ACREDITADA POR LA ASSOCIATION OF COLLEGIATE BUSINESS SCHOOLS AND PROGRAMS (ACBSP)

Y EUROPEAN COUNCIL FOR BUSINESS EDUCATION (ECBE)

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

MANUAL:

CONTABILIDAD DE GESTIÓN III

CICLO VII

SEMESTRE ACADÉMICO 2012 - I - II

Material didáctico para uso exclusivo de clase

LIMA - PERÚ

UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES

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RECTORING. JOSÉ ANTONIO CHANG ESCOBEDO

VICE RECTOR ING. RAÚL EDUARDO BAO GARCÍA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

DECANODR. DOMINGO FÉLIX SÁENZ YAYA

DIRECTOR DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS DR. JUAN AMADEO ALVA GÓMEZ

DIRECTOR ESCUELA DE ECONOMÍADR. LUIS CARRANZA UGARTE

DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE CONTABILIDAD, ECONOMÍA Y FINANZASDR. LUIS HUMBERTO LUDEÑA SALDAÑA

DIRECTOR DE LA SECCIÓN DE POSTGRADO DR. AUGUSTO HIPÓLITO BLANCO FALCÓN

DIRECTOR DE LA OFICINA DE GRADOS Y TÍTULOSDR. VICTOR LORET DE MOLA COBARRUBIA

DIRECTOR DE LA OFICINA DE EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN UNIVERSITARIADR. LUIS ORLANDO TORRICELLI FARFÁN

DIRECTOR DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIÓNDR.SABINO TALLA RAMOS

SECRETARIO DE FACULTADDR. LUIS ANTONIO CUEVA ZAMBRANO

JEFE DE LA OFICINA DE REGISTROS ACADÉMICOSSRA. BELINDA MARGOT QUICAÑO MACEDO

JEFE DE LA OFICINA DE BIENESTAR UNIVERSITARIOLIC. MARÍA R. PIZARRO DIOSES

JEFE DE LA OFICINA DE ADMINISTRACIÓNMo. ABOG. LUIS FLORES BARROS

COORDINADOR ACADÉMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS TURNO MAÑANA

DRA. SALINAS GUERRERO, YOLANDA MAURINA

COORDINADOR ACADÉMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS TURNO NOCHE

DR. ULLOA LLERENA, ANTONIO AMILCAR

COORDINADOR ACADÉMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMÍA TURNO MAÑANA Y NOCHE

MG. VIDAL CAYCHO, RENZO JAIR

COORDINADOR DE LA SECCIÓN DE POSTGRADO DE CONTABILIDAD Y FINANZASDR. CRISTIAN YONG CASTAÑEDA

COORDINADOR DE LA SECCIÓN DE POSTGRADO DE ECONOMÍA DR. VICTOR LORET DE MOLA COBARRUBIA

INTRODUCCIÓN

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La Universidad de San Martín de Porres, en estos últimos años, está empeñada en realizar importantes innovaciones en la concepción y práctica educativas con el propósito de ofrecer a sus alumnos una formación profesional más competitiva, que haga posible su ingreso con éxito al mundo laboral, desempeñándose con eficacia y eficiencia en las funciones profesionales que les corresponda asumir.

El marco de referencia está dado por los cambios significativos de la sociedad contemporánea, expresados en la globalización de los intercambios, los nuevos paradigmas del conocimiento, de la educación y la pedagogía, así como los retos del mundo laboral.

Para cumplir con el propósito señalado, la Facultad de Ciencias Contables, Económicas y Financieras ha asumido la misión de lograr una formación profesional científica, tecnológica y humanística. Constituye nuestro compromiso formar líderes con capacidad de formular propuestas innovadores que impulsen la creación de una realidad universitaria, a base de los siguientes aprendizajes: aprender a ser, aprender a conocer, aprender a hacer y aprender a convivir.

Uno de los medios para el logro de nuestros propósitos constituye los Manuales de Autoeducación, preparados especialmente para los alumnos. El presente Manual ha sido concebido como un material educativo que debe servir para afianzar conocimientos, desarrollar habilidades y destrezas, así como para orientar la autoeducación permanente. Por ello se ubica como material de lectura, es accesible, sirve de información y recreación, desempeña un papel motivador, se orienta a facilitar la lectura comprensiva y crítica, ampliar conocimientos en otras fuentes, crear hábitos y actitudes para el procesamiento de información, adquisición y generación de conocimientos.

El presente Manual de Contabilidad de Gestión III, constituye material de apoyo al desarrollo del curso del mismo nombre, y está organizado en cuatro unidades didácticas: Unidad I. Presupuesto Maestro, Unidad II. Costo-Volumen- Utilidad; Unidad III. Costo Directo. Unidad IV. Costo Basado en las Actividades.

Cada unidad está trabajada en referencia a objetivos, que se espera logre el alumno, mediante el estudio de los contenidos presentados a través de temas. Cada tema tiene una estructura modular que, además del desarrollo del contenido incorpora una propuesta de actividades aplicativas y de

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autoevaluación. Al final de cada tema se presentan además las referencias documentales, que han servido de base para la elaboración de los contenidos.

Al término del documento, una vez desarrolladas las unidades didácticas, presentamos un listado general de otras fuentes de información complementaria, que constituyen asientos bibliográficos de utilidad para el aprendizaje de la Contabilidad de Gestión III.

INDICE

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INTRODUCCIÓN

PAUTAS PARA EL ESTUDIO Y LOS TRABAJOS DE APLICACIÓN

UNIDAD IPRESUPUESTO MAESTRO Y PRESUPUESTO DE OPERACION 10Presupuesto MaestroPresupuesto de OperaciónElaboración del Presupuesto Maestro

UNIDAD IICOSTEO DIRECTO Y POR ABSORCION 18Costeo Directo y VariableDiferencia entre ambos MétodosPropósito del Costo Directo

UNIDAD IIICOSTO – VOLUMEN – UTILIDAD 32Costo – Volumen – UtilidadAnálisis del Punto de EquilibrioCosto – Volumen – Utilidad y el análisis de SensibilidadCosto – Volumen – Utilidad y el Costeo Basado en Actividades

UNIDAD IVEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES 55 Costos Basados en las ActividadesPasos en la Implementación de un Sistema de Costeo ABC

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COMPETENCIAS

COMPETENCIA GENERAL

Expone el empleo y manejo de los presupuestos, cuyas clases y características permiten conducir el funcionamiento optimo de la empresa y promover así; un mercado laboral de alta dirección para los contadores..

COMPETECIAS ESPECÌFICAS

- Reconoce el proceso de la planeación; los presupuestos y sus desviaciones emplea los procesos para unificar criterios en el control de calidad y valora su aplicación en las Empresas.

- Describe el uso del costeo directo y el costeo absorbente relacionados con la planeación y control de operación en las empresas y lo emplea en la evaluación del desempeño, suministra información oportuna para valorar su aplicación en el análisis y toma de decisiones gerenciales.

- Especifica las herramientas que se relacionan entre costos, ingresos y utilidades; muestra el nivel mínimo de ventas para lograr un nivel de utilidad objetivo y reconoce sus aplicaciones en la optimización de la empresa.

- Formula un cuadro de generadores de costo basada en actividades y guía sus aplicaciones a la optimización empresarial y cumple los resultados obtenidos por costeo a la alta dirección empresarial.

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PAUTAS PARA EL ESTUDIO Y LOS TRABAJOS DE APLICACIÓN

Este Manual será utilizado como apoyo importante para el desarrollo de la Asignatura de Contabilidad de Gestión III, en algunos casos será estudiado previamente por indicación del profesor, lo que permitirá el análisis y debate colectivo del tema leído; en otros casos, servirá para una lectura que complemente las explicaciones recibidas durante las sesiones de aprendizaje. Desarrolla las actividades de aplicación propuestas en el Manual. Algunos trabajos son individuales y otros son para desarrollarse en grupos. Pueden ser realizados en aula, otros pueden requerir de trabajo de campo y domiciliario. Modalidades que fortalecen la capacidad de auto aprendizaje del estudiante. Resuelve las preguntas para la Autoevaluación formuladas al final de cada tema. Si tuvieras dificultad consulta a tu profesor o efectúa investigaciones puntuales.

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DIAGRAMA DE CONTENIDOS

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PRESUPUESTO MESTRO Y

PRESUPESTO DE OPERACION

COSTEO ABSORBENTE Y

COSTEO VARIABLE

Con

tab

ilid

ad

de G

esti

ón

II

I

COSTO, VOLUMEN Y PUNTO DE EQUILIBRIO

COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES

(ABC)

UNIDAD I

PRESUPUESTO MAESTRO Y PRESUPUESTO DE OPERACION

Reconoce el proceso de la planeación, los presupuestos y sus desviaciones emplea los procesos para unificar criterios en el control de calidad y valora su aplicación en las Empresas.

Contenidos Procedimentales

Se Informa sobre el objetivo de la Asignatura. Define con u propio lenguaje el proceso de la planeación. Define y enumera sus caracteres del presupuesto. Relaciona el proceso del presupuesto con el presupuesto auto impuesto. Establece los segmentos del presupuesto maestro y exige su decisión

en la fijación de precios, líneas de producto. Elabora los presupuestos de Venta en unidades y monetarios. Elabora el plan de producción para cubrir la demanda planeada. Determinar la cantidad necesaria para cumplir con el programa de

producción. Elabora en base al programa de producción para medir y controlar la

producción. Exige cálculos detallados de los gastos de fabricación por presupuestos. Preparar por las diferentes partidas algunas fijas y otras variables. Prepara las entradas y pagos en efectivo y cambios en el periodo. Prepara la propuesta de capital de acuerdo a la medida de rentabilidad Prepara los cambios en el Activo, Pasivo y Capital indicando diversas

razones financieras. Elabora el Estado de Ganancias y Pérdidas presupuestado.

Resuelve prueba escrita referente a los temas tratados y comprende un alto porcentaje de casos prácticos.

Contenidos Actitudinales

Analiza la Información de la Asignatura. Aprecia y Valora el uso de la planeación en la empresa. Aprecia y valora el uso de los presupuestos. Aprecia y valora el presupuesto como auto impuesto. Espera su punto de vista en la elaboración de los presupuestos

participativos.

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Aprecia y valora el uso del presupuesto de venta, producción y compras. Contesta interrogantes sobre los presupuestos y sus alcances, realiza

casos prácticos. Da a conocer sus puntos de vista sobre su tratamiento del presupuesto

de inversión y sus alcances, realiza casos prácticos. Cumple con la preparación de los EEFF proyectados aplicando sus

procedimientos

Contenidos Conceptuales

Tema Nº 1: Presupuesto Maestro Tema Nº 2: Presupuesto de Operación Tema Nº 3: Elaboración Presupuesto Maestro

TEMA Nº 1:

PRESUPUESTO MAESTRO:

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.

Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando mas exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.

Beneficios:

1. Define objetivos básicos de la empresa.2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las

generaciones.3. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de

la empresa.4. Facilita el control de las actividades.5. Permite realizar un auto análisis de cada periodo.6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y

eficiencia.

Limitaciones:

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El presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro.

El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad. Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto.

Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

CUADRO COMPARATIVO DEL PRESUPUESTO MAESTRO

Este Presupuesto es un modelo a seguir por las características de su aplicación y de obtención de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversión.

TEMA Nº 2:

PRESUPUESTO DE OPERACION

Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:

Presupuesto de Venta (estimados, producido y en proceso) Presupuesto de Producción (incluye gastos directos e indirectos) Presupuesto de requerimiento de materiales (materia prima, insumos,

auto partes etc.) Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada) Presupuesto Gasto de Fabricación. Presupuesto Costo de Producción (sin el margen de ganancia) Presupuesto Gasto de Venta (capacitación, vendedores, publicidad) Presupuesto Gasto de Administración (requerimiento de todo tipo de

mano de obra y distribución del trabajo)

PRESUPUESTO FINANCIERO

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:

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Presupuesto de Ingresos (el total bruto sin descontar gastos) Presupuesto de Egresos (para determinar el liquido o neto) Flujo Neto (diferencia entre ingreso y egreso) Caja Final Caja Inicial Caja mínima

PRESUPUESTO DE INVERSION DE CAPITAL

Comprende todo el cuadro de renovación de máquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados. Comprende:

Compra Activo Tangible Compra Activo Intangible

TEMA Nº 3:

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO

El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como “planeación estratégica”.

El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil en el control de los costos.

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronostico de ventas, el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de Caja y el Balance General presupuestado.

Enfoques:

A) Enfoque de la alta dirección.- los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado.

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B) Enfoque sobre la base de la organización.- él pronostica, se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal.

PRESUPUESTO DE VENTAS

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.Componentes:

Productos que comercializa la empresa. Servicios que prestara. Los ingresos que percibirá. Los precios unitarios de cada producto o servicio. El nivel de venta de cada producto. El nivel de venta de cada servicio.

Observaciones:

La base sobre el cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es el pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos mas confiables, por ejemplo:

El pronóstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

Producción Compras Gastos de Venta Gastos Administrativos

El pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad.

Elaboración de un Presupuesto de Venta

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Se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.

PRESUPUESTO DE PRODUCCION

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.

En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

Proceso:

Elaborando un programa de producción. Presupuestando las ventas por líneas de producción.

Elaboración de un Presupuesto de Producción:

Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA (PMO)

Es el diagnostico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.

La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir en uso del 100 % de la capacidad de cada trabajador.

Componentes:

Personal Diverso Cantidad horas requeridas Cantidad horas trimestral Valor por hora unitaria.

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PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACION

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

Sustentación:

Horas-hombres requeridas Operatividad de maquinas y equipos Stock de accesorios y lubricantes

Observaciones

Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCION

Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.

Características:

Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.

Debe estimarse el costo. No todos requiere los mismos materiales. El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo

de producción.

PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (PRM)

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a

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los requerimientos de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimientos de producción.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA (PGV)

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero.

Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

Características:

Comprende todo el Marketing Es base para calcular el Margen de Utilidad Es permanente y costoso Asegura la colocación de un producto Amplia mercado de consumidores Se realiza a todo costo

Desventajas:

No genera rentabilidad Puede ser mal utilizado.

PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS (PGA)

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.

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Debe ser lo mas austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

Características:

Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.

Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o

servicio. Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente.

Observaciones:

Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y aportaciones por ley de cada país.

UNIDAD II

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COSTEO DIRECTO Y POR ABSORCION

Describe el uso del costeo directo y el costeo absorbente relacionados con la planeación y control de operación en las empresas y lo emplea en la evaluación del desempeño, suministra información oportuna para valorar su aplicación en el análisis y toma de decisiones gerenciales.

Contenidos Procedimentales

- Guía su interés en el conocimiento del costeo absorbente y por sus ventajas.

- Guía su interés en el conocimiento del costeo variable y las ventajas que proporciona.

- Ejecuta operaciones de comparación del costeo variable y absorbente y su efecto en la utilidad de operaciones.

- Aplica el análisis de los costeos en la producción de las empresas.- Aplica a casos prácticos ejercitación del margen de contribución con

relación a los costeos.- Conoce la necesidad de la preparación de los informes internos.- Resuelve una prueba escrita referente a los temas tratados lo que

comprende un alto porcentaje de casos prácticos en la utilización del Costeo Absorbente y el Costeo Variable.

Contenidos Actitudinal

- Contesta interrogantes sobre las ventajas y desventajas del costeo absorbente.

- Contesta interrogantes sobre las ventajas y desventajas del costeo variable.

- Discute acerca de los procedimientos para determinar el costeo absorbente y el costeo variable.

- Valora y aprecia el proceso de análisis en la solución de cambios por costeo absorbente y variable en las empresas.

- Valora el método como instrumento en la solución de operaciones.- Expresa sus puntos de vista en referencia a la necesidad de los

informes internos sobre los costeos.

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Contenidos Conceptual

- Tema Nº 1: Costeo Directo y Variable

TEMA Nº 1:

COSTEO DIRECTO Y VARIABLE

Por más de cuarenta años, el costeo directo ha sido un tema muy debatido, de mucha controversia, debido a que ha resultado difícil lograr acordar el propósito real del costeo directo, ya que algunos lo consideran como una de las herramientas de la administración para analizar la relación de costo-volumen-utilidad. Para otros el término queda fuera de ser considerado como un principio de contabilidad generalmente aceptado.

En un área de controversia, es importante tener cuidado para definir y elegir la terminología adecuada. Por tal motivo a continuación, se presentan algunas definiciones de diferentes autores, con el propósito de llegar a una conclusión propia.

En el libro “Manual de Contabilidad de Costos” Davidson menciona que el uso del termino “costeo directo” es incorrecto, la terminología correcta es “costeo variable”, pues tiene mayor congruencia con los términos utilizados para el sistema.

Dicho lo anterior, Davidson, nos muestra la diferencia entre conceptos de costeo directo y costeo variable.

Al Costeo Directo lo define como “un sistema de operación que valúa el inventario y el costo de las ventas a su costo variable de fabricación”. Y en cuanto al Costo Variable, lo define como aquel que se incrementa directamente con el volumen de producción.

Al Costo Absorbente Davidson lo definió como la incorporación de todos los costos de fabricación, tanto variables y fijos al costo del producto.

Hay que aclarar que el primer método en utilizarse fue El Costeo Absorbente, el cual consiste en que el Costo de Producción esta integrado por

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los materiales directos, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación, los cuales incluyen tanto los costos fijos como los costos variables, sin aplicarle su costo de Distribución (Gastos de Venta), ni sus Costos Administrativos y Financieros que les corresponden, por lo que resulta ser un costo semiabsorbente e incompleto y no absorbente como equivocadamente se le ha clasificado, violando el Principio del Periodo Contable. Seguidamente los Gastos de Operación (Administración y Financieros) y los de Distribución se aplican directamente al estado de resultados del periodo en que se incurren.

Después de este anterior, el Costeo Directo o Variable, fue el segundo método en emplearse, sin desplazar al primero por supuesto, el cual toma como base el estudio de los gastos en fijos y variables, para aplicar a los costos unitarios solo los gastos variables de materia prima directa, mano de obra directa, y gastos indirectos variables; de tal forma que los gastos o costos fijos se excluyen de manera injusta del Costo de Producción Unitario. Como podemos ver, de esta manera identificamos el costo de producción d lo vendido en términos variables.

FUNDAMENTOS

El costeo absorbente es el mas usado para fines externos e incluso para tomar decisiones en la mayoría de las empresas latinoamericanas; este método trata de incluir dentro del costo del producto todos los costos de la función productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable.

El argumento en que se basa dicha inclusión, es que para llevar a cabo la actividad de producir, se requiere ambos tipos de costos para generar los productos; sin excluir que los ingresos deberán cubrir dichos costos, para reemplazar los activos en el futuro.

Los que proponen el costeo variable, afirman que los costos fijos de producción se relacionan con la capacidad instalada y esta a su vez, esta en función dentro de un periodo determinado y nunca con el volumen de producción; por lo tanto para costear por este método se incluirán únicamente los costos variables y los costos fijos de producción deberán llevarse directamente al Estado de Resultados.

Las diferencias entre ambos métodos son:

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El sistema de costeo variable considera los costos fijos de producción como costos del periodo, mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas.

Para evaluar los inventarios, el costeo variable, solo incluye los costos variables; el costeo absorbente incluye ambos, lo cual repercute en el Balance General.

Bajo el método de costeo absorbente las utilidades pueden ser cambiadas de un periodo a otros con aumentos y disminuciones en los inventarios; se aumentara la utilidad incrementando los inventarios finales y se reduce llevando a cabo la operación contraria.

Esta diferencia, según el método de costeo que utilicemos, puede dar origen a las siguientes situaciones:

- La utilidad será mayor en el método de costeo variable, si el volumen de ventas es mayor que volumen de producción; en el costeo absorbente la producción y los inventarios de artículos terminados disminuyen.

- El costeo absorbente la utilidad será mayor si el volumen de ventas es menor que el volumen de producción, en el costeo variable la producción y los inventarios de artículos terminados aumentan.

- En ambos métodos tenemos utilidades iguales, cuando el volumen de ventas coincide con el volumen de producción.

AREAS DE APLICABILIDAD

EL Costeo Directo o Variable es de uso practico, además permite que una compañía que hace uso del mismo para fines de información interna, pueda ajustar sus Estados Financieros en base del costeo absorbente antes de publicarlo para uso externo.

Se usa con frecuencia como un sistema de informes internos de la gerencia. Se recomienda su uso de informes externos. Proporciona información de gran ayuda para los directores en el proceso de planeación estratégica en las empresas.

Cuando es utilizable en una gama de actividades y aplicaciones entre las que destaca:

Planeación de Utilidades a corto plazo Ayuda en el análisis del equilibrio y el punto respectivo. Medición y control en algunas actividades y de algunos costos.

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En diversas tomas de decisiones.

PROPOSITO DEL COSTO DIRECTO

“El costeo directo tiene dos propósitos principales: planificación y control para la administración y valuación del inventario y determinación del ingreso. Los estados del costeo directo proporcionan una metodología para la toma de muchas decisiones de planificación de la administración. Se pueden preparar informes comparativos para mostrar resultados históricos y presupuestos bajo un número de circunstancias diferentes. La administración pueden usar tales análisis para responder a diversas preguntas del tipo de “que pasa si?” sobre cambios en el volumen, cambios en el costo, decisiones de determinación de precios y análisis de mezcla de producto. El estado del costeo directo también puede servir como una herramienta para evaluar departamentos o divisiones corporativas de producción. Como parte del sistema contable por areas de responsabilidad, sirve como incentivo para la planeación de ingresos y para el control de costos. El uso del costeo directo como una parte integral del sistema contable histórico afecta el ingreso determinado y la valuación del inventario en el Balance General. Los Estados Financieros que se basan en el costo directo son consistentes con los informes internos generados para la administración. Sin embargo, pueden necesitar que s les juste al costeo absorbente para estar de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados”.

