rapport final edition 2012

SYSTEMIC QUALITY IMPROVEMENT Approche systémique d'amélioration de la qualité

Rapport final│ Edition 2012

République Démocratique du Congo Ministère Provincial de la santé du Sud-Kivu

Coopération International Allemande

2 | P a g e

Président + Citation

P a g e | 3

Gouverneur de Province + Citation

4 | P a g e

Préface Ministre Provincial de la Santé / Sud-Kivu

P a g e | 5

Table des matières

6 | P a g e

Sigles et Abréviations

BCZ Bureau Central de la Zone de Santé

CA Conseil d’Administration

CODESA Comité de Développement de l’Aire de Santé

COGES Comité de Gestion

CPN Consultation Prénatal

CPoN Consultation Postnatal

CS Centre de Santé

DPS Division Provinciale de la Santé

ECZ Equipe Cadre de la zone de Santé

HGR Hôpital Général de Référence

IPS Inspection Provinciale de la Santé

MCZ Médecin Chef de la zone de Santé

MDH Médecin Directeur de l’Hôpital Général de Référence

OMD Objectifs du Millénaire pour le Développement

PCA Paquet complémentaire d’Activités

PDZS Plan de Développement Sanitaire de la Zone de Santé

PF Planning Familial

PMA Paquet Minimum d’Activités

PPDS Plan Provincial de Développement Sanitaire

PTF Partenaires Techniques et Financiers

PTME Prévention de la Transmission Mère-Enfant du VIH

PVVS Personne Vivant avec le Virus du SIDA

RDC République démocratique du congo

RECO Relais Communautaires

SNIS Système National des Informations Sanitaires

SOUB Soins Obstétricaux d’Urgence de Base

SOUC Soins Obstétricaux d’Urgence complets

SQI Systemic Quality Improvement / Approche Systémique d’Amélioration de la Qualité

VAS Violences et Agressions Sexuelles

ZS Zone de Santé

P a g e | 7

Liste des Figures

Liste des Tableaux

8 | P a g e

A Le Contexte:

Le Sud Kivu est l’une des provinces de la République Démocratique du Congo qui a le plus souffert

pendant la période de conflits. Elle continue, au cours de la période post conflit, à souffrir entre

autres des affres des violences et agressions sexuelles (VAS) et /ou de leurs conséquences.

L’implication de plusieurs acteurs dans la lutte contre les VAS ainsi que les instruments juridiques

modernes de prévention et de réponse face aux VAS n’ont pas totalement dissipé le climat

d’insécurité latent et d’impunité dans la province. Les survivantes des VAS restent à la merci de leur

agresseurs et font parfois l’objet de stigmatisation.

Plus grave, l’accès à une prise en charge globale de qualité n’est pas toujours assuré. Or la qualité

de la prise en charge des VAS ne saurait se faire sans une coordination des acteurs sur le terrain et

surtout sans renforcement du système de santé !

Après le plaidoyer auprès du Ministère de la Santé Publique, l’approche SQI a été retenue par le

Ministère Provincial de la Santé du Sud– Kivu à travers l’Inspection Provinciale de la Santé, avec espoir

de la jouer le rôle de catalyseur pour des prestations de qualité à travers la maîtrise des processus

(Planifier, Exécuter, Evaluer, Réagir).

B C’est quoi le SQI ?

C’est une Approche Systémique d’Amélioration de la Qualité (ASAQ) plus connue sous son

pseudonyme Anglais SQI pour Systemic Quality Improvement !

L’approche est basée sur la maîtrise des processus et intègre l’effort collectif et continu de tous les

membres et parties prenantes du système de santé dans la satisfaction des besoins et attentes des

usagers.

La maîtrise des processus sur une base de « compétition saine » entre structures de même niveau

constitue, avec la capacité du système à transformer les ressources disponibles en des prestations de

qualité, l’un des éléments essentiels du SQI. Chaque structure devrait s’améliorer par rapport à elle-

même au fil du temps à travers le renforcement continu de l’utilisation des normes et standards

existants, sans limitations de performances toutefois!

Tout en combinant l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit, le SQI:

Se focalise sur le système

Induit et renforce, sans contrainte, la culture structurée de l’excellence!

Les valeurs ajoutées de l’approche sont : (i) un impact systémique, une orientation vers les hommes,

(iii) une flexibilité dans l’utilisation, (iv) l’audace de faire face à la complexité et (v) l’enrichissement

des connaissances en santé publique.

P a g e | 9

L’approche se déroule sur sept (07) étapes comme l’indique le schéma ci-dessous

Par ailleurs, l’approche permet : (i) d’identifier pour une mise à l’échelle les bonnes pratiques, (ii)

d’organiser l’allocation des ressources à travers la priorisation du renforcement des capacités et / ou

des investissements, (iii) l’intégration d’autres approches de la qualité, (iv) d’accélérer la mise en place

du Swap et (v) de servir d’outil de suivi et évaluation.

C L’administration du SQI au Sud-Kivu : Méthodologie

La méthodologie sera retracée en fonction des étapes du SQI.

C.1.1 La préparation :

C.1.1.1 Du cadre conceptuel et des outils d’autoévaluation:

Après une série de sensibilisations, un cadre conceptuel pour l’administration du SQI au

Sud-Kivu a été élaboré (voir page).

Ce cadre est l’acte de naissance du SQI dans le Sud-Kivu et constitue le socle sur lequel a été

bâtie l’évaluation de la qualité.

C.1.1.2 Des critères d’évaluation:

Il a été possible aux cadres de l’Inspection Provinciale de la Santé du Sud-Kivu, appuyé par la GIZ,

partenaire stratégique, de définir les critères d’évaluation de la qualité. Ces critères, comme indiqué

dans le tableau ci-dessous se déclinent en sept dimensions de la qualité : (i) l’accessibilité aux

services, (ii) l’amélioration continue, (iii) les compétences techniques, (iv) le leadership / Gouvernance,

(v), la participation communautaire, (vi) la Rationalisation et (vii) la Satisfaction. Il a été possible de

décliner pour chaque dimension des aspects globaux et pour chaque aspect global des aspects

spécifiques. Ces critères ont permis la production des guides d’auto évaluation des Centres de santé

(CS), des Hôpitaux Généraux de Référence et de l’Equipe Cadre de Zone. Pour chaque Guide d’auto

10 | P a g e

évaluation, il a été élaboré également un guide de score qui donne pour chaque activité spécifique

retenues les attentes souhaitées.

Tableau 1 : Critères d’évaluation de la qualité des services et des soins dans les structures sanitaires de la

Province du Sud-Kivu /SQI_2012, Sud-Kivu

On remarquera qu’une dimension et ses aspects globaux sont communs à toutes les structures, mais

que chaque structure a ses aspects spécifiques propres en contenus et en nombre.

C.1.1.3 Du plaidoyer :

Un document de plaidoyer pour le Sud-Kivu a été produit et a connu la validation par le Ministère de

la Santé Publique du choix des autorités sanitaires provinciales d’administrer le SQI au Sud-Kivu

La sensibilisation des parties prenantes :

Les parties prenantes ont été sensibilisées tout le long de l’édition 2012 du SQI à travers diverses

P a g e | 11

stratégie : séminaires et ou ateliers, Lettre d’information, porte à porte, affichage des posters et des

banderoles, émissions radio, etc.

C.1.2 De la préparation :

L’inspection Provinciale de la Santé, en concertation avec le Ministère Provincial de la Santé, a mis en

place un comité d’organisation chapeauté par deux Cadres dont un de l’Inspection Provincial de la

Santé et un du partenaire stratégique de l’édition 2012 à savoir la GIZ.

Ce comité a assuré pendant toute l’édition 2012 : (i) la production de tous les outils du SQI dans le

Sud-Kivu, (ii) la sensibilisation des parties prenantes et notamment des formations sanitaires du

niveau opérationnel et de leurs communautés, (iii) l’organisation de toutes les étapes de l’édition

2012 avec celles de toutes les activités y afférentes, etc.

C.1.3 L’auto évaluation:

Elle s’est faite en deux phases :

C.1.4 L’auto évaluation des structures :

Après une sensibilisation, les guides sont parvenus à toutes les structures du niveau opérationnel qui

avaient un délai moyen de trois mois pour les remplir suivant la méthodologie indiquée.

C.1.5 L’analyse des guides d’auto évaluation :

Après une formation appropriée, des analystes ont analysés les guides de 408 CS, 28 HGR et 28 ECZ.

Un score (cotation) variant de zéro (0) à quatre (4) a été attribué à chaque aspect spécifique contenu

dans le guide, en fonction des réponses données par la structure.

C.1.6 L’Evaluation par l’Audit :

Après formation à l’administration de l’audit terrain et rappels sur la communication, l’andragogie et

la planification, L’IPS a constitué 13 trinômes (dont un en standby) d’auditeurs qui ont sillonné

pendant quatre semaines toutes les structures sanitaires de la Province ayant participé à

l’autoévaluation. Tous les HGR et les ECZ ont subi une évaluation directe par l’audit alors que certains

CS ont eu droit à une évaluation indirecte car effectuée hors site de travail sous forme de

regroupement.

Suivant des critères bien précis, les équipes d’auditeurs ont attribués des scores d’audit variant de

zéro (0) à quatre (4), après avoir observé les équipes au travail, écouté, compris les processus et

vérifier la documentation en une seule journée dans chaque structure. Un échange d’expérience était

au menu entre les équipes d’auditeurs et les audités.

A la fin de l’évaluation un feedback était fait aux structures, suivi par l’élaboration d’un plan

participatif d’amélioration, élaboré par les personnels de santé avec l’accompagnement des auditeurs.

12 | P a g e

C.1.7 La saisie des scores d’auto évaluation, de l’évaluation par l’audit et des plans

d’amélioration participatifs des différentes structures. :

Le SQI est adossé à une application SQIPro qui permet de saisir les scores et les plans d’amélioration !

Les données sont basculées vers Excel pour leur traitement à l’aide des tableaux croisés dynamiques

après formulation des requêtes.

C.1.8 La Méta analyse :

Trois phases importantes ont été réalisées pour cette étape dans le Sud-Kivu :

- La production des performances et leur analyse ;

- La production d’un référentiel avec nomenclature sur la base des données du terrain, des

nouveaux développements dans le Secteur de la santé mais aussi de l’expérience

- La production d’un plan d’amélioration systémique de la qualité.

P a g e | 13

D Les résultats du SQI au Sud-Kivu / édition 2012

D.1 ECHANTILLONAGE

Tableau 2 : Participation des structures sanitaires du niveau opérationnel de la Province du Sud-Kivu à

l’évaluation de la qualité / SQI_2012, Sud-Kivu

Seuls sont classées, les structures ayant pris part à l’auto évaluation et à l’évaluation par l’audit. Pour

ce qui est des CS, ceux ayant pris part à l’évaluation indirect par l’audit ne seront pas classés, car non

côté du fait que l’audit n’a pas eu lieu sur leur site de travail habituel !

De manière générale, Les zones de santé (ECZ, HGR et CS) de KALOLE et LULINGU n’ont pas pris part à

l’édition 2012 du SQI au Sud-Kivu.

Toutefois on note une très bonne participation des structures du Sud-Kivu avec un taux de

participation de : 79,4 % pour ECZ et HGR, et 68,5 % de CS. Une sensibilisation soutenue doit

continuer entre la première et la deuxième édition et pendant toute la deuxième édition du SQI au

Sud-Kivu.

Direct Indirect

615 408 90 224 34 28 27 34 28 27

Auto

évaluésAudités

Centre de santé HGR ECZ

TotalAuto

évalués

AuditésTotal

Auto

évaluésAudités Total

14 | P a g e

D.2 RESULTATS DES ZS

D.2.1 CLASSEMENT GENERAL DES ZS

Comme l’indique l’histogramme ci contre, la première ZS (KABARE) a un score de 26,4% alors que la

dernière ZS (MINEMBWE) a un score de

11,3% soit un écart de l’ordre de 15,1 %

en termes de performances globales. Ces

deux ZS bénéficient des appuis des

partenaires techniques et financiers

(PTF) ; La différence de performance

s’expliquerait par la situation sécuritaire,

l’accessibilité intra et extra zone, la

présence des partenaires d’appui, la

stabilité et la qualité des ressources

humaines qui sont bien meilleures à

KABARE qu’à MINEMBWE.

Par ailleurs les ZS de KAZIBA, RUZIZI et

UVIRA, accessibles, avec un personnel

stable et en partie qualifié, et qui

reçoivent des appuis des PTF, ont des

faibles performances : 16,3%, 13,6% et

20%, respectivement.

Quatre ZS (KABARE, KATANA et KADUTU)

atteignent ou dépassent légèrement le

niveau de performances de 25% pendant

que les autres sont en dessous de 25%.

Les deux premières ZS premières sont

localisées dans les zones rurales, alors

que la troisième (KADUTU) est dans la

ville de BUKAVU, chef lieu de province.

11,3%

11,8%

13,3%

13,6%

16,3%

17,5%

18,0%

18,6%

19,0%

19,1%

20,0%

20,9%

22,0%

22,1%

22,3%

23,5%

24,4%

24,8%

25,5%

26,2%

26,4%

0,0% 25,0% 50,0% 75,0% 100,0%

MINEMBWE

ITOMBWE

LEMERA

RUZIZI

KAZIBA

WALUNGU

NUNDU

KAMITUGA

KITUTU

BAGIRA

UVIRA

KIMBI LULENGE

MITI-MURHESA

KALONGE

KANIOLA

IBANDA

KELEHE

NYANTENDE

KADUTU

KATANA

KABARE

CLASSEMENT GENERAL PAR NIVEAU DE PERFORMANCE ZONE DE SANTE

Figure 1 : Classement général des zones de santé de la Province du Sud-Kivu par niveau de performances /SQI_2012, Sud-Kivu

P a g e | 15

D.2.2 EVOLUTION DES PERFORMANCES DES ZS ENTRE L’AUTOEVALUATION ET L’EVALUATION PAR

L’AUDIT

La figure 2 ci-contre montre que, de

manière globale, toutes les ZS ont

amélioré leurs performances entre

l’autoévaluation et l’ »évaluation par

l’audit. La moyenne de progression est

de 122,4 points avec des écarts se

situant entre 34 points (ZS KANIOLA et

KAMITUGA) et 289 points pour la ZS de

KABARE.

Conclusions :

Les faibles performances des ZS

peuvent s’expliquer par (i) le peu

d’engouement manifesté au début de

l’administration du SQI, (ii) une

sensibilisation mal relayée par les

Médecins Chefs de Zone (MCZ) auprès

de certaines structures, (iii) d’une

insuffisance de supervision dans la

plupart des structures de santé et (iv)

une insuffisance de prise en compte de

la qualité des prestations par la plupart

des interventions.

8,3%

7,6%

6,3%

9,0%

7,7%

15,2%

14,8%

17,0%

10,4%

13,6%

11,8%

14,8%

9,0%

13,0%

21,0%

19,2%

19,8%

19,0%

23,8%

22,7%

12,8%

14%

16%

20%

18%

25%

20%

21%

20%

28%

25%

28%

27%

35%

31%

24%

28%

29%

31%

27%

30%

40%

0,0% 25,0% 50,0% 75,0% 100,0%

MINEMBWE

ITOMBWE

LEMERA

RUZIZI

KAZIBA

WALUNGU

NUNDU

KAMITUGA

KITUTU

BAGIRA

UVIRA

KIMBI LULENGE

MITI-MURHESA

KALONGE

KANIOLA

IBANDA

KELEHE

NYANTENDE

KADUTU

KATANA

KABARE

EVOLUTION EN RAPPORT AVEC LA PERFORMANCE ENTRE

AUTO - EVALUATION ET AUDIT

ZONE DE SANTE

Figure 2 : Evolution des Performances moyennes des Zones de Santé (Province du Sud-Kivu) par rapport aux dimensions évaluées entre l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit / SQI_2012 Sud-Kivu

16 | P a g e

D.2.3 FONCTIONNALITE DES ZONES DE SANTE

Figure 3 : Fonctionnalité des zones de Santé de la Province du Sud-Kivu / SQI_2012 Sud-Kivu

Au delà du classement des zones de santé, il est intéressant de jeter un coup d’œil sur le niveau de la

fonctionnalité des unes et des autres sur la base des performances des structures sanitaires exprimés

sous forme de pourcentage.

Quatre ZS (BAGIRA, ITOMBWE, MINEMBWE et RUZIZI) ont un très bon niveau de fonctionnalité malgré

des performances qui se situent dans les profondeurs du classement des ZS.

Sept (07) ZS présentent une fonctionnalité très médiocre : IBANDA, KANIOLA, KALEHE, KALONGE,

NYANTENDE, UVIRA et WALUNGU.

L’hôpital a de meilleures performances que l’ECZ et les CS dans les ZS de IBANDA et WALUNGU. En

même temps, les ECZ ont de meilleures performances dans les ZS de KANIOLA, KALEHE et

NYANTENDE. Dans les ZS de KALONGE et d’UVIRA, la performance de l’HGR est faible par rapport celle

de l’ECZ et de la moyenne des CS.

Dans les ZS de MITI MURHESA et KITUTU la moyenne de performances de CS est meilleure que celle de

l’ECZ et de l’HGR.

0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

FONCTIONNALITE DE LA ZONE DE SANTE

ECZ

HGR

CS

P a g e | 17

Conclusions :

L’idéal pour toute ZS serait de réaliser de très bonnes performances et d’avoir une bonne

fonctionnalité. Or nous en sommes encore éloignés dans la province du Sud- Kivu, mais gardons

espoir au regard de l’engouement et des efforts des uns et des autres entre l’auto évaluation et

l’évaluation par l’audit. De même il est important de continuer à encourager les ZS prises comme

entité à rechercher inlassablement la qualité et une meilleure fonctionnalité.

D.2.4 PERFORMANCES DES ZS PAR RAPPORT AUX DIMENSIONS DE LA QUALITE

De manière globale les ZS ont réalisé de manière globale, par rapport aux sept dimensions prises en

compte dans l’édition SQI 2012 au Sud Kivu, les moyennes de performance suivantes :

Amélioration continue: 24,9 % ;

Participation communautaire : 24,2 %

Accessibilité aux services : 23,2 %

Compétences techniques : 20,7 %

Leadership/Gouvernance : 18,3 %

Rationalisation : 14,1 %

Satisfaction : 06,3 %.

Figure 4 : Performances moyennes des Zones de santé de le Province du Sud-Kivu par rapport aux dimensions de la qualité évaluées / SQI_2012, Sud-Kivu

18 | P a g e

D.2.5 EVOLUTION DES PERFORMANCES DES ZS PAR RAPPORT AUX DIMENSIONS DE LA

QUALITE ENTRE L’AUTOEVALUATION ET L’EVALUATION PAR L’AUDIT

Les performances moyennes de l’ensemble des ZS de santé ont progressé pour toutes les dimensions

de la qualité avec des scores respectifs de :

Amélioration continue : de 17,8 à 32,0 %

Participation communautaire : de 15,5 à 32,9

Accessibilité aux services : de 15,8 à 30,7 %

Compétences techniques : de 14,7 à 26,7 %

Leadership et Gouvernance : de 14,4 à 22,2 %

Rationalisation : de 08,3 à 19,9 %

Satisfaction : de 04,4 à 08,1 %

Ces dimensions de la qualité et leur évolution entre l’auto-évaluation et l’audit sont analysées en

détail pour chaque type de structure dans ce rapport

Conclusions : Les ressources humaines en santé dans le Sud-Kivu ont globalement démontré, entre

l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit, leurs capacités de changer positivement leur

comportement sans ressources additionnelles.

Figure 5 : Evolution des performances moyennes des Zones de santé de la Province du Sud-Kivu par rapport aux dimensions de la qualité évaluées entre l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit / SQI_2012, Sud-Kivu

P a g e | 19

D.3 RESULTATS GENERAUX PAR TYPE DES STRUCTURES

D.3.1 CENTRES DE SANTE

D.3.1.1 Classement général des CS par niveau de performance

Sur les 408 CS qui ont participé à l’édition 2012 du SQI Sud- Kivu, 90 ont été directement audité et

224 indirectement ; 94 CS planifiés pour être audités indirectement n’ont pas été atteint surtout par

déficit de

communication.

20 | P a g e

Les 90 CS audités directement et sont classés. Les 224 CS audités indirectement n’ont pas été côtés

car évalués hors site de travail ; par conséquent, ils ne sont pas classés mais disposent de plan

d’amélioration.

Le score total pris en compte au niveau des CS est de 448 points soit la moitié pour l’autoévaluation

et l’autre pour l’évaluation par l’audit.

.Le CS de CHIMPUNDA (ZS KADUTU) est arrivé en tête du classement avec une performance de 33,9 %

alors que celui de KILIBA SUCKI (ZS RUZIZI) est le moins performant avec score final de 07,6 %, soit un

Figure 6 : Classement général des Centres de santé de la Province du Sud-Kivu par niveau de performances/ SQI_2012, Sud-Kivu

P a g e | 21

écart de 26,3%.

