij de sessie zetten. Vooral niet
alleen de sales manager etc. maar ook mensen die het model, product of de dienst
moeten gaan uitvoeren, of de hoofdaansprakelijke mensen in ieder geval. Geloven ze
in de verandering met het product dat zei uiteindelijk moeten maken en er zorg voor
dragen, dan zijn we er pas. Niet alleen aan de voorkant bij de sales afdeling maar de
gehele organisatie zal erachter moeten staan wil een innovatie positieve doorslag
kunnen geven. Als een bepalend persoon er niet bij kan zijn, laten we de sessie niet
doorgaan.”
o Aantal sessies? “We hebben 2 sessies per week hier op kantoor of in-house uiteraard maar liever
hier op kantoor, dan zijn de mensen in een andere omgeving, dat komt de creativiteit
ten goede.”
“Het hangt sterk van het probleem of project af hoeveel sessies we plannen met de
werkgroepen. Het is moeilijk te zeggen maar als ik een gemiddelde moet nemen
hebben we 3 sessies. Dit zijn dan 3 totaal verschillende sessies, maar wel op elkaar
voortborduren en mooie bruggen leggen om uiteindelijk een mooi eindresultaat te
krijgen. Alle kruisverbanden die je maakt dien je niet in een sessie te maken, want
dan gaan mensen nadenk over implicaties en gevolgen van en dan kom je in het
64
rationele deel en dan ben je ze kwijt. Het denkwerk moeten wij doen, of de mensen
zelf maar dan wel na de sessie.”
In welke volgorde gebruik je de creativiteits technieken? “We beginnen meestal met het mapping model, dat is om een zuiver consumer insight te
komen. Daarna zijn het brainstorms om het in te kunnen vullen, en vanuit daar een
moodboard en dat ga je vastleggen in het model.”
Welke andere patronen gebruik je in de types van business modellen? Een voorbeeld is Ryan air. “Mensen proberen business modellen te kopiëren of een kleine aanpassing te doen en
vervolgens in te schieten als een nieuw business model. Voorbeeld: Een reclame bureau N=5
heeft wel eens een mooie theorie geschreven over de nieuwe leiders: Hoe kun je als bedrijf
een nieuwe leider worden? De essentie is dat je altijd het conflict op moet zoeken. Dat is
onafhankelijk van het business model maar het zegt wel iets over het business model. Het
conflict is bijvoorbeeld een Ryan Air dat je kunt vliegen voor busprijzen, dan kom je tot
nieuwe business modellen. Een ander voorbeeld is Sanex, welke schoonheid heeft voor een
gewone vrouw. Dit is een conflict wat je in principe niet kan maar dat doet de organisatie
heel goed. “
Welke ander type van business modellen of patterns kun je eruit halen op een higher-level? “Een ander goed voorbeeld is IKEA, design meubelen voor een hele lage prijs. Als je het
conflict op weet te zoeken en uiteindelijk op te lossen, dan heb je een nieuw type business
model en dus een nieuwe leider kunt worden.”
“Op een strategisch level is een ideale situatie een leider te zijn in een bepaalde
productgroep of service. Wanneer een business model als een IKEA jaren geleden in opkomst
kwam, zag je een nieuw geboren leider. Vandaag de dag zijn ze nog steeds succesvol in wat
ze doen. Het principe is hetzelfde gebleven. Echter blijven ze innoveren en terug reflecteren
naar het begin principe van het succesvolle business model: Design voor de common man!”
Value creation and appropriation: Komt deze duidelijk naar voren? “Waarde creatie kun je zien als toegevoegde waarde. Waarde creatie ziet hem vanuit ons om
nieuwe producten / diensten te ontwikkelen en deze in de markt te zetten. In onze merk
ontwikkeling zit het meer in wat de toegevoegde waarde is voor je merk. Hang er elementen
aan dat je consument voor je product of dienst gaat kiezen. Dan gaat het meer over
onderscheidend vermogen dan over waarde creatie of bedrijfs-strategisch niveau.”
Performance: Wat wordt er verder gedaan met de output van BMI sessies? En wie pakken dit op? “Wij zijn als organisatie de lead in het project van de innovatie en creativiteit sessies. We
maken verslagen en presentaties van deze sessies. We onderscheiden twee type verslagen:
65
1) een verslag wat is er werkelijk gezegd, en 2) een verslag met een vertaalslag erin, de
essentie pak je eruit en dat heeft consequenties maar ook dat je door de volgende
productinnovaties komt. Die slag is een denk slag wat ons werk is en als je die verslagen
gemaakt hebt dan presenteer je dit weer, dan ga je dat bespreken en dan komen er vervolg
trajecten uit. Dat zijn de vervolgstappen. We gebruiken het dus wel als middel om tot nieuwe
ontwerptrajecten te komen.”
Tevredenheid van de klant, werd deze gemeten / wat is hiermee gebeurd? “Zelf meten we de tevredenheid niet. We evalueren wel met de klant maar dat is niet
kwantitatief maar kwalitatief. Dat zegt meer over hoe de klant het proces ervaren heeft en
niet zo zeer wat de klant eraan gehad heeft uiteindelijk. Waar we wel naar kijken en klanten
ook zijn verkoop cijfers, dat is het economische resultaat wat vaak moeilijk te kwantificeren
is. Als je innoveert, wat is een bestaande markt en wat is er door de innovatie bijgekomen?
Het is niet altijd zo makkelijk dat door de innovatie de omzet zuiver en alleen zoveel gestegen
is, daar liggen nog zoveel zaken omheen het is complexer dan dat. Maar daar kijken we wel
degelijk naar.”
“Er zitten loops in de evaluaties. Sterker nog de loops gaan een aantal malen rond, dat moet
wel in onze business. Maar als het goed is kun je in het begin en midden traject al
voorspellen of je op de goede weg zit. Als dit niet het geval is grijp je meteen in en schakel je
terug tot je op het juiste spoor zit. In het ontwerpproces zitten eindeloos veel loops om tot
een goed model of product te komen.”
Een vraag tot slot over innovatie en patronen in het business model innovatie vlak:
“Een model dient ondergeschikt te zijn aan het proces. Het is bij innovatie heel verleidelijk
om te blijven hangen in het model. Binnen bedrijven worden er heel veel innovatiemodellen
ontwikkelt, waar mensen meer met het model bezig zijn dan met het werkelijk gewoon doen.
Ook in het artikel: ‘stop blabbing about innovation and start doing it!’ waarbij ze zeggen dat
de enige manier voor grote bedrijven om te zorgen dat innovatie niet geïncorporeerd wordt
binnen een bedrijfscultuur want dat gaat gewoon niet. Bedrijven zijn hier niet voor ingericht,
maar juist om de status quo te houden en dat is goed wat dat zorgt voor winst. Dat kan nooit
samen gaan met innovatie dus zet een groep slimme mensen ergens anders en je geeft ze
een zak geld en zet ze aan de slag. De waarheid ligt ergens in het midden.”
66
Interview 2 – Altran / Wederic Consultancy
Interview with Walewijn Luchtmeyer – Business development consultant
Walewijn Luchtmeyer initiates and develops businesses and projects for SME organizations in
Hightech and ICT. The businesses and projects are related to strategy and change, technology and
(business model) innovation, information management and funding.
Specialties: (New) Business Development, Subsidies, Business Model Innovation, Structured
Innovation.
Hoeveel projecten heb je aangaande BMI gedaan? “De structured approach is eigenlijk een inrichting van organisaties wat mij betreft. Niet zo
zeer eigenlijk iets van het innovatievermogen van een organisatie. Teken aan de wand is dat
dit eigenlijk een methodiek is die een jaar of 20 wordt gebezigd en heeft veel kenmerken van
Lean en Six Sigma oftewel het gaat meer over de efficiency en de effectiviteit. Het gaat meer
om de hoe niet om de wat. En innovatie vind ik met name ook gaan over het wat. Je zou ook
kunnen zeggen waarmee gaat het met een structured BMI approach. In de afgelopen jaren
heb ik 10-20 van dergelijke projecten gedaan, zowel zelfstandig dan wel met teams.”
Wat voor type bedrijven zijn dit? “Het gaat dan over een Hightech start-up begeleiding en daar bijvoorbeeld een blueprint te
geven. Daarnaast gaat het over een methodiek standaard innovatie vermogen in een
organisatie te hebben en te houden. Zonder de organisatie zelf te leren en korte cyclussen in
de organisatie in te zetten zodat met medewerkers snel naar een concept, model, of idee kan
worden gewerkt.
Voor de middelgrote en grote organisaties (multinationals) zet ik meer de change
management kant in, omdat daar een business model al bestaat en toe is vaak aan
vernieuwing en innovatie. Het omkeren van het innovatievermogen is goed omschreven.”
Welk framework gebruik je bij business models? “Ja vaak wel. Een is een houding. Je kunt namelijk dit gestructureerd doen, of
programmatisch dat past meer in lijn met de structured approach. De tweede richting een
pragmatische insteek en die focussed zich meer op de “hoe” en de “wat”. Het is namelijk een
associatie die je maakt om snel tot een idee of bepaald concept te kunnen komen. Een
voorbeeld is hiervan wat de Israëliërs doen: Die geef je een paar richtingen om paralellen en
metaforen om op een andere wijze of basis een associatie te komen. Daar zijn ze niet uniek
in, er zijn ook technische varianten om die basis tot daadwerkelijke productinnovaties te
komen zelfs oplossingen van technische problemen en zo weer innovaties te maken.
Systematische innovatie is dezelfde aanpak op de onderdelen, alleen anders uitgelegd.
Kortom de programmatische (meer jaren R&D, denk aan Unilever en Philips (onderdelen)
waar een component van fundamenteel onderzoek in zit) en systematische insteek. Het is
programmatisch omdat fundamenteel onderzoek is moeilijker om op korte termijn te
vermarkten of om daar een proof of concept op marktwaarde te kunnen uithalen.
67
Pragmatische insteek is vaak ook zichtbaar in organisaties die meer toegepast onderzoek
doen of ontwikkeling doen. En dat kun je met zogenaamde korte iteraties kun je al heel snel
tot een resultaat komen.”
Met welke consulting trajecten combineer je Business Model consulting? “Een trend die ik zie is dat er steeds meer industriële standaarden komen. Voorbeeld: In de
software ontwikkeling had je vroeger de waterval methode om producten te ontwikkelen in
software. Dat is meer de programmatische insteek. Tegenwoordig kun je met SCRUM /
AGILE, dat zijn nu de ontwikkelingsmethode om heel snel in software tot een proof of
concept of prototype te komen. In een hele korte tijd producten en ideeën te verwerken en
demonstraties en prototypes. Programmatische kant heb ik veel mee gewerkt, dit ging vaak
gepaard met grote budgeten, meer jaren termijnen en multinationals. Een high-tech start up
of MKB bedrijf die willen sneller resultaat hebben, ook omdat ze minder geld te investeren
hebben.”
Zijn er ter aanvulling ook nog andere frameworks die je gebruikt? “Nee.”
Welke methodes gebruik je om BMI te stimuleren? “Met name de TRIZ gedachte ‘routical analysis’ en vanuit systematische innovatie.
Voorbeeld: als je vastzit op een probleem ga je net als de Israëliërs te werk zoals ik aangaf
eerder. Vervolgens pak je de 40 wetenschapsgebieden en pas je deze toe volgens het TRIZ
model.
Daarnaast pas ik ‘push & pull’ technologie toe. Je kunt voor innovatie kijken welke patenten
op IP zijn er in de markt beschikbaar en welke conditionele issues kan ik oplossen, dat is
technologie push. Het omgekeerde kan natuurlijk ook: Welke problemen zijn er waar een
oplossing voor dient te komen. Dus je gaat op een lijst van technologieën opsommen en
vervolgens daar problemen aan koppelen. Dat geeft daadwerkelijk andere resultaten, als je
met een team van wat ik vaak doe 5-10 man deze activiteit laat doen.
o Welke types of creativiteit per sessie?
- Push & Pull methode (of methode die hierop lijkt);
- SIT gebruik ik ook en is erg effectief.
-
o Waarom deze types? Met name de efficiency en effectiviteit zijn de belangrijkste redenen waarom ik voor
eerder beschreven types kies.
o Duur van iedere sessie? “De kracht zit hem in een reeks van sessies in een project. Een totaal traject duurt
een paar maanden, en in deze periode vinden een aantal sessies plaats (tussen de 5-
10 sessies). Sessies dienen niet langer dan een uur te duren. Meer dan twee uur is
totaal niet effectief, dan gaan ze andere dingen doen. Voorkeur voor dagdeel:
ochtend.”
68
o Aantal mensen per sessie? “Niet meer dan 8-10 personen.”
o Type of mensen bij de sessie? “Je gaat wel kijken of er voor de organisatie in kwestie een goede balans is tussen een paar type personen, die vind je in elke organisatie. Denk aan reconsitrant, ras optimist, negativist, directie lid (voor lange termijn visie) en een persoon uit een totaal ander vakgebied (bv. topsporter, bakker in een sessie van industrie bedrijf) Oplossingen uit andere industrieën halen. Voorbeeld concreet: IT verlener in een bank zitten met data management systemen lopen tegen een max aan. We zijn hier de enige in Nederland die te kampen heeft met dit probleem. Wat dacht je Philips Medical Systemen, die zijn al veel verder, probeer daar eens van te leren. Dat zijn slechts kleine voorbeelden wat ogenschijnlijk niet veel voorstelt, maar onwijs grote veranderingen voor een organisatie kunnen bewerkstellingen.” Kortom: Type mensen (gezonde combinatie) en 1 a 2 personen uit totaal andere
branche.
o Aantal sessies? Het hele traject duurt een aantal maanden, en in deze periode vinden een aantal
sessies plaats (tussen de 5-10 sessies).