El costeo absorbente ha sido y es todavía el método reconocido de valuación de inventario para propósitos de informes externos. “Sin embargo, su temprana y amplia aceptación para la información externa, de alguna manera disfraza los problemas técnicos involucrados al aplicar la teoría. Cuando se aplica el costeo absorbente, la valuación de la producción requiere la asignación o “distribución” de costos fijos al producto. Esta distribución se lleva a cabo prorrateando los costos fijos al producto. Esta distribución se lleva a cabo prorrateando los costos fijos de capacidad en un nivel normal de volumen. Por lo tanto, cada unidad de producción soporta una cantidad predeterminar el costo fijo por unidad es evitar el problema del costo fijo. El propósito de predeterminar el costo fijo por unidad es evitar el problema del costo fijo histórico por unidad que varia de manera inversa con el volumen.

Ventajas del sistema de costeo directo:

No existen fluctuaciones en el Costo Unitario (costo constante o uniforme a cualquier volumen de producción)

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Puede ser útil en alguna toma de decisiones, elección de alternativas, planeación de utilidades a corto plazo.

Permite la justa la comparación de unidades y valores, incluso de diversos periodos.

Se facilita la obtención del Punto de Equilibrio, ya que los datos contables normales proporcionan directamente los elementos, sin recurrir a trabajos adicionales.

Simplifica la apreciación para aceptar o rechazar pedidos, es decir, que solo se requiere para aceptar un pedido, considerar los Costos Variables; el exceso de precio de venta sobre dichos costos, representa la Utilidad Bruta y la parte respectiva para cubrir los Costos Fijos que se aplica, existan o no ventas o producción.

Se aprecia claramente, debido a que la integración es con elementos directos a la unidad, la relación entre las utilidades y los principales factores que las afectan como volumen, costos, combinaciones de productos, etc.

Es una herramienta útil, como auxiliar del Costo Tradicional, en aspectos como:

- Planeación de operaciones futuras para alcanzar determinada meta de utilidad, en proyectos individuales.

- Facilita el estudio cuando existe diversidad líneas, zonas, etc.- En épocas de expansión y/o auge, es menos optimista, asi también en

lapsos de contracción.

Desventajas del sistema de costo directo

La principal es que resulta ser como “Costo Incompleto” y por lo tanto, las repercusiones son lógicamente múltiples, entre las que destacan:

- La valuación de los inventarios es inferior a la tradicional, o a la que debería ser; por lo tanto no es recomendable para informaciones financieras, igualmente respecto a la utilidad y a la perdida, donde la primera es menor y la segunda mayor.

- Viola el Principio de Contabilidad del “Periodo Contable”, ya que no refleja los Costos Fijos al nivel de producción realizado en un lapso determinado; ni su costo de producción de lo vendido es correcto e igualmente la utilidad o perdida.

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- Los resultados en negocios estacionales o de temporada son engañosos, pues en los meses de poca o nula venta, los costos fijos de producción se traducen en perdida en lugar de considerarse lo que son: Inventarios, y en los meses de mucha venta, existe una desproporcionada utilidad.

- La determinación de precios solo se determina con base en los Costos de Fabricación, de Distribución, Administración y Financieros Variables, cuestión incompleta y fálasica.

- Desorienta, haciendo creer que los Costos Unitarios son menores, y eso es falso.

- No es precisa la separación de los Costos en Fijos y Variables; en ocasiones se podría considerar el mismo costo formando parte de los Costos, de Producción, de Distribución, de Administración o Financieros y en otras no (depreciaciones y amortizaciones con base en volúmenes, o en línea recta) y en donde se aprecia la eficiencia, preparación, conocimientos y el dominio de la empresa por el Contador de Costos, en compaginación con el Ingeniero Industrial.

- No es aplicable empresas con gran diversidad de productos.

Ventajas del sistema de costeo absorbente

La valuación de los inventarios de producción en proceso y de producción terminada es superior al de costeo directo; por lo que se hace recomendable para la información financiera.

Este sistema no viola el “Principio del Periodo Contable”, ya que refleja los costos fijos al nivel de producción realizada en un periodo determinado.

La fijación de los precios se determina con base a costos de producción y costos de operación fijos y variables (costo total).

El costeo absorbente o tradicional es universal o sea utilizable en todos los casos.

Es el sistema aceptado por la profesión contable y el fisco; en virtud, de que es real el costo de producción; no dando precios de espejismo o sea mas bajos pero no verdaderos, porque los costos fijos finalmente son absorbidos a través del precio de venta.

Es útil en alguna toma de decisiones, elección de alternativas, planeación de utilidades.

Es aplicable en épocas de inflación, cambios de precios, devaluación, etc.

Desventajas del sistema de costeo absorbente

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Es compleja la obtención del Punto de Equilibrio; en virtud de que se tienen que hacer trabajos adicionales a la obtención de aquel (clasificación de los costos fijos y en variables)

Los registros contables al integrar costos fijos y costos variables, dificulta el establecimiento de la combinación optima de costo-volumen-utilidad.

Dificulta el suministro de presupuestos confiables de costos fijos y costos variables.

A la dirección de la empresa se le dificulta la comprensión del efecto de los costos fijos sobre las utilidades; esto repercute para la toma de decisiones.

No permite a la dirección de la empresa efectuar el control de las fuentes que generan las utilidades.

Complica la apreciación para aceptar a rechazar pedidos; ya que para dicha decisión solo se requiere considerar los costos variables (costeo directo)

CASO PRÁCTICO COMPARATIVOS

Las siguientes generalizaciones son aplicables para llevar a cabo un análisis comparativo entre el costeo directo y el costeo absorbente (la diferencia entre los dos sistemas de costeo se centran en el tratamiento contable de los cargos indirectos fijos)

Cuando el volumen de ventas sea igual al volumen de producción en el periodo de costos, las utilidades en ambos métodos serán iguales.

Cuando el volumen de producción sea mayor que el volumen de ventas en el periodo de costos, la utilidad en el costeo absorbente será mayor.

Cuando el volumen de ventas sea superior al volumen de producción en el periodo de costos, la utilidad en el costeo absorbente será menor.

Las utilidades conforme al sistema de costeo directo, dependerán del volumen de ventas, no del volumen de producción y las utilidades en el sistema de costeo absorbente podrán modificarse si se cambia el volumen de producción.

El estado de resultados es un Estado Financiero básico que nos muestra las perdidas y ganancias que obtuvimos a lo largo del ejercicio. En base a este Estado de Resultados, la administración de la empresa puede tomar decisiones.

Los elementos de los cuales consta un Estado de Resultados tradicional son los siguientes:

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Ventas Netas; es el valor total de las ventas restándole las devoluciones y rebajas sobre las ventas que realizamos.

Costo de Ventas; es el costo de los productos que vendimos, no el precio de venta.

Utilidad Bruta; es el resultado de las ventas netas menos el costo de ventas realizadas.

Gastos de Operación; son los gastos que consume el producto aparte de los gastos de producción.

Resultado de Operación; es la diferencia entre la Utilidad Bruta menos los gastos de operación obtenidos.

Estos se unifican en el estado de Resultados mediante el siguiente formato:

Ventas NetasMenos: Costo de VentasIgual: Utilidad o Perdida BrutaMenos: Gastos de OperaciónIgual: Utilidad o Perdida de Operación.

En la Contabilidad de Costos, un Estado de Resultados para el costeo absorbente tiene los mismos elementos que un Estado de Resultados Tradicional puesto que no hay diferencia entre los costos fijos y variables y los gastos los diferencian con respecto a su área de relevancia, en este caso se clasifican de acuerdo a la operación que desempeñan, ya sea administración o ventas.

Charles T. Horngren, en su libro “Contabilidad de Costos, un enfoque gerencial” muestra un pequeño ejemplo en el cual se aprecia la elaboración de un Estado de Resultados por Costeo Absorbente:

Ventas S/. 1 000Menos Costo de Producción

De las mercancías Vendidas (incluyendo los Gastos indirectos de

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Producción fijos) 600Menos Utilidad Bruta 400

Gastos de Venta y Administración 300Utilidad Neta USD 100

El estado de Resultados de Costeo Variable, también se conoce como Estado de Resultados de Contribución. En este Tipo de costeo, el Estado de Resultados es diferente pues desglosa primero los costos variables y fijos, estos últimos incluyéndolos después de obtener el Margen de Contribución como se muestra a continuación.

Ventas Menos: Costos VariablesIgual: Margen de Contribución

o Utilidad MarginalMenos: Costos FijosIgual: Utilidad o perdida de Operación.

Donde la Utilidad Marginal o Margen de Contribución “es el exceso de las ventas sobre todos los gastos variables incluyendo las categorías variables de producción, ventas y administración.

Esto se debe a que, como ya se explico anteriormente el Costeo Variable considera como costos variables o costos del producto, a los costos “directos” que varían de acuerdo al volumen producido. Ejemplos de estos son: Materia Prima Directa, Mano de Obra Directa, gastos indirectos de fabricación. El total de los costos fijos s cargan al total de los ingresos por ventas para obtener así la utilidad neta o utilidad de operación.

En el libro “Contabilidad de Costos, un enfoque gerencial” encontramos este ejemplo ilustrativo:

Ventas S/. 1000Menos: Gastos Variables de:

Producción 360Ventas 100Administración 20

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Total de Gastos Variables 480Igual: Margen de Contribución 520Menos: Gastos Fijos de:

Producción 240Ventas 120Administración 60

Total de Gastos Fijos 420UTILIDAD NETA 100

El Estado de Resultados por el costeo absorbente determina una cifra intermedia de ingresos denominada Utilidad Bruta, la cual refleja la diferencia entre las ventas y los costos de ventas fijos y variables.

Al determinar el margen de contribución en un Estado de Resultados por Costeo Variable se sustraen los desembolsos variables (mano de obra, materia prima, gastos indirectos y ventas) de los bienes vendidos de los ingresos por ventas; después de esto, sustraemos todos los desembolsos fijos de producción, comercialización y administración de las ventas para determinar el margen de contribución neto o utilidad neta.

Aplicación de Ejercicios

Después de la explicación que se ha brindado acerca de lo que es el costeo Variable así como de lo que implica el costeo absorbente, las diferencias entre ambos y sus características esenciales, estamos preparados para comenzar a adentrarnos en la aplicación de los mismos, es decir, como resolver problemas o ejercicios aplicando ambos métodos.

A fin de que no nos compliquemos la resolución de los ejercicios o problemas que sean planteados, es recomendable guiarnos por los siguientes formatos:

En el costeo variable, los costos variables son separados de los costos fijos, es decir no los toma en cuanta antes de la utilidad marginal o margen de contribución y se presenta de la siguiente forma:

Ventas(-) Costos Variables

Utilidad Marginal(-) Costos Fijos

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Resultado de la Operación

En cuanto al costeo absorbente, como bien sabemos absorbe tanto a los costos fijos como a los variables, presentando el siguiente formato:

Ventas(-) Gastos de Ventas

Utilidad Bruta(-) Costos de Operación

Resultado de la Operación

En siguiente estado de Resultados, elaborado mediante el costeo absorbente, fue preparado por la dirección de Compañía “X”.

S/. S/.