Bien qu’arrivé en tête, la figure 6 ci-dessous montre que le CS de CHIMPUNDA a connu une régression

importante entre l’auto-évaluation et l’évaluation par l’audit passant d’un score de 95 à 57 points soit

un écart négatif de 38 points. Cet important écart laisse penser que ce CS s’est surestimé au cours de

l’auto-évaluation.

Par contre le CS de KILIBA SUCKI, bien qu’arrivé en dernière position, a connu dans le même temps

une progression positive de 20 points ; cet effort mérite d’être soutenue autant pour cette structure

que pour d’autres qui ont connu cette même situation.

Sur les quatre vingt dix ‘(90) CS classés, quatorze (14), soit 15,5 % ont un niveau de performances qui

oscille entre 25 % et 35 % (Second quartile) ; les autres soixante seize (76) CS, soit 84,5 % ont des

performances inférieures à 25 % (premier quartile).

La plupart des CS se retrouvant dans le deuxième quartile (25,1% - 50%) sont des structures dites de

référence. Ces CS bénéficient d’appuis divers, d’une attention particulière des responsables de ZS de

part la localisation géographique favorable et du caractère confessionnel pour la plupart; ils ont

presque tous servi comme CS pilotes pour la mise en œuvre des Soins de Santé Primaires(SSP).

Pour ce qui concerne la progression entre l’auto-évaluation et l’évaluation par l’audit les

performances suivantes ont été enregistrées :

Soixante quinze (76) CS ont progressé de 29,9 points en moyenne avec des écarts se situant

entre plus 1 point (CS IKOMA / ZS WALUNGU et CS ILUNDU/ ZS MINEMBWE) et plus 81 points

(CS KASHUSHA / ZS MITI MURHESA)

Douze (12) CS ont régressé de 10,6 points en moyenne avec des écarts se situant entre

moins un point (CS KIBE / ZS KAMITUGA et CS de PANZI / ZS IBANDA) et moins 38 points (CS

CIMPUNDA / ZS KADUTU). A titre de rappel le CS de CIMPUNDA a obtenu la meilleure

performance en termes de maitrise des processus pour la production des services et des soins

de qualité.

Deux (02) CS ont démontré une bonne capacité d’autocritique étant donné qu’ils n’ont ni

régressé ni progressé : CS de IBANDA / ZS MUBUMBANO et LUGENDO / ZS KATANA.

22 | P a g e

Figure 7 : Evolution des Performances moyennes des Centres de Santé (Province du Sud-Kivu) par rapport aux dimensions évaluées entre l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit / SQI_2012 Sud-Kivu

P a g e | 23

Conclusions :

Bien qu’ayant enregistré des performances globales médiocres voire faibles en terme de maitrise des

processus, les CS du Sud-Kivu ont en général démontré des capacités d’amélioration à partir du

potentiel existant entre l’auto-évaluation et l’évaluation par l’audit avec une moyenne de progression

globale de 23,9 points. Ceci indique le personnel de santé a une forte capacité de changer de

comportement, sans augmentation des ressources. Cette tendance doit être maintenue. Pour ce faire,

tous les CS méritent d’être accompagnés dans la quête de l’amélioration continue de la qualité des

prestations des services et des soins pendant et en dehors des phases d’évaluation.

24 | P a g e

D.3.1.2 PERFORMANCES DES CENTRES DE SANTE PAR RAPPORT AUX DIMENSIONS ET

LEUR EVOLUTION ENTRE l’AUTO-EVALUATION ET L’EVALUATION PAR L’AUDIT

Sur les sept dimensions prise en compte dans l’édition 2012 du SQI au Sud-Kivu, l’évaluation de la

qualité des prestation et des soins des CS classés a permis d’enregistrer les performances moyennes

suivantes :


Amélioration continue : 23,9 %



Leadership/ Gouvernance : 14,8 %


Satisfaction avec 5,7 %.

Nous allons analyser, de manière approfondie, chaque la performance moyenne enregistrée pour

chaque dimension, ainsi que l’évolution de celle-ci entre l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit

(voir figures ci – dessous) ; pour ce faire nous rappelons le score moyen obtenu par les CS pour

chaque aspect global et nous analysons.

Figure 8 : Performances moyennes des Centres de santé de le Province du Sud-Kivu par rapport aux dimensions de la qualité évaluées / SQI_2012, Sud-Kivu

P a g e | 25

D.3.1.2.1 La participation communautaire:

Pour cette dimension la performance moyenne des aspects globaux est de :

30,1 % pour la contribution des communautés au fonctionnement des structures de santé ;

23,5 % pour la prise en charge correcte de la malnutrition par les communautés ;²

21,1 % pour l’appropriation par les communautés des activités de sensibilisation des VAS et autres

problèmes de santé.

Bien qu’ayant enregistré des performances médiocres voire faibles, les scores obtenus pourraient

indiquer que la stratégie d’associer les communautés dans la prise de décision, à travers les Comités

de Développement de l’Aire Santé (CODESA) et leurs Relais Communautaires (RECO), commence à

donner des fruits par rapport à la qualité de fonctionnement des structures; cependant, l’insuffisance

(i) de formation intégrée, (ii) d’accompagnement sur le terrain et (iii) de motivation des CODESA et des

RECO d’une part et de renouvellement en temps réel des CODESA pourraient expliquer les faibles

performances enregistrées dans les processus de réalisation des activités par les RECO en milieu

communautaire. Toutefois, la plupart des parties prenantes s’accorderait sur le rôle indéniable et ô

combien salutaire des RECO au cours des interventions de masses.

28,0%

30,8%

24,6%

17,2%34,6%

19,5%

7,3%

14,2%

17,0%

14,1%

12,5%16,8%

8,3%

4,1%

0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

Accessibilité auxservices

Améliorationcontinue

Compétencestechniques

Leadership /Gouvernance

Participationcommunautaire

Rationalisation

Satisfaction

EVOLUTION PAR DIMENSION ENTREAUTO - EVALUATION ET AUDIT

CENTRE DE SANTE

%Audit %Analyse

Figure 9 : Evolution des performances moyennes des Zones de santé de la Province du Sud-Kivu par rapport aux dimensions de la qualité évaluées entre l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit / SQI_2012, Sud-Kivu

26 | P a g e

D.3.1.2.2 Amélioration continue:

Pour cette dimension la performance moyenne enregistrée par les CS pour chaque aspect global est

la suivante :

27, 8 % pour le respect des normes dans la prise en charge globale et intégrée des maladies ;

22,1 % pour l’exécution correcte, de manière globale et intégrée, des interventions liées à la

santé maternelle et de l’enfance (SMNE) ;

19,7 % pour l’analyse des informations intégrant les VAS sur leur site de collecte.

Bien qu’ayant la meilleure performance dans cette dimension, la qualité de la prise en charge globale

intégrée des maladies est encore faible. Elle souffre encore de:

d’une insuffisance dans l’utilisation correcte et systématique des ordinogrammes disponibles

dans plus de 80 % des structures des soins;

l’insuffisance de supervisions intégrées formatives, source entre autre de démotivation du

personnel

ruptures fréquentes d’intrants de toute sorte.

Les prestations en rapport avec la mise en œuvre des interventions liées à la santé maternelle et de

l’enfance sont également de faible qualité. Cette situation pourrait s’expliquer par : l’insuffisance de

la qualité des différentes formations (SONUB, PTME, CPN recentrée, PCIME, CPoN, PEV, PF, etc.) et

l’utilisation incorrecte et pas systématique du partogramme standardisé (lorsqu’il existe) ; tout ceci

mine encore la contribution du Sud-Kivu à l’atteinte des OMD pays.

La qualité de la prise en charge des cas ou des survivantes des Violences et Agressions Sexuelles est

encore très faible. Ceci n’est pas étonnant car il n’y a que 21,1 % de Non Il est de notoriété publique

que par peur de stigmatisation, les femmes violentées fréquentent timidement les structures

sanitaires. Ce qui est regrettable est que très souvent les informations sur ce phénomène ne sont ni

collectées correctement et encore moins analysées au site de collecte. On se contente d’une référence

insuffisamment conseillé, mal orienté et très peu documenté.

D.3.1.2.3 Accessibilité aux services:

La qualité de (i) l’amélioration de l’accessibilité financière des populations aux structures et de l’offre

de services, et de (ii) la mobilisation des ressources utiles pour la mise en œuvre du plan intégré sont

encore faibles au niveau des CS du Sud-Kivu avec une performance moyenne de 33,3 %, 20,6 % et

17,0 % respectivement !

La qualité de (i) l’amélioration de l’accessibilité financière des populations aux structures et de l’offre

de services, et de (ii) la mobilisation des ressources utiles pour la mise en œuvre du plan intégré sont

encore faibles au niveau des CS du Sud-Kivu avec une performance moyenne de 33,3 %, 20,6 % et

17,0 % respectivement !

P a g e | 27

L’accessibilité financière, bien qu’elle représente l’aspect global le mieux traité dans cette dimension

souffre encore d’une insuffisance (i) de négociations des tarifs avec les parties prenantes (notamment

les communautés) et de vulgarisation, et surtout du non respect des tarifs, qu’ils soient négociés ou

pas. Du coup, la forte pression financière exercée sur les populations réduit l’accessibilité aux

services de santé.

Si la tarification et son application ne sont pas respectées, il est de plus en plus inimaginable que les

ressources financières collectées soient suffisamment bien gérées.

La qualité (i) de l’organisation structurelle et fonctionnelle des services de santé, (ii) de la faiblesse de

la chaîne d’approvisionnement en intrants et (iii) surtout de la non prise en compte systématique des

VAS dans le Paquet Minimum d’Activités (PMA) sont des facteurs parmi tant d’autres qui constituent

des barrières à l’accessibilité des populations aux CS du Sud-Kivu.

Au regard du contexte du Sud-Kivu, la mobilisation des ressources reste un défi majeur que le

système doit relever. La quôte part de l’Etat, encore insuffisante et parfois incertaine, oblige le

système de santé à s’appuyer sur les partenaires techniques et financiers (PTF) ; malheureusement les

processus de décaissement, propres à chaque partenaire, sont souvent complexes et souffrent

parfois d’un manque de promptitude dans la transmission des rapports d’activité par les structures

de santé.

D.3.1.2.4 Compétences techniques:

Trois aspects globaux forment la charpente de cette dimension compétences technique. Les

performances moyennes, en termes de maitrise des processus, enregistrées pour les CS sont :

26,7 % pour assurer la sécurité des parties prenantes dans la production des services est

assurée ;

16 % pour la formation des prestataires à la prise en charge globale des VAS :

15,6 % pour la planification et l’exécution des activités de formation continue.

L’évaluation par l’audit des CS du Sud-Kivu a montré que les précautions universelles et la gestion des

déchets ne font pas partie des préoccupations quotidiennes du plus grand nombre des prestataires

malgré les efforts de formations progressif et la construction des fours à brûler dans certaines

formations sanitaires. L’insuffisance des supervisions intégrées formatives pourrait expliquer les

manquements graves observés ; dans tous les cas les prestataires et les usagers sont exposés, avec

un certain impact sur la santé environnementale.

Très peu des prestataires sont à ce jour formés sur la prise en charge des VAS. Mais avec les appuis

des partenaires techniques et financiers (PTF), il y a espoir qu’un certain nombre des prestataires

seront formés ; toutefois, cette formation ne saurait s’inscrire dans la durée étant donné que le

financement n’est disponible que pour les trois prochaines années.

28 | P a g e

Le personnel n’est pas très souvent évalué, ce qui pose le problème d’identification des types des

formations continues à pourvoir. La grille d’évaluation existe pourtant, mais mérite d’être actualisée

et mise systématiquement en application selon les instructions de la hiérarchie.

D.3.1.2.5 Leadership / Gouvernance:

Le niveau moyen de performance des CS, enregistré pour chacun de deux (02) aspects globaux de

cette dimension est de:

16,4 % pour le fonctionnement, selon les normes, des organes de gestion ;

14,2 % pour la vulgarisation et l’application des mécanismes de gouvernance.

La plupart des CS tiennent régulièrement les réunions statutaires mensuelles. Toutefois, les bénéfices

liés à la tenue de ces réunions souffrent encore du manque de rigueur dans l’organisation des dites

réunions, l’examen des points à l’ordre du jour, le suivi de ses propres résolutions lorsqu’elles sont

prises et de l’absence de documentation. Il est à signaler que les instructions administratives et/ou

techniques issues et/ou transitant par le BCZ arrivent tardivement ou jamais au niveau des CS.

En matière de gouvernance, les CS ne disposent pas de tous les textes réglementaires et autres outils

nécessaires pour la gestion des ressources. La difficulté est plus palpable lorsqu’il s’agit de la gestion

des ressources humaines. En effet, non seulement les règlements intérieurs ne sont pas disponibles,

mais aussi la plupart du personnel ne comprend pas l’utilité de constituer un dossier du personnel ;

en effet aucune suite favorable n’a été donné au plus grand nombre des dossiers déposés à ce jour. Il

faut rappeler ici que l’évaluation par l’audit a montré que dans certaines formations sanitaires, il

existait des dossiers mais incomplets et/ou non actualisés.

Les lois et les principes directeurs sur le VAS et les PVVS ne sont pas suffisamment vulgarisées au

niveau des CS et encore moins dans les communautés. La conséquence directe de l’absence de

vulgarisation des lois et des principes directeurs est l’insuffisance d’humanisation dans la prise en

charge, observée au niveau des CS.

D.3.1.2.6 Rationalisation:

En matière de rationalisation des services, la performance moyenne des CS pour les aspects globaux

évalués reste faible avec : 20,7 % pour la disponibilité des outils de gestion, 15,6 % la gestion des

biens physiques (équipement, infrastructures, technologie de l’information et de la communication) et

03,8 % pour l’organisation de la recherche opérationnelle.

Les faibles performances moyennes des CS pour les deux aspects globaux arrivés en tête dans cette

dimension s’expliqueraient par une mise à disposition irrégulière des outils harmonisés de gestion

technique. Par ailleurs, la chaîne d’activités en rapport avec la gestion des biens physique est mal

exécuté ; c’est ainsi que les inventaires physiques des biens ne sont pas régulièrement réalisés et que

la maintenance préventive est quasi inexistante.

P a g e | 29

La recherche opérationnelle ou recherche action n’est pas comprise par le personnel des CS qui

estiment qu’on leur demande un peu trop. En réalité, le contenu de cette activité n’est pas clarifié

pour le niveau du CS et encore moins les techniques de base pour mener ce type de recherche.

D.3.1.2.7 Satisfaction:

La satisfaction est la dimension pour laquelle la performance moyenne des CS est la plus faible au

regard de toutes les dimensions évaluées. Or c’est cette dimension qui est au cœur de la

problématique de la qualité. Le personnel des CS n’a pas encore été suffisamment initié sur le bien

fondé de cette activité auprès des usagers alors qu’il existe dans le système des mécanismes de base

pour la mesure de l’index de satisfaction.

Autant la mesure de la satisfaction n’est pas recherchée, autant celle du personnel l’est encore

moins !

L’administration sanitaire tant au niveau du BCZ que de l’IPS s’intéresse peu à cette dimension, en

témoigne l’absence de capitalisation de l’analyse des SNIS et /ou de la revue, l’absence d’évaluation

annuelle du personnel des zones de santé et des sanctions y afférente.

Par ailleurs, le personnel se plaint de l’insuffisance quasi chronique du traitement salarial pour

certains et quasi inexistant pour un grand nombre. Cette situation expose le système à la

multiplication des stratégies de survie mises en place par le personnel et qui sont difficiles à maitriser

tant elles sont dynamiques. Le système gagnerait à se pencher sérieusement sur cet élément de

motivation qui n’a rien à voir avec les primes octroyées et qui est au centre des préoccupations de

base des ressources humaines en santé dans le Sud-Kivu.

30 | P a g e

D.3.1.3 BONNES PRATIQUES AU NIVEAU DES CENTRES DE SANTE(BENCHMARKING)

Tableau 3 : Bonnes pratiques au niveau des Centres de Santé de la Province du Sud-Kivu par rapport aux aspects

globaux des dimensions évalués / SQI_2012, Sud-Kivu

L’évaluation de la qualité au Sud-Kivu a permis d’identifier des CS avec des bonnes pratiques dans

cinq des sept dimensions prises en compte et pour certains aspects globaux seulement. Aucune

bonne pratique n’a été enregistrée pour les dimensions Leadership/Gouvernance et Satisfaction au

niveau des CS.

DIMENSIONS ASPECTS GLOBAUX

CS CIMPUNDA CS BUGOBE CS BUZIBA CS LUHIHI CS UZIMA

62,5% 62,5% 62,5% 62,5% 62,5%

CS BUGOBE CS NYAMARHEGE

50,0% 50,0%

CS CIMPUNDA CS IZEGE

50,0% 50,0%

CS NYAMARHEGE

50,0%

CS NYAMARHEGE

54,2%

CS CIMPUNDA CS KALUNGU CS KABONDOZI CS KALUNDU CATH CS MINOVA CS MISISI CS NYAMARHEGE

50,0% 56,3% 50,0% 50,0% 50,0% 50,0% 56,3%

CS NYAMIBUNGUCS BUSHUSHU CS MELA CS NZOVU CS BARAKA CS MISISI

50,0% 50,0% 50,00% 50,00% 50,00% 0,5

CS CIMPUNDA CS BUGOBE CS LWIRO CS LUHIHI CS KAYUMBA CS LUGENDO CS BULENGA CS NYABIBWE CS MINOVA

50,0% 56,3% 50,0% 50,0% 50,0% 56,3% 62,5% 68,8% 56,3%

CS CIMPUNDA CS BUGOBE CS KALUNGU CS KABUSHWA CS NZOVU

50,0% 62,5% 50,0% 50,0% 50,0%

CS CIMPUNDA CS BUGOBE CS UZIMA CS MAIBANO

62,5% 50,0% 50,0% 50,0%

CS CIMPUNDA

56,3%

Rationalisation La gestion des biens physiques (équipements,

infrastructures, TIC) est améliorée

BENCHMARK - CENTRE DE SANTE

Les communautés contribuent au

fonctionnement des structures de santé

Les communautés prennent correctement en

charge la malnutrition

STRUCTURES REPEREES

les communautés s'approprient les activités

de sensibilisation des VAS et autres

problèmes de santé

Les prestataires sont formés dans la prise en

charge globale des VAS

Accessibilité aux services

Amélioration continue

Compétences techniques

Participation

communautaire

L'accessibilité financière des structures de

santé est améliorée

Les ressources utiles pour la mise en œuvre

du plan intégré sont mobilisées

La prise en charge globale et intégrée des

maladies respecte les normes

Les informations intégrant les VAS sont

analysées au site de collecte

La sécurité des parties prenantes dans la

production des services set assurée

La formation continue est planifiée et

exécutée

P a g e | 31

D.3.2 HOPITAUX GENERAUX DE REFERENCE

D.3.2.1 CLASSEMENT GENERAL DES HGR PAR NIVEAU DE PERFORMANCE

Sur les 34 HGR et assimilés que

compte la province du Sud Kivu,

28 ont participé à l’auto-

évaluation ; mais seulement 27

sont classés du fait que le Centre

Hospitalier de MLUNGU faisant

office d’HGR dans la ZS de

MULUNGU n’a pas été évalué par

l’audit en raison d’une situation

d’insécurité temporaire.

Le score total pris en compte au

niveau des HGR est de 392

points correspondant à l’auto-

évaluation et à l’évaluation par

l’audit, chaque phase comptant

pour 196 points.

Le nombre d’HGR se situant

dans le deuxième quartile (25,1

à 50 %) de niveau de performances

est de 08 soit 29,6 %; il s’agit

des HGR PANZI, NYANTENDE,

FOMULAC, MUKONGOLA,

KANIOLA, CIRIRI (ZS KADUTU),

WALUNGU et NUNDU. Le reste

d’HGR classés, soit 70,4 %, se

retrouvent dans le premier

quartile (0 à 25 %).

Figure 10 : Classement général des Hôpitaux Généraux de Référence de la Province du Sud-Kivu par niveau de performance / SQI_2012, Sud-Kivu

32 | P a g e

L’HGR PANZI (ZS IBANDA) est arrivé

en tête du classement avec une

performance de 40,3 %, se

démarquant nettement de ses

poursuivants qui sont l’HGR

NYANTENDE (30,1 %), l’HGR

FOMULAC / ZS KATANA (28,6 %), et

l’HGR MUKONGOLA /ZS KABARE

(28,6%). Le Centre Hospitalier de

KATANGA faisant office d’HGR de la

ZS de HAUT PLATEAUX d’UVIRA est

arrivé en dernière avec une

performance de 05,9 %.

L’écart de performance entre l’HGR

arrivé en tête et le dernier est de

34,4 %; malgré cet écart, les deux

structures ont connu une

progression positive presque

identique, mais faible, entre

l’autoévaluation et l’évaluation par

l’audit avec 08 points pour PANZI et

09 points pour l’HGR des HAUTS

PLATEAUX d’UVIRA. Cette faible

progression indique toutefois que

ces deux HGR ont une bonne

capacité d’autocritique.