In welke volgorde gebruik je de creativiteits technieken? “Begin wel heel vaak met 1 op 1 gesprekken of in voorbesprekingen vraag ik de mensen wel
naar wat hun gedachten zijn van welke technologie heb je in huis en wat denk je wat de
zwaarte hiervan kan zijn. Welke problemen heb je en waar wil je een antwoord op, dus de
pull techniek. Dit is makkelijker en je hebt twee richtingen. Ook door deze interviews weet je
wie je bij de sessies wil hebben, en kunt mensen al typeren zodat selectie van mensen voor
de sessie tijdens het interview meteen wordt gedaan. Vervolgens ga ik na de
voorbesprekingen met TRIZ of SIT de sessies in. En dan ligt het aan de sessie of ik eerst een
brainstorm doe en vervolgens de systematische innovatie aanpak toe ga passen.”
Welke andere patronen gebruik je in de types van business modellen? Een voorbeeld is Ryan air. “De term innovatie zie ik meer terugkomen op de agenda van bedrijven. Met name ligt de
focus op efficiency en effectiviteit. Innovatie wordt een kapstok om kosten te saneren. Men
zoekt dus een positief woord om een negatieve handeling te moeten verrichten.
Als tweede patroon zie ik ook dat bedrijven van hun nadeel een voordeel proberen te maken,
dus ik erken het gegeven voorbeeld van Ryan air. En dan met name het verdienmodel bij
bedrijven. Conventionele industrieën en technieken worden met sprongen ingehaald door
kleine hightech start-ups die het business model dusdanig veranderd hebben met als
resultaat de concurrentie snel en ver voorbij te streven.”
Welke ander type van business modellen / patterns kun je eruit halen op een higher-level? “Een derde patroon is de voortschrijdende werking van met name de computerkracht en de
IT kracht die heeft een grote impact op business modellen waar conventionele industrieën en
bedrijven niet meer op kunnen reageren, en dan business af moeten stoten. Soms is de
69
kracht van een Hightech start-up zo groot door de snelheid en flexibele kracht dat ze een
totale industrie de nek om kunnen doen. Daarnaast hebben grotere organisaties moeite om
technologieën te kopen. Ook denken ze op een te lange termijn, 5 jaar tegenover 1 jaar bij
kleinere bedrijven. Het laatste zeker op technologisch aspect wint vaak.
Aantal concrete voorbeelden: a) In de muziek industrie is het allemaal begonnen. Dat had
niet alleen te maken met computer gebruik, maar ook met hoge kwaliteit bestanden,
plaatjes, albums, delen van muziek etc. b) Conventionele trainingsinstituten en opleidingen
gaat steeds meer verdwijnen. Je ziet namelijk dat met simulatie kun je zo dicht op een
situatie komen dat de meeste training gaat via ‘augmented learning’. ”
Value creation and appropriation: Komt deze duidelijk naar voren? “Waarde creatie is belangrijk, vooral voor mijzelf als ik een resultaat verplichting aanga. De
value creation is kun je meenemen in een business case als je de proof of concept hebt
gedaan en je hebt dat kunnen toetsen in de markt. Voorbeeld: Uit een sessie heb je een
nieuw idee gehaald, gaat dat snel proberen in een principe demo te gieten en te verkopen
aan een klant. Het is nog lang niet af, maar als de klant hiervoor betaald dan zegt het al wat.
Als blijkbaar dit type klant ervoor wil betalen, dan wil waarschijnlijk 10% van die hele markt
ook wel dit prototype kopen. Tenzij je het hebt over een product dat in meerdere markten
kan scoren dan duurt het langer en zul je daarvoor meer tijd een aandacht voor dienen te
nemen. Dit laatste gaat ook vaak gepaard met de value appriopriation, hoeveel waarde
bedrijven sommige producten of business zien en waarderen.”
Performance: Wat wordt er verder gedaan met de output van BMI sessies? En wie pakken dit op? “Gedurende het hele traject van het project werken we steeds met het geselecteerde team
toe aan een volgende stap. Zoals eerder aangegeven komen we tot een eind resultaat na 5-
10 sessies. Het management/directie gaat vervolgens aan de slag of speciale teams
met/zonder mij naar aanbelang de behoefte van monitoring.”
Tevredenheid van de klant, werd deze gemeten / wat is hiermee gebeurd? “Jazeker die meet ik, echter ligt het aan de klant hoe ik de tevredenheid meet. Sommige
klanten om geen enquête, maar juist een gesprek met directie of leidinggevende. Daarnaast
vooral bij hogere volume producten is mijn toetsing in een vorm van een soort enquête
maar altijd ook een sales achtig gesprek, in combinatie met een kwalitatief gesprek, dit word
vaak erg gewaardeerd door klanten. Dan kun je ook daadwerkelijk iets doen met de kwaliteit
kun je meteen een sales opportunity aan koppelen.
Een drietal lagen let ik op een score van zeer slecht tot zeer goed, van de 9+ organisatie en
insteek. Onder de 5 is bij niet meer te redden en echt slecht. Tussen de 5 en de 8 dat is prima
maar je doet het net zo goed als de concurrent. Ook al heb je een 8, dat is nog steeds niet
voldoende! Een klant is pas echt tevreden als hij je een 9 of hoger geeft, dan is hij echt
tevreden en daar moet je naar streven! Je moet in een gesprek vragen bij de klant: hoe kan ik
bij jou een 9 scoren?!”
70
Lange termijn met een BMI: “De lange termijn planning van een organisatie zou onderdelen moeten aangeven waar de
club naartoe wil gaan qua omzet en financiën. En daaruit kunnen afleiden met hoeveel sales
zou ik dit kunnen doen. Kan ik dit halen met het huidige product portfolio, zo niet hoeveel dien
ik dan te innoveren of nieuwe producten zien te krijgen of te ontwikkelen om daar te komen.
Met welke kennis moet ik dat vervolgens doen en wat heb ik in huis en welke kennis dien ik in
te kopen. Wat je zelf moet ontwikkelen dat is je recruitment. Als dat strategisch is graag in
vaste dienst, als dat tactisch of operationeel is dan moet je op externe basis inkopen. Inkopen
van IP is totaal anders uiteraard. Belangrijkste en centrale vraag moet altijd zijn: De Waarde
creatie, wat doet het product/dienst voor mijn organisatie, positionering en hoe past deze in
het totale portfolio.”
71
Interview 3 – Syntens / Stefan Morssink
Interview with Stefan Morssink – Innovation advisor
Stefan Morssink is an innovation advisor at Syntens, which has the objective to create durable
growth at SMB’s by creating innovation potential and initiating innovation.
Specialties: Business Opportunities, Branding, Business Model Innovation, Product & Identity design
Inleiding Specialisme & Syntens
“Vanuit Syntens is er aandacht voor vormgeving, er werken veel IO professionals. Waar het eigenlijk
om gaat over de core business van Syntens is een bijdrage aan het ontwikkelen van een identiteit van
een onderneming. Het begon van industrieel design en over het branding en merken stuk ben ik toen
gaan inzoomen. Daar was veel over onbekend en vraag naar.
Vervolgens heb ik een aantal workshops ontwikkeld om de kennis op een makkelijke manier te
introduceren bij het MKB. Vanzelf kwamen we op een programma terecht over de business van
Syntens, door middel van Business Model Generation. Dit werkt ideaal in combinatie met product
ontwikkeling. Met slechts een aantal aanpassingen aan je product middels dit framework kun je een
product totaal anders vermarkten. Uiteindelijk leidde dit tot een drieluik als je het het tot
ontwikkeling: business model, dienst model en product model.”
Hoeveel projecten heb je aangaande BMI gedaan? “De waarde creatie is cruciaal in business model innovatie trajecten. De vraag hoe kan je
meer klantwaarde genereren staat altijd centraal in de projecten die ik oppak. Hoe kom je tot
betere producten, grotere product portfolio, loyaliteit, diensten innovatie, andere/betere
marketen etc. Business Model Innovatie is kan daarbij van grote hulp zijn. Per jaar pak ik
40/50 projecten en geef ik advies over business model innovatie en dit doe ik sinds 2004.”
Wat voor type bedrijven zijn dit? “De laatste jaren heb ik met name de industrie als belangrijkste klant geholpen. Daarnaast
ook bedrijven in de creatieve industrie. Ook heb ik advies gegeven in de medische sector, dit
is een upcoming markt en zal alleen maar groeien. Interessant om daar ook in te opereren.”
Welk framework gebruik je bij business models? “Allereerst gebruik ik het Business Model Generation model, het Canvas model van
Alexander Osterwalder. Als het gaat over waar we klantwaarde kunnen innoveren dan
gebruik ik veel meer framework. Een van de modellen die ik gebruik is de ‘Klant-
Ervaringcirkel’ (Figure 26), toegespitst per branche. Op welke manier en momenten klanten
de waarde kunnen genereren. Dit geeft heel veel inzichten bij ondernemers en MKB. Binnen
Syntens is het inmiddels uitgegroeid tot een van de standaard tools en frameworks.
Inmiddels heb ik de Klant-ervaring cirkel ook voor andere branches ontworpen, bijvoorbeeld
de planten sector, groente en fruit, ICT etc.
Daarnaast hebben we binnen Syntens nog een aantal andere frameworks, een daarvan is het
innovatie groei model. Het doel ervan is duurzame groei en hoe dit te bereiken. Wat heb je
nodig -> innovatievermogen! In feite is het een invulschema, wat zich vertaalt in hoe daar te
bereiken. Uiteindelijk heb je een mooi overzicht van 10 segmenten waarin je als bedrijf aan
72
kunt sleutelen om ervoor te zorgen dat je innovatievermogen toeneemt. Het grijpen van
kansen en waarde creëren. Hoe zorg je ervoor dat klanten in staat zijn zelf antwoorden te
geven? Door inzicht te verschaffen en dus het bieden van perspectief. Verandering begint bij
jezelf!”
Met welke consulting trajecten combineer je Business Model consulting? “Diverse trajecten en branches, met name ligt de focus op de industrie en de zorg. Vooral in
de zorg komen steeds interessantere zaken naar boven als het gaat over systematische
innovatie.”
Zijn er ter aanvulling ook nog andere frameworks die je gebruikt? “Vanuit Syntens zijn we best wel toolgericht bezig, dus we gingen naar de klant en dan
trokken we een blik tools open. Uiteindelijk is het van belang dat je samen de juiste tool eruit
pakt, het is veel slimmer om de klant een pallet voor te houden en te vertellen wat je met de
tools kan bereiken, en zelf laat zeggen dat ze goed passen bij de situatie.
Daarnaast kwamen we tot inzicht dat innovatie trajecten vaak fout gaan op dezelfde
plaatsen. Daarom gaan we business model innovatie centraal stellen, waar we drie fases
hebben die relevant zijn. Alle tools hebben een sterkte maar geen van allen coveren de tools
hele traject van a tot z. Een voorbeeld hiervan is het Business Model Canvas in de
ontwikkelfase (zie het model: ‘Business Innooovation’, Figure 25). Business innooovation telt 3
fases namelijk: Ontdekken, Ontwikkelen, Organiseren.”
“Een zijsprong maken we. In het boek van Steve Jobs herkende ik er veel in over dit
onderwerp. Een idee is relatief weinig waard, het gaat immers om de uitvoering. Het model
van 1111 is hier van toepassing:
- 1 punt voor een goed idee
- 10 punten voor een prototype
- 100 punten voor een produceer baar product
- 1000 punten voor een succesvolle marktintroductie
Die 1000 punten die kun je bereiken als je wel het ontdekken, ontwikkelen en organiseren.
Steve Jobs heeft dit fantastisch gedaan, dus een goed voorbeeld voor ons business
innooovation. Wat is nu de essentie om succesvol te innoveren? Dat is dat je aan drie
aspecten veel aandacht geeft maar het gaat om het totaalplaatje.”
Welke methodes gebruik je om BMI te stimuleren? “De belangrijkste techniek die ik gebruik is de ondernemer op de stoel van de klant te
plaatsen en te denken vanuit het perspectief van klanten. Veel technieken en tools die we bij
Syntens ontwikkelen zijn van binnen naar buiten toe. Door deze techniek komen ze tot
nieuwe inzichten. Puur het verplaatsten in iemand anders dus. Steve Jobs snapte feilloos wat
de drivers van klanten en potentiëlen zijn. Mensen willen muziek, dat willen ze hebben. Het
hele Apple deelt haar succes mede door dit perspectief van Jobs.”
Verder gebruik ik veel brainstorm tools, en dan niet specifieke technieken maar vooral de
klant en de ondernemer aan het woord. Ze brengen zelf het antwoord wel uiteindelijk.”
73
o Welke types of creativiteit per sessie? “Vooral brainstormtechnieken gebruik ik om ondernemers te inspireren en te
stimuleren tot business model innovation.”
o Waarom deze types? “Biedt perspectief, kijk het model en geheel vanuit een andere hoek, denk buiten de
kaders, ga van het goede uit en de creativiteit van mensen maar deze heeft vrijheid
nodig!”
o Duur van iedere sessie? “De sessies duren tussen de 1 a 2 uur. Niet langer, dat is niet meer effectief en
efficiënt.”
o Aantal mensen per sessie? “Vaak plan ik een sessie in voor meerdere mensen, wat neerkomt op een 10-15
mensen per sessie.”
o Type of mensen bij de sessie? “Ondernemers, managers/directe MKB, innovation managers”
o Aantal sessies? “Het ligt sterk aan het innovatie project waar ik inzit, maar gemiddeld genomen plan
ik 4 tot 5 sessies met een klant.”
In welke volgorde gebruik je de creativiteits technieken? “Ik begin altijd met het op de stoel zetten van de opdrachtgever naar de klant toe. Daarna ga
ik door middel van eigen tools van Syntens de klant te voorzien van innovatie perspectief.