Ingresos por Ventas 95,600.00Inventario Inicial 8,200.00Costos actuales:

Materiales directos 17,000.00Mano de Obra Directa 30,000.00Gastos indirectos de Fabricación 20,200.00Mercancías disponibles 74,400.00Inventario Final 16,600.00Costo de Mercancías Vendidas 58,800.00Utilidad Bruta 36,800.00Gastos de OperaciónComisiones en Ventas 9,560.00Gastos de entrega 8,400.00Gastos por cuentas Malas 1,100.00Otros Gastos de Ventas 4,510.00Sueldos de Administración 2,100.00Procesamiento de Datos 1,380.00Otros Gastos de Administración 5,700.00Gastos Totales 32,750.00UTILIDAD NETA 4,050.00

Entre los gastos fijos relacionados en el Estado se encuentran los siguientes:

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10% Inventario Inicial y del Final25% De los Gastos Indirectos de Fabricación50% De los Gastos de Entrega80% de Otros Gastos de Ventas100% de los sueldos administrativos, Procesamiento de datos y otros administrativos.

Se requiere:

A) Elaborar un estado que señale la utilidad neta de la compañía sobre una base del costeo directo.

Solución:

Es muy importante leer bien lo que se nos esta planteando, en si el ejercicio no es de difícil solución, como se dijo anteriormente para elaborar un Estado de Resultados mediante el costeo Variable, los costos Fijos se separan de los costos Variables.

Lo primero que haremos será quitarle al inventario inicial el 10 % que representa de los gastos fijos, o bien, para agilizarnos, podemos multiplicar cada uno de los valores que se presentan en el estado de resultados por su equivalencia en costos variables, por ejemplo:

En el Inventario Inicial:S/. 8,200.00 representa al 100% 100% = 1

Entonces si los costos Fijos son el 10 %(que esto es igual a 0.1), se entiende que los costos variables dentro del inventario inicial equivalen al 90%, por lo cual:

90 % 90 % = 0.90

Por lo tanto resolveremos este ejercicio multiplicando por la equivalencia en costos Variables de cada uno de los elementos que se nos presentan, por lo que el estado quedaría de la siguiente manera:

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S/. S/.

Ingresos por venta s 95,600.00Inventario Inicial S/. 8,200 * 0.90 = 7,380.00Costos Actuales:

Materiales Directos 17,000.00Mano de Obra Directa 30,000.00Gastos Indirectos deFabricación S/. 20,200 * 0.75 = 15,150.00

Mercancías disponibles 69,530.00Inventario Final S/. 16,600 * 0.90 = 14,940.00Costo de Mercancías Vendidas 54,590.00Gastos Variables de Ventas y Admin.

Comisiones de Ventas 9,560.00Gastos de Entrega S/. 8,400 * 0.50 4,200.00Gastos por Cuentas Malas 1,100.00Otros Gtos de Vtas S/. 4,510 * 0.20 902.00

15,762.00Margen de Contribución 25,248.00Gastos Fijos:Gastos de Entrega S/. 8,400 * 0.50 4,200.00Otros Gastos de Ventas 4,510 * 0.80 3,608.00Sueldos de Administración 2,100.00Procesamiento de Datos 1,380.00Otros Gastos de Administración 5,700.00Gtos Indirectos de Fab S/. 20,200 * 0.25 5,050.00TOTAL 22,038.00UTILIDAD NETA 3,210.00

UNIDAD III

COSTO –VOLUMEN- UTILIDAD

Especifica las herramientas que se relacionan entre costos, ingresos y utilidades; muestra el nivel mínimo de ventas para lograr un nivel de utilidad objetivo y reconoce sus aplicaciones en la optimización de la empresa.

CONTENIDOS PROCEDIMENTALES

- Aplica el uso del CVU en la optimización de las empresas.- Aplica la medida del margen de contribución.

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- Prepara gráficos y a través de ellos el análisis del comportamiento de los costos fijos y variables.

- Ejecuta la preparación de gráficos del CVU en el análisis de comportamiento de los costos semifijos y semivariables.

- Aplica los métodos a la optimización de la producción en la empresa.- Relaciona el proceso de análisis con diversos métodos del punto de

equilibrio y optimizar la toma de decisiones.- Aplica la estructura del apalancamiento operativo.

CONTENIDOS ACTITUDINALES

- Valora y aprecia el uso del costo, volumen, utilidad en las empresas.- Valora el método en la solución de operaciones comerciales.- Aprecia la aplicación de los gráficos en toma de decisiones.- Aprecia y valora la aplicación de los gráficos en la toma de

decisiones de la gerencia.- Aprecia y valora los métodos de análisis en la toma de decisiones de

la gerencia.- Expresa su opinión sobre la aplicación del punto de equilibrio y

resultado margen de seguridad.- Valora y aprecia el análisis de la estructura del apalancamiento

operativo.

CONTENIDOS CONCEPTUALES

- Tema Nº 1: Costo Volumen Utilidad y comportamiento de los costos- Tema Nº 2: Punto de Equilibrio- Tema N° 3: Costo – Volumen – Utilidad y el Análisis de Sensibilidad- Tema Nº 4:

TEMA Nº 1

COSTO - VOLUMEN - UTILIDAD

La relación Costo – Volumen – Utilidad es una técnica que se utiliza en el análisis de costos para decisiones. El análisis de la relación existente entre los

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tres elementos nos provee una guía para el planeamiento y selección entre distintas alternativas.

Si se parte de la ecuación básica, se nota que tanto el factor costo total como el factor ingresos total están influidos por los cambios en el volumen. Lo mismo ocurre con el término beneficio.

La gerencia debe elegir entre varias alternativas, cada una de las cuales tiene su propia combinación de CVU; por lo tanto el problema se reduce a la búsqueda de la combinación de costos, ingresos y volumen que maximice los beneficios. El análisis de la relación CVU tiende a maximizar los beneficios según el criterio marginalista (modelo de la economía), que considera una decisión acertada a aquella que conduce a esa maximización. Comencemos entonces por estudiar el modelo de la economía.

EL MODELO DE LA ECONOMIA

El modelo de la economía es teórico y no empírico, por cuanto no resulta razonable pretender que, durante distintos periodos, la empresa funcione a distintos niveles de actividad, desde cero hasta su capacidad máxima, solo para armar el modelo empírico. Obviamente, la empresa moriría antes de completar todas las alternativas.

El comportamiento de los Costos y su Grafica

Costos Variables.- el comportamiento de los costos variables, que se grafica a continuación, se estima para cada caso en particular, y además responde a leyes económicas como la “Ley de rendimientos marginales decrecientes”.

Observando la figura siguiente, resulta evidente que existe una zona (la delimitada por A y B), donde el equilibrio de los factores de producción hace que se verifique la estabilización de los costos variables unitarios. Esta es la zona que llamamos “zona de estabilización de las funciones”.

Costo e Ingreso Marginal

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Incorporamos ahora el concepto de costo e ingreso marginal. Hablar de marginal en economía, implica tomar un concepto de las matemáticas donde lo marginal es la distancia mínima (infinitesimal) de una función. Aquí nosotros definimos lo marginal de la siguiente manera:

Costo marginal; es la variación producida en el costo total, como consecuencia de producir y vender una unidad adicional de producción.

Ingreso marginal; es la variación producida en el ingreso total, como consecuencia de producir y vender una unidad adicional de producción.

Punto de Máximo Beneficio

Es aquel donde el costo marginal iguala al ingreso marginal. La explicación es la siguiente, en un punto a la izquierda del mencionado, el ingreso total viene creciendo a un ritmo mas rápido que el costo total, por lo cual en un nivel de producción superior aumentara el beneficio total. Por el contrario, a la derecha de ese punto, el costo total es el que crece mas rápidamente que el ingreso total, con lo cual el beneficio se reduce a medida que incrementamos el nivel de actividad.

SUPOSICIONES BASICAS DE LA RELACION C-V-U.

No obstante que los datos proporcionados por la relación CVU presentan para la empresa un medio útil para el planeamiento y control, estos datos no deben tomarse como un instrumento de precisión. Esos datos se basan en ciertos supuestos que pocas veces pueden presentarse por completo en la practica. Debe estarse el tanto de tales limitaciones para no caer en conclusiones erróneas.

Los supuestos del modelo, tal como expresan Backer y Jacobsen y Anderson y Raiborn son:

1.- La mezcla de ventas permanece constante; las proporciones de venta de cada línea de productos se mantendrá en la realidad, tal como había sido pronosticada.

2.- Los precios de los productos no varían en los distintos niveles de actividad; si los precios de los artículos s modifican se vería afectada la

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relación CVU. Suponemos que se actúa en un mercado de competencia perfecta; nunca voy a saturar el mercado.

3.- Los costos variables unitarios (M.P y M.O) permanecerán constantes; o sea que en la realidad los costos serán iguales a los proyectados.

4.- La capacidad de planta permanecerá constante.

5.- La eficiencia de planta será igual a la pronosticada; las modificaciones en los niveles de eficiencia afectan los resultados de la relación CVU.

6.- Los costos se clasifican en Fijos y Variables; en los costos para toma de decisiones solo existen dos clasificaciones por tipo de variabilidad: Costos fijos y Costos variables. Si tuviera costos semifijos en el análisis voy a tener mas de un punto de equilibrio en los gráficos. Los semivariables deben segregarse, a pesar de que prestigiosísimos autores como Vázquez consideran que no. De no efectuar esta clasificación, en un grafico puede presentarse que tengamos mas de un punto de equilibrio.

7.- La empresa vende todo lo que produce; es decir que se opera sin políticas de stock.

8.- No hay inflación ni estacionalidad.

TRATAMIENTO PREVIO DE LOS COSTOS

Muchos autores asocian incorrectamente los costos para toma de decisiones con el costeo variable. La asociación indebida proviene del hecho que en ambos temas es necesario determinar la contribución marginal. Pero la circunstancia de calcularla no significa necesariamente operar con costeo variable; muchas empresas la establecen y sin embargo emplean costeo por absorción. Como veremos seguidamente, en toma de decisiones es preciso manejarse con costos unitarios integrales desglosados en variables y fijos.

Clasificación de los Costos a los efectos de la Toma de Decisiones

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En los costos para toma de decisiones solo existen dos categorías por tipo de variabilidad: Variables y Fijos.

Se consideran variables, aquellos insumos que guardan una vinculación directamente proporcional con el nivel real de actividad. De este modo, el volumen es la variable independiente (la causa) y el costo es la variable dependiente (el efecto).

Los factores del costo que no tienen cabida en la categoría anterior, se catalogan como fijos (todo costo no variable se considera fijo). Es decir que en esta última categoría podemos encontrar:

1.- Costos Fijos propiamente dichos: se mantienen invariables ante cualquier cambio de volumen, como ser la amortización del edificio, o el sueldo de los gerentes.

2.- Costos Semifijos: se conservan estáticos dentro de determinado rango. Si ese rango se altera mucho se modifican por escalones. Ejemplo: el sueldo de supervisores.

3.- Costos Semivariables: guardan alguna proporcionalidad con el nivel de actividad. Ejemplo: lubricantes mantenimiento, energía eléctrica, etc.