En dehors de l’HGR MINOVA qui a

régressé de trois points, le reste

d’HGR a connu une progression

moyenne des performances de 30,4

% avec des écarts se situant entre 60

points (HGR KAZIBA) et sept points

(HGR NUNDU).

Tous les HGR de la province prennent en charge les survivantes des VAS, mais n’ont pas le même

niveau de plateau technique en termes de qualification du personnel et d’équipement.

Figure 11 : Evolution des Performances moyennes des Hopitaux Généraux de Référence (Province du Sud-Kivu) par rapport aux dimensions évaluées entre l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit / SQI_2012 Sud-Kivu

P a g e | 33

Conclusions :

Le taux de participation de 82,3 % des HGR est très appréciable.

Bien qu’ayant enregistré des performances globales médiocres voire faibles en terme de maitrise de

processus; en effet, le personnel des HGR du Sud-Kivu, comme celui des CS, a de façon globale

démontré sa capacité de changement positif de comportement sans augmentation des ressources. La

moyenne de progression entre l’auto-évaluation et l’évaluation par l’audit est de 29,1 %.

L’ensemble des HGR du Sud-Kivu méritent d’être accompagnés dans la quête de l’amélioration

continue de la qualité, pendant et en dehors des phases d’évaluation.

D.3.2.2 PERFORMANCES DES HOPITAUX GENERAUX DE REFERENCE PAR RAPPORT AUX

DIMENSIONS ET LEUR EVOLUTION ENTRE L’AUTO-EVALUATION ET

L’EVALUATION PAR L’AUDIT

Sur les sept dimensions de la qualité évaluées par l’approche SQI en 2012 au niveau du Sud-Kivu, les

HGR de la Province ont enregistré des moyennes de performance suivantes :

- Trois dimensions se retrouvent dans le deuxième quartile :




35,6%

35,9%

34,4%

26,0%

15,7%

27,1%

9,8%

14,7%

18,9%

16,0%

13,9%

3,7%

11,1%

5,4%

0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%Accessibilité aux services



Leadership / GouvernanceParticipation

communautaire

Rationalisation

Satisfaction

EVOLUTION PAR DIMENSION ENTRE

AUTO - EVALUATION ET AUDITHOPITAUX GENERAUX DE REFERENCE

%Audit %Analyse

Figure 12 : Evolution des performances moyennes des Hôpitaux Généraux de Référencede la Province du Sud-Kivu par rapport aux dimensions de la qualité évaluées entre l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit / SQI_2012, Sud-Kivu

34 | P a g e

- Quatre dimensions se retrouvent au premier quartile:

Leadership et Gouvernance : 19,9 %




Il est important de signaler qu’entre l’auto-évaluation et l’évaluation par l’audit, la moyenne des

performances a progressé pour toutes les dimensions. Cette progression est au moins doublé pour

chaque dimension.


Pour cette dimension les performances moyennes enregistrées par aspect global pour les HGR de la

Province du Sud sont les suivantes:

- 30,7 % pour le respect des normes de prise en charge globale et intégrée des maladies ;

- 27,5 % pour l’exécution correcte des interventions liées à la santé maternelle et de l’enfance ;

- 20,6 % pour l’analyse au site de collecte des informations sanitaires intégrant les VAS.

La prise en charge globale intégrée des maladies au niveau des HGR souffre encore:

- d’une insuffisance de guide ou des protocoles thérapeutiques standards ; lorsque ces protocoles

existent, ils sont différents d’un HGR à un autre, d’un médecin à un autre parfois dans un même

service. Par ailleurs, les protocoles thérapeutiques qui existent ne sont pas correctement et

systématiquement utilisés pour la prise en charge des affections ;

- de l’insuffisance de supervisions intégrées formatives ; en effet, l’insuffisance des compétences au

niveau du BCZ, la composition de l’ECZ et le conflit d’intérêt lié à l’appartenance du MCZ et du

MDH ne facilitent pas l’organisation d’une bonne supervision technique. Ajouté à cela le laxisme

des MCZ qui n’exploitent pas assez les orientations de la stratégie de renforcement du système de

santé (SRSS) relative à l’utilisation des compétences de l’hôpital provincial de référence (HPR) pour

superviser les HGR. Plus grave est que la supervision provinciale ne s’est pas encore sérieusement

penché sur ce problème.

- des ruptures fréquentes d’intrants de toute sorte.


l’enfance (SMNE) sont encore de faible qualité au niveau des HGR comme dans les CS. En effet,

l’insuffisance de la qualité des différentes formations (SOUC, PTME, CPN de référence, CPoN, PF, etc.)

ainsi que l’utilisation incorrecte et systématique du partogramme standardisé (lorsqu’il existe) minent

non seulement la qualité des prestations au niveau des HGR, mais aussi la contribution du Sud-Kivu à

l’atteinte des OMD pays.

P a g e | 35

La prise en charge des VAS au niveau des HGR souffre encore:

- d’une insuffisance du personnel formé, avec à la clé une application approximative des directives.

- d’une répartition inéquitable en kits PEP et des ruptures fréquents des stocks.

- d’une insuffisance de supervisions.

Des efforts louables pour une prise en charge de qualité sont enregistrés dans certains HGR

notamment PANZI, WALUNGU, KANIOLA, KALONGE et NUNDU. Toutefois, le système de santé au Sud-

Kivu gagnerait à améliorer la qualité de la prise en charge dans tous les HGR.


Les performances moyennes des HGR pour ce qui concerne les aspects globaux de cette dimension

sont les suivantes :

- 31,5% pour assurer la sécurité des parties prenantes dans la production des services ;

- 29,6 % pour la formation des prestataires à la prise en charge globale des VAS ;

- 19,6 % pour la planification et l’exécution de la formation continue.

Concernant la sécurité des parties prenantes, l’évaluation par l’audit a montré que les HGR offrent une

meilleure sécurité que les CS bien qu’elle soit encore faible (deuxième quartile). En effet, les

précautions universelles et la gestion des déchets ne sont pas des questions suffisamment bien

traitées au niveau des HGR : les difficultés principales sont enregistrées au niveau du tri des déchets,

de leur évacuation et de leur traitement. L’insuffisance des supervisions internes et externes

formatives pourrait expliquer les manquements graves observés au cours de l’évaluation par l’audit et

qui exposent à la fois les prestataires et les usagers avec un impact négatif sur l’hygiène hospitalière,

l’attraction de l’HGR et la santé environnementale.

Très peu des prestataires des HGR sont à ce jour formés sur la prise en charge des VAS. Il y a

cependant espoir qu’un certain nombre des prestataires seront formés avec les appuis des

partenaires techniques et financiers (PTF); toutefois, cette formation ne saurait s’inscrire dans la durée

étant donné que le financement n’est disponible que pour les trois prochaines années.

Le personnel des HGR n’est pas très souvent évalué, ce qui pose le problème d’identification des types

des formations continues à pourvoir. La grille d’évaluation existe pourtant, mais mérite d’être

actualisée et mise systématiquement en application selon les instructions de la hiérarchie.


Les aspects globaux liés à l’amélioration de l’accessibilité financière des HGR et à l’offre des services

et aux soins d’une part et d’autre part la mobilisation des ressources utiles pour la mise en œuvre du

plan intégré ont enregistré les performances moyenne respectives de 31,0 %, 25,6 % et 20,6 %.

36 | P a g e

L’accessibilité financière aux HGR de la Province du Sud-Kivu souffre encore d’une insuffisance de

négociation des tarifs avec les parties prenantes et beaucoup plus d’une insuffisance de vulgarisation

et surtout du non respect des dits tarifs, qu’ils soient négociés ou pas. Du coup, la pression

financière exercée sur les usagers de l’HGR pourrait expliquer la faible accessibilité aux services de

santé. Si la tarification et son application ne sont pas respectées, il est de plus en plus incertain que

les ressources financières collectées soient suffisamment bien gérées.

La plupart d’HGR souffrent encore d’une insuffisance de l’organisation fonctionnelle et structurelle,

de la faiblesse de la chaîne d’approvisionnement en intrants et surtout de la non prise en compte

systématique des VAS dans le Paquet Complémentaire d’Activités (PCA).

La mobilisation des ressources reste un problème majeur étant donné que la budgétisation pour la

plupart des interventions se fait par à coût, que la quôte part de l’Etat reste minime et parfois

incertaine, et que les partenaires traînent en longueur dans les processus de décaissement complexes

et individuels ; le retard dans le décaissement est parfois lié à la promptitude dans la mise à

disposition des rapports d’activités par les structures sanitaires.


Le niveau moyen de performance des HGR, enregistré pour chacun de 2 aspects globaux de cette

dimension est de:

22,2 % pour le fonctionnement selon, les normes des organes de gestion ;

18,3 % pour la vulgarisation et l’application des mécanismes de gouvernance.

Les HGR ne disposent pas de tous les textes réglementaires et autres outils nécessaires pour la

gestion des ressources. La difficulté est plus palpable lorsqu’il s’agit de la gestion des ressources

humaines. En effet, non seulement les règlements intérieurs ne sont pas disponibles, mais aussi la

plupart du personnel ne comprend pas l’utilité de constituer un dossier du personnel du fait de

l’absence de tout effet pour le plus grand nombre des dossiers. Il faut rappeler ici que l’évaluation par

l’audit a montré que dans certains HGR, il existait des dossiers pour la quasi-totalité des personnels !

Mais ces dossiers sont pour un certain nombre incomplets et/ou non actualisés.

En outre en matière de planification, on note qu’aucun HGR ne dispose à ce jour d’un Plan

d’établissement Hospitalier (PEH) validé, préalable pour l’élaboration des plans opérationnels de

qualité. Toutefois certains HGR disposent de plans d’actions opérationnelles annuels budgétisés et

intégrés.

Les lois et les principes directeurs sur le VAS et les PVVS ne sont pas suffisamment vulgarisées au

auprès des prestataires et des usagers des HGR ; ce qui entraine l’insuffisance d’humanisation dans la

prise en charge dans les HGR.

P a g e | 37


S’agissant de la rationalisation des services au niveau des HGR les performances suivantes ont été

observées pours les trois aspects globaux de cette dimension:

- Les outils de gestion sont disponibles : 26,9%

- la gestion des biens physiques (équipement, infrastructures, technologie de l’information et de la

communication) : 19,9 %

- la recherche opérationnelle est organisée : 09,7 %

Bien que n’étant pas régulièrement approvisionné par le BCZ, l’aspect global portant sur la

disponibilité des outils de gestion se retrouve dans le deuxième quartile ; cet effort pourrait

s’expliquer par l’autonomie de gestion dont jouissent actuellement les HGR.

La chaîne d’activités en rapport avec la gestion des biens physique est mal exécuté ; c’est ainsi que

les inventaires physiques des biens ne sont pas régulièrement réalisés, que la maintenance préventive

est quasi inexistante.

Le personnel de l’HGR n’est pas initié pour conduire la recherche opérationnelle ou recherche action,

activité pluridisciplinaire par excellence. Le système gagnerait à former le personnel sur les

techniques de recherche opérationnelle ; en effet la mise en œuvre des recommandations de celle- ci

contribue à l’amélioration de la qualité

D.3.2.2.6 Participation communautaire:

La performance moyenne du seul aspect spécifique de la dimension portant sur la mise en place et le

fonctionnement d’un service social est de 09,7 % pour l’ensemble des HGR classés. Cette faible

moyenne s’expliquerait par le non disponibilité d’un service social en charge de relation avec les

usagers fonctionnel dans les HGR ; toutefois il existe des mécanismes informels et non documentés

de prise en charge des « indigents ».

Par ailleurs il existe un mécanisme de solidarité entre les personnels dans certains HGR à l’instar de

PANZI.


Les aspects globaux de cette dimension ont enregistré le niveau de performance moyenne suivant :

- l’index de satisfaction des usagers augmente régulièrement : 07,7 %

- Le système de motivation du personnel est appliqué : 07,5 %

En effet, ces faibles performances indiquent clairement que le diagnostic de la satisfaction des

personnels et des usagers se fait très peu et est le même qu’au niveau des CS.

38 | P a g e

D.3.2.3 BONNES PRATIQUES PAR ASPECT GLOBAL (BENCHMARKING) DANS LES HGR

Tableau 4 : Bonnes pratiques au niveau des Hôpitaux Généraux de Référence de la Province du Sud-Kivu par

rapport aux aspects globaux des dimensions évalués / SQI_2012, Sud-Kivu

L’évaluation de la qualité au Sud-Kivu a permis d’identifier des HGR avec des bonnes pratiques dans

quatre des sept dimensions prises en compte et pour certains aspects globaux seulement. Aucune

bonne pratique n’a été enregistrée pour les dimensions compétences techniques,

Leadership/Gouvernance et Satisfaction au niveau des HGR.


HGR FOMULAC HGR MINOVA HGR MWENGA

50,0% 50,0% 50,0%

HGR PANZI

48,2%

HGR KANIOLA

50,0%

HGR PANZI HGR NYANTENDE

50,0% 59,4%

HGR PANZI HGR CIRIRI HGR SHABUNDA

50,0% 50,0% 50,0%

HGR NUNDU HGR PANZI HGR KANIOLA HGR MUKONGOLA

50,0% 75,0% 50,0% 50,0%

HGR MINOVA

50,0%

HGR PANZI

50,0%

HGR PANZI

56,3%

HGR FOMULAC HGR PANZI

75,0% 62,5%

HGR WALUNGU HGR PANZI HGR KILEMBWE

50,0% 50,0% 50,0%Les outils de gestion sont disponibles



Participation communautaire

Rationalisation



Les organes de gestion fonctionnement selon

les normes

BENCHMARK - HOPITAUX GENERAUX DE REFERENCESTRUCTURES REPEREES



La gestion des biens physiques (équipements,


La recherche opérationnelle est organisée



L'offre de services et de soins est améliorée

Les ressources utiles pour la mise en œuvre

du plan intégré sont mobilisées



La sécurité des parties prenantes dans la

production des services set assurée

P a g e | 39

D.3.3 EQUIPES CADRES DES ZONES DES SANTES

D.3.3.1 CLASSEMENT GENERAL DES EQUIPES CADRE DE ZONE PAR NIVEAU DE PERFORMACES

Au niveau des équipes cadres (ECZ), 27

structures sont classées sur les 34 que

compte la province, soit un

pourcentage de 79,4.

La distribution des performances des

ECZ se situe entre 158 points (40,3 %)

pour l’ECZ de KAHELE arrivée en tête et

40 points sur 392 (10,2 %MINEMBWE

arrivé en dernière position, soit un

écart de 118 points (30,1 %).

Le nombre d’ECZ qui se retrouvent

dans le deuxième quartile est de huit

avec des performances variant entre

40,3 % pour KALEHE et 25,5 % pour

KALONGE. Entre ces deux structures on

note par ordre chronologique les ECZ

NYANTENDE (37,2 %), KANIOLA (34,9

%), KABARE (33,2 %), MWANA (30,4 %),

IDJWI (28,3 %) et NUNDU (27,0 %). Les

19 autres ECZ se retrouvent dans le

premier quartile.

L’ECZ de KALEHE arrivé en tête a connu

une régression importante entre

l’auto-évaluation et important écart

laisse penser que cette ECZ s’est

surestimé au cours de l’auto-

évaluation. Les ECZ de NYANTENDE et

KANIOLA arrivées respectivement en

deuxième et troisième position sont

dans la même situation que KALEHE

avec des écarts négatifs respectivement Figure 13 : Classement général des Equipes Cadre de zone (Province du Sud-Kivu) par niveau de performances / SQI_2012, Sud-Kivu

40 | P a g e

Figure 14 : Evolution des performances des ECZ entre l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit

de 22 et 5 points. Par contre les ECZ

classées entre la quatrième et la

huitième position ont connu une

amélioration entre la phase de l’auto-

évaluation et celle de l’évaluation par

l’audit ; il s’agit chronologiquement

des ECZ KABARE (68 points), MWANA

(45 points), IDJWI (41 points), NUNDU

(06 points) et KALONGE (36 points).

Malgré leur mauvais classement il faut

signaler que les ECZ de KITUTU, MITI-

MURHESA, SHABUNDA et MULUNGU

ont connu une bonne progression avec

un écart positif de 61 points, 51

points, 48 points et 47 points

respectivement.

Toutes les ECZ (KALEHE, NYANTENDE,

KANIOLA, KABARE, MWANA, IDJWI,

NUNDU et KALONGE) classées dans le

deuxième quartile répondent aux

caractéristiques communes suivantes :

Cogestion avec des confessions

religieuses chrétiennes

Appui global à travers les PTF

Les ECZ de KALEHE, NYANTENDE,

KABARE et MWANA sont réputées

disposer d’un potentiel de

développement important.

Par ailleurs les cinq ECZ classées en dernier RUZIZI, WALUNGU, MITI-MURHESA, ITOMBWE et

MINEMBWE ne sont pas cogérées mais bénéficient d’un appui global de la part des PTF. Deux de ces

ECZ (ITOMBWE et MINEMBWE) se trouvent dans des zones de santé d’accès difficile qui connaissent en

plus une instabilité sécuritaire et une rotation récurrente du personnel cadre.

De manière générale la plupart des ECZ sont peu fonctionnelles ; non seulement elles ne disposent

pas de termes de références claires, mais aussi elles n’ont pas été réorientées vers la nouvelle

stratégie de renforcement du système de santé (SRSS). En plus toutes les ECZ sont dépendantes des

P a g e | 41

PTF ce qui limite leur marge de manœuvre. Les conflits de leadership entre les MCZS et les MDH,

observés dans la plupart de ZS, couplés à l’insuffisance de leur encadrement, ont des effets négatifs

sur la fonctionnalité, la cohésion et/ou les performances des ECZ.

Conclusion

L’ECZ, organe d’aide à la gestion technique de la ZS, souffre encore au Sud-Kivu d’un manque

d’organisation structurelle et fonctionnelle. Sa quasi dépendance des appuis des PTF pour son

fonctionnement, couplée à l’insuffisance de supervisions et de missions d’encadrement de la

hiérarchie, minent encore les performances de cette structure tant sur le plan qualitatif que

quantitatif.

Le système de santé gagnerait en équipant cette structure de tous les moyens de fonctionnement

nécessaires et d’un accompagnement effectif dans la durée.

D.3.3.2 PERFORMANCES DES EQUIPES CADRE PAR RAPPORT AUX DIMENSIONS ET LEUR

EVOLUTION ENTRE L’AUTO-EVALUATION ET L’EVALUATION PAR L’AUDIT

Pour les sept dimensions prises en compte dans l’édition 2012 du SQI au Sud-Kivu, les ECZ ont

enregistré les performances moyennes suivantes :

Accessibilité aux services 30,7 %


Leadership et Gouvernance : 26,5 %






Les aspects globaux liés à l’amélioration de l’accessibilité financière des structures de santé et de

l’offre des services et des soins, et à la mobilisation des ressources utiles pour la mise en œuvre du

plan intégré ont enregistré, respectivement, la performance moyenne de 35,2 %, 31,9 % et 25,4 %

pour les ECZ.

Accessibilité financière :

La performance moyenne de cet aspect global est plus élevée au niveau des ECZ qu’au niveau des

formations sanitaires. Cette performance pourrait s’expliquer par le fait que l’évaluation par l’audit

42 | P a g e

s’est limité aux activités de l’ECZ sans s’appesantir sur le respect du processus en amont. Autant il est

vrai que les ECZ sont armées pour négocier autant il reste aussi vrai que la base de négociation est

faussée car elle ne prend pas les propositions des aires de santé. Cependant, les HGR participent aux

négociations avec les PTF, ce qui expliquerait le score obtenu.

Les protocoles de subvention des activités sont négociés mais ne s’appuient pas sur une planification

préalable qui intègre les actions liées à la prise en charge des VAS.

Très souvent c’est le partenaire qui met à disposition le draft du protocole de subvention, notamment

pour ce qui concerne les VAS. Le MCZS à travers l’ECZ peinent à servir les rapports des performances

et les pièces justificatives à temps alors que le PTF tardent à émettre un avis sur la documentation

fournie, tant leurs procédures d’appréciation et de décaissement sont longs et complexes. Il ressort

de cette analyse que la redistribution des ressources mobilisées est difficile à mettre en place, eu

égard au choix unilatéral des actions à mener et la navigation à vue imposée par certains partenaires

qui repose sur une simple déclaration d’appui.

Il devient donc évident de comprendre que le suivi de l’utilisation des ressources mises à disposition

ne peut pas être efficace.

L’offre des services et des soins :

Les éléments de la carte sanitaire existent, mais celles ci ne sont pas encore consolidées au niveau

des zones de santé.