Eigenlijk komen ze daar natuurlijk zelf mee, maar ik probeer te sturen waar nodig in deze.”
Welke andere patronen gebruik je in de types van business modellen? Een voorbeeld is Ryan air. “Alle trends van de afgelopen jaren zijn te voorspellen geweest aan de hand van de
demografische ontwikkelen, de belangrijkste driver die we hebben. Denk aan
inkomensontwikkeling, trends, bevolking kortom wat brengt ons in de toekomst? Dit moet je
bij elkaar brengen en daar is de demografische ontwikkeling een handige feiten monitor
voor.
Kijk ook naar andere sectoren. Wat nu een probleem voor de ene sector is, is wellicht in een
andere sector 10 jaar geleden al een probleem geweest en opgelost. Leer van andere
industrieën en mensen dus kort samengevat. Wat we nu ook bij Syntens organiseren zijn
sessies voor bedrijven met een 1a2 personen uit een totaal andere sector, maar wel al
enigszins voorwerk hierin gedaan en oplossing aandragend (een verband).”
Breng je ook totaal niet met elkaar in verband staande sectoren bij elkaar in een BMI sessie? “Jazeker, dit werkt best goed, met name in de zorg en de industrie werkt dit prima. Hier zit
vaak de innovatie vast en dan kan het met nieuwe inzichten zonder kennis van de materie
toch weer uitmonden op een nieuw product of sector.”
74
Welke ander type van business modellen of patterns kun je eruit halen op een higher-level? “De rol van internet en de technologische ontwikkeling heeft veel nieuwe business modellen
met zich meegebracht. Denk aan applicaties op je telefoon, denk aan facebook, de wereld is
binnen handbereik, webshops je hoeft de deur er niet meer vooruit, gratis producten via
internet met slimme verdienmodellen achteraf. Dit zijn slechts enkele voorbeelden van de rol
die de technische ontwikkeling heeft en dit zal alleen nog maar meer worden, belangrijk dus.
Vroeger hadden we veel service aan huis. Daarna kregen we supermarkten en de klant moet
moeite doen. Tegenwoordig gaan we weer terug naar het service model en hebben we weer
service aan huis. Wel in een nieuw jasje maar toch, een patroon als het gaat om BMI.
Bol.com is een goed voorbeeld van een technologische ontwikkeling aangaande business
model innovatie.”
“Bedrijven worden steeds meer bewust van de communicatie driehoek:
Figure 24 – Communication triangle Syntens 2012
De mening van derden worden dus steeds belangrijker. Mensen hechten daar meer waarde
aan dan naar de verkoper. Ook weer door de komst van internet is de klant veel meer
geïnformeerd. Een makkelijke link is te leggen vervolgens naar de opkomst van de sociale
media en de waarde creatie die deze met zich meebrengt.
Value creation and appropriation: Komt deze duidelijk naar voren? “Jazeker, het hele business model innovatie proces drijft al het ware tot het creëren van
(extra) waarde). Het bieden van perspectief krijg je overzicht, en door overzicht krijg je
inzicht. Door inzicht kun je waarde creëren, ook in een vorm van BMI.”
Performance: Wat wordt er verder gedaan met de output van BMI sessies? En wie pakken dit op? “De resultaten van alle projecten van Syntens zijn terug te vinden in het jaarverslag. Deze is
nog niet inzichtelijk maar een aantal interessante cijfers kan ik wel noemen.
- Gemiddelde groei van de tot Syntens geadviseerde ondernemers van 12 %
- 95% van de door Syntens geadviseerde klanten geven aan dat Syntens het
innovatievermogen heeft verbeterd
- 70% is tot nieuwe ideeën gekomen door Syntens
- 35% heeft tot creatieve handelingen georganiseerd.
Jezelf
Derden
Nieuwswaarde
Media
Verkoper
75
Tevredenheid van de klant, werd deze gemeten / wat is hiermee gebeurd? “De tevredenheid die meten we absoluut. De overheid test ons op hun beurt dus het is zaak
om je resultaat bij de klant te meten en te monitoren. Via Klant Tevredenheids Onderzoeken
(KTO’s) en effectmeting monitoren we een, twee, en drie jaren wat klanten hebben gedaan
en nog nodig hebben Dit om zo tot een sluitende cirkel te komen in het innovatie traject.”
76
Figure 25 Syntens – Business Innooovation model
Figure 26 - Klant-ervaringcirkel | Industrie
77
Interview 4 – Capgemini / Bas van Oosterhout
Interview with Bas van Oosterhout – Managing consultant at Capgemini Consulting
Bas van Oosterhout: “Business model innovation will be the next big differentiator for companies
aspiring innovation leadership. Innovation leaders are breaking away from the pack by allocating
increasingly more resources to business model innovation. And they are right. Research has
illustrated that more value is to be expected from business model innovation, than from any other
form of innovation.”
Specialties: Business Model Innovation.
Hoeveel projecten heb je aangaande BMI gedaan? “Ik werk nu 5,5 jaar voor Capgemini Consulting. Binnen onze consultancy tak hebben we een
specifieke business model innovatie specialisatie, en dan meer de strategische kan daarvan.
Dit team is 5,5 jaar begonnen dus ik ben vanaf het begin daarvan bij betrokken en
momenteel leid ik dit team. In 2007 begonnen we met BMI projecten, en inmiddels is dit het
enige wat ik nog doe. Al met al heb ik een 20 tot 25 projecten aangaande BMI doorlopen.”
Wat voor type bedrijven zijn dit? “Over het algemeen zijn het meer de Hightech type bedrijven die ik van advies voorzie. Dat
zijn industrieën die daadwerkelijk fysieke goederen en diensten produceren. Het zijn juist
deze type bedrijven die worstelen met hun business model vraagstuk omdat ze een zwaar
technologisch profiel hebben.”
Welk framework gebruik je bij business models? “Ik gebruik verschillende frameworks. De belangrijkste hiervan is toch het Osterwalder
Canvas. Als je het meer als proces beschouwd is dat hoe we te werk gaan bij een project
allereerst te kijken daar buiten toe. Hoe is de wereld om een organisatie aan het veranderen,
hoe de business aan het veranderen; dit zijn belangrijke gegevens om inzichten te krijgen
waar je business model op zou moeten richten. Ook je huidige klanten hoeven niet per
definitie je klanten van morgen te zijn. Vervolgens kijken we waarin een organisatie echt
goed in is. Er wordt vaak gezegd dat een organisatie sterk is op bepaalde vlakken maar is het
echt relevant voor je business model en waar je je geld verdient Hierbij zit vaak een mis
match. Daarna gaan we meer het creatievere proces in welke mogelijkheden er zijn. Hierbij
gebruiken we een variant op Osterwalder (Business Model Canvas).
Ook maak ik vaak gebruik van een waarde keten, en dan niet een Porters’ Value Chain. Als je
een industrie lineair zou uitplotten, alles van ruw materiaal tot een gereed eindproduct
welke entiteiten dan actief zijn. Wat ze dan doen, welke rol ze vervullen om tot een product
te komen. B2B brengt een bepaalde uitdaging met zich mee. Wat je ziet is het veranderen
van dynamiek in deze keten, dat hier prima mogelijkheden liggen om een business model te
innoveren en dit met andere business modellen wellicht te kunnen bereiken.”
Zijn er ter aanvulling ook nog andere frameworks die je gebruikt? “Wat we ook na het framework doen is het valideren van business modellen. Dit hangt nauw
samen met de aanpak van ons hierin, het uitwerken van business cases. De grote klanten
nemen uiteindelijk beslissingen op basis van analyse, en eventueel testen wij een aantal
78
zaken hierbij. Vervolgens gaan we organisaties voorbereiden op een andere manier van
werken. Hoe we het beschouwen is dat je vanuit strategie zaken vertalen in je business
model, maar je dient dat een plek te geven en te borgen in je werk. Als je dit niet doet komt
het business model niet volledig tot bloei. Eerst kijken we dus meer vanuit de opportunity en
meer strategisch. Daarna gaan we op basis van de meest aantrekkelijke kansen
inventariseren en adviseren om daar ook daadwerkelijk te kunnen voorzien.”
Welke methodes gebruik je om BMI te stimuleren? “Een van de methodes die ik gebruik is een workshop, deze is heel krachtig! Andere methode
is het analogieën trekken: het denken in andere business modellen. Om dit te stimuleren
maken we gebruik van analogieën en laten we zien dat het op een andere plaats gewerkt
heeft. Dan zeggen we niet dat je het een op een dient te koppieren, maar meer de lessen die
geleerd kunnen worden. Kortom: leer van elkaar!
Inmiddels hebben we daar ook een tool voor ontwikkeld: business model index. Deze bevat
ongeveer 1400 verschillende firma’s wereldwijd. Op basis van de drie zaken die een business
model dient te doen; 1) value creation, 2) value delivery, 3) value capture, die bedrijven rankt
binnen industrieën. Je kunt hiermee zien welke bedrijven beter of slechter scoren op
verscheidene variabelen. Hoe we dit inzetten? Als een bedrijf een indruk heeft op een van de
pijlers niet goed te scoren, kijken we naar tientallen verschillende parameters of dit ook het
geval is. Vervolgens kijken we naar toonaangevende spelers, en meer kwalitatief te kijken
wat daar gebeurt en de goede facetten eruit te halen en toe te passen in een andere context.
Ons proces begint vaak met analyse. Waarmee verdien je nu echt je geld als organisatie. Dit
is uiteindelijk weer te relativeren met onze index. Als scores dicht bij elkaar liggen, zie je dat
die bedrijven redelijk mature business modellen hebben. Dan is het zaak om het paradigma
te doorbreken en echt met andere business modellen te komen. Als er nog discrepantie zit
tussen verschillende scores geeft het aan dat er nog veel ruimte zit tot verbetering van
bestaande business modellen.”
o Welke types of creativiteit per sessie? “We laten zien dat het anders moet dan wel anders kan. Ik zou het niet zo zeer
creativiteit noemen maar het heeft wel tot doel om mensen te prikkelen, te
inspireren en te geloven dat het anders kan.”
o Duur van iedere sessie? “Verschilt per project uiteraard. Een sessie is een onderdeel van een veel langer
traject. Het is niet zo dat de sessie zaligmakend is. Over het algemeen dient een
sessie tot het creëren van afstemming dan wel met elkaar tot andere inzichten te
komen.
o Aantal mensen per sessie? “Het minimum bij de sessies is 6. Veel groter dan 8-10 dient een workshop in ieder geval niet te worden, anders dien je andere observeerders en collega’s me te nemen. Je kunt het simpelweg anders niet meer managen. Het maximum van mij qua aantal deelnemers in een sessie bedraagt 50 mensen. Binnen Capgemini hebben we uitstekende faciliteiten om tot 300 mensen dit soort sessies te kunnen houden.
79
Samen met collega’s nemen wij het proces uit handen. Vakinhoudelijk ben ik daar de eigenaar van en eindverantwoordelijk. Zo kun je dus in een sessie de belangrijkste mannen/vrouwen in een dag laten brainstormen etc. en tot business model innovatie te komen.”
o Type of mensen bij de sessie? “De mensen die bij deze sessies aanwezig zijn dienen dusdanig representatief te zijn dat je alle facetten die bij een business model belangrijk zijn je wilt coveren. Denk ik capabilities. Welke heb je hiervoor nodig om tot een nieuw ontwerp of besluit te komen.”
o Aantal sessies? “In een traject bevat bijna altijd meerdere sessies. Ook hier is het weer afhankelijk van het project hoeveel sessies er komen.”
In welke volgorde gebruik je de creativiteits technieken? “Jazeker dat heb ik. De basis is vaak hetzelfde, maar omdat ik niet echt specifieke technieken
gebruik naar mijn weten kan ik niet makkelijk termen in een juiste volgorde gaan zetten.
Vaak gaat het dan ook met een stukje gut feeling en aanpassen aan de groep wat een goede
aanpak is, en dan is volgorde een hele belangrijke in het proces.”
Welke andere patronen gebruik je in de types van business modellen? Een voorbeeld is Ryan air. “De analogieën zijn gebaseerd op een bepaalde types. Gedurende jaren heb ik een database
op kunnen bouwen waar er 70 inzitten, waar een aantal van deze elkaar overlappen en dus
niet uitsluiten. Je kan wel zien over het algemeen dat een business model vaak door de cyclus
heen dat er eerst een concurrentie op business product, het zit echt op de features van een
product. Organisaties worden vervolgens wakker en voegen hier services aan toe of
vervangen deze. Het product wordt zo meer de carrier en de service de primaire
onderscheidende factor.
De beste business modellen zijn degene die echt binding aangaan met klanten en een soort
lock-in creëren. Veel bedrijven proberen dit wel te doen maar het resultaat valt vaak tegen.
Het belangrijkste bij lock-in is dat als je zaken met andere organisaties wilt gaan doen dat je
bepaalde switching costs hebt. Maar probeer wel klantwaarde te realiseren, anders voelt de
klant dat hij/zij dat ze zakelijk gepakt worden door de organisatie.”
Value creation and appropriation: Komt deze duidelijk naar voren? “Dit is zeker een vast onderdeel van mijn plan van aanpak. Uiteraard staat de value creation
bij de projecten die ik oppak centraal. Het is immers het belangrijkste wat je de klant kan
bieden, daarom zit hij bij ons om er zelf beter van de worden. Business model innovatie
proberen te bereiken middels: 1) value creation, 2) value delivery, en 3) value capture. Vaak
laten bedrijven waardes liggen, en ik probeer ze inzicht te verschaffen om de waardes te
vinden en toe te eigenen.”