Debida a las distintas conductas de los costos no considerados variables, es mas propio referirse a ellos como “costos de estructura”

Un momento de reflexión demuestra que, en sentido estricto, no es legítimo hablar de costos fijos o variables en un modo absoluto. En realidad todos los costos varían en función al nivel de actividad; algunos de ellos lo hacen respondiendo a variaciones menores (materia prima), en tanto que otros varían a saltos mas grandes, es decir cuando el volumen de actividad pasa de cierto nivel a otro. Hasta los costos considerados fijos por excelencia, como la amortización del edificio lo son para un volumen de actividad dado, porque una vez superado el mismo será necesario adquirir un nuevo inmueble.

Por lo expuesto, el manejo del concepto de costos fijos solo es valido para un cierto nivel de actividad, que denominamos nivel de actividad significativo.

Es menester aclarar que no todos los autores están de acuerdo con la distinción hecha por Vázquez. Algunos consideran que es necesario segregar los componentes fijos y variables de los costos semivariables, por alguno de los

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métodos conocidos: punto alto y bajo, mínimos cuadrados, grafico de dispersión, etc.

TEMA Nº 2

EL PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio constituye una de las herramientas más útiles para la administración empresaria que hayan producido los estudios sobre el costeo variable. Resulta evidente que cuando la empresa alcance un volumen de ventas determinado, presentara una situación de equilibrio, es decir un estado en el cual no se registren perdidas ni ganancias. Esta situación es conocida como punto de equilibrio - también llamado punto de cobertura, de empate, punto cero, umbral de rentabilidad, o break even point-.

El diagrama de beneficios y su consecuencia, el punto de equilibrio, es una herramienta útil para efectuar vaticinios de ganancias a corto plazo, ya que permite conocer fácilmente los costos correspondientes a cualquier nivel a que opere la empresa. Decimos que es una herramienta de corto plazo porque parte del supuesto que los costos pueden ser fijos o variables, y en el largo plazo todos los costos son variables; por otro lado también considera que todos los factores de producción permanecen constantes, y en el largo plazo ello no ocurre.

Las opiniones que se vierten sobre el mismo son extremas. Hay quienes lo critican por ser demasiado simplista y teórico; otros le brindan excesivos elogios al considerarlo una imprescindible herramienta gerencial. La verdad es que puede ser tanto una cosa como la otra: todo depende de cómo se la computa, como se la aplica e interpreta.

Concepto

El punto de equilibrio es la cantidad de unidades a producir y vender, para cubrir exactamente la totalidad de los costos fijos y variables. En definitiva el punto de equilibrio es preguntarse ¿Cuántas unidades debo vender para absorber mis costos fijos con la contribución marginal?

Virtudes del Diagrama de Beneficios

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1.- Simpleza de manejo y fácil comprensión para personas no avezadas en temas de informes contables.2.- Facilita el medio de leer, interpretar y relacionar los datos contenidos en el estado de resultados (ya sea real o presupuestado).3.- Refleja la habilidad de los empresarios para ajustar los precios ante oscilaciones en los costos.4.- Ilustra gráficamente cual es el volumen mínimo que debe lograrse para no ganar ni perder.5.- Permite juzgar distintas alternativas de acción vinculadas con la relación CVU.6.- Ayuda a predecir cuales serán los efectos sobre el beneficio de cambios en los precios, en los costos y en el nivel de ventas.

Limitaciones del Diagrama de Beneficios

1. Comportamiento de los Costos: parte del supuesto que los costos fijos no varían ante cambios bruscos en el nivel de actividad; que los costos semifijos y semivariables no existen o que pueden segregarse sus componentes por tipo de variabilidad. Ya se señalo varias veces que esas suposiciones pocas veces se dan en la realidad.

2. Usa funciones lineales: supone que las funciones tanto de costos como de ventas son lineales, y que cada uno de los factores es independiente de los otros. Esto no coincide con la realidad económica.

3. Análisis por línea de productos: es poco útil para analizar la compañía en su conjunto.

4. Requiere actualización permanente: para usarlo como herramienta de decisión tiene que estar permanentemente actualizado.

No obstante las limitaciones enunciadas, el diagrama de beneficios manejado prudentemente es una herramienta útil para la dirección, pues permite formarse una idea aproximada de la situación de un producto, de una línea o una empresa, y de cómo fluctuara ante distintos cursos posibles de acción.

O sea que lo que hay que tener en claro es como funciona el modelo y que restricciones tiene; porque yo puedo ir modificando las restricciones, es decir bajándolas de a una, de a dos o de a tres y adaptar el modelo a la realidad. Si se dan los supuestos puedo aplicar modelo de punto de

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equilibrio, sino tendré que trabajar previamente bajando alguna de las restricciones para que el modelo me sirva.

El Punto de Equilibrio: Determinación Empírica

Si nosotros partimos de la siguiente expresión:

Ventas – Costos Variables Totales = Contribución Marginal

Es posible operar la misma con datos unitarios, estableciendo la diferencia entre el precio de venta y el costo variable unitario. Esa diferencia que no puede ser considerad como una utilidad, es lo que denominamos “contribución marginal unitaria”. Simbolizando será:

p – cv = CMgu

Cabe entonces plantearse el siguiente interrogante: ¿Cuál ha de ser la cantidad mínima de unidades a vender para cubrir los costos de estructura?; o lo que es lo mismo, ¿Cuántas contribuciones marginales serna necesarias para cubrirlos? La respuesta es inmediata: un simple cociente entre los costos fijos y la contribución marginal unitaria.

Qe = CF / CMgu

Estas relaciones pueden ser fácilmente representadas en ejes cartesianos, teniendo en cuenta las siguientes consideraciones:

1. Los costos fijos o estructurales, se grafican como una paralela al eje de las abscisas, ya que por hipótesis permanecen constantes a cualquier nivel de producción y ventas.

2. Los costos variables o proporcionales, nacen del origen ya que se hacen nulos al volumen cero y, a partir de allí comienzan a crecer proporcionalmente a la cantidad de unidades.

3. Si sumamos ambas categorías de costos tendremos una tercera recta de costos que será el costo total; esta parte dela intersección del costo fijo con el eje de ordenadas y crece proporcionalmente en la misma medida que el costo variable (es paralela a este).

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4. Por ultimo introducimos la recta de ventas, que también tiene nacimiento en el origen.

En cualquier caso de contribución marginal unitaria positiva, es decir precio de venta superior a los costos variables, la recta de las ventas crecerá mas rápidamente que la recta de costos totales hasta llegar a cortarla, presentada a partir de ese punto valores superiores. La cantidad de unidades correspondientes a la abscisa del punto de intersección representa el punto de equilibrio expresado en unidades. La ordenad representara el monto de ventas con que se logra esa igualación.

A cualquier volumen inferior al punto de equilibrio (a la izquierda del mismo), la empresa estará operando con quebrantos. A la inversa, cuando los volúmenes sean superiores al punto de equilibrio (a la derecha del mismo), la empresa estará operando en zona de beneficios.

Es posible comprobar el quebranto o beneficio obtenido, multiplicando la diferencia entre las unidades realmente vendidas y las unidades del punto de equilibrio, por la contribución marginal unitaria. Ello se explica por cuanto cada unidad que supera el punto de equilibrio deja una contribución marginal, que al no tener que absorber costos fijos genera automáticamente utilidad. Por su parte, cada unidad que falta para alcanzar el punto de equilibrio deja sin cubrir costos fijos – y por ende un quebranto – igual a la contribución marginal no aportada.

El Punto de Equilibrio: Determinación Analítica

Nosotros sabemos que la ecuación de una recta cualquiera se expresa:

y = a + bx

Donde “a” es la ordenada al origen y “b” representa la tasa de crecimiento de la función. Por consiguiente la ecuación del costo total puede expresarse asi:

CT = CF + cv.Q

Del mismo modo podemos deducir la ecuación de las ventas:

V = p.Q

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Aceptadas ambas ecuaciones, es evidente que el punto de equilibrio estará representado por aquel valor de la variable Q que arroje valores idénticos de costo total y ventas. En símbolos será:

p.Q = CF + cv.Q

De donde:

p.Q – cv.Q = CF

Q(p – cv) = CF

Q = CF / (p – cv) o Q = CF / CMgu

A partir de las formulas anteriores podremos fácilmente determinar otros componente de la ecuación que eventualmente puedan aparecer como incógnita. Así, si la cantidad es un dato, por medio de despeje podremos saber el precio de equilibrio, el costo variable de equilibrio, y los costos fijos para el equilibrio.

GRAFICO UTILIDAD - VOLUMEN

En los últimos años el grafico de equilibrio descrito anteriormente, ha encontrado un rival en el grafico “utilidad – volumen”. A pesar de su denominación, no relaciona las utilidades con el volumen, sino la contribución marginal con este.

Supongamos el siguiente ejemplo (nivel de actividad 300,000 unidades)

CONCEPTOS UNITARIOS

TOTALES

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Precio de Venta 0.70 210,000

Costo Variable Total 0.40 120,000

Contribución Marginal 0.30 90,000

Costo Fijo Total 0.25 75,000

Utilidad 0.05 15,000

Qe = 75,000 / 0.30 = 250,000 unidades

250,000 unidades x S/. 0.70 = S/. 175,000 de ventas.

El grafico consta de dos aéreas creadas por el eje de las abscisas, el cual representa el monto de ventas. El área por encima de dicho eje representa las ganancias, en tanto que la inferior representa las perdidas.

Los costos fijos, para un nivel cero de actividad se marcan con un punto sobre el eje de ordenadas, en área de perdidas (S/. 75,000). La cifra de beneficio, para una venta de S/. 210,000, se marca en la zona de beneficios. Los dos puntos se conectan con una recta que cruza el eje de la ventas, determinando el punto de equilibrio a la altura de S/. 175,000.

Aparte del punto de equilibrio, el grafico muestra dos conceptos importantes: la línea u/v, y el margen de seguridad.

Línea u/v, esta recta muestra la contribución marginal total, para los distintos niveles de actividad, es decir la porción que queda de las ventas una vez deducidos los costos fijos totales. A medida que la línea u/v avanza hacia arriba, absorbe mayor cantidad de costos fijos. Al llegar al punto de equilibrio están totalmente recuperados, y a partir de ese momento se comienza a producir ganancias.

Partiendo de los datos del ejemplo, podemos calcular la relación u/v del siguiente modo:

1. Operando con datos unitarios:

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Contribución marginal unitariaRelación u/v = x 100

Precio de Venta Unitario

Para nuestro ejemplo seria: S/. 0.30 / S/. 0.70 * 100 = 42.86%

2. Operando con datos totales:

Contribución marginal totalRelación u/v = x 100

Monto de Venta

Para nuestro ejemplo seria: S/. 90,000 / S/. 210,000 * 100 = 42.86%

La ecuación de la línea utilidad volumen es la siguiente:

y = “u/v” x Ventas – CF

MARGEN DE SEGURIDAD

Es el porcentaje en que pueden descender las ventas, antes de ingresar en la zona de perdidas; o sea que señala la magnitud en que las ventas sobrepasan el punto de equilibrio. La amplitud del margen de seguridad muestra la solidez del artículo o línea de productos analizada.

