EXECUTIVE HEAD HUNTER & SECURITY COMPETENZE E MERCATO

White Paper – Survey Novembre 2012 ASIS ITALY CHAPTER 14/11/2012

BENVENUTO

Prima di tutto vorrei iniziare con un caloroso saluto a tutti gli Associati e ai

lettori di questa prima pubblicazione di Asis Italy Chapter.

Abbiamo definito un piano triennale di survey su argomenti ritenuti

particolarmente significativi per accrescere la consapevolezza e il dibattito tra i

professionisti del settore sicurezza.

Uno degli obiettivi che si è posto il Chapter è quello di esplorare nuovi sentieri

e sinergie con attori che storicamente non sono vicini al nostro mondo

professionale. L’ esplorazione ha come fine ultimo quello di condividere e

integrare i diversi punti di vista e professionalità per approfondire tematiche di

interesse comuni, e sortire un arricchimento culturale comune.

Il tema scelto per la prima pubblicazione “ Executive Head Hunter & Security –

Competenze e Mercato “ è stato ritenuto particolarmente interessante per

aiutare a comprendere e descrivere le diverse sfaccettature che compongono le

professionalità che un Chief Security Officer esprime durante l’espletamento

delle sue funzioni.

Grazie alla fattiva collaborazione di diversi Associati e amici che operano da

diversi anni nel settore è stato possibile raccogliere tutta una serie di indicazioni

di seguito raccolte e sintetizzate.

Un caro saluto

Genseric Contournet

(PRESIDENTE ASIS ITALY CHAPTER)

ASIS ITALY CHAPTER

Asis International, ha da più di mezzo secolo come obiettivo statutario lo sviluppo

della professionalità degli esperti di sicurezza, attraverso la promozione di corsi e

programmi di formazione, producendo materiale informativo e didattico di interesse

nel campo della sicurezza e organizzando cicli di seminari e incontri su tematiche di

comune interesse.

Fondata nel 1955, Asis International è la maggiore organizzazione di professionisti

della sicurezza a livello planetario, con oltre 39mila iscritti nel mondo, più di 200

“chapter” nazionali (capitoli, ovvero filiali)

L’organizzazione si adopera per sostenere e valorizzare il ruolo della sicurezza nel

mondo produttivo, dei media, degli organismi governativi e del pubblico in generale

puntando allo sviluppo della cultura della collaborazione tra pubblico e privato

nell’ambito della sicurezza.

Il capitolo italiano (Chapter 211) ha oltre 80 iscritti, che rappresentano sia primarie

aziende nazionali o multinazionali in Italia, sia un certo numero di società di

investigazioni private ed alcuni rappresentanti di enti governativi. Il Consiglio

Direttivo è formato da 7 membri Italiani più 2 supervisori di area e si riunisce ogni

mese in Milano. Tra i progetti congiunti tra ASIS Italia ed Europa (Bruxelles) stanno

lavorando per l’uniformare il più possibile gli standard internazionali con la normativa

europea ISO EN e quella Italiana UNI al fine di ottenere parametri di certificazione e

audit per le aziende di sicurezza.

IL PROGETTO

Il presente progetto nasce dalla volontà dell’Associazione di affrontare ed

analizzare specificatamente il tema delle convergenze che esistono tra le

competenze del Security Manager (hard e soft skill) e i processi di

recruiting gestiti dai top head hunter.

La Survey è stata realizzata grazie alla partecipazione degli associati che

hanno aderito, di numerose società esterne e dei Security Manager e CSO che ci hanno

gentilmente supportato nell’identificazione dei key driver ritenuti strategici sia a livello di

funzione che a livello di competenze.

Il risultato del lavoro di ricerca si indirizza su due assi principali, il primo riguarda gli aspetti

organizzativi, lo scopo principale è stato quello di definire quali sono le dipendenze

ottimali in organigramma e la struttura dei rapporti con le altre funzioni chiave. Si sono

volute approfondire contestualmente le esigenze, gli ostacoli e le percezioni che il CSO

incontra durante lo svolgimento del suo ruolo.

Il secondo asse d’indagine ha invece come focus le competenze e i percorsi formativi che

un CSO deve possedere, aspetto cardine della nostra professione cercando di creare una

mappatura degli skill (hard e soft) e dei percorsi formativi di carriere ritenuti più idonei da

parte dei partecipanti.