80
Performance: Wat wordt er verder gedaan met de output van BMI sessies? En wie pakken dit op? “Het hangt van het project en bedrijf af. Over het algemeen zie je dat het leiderschap in een organisatie op een andere manier ingestoken dient te worden om andere manieren te vinden/bepalen om geld te verdienen. Het veranderen van denken en uitvoeren is dus belangrijk en dat begeleiden we zeker.”
Tevredenheid van de klant, werd deze gemeten / wat is hiermee gebeurd? “Vaak zijn we bezig in de context van innovatie. Je hebt het dan over projecten die niet in dit
jaar maar over soms 2 jaar de markt gaan raken. Bij Capgemini vinden we het belangrijk
aangaande de waarde die we zelf creëren dus die monitoren we. De belangrijkste parameter
hierin is de winst. De tijdsfactor is dus een lastige, maar kwaliteit komt vaak naar voren in
tevredenheid van de klant. Al met al meten we de tevredenheid bij de klant niet alleen aan
het einde van de cyclus maar op een aantal mijlpalen die we zelf stellen.”
81
Interview 5 – Six Fingers / Rob Adams
Interview with Rob Adams – Business development consultant
Rob Adams: “A great brand is an idea people believe in. Not just customers, but also employees. The
ultimate throttle for growth is not markets, technology, competition or products. The ability to get
and keep ideas and innovation plain and simple is the one thing above all others. Innovations need to
be believable and executable.”
Specialties: Innovative creative pragmatist. Strong analytical skills combined with creative mind.
Hoeveel projecten heb je aangaande BMI gedaan? “Tientallen projecten heb ik inmiddels opgepakt aangaande business model innovatie. Six
Fingers38 heeft in de loop der jaren een mooie klantenbestand weten op te bouwen hierdoor
en inmiddels hebben we teams die mij hierin helpen.”
Welk framework gebruik je bij business models? “We gebruiken inmiddels ons eigen framework (Figure 27), simpel vertaald zijn het vier
stappen, zoals in onderstaand figuur is afgebeeld:
1. Mijn specifieke situatie; 2. Een situatie zoals die van mij; 3. ’s Werelds beste ideeën in deze situatie; 4. Mijn specifieke oplossing.
Je begint in mijn specifieke situatie (1). Vervolgens dien je deze abstract te maken (2), om
vervolgens daar cases aan te koppelen uit andere sectoren (3). Uiteindelijk kom je weer terug
bij jezelf (4). De meeste organisaties die doen alleen vanuit stap 1 direct naar stap 4. Ik heb
een probleem en ik spring meteen naar de oplossing. Bij Six Fingers zijn we van mening dat je
het eerst abstract dient te maken. Ik spreek veel op seminars en stel vaak de vraag hoe krijg
je de cola uit de fles zonder je handen te gebruiken. Standaard krijg ik dan vier antwoorden:
a) achterovergooien, b) rietje, c) gebruik iemand anders, d) of omschoppen, e) heel soms
heeft iemand een Mentos filmpje gezien. Als je het abstract maakt, wat mijn vraag eigenlijk is
dat het helemaal niet om de cola gaat, maar hoe ik een liquide in beweging kan zetten. Daar
zijn 40 technologische oplossingen voor, en die kun je doorvertalen aan jezelf. Dus dan kom
je op hele andere oplossingen dan wanneer je vanuit je specifieke situatie rechtstreeks naar
je specifieke oplossing gaat.
Het gaat dus hoofdzakelijk de manier van denken te veranderen, en door dit heel
gestructureerd aan te pakken. In onze databases zitten ruim 700 cases, dus afhankelijk
waaruit we komen koppelen we daar cases aan. Samen ga je die case door vertalen, maar het
zijn nooit letterlijke kopieën. Picasso zegt ook dat hij van alle schilderijen die hij heeft
gemaakt alle technieken van andere meesters gestolen. Uiteindelijk herkent iedereen wel
een Picasso. Waar het hier omgaat als ik dit terugvertaal naar de business wereld is dat je
kun kijken wat je van andere meepakt maar je vertaalt het naar je eigen situatie.”
82
Zijn er ter aanvulling ook nog andere frameworks die je gebruikt? “Ja wanneer de klant dit wil (business model canvas), maar voornamelijk ons eigen
framework.”
Welke methodes gebruik je om BMI te stimuleren?
“Uiteraard gebruiken we onze eigen methode. Tegenwoordig zie ik wel heel vaak dat mensen
roepen om Osterwalder, maar over vijf jaar roept iedereen weer om iets anders. Met ons
framework zijn we veel bezig, maar als de klant het wil kunnen we prima uit de voeten met
het business model canvas. Een aantal jaar geleden was de trend dat we de blauwe oceanen
moesten opzoeken.”
o Welke types of creativiteit per sessie en waarom deze types?
“Met name de brainstorm kan, en dan veel verschillende technieken en strategieën.
Richting aangeven, of juist niet. Zelf de vrijheid of iets gebonden. We hebben bij Six
Fingers een grote wand met boeken, en veel daarvan bevatten een aantal boeken
goede methodes om mensen aan het denken te zetten. Maar met name eerst de
feiten benadrukken en bedrijven compleet confronteren, om vervolgens te kunnen
opbouwen. Een nullijn heb je nodig om vanuit daar te starten.”
o Duur van iedere sessie?
“Een sessie duurt gemiddeld 5/6 uur. Uiteraard stemmen we het programma goed af
dat we de spanningsboog zo effectief mogelijk gebruiken. Om dit traject te doen
(framework) formuleren we meerdere richtingen. Wanneer er meerdere richting in
uitkomen dienen we keuzes te maken met de klant. Voorbeeld: Bij UPC worden er
zaken teruggelegd bij consumenten. Ik ben daar zelf niet altijd voorstander van, want
dan ga je gemiddeldes opzoeken. Althans je dient te voorkomen dat het bedrijf dit
niet gaat doen, want je wil iedereen bereiken maar dat kan niet. Afhankelijk van de
richting maken we weer een verdiepingsslag. Deze verdiepingsslag ga je heel gericht.
We willen klanten de ultieme vrijheid bieden. Hoe hebben andere organisaties dit
gedaan en wat moeten wij hiervoor doen om daar te komen.
o Aantal & type mensen per sessie?
“Zo breed mogelijk binnen de organisatie, want je wilt dat het gedragen gaat worden.
Dus als het kan ook een jurist erbij om te zien dit kan wel of dit mag niet. Als een idee
niet goed is of stom is, dan moet je daar niet op verder gaan. Je dient dus op je gut
feeling dan wel reageren. In deze sessies meestal dwarsdoorsnedes van degene die
er mee in aanraking komen. Het liefst ook iemand van een productie afdeling,
financieel, risk. In ieder geval niet alleen van de strategie of marketing afdeling wat
vaak het geval is. Dan weet je dat hun feestje gaat worden, en het vaak minder breed
gedragen gaat worden binnen de organisatie.”
83
o Aantal sessies?
“Meerdere sessies, gemiddeld een sessie of 4/5 om het framework goed te
begeleiden. Uiteraard is dit weer project afhankelijk maar het is om een indicatie te
geven.”
In welke volgorde gebruik je de creativiteits technieken? “We hebben meestal eerst de ist-sessie. De huidige situatie heel scherp onder de loep
nemen. In deze fase bedrijven dan ook echt pijn doen, ze uitdagen. Waarom denken jullie
zo? Waarom denkt jullie sector zo? Wat is de logica achter een bedrijf, hoe denkt de markt
erover? Waarop zou je kunnen verbeteren en liggen mogelijkheden? Hierna gebruiken we
een strategisch canvas als uitslag van de sessie. Op de x-as staan de punten op basis waarvan
klanten een keuze maken. Dit zijn de zaken die je moet leveren vanuit een klant perspectief.
Vervolgens ga je kijken hoe je daarop scoort. Hoog of laag hoeft niet te zeggen dat je
slecht/goed bezig bent als bedrijf. Een voorbeeld is productbeleving, dit kan heel functioneel
of emotioneel zijn, en op die twee spectra zit het dan.
Six Fingers kijkt sterk naar welke lijn volgen wij, welke lijn volgt de klant, en welke lijn volgt
de concurrent. Vervolgens kun je dan een analyse maken welke lijnen te gaan ombuigen om
verschil in de markt te brengen, of kunnen we er een factor aan toevoegen die de rest nog
niet heeft of claimt.
Uiteindelijk komen er uit de ‘ist-situatie’ een aantal mogelijkheden en daar gaan we breed
naar kijken. Hoe hebben de bedrijven die mogelijkheden ingevuld? Dit is de 2e sessie, ook wel
de verbredingssessie genoemd. Vervolgens maken we nog een vertaalslag welke kant nu op
te gaan. Daarna ga je dit verder invullen en dan kom je vaak tot een eindresultaat met
nieuwe inzichten.”
Welke andere patronen gebruik je in de types van business modellen? Een voorbeeld is Ryan air. “Ik heb het gevoel dat bedrijven (vooral starters) dat deze meer vrijheden pakken. Grote
bedrijven zitten aan hun systemen vast en ze worden gedwongen te werken en hoeven
daarom minder te veranderen denken ze. Kleine challengers denken op een hele andere
manier over service na. Dit zijn ook vaak een ander type mensen die daar werken die veel
meer vanuit service aspecten en beleving van klanten gaan denken.
Daarnaast verwacht ik ook mede door de kleine challengers dat veel traditionele sectoren
bedreigt gaan worden. Bij banken denken ze bijvoorbeeld ook dat ze niet bedreigt kunnen
worden, maar in Italië heb je nu CheBanka39 (vrij vertaald: wauw wat een bank), bestaan een
aantal jaren maar doen het uitstekend. Het gaat hier meer om de beleving.
Ik denk ook dat er meer polarisatie komt. Of je gaat de Ryan Air kant op en je snijd alle
kosten er van af, of je kiest als klant de andere kant van het aanbod, een tegenpool. Over
Ryan Air: de voorwaarden zijn strik, logisch, maar de service en omgang met de klanten is
een heel anders dan de concurrent. Mensen willen ook hier voor een dubbeltje op de eerste
84
rij zitten, dat kan natuurlijk niet. Een organisatie wil ergens zijn geld aan verdienen, en dient
te snijden in iets anders.”
Value creation and appropriation: Komt deze duidelijk naar voren? “Feitelijk verkopen we ons framework. Samen met de database die we hebben In het
challengen van de klant worden we gekozen. De methodiek waarin we bij Six Fingers sterk
geloven proberen we dusdanig neer te zetten dat klanten overtuigd worden van het succes
met deze aanpak. De waarde creatie is door middel van het model en het duidelijk
challengen van de klant duidelijk aanwezig. Door cases eraan te koppelen kun je het concreet
maken en een interessante output te kunnen realiseren.”
Performance: Wat wordt er verder gedaan met de output van BMI sessies? En wie pakken dit op? “Ik houd goed contact met klanten.” Systematische aanpak hierin? Nee daar zijn we nog
niet aan toegekomen. Momenteel zijn we daar over aan het nadenken hierin een vertaalslag
te maken. Als ik onderweg ben wil ik graag het contact onderhouden en vraag ik om een
update. Niet zozeer om te up-sellen of repeat business.”
Tevredenheid van de klant, werd deze gemeten / wat is hiermee gebeurd? “De tevredenheid meten we continu. Niet alleen aan het einde van een project, maar na
iedere sessie of belangrijke stap. Hierdoor kunnen we continu aanpassen met de klant.”
85
Figure 27 - Framework Six Fingers “Doorbreken dominante logica” 2012
86
Appendix F – Workshop testing
KIVI NIRIA Regio Zuid / Commercieel ingenieur
Workshop BMI.
Testing design, bevindingen en patronen in Business Model Innovation.
Datum : 1 juni 2012
Tijd : 09.00 – 17.00 uur
Locatie : Hotel Eindhoven, Aalsterweg 322, 5644 RL te Eindhoven.
Introductie
Business model innovatie begint steeds belangrijker te worden in combinatie met de waarde creatie
van organisaties. Een goed ingericht business model kan leiden tot hoge bedrijfsresultaten maar
dient door markt en technologie innovaties te veranderen. Hoe komt het dat kleine (Hightech) start-
ups in een rap tempo de grotere organisaties voorbij streven of zelfs complete industrieën buiten
spel zetten? In een onderzoek van de Technische Universiteit Eindhoven over Business Model
Innovatie en creativiteitstechnieken & Creativity templates worden verbanden gelegd hoe je
creativiteit kan stimuleren en zo een business model innovatie kan doorvoeren in de organisatie.
Welke patronen zijn er op dit gebied en zijn dit de winnende patronen voor de toekomst in Business
Model Innovatie?
Doel
Management, directie en business consultants informeren van belang van Business Model Innovatie
en het toetsen van een wetenschappelijk model met verbanden tussen BMI en diverse
creativiteitstechnieken & creativity templates. Mogelijkheid bestaat tot het insturen van een eigen
business model (case) van de organisatie, die kan dienen als template van de workshop. Daarnaast
zijn er diverse cases beschikbaar die als voorbeeld kunnen dienen in Business Model Innovatie.
Uiteindelijk kan na de workshop een vervolgtraject starten indien gewenst.
Doelgroep:
Management, directie, business consultants, change managers (HBO/WO ingenieurs), die in hun
beroepspraktijk betrokken zijn bij marktontwikkeling.