Le système inter connecté d’approvisionnement en médicaments essentiels génériques, réactifs et

autres consommables connait une défaillance au Sud-Kivu ; cette défaillance est liée à l’absence d’une

centrale de distribution régionale (CDR), ce qui favorise le développement de plusieurs mécanismes

d’approvisionnement et de gestion des médicaments essentiels génériques, réactifs et autres

consommables. Face à l’absence de CDR, l’inspection provinciale de la santé du Sud-Kivu a mis en

place des mesures transitoires qui portent sur l’identification des fournisseurs agréés auprès des

quels doivent s’effectuer les approvisionnements. Les PTF, qui sont devenus le recours principal pour

les ZS, n’arrivent toujours pas à répondre aux attentes du système lorsqu’ils s’appuient uniquement

sur le marché local tant les ruptures de stocks sont fréquentes. Les PTF se trouvent alors obligés de se

tourner vers le marché international, hélas de manière individuelle ; mais cette orientation vers

l’extérieur connait aussi des délais d’approvisionnement longs avec pour conséquences l’aggravation

des ruptures des stocks. Non seulement l’économie locale se trouve pénalisée mais aussi les

structures sanitaires qui s’approvisionnent dans l’informel sans possibilité de s’assurer de la qualité

des produits achetés.

Du fait de la multiplicité de circuits informels l’inspection pharmaceutique provinciale se trouve

débordée et limite son action au niveau des hôpitaux (pharmacovigilance), des officines (inspection et

P a g e | 43

contrôle), des pharmacies zonales (supervisions) et vers les communautés (sensibilisation) ; mais

hélas plusieurs structures échappent à cette inspection et ou contrôle.

Le système de référence et contre référence n’est pas suffisamment organisé et reste très peu

fonctionnel. Le taux de référence par le CS est en dessous de la norme (soucis d’autofinancement

et/ou non respect des ordinogrammes des soins?), l’accessibilité géographique et financière réduit la

volonté des usagers des CS à accepter la référence et l’accueil des malades référés n’est pas organisé

dans les HGR. En plus la rétro information et la contre référence ne sont pas systématiques et encore

moins bien documentés. L’action de l’IPS pour organiser et rendre efficace le système de référence et

contre référence n’a pas encore produit tous effets escomptés.


Pour cette dimension comportant trois aspects globaux, les performances suivantes ont été

enregistrées pour ces aspects:

- La prise en charge globale et intégrée des maladies respectent les normes : 30,1 %

- Les interventions liées à la santé maternelle et de l’enfance sont, de manière globale et intégrée,

correctement exécutées : 29,6 %

- Les informations intégrant les VAS sont analysées au site de collecte : 26, 7 %

La prise en charge globale intégrée des maladies se trouve dans le second quartile mais souffre

encore d’insuffisances d’organisation des formations des prestataires qui se traduit par:

- Formations non adaptées aux besoins des structures de santé ;

- Non respect des étapes préparatoires de la formation ;

- Trop de théories et peu de pratique avec absence de suivi post formation ;

- Indisponibilité des modules et de supports de formation dans les structures sanitaires ;

- Absence d’évaluation des effets positifs de la formation.


l’enfance ont encore de faible qualité. En effet, les modules et des supports de formation ne sont pas

actualisés, les intrants ne sont pas adaptés aux nouvelles approches de SMNE et les enseignements ne

prônent pas systématiquement l’intégration des services de SMNE de la PTME.

Le suivi de l’utilisation du partogramme harmonisé n’est pas effectif aux cours des supervisions qui

se font surtout par indisponibilité de celui-ci dans les formations sanitaires. Bien que les audits de

décès maternels soient réalisés et documentés par les ECZ, ces audits sont encore de qualité

médiocre à cause des faibles compétences en matière de SMNE ; en effet non seulement la plupart des

ECZ ne sont pas formées en SMNE, mais aussi les supervisions provinciales n’intègrent pas

suffisamment ces aspects.

44 | P a g e

36,9%

34,4%

26,1%

32,7%30,9%

16,9%

10,0%

24,4%

22,1%

15,1%

20,3%13,5%

6,9%

4,6%

0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%






Rationalisation

Satisfaction

EVOLUTION PAR DIMENSION ENTREAUTO - EVALUATION ET AUDIT

EQUIPE CADRE ZONE

%Audit %Analyse

Figure 16 : Evolution des performances moyennes des Equipes Cadre de Zone de la Province du Sud-Kivu par rapport aux dimensions de la qualité évaluées entre l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit / SQI_2012, Sud-Kivu

30,7%

28,2%

20,6%

26,5%22,2%

11,9%

7,3%

0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%


Améliorationcontinue




Rationalisation

Satisfaction

PERFORMANCE PAR DIMENSIONECZ

Figure 15 : Performances moyennes des Centres de santé de le Province du Sud-Kivu par rapport aux dimensions de la qualité évaluées / SQI_2012, Sud-Kivu

P a g e | 45

En matière de PEV, la récurrence de ruptures de chaine de froid reste le problème principal avec des

conséquences sur l’observation de programmes de vaccination. Par ailleurs, la gestion des intrants

laisse à désirer. La coordination provinciale de PEV gagnerait à organiser la maintenance préventive

de la chaine de froid et à améliorer la gestion des intrants par les structures sanitaires à travers les

ECZ.

L’insuffisance d’organisation des activités VAS et leur non intégration dans le paquet d’activités,

couplée à l’absence de concertation accentuent les problèmes de « verticalisation» des activités au

seul bénéfice des PTF ; en effet la prise en charge clinique et psychosociale ainsi la gestion des

données est confisquée par certains partenaires qui penseraient plus à leur survie qu’à la survie du

système de santé.

En rapport avec la gestion des informations sanitaires, des formations des ECP, des ECZ et des

prestataires en SNIS ont eu lieu dans la province. Ce qui a permis l’intégration d’un logiciel de gestion

des informations sanitaires le « GESIS » au niveau des BCZS et de la province.

Néanmoins les problèmes suivants sont constatés sur terrain en matière de gestion de l’information

sanitaire :

- l’instabilité du personnel entrainant une déperdition du personnel formé,

- l’analyse de données n’est pas toujours effectuée dans toutes les ZS

- le feedback écrit des ECZ vers les formations sanitaires ne se fait pas systématiquement


Le niveau moyen de performance des ECZ enregistré pour chacun de deux aspects globaux de cette

dimension est de:

- Les organes de gestion fonctionnent selon les normes : 33,0 %

- Les mécanismes de gouvernance sont vulgarisés et appliqués: 23,3 %.

Le niveau de performance du fonctionnement des organes de gestion selon les normes, dans les ZS,

se trouve au deuxième quartile. Des efforts sont fournis dans presque toutes les ZS pour

l’organisation et la tenue des réunions de Conseil de Gestion (COGES) et Conseil d’administration

(CA).

Malgré tous efforts, le CA n’est organisé qu’une seule fois par an dans presque toutes les ZS au lieu

de deux fois pour de raisons qui seraient liées aux aspects financiers et/ou sécuritaires. En plus de

cela se posent certains problèmes dans l’organisation de ces réunions de CA:

- Les comptes rendus ne sont pas toujours disponibles bien que le secrétariat soit tenu par le MCZS

46 | P a g e

- La transmission administrative tardive des recommandations du CA ne facilite pas toujours leur

mise en œuvre

Le rythme de la tenue des réunions du COGES dans certaines ZS ne respecte pas les normes ; c’est

ainsi que certaines ZS tiennent cette réunion une fois tous les deux mois et d’autres une fois par

trimestre ; la raison souvent évoquée par certains MCZ est leur absence à répétition du fait des

sollicitations non programmées de la hiérarchie et/ou des partenaires ; mais cette justification ne

tient pas eu égard au mécanisme de délégation des taches. Il faut enfin signaler que non seulement il

n’existe pas de repères fixes pour la tenue des activités clés au niveau de la province, mais aussi la

plupart de ZS ne diffusent pas leur plan opérationnel mensuel.

Par ailleurs les points inscrits à l’ordre du jour des réunions de COGES manquent de pertinence ; de

plus il n’y a pas de suivi systématique des recommandations d’une réunion à une autre alors que leur

caractère mensuel invitait à la simplification et à l’efficacité des procédures.

En ce qui concerne la vulgarisation des mécanismes de gouvernance, l’évaluation par l’audit a révélé

que :

- Les Plans de Développement des ZS (PDZS) 2011-15 sont élaborés et arrimés au Plan Provincial de

Développement Sanitaire (PPDS)

- Les plans opérationnels 2012 budgétisés des ZS sont disponibles mais leur exécution souffre

d’une insuffisance de mobilisation des ressources et de suivi de mise en œuvre bien que évalués

semestriellement ;

- Les réunions de coordination trimestrielles des intervenants ne se tiennent pas, ce qui se

caractérise par un manque d’efficacité dans la mise en œuvre du plan opérationnel ;

- Le règlement intérieur, lorsqu’il existe, est incomplet et peu appliqué ;

- Les instructions administratives et techniques ne sont pas transmises à temps à l’HGR et aux CS

- Tous les textes réglementaires et autres outils nécessaires pour la gestion des ressources ne sont

pas systématiquement rendus disponibles au niveau de la ZS,

- Les dossiers du personnel de toute la ZS sont disponibles mais malheureusement incomplets

et/ou non actualisés pour la plupart ;

Par ailleurs les lois et les principes directeurs sur le VAS et les PVVS ne sont pas suffisamment

vulgarisées au niveau des formations sanitaires et encore moins dans les communautés. La

conséquence directe de l’absence de vulgarisation des lois et des principes directeurs est

l’insuffisance d’humanisation dans la prise en charge observée au niveau des CS et de l’HGR.

D.3.3.2.4 La participation communautaire:

Le niveau moyen de performance des ECZ, enregistré pour chacun de quatre aspects globaux de cette

dimension est de:

P a g e | 47

- Les communautés contribuent au fonctionnement des structures de santé: 30,6 %

- Les communautés prennent correctement en charge la malnutrition: 26,4 %

- Les communautés s’approprient des activités de sensibilisation des VAS et autres problèmes de

santé: 21,3 %

- La demande de services et de soins de santé est organisée : 16,4 %

Les communautés par le biais des membres de CODESA participent régulièrement à la réunion

mensuelle de SSP. Toutefois, l’organisation, le suivi des recommandations et la documentation de ces

réunions laissent à désirer.

L’ECZ assure la formation/ recyclage des membres du CODESA dans la prise en charge

communautaire de la malnutrition et autres problèmes de santé ; mais l’insuffisance dans

l’organisation des formations, du suivi post formation et l’évaluation des effets des actions des

infirmiers titulaires(IT) et des animateurs communautaires (AC) pourraient expliquer les faibles

performances enregistrées dans la réalisation des activités communautaires dans la ZS.

Etant donné que les textes et lois réglementant les VAS sont insuffisamment vulgarisés, la

sensibilisation au niveau communautaire peine encore à trouver sa vitesse de croisière. Toutefois les

effets du peu de sensibilisation menée sont enregistrés au niveau des CS où on voit arriver de plus en

plus de survivantes des VAS dans les 72 heures suivants le forfait.

Dans un tout autre chapitre, près de la moitié des ECZ ont accompagné la mise en place des

mutuelles au niveau des ZS ; certaines ZS ont plus d’une mutuelle et toutes sont subventionnées; mais

ces mutuelles souffrent encore d’une insuffisance dans leur organisation, leur gestion et dans le mode

d’adhésion. Toutefois ces mutuelles acceptent comme adhérents les malades chroniques mais ces

derniers sont pris en charge qu’au cours de la phase aigue des maladies.


Trois aspects globaux forment la charpente de cette dimension avec les performances moyennes

suivantes :

- Les prestataires sont formés dans la prise en charge globale des VAS : 23,1 %

- La formation continue est planifiée et exécutée : 22,7 %

- la sécurité des parties prenantes dans la production des services est assurée : 16,2 %

Les performances moyennes de ces trois aspects globaux se trouvent dans le premier quartile ; en

effet, la formation des prestataires dans la prise en charge des VAS ainsi que la planification de la

formation continue présentent certaines insuffisances notamment l’absence d’un plan de formation

intégré à la base de la réalisation des formations ne répondant pas aux besoins de la zone, ces

48 | P a g e

dernières étant planifiées et financées par les partenaires. En plus, l’absence d’un plan de suivi post-

formation et de supports relatifs à ces formations viennent baisser la qualité de celles-ci.

Certaines zones de santé réalisent la supervision intégrée avec l’outil proposé par le niveau

intermédiaire mais ces ECZ n’ont pas été briffées sur l’utilisation de cet outil. Le système gagnerait en

évaluant l’utilisation de cet outil et en organisant un briefing en faveur de toutes les ECZ.

Quant à la sécurité des parties prenantes dans la production des services, l’évaluation par l’audit a

montré que les règles des précautions universelles sont faiblement vulgarisées par l’ECZ au niveau

des formations sanitaires malgré les formations qui ont été organisées.

La plupart des zones de santé ne disposent pas des comités d’hygiène, et là où ils existent, ils sont

encore au stade embryonnaire et leurs termes de références ne sont pas précisés. Ce qui crée un

déficit dans le suivi de la gestion des déchets dans les formations sanitaires ainsi que dans la

communauté.


En ce qui concerne la rationalisation des services, un de trois aspects globaux se retrouve dans le

second quartile avec une performance moyenne de 25,9 %.

La gestion des biens physiques et la recherche opérationnelle (équipement, infrastructures,

technologie de l’information et de la communication) se retrouvent dans le premier quartile avec

respectivement les performances moyennes de 20,1 % et 05,8 %.

La majorité des ZS n’ont pas de plan de maintenance ; en effet les ZS ne disposent pas d’un

service/unité de maintenance ainsi que des compétences techniques nécessaires. Toutefois, les

équipements dont disposent les ZS sont entretenus de façon ponctuelle en fonctions des pannes

observées, par conséquent la maintenance préventive n’est pas exécutée.

Les ECZ mettent une attention particulière sur les entretiens des gros engins au détriment du parque

informatique, des infrastructures, des matériels et équipements.

Les inventaires sont réalisés au niveau du BCZ, mais les résultats des inventaires ne sont pas

exploités. On observe aussi que les inventaires réalisés au niveau des formations sanitaires ne sont

pas centralisés au niveau du BCZ, avec comme conséquence la méconnaissance des équipements

disponibles dans la ZS et donc une insuffisance planification dans la répartition des équipements.

Malgré l’existence de plusieurs sujets nécessitant une recherche opérationnelle, la quasi totalité des

ECZ ne réalisent pas la recherche opérationnelle. Cette situation peut s’expliquer par :

- l’insuffisance des compétences dans la recherche opérationnelle dans les dans les ZS

P a g e | 49

- l’insuffisance des ressources allouées à cette activité.

Toutefois, certaines recherches opérationnelles sont réalisées dans certaines zones de santé par les

partenaires sans que l’ECZ ne soit associée.


La satisfaction reste la dimension la moins cotée au cours de cette édition 2012 du SQI dans le Sud-

Kivu dans les ECZ comme pour les autres structures sanitaires. La performance moyenne pour les ECZ

du Sud-Kivu est de 07,3 % de performance moyenne pour l’aspect global concernant l’application du

système de motivation du personnel; or cette dimension est au cœur de la problématique de la

qualité.

Le système de motivation du personnel dans les ZS souffre de plusieurs problèmes :

- l’évaluation du personnel et son avancement en grade ne sont plus d’application depuis plus

d’une décennie ;

- la quasi-totalité des agents de l’Etat ne sont pas « mécanisés » et par conséquent ils ne

reçoivent pratiquement pas de salaire ; ceux qui sont mécanisés ne reçoivent qu’un modique

de salaire ;

- La majorité des agents ne perçoivent pas la prime de risque, et pour ceux qui en perçoivent,

on note des écarts considérables dans la répartition de cette dernière.

Le système de santé gagnerait en évaluant annuellement son personnel, en assurant leur

mécanisation et en organisant le système de paiement équitable à tout son personnel. Les populations

sont pénalisées à travers les stratégies de survie que le personnel met en place.

50 | P a g e

D.3.3.3 BONNES PRATIQUES PAR ASPECT GLOBAL(BENCHMARKING) DANS LES ECZ

Tableau 5 : Bonnes pratiques au niveau des Equipes Cadres de Zone de santé de la Province du Sud-Kivu par

rapport aux aspects globaux des dimensions évalués / SQI_2012, Sud-Kivu

L’évaluation de la qualité au Sud-Kivu a permis d’identifier des ECZ avec des bonnes pratiques dans

cinq des sept dimensions prises en compte et pour certains aspects globaux seulement. Aucune

bonne pratique n’a été enregistrée pour les dimensions Leadership/Gouvernance et Satisfaction au

niveau des HGR.


ECZ KABARE ECZ KANIOLA ECZ KALEHE ECZ MWANA ECZ NYANTENDE ECZ RUZIZI

50,0% 50,0% 56,3% 50,0% 62,5% 50,0%

ECZ KANIOLA ECZ KALEHE ECZ NYANTENDE

62,5% 54,2% 58,3%

ECZ KABARE ECZ KANIOLA ECZ KALEHE ECZ NYANTENDE ECZ IBANDA ECZ NUNDU

50,0% 50,0% 75,0% 62,5% 50,0% 50,0%

ECZ KANIOLA ECZ KALEHE ECZ NYANTENDE

50,0% 66,7% 54,2%

ECZ KANIOLA ECZ KALEHE ECZ NYANTENDE ECZ IBANDA

50,0% 56,3% 50,0% 50,0%

ECZ KABARE

50,0%

ECZ KALEHE ECZ NYANTENDE

50,0% 62,5%

ECZ KALEHE ECZ NYANTENDE ECZ KALONGE ECZ NUNDU

59,4% 53,1% 50,0% 50,0%

ECZ KANIOLA ECZ KALEHE ECZ NYANTENDE ECZ KALONGE ECZ KADUTU

62,5% 62,5% 50,0% 62,5% 50,0%

ECZ KABARE ECZ MUBUMBANO ECZ NUNDU ECZ KAMITUGA

50,0% 50,0% 50,0% 62,5%

ECZ NYANTENDE ECZ NUNDU

50,0% 50,0%

ECZ KANIOLA

56,3%

ECZ NYANTENDE

56,3%

ECZ IDJWI ECZ KABARE ECZ KALEHE ECZ IBANDA

50,0% 50,0% 62,5% 62,5%


Participation communautaire

Rationalisation

BENCHMARK - EQUIPE CADRE ZONE

Les communautés prennent correctement en

charge la malnutrition

les communautés s'approprient les activités

de sensibilisation des VAS et autres

problèmes de santé

La demande en services et soins de santé est

organisée

La gestion des biens physiques (équipements,


Les outils de gestion sont disponibles

Les interventions liées à la santé Maternelle et

infantile sont, de manière globale et intégrée,

correctement exécutée

La formation continue est planifiée et

exécutée



Les organes de gestion fonctionnement selon

les normes







Les informations intégrant les VAS sont

analysées au site de collecte

STRUCTURES REPEREES



L'offre de services et de soins est améliorée

P a g e | 51

D.3.4 PERFORMANCES DES STRUCTURES DE SANTE DE LA PROVINCE EN RAPPORT

AVEC LES ASPECTS DES VIOLENCES E3T AGRESSIONS SEXUELLES

Le phénomène de violences sexuelles continue à faire ses affres au niveau des populations du Sud-

Kivu et certainement ailleurs dans le Pays!

La figure 17 ci-contre illustre la

distribution des cas des survivantes

des violences et agressions sexuelles

arrivées dans les 72 heures après le

forfait dans les centres de santé de la

Province du Sud-Kivu au cours de la

période allant du 1er Janvier au 30

Juin 2012

Sur les 1037 cas enregistrés un peu

plus de la moitié sont répertoriés dans

13 localités avec une moyenne de 07

cas par semaine.

Dans les cinq premières localités

arrivé en tête du classement des

structures ayant enregistré les

survivantes des violences et

agressions sexuelles dans les 72

suivant le forfait on note, dans l’ordre

chronologique, une moyenne de 5, 2,

2 2, et 1 cas par semaine. Mais il faut

mettre un bémol à ces chiffres car

l’achat des performances peut

pousser certains à des déviances.

Les survivantes qui ont eu le courage

de se présenter dans les Centres de

santé sont à féliciter et à encadrer.

Certainement que d’autres femmes

victimes des violences et agressions

sexuelles ne se sont pas présentés par

honte ou par peur de stigmatisation.

Figure 17 : Distribution des cas de Violences et Agressions Sexuelles reçues dans les Centre de santé de la Province du Sud-Kivu dans les 72 heures suivant le forfait au cours de la période du 1

er janvier au 30 juin 2012

Source : SNIS/PNSR, Sud-Kivu

52 | P a g e

Les efforts pour inverser la courbe de ce phénomène doivent continuer en direction des acteurs qui

œuvrent dans la prévention du phénomène.

La qualité de la gestion des activités liées au VAS est encore faible, au regard des performances

moyennes enregistrées par les trois types de structures du niveau opérationnel dans les dimensions et

aspects globaux évalués.

Un accent particulier doit être mis sur l’accompagnement et l’encadrement des Centres de Santé qui

constituent le premier point de contact par excellence des survivantes des agressions et violences

sexuelles.

Ces performances quelques soient le type de structures ont déjà été largement analysées.

Au niveau des CS (cf. Tableau 6 ci-dessus), on note que les performances moyennes enregistrées se

retrouvent toutes au niveau du premier quartile avec des scores très faibles sur le Leadership/

gouvernance.