Il presente lavoro rappresenta un “work in progress” che verrà aggiornato con

approfondimenti mirati e reso disponibile on line.

Roberto De Sortis (COMUNICAZIONE & FORMAZIONE)

INTRODUZIONE

Per comprendere a fondo il mosaico di competenze e relazioni che definiscono e

caratterizzano la funzione “security” e i suoi vertici è necessario partire dall’evoluzione

storica subita dalla funzione e dal cambio degli scenari di riferimento. I temi e le minacce

cui siamo chiamati a rispondere sono sempre più complessi e si palesano in scenari

organizzativi articolati, mutevoli e sempre più pervasi da tecnologie sofisticate. Tutto

questo aggravato dal dover gestire esigenze di business che impongono di essere sempre

più proattivi con tempi di reazione sempre più stringenti e con un elevato livello di

efficienza economica. Il background su cui la “cultura” e le esperienze della funzione

security si sono sviluppate risalgono però ad un periodo ben antecedente, dal dopoguerra

fino alla fine degli anni 70 gli obiettivi primari della funzione security erano quelli della

tutela dei segreti industriali da parte di attività di intelligence straniere, (siamo nel periodo

della contrapposizione dei blocchi tra Est e Ovest, del contrasto alle infiltrazioni

terroristiche, come la minaccia costituita dalle Brigate Rosse e alla protezione fisica degli

asset aziendali e delle persone). In questo periodo nasce la figura del Security Manager che

deve avere un solido background relativo alla sicurezza operativa e alle attività di

intelligence e counter intelligence classiche, profilo professionale che viene ricercato quasi

esclusivamente negli ambiti delle forze dell’ordine e dell’intelligence nazionale.

Durante gli anni 80 le esigenze cominciano ad essere più complesse, abbiamo i primi

fenomeni relativi alle frodi perpetuate dai white collar crime e con l’avvento degli

elaboratori elettronici e i CED inizia a prospettarsi la necessità di implementare un livello di

sicurezza logica. Dagli anni 90 ad oggi abbiamo un’amplificazione esponenziale delle

tecnologie e delle capacità di comunicazione, gli scenari di rischio pertanto si sono

arricchiti delle tematiche relative alla competitive intelligence, alla tutela degli asset

immateriali e alla brand protection. Notate, inoltre, che traccia di questi cambiamenti e di

questa progressione la riscontriamo nell’evoluzione della giurisprudenza di riferimento.

L E S F I D E D E L S E C U R I T Y M A N A G E R O G G I

L’identità, il ruolo e le responsabilità di un CSO sono come abbiamo visto in costante

evoluzione. Partendo dall’ assunto ampiamente condivisibile che la funzione security è a

supporto del business e dei suoi processi specifici per proteggerli efficacemente dalle minacce

che di volta in volta si palesano, oggi ci troviamo nella situazione in cui le “vecchie minacce” si

muovono sia in modo “tradizionale” (pensiamo alle classiche problematiche di loss prevention)

sia attraverso vettori tecnologicamente avanzati, (oggi parliamo sempre più comunemente di

attività di intelligence su fonti aperte – OSINT o info war) dove sempre più spesso

l’estrinsecazione del danno a volte parte da minacce che attaccano asset assolutamente

“Intangibles”, ma si estrinseca su assetti tangibili.

Diventa pertanto sempre più necessario integrare i due

aspetti della Security e avere un approccio olistico alla

gestione della sicurezza all’interno dell’organizzazione.

Il diagramma radar evidenzia come oltre le minacce

classiche, il CSO si confronta oggi con problematiche

globali, con minacce derivanti dagli assetti geopolitici,

dalla situazione finanziaria globale e dall’assottigliamento

dei margini aziendali che accentuano fenomeni di

concorrenza sleale.

A questo dobbiamo aggiungere la sempre maggior richiesta da parte delle istituzioni del rispetto

dei requisiti di conformità e la necessità delle aziende di tutelarsi dai rischi di compliance e

reputazionali che possono avere gravi conseguenze per la sopravvivenza del business aziendale.

Il CSO oggi, deve pertanto confrontarsi con una molteplicità di fattori di rischio che richiedono,

per essere individuati e gestiti correttamente, un approccio multidisciplinare e competenze

specifiche. E’ interessante notare come nel tempo la sensibilità aziendale si sia sempre di più

evoluta verso la prevenzione dei rischi che possono intaccare gli intangibles asset e il brand

value.