87
Programma workshop 01-06-2012
09.00 – 09.30 Inleiding / Voorstelronde deelnemers
09.30 – 09.45 Bedoeling van de dag
09.45 – 10.30 Lezing BMI & CT
10.30 – 11.00 Pauze
11.00 – 11.30 Uitleg model en trucjes
11.30 – 12.00 Case introductie / Voorbeeldcase
12.00 – 13.00 Lunch
13.00 – 14.45 Aan de slag met business case 1
14.45 – 15.00 Pauze
15.00 – 16.30 Aan de slag met business case 2
16.30 – 17.00 Bespreken eindresultaat
17.00 Einde workshop
Trainer/MSc. student : Fabian Aardoom
Deelnemers : Max. 10
Inhoudsopgave Appendix F:
Korte beschrijving van business case 1 en 2 88
Observatie & feedback case 1 89
Observatie & feedback case 2 91
Enkele resultaten van case 1 en case 2 95
Eindevaluatie met betrekking tot het gebruik van CTA 98
Complete beschrijving van case 1 van de workshop 99
Complete beschrijving van case 1 van de workshop 103
88
Business case 1
Korte omschrijving*
Pim Lievens is eigenaar van fitnesscentrum Sanalux te Vlissingen (Zeeland). Sanalux is een
eenmanszaak waarin Pim fulltime werkzaam is. Daarnaast werken er nog 14 instructeurs, die 8,8
fulltime arbeidsplaatsen (fte’s) bezetten. In de informatiebronnen 1 en 2 wordt de fitnessbranche in
beeld gebracht. Daarbij wordt als bedreiging onder andere het grote verloop onder de leden van
fitnesscentra genoemd. Als de business op deze wijze doorgaat, is voor de firma faillissement
onvermijdelijk. Stel u bent door Sanalux in de vestiging van fitnesscentrum Sanalux te Vlissingen als
Innovatie expert ingehuurd om samen met de eigenaar het business model van het fitnesscentrum te
innoveren. Waar liggen mogelijkheden binnen het model om niet ten prooi te vallen aan de grote
fitness centra?!
Gebruik het CTA en onderzoek de mogelijkheden.
Essentie Business Case 1
Gaat slecht met de business, faillissement zonder innovatie is onvermijdelijk;
Veel vrijheidsgraden;
Creativiteit optimaal kunnen benutten;
Gebruik het CTA
Business Case 2 Korte omschrijving*
De directie van Rammels Dakdekking BV wil graag laten onderzoeken hoe ze het nieuwe product een
bredere marktadoptie kunnen geven. Het product heeft veel potentie en met een slimme innovatie
in het business model zou de firma wel eens een nieuwe leider kunnen worden in deze business. Stel
u bent door Rammels Dakdekking te Eindhoven als Innovatie expert ingehuurd om samen met de
directie het business model van de organisatie te innoveren. Welke mogelijkheden ziet u in deze case
om de potentiële groeimarkt van de vegetatiedaken of groene daken door Rammels Dakbedekkingen
BV beter te laten benutten? Gebruik (en test) hierbij het aangereikt CTA.
Essentie Business Case 2
Beperkte vrijheidsgraden;
Marktadoptie vraagstuk, vaak herkenbaar in opdrachten werkveld;
Belang “de nieuwe leider”, marktdifferentiatie/adoptie;
Gebruik het CTA
* De volledige business cases staan verderop in deze Appendix
89
Observation CTA case studie
Observatie workshop business model innovatie - 01 juni 2012 v/d Valk Eindhoven.
Door het CTA te testen, kan duidelijkheid gegeven worden over de kracht van het model, maar ook
een aantal verbeteringsmogelijkheden kunnen hierdoor aan het licht komen. De feedback, zal voor
een duidelijkere afbakening kunnen zorgen betreft de vraag: op welk niveau het CTA het best
gebruikt kan worden.
Na de lunch gaan de 6 deelnemers aan de slag met Case 1 het fitnesscentrum.
Business Case 1 – Fitnesscentrum Sanalux
Eerst 7 min leestijd. Doe een brainstorm met relevante mogelijkheden voor deze case en gebruik
hierbij het CTA. Je hebt een uur de tijd en daarna bespreken we business case 1 op inhoud. Vooral
het aantal voor jullie interessante oplossingsmogelijkheden en de gebruiksvriendelijkheid van CTA
wordt dan besproken.
Groep A. Start met geel (Addition), elke deelblokje wordt gebruikt als voorbeeld en toegepast op de case.
Systematisch bespreekt het duo elk genoemd idee, associeert en beoordeelt de bruikbaarheid.
Daarna bij acceptatie noteren en doorgaan. Sommige cellen leveren een idee op, sommige blijken
wel iets op te leveren maar ongeschikt, enkele leveren geen idee. Omdat de tijd beperkt was blijft
men er niet te lang bij stil staan en laat zich inspireren door de volgende cel. Na 15 min wissel naar
de volgende kleur.
Eerst terug naar paars (Elimination) met zelfde aanpak. Tijd per kleur wordt steeds korter. Wel blijft
de case boeien, omdat elke cel steeds weer inspireert tot een nieuw inzicht.
Bij Blauw (Redefinition) werd het lastig. Er ontstond een discussie: Wie sport er eigenlijk? Is sport
noodzakelijk? Hoe kijkt men naar sport? Primaire redenen/secundaire redenen? Hoe kun je hier
waarde creëren, en vlot daarna komen er toch bruikbare ideeën. Groen (Collaboration) geeft veel
overleg, niet elke cel geeft een oplossing. Tempo van cel doorlopen neemt toe. Nadat rood
(Competition) is doorgewerkt bladert men terug om ad random te kijken of er op die manier nog iets
te binnenschiet en om te proeven of ze er alles uit gehaald hebben wat er voor hen in zat. Dit
gebeurde in stilte en apart. Conclusie naar elkaar: we hebben het wel te pakken denken we. Zeer
grote oogst van bruikbare oplossingen.
Groep B. Start met hoe werken we? Besluit 3 maal 20 min. te plannen. Eerst ieder voor zich een kleur,
systematisch bij elke cel een oplossing voor de case proberen te bedenken. Zodra het duo de kleur af
had, gingen ze de resultaten bespreken en kwam de afweging: bruikbaar, twijfel en valt af,
ongeschikt gezien de uitvoeringsmogelijkheid. Zeer gestructureerd genereert dit tweetal bij elke cel
oplossingen en houdt zich strak aan haar eigen planning. Stukje stil zelfstandig. Steeds
succesbeleving als na korte tijd een idee kwam. Weinig denk tijd per oplossing, korte notities per
idee. Besprekingen leiden meer tot instemmend knikken en aanvullen. Het model stimuleerde
omdat er vrij gemakkelijk ideeën kwamen in deze zoekrichting. Tot op het einde blijft deze groep
systematisch werken. Af en toe terugbladerend, omdat er een idee ontstond dat er al zo’n oplossing
90
bedacht was bij een eerdere cel: zou er dan overlap zitten?? Of leidt de benadering van een andere
kant tot dezelfde soort oplossing?? Groep B is trots dat ze binnen de tijd zeer veel oplossingen
konden bedenken. Meer dan 30 bruikbare oplossingen, die nader onderzocht zouden kunnen
worden op reële haalbaarheid: concreet en financieel. Maar daar zijn andere modellen voor. De
creativiteit is zeker gestimuleerd door dit model. Eenvoudig om het eigen te maken en zeer
bruikbaar. Het geeft intuïtie een bruikbaar kader.
Groep C. Start met het eerst genoemde in de hand-out paars, een persoon genereert steeds een idee, de
ander beoordeelt, stelt vragen te verduidelijking, associeert verder. De eerste persoon noteert
uiteindelijk het idee bij de cel. Na 10 min wissel naar geel. Ook hier stimuleerde de case en de cellen
van het model om oplossingen te blijven zoeken en vinden. Steeds vlottere doorloop niet omdat het
lastig was, maar omdat er vlotter inzicht kwam of een cel bruikbaar was. Zo ja, dan kwam er vlot een
idee. Persoon twee kwam steeds meer met ideeën. Na langzame start werkte het duo goed samen
met brainstormen tot het einde. Ook bij deze groep is er verbazing over grote hoeveelheid ideeën.
Evaluatiegesprek - bevindingen en quotes van experts n.a.v. case 1 1. “Opvallend met welk gemak we in een uur per groep rond de 30 verschillende bruikbare ideeën
hebben kunnen bedenken. Dit was best verrassend.” 2. “Gevoel dat er overlap was in het model / interpretatie verschil? Of kom je vanuit een andere
richting op dezelfde oplossingsmogelijkheid?” 3. “Na de brainstorm de beste ideeën op een rij zetten gaat wel lukken, maar daarna is een andere
analyse nodig of de oplossing wel echt haalbaar is. Uiteraard, maar daar is het model niet voor bedoeld: het gaat om systematische creativiteit! Iedereen mee eens.”
4. “Gezien de “vage” case gaf dat wel alle ruimte om strategisch mee aan de slag te gaan. Normaal heb je meer feiten o.a. financieel / praktisch enz. Daardoor duik je sneller in de details, waardoor je verschillende oplossingen die we nu wel hebben niet ziet.”
5. “Men vroeg zich af of er na zo’n eerste sessie een tweede ronde zou moeten komen met het model met meer feiten om verdieping te vinden en daarna een echte analyse ronde waarbij de oplossingen worden doorgerekend. Dit is een expertronde. Dus het CTA is zeker bruikbaar!”
6. “Rood was een lastige, blauw ook wel, maar ze horen er wel bij. Meeste oplossingen zoeken het in volume/ afzet.”
7. “De cellen bieden een goed vertrekpunt om via een vertaalslag naar de case op ideeën te komen. Wel zouden iets meer voorbeelden (soms) welkom zijn, om de essentie van de zoekrichting goed te pakken te krijgen.”
8. “Gevaar is dat er steeds gerefereerd wordt naar bestaande modellen. Is dit toepasbaar vraag je jezelf af. Het gevolg is dat er kopieer gedrag komt richting best werkend.”
9. “Het CTA stimuleert het denken in oplossingen i.p.v. in problemen. Het biedt houvast omdat je systematisch geholpen wordt het geheel te omvatten zonder de creativiteit te doden.”
10. “Je zou ook een nul ronde kunnen inlassen: korte blanco brainstorm, daarna met CTA verder “Hebben we nu alles?”
11. “Ik ben gewend te denken vanuit de klant. Dit model zet je steeds in een ander perspectief en dat werk stimulerend.”
12. “CTA is een goede quick method, ik denk niet volledig, maar zeker een aanwinst in het hele proces van business model passend maken bij het bedrijf/project/product dat toch moet produceren en worden verkocht.”
13. “Juist met betrekking tot creativiteit geeft het richting i.p.v. blanco brainstorm op basis van intuïtie. De afbakening werkt juist stimulerend om door te gaan.”
91
14. “De case past goed bij het model, we hebben het in een korte tijd eigen kunnen maken en dat is ook een voordeel. Snel en eenvoudig aan te leren en het brengt snel een hoog rendement op. Juist in die eenvoud ligt de kracht. Je richt je sneller op de case/ project en het CTA is een handig instrument dat het werken aan de case/project gemakkelijker maakt.”
15. “De simplistische kant van het model is juist de kracht! Het is snel te begrijpen, makkelijk uit
elkaar te halen, en zeer herkenbaar in de praktijk maar ook theorie.”
Business case 2 - Rammels Dakdekking
De duo’s worden anders samengesteld om te kijken of er op een ander manier met het model gewerkt wordt. Deze case heeft bewust minder vrijheidsgraden, omdat het product al gekozen is. Zoals veelal het geval is in het bedrijfsleven. De klant is bewust een bedrijf die het dak van het bedrijfspand aangepast wil hebben B2B case. Opdracht luidt: stel per duo een top 3 samen van uit alle oplossingen die jullie vinden met behulp van het CTA. Je hebt korter de tijd, omdat het model bekender is geworden. Ongeveer 50 min en daarna bespreken we de uitkomsten en de bruikbaarheid van het CTA in deze case. De deelnemers starten met 8 min leespauze van de case.
Groep A Men kijkt bedenkelijk, voelt de beperkingen van de nieuwe case en uit dit direct: wat een enge vraagstelling. Daarna eerst het overzicht van CTA, vervolgens vlot at random doorbladerend om te kijken welk model block (kleur) een eerste oplossingsrichting zou kunnen geven. Het wordt oranje. Het dak met zonnecellen is de basis voor substitutie. Daarna via groen (maak gebruik de architect) dan naar rood, omdat er focus op de prijsstelling komt. Terug naar oranje via paars weer oranje. Terug naar geel en weer oranje. Er rollen best veel oplossingen uit deze brainstorm, maar het gaat minder vlot dan bij de vorige case. Dit blijkt ook uit het vele heen en weer geblader. De beperking in vrijheidsgraden heeft op deze groep een sterk belemmerende werking. Het geheel snel doorbladeren en alle cellen snel scannen op kansen is mogelijk, omdat de experts in de eerste ronde het CTA hebben leren doorgronden. Overleg stopt en ieder scant voor zichzelf zoekend naar mogelijkheden. Dit gezien hebbend, bemoei ik me met deze groep en stel ik voor om samen via blauw (herdefiniëren) de case ter discussie te stellen. Het leasing concept werd losgelaten op de case. Hoe kun je de drempel verlagen? Hoe verdien je ’t dan? Hierdoor kwam er toch een opleving in het zoekgedrag. Maar na ongeveer 40 minuten was deze groep eruit. De top 3 was bepaald. Hierop heb ik de overige groepen gevraagd of ze ook in 5 min konden afronden, zodat de wachttijd acceptabel kort werd voor de snelle groep A.