Siguiendo con los datos del ejemplo, el margen de seguridad se calcula así:

Vtas. Actuales – Vtas. De EquilibrioMargen de Seguridad = x 100

Ventas Actuales

O también:

UtilidadMargen de Seguridad = x 100

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Contribución Marginal

Para nuestro caso seria:

(S/. 210,000 – S/. 175,000) / S/. 210,000 x 100 = 16.67 %

ó

S/. 15,000 / S/. 90,000 x 100 = 16.67 %

La determinación del punto de equilibrio mediante la relación u/v se logra mediante la siguiente formula:

Costos Fijos TotalesVentas de Equilibrio =

“u/v”

Para nuestro ejemplo será: S/ 75,000 / 0.4286 = S/ .175,000

EL PUNTO DE CIERRE O DE EQUILIBRIO FINANCIERO

El punto de equilibrio estudiado hasta ahora, es una información de naturaleza económica. En efecto, marca el limite por debajo del cual la empresa comienza a operar quebrantos desde el punto de vista económico. Sin embargo, los costos pueden clasificarse en dos grupos:

1. Costos Erogables; costos que constituyen un desembolso financiero.

2. Costos no Erogables: elementos que si bien estos representan un costo desde el punto de vista económico, no constituyen erogaciones financieras. Tal es el caso de las amortizaciones o la constitución de previsiones.

En general, la clasificación precedente se aplica a los costos fijos, pues los costos variables suelen ser siempre costos erogables (materia prima, mano de obra). Sin embargo podría ocurrir que un costo variable fuera no financiero, o sea no erogable; tal es el caso de la amortización de un equipo, calculada en función a las unidades fabricadas. En este caso, la cuota de amortización

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formara parte del costo variable, y sin embargo no será una erogación financiera.

En un sentido estricto, podemos decir que la noción expuesta es susceptible de ser manejada según diversos matices. Por ejemplo se puede afirmar que el consumo de las materias primas almacenadas sin recurrir a su reposición es un costo no erogable, al menos en el muy corto plazo. Del mismo modo podemos decir que todos los rubros pueden ser convertidos en “no erogables” recurriendo al endeudamiento.

Dejando ello de lado, digamos que la idea central que subyace en el tema de punto de cierre es la siguiente: la empresa podrá funcionar durante un cierto lapso por debajo del punto de equilibrio económico, periodo que estará limitado por el servicio que puedan proporcional las erogaciones hechas por adelantado (funcionamiento de las máquinas compradas, vigencia de los seguros pagados por adelantado, etc.). En otras palabras, la empresa podrá operar a perdida durante un cierto lapso (siempre por encima de su punto de cierre), hasta el momento en que sea necesario reponer algunos bienes de uso, o efectuar la erogación de ciertas cargas periódicas.

De tal manera, habrá un punto ubicado por debajo del punto de equilibrio económico, que marcara el volumen de ventas mínimo que debe alcanzar una empresa para poder continuar su actividad sin afrontar déficits financieros. Este punto se llama “punto de cierre” o “punto de equilibrio financiero”. La formula para calcularlo es la siguiente:

Qf = CFe / CMgu

Donde:

Qf = Punto de cierre o punto de equilibrio financiero.CFe = Costos fijos erogables.CMgu = Contribución marginal unitaria.

Si se diera un caso en el cual hubiera costos variables no erogables, primero será necesario calcular la contribución marginal financiera, que será:

CMgf = p – cve

Donde:

CMgf = Contribución marginal financiera.

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p = Precio de Ventacve = Costos variables erogables.

En tal caso, el punto de cierre será:

Qf = CFe / CMgf

EL PLANEAMIENTO DE RESULTADOS

El concepto de punto de equilibrio, lejos de estar limitado a la determinación de una situación empresaria en la cual no se obtengan beneficios ni perdidas, constituye por el contrario un elemento de análisis mucho mas fecundo.

En efecto, el punto de equilibrio no es sino un concepto referido a una situación en particular, pero a partir de la ecuación básica de punto de equilibrio puede abordarse el planeamiento de distintos niveles de beneficio, a través de la incorporación del factor R (resultado).

TEMA Nº 3

COSTO – VOLUMEN – UTILIDAD Y EL ANALISIS DE SENSIBILIDAD

DefiniciónSe ha explicado que la contabilidad administrativa se hace presente en las empresas a través de diferentes herramientas de la planeación, como los presupuestos y el modelo costo – volumen – utilidad. Ambas herramientas se aplican utilizando la técnica denominada simulación, ideada para diseñar y

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elegir las mejores acciones que colocarían a la empresa en el lugar deseado por la administración.

En el uso de la simulación es necesario el empleo de dicho instrumental, debido a que el análisis de sensibilidad se utiliza para evaluar con un modelo matemático los cursos alternativos de acción basados en hechos y suposiciones a fin de representar la toma real de decisiones en condiciones de incertidumbre. Esta descripción no es otra cosa que la aplicación del modelo costo – volumen – utilidad en la planeación de una empresa.

Las ventajas de la simulación son:

1. Permite experimentar con un modelo de sistema y no con el sistema real.

2. Facilita la proyección de hechos futuros y detecta cual será la reacción del sistema real.

3. Ayuda a que la empresa conozca con anticipación los efectos que pueden ocurrir con la liquidez y la rentabilidad, antes de comprometerlos con una acción determinada.

4. Se logra analizar en forma independiente cada una de las variables que integran el modelo, facilitando la solución de problemas específicos de cada una de las variables, así como su expresión optima.

5. Disminuye el riesgo del negocio cuando se enfrenta un problema, al elegir la acción adecuada basada en información objetiva. Una de las dificultades más graves que surgen al aplicar la simulación es la construcción del modelo, lo que no sucede en los casos del presupuesto y del modelo costo – volumen – utilidad, debido a que dichos modelos ya existen.

Sin duda, el modelo costo – volumen – utilidad, junto con el análisis de sensibilidad, ofrece a la administración una gran ayuda en su labor de planificar, sobre todo en esta época de cambios acelerados que obliga a la administración de las empresas a una constante búsqueda de oportunidades para lograr la supervivencia.

Caso Centro Hospitalario San Juan

El Centro Hospitalario San Juan funciona como hospital general; también alquila cuartos y camas a clínicas particulares que prestan servicios especializados como pediatría y psiquiatría. La empresa carga los costos a cada clínica particular, por concepto de servicios comunes (como alimentación de los pacientes y lavandería). Los alquileres de cuartos y camas se

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consideran costos fijos del año, basados en la capacidad de camas alquiladas a cada clínica.

La empresa cargo los siguientes costos a pediatría para el año terminados el 31 de Diciembre de 2005:

Días / paciente(Variable) $

Capacidad / Camas(Fijos) $

Alimentación

Conserjería

Lavandería

Laboratorio

Farmacia

Reparaciones y Mantenimiento

Generales y Administrativos

Alquiler

Facturación y cobranza

Totales $

600 000

------------

300 000

450 000

350 000

------------

------------

------------

300 000

2 000 000

-----------

70 000

----------

----------

----------

30 000

1 300 000

1 500 000

----------

2 900 000

Durante el año terminado el 31 de Diciembre de 2005, el área de pediatría cargo a cada paciente un promedio de $/. 300 por día, tuvo una capacidad de 60 camas y genero ingresos por $/. 6 000 000 durante los 365 días. Además, pediatría empleo directamente el siguiente personal:

Sueldos anuales$/.

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Enfermeras supervisoras

Enfermeras

Auxiliares

25 000

20 000

9 000

La empresa presenta las siguientes necesidades de personal por cada departamento, basadas en el total de días / pacientes por año:

Días / pacientePor año

Auxiliares Enfermeras EnfermerasSupervisoras

Hasta 21 900

21 901 – 26 000

26 001 – 29 200

20

26

30

10

13

15

4

4

4

Estos niveles de personal equivalen a tiempo completo. El área de pediatría siempre ha empleado solo el numero mínimo requerido del personal de tiempo completo, por lo tanto, los sueldos de las supervisoras, enfermeras y auxiliares se consideran fijos dentro de los rangos de días / paciente por año.

Pediatría opero a 100 % de su capacidad (60 camas) durante 90 días del año terminado el 31 de diciembre de 2005. Se estima que durante 90 días de demanda excedió a 20 pacientes la capacidad. La empresa tiene 20 camas adicionales disponibles para alquilar en el año terminado el 31 de diciembre de 2006. Este alquiler adicional incrementaría los costos fijos de pediatría basados en la capacidad de camas.

Se pide:

a) Calcule el número mínimo de días / paciente requeridos para que pediatría alcance el punto de equilibrio en el año terminado el 31 de diciembre de 2006 si no se alquilan las 20 camas adicionales. La demanda de pacientes es desconocida, pero se supone que el ingreso por día / paciente, el costo por día / paciente, el costo por cama y las

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tasas salariales serán los mismos del año terminado el 31 de diciembre de 2005.

b) Suponiendo que la demanda de pacientes, el ingreso por día / paciente, el costo por día / paciente, el costo por cama y las tasas salariales del año terminado el 31 de diciembre de 2006 sean los mismos que los del año terminado el 31 de diciembre de 2005, prepare un informe que muestre el aumento del ingreso y el aumento de los costos correspondientes al año terminado el 31 de diciembre de 2006. Lo anterior determina el aumento o la disminución netos de las utilidades provenientes de las 20 camas adicionales, si pediatría alquila esta capacidad extra solicitada a la empresa.

TEMA Nº 4

COSTO – VOLUMEN – UTILIDAD Y EL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

El modelo costo – volumen – utilidad puede enriquecerse si se aprovecha la filosofía de costeo basado en actividades, según el cual los costos s dividen en aquellos relacionados con las unidades producidas y aquellos que no se basan en unidades. Este sistema de costeo afirma que existen costos que se relacionan con los cambios de volumen de producción y otros que se basan en generadores o impulsores del costo.

Como se ha afirmado, el modelo costo – volumen – utilidad se sustenta en la división de los costos en costos variables (modificados en función de las ventas), y costos fijos (que no se modifican). Supone, además, que dichas funciones de costos son lineales, desechando que existan costos fijos escalonados que se mueven a través de un detonador.

Si se desea tener información más confiable para utilizar el modelo costo – volumen – utilidad en el diseño de estrategias y la toma de decisiones, se debe modificar la manera de utilizarlo para que proporcione información útil y confiable a los diferentes usuarios del mismo. La modificación que se requiere consiste en que el modelo, en vez de utilizar sólo el volumen de unidades para determinar los costos, los clasifique en función de cuatro diferentes categorías:

a) Los costos que se modifican en función de las unidades vendidas o producidas;

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b) Los que se modifican de acuerdo con el tiempo de preparación para arrancar o tirar una corrida;

c) Los relacionados con los departamentos de apoyo, y d) Los que se modifican en función de algún factor ajeno a los anteriores,

como el número de facturas, el número de horas de capacitación, las horas de ingeniería, etc.

Se concluye, por lo tanto, que existen cuatro niveles:

nivel unitario, que es el costo variable. nivel por corrida, que son los costos fijos que varían en función de las

actividades directas al producto o servicio. nivel de producto, que son los costos fijos que varían en función de las

actividades de apoyo, y nivel fabrica, que son las actividades que se efectúan para posibilitar

los procesos de fabricación en general.