L A F U N Z I O N E S E C U R I T Y

Tra i primi punti che la survey ha voluto approfondire c’è quello dell’assetto organizzativo in cui

il CSO si muove. Per quanto la vasta letteratura in materia di organizzazione sia abbastanza

chiara nel definire il CSO come un “manger C-level” e quindi, gerarchicamente dipendente dal

vertice aziendale (CEO, DG o Board) sono state riscontrate diverse e importanti variazioni sul

tema.

Mentre tutti gli intervistati hanno identificato, in un “funzionigramma ideale” una dipendenza

con la Direzione Generale come ottimale per essere efficaci la realtà ha evidenziato una

ripartizione abbastanza variegata descritta nel grafico seguente:

Come si può osservare dal grafico sussistono ancora notevoli incomprensioni da parte delle

aziende sulla corretta allocazione di responsabilità e linee di riporto. Queste collocazioni

“alternative” sono quelle che evidenziano (nella survey) un livello di conflittualità e difficoltà di

dialogo e comprensione maggiore all’interno dell’azienda. In particolare emergono soventi

problemi di chiarezza di ruoli, spesso in conflitto con quelli della funzione ICT o strategie di

approccio globale.

DG 50%

CHIEF INFORMATION

OFFICER 30%

DIREZIONE PERSONALE

10%

DIREZIONE FINANZIARIA

10%

DIPENDENZE GERARCHICE CSO

P E R C E Z I O N E E F L U S S I I N T E R F U N Z I O N A L I

La funzione di Security è storicamente considerata, dai non addetti ai lavori, un

mero centro di costo e spesso percepita come un “freno” ad alcune iniziative di

business. Ponendosi senza preconcetti iniziali ci siamo posti tra gli obbiettivi

della survey quello di iniziare a creare una cartografia e misurare le “distanze”

che caratterizzano la nostra funzione nei confronti delle altre strutture aziendali

e, al contempo, identificare i principali ostacoli affrontati durante lo svolgimento

delle proprie mansioni in relazione con gli altri C-level manager.

Come primo risultato, non esaustivo, si è cercato di creare una “mappa

relazionale” corredata da metriche quantitative e renderla in formato grafico

attraverso la rappresentazione sottostante.

E’ interessante notare che il grafico, oltre a confermare gli stretti rapporti tra le funzioni

apicali e il CSO, evidenzia due dinamiche spesso riscontrante nelle esperienze aziendali:

una pressoché equidistanza con le funzioni operative e una “notevole” distanza con le

funzioni di creazione e gestione del valore economico e finanziario dell’azienda.

Rispetto a questa metrica è importante evidenziare due aspetti, il primo che proprio in un

momento storico come quello attuale, in cui le tematiche di efficienza e cost saving

hanno un’importanza assoluta, è necessario per il CSO acquisire il linguaggio e la forma

mentis necessarie ad interagire e supportare in maniera efficace le funzioni finanziarie

(CFO). In particolare un tema ritenuto sempre più strategico è quello della protezione

degli intangibile assets e della reputazione, aspetti che proprio coinvolgono le funzioni che

nella mappa prima disegnata coinvolgono proprio le funzioni che storicamente risultano

più “lontane” dal CSO.

Queste distanze comunicative si riflettono sulla percezione che gli altri stakeholder hanno

della nostra funzione. Cito tra le diverse risposte simili quella di un collega alla domanda:

“Come percepisce il suo ruolo all’interno dell’organizzazione?” risponde: “…. Sebbene CSO

operi prevalentemente con l'obiettivo di semplificare, ottimizzare e migliorare i processi

per consentirne una più efficiente messa in sicurezza, le altre linee di business lo vedono

ancora come una scocciatura che rallenta ed ostacola i processi di business ormai

consolidati e fa perdere tempo con diverse attività, come le interviste, le analisi, le

politiche e le analisi dei rischi ….”.