Groep B Na het lezen gaat ook dit duo bladeren in CTA en zoekt een ingang. De case wordt eerst onderzocht en de feiten die voorhanden zijn worden gegroepeerd en geanalyseerd. Geleidelijk aan gaat men weer gestructureerd per cel de mogelijkheden na. Omdat de case beperkter is in vrijheidsgraden blijft men veel korter stilstaan bij cellen die waarschijnlijk niks worden. Er ontstaat een basis gevoel van energie besparing + win-win als key. Daar worden alle verder oplossingen mee gefilterd. Door naar paars en daar blijven ze lang mee aan de slag. Pratend over het verdienmodel. Samen iets verdienen aan het dak. De klant wint in energiebesparing en jij wint met een dak met een hogere marge. Het model wordt doorlopen zoals het in het hand-out gepresenteerd is. Via paars – geel ( target groep) – oranje (marketing) loopt men vlot alle voorbeelden na en laat zich inspireren. Na kort blauw terug naar paars n.a.v. een ingeving; of past het beter bij oranje als oplossing? Men gaat de oplossingen nu proberen op te ruimen/ sorteren volgens de vakjes van het model. Juist de blauwe fase inspireert om dit te gaan doen. Ook groen wordt systematisch doorlopen. Omdat het de tweede case is (verzadiging) en omdat groep A de tijdsdruk verhoogt, gaat men nog even snel door de rode fase heen. Hierdoor komen er minder oplossingen uit deze fase.
92
Groep C Na lezen eerst overleg waar gaat het over. Dan snel het CTA scannen voor de snelle inspiratie. Toch start men met paars (de eerst gepresenteerde in het hand-out). Gestructureerd langs de cellen op zoektocht werkte bij de vorige case dus weer opnieuw via deze aanpak aan de slag. Ook hier wordt energiezuinig gekozen als basis principe. Over naar het volgende model block in de hand-out, namelijk geel. Pandora idee per maand het dak laten betalen / politiek mee krijgen / onderzoeksrapporten naar bedrijven / je profileren / vooral weer overheid erbij met subsidie, “groen denken” stimuleren/ logo in bloemen uit het dak laten groeien / huisstijl van het meubelbedrijf helpen aanpassen zodat zij ook naar hun klant groen over kunnen komen/ …... Best wel veel tijd in geel. Nu komt oranje aan de beurt. Service is lastig, wel even onderzocht, maar de mogelijkheden worden afgekeurd. Ze lopen er snel door heen. Wel is er bij elke cel een korte afweging. Groen leidt tot de discussie: hoeveel gewicht kan het dak hebben aan grond en planten? Meer/ uitbundigere tuin op het platte dak, dan wordt het ook een pauze ruimte met bankjes voor het personeel/ klanten. Terug naar geel voor een ingeving. Blauw geeft toch wel inspiratie om het dak te zien als maatproduct. Geen schaalvoordelen mee te behalen? Anders financieren? Weer naar geel Pandora idee wordt herlezen en aangevuld. Groen wordt in hoog tempo, maar wel goed doordacht doorlopen. De rode fase wordt lastig gevonden en de tijdsdruk belemmert, ook bij deze groep. Bij deze fase mis je echt financiële details: er is behoefte naar meer feiten. Het gebrek aan info hieraan wordt in deze business case als een belemmering ervaren. Gelukkig is dat in een echt project wel voorhanden. Dan is rood beter te benutten. Als theoretische case geeft dit wel de gebruiksmogelijkheid van het model aan in samenhang met beschikbare feiten.
Nagesprek n.a.v. case 2: De opdracht voor deze business case is dat de projectteams per duo een top 3 samenstellen van uit de oplossingen die gevonden worden met behulp van het CTA. Ronde uitkomsten top 3: Groep A: kijkt in eigen aantekeningen en bladert een keer door het model en meldt
1. Samenwerking met architect / constructeurs zoeken. 2. Optimalisatie marketing van groene daken. 3. Je zelf promoten als core business op groen dak, met advies om het geleidelijk te laten
verlopen, want je oude type daken leveren je meeste omzet op. Juist aanbieden op milieuvriendelijk / “groene” bedrijven.
Groep B: Aantekeningen staan in de reader, bladert door het model ze willen per kleur iets noemen voor de top drie
1. Samenwerking met installatietechniek / bouwers i.v.m. de klimaatbeheersing 2. Vervang cyclus intensiveren met een kwaliteitskenmerk (net als APK-keuring auto). 3. Klant – leveranciers voordeel samen benutten. Subsidieregeling / energiebesparing / langere
levensduur benadrukken = voordeel op de jaarkosten (gevolg zelf een hogere marge mogelijk).
4. Dakreclame in kleur (groentinten of met bloemen). Verdien geld via je bijzondere dak. Groep C: Vanuit eigen aantekening, model ligt op de kleur geel die favoriet was.
1. Prijs het dak goedkoper, drempelverlagend voor de eerste aanschaf en verdien op bijkomende zaken, zoals een onderhoudscontract.
2. Andere financieringsvorm, via leasing van het dak naar koop op afbetaling. 3. Jezelf gericht groen presenteren en de klanten die enigszins ook “groen” zijn. Deze als eerste
intensief benaderen incl. de overheid/politiek. 4. Bloembollen in het groene dak met je nieuwe bedrijfslogo of iets dergelijks.
93
Evaluatiegesprek business case 2:
1. “Dakeigenaren zien de waarde van zo’n nieuw product niet, want een dak is een emotionele beslissing en je zult moeten aantonen dat er voordelen zijn naast de uitstraling.”
2. Waar zit je voorkeur oplossingsrichting in het CTA? Groep A = groen Groep B = oranje Groep C = geel.
3. Algemeen: discussie tussen groep A en B. A vindt de case te beperkt voor het model, maar B vindt het toch passen bij de werkelijkheid waarbij je een product voor je bedrijf zo optimaal mogelijk moet verkopen. CTA werkt volgens A goed bij strategische vraagstukken zoals markt ontwikkel vraagstukken en minder op het lagere niveau van hoe implementeer je een reeds gekozen product zo optimaal mogelijk. Groep B is van mening dat het juist gaat om de keuze van de goede combinatie tussen product/project en het passende business model. Na innovatie van het product moet je ook innovatief de markt op of er innovatief een markt voor creëren dan kan CTA helpen en passend business model te vinden of na enige tijd je opnieuw af te vragen of het in de nieuwe tijd nog past. Denk aan ASML die elk half jaar van model wisselt.
4. “Het CTA is zeer gebruiksvriendelijk en snel te doorgronden. Bij deze case kom je er snel achter dat je minder oplossingen hebt om nader te onderzoeken. Toch heb je wel het gevoel dat je allerlei mogelijkheden wel de kans gegeven hebt om af te wegen op bruikbare richting.”
5. “Deze case vraagt al snel naar meer info. Financiële feiten enz. Hierdoor laat je bepaalde zoekrichtingen ongebruikt/ keur je snel af. Gelukkig heb je die info in de praktijk wel snel beschikbaar als je die nodig hebt.”
6. “Geroemd wordt de snelheid die er met CTA gemaakt wordt. Het rendement ook van deze brainstorm was weer opvallend hoog. (opmerking van ervaren mensen)”
7. “Wel is er behoefte om top drie zaken nader te toetsen, maar daar heeft men wel vertrouwen in dat dit in reële projecten gebeurt. Dus is het CTA bruikbaar in de 1e fase van de business model innovatie”
8. “Business model voor innovatietrajecten is ook geschikt om het succesvol op de markt zetten. Hoe ga ik dit verder succesvol op de markt zetten? En dan samen door CTA? Hier is zeker voordeel mee te behalen.”
9. “Elk model heeft zijn beperkingen: (tips ter verbetering van het CTA prototype) a. Onder andere een overlap in de voorbeelden wordt weer gevoeld. Is er
afhankelijkheid? b. Zijn de voorbeelden = cellen onafhankelijk bedoeld of mag het wel afhankelijk zijn? c. Zijn er hierdoor items = cellen overbodig of zijn er andere voorbeelden nodig om het
verschil beter te duiden? / d. Tijdens het zoeken ben je geneigd om de oplossing te sorteren naar de kleuren in
plaats van de divergerende werking die creativiteit geeft. Of het moet mijn persoonlijke stijl zijn die dit veroorzaakt, mijn voorkeursstijl is analyse (opm. groep B). Groep A en C delen deze laatste mening niet.”
10. “Nogmaals komt men terug op de opmerking dat het model in case A beter tot zijn recht komt dan in case B. Dat maakt het niet ongeschikt voor innovatie op product niveau, maar het rendement zal lager zijn. Dat wil niet zeggen dat de uitkomsten van minder kwaliteit zullen zijn. Case A inspireerde nu eenmaal veel beter. Als je via zo’n omgeving erin stapt werk ‘t!” Dus CTA werkt goed op business model innovation en minder goed op new product development, hetgeen ook de bedoeling was van het design.
11. “Case A had meer ruimte omdat je daar de optie verkoop het bedrijf toch maar aan de keten of verbeter het bedrijf hebt. Juist die verbeter modus stimuleert t.o.v. de verander modus die je bij product begeleiding hebt.”
12. “Productniveau = lager niveau; daar zit de strategie al in het business model. Het gaat volgens groep A dan om de keuze van een verdien model. Er volgt weer discussie: Heeft elke
94
divisie in een bedrijf een eigen business model of heeft het gehele bedrijf een business model? Bij business model keuze heb je mogelijkheid om in alle richtingen je strategie te verleggen. Productniveau = marketing niveau en niet business model niveau? Dus wat verstaan we onder business model??”
13. “Bij innovatie advies heb je wel meer cijfers nodig, maar die heb je in de praktijk”; 14. “De systematische aanpak van het CTA wordt gewaardeerd, maar wat is de optimale
volgorde door de kleuren heen?? Je volgt al snel de volgorde waarin het aan je wordt gepresenteerd. Is at random beter? Nee, (zegt groep A) dat kunnen we zelf wel. Men stelt voor dat ik een voorkeursvolgorde aan kan geven: met de klok rond op kleur of juist via tegenstellingen door de keuren heen? Een voorkeur stijl is uiteraard een persoonlijke stijl, dus wellicht is een advies voor verschillende trajecten handig.” Dus de bipolaire presentatie wordt niet afgekeurd maar eerder bevestigd als een prettige volgorde.
15. “CTA geeft wel de mogelijkheid om het gekozen business model van het bedrijf te wegen of het in deze tijd nog optimaal is. “
16. “Veel zaken wil je na de brainstorm nader onderzoeken, dus het geeft inspiratie. Je wilt inzicht creëren en combineren met nieuwe info. Het CTA werkt goed. Zeer positief. Advies: Focus je daar op bij de verbeteringen”
17. “Verhouding analyse & intuïtie (elk 50%) wordt gevoeld als oké / zeer goed. Zeer hoog niveau van benaderen met nadruk op de mogelijkheid om strategisch bezig te zijn wordt gewaardeerd.”
18. “Via CTA veel ideeën genereren is zeer zinvol en was een prettige ervaring. Het is een model voor de bevordering van de creativiteit en het benut de intuïtie.”
19. “Toetsing van het model vindt men geslaagd, want de cursisten zijn er zelf ook door geïnspireerd geraakt, vooral op de mogelijkheden die het voor hen zelf biedt. Snel te doorgronden en daardoor een bruikbaar stuk gereedschap.”
20. “De groep accepteert de toelichting op case 2: bewust minder vrijheid aangereikt om te onderzoeken welk effect dit heeft op jullie creativiteit en manier van CTA gebruik.”
21. “Advies: verbeter en vernieuw elementen van het model, want het heeft zijn bruikbaarheid al wel aangetoond. We gaan het in ons eigen bedrijf zeker minimaal een keer per periode gebruiken om te kijken of we met ons business model nog goed bezig zijn. We verwachten dat de verbeterde versie geaccepteerd zal worden in het veld.”
Einde observatie.
95
Systematic creativity and ideas CTA business case 1
Ideeën naar aanleiding van gestructureerde brainstorm met het CTA:
Een aantal van de deelnemers denkt door het model meteen aan veel omgevingsfactoren. Wat
kunnen we erbij halen of elimineren. Hierbij hebben ze meteen een aantal hoofdsegmenten de revue
laten passeren in een eerste brainstorm. Een aantal ideeën naar aanleiding van de systematische
creativiteit door het gebruik van het CTA. Omdat ieder team met meer dan 30 ideeën kwam,
onderstaand een selectie daarvan:
1. Elimination:
Vaste salaris trainers splitsen en aanvullen met een belonings model;
Prijs segmentatie;
Elimineer abonnement en doe aanpassingen, diverse clausules zijn te berekenen en te bedenken;
Elimineer trainingen en hiermee deel van het dure personeel;
Elimineer onderhoudsgevoelige apparatuur van fitness, en sluit nieuwe contracten met een
intensievere samenwerking;
Focus op de core business, waar ben je echt goed in als Sanalux? Focus je daarop en snijd
rigoureus in je business;
Elimineer segmenten in de sportschool en pak gemiddeld hogere marges;
Eigen vermogen eruit halen, het is een goede deal van HealthCity gezien de spreiding van
omgeving;
2. Addition:
Fitnesscentrum uitbreiden met:
o Kinderdagverblijf;
o Zwembad;
o Sportzaal;
o B&B met koppeling fitness gebruik;
Mobiele dienst op de campings. De fitness komt deze lente/zomer naar je toe!;
Combineer Fitness met film;
Sportdrankje op de markt brengen: Sanalux Energy;
Alles in een abonnement: training/kleding/voedingsschema/personal coach;
Kleding en accessoires die met fitness etc. te maken hebben. (Parallellisatie).
3. Substitution
Ga mee met trends; Vervang huidige aanbod Zumba en dat soort sporten zijn populair onder de
jeugd. Probeer hierdoor een breder doelgroep aan te spreken en een vorm van commitment aan
te bieden;
Indien leden van de sportschool via social media tweeten/posten: voel me weer helemaal fit etc.
krijgen ze korting op het abonnement of waardebon;
Product > Service: klant kan zoveel mogelijk gebruik maken als ze willen. Hoe vaker een klant
sport, hoe meer geld deze betaalt maar krijgt hiervoor ook meer privileges. Goed gedrag =
belonen. Meer service, dus ook advies over voeding, personal coaches etc.