Por lo anterior, se puede concluir que el punto de equilibrio basado en el costeo por actividades se determina de la siguiente manera:

CF + costo de número + costos por número cada corrida de corridas actividad de de apoyo

apoyoPunto de =

Equilibrio Precio – Costo variable unitario

La mejor manera de entender esta formula es ilustrarla con un ejemplo en el se analicen las diferencias entre ambos enfoques: el convencional y el basado en costeo por actividades.

Caso Práctico

La compañía Monterrey 400, S.A., que se dedica a fabricar determinadas piezas de acero, desea generar una utilidad de $/. 250 000 antes de impuestos.

Su información sobre costos es la siguiente:

Costo unitarios variable $/. 50Costo unitario por tiempo de preparación de cada corrida 5 000Costo unitario de cada hora de asesoría del departamento de

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Ingeniería 150Costos fijos totales 500 000

De acuerdo con el enfoque convencional, mientras que los costos fijos totales de acuerdo con el costeo basado en actividades son de $/. 250 000. El número de veces que requieren preparación para una nueva corrida serán 20, las horas de asesoría que se utilizaran son 1 000, y el precio de venta será de $/. 100.

Según el método convencional, las unidades que deben venderse para lograr la utilidad deseada serian:

$ 500 000 + $ 250 000 $ 750 000X = = = 15 000 unidades

$100 - $ 50 50

De acuerdo con el método de costeo basado en actividades, se calcularía de la siguiente manera:

$ 250 000 + (20) ($5 000) + (1 000) ($150) + 250 000X =

$100 - $50

$250 000 + $100 000 + $150 000 + $250 000X = = 15 000 unidades

$100 - $50

En este caso, con ambos métodos se llega al mismo resultado debido a que los costos fijos totales, considerando el enfoque convencional del modelo, coinciden con los costos fijos que varían en función de la actividad directa de preparación para arrancar cada corrida y los costos fijos que varían de acuerdo con las actividades de apoyo. Es decir, dentro de este intervalo de actividad no varía el total de costos fijos con ambos esquemas. Sin embargo, la información que se proporciona por medio del método de costeo basado en actividades es

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muy valiosa para diseñar estrategias y tomar decisiones, pues frecuentemente se presentan situaciones como la siguiente: utilizando la información del caso anterior, suponga que para el director de esta compañía es imposible vender las 15 000 unidades para obtener la utilidades esperada, y de acuerdo con una investigación de mercado determina que lo mas que puede vender son 10 000 unidades. Ante esto, pide al departamento de ingeniería que busque alternativas para reemplazar algunos insumos variables sin que se afecte la calidad del producto; después de una serie de estudios se logra reducir el costo variable de 50 a $25. De acuerdo con estos datos, la utilidad que se generaría con el enfoque convencional seria:

Ventas

Costos Variables

Margen de contribución

Costos fijos

Utilidad

$ 1 000 000

250 000

750 000 500 000

$ 250 000

En esta situación se antoja aprobar dicha propuesta, pues se sigue obteniendo la utilidad deseada por los accionistas a pesar de vender menos gracias de cambio o sustitución que se hizo de algunos materiales. Sin embargo, esto implica mas tiempo en la preparación de arranque de la maquinaria, lo cual incrementa el costo de arranque de 5 000 a $8 000, y como los obreros están empezando a utilizar nuevos materiales, requieren más asistencia técnica de ingeniería (de 1 000 horas pasaran a 1 300). Por ello, es necesario estudiar que sucede en las circunstancias descritas al utilizar el costeo basado en actividades:

Ventas

Costo Variable

Margen de contribución

Costos fijos:

$ 1 000 000

250 000

750 000

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Totales de acuerdo con CBA

Preparación $8 000 x 20

Ingeniería $150 x 1 300

Utilidad

250 000

160 000

195 000

$ 145 000

Los datos muestran que es utópico creer que se van a generar $250 000 de utilidades; solo se obtendrían $145 000, nivel por debajo de la utilidad deseada por los accionistas. Esto demuestra que al utilizar el enfoque convencional del modelo CVU se pueden formar decisiones equivocadas y diseñar estrategias incorrectas. Las bondades del modelo costo – volumen – utilidad son evidentes en el contexto de la filosofía conceptual del costeo basado en actividades.

UNIDAD IV

EL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Formula un cuadro de generadores de costo basada en actividades y guía sus aplicaciones a la optimización empresarial y cumple los resultados obtenidos por costeo a la alta dirección empresarial.

CONTENIDOS PROCEDIMENTALES

- Define con su propio lenguaje el concepto del ABC y aplica ejemplos.

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- Ejecuta operaciones para preparar los generadores de costo. - Establece la importancia del Costo basado en Actividades.- Conoce y aplica la necesidad de los atributos en los cambios en las

empresas.- Aplica las etapas para la optimización y buena administración en la

empresa.- Cuenta con la información detallada para una administración con

responsabilidad. - Ejecuta la preparación de los informes como resultado del trabajo

ejecutado.- Resuelve una prueba escrita referente a los temas tratados los que

comprende un alto porcentaje de casos prácticos de acuerdo a los procedimientos tratados

CONTENIDOS ACTITUDINALES

- Expresa su opinión sobre el ABC.- Discute sobre los procedimientos a determinar los generadores del costo.- Valora y aprecia el uso del costo basado en actividades para una buena

administración.- Valora el método de análisis para la solución de los costos como atributos.- Aprecia el proceso en etapas para la administración empresarial.- Disfrute de los procedimientos para el reconocimiento del buen control y

administración con responsabilidad.- Aprecia y valora los procedimientos hechos para la preparación de un buen

informe

CONTENIDOS CONCEPTUALES

- Tema Nº 1: Costos Basado en las Actividades - Tema Nº 2: Pasos en la Implementación de un Sistema de Costos ABC

TEMA Nº 1

COSTOS BASADOS EN LAS ACTIVIDADES

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Como alternativa de solución a los problemas que plantean los métodos tradicionales de costeo surgió el denominado COSTEO BASADO EN LAS ACTIVIDADES. La asignación de costos por este método también se da en dos etapas donde la primera también consiste en acumular los CIF por centros de costos con la diferencia que no solamente se utilizan mas centros que en los métodos tradicionales sino que estos toman otro nombre: se denominan ACTIVIDADES. En la segunda etapa los costos se asignan a los trabajos de acuerdo con el número de actividades que se requieren para ser completados.

El enfoque de la contabilidad de costos por actividades para la gestión de costos divide la empresa en actividades. Una actividad describe lo que la empresa hace, la forma en que el tiempo se consume y las salidas de los procesos. La principal función de una actividad es convertir RECURSOS (materiales, mano de obra, tecnología) en salidas.

Históricamente se ha encargado los costos a los productos así:

MATERIALES MANO DE OBRA COSTOS INDIRECTOSDIRECTOS DIRECTA DE FABRICACION

CENTRO DE COSTOS

PRODUCTO

Realmente para poder elaborar un producto se necesitan unos costos (RECURSOS) pero estos recursos no los consumen los productos sino unas actividades que se realizan para poder elaborarlos. El producto consume ACTIVIDADES y las actividades a su vez consumen recursos. Cabe aclarar que bajo este sistema, los productos no son solamente susceptibles de costeo, sino todo aquello que consuma actividades:

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RECURSOS

ACTIVIDADES

OBJETO DE COSTEO

PRODUCTOS SERVICIOS

Todos los recursos de una empresa van enfocados a producir algo, luego ese algo hay que asignarle todos los recursos y no solamente lo que se relacione con producción.

ALGUNOS CONCEPTOS BASICOS PARA ENTENDER EL SISTEMA ABC:

PRODUCTO.- cualquier bien o servicio que la empresa ofrece a la venta. Ejemplos: servicios odontológicos, médicos, seguros, prestamos bancarios, componentes para automóviles, servicios de consultoría, producción y distribución de gasolina, películas, juegos de hockey, libros, etc. Cualquier otro bien o servicio generador de ingresos.

RECURSOS.- definidos como aquellos factores de producción que permiten la ejecución de una actividad específica. Ejemplos:

MaterialesMano de ObraTecnología, maquinaria y equipoSuministrosSistemas de información SegurosActivos Fijos productivos (planta, muebles y enseres, vehículos)Repuestos TerrenosCapacidad administrativa y de ventas.

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Como se puede observar la clasificación tradicional de materiales directos, mano de obra directa y CIF para un sistema de costos ABC pierde su validez.

Los costos de los recursos se pueden clasificar en directos e indirectos con respecto a cada actividad.

DIRECTO; aquel plenamente identificable con la actividad y asignable a ella de forma económicamente viable (medible). Ejmo. Si la actividad de inspeccionar determinados materiales requiere 2 horas de MO y cada hora cuesta S/. 3,000, a esta actividad se le deben asignar S/. 6,000. Los costos directos tales como materiales y mano de obra se pueden asignar en forma directa al objeto de costo.

INDIRECTO; aquel que es común a varias actividades por lo cual es difícil de identificar con una actividad especifica y medir el costo imputable a cada uno en forma individual. Ejmo: espacio, tecnología, suministros, servicios públicos, seguros, impuestos, etc. Para asignar los costos indirectos a las diferentes actividades se deben seleccionar los inductores de costo mas apropiados analizando la causalidad existente entre recurso y actividad.

ACTIVIDADES.- existen varias definiciones:

1. Son procesos o procedimientos que originan algún trabajo. Ejmo: Departamento de cuentas por pagar:

Actividades:Reunir y archivar las notasComprobar y contratar las facturas con las notas de recibo de mercancías.Introducir los datos al sistemaDistribuir los comprobantes por grupos.Realizar los traslados de comprobantes al departamento de tesorería.

2. Evento o transacción que opera como promotor o inductor de costo, es decir, que actúa como factor causal en la incurrencia de costos en una empresa.

3. Todo lo que implique acción.

4. Todo lo que consume recursos.

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5. Conjunto de tareas para producir algo

6. Parte de un proceso que tiene las siguientes características o elementos:

a) Tiene una entrada; evento por fuera de la actividad y que acciona la ejecución de la actividad. Ejmo: recibir un pedido (evento) obliga a entrar en acción (actividad) que genera un proceso productivo (productos o servicios).

b) Tiene una salida: la acción implica producir algo (un producto, una orden, una factura, una nomina, un cheque, un certificado, una negociación, etc.) para un cliente interno o externo.

c) Consume unos recursos: mano de obra, máquinas, sistemas de información, infraestructura, capital, tierra, instalaciones, tecnología,. O sea los factores de producción empleados para realizar una actividad.

7. Son un conjunto interrelacionado de operaciones o tareas propias de una empresa que a su vez constituyen una cadena de valor que conforman los procesos, los cuales utilizan unos recursos y los transforman para obtener un producto o servicio.

Clasificación de las actividades:

Actividades repetitivas o no: la repetitiva es la que hace la organización sobre una base continua, estas se componen de una entrada, una salida y un procedimiento. Tales actividades representan un área definida de contabilidad. La no repetitiva es aquella que ocurre una vez específicamente para proyecto únicos y que con frecuencia afectan a varios departamentos.