Per aiutare una migliore comprensione reciproca il CSO deve necessariamente

compenetrare tutte le funzioni aziendali con un approccio cliente – fornitore ponendosi

come un competence center. Tra le diverse interazioni emerse possiamo per esempio

citare:

condivisione con gli Affari Legali per tutti i risvolti inerenti le cause e rapporti con

autorità giudiziarie e di polizia;

condivisione con le risorse umane per le attività di Security Awareness, Training e

Education;

condivisione con la Direzione Finanza per la valutazione quantitativa dei rischi;

condivisione con la Direzione Operativa per politiche, guideline, best practice e

procedure;

Per sviluppare queste interazioni è necessario che tra i diversi soft skill del CSO vengano

privilegiati e potenziati quelli relativi alla comunicazione anche in funzione della sempre

maggior richiesta di integrazione interfunzionale richiesta per risolvere problematiche

complesse.Una buona comunicazione e una partecipazione maggiormente condivisa porta

da una parte al superamento di tutta una serie di limiti e percezioni dall’altra a

guadagnare un posizionamento strategico e di contenuti maggiore.

Tra le azioni ritenute più idonee per l’empowerment del ruolo sono state quindi

identificate pressoché all’unanimità:

la ridefinizione e un corretto inquadramento giuridico e professionale della figura

professionale;

un dialogo continuo e conferme dell’importanza del ruolo dato dall’Alta Direzione

L E C O M P E T E N Z E D E L S E C U R I T Y M A N A G E R

Per consentire all’organizzazione di raggiungere gli obiettivi di efficienza e comprensione sopra

esposti credo sia necessario risolvere un problema di tipo “tassonomico”che caratterizza la

nostra professione. ossia di classificazione delle professionalità e delle competenze presenti

nell’universo Security e che più debbano caratterizzare la figura del CSO.

Oggi non esiste una classificazione univoca e condivisa sul profilo che il CSO deve possedere,

situazione che porta ad identificare skill più o meno estesi a seconda dell’approccio proposto

dalle diverse Associazioni di categoria o Enti di certificazione delle competenze.

Prendiamo proprio il ruolo del Security Manager e proviamo a scomporre il significato per darne

alcune interpretazioni e dimostrare come dietro ad un semplice termine, di uso comune, si

celino una serie di ambiguità. il termine Security si presta a un interpretazione ampia

soprattutto in Italia infatti tende ad integrare nella traduzione sicurezza vs security i

concetti anglosassoni di, safety (sicurezza sui luoghi di lavoro), sicurezza industriale (sicurezza ad

degli asset industriali ad ampio spettro, comprensive delle attività di fraud auditing) , di

sicurezza e riservatezza delle informazioni con tutte le sue declinazioni tecnologiche. Oggigiorno

si tende inoltre ad arricchire il concetto anche della valenza di Risk Management, che a sua volta

rappresenta un altro dominio di competenze specifiche.

Già il primo termine apre quindi il problema di comprendere e condividere qual è il perimetro di

hard skill che il CSO – Security Manager deve possedere e fa intuire la complessità organizzativa

e operativa che sottende la funzione e che spesso non viene ben compresa dalle altre funzioni

aziendali per un oggettiva problematica di interpretazione.

Il termine Manager, dovrebbe teoricamente essere più facile da interpretare, deriva dall’inglese

“to manage” che vuol dire gestire coordinare. La capacità e l’efficacia gestionale” dipende dalle

doti di leadership e organizzative personali del manager e congiuntamente da come la funzione

è strutturata all’interno dell’organizzazione, degli strumenti messi a disposizione e da come sono

allocate le responsabilità, i budget e le deleghe. L’efficacia complessiva è inoltre subordinata alla

capacità di “comunicazione” del CSO, ossia la sua adattabilità nell’apprendere e parlare le

diverse lingue aziendali interpretando in maniera concreta le reali esigenze dei diversi

stakeholder coinvolti.

L’analisi ha voluto identificare la percezione

del tipo di competenze che un CSO deve

possedere identificando (correttamente) la

necessità di possedere competenze

generalisti che per poter affrontare e gestire un vasto spettro di situazioni.

La survey ha identificato prima un pannel di competenze ritenute essenziali nel bagaglio del CSO

e poi ha cercato di darle una priorità.

E’ stato interessante notare come si

evidenzi, in maniera pressoché

unanime, la necessità primaria per il

CSO di possedere una visione “legal”

delle proprie attività. Questo aspetto

è stato decisamente posto

all’attenzione anche da una serie di

eventi passati che hanno gettato

discredito sulla nostra professione e

hanno evidenziato i limiti del vecchio

paradigma con cui veniva “venduta”

la nostra professionalità.