Fixed price > abonnement: Lidmaatschap ga je betalen per gebruik;
96
Substitute culture: Goed gedrag (opkomst) = belonen. Niet verschijnen = “bestraffen” (duurder
lidmaatschap).
4. Redefinition
Risico inperking door trainers af te laten rekenen op aantal mensen in de klas. Zie het als een
prestatie loon: Meer mensen = meer loon. Direct doorrekenen met de klanten/leden;
Denk aan volume en specialisatie, wat kan een fitnesscentrum hiermee doen? Focus op speciale
training (dus in mensen en apparatuur) en word daar een expert in
Emotionele toegevoegde waarde inbrengen
o Biedt ze aan om iets goeds te laten doen;
o Diverse milieu aanpassingen/(eliminaties en aanvullingen) werden genoemd;
o Hometrainers aansluiten om elektriciteit op te wekken
o “Doe eens een trap voor het milieu”
Segmentatie voor kinderen/ouderen.
Tijdstip van de dag dat mensen sporten = 80% ’s-Avonds na het werk, fraseer in spreiding van de
dag door middel van diverse doelgroepen;
5. Collaboration
Intensievere samenwerking met suppliers. Denk aan innovatie van apparatuur, dichter op de
research en development;
Samenwerking met campings in Zeeland, mobiele fitness. Blijf tijdens je vakantie ook fit;
Samenwerking met strandpaviljoens: Wateraerobics geven in de zee. Sanalux staat met een
strandtent trainingen te geven. Dit kan free plublicity zijn, maar ook voor een kleine vergoeding;
Samenwerking met bioscopen, voorbeeld is Pathé thuis maar dan voor B2B (tijdens je workouts
kijk je een film/serie of documentaire;
6. Rival
Afgekeken van Holland Casino: Speciale thema’s, voorbeeld “ladies night” etc.;
Concurreer met grotere instanties door specialisatie. Wees flexibel, concentreer je op slechts een
aantal facetten en word daar een professional in;
Battle of the neighbours: Breng een gezonde competitie tot stand en verdeel dorpen en steden.
Houd een score bij met verschillende variabelen. Maak een top 10 en beloon deze met
aanbiedingen etc.;
97
Systematic creativity and ideas CTA business case 2
Ideeën naar aanleiding van gestructureerde brainstorm met het CTA:
1. Elimination
Verander je imago door milieuvriendelijke zaken als daken aan te schaffen, en het huidige dak te
elimineren;
Elimineer onderhoud en doe een lange termijn investering
Vervang cyclus intensiveren met een kwaliteitskenmerk (net als APK-keuring auto).
Klant – leveranciers voordeel samen benutten. Subsidieregeling / energiebesparing / langere
levensduur benadrukken = voordeel op de jaarkosten (gevolg zelf een hogere marge mogelijk).
Dakreclame in kleur (groentinten of met bloemen). Verdien geld via je bijzondere dak.
2. Addition
Bloemen/planten op het dak laten groeien. Ziet er leuk uit, en je kunt het op diverse manieren
gebruiken;
Smart Marketing > Targetgroup: Vraag aandacht bij de media nationaal/regionaal. Zie het ook als
gratis reclame door deze milieuvriendelijke stappen;
Trek nieuwe klanten aan door Smart marketing, denk aan groepen als Greenpeace, GroenLinks
etc. Deze organisaties hebben veel leden, breed draagvlak te pakken en wellicht nieuwe
business.
Bloembollen in het groene dak met je nieuwe bedrijfslogo of iets dergelijks.
3. Substitution
Via social media continu klanten van Rammels hun klanten laten merken dat ze milieubewuster
bezig zijn. Beloon ze hiervoor.;
Techniek en dak proberen te pattenteren. Vervolgens licenceren bij je concurrenten;
Verander eerst regionaal een cultuur dat het niet meer van nu is om geen groen dak te hebben
als bedrijf zijnde.
Vervang cyclus intensiveren met een kwaliteitskenmerk (net als APK-keuring auto);
Klant – leveranciers voordeel samen benutten. Subsidieregeling / energiebesparing / langere
levensduur benadrukken = voordeel op de jaarkosten (gevolg zelf een hogere marge mogelijk);
Dakreclame in kleur (groentinten of met bloemen). Verdien geld via je bijzondere dak.
4. Redefinition
Logo te maken van je groene dak. Nederland van boven, Google maps. Makkelijk te herkennen
en free plublicity;
Krijg een goed imago bij klanten door aan de markt te laten zien dat je als klant een groen dak
hebt;
Andere financieringsvorm, via leasing van het dak naar koop op afbetaling.
98
5. Collaboration
Subsidie van de overheid met groene daken, stimulans dat ieder bedrijf overgaat op een schoon
dak;
Word een nieuwe leider in groene daken. Sluit verbanden en contracten met complete
bedrijventerreinen. Voorbeeld zou de High Tech Campus kunnen zijn;
Optimalisatie marketing van groene daken;
Samenwerking met architect / constructeurs zoeken;
Samenwerking met installatietechniek / bouwers i.v.m. de klimaatbeheersing;
Jezelf gericht groen presenteren en de klanten die enigszins ook “groen” zijn. Deze als eerste
intensief benaderen incl. de overheid/politiek.
6. Competition
Concurreer met andere door het krijgen van een prestigieus keurmerk voor groene daken. Geef
deze ook aan klanten, op de deur als stikker etc. Exposure bij alle klanten die op bezoek gaan bij
je klant
99
Evaluation and conclusion experts
Alle deelnemers gaven aan veel potentie in het CTA te zien. Het biedt perspectief, geeft systematisch
snel en eenvoudig nieuwe inzichten. Door de voorbeelden word je geïnspireerd in vele creatieve
toepassingen op een case of probleem.
Eindoordeel deelnemers
Tot slot vroeg ik alle de deelnemers aan het einde van de workshop wat het eindoordeel is: Wat neem je van het gepresenteerde en geoefende zelf mee van deze dag?
a. “CTA is een verrijking geeft een handvat om breder over na te denken.” b. “Het bewust er door heen lopen houdt je wakker. Mis ik niks gevoel is minder na het gebruik van
CTA op de case. CTA houdt je scherp, dus het CTA lijkt me een goed instrument. Veel analyse modellen vergeten de creativiteit en dit vult aan in het gevoelde hiaat van de bestaande modellen. Ik ben “wakker” geschud dat er naast analyse meer is.”
c. “Idem aan vorig antwoord(b). Dit CTA verdient een kans.” d. “Geen eind model wel zeer bruikbaar omdat het snel veel kan opleveren. De gestructureerde
aanpak bevalt. Een vraagstuk in allerlei richtingen bekijken werkt. Ik heb het gevoel dat dit hulpmiddel kan werken om de keuze te verbeteren die ik uit mijn eigen model/ aanpak haal. Want daar ben ik inmiddels wel aan verknocht.”
e. “CTA is heerlijk makkelijk en laagdrempelig. Bij aanpassing deze laagdrempeligheid erin houden!” f. “Het model is simpel en dus gaat het al snel om het doen. De focus komt te liggen op het gebruik
en de opbrengst in de case. Gangbare zoekrichtingen worden tegen het licht gehouden en dat werk best prettig. Je komt vrijwel direct tot interessante inzichten en hiermee kansen. Hiermee zoek je met het CTA in allerlei richtingen op een prettige manier. Het werkt lekker “strak” door zijn laagdrempeligheid.”
Eindconclusie
Aan het einde van de dag vullen alle deelnemers een evaluatieformulier in. Een snelle analyse geeft
een eerste goede indruk van niet alleen de workshop, maar ook dat het eerste prototype van CTA op
zichzelf overall een goed scoreniveau behaald. Het is makkelijk te begrijpen, makkelijk uit te leggen,
en makkelijk toe te passen op cases en dus ook op praktijksituaties/problemen. Juist dit drieluik
maakt het CTA sterk en toepasbaar als systematische creativiteit tool.
Met de aanbevelingen en tips van de deelnemers kan het model worden aangepast op een aantal
punten, om met een enkele iteratieslag het CTA te voltooien. Het geteste prototype heeft veel
potentie op strategisch niveau, en dus het beoogde niveau van business model innovation: CTA is
hierdoor een tool/handvat voor management en directie!
100
Business Case 1 Full version
Fitnesscentrum Sanalux Pim Lievens is eigenaar van fitnesscentrum Sanalux te Vlissingen (Zeeland). Sanalux is een
eenmanszaak waarin Pim fulltime werkzaam is. Daarnaast werken er nog 14 instructeurs, die 8,8
fulltime arbeidsplaatsen (FTE’s) bezetten. In de informatiebronnen 1 en 2 wordt de fitnessbranche in
beeld gebracht. Daarbij wordt als bedreiging onder andere het grote verloop onder de leden van
fitnesscentra genoemd. Als de business op deze wijze doorgaat, is voor de firma faillissement
onvermijdelijk.
Omdat de situatie in deze branche voor een relatief kleine zelfstandige ondernemer momenteel
moeilijk is, heeft Pim Lievens een team van experts op het gebied van Business Model Innovatie
ingehuurd. Door de moeilijke tijd dat de organisatie meemaakt heeft een concurrent HealthCity, een
internationale keten van fitnessbedrijven, benaderd met de vraag dat zij belangstelling hebben om
Sanalux over te nemen.
HealthCity wil op basis van vastgestelde criteria Sanalux overnemen en brengt aan Pim Lievens het
volgende overnamebod uit: € 200.000 in contanten plus 1.175 aandelen HealthCity.
Pim Lievens wil kosten wat kost dit vermijden en uitzoeken wat zijn mogelijkheden zijn tot innovatie.
Stel u bent door Sanalux in de vestiging van fitnesscentrum Sanalux te Vlissingen als Innovatie
expert ingehuurd om samen met de eigenaar het business model van het fitnesscentrum te
innoveren. Waar liggen mogelijkheden binnen het model om niet ten prooi te vallen aan de grote
fitness centra?! Gebruik het CTA en onderzoek de mogelijkheden.
101
Informatie bron 1
Figure 28 Business case 1, (Zorgatlas)
102
Informatiebron 2
Fitnessbranche
Fitnesscentra ontwikkelen zich meer en meer tot multifunctionele bewegingscentra waarbij naast
fitness ook andere sporten beoefend kunnen worden. Fitness is opgeklommen tot de eerste sport in
Nederland. De branche heeft zich in de afgelopen jaren in snel tempo geprofessionaliseerd.
Kansen en bedreigingen:
− De toenemende aandacht voor overgewicht, gezondheid, gezonde voeding en vitaliteit.
− Zorgverzekeraars maken meer gebruik van en sluiten meer contracten met ketens van
fitnesscentra.
− Door vergrijzing is er toenemende aandacht voor fitness als ziektepreventie.
− De toenemende vraag naar persoonlijke begeleiding in plaats van groepsfitness.
− Fitnesscentra worden groter.
− Ketens zijn in opkomst.
− De toename van ketens en de toename van centra voor speciale doelgroepen leiden tot een
verdringingsmarkt.
− Gekwalificeerd personeel is schaars.
− Het verloop onder de leden is hoog. Werving van nieuwe leden en behoud van bestaande leden
vragen een actief marketingbeleid en een groot marketingbudget.
− Fitness is een dure sport. Door het hanteren van lagere abonnementstarieven is er groei mogelijk
voor (budget) fitnesscentra.
Ketens
Pas na het jaar 2000 kwamen de eerste grote internationale ketens in Nederland. Inmiddels telt
Nederland ruim 30 ketens. Momenteel maakt circa 15% van de fitnesscentra deel uit van een keten,
wat neerkomt op ruim 250 fitnesscentra. De vestigingen van de fitnessketens zijn voornamelijk terug
te vinden in sterk tot zeer sterk verstedelijkte gebieden (gemiddeld 20% van alle fitnesscentra).
103
Informatie bron 3
Met 50 vestigingen, verspreid over heel Nederland, is HealthCity de op één na grootste fitnessketen
in ons land. Internationaal telt HealthCity ruim 100 vestigingen verspreid over Nederland, België en
Duitsland. In de provincies Friesland, Utrecht en Zeeland heeft HealthCity nog geen vestigingen. De
wil om verder te groeien is nog niet over, want HealthCity International wil in Nederland en België
naar een landelijke dekking toe. HealthCity heeft deluxe vestigingen met vele faciliteiten en een
groot aanbod van instructeurs en programma’s. Daarnaast heeft HealthCity ook basic vestigingen
met een aanbod dat meer is toegesneden op de prijsbewuste consument.
HealthCity hanteert bij overname van zelfstandige fitnesscentra de volgende zes criteria:
a Gelegen in gebieden waar HealthCity zelf weinig centra of geen centrum heeft en waar voldoende
groeipotentieel aanwezig is, dus daar waar in minder dan 25% van de huishoudens aan fitness wordt gedaan.
b De omzet per € 1,- loonkosten (inclusief arbeidsbeloning van de eigenaren) moet minimaal € 1,50 bedragen.
c Het bedrijfsresultaat (na aftrek van de arbeidsbeloning voor de eigenaren) in procenten van de omzet mag
maximaal 15% lager liggen dan het gemiddelde van de fitnessbranche.
d De solvabiliteit (eigen vermogen als percentage van het vreemd vermogen) moet op de overnamebalans
minimaal 55% zijn.
e De current ratio moet op de overnamebalans minimaal 0,25 zijn.
HealthCity gaat tot overname over als:
aan criterium a is voldaan en aan drie van de criteria b t/m e is voldaan.
104
Business Case 2 Full version
Rammels Dakbedekking
Bij deze case horen de informatiebronnen 1 tot en met 3.