Les performances moyennes, pour la moitié des aspects spécifiques évaluée au niveau des HGR, se

retrouvent au deuxième quartile (cf. Tableau 7 ci-dessous) ! Dans le même temps, seuls deux aspects

spécifiques sur les neuf évalués connaissent des performances moyennes se situant dans le deuxième

quartile pour les ECZ (cf. Tableau 8 ci-dessous). Au regard desdites performances la qualité des

interventions liées aux Violences et agressions sexuelles a encore du chemin à parcourir.

DIMENSIONS ASPECTS GLOBAUX ASPECTS SPECIFIQUESSCORE

MAXI

MOYENN

E SCORE

FINAL

%SCOR

E FINAL

Amélioration

continue

Les informations intégrant les VAS sont analysées au

site de collecte

Les données SNIS intègrant les aspects VAS sont exploitées mensuellement

sur le site de collecte et transmises à l'ECZ8 1,8 22,4%

Participation

communautaire

les communautés s'approprient les activités de

sensibilisation des VAS et autres problèmes de santé

Les Rélais communautaires mènent les activités de sensibilisation sur la

prévention des VAS et autres problèmes de santé8 1,7 21,1%

Accessibilité aux

services

Les ressources utiles pour la mise en œuvre du plan

intégré sont mobilisées

Les activités VAS sont prises en charge selon les clauses du protocole de

subvention négociée8 1,5 18,8%

Accessibilité aux

servicesL'offre de services et de soins est améliorée

La prise en charge dans la formation sanitaires des survivantes de VAS

minimise la stigmatisation8 1,3 16,8%

Compétences

techniques

Les prestataires sont formés dans la prise en charge

globale des VASLa prise en charge globale des VAS est exécutée selon le protocole (PMA) 8 1,3 16,0%

Accessibilité aux


Les kits PEP (post exposion profilaxy) de prise en charge préventive des conséquences des VAS ne connaissent pas de rupture de stock dans la

pharmacie du CS

8 1,3 15,7%

Accessibilité aux


La carte sanitaire intégrant les aspects VAS est régulièrement renseignée par les structures sanitaires et les partenaires techniques et financiers

8 1,0 13,1%

Accessibilité aux


Les survivantes des VAS sont encouragées à utiliser les structures juridiques, d'accompagnement psychologique et de réinsertion socio-économiques

8 1,0 12,4%

Compétences

techniquesLa formation continue est planifiée et exécutée Les supervisions internes, intégrant les aspects VAS, sont réalisées 8 0,7 8,9%

Leadership /

Gouvernance

Les mécanismes de gouvernance sont vulgarisés et

appliqués

Le personnel du CS et les usagers sont informés sur les lois de la lutte contre

les VAS et celles relatives à la protection des PVVS sur la stigmatisation8 0,6 8,1%

Leadership /

Gouvernance


appliquésL'Equipe du CS organise des réunions techniques mensuelles avec tous les intervenants dans les VAS et autres activités (trois dernieres réunions)

8 0,4 4,7%

THEME PRIORITAIRE VAS - CENTRE DE SANTE

Tableau 6 : Performances moyennes des Centres de santé du Sud-Kivu sur la maitrise des processus des aspects spécifiques liés aux Violences et agressions sexuelles / SQI_2012, Sud-Kivu

P a g e | 53


MAXI

MOYENN

E SCORE

FINAL

%SCOR

E FINAL

Amélioration

continue


site de collecte

Les données SNIS, intègrant les aspects VAS, sont mensuellement exploitées à l'aide du logiciel GESIS

8 2,7 34,3%

Compétences

techniquesLa formation continue est planifiée et exécutée

Les supervisions formatives intégrées incluants les aspects VAS sont réalisées dans les FOSA

8 2,0 25,5%

Compétences

techniquesLa formation continue est planifiée et exécutée

Le plan de formation continue intégré de la zone de santé, incluant les aspects VAS, est élaboré

8 2,0 24,5%

Compétences

techniques


globale des VAS

La formation du personnel de la zone de santé sur la prise en charge globale des VAS est réalisée

8 1,9 23,1%

Accessibilité aux

services

Les ressources utiles pour la mise en œuvre du plan

intégré sont mobiliséesLes protocole de subvention des activités VAS est négociée 8 1,8 22,2%

Accessibilité aux

servicesL'offre de services et de soins est améliorée La carte sanitaire intégrant les aspects VAS est annuellement actualisée 8 1,5 19,0%

Participation

communautaire

La demande en services et soins de santé est

organisée

Les mutuelles de santé sont sensibilisées, par l'ECZ, sur l'acceptation des

membres victimes des VAS, des PVVIH, et autres maladies chroniques8 0,9 11,6%

Leadership /

Gouvernance


appliqués

Les lois sur la lutte contre les VAS et celles relatives à la protection des PVVS sur la stigmatisation sont vulgarisés

8 0,8 10,2%

Leadership /

Gouvernance


appliqués

Les réunions de coordination des acteurs intervenants dans la lutte contre les VAS se tiennent (trois dernieres réunions)

8 0,5 6,0%

THEME PRIORITAIRE VAS - EQUIPE CADRE ZONE


MAXI

MOYENN

E SCORE

FINAL

%SCOR

E FINAL

Amélioration

continue


site de collecteLes données SNIS intègrant les aspects VAS sont exploitées mensuellement sur le site de collecte et transmises à l'ECZ

8 2,4 30,6%

Accessibilité aux


Les kits PEP (post exposion profilaxy) de prise en charge préventive des conséquences des VAS ne connaissent pas de rupture de stock dans la pharmacie de l'HGR

8 2,4 29,6%

Compétences

techniques


globale des VASLa prise en charge globale des VAS est exécutée selon le protocole (PCA) 8 2,4 29,6%

Accessibilité aux


La prise en charge dans l'HGR des survivantes de VAS minimise la stigmatisation

8 2,3 29,2%

Accessibilité aux


Les activités VAS sont prises en charge selon les clauses du protocole de subvention négociée

8 2,0 25,5%

Accessibilité aux


Les survivantes des VAS sont encouragées à utiliser les structures juridiques,

d'accompagnement psychologique et de réinsertion socio-économiques8 2,0 24,5%

Compétences

techniquesLa formation continue est planifiée et exécutée Les supervisions internes, intégrant les aspects VAS, sont réalisées 8 1,3 16,7%

Leadership /

Gouvernance


appliqués

Le personnel de l'HGR et les usagers sont informés sur les lois de la lutte contre les VAS et celles relatives à la protection des PVVS sur la stigmatisation

8 0,8 9,7%

Accessibilité aux


La carte sanitaire intégrant les aspects VAS est régulièrement renseignée par les structures sanitaires et les partenaires techniques et financiers

8 0,6 6,9%

Leadership /

Gouvernance


appliqués

L'HGR organise des réunions techniques trismestrielles avec tous les prestataires intervenants dans les VAS et autres activités (trois dernieres réunions)

8 0,5 6,5%

THEME PRIORITAIRE VAS - HOPITAUX GENERAUX DE REFERENCE

Tableau 8 : Performances moyennes des Hôpitaux Généraux de Référence du Sud-Kivu sur la maitrise des processus des aspects spécifiques liés aux Violences et agressions sexuelles / SQI_2012, Sud-Kivu

Tableau 7 : Performances moyennes des Equipes Cadre de Zone du Sud-Kivu sur la maitrise des processus des aspects spécifiques liés aux Violences et agressions sexuelles / SQI_2012, Sud-Kivu

54 | P a g e

E PLANS D’AMELIORATION DE LA QUALITE DES SERVICES ET DES SOINS / SUD-

KIVU

Les formations sanitaires du Sud ont, au cours de l’évaluation par l’audit et après Feedback de

l’équipe des auditeurs, fournies 11 138 solutions pour améliorer la qualité des services et des soins.

La seule difficulté était que ces solutions d’amélioration étaient libellées de manières très différentes

et restaient difficiles à exploiter pour ce qui concerne notamment l’organisation de l’appui technique

et financier.

Face à cette nouvelle donne, les conseils en concertation avec les membres du comité d’organisation

du SQI au Sud-Kivu ont décidé de procéder à la révision des attentes et à produire une nouvelle

nomenclature d’activités sur la base de ces solutions de terrain, des nouvelles directives énoncées et

l’expérience acquise des deux dernières.

Les 11 138 Solutions de terrain ont ensuite été réaffectées dans la nouvelle nomenclature pour

permettre de disposer de 8 642 activités reparties entre les 462 structures sanitaires du Sud-Kivu qui

ont pris part à l’édition 2012 du SQI :

408 Centres de Santé ;

27 Hôpitaux Généraux de Référence

27 Equipes Cadre de Zone.

Il est possible de structurer ces activités d’amélioration de manière à disposer pour chacune le

nombre de structure par type concerné à l’instar de l’exemple ci-dessous.

Tableau 9 : Répartition des activités d’amélioration (en 2013) par Type de structure, sur la base des solutions du terrain et en fonction de la nomenclature des activités d’amélioration de la qualité au Sud-Kivu

N° DIMENSIONS N° ASPECTS

GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION

TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

1 Accessibilité

aux services 1.1

L'accessibilité

financière des

structures de

santé est

améliorée

Afficher les tarifs négociés (en vigueur) avec toutes les particularités 23

23

Afficher les tarifs négociés et validés (en vigueur) dans tous les services y compris toutes

les particularités 8

8

Appliquer les sanctions (positives ou négatives) à l'issue de l'évaluation du rapport de mission

du contrôle 2 2

Appliquer les tarifs négociés (en vigueur) affiché avec toutes ces particularités

2

2

Appliquer les tarifs négociés (en vigueur) affiché avec toutes ses particularités

10

10

Diffuser les tarifs négociés et validés en vigueur au niveau de la Zone de Santé (et pas

seulement dans les formations sanitaires)

10 10

Elaborer le terme de référence générique du contrôle de l'application de la tarification

négociée en vigueur 5 5

Elaborer une proposition des tarifs sur la base du référentiel en tenant compte de toutes les

réalités (référés y compris) de la zone de santé

7

7

Elaborer une proposition des tarifs sur la base du référentiel en tenant compte de toutes les

réalités de l'aire de santé 5

5

Evaluer l'application des tarifs en vigueur (en interne et satisfaction des bénéficiaires)

20 6

26

Evaluer le rapport de la mission de contrôle

2 2

Evaluer tous les 2 ans les tarifs négociés et les actualiser éventuellement, y compris la

documentation et la satisfaction des parties prenantes

5 5

Faire valider (après négociation) la proposition des tarifs par les COGES

3

3

2 | P a g e



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Faire valider les tarifs négociés proposés par la base au cours du conseil de gestion

18 18

Organiser le contrôle inopiné de l'application de la tarification négociée en vigueur

18 18

Organiser une séance de négociation avec les parties prenantes basée sur la proposition des

tarifs élaborée 68

68

Suivre l'application de la tarification négociée en vigueur au cours des supervisions intégrées

3 3

Vulgariser les tarifs négociés en vigueur

9 4

13

1.2

Les ressources

utiles pour la

mise en œuvre

du plan intégré

sont

mobilisées

Appliquer les clauses du protocole de subvention 34 6

40

Elaborer le plan de répartition de toutes les ressources de la ZS

16 16

Elaborer le plan opérationnel annuel budgétisé de la ZS

2 2

Evaluer au cours de la réunion mensuelle les aspects d'utilisation des ressources issues des

rapports des supervisions intégrées mensuelles

3 3

Evaluer le protocole de subvention VAS négocié

1 1

Evaluer mensuellement le niveau d'exécution des activités planifiées à partir des

recommandations de la réunion mensuelle des SSP sur la mise en œuvre du micro-plan

intégré

25 8

33

Evaluer périodiquement l'application des clauses du protocole de subvention

14 5

19

Exécuter les recommandations de la réunion mensuelle des SSP

16

16

Exécuter les activités planifiées à partir des recommandations de la réunion mensuelle des

SSP

15

15

Faire le suivi du respect des clauses du protocole de subvention dans les FOSA

2 2

P a g e | 3



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Faire un plaidoyer pour l'appui des activités VAS

2 2

Initier le personnel de l'HGR sur les clauses du protocole de subvention

1

1

Initier le personnel du CS sur les clauses du protocole de subvention

5

5

Mobiliser les ressources auprès des intervenants en fonction des besoins actualisés

5 5

Négocier les protocoles de subvention VAS avec les partenaires

9 9

Planifier l'exécution des recommandations issues des réunions mensuelles des SSP sur la mise

en œuvre du micro-plan intégré

37 6

43

Préparer la négociation avec les formations sanitaires concernées par la subvention VAS

3 3

Suivre au cours de supervision mensuelle intégrée les recommandations sur la mise en œuvre

des plans opérationnels et les micro-plans issues de la réunion des SSP

22 22

Vulgariser le protocole de subvention négocié et validé de VAS aupres des formations

sanitaires concernées tout en informant les autres parties prenantes

4 4

Vulgariser les clauses appropriées /nécessaires du protocole de subvention au CS et dans la

communauté 41

41

Vulgariser les clauses appropriées /nécessaires du protocole de subvention au près du

personnel de l'HGR et des usagers 17

17

Evaluer la mise en œuvre des plans opérationnels intégrés (HGR, ECZ et des micro-plan) tous

les 3 mois au cours des réunions mensuelles des SSP

1 1

1.3

L'offre de

services et de

soins est

améliorée Acquérir les médicaments (Gestionnaire de la pharmacie et Intendant)

5

5

Acquérir les médicaments (IT et PRECODESA) 65

65

4 | P a g e



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Acquérir les outils de collectes des données 7 5

12

Acquérir les outils de référence et contre-référence 40 10

50

Acquérir les outils de référence spécifique vers les structures juridiques

4 4

8

Actualiser la carte sanitaire de la ZS en intégrant les aspects VAS (géographique,

démographique et sanitaires) 25 25

Actualiser tous les six mois la carte sanitaire de l'AS en intégrant les aspects VAS

70

70

Afficher et diffuser le circuit du malade 36

36

Afficher la cartographie actualisée de la ZS intégrant les VAS

1

1

Afficher la cartographie actualisée de l'AS intégrant les VAS 43

43

Assurer la gestion appropriée des médicaments réceptionnés (stockage, tenue des outils)

12 12

Assurer la prise en charge psycho sociale

6

6

Assurer la prise en charge psycho sociale de base 15

15

Assurer la référence des malades au niveau tertiaire selon les besoins

2

2

Assurer la rétro information et la contre référence en remplissant correctement la fiche

6

6

Assurer le suivi des malades contre-références 5

5

Assurer le suivi des malades contre-référés

6

6

Assurer l'inventaire de la retro information issue des structures secondaires de référence

22

22

Assurer l'inventaire de la retro information issue des structures tertiaires de référence

4

4

Assurer l'utilisation du circuit normal partout les malades y compris les survivants des VAS

8 6

14

Diffuser au préalable le calendrier des activités des stratégies avancées planifiées

2

2

Diffuser tous les six mois la carte sanitaire actualisée de la ZS intégrant les VAS au près des

parties prenantes 2 2

P a g e | 5



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Effectuer les inventaires physiques mensuels du Stock des MEGs conjointement avec le DN

4

4

Effectuer les inventaires physiques mensuels du Stock des MEGs conjointement avec le

PRECODESA 12

12

Effectuer les inventaires physiques mensuels du Stock des kits PEP au cours de l’inventaire

des autres des MEGs conjointement avec le DN

3

3

Effectuer les inventaires physiques mensuels du Stock des kits PEP au cours de l’inventaire

des autres des MEGs conjointement avec le PRECODESA

1

1

Effectuer l'inventaire physique mensuel du Stock des MEGs au niveau du dépôt

5 5

Elaborer le circuit des malades 60

60

Elaborer le circuit des malades (HGR) qui prend en compte les aspects de référence et de

contre référence 13

13

Elaborer une planification intégrant les activités spécifiques liées à la stratégie avancée

46

46

Evaluer trimestriellement le fonctionnement du circuit des malades

8 3

11

Exécuter les stratégies avancées selon les normes 42

42

Faire la commande des médicaments auprès de la CDR sur base de l'analyse des réquisitions

des FOSA 13 13

Faire un inventaire indirect sur la quantité et la qualité des médicaments en circulation dans

la ZS 1 1

Former / recycler les prestataires sur la Gestion des Kits PEP 3 3

6

Former / recycler les prestataires sur la Gestion des MEGs 21 4

25

Former / recycler les prestataires sur la PEC psychologique des VAS

8 2

10

Former/Recycler l'ECZ sur la gestion de MEG

2 2

Mettre à disposition les médicaments commandés (acquisition par le MCZ, ramassage par les

FOSA, livraison spécifique) 6 6

Mettre en place les signalétiques et les identifiants 39

39

6 | P a g e



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Mettre en place les signalétiques et les identifiants (HGR)

12

12

Obtenir de la survivante l'accord sur une orientation éclairée vers les structures de prise en

charge juridiques et / ou psycho sociale

11 3

14

Organiser la réunion d'analyse des données sanitaires

18

18

Organiser la réunion mensuelle d'analyse des données de la ZS

1 1

Organiser le contrôle inopiné des pharmacies des formations sanitaires et du dépôt central

des médicaments 8 8

Organiser le transport des malades référés 4

4

Référer vers l'HGR les malades éligibles selon l'ordinogramme en remplissant correctement

les outils de référence 16

16

Rendre disponible les outils de référence et contre-référence y compris les moyens de

communication 22 22

Rendre disponible tous les outils, intrants et matériels pour réaliser les les stratégies

avancées 6

6

Restituer la formation reçues aux membres de l'équipe de l'HGR

2

2

Restituer la formation reçues aux membres de l'équipe du CS 2

2

Sensibiliser périodiquement le personnel de l'HGR sur l'application de mécanisme de

référence et contre référence 5

5

Signer un contrat de confidentialité avec le personnel de l'HGR 2

2

Stocker les kits PEP selon les normes 3

3

Stocker les MEGs selon les normes 21 3

24

Suivre l'application de la codification par le personnel 1 3

4

Superviser le respect des normes de référence et contre-référence au cours de supervision

intégrée mensuelle 6 6

Tenir à jour et correctement les outils (fiche de stock, RUMER, …) de gestion des kits PEP

dans le cadre de la gestion global des médicaments

14 2

16

P a g e | 7



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Tenir à jour et correctement les outils (fiche de stock, RUMER, …) de gestion des MEGs

51 15

66

Transmettre mensuellement les données et les résultats de l'analyse sur les sites de collecte

2

2


dans le cadre du SNIS 2

2

Vulgariser le circuit du malade au niveau de l'HGR et les CS

4

4

Vulgariser le document des mécanismes de référence et contre-référence dans la ZS

12 12

Elaborer la commande en kits PEP auprès de l’ECZ en tenant compte de la CMM actualisée (6

mois) et de la Liste National des MEGs dans le cadre de la commande globale des

médicaments.