Primarias o secundarias:a) Primaria: contribuye directamente a la misión de un

departamento o unidad organizativa. Ejmo: diseñar o modificar son dos actividades primarias de un departamento de ingeniería. Se caracteriza por que su salida es utilizada por fuera de la organización o por otra unidad dentro de la organización.

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b) Secundaria: apoya las actividades primarias de la organización. Son actividades de carácter general que se convierten en recursos que son consumidos por actividades primarias. Ejmos:

Actividades Primarias Actividades SecundariasLlamadas a clientes actuales Mantenimiento de archivosNegociación de prestamos Operaciones de préstamoFacturar al Cliente Preparación y limpieza maquinasAnunciar el producto Entrevistas, elaboración de formatosProcesar el producto Traslado materiales a estantesSelección y capacitar personal Transporte de producto terminado

OBJETIVOS DE COSTOS: es un elemento o ítem final para el cual se desea una acumulación de costos, es decir es todo aquello a los que queremos medir su costo provisional o final. Los objetivos finales de costos son los productos y servicios que una empresa suministra a sus clientes. En un entorno productivo (industrial) pueden ser ítems tales como: productos acabados, un proceso productivo, una herramienta o instrumento, un servicio de ingeniería, etc. Los provisionales son objetivos cuyos costos se acumulan para luego ser imputado en todas las direcciones dentro de la empresa. Ejmo:

La empresa fabrica una herramienta que utilizara para producir productos. El costo de esta herramienta se acumula como objetivo provisional y luego se capitaliza en una cuenta de activos fijos.

Ingeniería desarrolla un proyecto de investigación y desarrollo. El costo se acumula como un objetivo provisional de costo para medir el costo de trabajo de investigación, pero es contabilizado mensualmente como un gasto general y administrativo.

INDUCTORES DE COSTO (drives): se puede definir como aquel factor cuya incurrencia da lugar a un costo, este factor representa una causa principal de la actividad, por tanto pueden existir diferentes inductores en un centro de costos. También es factible definir un inductor de costo con un factor utilizado para medir como se incurre en un costo y/o como conducir a cada objeto de costo una porción de costos de cada actividad que este consume. Para la selección adecuada de un inductor debe existir una relación de causa – efecto entre el driver y el consumo de este por parte de cada actividad y cada objeto de costo, además de ser

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constante dentro de un lapso de tiempo especifico, ser oportuno, de facil manejo y medición.

A continuación se detallan ejemplos de los driver mas utilizados en la aplicación del sistema de costos ABC:

RECURSOS DRIVERS

Materias primas (costo directo al objeto de costo)

CantidadCosto de los materiales

Mano de obra (costo directo al objeto de costo)

Costo de la MODHoras de MODHoras de MONumero de trabajadores

Maquinaria, equipo y tecnología Horas maquinaCosto de la maquinaria, equipo y técnicosTiempo del procesoTiempo de ciclo productivo

Edificio e instalaciones físicas (capacidad)

Área ocupada en metros cuadrados por actividad

Vehículos Costo de los VehículosHoras de utilización Kilómetros recorridos

Suministros CantidadCosto de los suministros

Servicios públicos Cantidad (según tipo de servicio)

Sistemas de información Horas maquina

Impuesto a la propiedad Área ocupada en metros cuadrados

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ACTIVIDADES DRIVERS

Compras Nº de Compras

Recepción de inventarios Nº de Informes de recepción

Ingeniería Horas de Ingeniería, Nº Empleados

Planeación de la producción Nº de ordenes de producciónUnidades de producción

Producción Tiempos de producción

Control de calidad Nº de inspecciones

Administración de personal Nº de empleados

Procesamiento de datos Nº de registros almacenados Horas hombre

Administración de bodegas Nº de piezas, de materia prima

Contabilidad Nº de transacciones

Servicio al Cliente Nº de Clientes

Mercadeo Nº de visitas a clientesNº unidades vendidas

Transporte y distribución Nº de facturas

Mantenimiento Nº de EmpleadosHoras de mantenimiento

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TEMA Nº 2

PASOS EN LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE COSTOS ABC:

El sistema consta de los siguientes pasos a saber:

1. ANALISIS DE LOS PROCESOS DE VALOR, este paso inicial en la implementación del sistema de costos ABC, se relaciona con el análisis de todas las actividades requeridas para producir un bien o un servicio, para lo cual se deben identificar aquellas actividades que agregan valor o no lo agregan. Se entiende que una actividad agrega valor a un producto o servicio cuando su eliminación o la disminución d su frecuencia puede afectar negativamente la satisfacción de los consumidores (no supera las expectativas de los clientes). Se concluye entonces que las actividades relacionadas con el proceso productivo agregan valor al producto, mientras las actividades intermedias tales como: almacenamiento, inspección, movimiento de materiales, limpieza y preparación de maquinaria y equipo, traslado de producto terminado, esperas, almacenamiento de producto terminado, etc. No agregan valor por tanto se debe tomar la decisión de eliminarlas o reducir su intensidad con el fin de obtener un flujo de producción mas eficiente, ahorros de tiempos y dinero que conllevan a la reducción de costos. Dos actividades se pueden llevar a cabo en este primer paso:

Diseño del mapa de actividades o diagrama de flujo : consiste en identificar las diferentes actividades que integran las operaciones en una organización y específicamente, consiste en DETALLAR cada paso en el proceso de manufactura desde que se reciben los materiales hasta que el producto es totalmente terminado y vendido, lo cual implica analizar todas las operaciones necesarias que se generan en la planta de producción y demás aéreas para lograr la satisfacción del cliente. El flujo grama deberá contener los diferente pasos representados por círculos, triángulos o cuadros además del tiempo relacionado con cada actividad identificada.

Analizar si cada actividad identificada en el diagrama de flujo agrega valor o no: como se insinuó anteriormente, si la eliminación o reducción en la intensidad de la actividad afecta negativamente las expectativas de los clientes, entonces dicha actividad si agrega valor o no se podrá

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eliminar o reducir; pero si ocurre lo contrario se deberá eliminar o reducir tal actividad.

2. IDENTIFICACION DE LOS CENTROS DE ACTIVIDAD: los procedimientos que se deben adelantar con el fin de identificar las actividades en cada área funcional de la empresa son:

Entrevistas con los responsables del área Cuestionarios detallados que deben responder los responsables de cada

área. Reportes de las actividades desarrolladas por los responsables de una

área en un lapso de tiempo.

Posteriormente se deben reagrupar las actividades por grupos o tareas más significativas para racionalizar la información de gestión. El agrupar las actividades facilita el proceso de asignar sus costos a los productos ya que en la practica seria demasiado dispendioso tratar cada actividad como un centro separado, por tanto; el criterio a utilizar entre otros seria el de identificar las actividades que están estrechamente relacionadas entre si y conformar con ellas un centro de actividad que será consumido en forma mas o menos igual por un determinado objeto de costo.

Las actividades se pueden agrupar en cuatro niveles generales así:

Actividades a nivel de unidades : se relacionan con el proceso productivo y se generan a partir de un volumen de producción que fluye a través de la planta de producción. Ejmo: actividades relacionadas con la maquinaria y equipo y actividades relacionadas con la mano de obra. Estas actividades son identificables con el objeto de costo y se deben imputar a estos con los drivers tradicionales.

Actividades a nivel de lote : surgen cada vez que un lote es procesado e incluyen tareas tales como: colocación de órdenes de producción, de compra, preparación de maquinaria y equipo, recepción, transporte y almacenamiento de materiales. La cantidad de centros de actividad a nivel de lote depende de la complejidad del proceso de manufactura. Los costos para este nivel se asignan al lote y luego al objeto de costo.

Actividades a nivel de línea de producto : se generan cuando se requiere apoyar la fabricación de una línea de producto específica. Ejmos: control de calidad, diseño, control de inventarios, ingeniería industrial, lista de

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materiales. Para estas actividades se asigna el costo a la línea y luego al objeto de costo.

Actividades a nivel de planta o capacidad : se generan cuando se requiere apoyar el proceso general de manufactura. Estas actividades se relacionan con la producción total y no con unidades o lotes específicos. Incluyen costos tales como: gerencia de planta, seguros, impuestos, depreciaciones, arrendamientos, servicios públicos, etc.

Una vez definidas las actividades significativas se debe obtener información precisa acerca de los consumos y equipos adscritos a cada actividad.

3. ASOCIACION DE LOS RECURSOS CON LOS CENTROS DE ACTIVIDAD: los recursos se traducen en costos que se deben asociar con los centros de actividad, para lo cual se deben distinguir dos tipos de costos: Directos e Indirectos. Recuérdese que los costos directos se identifican directamente con el centro de actividad. Ejmo: si el almacén de producto terminado es un centro de actividad, deben asociarse todos aquellos costos como: salarios, prestaciones, materiales indirectos, depreciaciones, seguros, etc. Pero si los costos son indirectos a la actividad, es decir que son comunes a varias actividades; es necesario emplear un driver de recursos (inductor de costos) para ser asignados a ellas.

4. ASIGNACION DE LOS COSTOS DE ACTIVIDADES A LOS OBJETOS DE COSTO (Selección de los drivers o inductores de costo): este paso se relaciona con la asignación de los costos desde los centros de actividad a los objetos de costo. Esto se logra mediante el uso de inductores o promotores de costo (driver de actividad), este es un factor que sirve para CONDUCIR a cada objeto de costo una porción de costos de cada actividad que este consume. Para seleccionar un driver debe tenerse en cuenta lo siguiente:

Facilidad de obtener información relacionada con el inductor. Debe existir una muy buena relación de causalidad entre el inductor y el

consumo de este por parte de cada objeto de costo.

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FUENTE DE INFORMACIÓN

CONCEPTOS BASICOS DE CONTABILIDAD DE COSTOSAutor : Anderson, Henry R. Editorial : CescaPaís : MéxicoAño : 1993

CONTABILIDAD DE COSTOSAutor : Backer Morton Editorial : Ed. Presencia

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País : ColombiaAño : 1970

CONTABILIDAD DE COSTOSAutor : Barfield, Jesse T. Editorial : International ThomPaís : MéxicoAño : 2004

CONTABILIDAD DE COSTOSAutor : Harper W. M. Editorial : Ed. EdafPaís : EspañaAño : 1976

CONTABILIDAD DE COSTOS: UN ENFOQUE GERENCIALAutor : Horngren, Charles T. Editorial : Prentice HallPaís : MéxicoAño : 2002

CONTABILIDAD DE COSTOS: CONCEPTOS Y APLICACIONESAutor : Polimeni, Ralph S. Editorial : Ed. Mcgraw HillPaís : ColombiaAño : 2000

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVAAutor : Ramírez Padilla David Noel .Editorial : Mc Graw HillPaís : MéxicoAño : 2008

CONTABILIDAD DE COSTOSAutor : Rayburn, Letricia G. Editorial : Ed. OcéanoPaís : EspañaAño : 1987

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TRATADO DE CONTABILIDAD DE COSTOS TOMO IIAutor : Santa Cruz Ramos, AlfonsoEditorial : PacificoPaís : PerúAño : 2008

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