Seguono a stretta distanzia le competenze di Risk Management, competenze che richiedono

delle “technicalities” specifiche e una capacità analitica che deve garantire al contempo

profondità e chiarezza, analisi che devono essere strutturate secondo rigidi canoni.

Gli skill legati alla capacità di comprendere, descrivere e analizzare (in ottica security) i processi

di business, la conoscenza dei principali framework manageriali e i vincoli etici caratterizzano poi

la graduatoria seguiti dagli aspetti prettamente tecnici.

In conclusione, questo specifico item analitico, dovrebbe, se condiviso evidenziare chiaramente

quali siano gli assi principali su cui agire durante le fasi di valutazione e/o definizione delle job

description funzionali.

P E R C O R S I F O R M A T I V I & S O F T S K I L L

Nei paragrafi precedenti si è cercato di definire le competenze ritenute essenziali per

poter svolgere al meglio la propria professione e relazionarsi in maniera efficace con le

altre funzioni aziendali. Si è voluto successivamente approfondire il concetto cercando

di identificare il background ritenuto più idoneo per lo svolgimento della mansione e i

relativi soft skill che devono far parte del bagaglio culturale e comportamentale del

CSO.

Ovviamente come per tutte le

professioni le sole competenze

acquisite durante i percorsi accademici

non sono ovviamente condizione

sufficiente per affrontare in maniera

esaustiva le varie problematiche,

l’analisi ha comunque identificato

alcuni percorsi come elegibili rispetto

ad altri.

Coerentemente con quanto emerso durante la fase di identificazione delle

competenze un percorso accademico caratterizzato da studi giurisprudenziali viene

considerato premiante rispetto a studi più tecnici. E’ interessante notare come in

seconda posizione vengano identificati percorsi post diploma specifici, probabilmente

per una mancanza nel panorama didattico universitario di corsi di laurea specialistici

(se non a livello di master o corsi di alta formazione). Qualunque sia il percorso emerge

chiaramente dalla survey l’esigenza di un aggiornamento continuo e un processo di

misurazione e certificazione delle competenze acquisite durante i vari corsi

specialistici. Attualmente esistono diversi schemi certificativi delle competenze, sia a

livello nazionale che internazionale, che cercano di fornire un quadro di riferimento

Il percorso esperienziale di un CSO deve obbligatoriamente portarlo a maturare ed

acquisire una serie di soft skill per potergli permettere di comunicare correttamente il

proprio valore verso tutti gli stakeholder.

Oltre alle doti di pro attività che caratterizzano la

funzione la survey evidenzia come sia

indispensabile per un CSO avere elevate doti di

leadership e una buona capacità di delega per

garantire coerenza di azione e tempi di reazione

e risoluzione rapidi.

Emerge inoltre che oltre alle capacità

caratterizzanti la funzione (ad esempio la

capacità di gestione dei conflitti) si rende sempre

più necessario per un CSO avere tutti i mezzi e le

capacità per essere un efficace comunicatore sia

nei confronti delle funzioni interne che degli

stakeholder esterni all’organizzazione.

L’esperienza dimostra che è sempre più richiesto al CSO una capacità di interloquire a

livello finanziario e una capacità di modulazione per essere certi che i messaggi

scambiati con le altre funzioni siano correttamente compresi e metabolizzati.

P E R C O R S I D I C A R R I E R A

La survey evidenzia ad ex equo che per i CSO

oggi sarebbe preferibile ricercare un collega

proveniente da un comparto aziendale che

rappresenti maggiori criticità o dallo stesso

comparto (scelta che probabilmente riterrei

più sensata per la conoscenza dei processi di

business già acquisita). In seconda istanza

vengono preferite figure professionali

provenienti dalle forze dell’ordine.

Rispetto poi all’esigenza di avere maggiori competenze legate all’ambito legale

personale proveniente esclusivamente da esperienze legali è ritenuto meno

interessante.

Studi Legali

Ex Forze dell'ordine

Stesso comparto aziendale

Altro comparto aziendale con maggiori

criticità

Pensiero laterale

Doti relazionali

Capacità di coordinamento

Gestione dei conflitti

Team building

Negoziazione

Gestione della delega …

[Elaborazione Roberto De Sortis - ASIS ITALY CHAPTER]

L A D I C O T O M I A C S O v s C I S O

Un aspetto emerso e ritenuto particolarmente interessante dalla survey è quello rappresentato

dalla apparente dicotomia esistente nella definizione delle funzioni CSO vs CISO e nella

differenza d i competenze che caratterizza le due funzioni.