13 5

18

Elaborer la commande auprès de l’ECZ en tenant compte de la CMM actualisée (6 mois) et de

la Liste National des MEGs. 52 10

62

2 Amélioration

continue 2.1

La prise en

charge globale

et intégrée des

maladies

respecte les

normes

Acquérir le protocole de la prise en charge du paludisme grave 15

15

Acquérir le recueil des ordinogrammes de soins au CS

15

8 158

Acquérir les protocoles de PEC de la TBC

8

8

Acquérir les protocoles de la prise en charge aux ARV

11

11

Acquérir les protocoles de la prise en charge des IO et IST

13

13

Appliquer les recommandations de la supervision intégrée mensuelle sur la prise en charge

correcte aux ARV 2

2


correcte des IO et IST 10 3

13


correcte des IRA 13

13


correcte du paludisme 11

11


correcte du paludisme grave 2

2

8 | P a g e



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL


globale et correcte de la diarrhée 14

14


globale et correcte de la TBC 6 2

8

Former le personnel sur la prise en charge globale et intégrée des maladies en fonction du

plan élaboré 22 22

Former/recycler le personnel sur la prise en charge aux ARV

11

11

Former/recycler le personnel sur la prise en charge des IO et IST

47

47

Former/recycler le personnel sur la prise en charge des IRA 36

36

Former/recycler le personnel sur la prise en charge du paludisme

46

46

Former/recycler le personnel sur la prise en charge du paludisme grave

4

4

Former/recycler le personnel sur la prise en charge globale de la diarrhée

23

23

Former/recycler le personnel sur la prise en charge globale de la TBC

30 1

31

Former/recycler le personnel sur les protocoles de prise en charge des IO et IST

9

9

Identifier les besoins en formation sur sur la prise en charge globale et intégrée des maladies

5 5

Organiser les suivis post formation sur la prise en charge globale et intégrée des maladies

8 8

Planifier les formations sur la prise en charge globale et intégrée des maladies en fonction

des besoins 4 4

Restituer la formation reçue aux membres de l'équipe de l'HGR

8

8

Restituer la formation reçue aux membres de l'équipe du CS 11

11

Utiliser systématiquement et correctement les ordinogrammes des soins

14

8 148

P a g e | 9



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Utiliser systématiquemen et correctement les protocoles de prise en charge du paludisme

grave 8

8

Utiliser systématiquement et correctement les protocoles de PEC de la TBC

9

9

Utiliser systématiquement et correctement les protocoles de la prise en charge des IO et IST

2

2

2.2

Les

interventions

liées à la santé

Maternelle et

infantile sont,

de manière

globale et

intégrée,

correctement

exécutée

Acquérir le partogramme au niveau de l'HGR 8

8

Acquérir le partogramme au niveau des FOSA 50

50

Acquérir le protocole sur les SONUB 12

12

Acquérir le protocole sur les SONUC

9

9

Acquérir les protocoles des CPN recentré, CP0N et CPS 7

7

Appliquer les recommandations de la supervision intégrée mensuelle sur les protocoles des

CPN recentré, CP0N et CPS 12

12

Appliquer les recommandations de la supervision intégrée mensuelle sur les SONUB

6

6

Appliquer les recommandations de la supervision intégrée mensuelle sur les SONUC

3

3

Appliquer les recommandations de la supervision intégrée sur la PF et post formation

9

9

Appliquer les recommandations de la supervision intégrée sur la PF et post formation (HGR)

7

7

Appliquer les recommandations de la supervision intégrée sur le PTME et post formation

3

3

Appliquer les recommandations de la supervision intégrée sur le PTME et post formation

(HGR) 8

8

Assurer la supervision interne sur l'utilisation correcte du partogramme

12

12

Assurer la supervision interne sur l'utilisation correcte du partogramme (HGR)

6

6

Consolider le micro plan des AS

4 4

Elaborer le micro plan du PEV 5

5

10 | P a g e



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Elaborer un plan de récupération des enfants manqués (échéanciers)

15

15

Former / recycler les membres de l'ECZ sur le Management du PEV (MLM)

2 2

Former / recycler les prestataires sur la gestion technique PEV et en maintenance de la chaine

de froid 17

17

Former / recycler les prestataires sur la planification familiale 34

34

Former / recycler les prestataires sur la planification familiale (HGR)

6

6

Former / recycler les prestataires sur la PTME 29

29

Former / recycler les prestataires sur la PTME (HGR)

10

10

Former / recycler sur l'utilisation correcte du partogramme 51

51

Former / recycler sur l'utilisation correcte du partogramme (HGR)

6

6

Former le personnel de la ZS sur la SMNE (CPN Recentré, CPON, CPS, SONU, SOUC, TETU,

PTME compréhensive, PCIME) en fonction du plan élaboré

24 24

Former/recycler le personnel sur les protocoles des CPN recentré

29

29

Former/recycler le personnel sur les SONUB 86

86

Former/recycler le personnel sur les SONUC

15

15

Identifier les besoins en formation de la ZS sur la SMNE (CPN Récentré, CPON, CPS, SONU,

SOUC, TETU, PTME compréhensive, PCIME)

8 8

Organiser la mise en œuvre du micro plan consolidé et validé

34 34

Organiser la réunion de monitorage des données collectées au niveau du CS

28

28

Organiser les séances de vaccination des enfants de 0 à 11 mois

22

22

Organiser les suivis post formation au niveau de la ZS sur les SMNE (CPN Recentré, CPON,

CPS, SONU, SOUC, TETU, PTME compréhensive, PCIME)

5 5

P a g e | 11



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Participer à la réunion de la revue provinciale semestrielle

15 15

Planifier les formations de la ZS sur la prise en charge intégré de la SMNE (CPN Recentré,

CPON, CPS, SONU, SOUC, TETU, PTME compréhensive, PCIME)

3 3

Programmer les séances des CPN recentré, CP0N et CPS 27

27


11

11


7

S'approvisionner en outils de collecte et de transmission des données, et en intrants (vaccins,

frigo, seringues, pétrole)

10

2 102

Utiliser systématiquement et correctement le protocole SONU

8

8

Utiliser systématiquement et correctement le protocole SONUB 17

17

Utiliser systématiquement et correctement les protocoles des CPN recentré, CP0N et CPS

31

31

Utiliser systématiquement et correctement le partogramme 21

21

Utiliser systématiquement et correctement le partogramme (HGR)

8

8

Utiliser systématiquement et correctement le protocole PF 20

20

Utiliser systématiquement et correctement le protocole PF (HGR)

10

10

Utiliser systématiquement et correctement le protocole PTME 19

19

Utiliser systématiquement et correctement le protocole PTME (HGR)

14

14

2.3

Les

informations

intégrant les

VAS sont

analysées au

site de collecte

Analyser mensuellement les données SNIS de la ZS dans le GESIS 13 13

Diffuser les résultats de l'analyse (feedback aux structures) mensuelle des données SNIS de la

ZS 4 4

Elaborer un plan de mise en œuvre des recommandations issues de la supervision intégrée

66

66

Elaborer un plan de mise en œuvre des recommandations issues de la supervision intégrée

(HGR) 21

21

12 | P a g e



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Encoder mensuellement les données de la ZS dans le logiciel GESIS

2 2

Evaluer en interne le niveau d'exécution des recommandations issues de la supevision

intégrée 14

14

Evaluer en interne le niveau d'exécution des recommandations issues de la supervision

intégrée (HGR) 4

4

Exécuter les recommandations issues de la supervision intégrée

3

3

Exécuter les recommandations issues de la supervision intégrée (HGR)

6

6

Identifier les besoins en formation en SNIS (PM)

1 1

Mettre en œuvre les résolutions issues de la réunion d'analyse des données et les

recommandations issues du feed back de l'ECZ

1

1

Mettre en œuvre les résolutions issues de l'analyse mensuelle des données SNIS intégrant les

aspects VAS 8 8

Mettre en œuvre les résolutions issues du monitorage et les recommandations issues du feed

back de l'ECZ 17

17

Organiser la formation / recyclage de personnel de la ZS selon les besoins

17 17

Organiser la réunion d'analyse des données collectées au niveau de l'HGR

21

21

Organiser la réunion de monitorage des données collectées au niveau du CS

61

61

Organiser les suivis post formation sur le SNIS

10 10


dans le cadre du SNIS 6 1

7

Transmettre mensuellement les données SNIS de la ZS et les résultats de l'analyse à l'IPS

1 1

Elaborer un plan de mise en œuvre des recommandations issues de la supervision intégrée de

l'ECZ / ECZ par la DPS 14 14

Participer à la supervision de l'ECZ / ECZ par la DPS (PM)

7 7

P a g e | 13



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Exécuter les recommandations issues de la supevision intégrée de l'ECZ / ECZ par la DPS

2 2

Evaluer en interne le niveau d'exécution des recommandations issues de la supervision

intégrée de l'ECZ / ECZ par la DPS 2 2

3 Compétences

techniques 3.1

La formation

continue est

planifiée et

exécutée

Elaborer le plan des supervisions intégrés des FOSA (1x/mois) de la ZS 9 9

Elaborer un calendrier de supervision interne intégrant les aspects VAS

80

80

Elaborer un calendrier de supervision interne integrant les aspects VAS (HGR)

16

16

Elaborer un plan de formation continue du personnel de la ZS (à exécuter par l'ECZ)

14 14

Elaborer un plan de formation continue en interne des prestataires de l'AS

14

14

Elaborer un plan de formation continue en interne des prestataires de l'HGR

8

8

Evaluer le niveau d'exécution des recommandations issues des supervisions internes des CCC

(PM / voir aspect spécifique 22)

3

3

Evaluer le niveau d'exécution des recommandations issues des supervisions internes des CCC


3

3

Evaluer le niveau d'exécution des recommandations issues des supervisions internes integrant

les aspects VAS 10

10

Evaluer le niveau d'exécution des recommandations issues des supervisions internes integrant

les aspects VAS (HGR) 2

2

Evaluer les effets de formation sur les prestataires 4

4

Evaluer les effets de formation sur les prestataires (HGR)

2

2

Evaluer les effets des formations exécutées par l'ECZ

2 2

Exécuter en interne les formations continues des prestataires 14

14

Exécuter en interne les formations continues des prestataires (HGR)

3

3

14 | P a g e



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Executer la CCC suivant les etapes en utilisant les outils , matériels et équipements de

communication 30 8

38

Exécuter les supervisions internes des séances des CCC (PM / voir aspect spécifique 22)

1

1

Exécuter les supervisions internes des séances des CCC (PM / voir aspect spécifique 25)

7

7

Exécuter les supervisions internes intégrant les aspects VAS 49

49

Exécuter les supervisions internes intégrant les aspects VAS (HGR)

15

15

Former le personnel sur les techniques de CCC (PM / voir aspect spécifique 22)

7

7

Former le personnel sur les techniques de CCC (PM / voir aspect spécifique 26)

25

25

Identifier les besoins en formation continue de la ZS

3 3

Identifier les besoins en formation continue des prestataires 96

96

Identifier les besoins en formation continue des prestataires (HGR)

15

15

Identifier les besoins en formation de la ZS sur les techniques des CCC (PM)

11 11

Initier les ECZ à l'utilisation du canevas de supervision Integrée actualisée

1 1

Organiser la formation / recyclage de personnel de la ZS sur les techniques des CCC

17 17

Organiser les suivis post formation sur les techniques des CCC (PM)

3 3

Organiser les supervisions integrées incluant les aspects VAS dans les FOSA

22 22

Programmer les séances des CCC (au cours de la CPN et CPS) et des supervisions internes y

relatives 24 7

31

Restituer la formation recues aux membres de l'equipe de l'HGR

1

1

P a g e | 15



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Transmettre à l'IPS les besoins en formation continue du personnel nécessitant un appui

externe 1 1

Exécuter en faveur du personnel des FOSA les formations continues planifiées par l’ECZ

5 5

Transmettre à l’ECZ les besoins en formation continue de prestataire nécessitant un appui

externe 17

17

Transmettre à l’ECZ les besoins en formation continue de prestataire nécessitant un appui

externe (HGR) 2

2

3.2

Les

prestataires

sont formés

dans la prise

en charge

globale des

VAS

Acquérir le protocole de prise en charge globale des VAS 18 7

25


globale et correcte des VAS 4

4

Former/recycler le personnel sur la prise en charge globale des VAS

18 6

24

Identifier les besoins en formation de la ZS sur la prise en charge globale des VAS (PM)

4 4

Identifier les besoins en formation des prestataires sur la prise en charge des VAS (PM aspect

spécifique 25) 6

6

Organiser la formation / recyclage de personnel de la ZS sur la prise en charge globale des

VAS 18 18

Organiser les suivis post formation sur la prise en charge globale des VAS (PM)

4 4


4

4

Utiliser systématiquement et correctement le protocole de prise en charge globale des VAS

34 1

35

3.3

La sécurité des

parties

prenantes dans

la production

Appliquer correctement et systématiquement les règles de précautions universelles de

protection à l'intention de personnel et des usagers

17

5 28

203

Assurer la gestion correcte des déchets (triage, transport et traitement final des déchets)

selon les normes 91 20

111

16 | P a g e



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

des services

set assurée Assurer le suivi des activités du fonctionnement des comités d'hygiène 3 3

Evaluer chaque semaine la gestion des déchets 7 1

8

Evaluer chaque semaine l'application correcte et systématique des règles des précautions

universelles de protection à l'intention de personnel et des usagers

4 6

10

Former / recycler le personnel de l'HGR sur la gestion correcte des déchets

5

5

Former / recycler le personnel du CS sur la gestion correcte des déchets

15

15

Former / recycler le personnel sur les précautions universelles des protections des

prestataires et des usagers 25 4

29

Former les prestataires sur les précautions universelles en milieu des soins de santé

8 8

Identifier les besoins en infrastructures, matérielles et intrants pour la gestion correcte des

déchets 5

5

Identifier les besoins en formation sur les précautions universelles des protections des

prestataires et des usagers (PM aspect spécifique 25)

4

4

Mettre en place les infrastructures , les matérielles , les intrants pour la gestion des déchets

10

1 16

117

Organiser les suivis post formation sur les précautions universelles en milieu des soins de

santé (PM) 3 3

Rendre disponible les normes de précautions universelles des prestataires et des usagers

18 18

Rendre disponible les termes de référence du fonctionnement des comités d'hygiène ( AS et

HGR) 4 4

Restituer la formation reçue aux membres de l'equipe de l'HGR

2

2


5

5


2

S'assurer de la mise en place des comités d'hygiène au niveau de CS et de l'HGR

18 18

P a g e | 17



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Vulgariser et afficher les règles de précautions universelles de protection à l'intention de

personnel et des usagers 47 13

60

4 Leadership /

Gouvernance 4.1

Les organes de

gestion

fonctionnemen

t selon les

normes

Assurer en interne (ECZ) le suivi de l'exécution des résolutions et des recommandations du

CA 11 11

Assurer en interne (HGR) le suivi de l'exécution des résolutions et des recommandations du

COGES et du CA 2

2

Assurer en interne le suivi de l'exécution des résolutions et des recommandations du COGES

et du CA 10

10

Diffuser le programme des réunions mensuelles du COGES

7 7

Documenter , archiver et transmettre aux partenaires et aux intervenants les intervations

,résolutions et recommandations de la zone de santé

4

4

Elaborer le programme des réunions hebdomadaire 55

55

Elaborer le programme des réunions hebdomadaire de l'ECZ

5 5

Elaborer le programme des réunions hebdomadaire du CODIR

10

10

Elaborer le programme des réunions mensuelles 37

37

Elaborer le programme des réunions semestrielles de l'assemblée générale du personnel

7

7

Evaluer l'exécution des résolutions issues de la réunion hebdomadaire précédente

7

7

Evaluer l'exécution des résolutions issues de la réunion hebdomadaire précédente de l'ECZ

1 1

Evaluer l'exécution des résolutions issues de la réunion hebdomadaire précédente du CODIR

2

2

Evaluer l'exécution des résolutions issues de la réunion mensuelle précédente

7

7

Exécuter les résolutions prises au cours de la réunion hebdomadaire

2

2

Organiser les réunions mensuelles du COGES selon le programme élaboré

18 18

Organiser les réunions hebdomadaires de l'ECZ selon le programme élaboré

20 20

18 | P a g e



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Organiser les réunions hebdomadaires du CODIR selon le programme élaboré

20

20

Organiser les réunions hebdomadaires selon le programme élaboré

88

88

Organiser les réunions mensuelles selon le programme élaboré

39

39

Organiser les réunions semestrielles de l'assemblée générale du personnel selon le

programme élaboré 18

18

Participer aux réunions statutaires annuelles

13 13

Préparer la participation de l'ECZ à la réunion statutaire du CA de la ZS

7 7

Exécuter les résolutions et les recommandations du COGES et du CA transmises par le ECZ à

l'HGR 15

15

Acquérir auprès du ECZ les recommandations et les résolutions du COGES et du CA en

direction de l'HGR 16

16

Exécuter les résolutions et les recommandations du CA transmises par le ECZ

3 3

Exécuter les résolutions et les recommandations du COGES et du CA transmises par l’ECZ

28

28

Acquérir auprès de l’ECZ les recommandations et les résolutions du COGES et du CA en

direction de CS 84

84

Acquérir auprès de l’ECZ les recommandations et les résolutions du CA en direction de l'ECZ

6 6

4.2

Les

mécanismes de

gouvernance

sont vulgarisés

et appliqués

Acquérir les lois sur la lutte contre les VAS et celle de protection des PVV sur la

stigmatisation 58 11

69

Appliquer correctement et systématiquement les procédures de gestion

24

24

Appliquer correctement et systématiquement les procédures de gestion (HGR)

27

27

Appliquer le règlement intérieur validé de l'HGR (sanction positives et négatives)

1

1

P a g e | 19



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Appliquer le règlement intérieur validé du centre de santé (sanction positives et négatives)

6

6

Assurer en interne (HGR) le suivi de l'application correcte et systématique des procédures de

gestion 3

3

Assurer en interne le suivi de l'application correcte et systématique des procédures de gestion

3

3

Brieffer le personnel de l'ECZ sur les lois sur la lutte contre les VAS et celle de protection des

PVV sur la stigmatisation 1 1

Brieffer le personnel de l'HGR sur les lois sur la lutte contre les VAS et celle de protection des

PVV sur la stigmatisation 7

7

Brieffer le personnel du centre de santé et les membres du CODESA sur les lois sur la lutte

contre les VAS et celle de protection des PVV sur la stigmatisation

25

25

Classer les pièces comptables par ordre chronologique 1

1

Classer les pièces comptables par ordre chronologique au niveau de l'HGR

1

1

Constituer le dossier individuel de chaque personnel de l'HGR en 4 copies

4

4

Constituer le dossier individuel de chaque personnel en 4 copies

47

47

Elaborer le PEH

22

22

Elaborer le plan stratégique intégré et budgétisé de la ZS y compris le plan intégré de suivie et

évaluation (PISE) budgétisé pour la période suivante (3 à 5ans)

2 2

Elaborer le programme de réunions trimestrielles de coordination des activités VAS au niveau

de la ZS (PM - ) 6 6

Elaborer le programme des réunions mensuelles techniques sur les VAS au niveau de l'AS (PM

/ voir aspect spécifique 32) 22

22

Elaborer le programme des réunions trimestrielles techniques sur les VAS au niveau de l'HGR


8

8

Elaborer le règlement intérieur de l'HGR

11

11

20 | P a g e



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Elaborer le règlement intérieur du centre de santé 79

79

Elaborer un draft de micro plan en collaboration avec les parties prenantes

81

81

Elaborer un draft de PAO de l'année suivante en collaboration avec les parties prenantes

17

17

Evaluer au niveau de l'HGR les effets de la vulgarisation des lois sur la lutte contre les VAS et

celle de protection des PVV sur la stigmatisation au cours de la prise en charge globale des

survivantes des VAS (PM)

1

1

Evaluer l'application du règlement intérieur validé 3

3

Evaluer l'application du règlement intérieur validé de l'HGR

7

7

Evaluer le micro plan de l'année précédente 13

13

Evaluer le plan annuel opérationnel de l'HGR de l'année précédente

3

3

Evaluer le Plan stratégique intégré et budgétisé de la ZS de la période précédente

7 7

Exécuter le micro plan validé par l'ECZ 7

7

Exécuter le PAO ECZ / BCZ validé par le COGES

1 1

Exécuter le PAO validé par le CA

3

3

Faire valider le micro plan par l'ECZ 3

3

Faire valider le PAO par le CA

5

5

Faire valider le règlement intérieur de l'HGR par le COGES de la ZS

1

1

Faire valider le règlement intérieur du centre de santé par le COGES

7

7

Former / recycler les membres du CODIR de l'HGR et le MCZ sur la méthodologie de

l'élaboration du PEH 3

3

Former les IT sur les mécanismes d'élaboration d'un règlement intérieur

7

7

Mettre en œuvre le PEH

1

1

Mettre régulièrement à jour le dossier du personnel 64

64

Mettre régulièrement à jour le dossier du personnel de l'HGR

8

8

P a g e | 21



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Organiser le recrutement du personnel paramédical et administratif des CS et de l'HGR

4 4

Organiser les briefing des personnels de FOSA

2 2

Organiser les réunions mensuelles du CS selon le programme élaboré sur les VAS au niveau

de l'AS (PM / voir aspect spécifique 32)

74

74

Organiser les réunions trimestrielles selon le programme élaboré sur les VAS au niveau de

l'HGR (PM / voir aspect spécifique 27)

16

16

Organiser les réunions trimestrielles de coordination des activités VAS avec toutes les parties

prenantes de la ZS 20 20

Organiser une évaluation en mis parcours du plan stratégique et du PISE y afférant de la ZS

5 5

Participer au briefing sur la constitution du dossier du personnel de l'HGR (PM)

1

1

Participer au briefing sur la gestion des ressources financières avec acquisition de tous les

documents de gestion 45 12 9 66

Receptionner au niveau de l'HGR le dossier de l'agent recruté (retenu) pour orientation et

classement 1

1

Réceptionner le dossier contenant la catégorie de l'agent recruté (retenu) pour orientation et

classement 2

2

Rendre disponible auprès de FOSA les lois sur la lutte contre les VAS et celle de protection

des PVV sur la stigmatisation 8 8

Rendre disponible le draft de règlement d'ordre intérieur du CS et de l'HGR

6 6


1

1


1

Suivre l'exécution dplan stratégique et du PISE validé au niveau de l'AS

5 5

Suivre l'exécution du microplan validé au niveau de l'AS 3

3

Suivre l'exécution du PAO validé au niveau de l'HGR

4

4

22 | P a g e



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Transmettre le dossier du personnel en 2 copies à la hiérarchie

4

4

Vulgariser les lois sur la lutte contre les VAS et celle de protection des PVV sur la

stigmatisation à travers les chefs des services de l'HGR

10

10


stigmatisation à travers les relais communautaires

42

42


stigmatisation à travers les réunions de coordination

19 19

Vulgariser le règlement intérieur validé de l'HGR (brieffing du personnel, copie à chaque

agent, affichage) 6

6

Vulgariser le règlement intérieur validé du centre de santé (brieffing du personnel, copie à

chaque agent, affichage) 21

21

Appliquer le règlement intérieur validé du ECZ (sanction positives et négatives)