Rammels Dakbedekkingen BV is van oorsprong een dakdekkersbedrijf dat bitumen* daken aanlegt. In
de loop der jaren is het assortiment dakbedekkingsmaterialen voor de B2B markt uitgebreid met
dakpannen, zink en dakbeplating. Twee jaar geleden is Rammels begonnen met het aanbieden van
zogenaamde vegetatiedaken of groene daken: een met gras en mos begroeid dak voor het
bedrijfsleven (B2B markt) (zie informatiebron 1).
Hoewel het vegetatiedak nu slechts 2% van de jaarlijkse omzet uitmaakt, krijgt dit segment nu wel
20% van het jaarlijkse reclamebudget. Drie argumenten waarom Rammels een relatief groot deel van
het reclamebudget besteedt aan vegetatiedaken zijn:
− Het is een relatief nieuw product dat extra aandacht en ondersteuning nodig heeft.
− Het “groene dak” heeft een hoge PR waarde (maatschappelijk verantwoord dat afstraalt op de
overige activiteiten).
− Het is een groeimarkt (lange levensduur; warmte-isolerend; mooi aanzicht)
Boom Meubelen BV is gevestigd in een oud pand, waarvan het dak vervangen moet worden. De
directie van Boom Meubelen vraagt Rens Rammels van Rammels Dakbedekkingen om twee offertes
te maken: een voor een bitumen dak en een voor een vegetatiedak.
De offerte voor een bitumen dak is gebaseerd op een aantal gegevens en uitgangspunten (zie
informatiebronnen 2 en 3) en afgesproken werkzaamheden, welke niet relevant zijn in deze case.
Rens Rammels stuurt de uitgewerkte offerte voor het bitumen dak voor € 157.359,33 naar Boom
Meubelen en voegt ook een offerte toe voor een vegetatiedak. Het vegetatiedak wordt aangeboden
voor € 165.450,- inclusief 19% btw.
Na een periode merkt Rens dat de besluitvorming bij Boom Meubelen moeizaam verloopt. Er is hem
veel aan gelegen om de aanleg van het vegetatiedak te laten doorgaan en hij besluit om met de
directie van Boom Meubelen in onderhandeling te gaan. Omdat het een nieuw product geniet en de
prijs hoger ligt dan een bitumen dak of andere optie die minder milieu bewust is staat de firma voor
een lastige taak.
105
De directie van Rammels Dakdekking BV wil graag laten onderzoeken hoe ze het nieuwe product een
bredere marktadoptie kunnen geven. Het product heeft veel potentie en met een slimme innovatie
in het business model zou de firma wel eens een nieuwe leider kunnen worden in deze business.
Stel u bent door Rammels Dakdekking te Eindhoven als Innovatie expert ingehuurd om samen met
de directie het business model van de organisatie te innoveren. Welke mogelijkheden ziet u in deze
case om de potentiële groeimarkt van de vegetatiedaken of groene daken door Rammels
Dakbedekkingen BV beter te laten benutten? Gebruik (en test) hierbij het aangereikt CTA.
* Bitumen is een viskeuze vloeistof die van nature voorkomt in ruwe aardolie
Rammels Dakbedekkingen bv – Informatiebronnen.
Informatiebron 1
Groene daken
Groene daken: een verschijnsel dat steeds meer de aandacht krijgt. Een vegetatiedak (groen dak)
biedt vele voordelen. Een groen dak beschermt de onderliggende dakbedekking; dat betekent een
lange levensduur. Niet alleen beschermt een groen dak tegen mechanische beschadigingen, ook
schadelijke UV-straling wordt tegengehouden. Dakvegetatie werkt warmte-isolerend. De
onderliggende dakbedekking wordt niet extreem warm of koud door weersinvloeden: daardoor is er
ook minder slijtage. Vegetatiedaken zijn geluidsabsorberend, brandwerend, maar bovenal
milieuvriendelijk.
Hier heeft de consument in toenemende mate aandacht voor. Het groen houdt regenwater vast,
zodat er minder water in het riool stroomt. Het groen verdampt het opgenomen water en dat heeft
een positieve invloed op het microklimaat. De vegetatie neemt ook stof op en daardoor blijft de lucht
in de omgeving schoner. Een vegetatiedak produceert zuurstof en geeft levensruimte aan flora en
fauna.
Naast bovengenoemde voordelen kan een begroeid dak uiteraard ook gewoon mooi zijn door zijn
natuurlijke uitstraling.
Het onderhoud van een vegetatiedak is minimaal. Met name de mossedum vegetatie is zeer
onderhoudsarm. Het maaien van de vegetatie is niet aan de orde door de groeihoogte van slechts
enkele centimeters. Na de aanlegfase is water geven bij de meeste systemen niet nodig en de
bemesting is uiterst minimaal. Het onderhoud beperkt zich meestal tot een halfjaarlijkse visuele
controle.
bron: www.wijersdakbedekkingen.nl
106
Informatiebron 2
Gegevens ten behoeve van het bepalen van de opslagpercentages.
Voor indirecte loonkosten rekenen we een opslag op de totale directe loonkosten.
Het opslagpercentage wordt berekend door de totale indirecte loonkosten van het vorige boekjaar
uit te drukken als percentage van de totale directe loonkosten van het vorige boekjaar.
Voor indirecte materiaalkosten (gereedschap gebruik, klein materiaal, werkplaats e.d.) rekenen we
een aparte opslag op de totale directe materiaalkosten.
Het opslagpercentage wordt berekend door de totale indirecte materiaalkosten van het vorige
boekjaar uit te drukken als percentage van de totale directe materiaalkosten van het vorige boekjaar.
Enkele kerngegevens van het afgelopen boekjaar (2008)
Omzet € 8.250.000,-
Directe loonkosten € 2.268.750,-
Directe materiaalkosten € 1.485.000,-
Totale indirecte kosten € 1.650.000,-
Diensten van andere bedrijven € 918.000,-
Garantiekosten € 632.250,-
Bedrijfsresultaat € 1.296.000,-
Van de totale indirecte kosten van 2008 is 55% indirecte loonkosten; de rest indirecte
materiaalkosten.
107
Informatiebron 3
Rammels Dakbedekkingen BV
Uitgangspunten bij het maken van calculaties en offertes en het voeren van
onderhandelingen.
Deze uitgangspunten zijn voor intern gebruik en mogen nooit met klanten
worden besproken of worden meegegeven met een offerte.
1 Vaste afspraken bij het maken van calculaties:
Diensten van derden
Diensten, van andere bedrijven, die aan ons geleverd zijn, blijven buiten de indirecte
kostenberekening en worden apart in de calculatie opgenomen onder externe inhuur.
- het plaatsen van steigers en veiligheidsvoorzieningen
- afvoeren, verwerken of storten van afval
- werkzaamheden aan elektrische installaties
Directe loonkosten
- Voor een standaard werkdag rekenen wij 8 uur per werknemer per dag.
- Standaard worden 4 werknemers per project ingezet.
Indirecte kosten
Hierbij wordt gerekend met de opslagpercentages voor de indirecte kosten.
Constructiekostprijs
Diensten van andere bedrijven, directe kosten en indirecte kosten vormen samen de
constructiekostprijs.
Garantie
Ten behoeve van onze garantievoorziening rekenen we met een opslag van 10% van de
constructiekostprijs. De constructiekostprijs plus de toevoeging aan de garantievoorziening vormen
samen de uiteindelijke standaardkostprijs.
Winst
Normaal rekenen we met een winstopslag van 20% van de standaardkostprijs.
108
Appendix G – Evaluation forms workshop testing
Six evaluation forms:
109
110
111
Evaluatie overzicht workshop – Deel 1
Criteria Overzicht score per deelnemer
(schaal 1-5)
# 1 # 2 # 3 # 4 # 5 # 6 Totaal
max =
30
Gem.
1 Voorbereiding van de trainer
aangaande de workshop was
5 4 4 4 4 4 25 4,2
2 Het aangereikte materiaal is … 4 4 3 4 3 3 21 3,5
3 De lezing BMI & CT was.. 4 * 4 3 5 4 20 4,0
4 De theoretische onderbouwing is… 4 3 3 3 4 4 21 3,5
5 Het tempo tijdens de workshop
was
4 4 4 4 3 4 23 3,8
6 De interactie tussen de deelnemers
onderling was …
5 3 4 4 5 5 26 4,3
7 De interactie met de trainer was… 4 4 5 4 5 5 27 4,5
8 Het groepsklimaat was .. 4 4 4 4 5 4 25 4,2
9 De organisatie van de workshop 4 3 4 4 4 4 23 3,8
10 Lezing was inspirerend & brengt
nieuwe inzichten
5 * 4 4 4 4 21 4,2
11 De voorbeeld Case was duidelijk 5 * 3 4 3 4 19 3,8
12 Het CTA was …. Toepasbaar op
Case 1
5 5 4 5 4 3 26 4,3
13 Het CTA was …. Toepasbaar op
Case 2
3 3 2 3 4 2 17 2,8
14 De nabespreking v/d workshop 4 4 4 4 5 3 24 4,0
15 Het CTA is …. toepasbaar 4 3 4 4 4 3 22 3,7
16 Door het CTA ben ik op een andere
manier gaan nadenken over BMI en
mogelijkheden
5 3 4 3 4 2 21 3,5
Table 7 Evaluation overview part 1
112
Evaluatie overzicht workshop – Deel 2
Hoe toepasbaar vond u het model
met bijbehorende onderdelen op
case 1?
# 1 # 2 # 3 # 4 # 5 # 6 Totaal
max
= 60
Gem.
17 1: Elimination 4 4 3 1 3 4 19 3,2
18 2: Addition 4 4 5 5 4 4 26 4,3
19 3: Substitution 4 4 4 2 3 4 21 3,5
20 4: Redefinition 4 4 4 4 3 4 23 3,8
21 5: Collaboration 4 4 3 4 4 4 23 3,8
22 6: Competition 4 4 4 4 3 4 23 3,8
Hoe toepasbaar vond u het model
met bijbehorende onderdelen op
case 2?
23 1: Elimination 1 3 2 1 2 2 11 1,8
24 2: Addition 4 3 2 4 3 3 19 3,2
25 3: Substitution 3 3 2 1 4 5 18 3,0
26 4: Redefinition 2 3 2 4 3 3 17 2,8
27 5: Collaboration 3 3 4 5 3 2 20 3,3
28 6: Competition 3 3 2 3 2 2 15 2,5
Overzicht score per deelnemer (schaal 1-
10)
# 1 # 2 # 3 # 4 # 5 # 6 Totaal
max
= 60
Gem.
29 Cijfer workshop (schaal 1-10) 9 7 7 7 8 8 46 7,7
30 Cijfer CTA (schaal 1-10) 8 7 7 8 8 8 46 7,7
Table 8 Evaluation overview part 2
113
Appendix H – Creativity Template Aardoom (CTA) prototype
Figure 29 Creativity Template Aardoom (CTA)
Figure 30 Model cubes CTA
114
Appendix I – CTA model block: Elimination
Ideas:
1
2
3
4
5
6
Figure 31 Model block: Elimination
115
Appendix J – CTA model block: Addition
Ideas:
1
2
3
4
5
6
Figure 32 Model block: Addition
116
Appendix K – CTA model block: Substitution
Ideas:
1
2
3
4
5
6
Figure 33 Model block: Substitution
117
Appendix L – CTA model block: Redefinition
Ideas:
1
2
3
4
5
6
Figure 34 Model block: Redefinition
118
Appendix M – CTA model block: Collaboration
Ideas:
1
2
3
4
5
6
Figure 35 Model block: Collaboration
119
Appendix N – CTA model block: Competition
Ideas:
1
2
3
4
5
6
Figure 36 Model block: Competition
120
Appendix O - Website references
Websites and info 1http://www.creativedistraction.com/downloads/systematic-creativity-four-templates-for-new-product-ideation-innovation-and-invention/
2 http://mindstorms.lego.com/en-us/community/default.aspx
3 http://www.wikipedia.org/ 4 http://www.tatamotors.com/ 5 http://www.sparta.nl/nl/ 6 http://www.gillette.com/nl/nl/home.aspx 7 http://www.apple.com/nl/itunes/ 8 http://www.asml.com/asml/show.do?ctx=427 9 http://en.volkswagen.com/en.html
10http://scm.ncsu.edu/scm-articles/article/case-studies-developing-collaborative-supplier-partnerships
11 http://www.pandora.net/nl-nl/ 12 http://www.nespresso.com 13 http://www.ah.nl/ 14 http://www.ah.nl/persbeesie/wieisbeesie
15 https://www.ziggo.nl/#producten/ 16 http://www.2theloo.com/nl/
17 http://www.vodafone.nl/
18 http://www.interpolis.nl/particulier/default.aspx
19 http://www.achmea.nl/engels/Paginas/default.aspx
20 http://www.paywithatweet.com/ 21 http://www.oce.nl/ 22 https://www.ip.philips.com/licensing/index.html
121
23 http://www.apple.com/nl/itunes/ 24 http://www.spotify.com 25 http://www.schaapcitroen.nl/
26 http://www.ryanair.com/nl 27 http://nikeid.nike.com/nikeid/index.jsp
28 http://www.pathe-thuis.nl/ 29 http://www.dell.nl/
30 https://www.facebook.com/
31 http://www.philips.nl/ 32 http://www.senseo.nl/Pages/Home-bk.aspx
33 http://www.orgaworld.nl/ 34 http://www.asml.com/asml/show.do?ctx=427 35 http://www.apple.com/nl/ipad/ 36 http://www.samsung.com/nl/consumer/mobile-phone/mobile-phones/tab 37 http://www.htc.com/nl/tablets/htc-flyer/ 38 http://www.sixfingers.nl/nl/ 39 http://www.chebanca.it/