Contrariamente a quanto pensato inizialmente

l’analisi evidenza che la dicotomia tra le due

funzioni accade più spesso di quanto supposto

inizialmente e al contrario di quanto definito

dalle best practice organizzative.

Quello che emerge è che prima di tutto si

deve essere in grado di instaurare una

relazione win‐win in quei contesti aziendali in

cui la funzione di CSO e di CISO non hanno

rapporti gerarchici diretti e in cui i rapporti

funzionali sono in qualche modo mediati da uomini e direzioni forti. In questi casi infatti si nota

un’ amplificazione delle differenze di background e le sinergie sui progetti diventano spesso un

occasione di conflitto per allocarsi il budget. Influiscono in questo caso le relazioni instaurate a

monte con il CEO e il CFO che diventano de facto i decision maker per quanto riguarda la

sensibilità a certe tematiche di rischio e l’allocazione delle risorse. Interpolando poi i dati relativi

alle competenze dei CSO con quelle che i CISO dovrebbero possedere si nota come alcuni aspetti

prettamente specialistici siano di competenza dei CISO, mentre possiamo identificare alcuni

importanti punti di convergenza circa le capacità di identificare e misurare correttamente i

rischi, la capacità di analizzare la sicurezza in ottica di processo (specifico) e la necessità di avere

una chiara comprensione del perimetro legale entro cui si muove.

Risulta invece meno chiaro la differenza

rilevata circa le attività di Disaster

Recovery e Business Continuity che

apparentemente risultano

prevalentemente appannaggio della

funzione CISO.

C O N C L U S I O N I

L’evoluzione della complessità nei processi di business richiederà sempre più alla funzione

“Security” capacità manageriali interattive, adattative e analitiche, con l’esigenza di dialogare e

di integrarsi con le altre funzioni di staff per garantire una protezione efficiente del business a

360°. Il CSO dovrà sempre di più essere in grado di creare un vero valore aggiunto chiaramente

percepito dal vertice aziendale e dalle diverse line of business e per far questo deve essere

dotata delle risorse e degli strumenti gestionali adeguati. Deve inoltre dotarsi della capacità di

misurare in maniera chiara ed efficace le proprie performance operative e la propria capacità di

proteggere il valore dell’azienda.

Per far questo è essenziale acquisire quelle competenze che ci permettano di delineare strategie

di protezione proattiva dell’Azienda che siano in linea con le esigenze di business e che siano

comunicate anche attraverso estesi programmi di security awarness aziendali.

RINGRAZIAMENTI

Un caloroso ringraziamento a tutti i partecipanti alla Survey che con le loro

preziosi indicazioni ci hanno permesso di completare questa Survey.

Un particolare ringraziamento da parte di tutto il direttivo ASIS al nostro sponsor

Digitronica.IT che ci ha permesso di organizzare la survey e l’evento di

Novembre.

Digitronica.IT è una software company creativa e

innovativa, il partner ideale per la soluzione dei problemi

di sicurezza fisico-logica delle imprese. Nata nel 2004 a

Verona, con attività in tutta Italia, ha una storia di

successo ed è in costante espansione.

Grazie alla sua competenza si è affermata come leader

nel mercato della Security e nell’integrazione di

applicazioni anche nei più complessi ambienti aziendali.

Digitronica.IT crede nell’innovazione e nell’eccellenza, e ricerca elevati

standard nella qualità del servizio: ha sviluppato e aggiorna costantemente una

suite di soluzioni per la sicurezza, puntando a farla evolvere insieme alle

esigenze dei clienti, per i quali adotta le più avanzate tecnologie di sicurezza

fisica e logica, creando sistemi di controllo per i bisogni del cliente, se

necessario anche con soluzioni su misura.

Digitronica.IT agisce come un consulente integrato per la Security globale

dell’azienda: non fornisce solo hardware, prodotti, software o sistemi

gestionali, ma propone le idee e le soluzioni più adeguate per ogni esigenza.

Così a partire dalla ricognizione dei pericoli mette l’azienda totalmente al

riparo, scegliendo i prodotti e gli applicativi più adatti