5 5

Mettre régulièrement à jour le dossier du personnel de l’ECZ

18 18

Exprimer les besoin par écrit à l’ECZ pour le recrutement à l'HGR

8

8

Faire recruter le personnel de l'HGR par l’ECZ

16

16

Exprimer le besoin en personnel par écrit à l'IPS pour le recrutement au ECZ

18 18

Appliquer correctement et systématiquement les procédures de gestion (ECZ)

16 16

Suivre l'exécution du PAO ECZ / ECZ validé par le COGES

11 11

Elaborer le règlement intérieur de l’ECZ

12 12

Classer les dossiers du personnel de la ZS par ordre chronologique au niveau de l’ECZ

4 4

Exprimer le besoin en personnel par écrit à l’ECZ pour le recrutement

28

28

P a g e | 23



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Elaborer un draft de PAO ECZ / ECZ en collaboration avec les parties prenantes

4 4

Exécuter le PAO ECZ / ECZ validé par le COGES

4 4

Evaluer l'application du règlement intérieur validé de l’ECZ

3 3

Constituer le dossier individuel de chaque personnel de l’ECZ en 3 copies

3 3

Vulgariser le règlement intérieur validé de l’ECZ (briefing du personnel, copie à chaque agent,

affichage) 4 4

Réceptionner au niveau de l’ECZ le dossier de l'agent récruté (retenu) pour orientation et

classement 2 2

Assurer en interne ( ECZ) le suivi de l'application correcte et systématique des procédures de

gestion 2 2

Evaluer le PAO ECZ / ECZ de l'année précédente

3 3

Classer les pièces comptables par ordre chronologique au niveau de l’ECZ

2 2

5

Participation

communautai

re 5.1

Les

communautés

contribuent au

fonctionnemen

t des structures

de santé

Assurer la présence des membres statutaires aux réunions mensuelles SSP de la ZS (invitation,

liste de présence et signature)

19 19

Elaborer le calendrier des réunions mensuelles des SSP (PM)

3 3

Evaluer tous les 6 mois les activités de routine du service social de l'HGR

2

2

Exécuter les activités de routine du service social de l'HGR

2

2

Exécuter les activités mensuelles planifiées par le CODESA 22

22

Former le personnel de l'HGR sur l'organisation structurelle et fonctionnelle d'un service social

en faveur des usagers démunis

2

2

Former les membres du CODESA sur le processus des relais communautaires (rôle &

attributions des RECO, CAC et CODESA)

9

9

Mettre en place le service social de l'HGR

20

20

24 | P a g e



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Organiser les élections des membres du CODESA au niveau du CS (élection et publication des

résultats) et l'installation des membres élus du CODESA

66

66

Organiser les formations thématiques pour les RECO 4

4

Organiser les réunions de suivi des activités du CS et du CODESA

15

15

Planifier les réunions mensuelles de suivi des activités par le CODESA

12

12

Planifier l'organisation des élections du CODESA et vulgariser les programmes dans les aires

de santé 7

7

Sensibiliser les populations de l'AS 7

7

5.2

La demande en

services et

soins de santé

est organisée

Faciliter la négociation de l'avenant au contrat de collaboration entre les mutuelles et les

FOSA en faveur des victimes des VAS des PVVIH et autres maladies chroniques comme

adhérants

1 1

Faciliter la signature de convention de collaboration entre les mutuelles de santé et les

partenaires financiers pour l'intégration des victimes des VAS, des PVVIH et autres maladies

chroniques comme adhérents

1 1

Faciliter l'élaboration de protocole d'accord entre les mutuelles de santé et la FOSA

1 1

Mener une étude de faisabilité d'une mutuelle de santé dans les ZS qui en font la demande à

l'IPS 4 4

Mettre en place les mutuelles de santé dans les AS (TDR, normes de fonctionnalité, le

recrutement personnel, formation personnel, plan d'activité,)

8 8

Organiser une réunion de sensibilisation des membres des mutuelles de santé sur

l'acceptation des adhérents victimes des VAS de VIH et d'autres maladies

10 10

Sensibiliser les populations des différentes AS sur le partage de risque

2 2

P a g e | 25



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Suivre l'exécution des activités des mutuelles et le respect des engagements des parties

10 10

5.3

les

communautés

s'approprient

les activités de

sensibilisation

des VAS et

autres

problèmes de

santé

Elaborer un plan de sensibilisation 8

8

Evaluer les effets de la sensibilisation (par les RECO) sur la prévention des VAS et autres

problèmes de santé 3

3

Former les RECO sur les techniques de communication en faveur de la santé sexuelle et

reproductive 41

41

Organiser des renforcements des capacités correctifs en focntion des problèmes identifiés

lors de suivi des activités de RECO

4 4

Organiser la formation des RECO actifs sur la sensibilisation à la prévention de violence

sexuelle et autres problèmes de santé (PM)

21 21

Organiser les séances de sensibilisation des populations au niveau de l'AS sur la prévention

des VAS et autres problèmes de santé

30

30

Suivre la mise en œuvre des activités des RECO 7

7

Suivre les activités de RECO sur la sensibilisation lié à la prévention sur les violences sexuelles

et problèmes de santé (PM)

3 3

5.4

Les

communautés

prennent

correctement

en charge la

malnutrition

Accompagner systématiquement au CS les cas de malnutrition référée 2

2

Acquérir les outils de référence et contre-référence des cas de malnutrition et autre supports

15

15

Appliquer correctement et systématiquement les instructions de prise en charge des cas de

malnutrition dans la communauté contenues dans le module de formation

7

7

Evaluer les effets de la sensibilisation sur la malnutrition par les RECO sur la malnutrition

2

2

Former les RECO sur les strategies de prise en charge (PCIMA) (PM voir aspect spécifique 42)

28

28

26 | P a g e



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Organiser la formation des RECO actifs sur la prise en charge communautaires pour la

malnutrition (PM) 18 18

Organiser les séances de sensibilisation des populations au niveau de l'AS sur la sur la

malnutrition 25

25

Planifier les activités de sensibilisation sur la malnutrition et les autres problèmes de santé

9

9

Suivre les activités de RECO sur la prise en charge communautaire de la malnutrition (PM)

3 3

Suivre les cas de malnutrition contre référé à travers les visites à domicile (RECO)

6

6

6 Rationalisatio

n 6.1

La gestion des

biens

physiques

(équipements,

infrastructures,

TIC) est

améliorée

Acquérir les fiches et les registres d'inventaire harmonisés de l'HGR 3

3

Acquérir les fiches et les registres d'inventaire harmonisés des CS

9

9

Afficher le chronogramme d'inventaire mensuel de l'HGR

1

1

Analyser le rapport d'inventaire du CS 2

2

Analyser le rapport d'inventaire mensuel de l'HGR

1

1

Assurer la maintenance préventive des infrastructures des équipements et du matériel

informatique au CS selon le plan de maintenance préventive élaboré

12

12


informatique de l'HGR selon le plan de maintenance préventive élaboré

8

8

Briefer les personnels de l'HGR sur l'utilisation et la maintenance des infrastructures des

équipements et du matériel informatique

2

2

Briefer les personnels du CS sur l'utilisation et la maintenance des infrastructures des

équipements et du matériel informatique 6

6

Elaborer le plan d'amortissement de chaque équipement disponible et fonctionnel dans la ZS

1 1

Elaborer le plan de maintenance préventive des infrastructures des équipements et du

matériel informatique de l'HGR 20

20

P a g e | 27



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL


matériel informatique du CS 96

96

Elaborer un chronogramme d'inventaire au niveau de CS 13

13

Elaborer un chronogramme d'inventaire mensuel au niveau de l'HGR

7

7

Evaluer la mise en œuvre du plan de maintenance préventive de l'HGR

3

3

Evaluer la mise en œuvre du plan de maintenance préventive du CS

6

6

Tenir l'inventaire selon le chronogramme en présence du CODESA du CS

70

70

Tenir l'inventaire selon le chronogramme au niveau de l'HGR

14

14

Evaluer la mise en œuvre du plan de maintenance préventive à l’ECZ

3 3


informatique de l’ECZ selon le plan de maintenance préventive élaboré

1 1

Analyser le rapport d'inventaire de l’ECZ et les rapports consolidés des inventaires des FOSA

17 17


matériel informatique de l’ECZ 23 23

Tenir l'inventaire selon le chronogramme au niveau de l’ECZ

2 2

Transmettre le rapport d'inventaire du CS à l’ECZ 2

2

Elaborer un chronogramme d'inventaire au niveau de l’ECZ

1 1

6.2

La recherche

opérationnelle

est organisée Constituer l'équipe de recherche - action de l'HGR sur la problématique validée

1

1

Diffuser les résultats de la recherche - action de la ZS au près des parties prenantes

10 10

Diffuser les résultats de la recherche - action de l'HGR et les actions retenues auprès des

parties prenantes (COGES, PTF, IPS)

1

1

28 | P a g e



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Exécuter la recherche - action à l'HGR

16

16

Exécuter la recherche - action au CS selon les besoins 40

40

Faire valider le problème qui fait l'objet d'une recherche - action à l'HGR au cours de la revue

semestrielle de la ZS 8

8

Faire valider par le COGES le protocole de recherche - action de l'HGR sur la problématique

validée 1

1

Identifier le problème pouvant faire l'objet d'une recherche - action au CS au cours du

monitorage mensuel 47

47

Identifier les ressources nécessaires pour la structure concernée par la recherche

1 1

Initier le personnel de la ZS sur la recherche - action

2 2

Initier le personnel sur la recherche - action à mener au niveau de l'HGR

5

5

Initier le personnel sur la recherche - action à mener au niveau du CS

10

10

Mettre en œuvre au niveau du CS les recommandations validées de la recherche - action

2

2

Mobiliser les ressources nécessaire pour la recherche - action auprès du partenaire d'appui

financier (structure de recherche)

15 15

Suivre la mise en œuvre des recommandations de la recherche - action validées par les FOSA

3 3

Valider les problèmes qui font l'objet de recherche - action au niveau de l'HGR et de l’ECZ au

cours de la revue semestrielle de la ZS

14 14

Constituer l'équipe de recherche - action de l’ECZ sur la problématique validée (PM)

16 16

Faire valider le problème qui fait l'objet d'une recherche - action au ECZ au cours de la revue

semestrielle de la ZS 3 3

Exécuter la recherche - action de l’ECZ

16 16

Signer le protocole d'accord entre l’ECZ et les Partenaires d'appuis financiers en faveur de la

structure de recherche 2 2

P a g e | 29



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Constituer l'équipe de recherche - action de l’ECZ sur la problématique validée

2 2

Suivre l'application du protocole d'accord (ECZ)

1 1

6.3

Les outils de

gestion sont

disponibles Acquérir les outils harmonisés de gestions techniques et administratives de l'HGR

9

9

Acquérir les outils harmonisés de gestions techniques et administratives du CS

66

66

Acquérir les outils de gestion commandés pour la ZS

1 1

Faire la commande des outils de gestion auprès des fournisseurs / PTF sur la base des

besoins identifiés pour les structures de la ZS

3 3

Identifier les besoins outils harmonisés de gestions techniques et administratives de l'HGR 7

7

Identifier les besoins outils harmonisés de gestions techniques et administratives du CS

20

20

Rendre disponible les outils de gestion au niveau de chaque FOSA en fonction des besoins

10 10

Suivre l'utilisation correcte et systématique des outils de gestion par les FOSA

6 6

7 Satisfaction 7.1

Le système de

motivation du

personnel est

appliqué

Acquérir le barême de rémunération du personnel de santé en vigueur 14

14

Acquérir le statut du personnel des carrières des services publics de l'Etat

27 11

38

Appliquer la rémunération du personnel en fonction du barème officiel

20

20

Assurer le suivi de la mise en œuvre du plan de renforcement de capacité du personnel de

l'HGR issu de l'évaluation annuelle

6

6

Assurer le suivi de la mise en œuvre du plan de renforcement de capacité du personnel du CS

issu de l'évaluation annuelle 27

27

Briefer les IT sur le canevas d'évaluation du personnel du CS 58

58

30 | P a g e



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Brieffer les IT sur le processus d'élaboration du plan d'amélioration des capacités du

personnel du CS 2

2

Brieffer les membres du CODIR sur le processus d'élaboration du plan d'amélioration des

capacités du personnel de l'HGR 1

1

Briefer les membres du CODIR sur l'utilisation de la grille d'évaluation du personnel de l'HGR

3

3

Elaborer le plan de renforcement de capacité du personnel de l'HGR issu de l'évaluation

annuelle 11

11

Elaborer le plan de renforcement de capacité du personnel du CS issu de l'évaluation annuelle

57

57

Evaluer annuellement le personnel du CS (PM voir aspect spécifique 45)

3

3

Evaluer la satisfaction du personnel

1

1

Evaluer tous les 3 mois le niveau de satisfaction du personnel sur l'application du barême de

rémunération mensuelle du personnel de santé en vigueur

9

9

Exécuter le plan de renforcement de capacité du personnel de l'HGR issu de l'évaluation

annuelle 2

2

Exécuter le plan de renforcement de capacité du personnel du CS issu de l'évaluation annuelle

2

2

Faire le feedback mensuel de d'évaluation du personnel de la FOSA

9

9

Rendre disponible le barème de rémunération du personnel de santé en vigueur

21 21

Rendre disponible le statut du personnel des carrières des services publics de l'Etat

5 5

Utiliser correctement et systématiquement la grille évaluation du personnel de l'HGR 25

25

Utiliser correctement et systématiquement le canevas pur évaluer le personnel du CS

95

95

Vulgariser le statut du personnel des carrières des services publics de l'Etat auprès du

personnel de l'HGR 19

19

P a g e | 31



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL


personnel du CS

19

2 192

Vulgariser auprès du personnel du CS le barème de rémunération du personnel de santé en

vigueur 23

23

Vulgariser le barème en vigueur

1

1


personnel de l’ECZ 23 23

Utiliser correctement et systématiquement la grille d'évaluation de l'ECZ, du personnel de

l’ECZ, des IT et du MD de l'HGR 27 27

Elaborer le plan de renforcement de capacité du personnel de l'ECZ et de l’ECZ issu de

l'évaluation annuelle 11 11

Assurer le suivi de la mise en œuvre du plan de renforcement de capacité du personnel de

l'ECZ et de l’ECZ issu de l'évaluation annuelle 5 5

Transmettre les résultats de l'évaluation du personnel du CS au ECZ accompagné de la liste

déclarative du personnel mise à jour 7

7

Transmettre les résultats de l'évaluation du personnel de l’ECZ, de l'ECZ, des IT et du MD de

l'HGR à l'IPS accompagné de la liste déclarative du personnel mise à jour de la ZS 1 1

Briefer les personnels de l'ECZ, de l’ECZ, des IT et du MD sur l'utilisation de la grille

d'évaluation 7 7

Transmettre les résultats de l'évaluation du personnel de l'HGR au ECZ accompagné de la

liste déclarative du personnel mise à jour

1

1

7.2

L'index de

satisfaction des

usagers

augmente

régulièrement

Administrer les mécanismes internes d'appréciation de la satisfaction des usagers au niveau

de l'HGR 21

21

Administrer les mécanismes internes d'appréciation de la satisfaction des usagers au niveau

du CS y compris les sondages effectués par les RECO

15

1 151

Briefer les IT sur les mécanismes d'appréciation de la satisfaction des usagers

15

15

32 | P a g e



TYPE DE STRUCTURE

CS HGR ECZ TOTAL

GENERAL

Briefer les membres du CODIR sur les mécanismes d'appréciation de la satisfaction des

usagers (PM voir aspect spécifique 47) 2

2

Elaborer le plan de mise en œuvre de recommandations validées des enquêtes de satisfaction

des usagers du CS / AS 4

4

Evaluer tous les 3 mois le niveau de satisfaction du personnel sur l'application du barème de

rémunération mensuelle du personnel de santé en vigueur

1

1

Exécuter le plan de mise en œuvre de recommandations validées des enquêtes de satisfaction

des usagers de l'HGR 2

2

Exécuter le plan de mise en œuvre de recommandations validées des enquêtes de satisfaction

des usagers du CS / AS 20

20

Organiser des réunions d'analyse des recommandations issues de l'administration de

mécanismes internes et de l'enquête triennale de satisfaction au niveau de l'HGR 10

10

Organiser des réunions d'analyse des recommandations issues de l'administration de

mécanismes interne et de l'enquête triennale de satisfaction au niveau du CS / AS 38

38

Organiser, tous les 3 ans, l'enquête de satisfaction des usagers de l'HGR avec l'aide d'un

enquêteur externe 21

21

Suivre le niveau d'exécution des recommandations validées des enquêtes de satisfaction des

usagers du CS / AS 5

5

Solliciter auprès de l’ECZ l'organisation, tous les 3 ans, d'une enquête externe de satisfaction

des usagers du CS 98

98

TOTAL ACTIVITES D'AMELIORATION DE LA QUALITE PAR TYPE DE STRUCRURE 59

89

136

4

128

9 8642

Cette possibilité de regroupement permet de disposer d’une planification unique qui de surcroit

indique où sont les besoins. En d’autres termes, il s’agit d’un programme commun sur l’amélioration

de la qualité au niveau du Sud-Kivu. Cette planification fait l’objet du Tome 2 du rapport final qui

donne dans les détails les activités d’amélioration pour chaque structure sanitaire ayant pris part à

l’évaluation de la qualité.

Ce Plan unique d’amélioration de la qualité nécessite une opérationnalisation. Bien arrimé, il devrait

servir de socle au « Plan d’action Opérationnel » 2013 du Sud-Kivu et permettre surtout une meilleure

organisation des divers appuis des PTF dont fait l’objet la Province du Sud-Kivu.

2 | P a g e

F Evaluation du SQI par les médecins chefs de zone :

L’évaluation était basée sur processus participatif s’appuyant sur deux interrogations.

Méthodes : chaque MCZ donne sur du papier deux réponses aux questions ; le

facilitateur procède au dépouillement, classe les réponses en grappe et identifie la

problématique dans chaque graape :

1. En quoi le SQI est- il ou non utile ?

Réponses des MCZ :

Le SQI nous a permis de :

développer notre propre autocritique

penser à renforcer le rapportage

Identifier ses forces et faiblesses

mettre l’accent sur les processus lors de l’exécution des activités

Savoir que comment on peut transformer les ressources en prestations

changer de comportement

améliorer en continue la qualité

améliorer la documentation

élaborer un plan d’amélioration participatif

2. Quels sont les potentiels d’amélioration que vous avez identifiés ?

Réponses des MCZ

Améliorer la sensibilisation en faveur de la qualité

Améliorer l’information des structures sanitaires des Zones de Santé et surtout des structures

à auditer

Améliorer l’administration de l’audit en termes de temps (Heure début et fin)

Décider de la périodicité de l’évaluation des structures par l’approche SQI

Evaluer l’Inspection Provinciale de la Santé à la prochaine édition

Opérationnaliser le plan d’amélioration participatif

P a g e | 3

G LEÇONS APPRISES

La qualité n’est pas fonction de l’importance des ressources mais plutôt de leur répartition, du

savoir faire, du savoir être et du savoir (savoir)

Sans d’auto-évaluation continue, il est difficile d’améliorer la qualité de son travail

Avec le SQI, il est possible d’évaluer la qualité à travers la maitrise des processus

Le saupoudrage, dans la réalisation de nos actions ne mène nulle part

Sans satisfaction du personnel, des usagers et de l’Administration on ne peut pas faire avancer la

qualité.

Sans système de motivation fonction et respectant la grille salariale, les stratégies de survie se

développent chaque jour au détriment des populations

Le SQI permet de repérer des bonnes pratiques avec espoir de mise à l’échelle.

L’insuffisance de la Gouvernance, de Supervisons, de Suivi, et de Communication sont autant de

freins qui ne permettent pas l’instauration d’une qualité durable dans les structures de santé ;

Evaluer la qualité au niveau opérationnel sans évaluer celle de la structure d’encadrement (IPS) ne

garanti pas des résultats durables ;

La qualité de la supervision et des appuis au niveau des centres de santé, porte d’entrée du

système, est le seuil de performance et de satisfaction pour tous.

La mise en place et l’adhésion à un programme commun peut être la porte d’entrée pour mieux

organiser les activités et renforcer les institutions.

4 | P a g e

H CONCLUSIONS

Malgré les difficultés d’instauration dans le Sud-Kivu, le SQI est devenu une réalité dans le Sud-Kivu.

la phase de l’autoévaluation a connu des lenteurs liées probablement à une chaîne de communication

peu efficace et au manque d’engouement des structures sanitaires dont certaines se sont vus forcer la

main par les organisateurs. Tout s’est accélérer à partir du mois de Mai 2012 avec la formation des

analystes suivi (i) de l’analyse des Guides d’autoévaluation, (ii) du feedback, (iii) de l’évaluation par

l’audit et de la Méta analyse.

A la suite du Processus décrit ci-dessus et essentiellement participatif, l’édition 2012 du SQI au Sud-

Kivu a permis d’enregistrer les résultats globaux suivants:

1. La performance de chaque structure sanitaire du niveau opérationnel du système de santé

(CS, HGR et BCZ/ECZ) du Sud-Kivu dans la production des services et des soins de qualité est

connue!

2. Les structures sanitaires du niveau opérationnel du Sud-Kivu ont démontré leur capacité de

s’améliorer à travers le potentiel existant!

3. Le référentiel des normes existant est renforcé à travers la déclinaison d’une suite d’activités

logique pour chaque aspect spécifique, sur la base des solutions d’amélioration envisagées par

les acteurs du terrain, l’évolution des textes et les nouvelles connaissances!

4. Un plan stratégique d’amélioration de la qualité des services et des soins unique est

disponible pour la province et la zone de santé. Chaque structure dispose d’un plan arrimé à

celui de la zone de santé.

Les prestations de services et soins sont dispensés dans les structures de santé du Sud-Kivu mais la

qualité n’est pas encore au rendez-vous; et pourtant le Sud-Kivu regorge d’un potentiel

d’amélioration (changement de comportement) qui mérite l’appui de tous dans la durée, en dehors et

au cours des phases d’évaluation ; mais les performances moyennes enregistrées par les structures de

santé pour les dimensions concernant le leadership/Gouvernance et la satisfaction montrent qu’il y a

encore du chemin à parcourir si on veut offrir des prestations avec une qualité acceptable.

Toutefois, le soutien du partenaire stratégique GIZ et celui des autres Partenaires tels que Maltezer,

AMI et le Bureau OMS de Bukavu, associé à celui apporté tout au long du Processus par les autorités

administratives et politiques du Sud-Kivu laissent penser que le plan d’amélioration élaboré sera

opérationnalisé et mis en œuvre dans le cadre du Plan d’Action Opérationnel 2013 du Sud-Kivu, et

qu’une autre édition du SQI sera organisée dans de meilleurs délais avec la participation de tous.

Vivement que le SQI, à travers la maîtrise des processus, joue effectivement un rôle de catalytique

pour amener les structures sanitaires du Sud-Kivu à transformer les ressources disponibles à plus de

résultats de qualité et de manière continue. Il est souhaitable que ces efforts soient accompagnés par

les nombreux Partenaires Financiers et Techniques qui appuient le Sud-Kivu à travers les différents

Plans d’action opérationnels successifs et l’organisation d’autres éditions du SQI dans le Sud-Kivu.

P a g e | 5

I RECOMMANDATIONS

I.1 AU MINISTERE PROVINCIAL DE LA SANTE DU SUD-KIVU

Se pencher sérieusement, en collaboration avec l’Inspection Provinciale de la Santé et les

administrations concernées, sur les aspects concernant la satisfaction du personnel en termes de

« mécanisation » et versement régulier des salaires mensuels ;

mener un plaidoyer auprès des partenaires techniques et financiers du Sud-Kivu pour les amener

à appuyer l’opérationnalisation du Plan d’amélioration, son arrimage et sa mise en œuvre à

travers le PAO 2013, ainsi que l’organisation de la prochaine édition du SQI ;

fixer en concertation avec son Inspection Provinciale de la Santé la périodicité de l’évaluation de

la qualité par l’approche SQI ;

prescrire pour la prochaine édition l’évaluation de la l’Inspection Provinciale de la Santé au même

titre que les structures du niveau opérationnel ;

I.2 A L’INSPECTION PROVINCIAL DE LA SANTE DU SUD-KIVU

renforcer la gouvernance, le leadership, la mobilisation des ressources (notamment financières),

l’organisation des prestations et les supervisions intégrées au niveau du système de santé du

Sud-Kivu ;

suivre avec la plus grande attention, en collaboration avec le Ministère Provincial de la Santé et

les autres administrations concernées, le traitement des dossiers du personnel en vue de leur

« mécanisation » et prise en compte dans le fichier salarial de l’Etat ;

préparer tous les bureaux et les Programmes au niveau de l’Inspection Provinciale de la Santé

pour la prochaine édition du SQI au Sud-Kivu ;

Organiser l’appui des partenaires pour une utilisation adéquate des ressources disponibles;

Continuer à sensibiliser les structures de santé sur l’amélioration continue de la qualité sur base

du respect des normes et procédures existantes, et du niveau de satisfaction du personnel et

surtout des usagers ;

I.3 AUX STRUCTURES DE SANTE DE LA PROVINCE DU SUD-KIVU

toujours planifier, exécuter ce qui a été planifié, suivre et évaluer ce qui est exécuté et

réadapter ;

continuer à renforcer les capacités de changements observés au cours de la première édition ;

I.4 AUX PARTENAIRES TECHNIQUE ET FINANCIER DU MINISTERE DE LA SANTE DU SUD-KIVU

Continuer à appuyer les structures de santé à travers la mise en œuvre du plan d’action

opérationnel incluant le plan d’amélioration de la qualité ;

Se concerter avec le Ministère Provincial de la Santé et l’Inspection Provincial de la Santé pour

mieux organiser l’appui, à travers un programme commun au besoin ;

6 | P a g e

I.5 AUX ORGANISATEURS DU SQI DANS LE SUD-KIVU

Organiser une deuxième édition du SQI sur la base des orientations du Ministère Provincial de la

Santé en collaboration avec l’Inspection Provincial de la santé et en prenant en compte tous les

enseignements de la première édition.

Mobiliser les ressources et / ou des promesses fermes et documentées auprès des partenaires

avant de se lancer pour la deuxième édition

Vulgariser les résultats de la première édition auprès des parties prenantes.

P a g e | 7

J Equipe de Réalisation du SQI 2012 au Sud-Kivu

Coordination générale :

Mr Marcellin CISHAMBO RUHOYA Gouverneur de Province (Sud-Kivu)

Dr MWANZA NANGUNYA Médecin Pédiatre,

Ministre Provincial de la Santé, du Genre, de la Famille

et des Affaires humanitaires /Sud-Kivu

Dr Manu BURHOLE Médecin Médecin Inspecteur Provincial / Sud-Kivu

Organisation et Coordination Techniques:

Dr Socrate CUMA

BYAMUNGU

Médecin,

Assistant

Technique PNSR

Inspection Provinciale de la Santé

/Programme National Santé

Reproduction / Sud-Kivu

[email protected]

Dr Suzanne

KAMBAZA BAHATI

Médecin,

Chef de

composante

(Sud-Kivu)

Programme de Renforcement du

système de Santé / Composante

Violences Sexuelles basées sur

Genre /Sud-Kivu

[email protected]

Dr Justine NAMVURA Médecin Conseiller Santé

/ Ministère Provincial de la santé

Conseils / Facilitation:

Dr David YONDO Médecin de Santé Publique Réseau SQI [email protected]

Mr Yaya SOUARE Gestionnaire des Systèmes d’informations /

Analyste -Programmeur

Réseau SQI

Appui technique et Logistique:

Pr Norbert KRUEGER Directeur Programme

Renforcement Système de Santé

(RSS) / GIZ - Kinshasa

Mme Annie LOCAU Administratrice Administrateur au Programme

RSS / GIZ -Kinshasa

Mr Murphy FUISSA Technicien Informatique Programme RSS/GIZ-Kinshasa

Logistique Sud-Kivu:

Mr Franky Logisticien Inspection Provinciale de

la Santé du Sud-Kivu

Mme Solange Agent administratif Inspection Provinciale de

la Santé du Sud-Kivu

8 | P a g e

Collaboration:

1. Méta analyse des données

Méta analystes Poste occupé au moment de l’Audit

Dr Alain NKUBONAGE MIKATO Complément des effectifs DPS / Sud-Kivu

Dr Aimé CIKOMOLA Med. Coordonateur PEV

Dr BIJOUX BULINDI BAHATI Carine Responsable du 12e bureau

Dr Liévin BUHENDWA BIKALI Médecin chef d’antenne PEV

Dr Jacques CIZA Coordonateur médical Première Urgence (AMI)

Dr John NZIGO BUSOMERE Médecin chef de district sud /Uvira

Dr Raphael POMBE Chef de staff médical hôpital FOMULAC/KATANA

Dr USENI ILAMBO Chef de la cellule (service) 2e B/DPS

Mr Claude WILONJA Chef de bureau DPS Sud/Kivu

Agents de Saisie

Mr Robert Mr Vital

Mme Solange Mme Claudine

Personnel d’appui

Mr Blaise Mr Justin

Mr Appunia Mr Rodrigue

2. Evaluation par l’audit des structures ayant pris part à l’autoévaluation

Auditeurs Poste occupé au moment de l’Audit

Dr Aimé CIKOMOLA Médecin Coordonateur PEV

Dr Alain NKUBONAGE MIKATO Complément des effectifs DPS / Sud-Kivu

Dr Bijoux BULINDI BAHATI Carine Responsable du 12e bureau

Dr Dieudonné BASEDEKE Programme Lutte Contre le SIDA

Dr Freddy BIREMGANO Division Provinciale de la Santé / Sud-Kivu

Dr Jacques CIZA Coordonateur médical Première Urgence (AMI)

Dr Jean Paul BISIMWA Médecin coordonateur du programme lutte contre SIDA

Dr Jeff KABINDA Médecin coordonnateur provincial du programme

Dr John NZIGO BUSOMERE Médecin chef de district sud /UVIRA

Dr Liévin BUHENDWA BIKALI Médecin chef d’antenne PEV

Dr LILY CISHAGALA FAIDA Med traitant au CTA/HGR kADUTU

Dr Lucien KAMUNTU KALIMBIRIRO MCZ/NYANTENDE

Dr Martin MWAMBA MCZS KIROTSHE / Province du Nord-Kivu

Dr Michel YALAZA Assistant programme santé Malteser International

Dr Patrick BAHIZI DPS / Sud-Kivu

Dr Pole Pole TSHOMBA Coordonnateur Programme réadaptions


Dr Samy EOBA Médecin chef de District Nord/Sud-Kivu, KATANA


Mme Agathe MAKELELE Division Provinciale de la Santé / Sud-Kivu

Mme Dora MUHIKU Consultante indépendante Genre

Mme Henriette MWAVITA RUBONEKA Etudiante


Mr Déo Gracias MWAMBA Division Provinciale de la Santé / Sud-Kivu

Mr Emmanuel ILUNGA Division Provinciale de la Santé / Sud-Kivu

Mr Gilbert MUNGUNGU Complément effectif DPS 5e bureau

P a g e | 9

Auditeurs Poste occupé au moment de l’Audit

Mr Jackson MUKENGERE Division Provinciale de la Santé / Sud-Kivu

Mr Jean de Dieu MPURUTA Division Provinciale de la Santé / Sud-Kivu

Mr Jean Norbert BAHIGE Superviseur SSP

Mr Justin BENGEHYA Responsable SNIS

Mr Pascal MPURUTA MUGUGU Chef de bureau de la formation

Mr Rogatien MASHALI Division Provinciale de la Santé / Sud-Kivu

Agents de Saisie

Personnel d’Appui

Mr Baby Mr Blaise

Mr Apugnia Mr BADISIRI

3. Analyse des Guides d’autoévaluation

Analystes Poste occupé lors de l’analyse Dr Alain NKUBONAGE MIKATO Complément des effectifs DPS / Sud-Kivu

Dr ALU TOTORO Med Chef de District

Dr BIJOUX BULINDI BAHATI Carine Responsable du 12e bureau

Dr Gisèle VUMILIYA FATUMA Médecin Directeur hôpital Général de Référence

Dr Jacques CIZA Coordonnateur médical Première Urgence (AMI)

Dr Jean Paul BISIMWA Med coordonateur du programme lutte contre SIDA

DR Jeff KABINDA Méd coordonnateur provincial du programme

Dr John NZIGO BUSOMERE Médecin chef de District Sud / Sud-Kivu, Uvira

Dr Lievin BUHENDWA BIKALI Médecin chef d’antenne PEV

Dr LILY CISHAGALA FAIDA Med traitant au CTA/HGR KADUTU

Dr Lucien KAMUNTU KALIMBIRIRO MCZ / Zone de Santé NYANTENDE

Dr Martin MWAMBA MCZS KIROTSHE / Province du Nord-Kivu

Dr Michel YALAZA Assistant programme santé Malteser International

DR Pole Pole TSHOMBA Coordonnateur Programme Réadaptions


Dr Samy EOBA Médecin chef de District Nord/Sud-Kivu, KATANA

Dr Socrate CUMA BYAMUNGU Assistant Technique du PNSR



Mr Gilbert MUNGUNGU Complément effectif DPS 5e bureau

Mr Jean Norbert BAHIGE Superviseur SSP

Mr Justin BENGEHYA Responsable SNIS

Mr Pascal MPURUTA MUGUGU Chef de bureau de la formation

Agents de Saisie

Personnel D’appui

Mr Baby Mr Blaise

Mr Apunia

10 | P a g e

K ANNEXES

P a g e | 11

AKSANTI

SANA

Ils ont porté

le message de

la qualité des

services/soins

partout dans

le Sud-Kivu David YONDO et Yaya SOUARE

Membres du Réseau SQI

SQI : EVALUATION PAR L’AUDIT

TERRAIN DES STRUCTURES DE

SANTE AU SUD - KIVU

Rapport de mission :

du 16 juillet au 10 août 2012

Dans le cadre de l’évaluation de la qualité des services et des soins dans

le Sud–Kivu à travers l’approche Systémique d’amélioration de la qualité,

plus connu sous son acronyme anglais SQI (pour Systemic Quality

Improvement) le Ministère de la Santé Publique (MSP) de la Province du

Sud – Kivu / RDC, à travers l’Inspection Provinciale de la santé (IPS) et

avec l’appui de la GIZ santé, a organisé du 25/07 au 15/08 2012

l’évaluation par l’audit des structures de santé ayant participé à

l’autoévaluation.

Cette évaluation par l’audit a consisté à se rendre sur le terrain pour

observer et écouter le personnel, comprendre les processus / procédures

présentés, vérifier la documentation, échanger les expériences avec le

personnel sur leur site de travail. Tous les aspects spécifiques (auto

évalués) sont audités avec attribution des scores Après un feedback des

constats à tous les membres de la structure de santé, l’équipe des

auditeurs a accompagné chaque structure dans l’élaboration de son plan

d’amélioration participatif de la qualité. .

Dans le cadre de la session SQI 2012 dans le contexte du Sud-Kivu, les 34

zones de santé ont été visitées par les équipes d’audit : 28 Equipes Cadre

de Zones, 27 Hôpitaux Généraux de Référence et 87 Centres de Santé ont

été directement audités. Dans le même temps, 296 Centres de santé

regroupés en 73 grappes ont fait l’objet d’une évaluation indirecte sans

attribution de score d’audit mais avec production d’un plan

d’amélioration participatif décliné par les infirmiers titulaires et en

présence du Médecin Chef de la Zone de santé. .

Pour chaque structure évaluée, il est produit un rapport d’audit

comprenant les constats, le plan d’amélioration participatif, les leçons

apprises et les recommandations des équipes d’audit et des scores

d’audit pour chaque aspect spécifiqaue . Tous les rapports d’audit ont

été saisis dans l’application SQI_Pro en attente de a méta analyse

annoncé pour fin Septembre 2012. .

Il faut signaler ici l’appui traditionnel et sans faille du Partenaire

Technique et Financier (PTF) GIZ qui accompagne le MSP à travers l’IPS du

Sud-Kivu mais également l’appui et la collaboration de deux autres PTF

(MALTEZER et AMI) dans l’organisation et la réalisation de cette phase du

SQI sur le terrain. L’implication de plus de PTF est souhaitée pour

l’organisation (octobre 2012) de l’appui aux structures de santé du niveau

opérationnel (Zone de santé) pour l’amélioration de la qualité des

services et des soins mais aussi pour la mise en œuvre dudit plan global

participatif qui en découle.

Agathe MAKELELE

Aimé CIKOMOLA

Alain MIKATO

Bijoux BULINDI

Claude WILONDJA

Deo Gracias MWAMBA

Dieudonné BASEDEKE

Dora MUHUKU

Emmanuel ILUNGA

Freddy BIREMBANO

Gilbert MUNGUNGU

Henriette RUBONEKA

Jackson BYAMUNGU

Jacques CIZA

Janvier MUKENGERE

Jean BALEZI

Jean de Dieu MPURUTA

Jean Paul BISIMWA

Jeff KABINDA

John NZIGO

Justin BENGEHYA

Liévin BIKALI

Lilly CISHAGALA

Martin MWAMBA

Michel YALAZA

Norbert BAHIGE

Pascal MPURUTA

Patrick BAHIZI

Pole Pole TSHOMBA

Raphael POMBE

Rogatien MASHALI

Samy EOBA

Socrate CUMA

12 | P a g e

David YONDO et Yaya SOUARE,

Membres du Réseau SQI

FORMATIONS, ANALYSE DES GUIDES

D’AUTOEVALUATION ET PREPARATION DE

L’AUDIT TERRAIN DU SQI AU SUD - KIVU

Rapport de mission : du 11 Mai au 13 Juin 2012

Du 09 Mai au 14 juin 2012, le Ministère de la Santé Publique du Sud – Kivu, à

travers l’Inspection Provinciale de la santé et avec l’appui de la GIZ santé, a

organisé une série d’activités portant sur (i) les formations des analystes, des

agents de saisie et des auditeurs, (ii) l’analyse des guides d’auto évaluation et

(iii) la préparation de l’évaluation par l’audit sur le terrain.

Sur la base d’une méthodologie participative sous tendu par des techniques

d’andragogie, une équipe de deux experts- membres du Réseau SQI- a

accompagné le processus et les résultats suivants ont été obtenus :

- 32 candidats analystes formés dont 21 utilisés pour l’analyse des guides

d’autoévaluation

- 12 agents de saisie formés et utilisés pour la saisie des données (Scores

d’analyse) -

- un total de 464 /675 guides d’autoévaluation analysés soit 28/34 pour les

Equipes Cadre de Zone, 28/34 pour les Hôpitaux Généraux de Référence et

408/607 pour les centres de santé. Les résultats de l’autoévaluation, bien que

partiels pour le SQI, ont été produits pour permettre un feedback en direction

des différentes structures, mais aussi des partenaires d’appui.

- 36 auditeurs sur les 39 prés sentis formés en techniques d’audit.

En vue de bien préparer l’audit de terrain, un lobbying a été mené auprès des

autorités administratives, Gouverneur de Province et Ministre provincial de la

santé notamment, mais aussi des partenaires techniques et financiers du Sud-

Kivu. Une planification pour une bonne organisation de l’audit terrain mais

aussi des phases suivantes a été élaborée. Le lobbying et la planification se

sont appesantis sur la communication, la logistique, la sécurité, le calendrier,

l’organisation des équipes des auditeurs y compris les itinéraires et surtout la

méthodologie sommaire de l’audit. .

Au regard des difficultés recensées lors des films didactiques réalisés au cours

de la formation des candidats auditeurs, Il a été recommandé d’élaborer un

guide pour l’auditeur et un guide d’audit à l’instar des guides d’autoévaluation.

P a g e | 13

K.1 AUDIT INDIRECT DES CENTRES DE SANTE / SQI 2012_ Sud-Kivu

Tableau 10 : Centres de Santé évalués à travers l’audit indirect / SQI 2012_ Sud-Kivu

NB : chacun de ces centres, bien que non classé, dispose de son plan d’amélioration de la qualité des prestations

Regroupement

pour Audit

indirect

Code du

Centre de

santé Mère

Zone de santé Centres de santé regroupés ayant effectivement

participé à l’audit indirect

1 601020 Walungu Kidodobo 1

2 601012 Walungu Cigukiro, Lurhala, Kalole, Mwendo, Nyanja, Cangombe 6

3 601029 Walungu Kapuse, Rushindye, Ibinza 3

4 601018 Walungu Karhundu, Nyakakoba 2

5 601026 Walungu Karhundu, Nyakakoba 2

6 600912 Kaniola Lutukulu, Luhago 2

7 600926 Kaniola Mudirhi, Budodo 2

8 600917 Kaniola Izege, Kaniola, Mwiramo, Ninja, Mudaka, Iregabaronyi 6

9 600911 Kaniola Chagala 1

10 Mubumbano Ibula, Ciherano 2

1 600215 Nundu Bitobolo, Lueba, Mukokwe, Lusenda 4

12 600209 Nundu Kabondozi, Kenya, Mboko, Nundu 4

13 600203 Nundu Abeka, Iamba, Swima, Aki, Kabumba, Munene 6

14 600801 Hauts-Plateaux Hauts-Plateaux 1

15 600381 Bunyakiri Irange 1

16 600379 Bunyakiri Hombo-Sud 1

17 600383 Bunyakiri Lwana 1

18 600377 Bunyakiri Fumya 1

19 610108 Bunyakiri Ciriba 1

20 600400 Bunyakiri Cigoma 1

21 600397 Bunyakiri Muoma 1

22 610100 Bunyakiri Kachiri 1

23 600395 Bunyakiri Miowe 1

24 600375 Bunyakiri Bunyakiri 1

25 600387 Bunyakiri Makuta 1

26 600359 Nyantende Ihemba, Kalagane, Cirhegera, Ishungu 4

27 600358 Nyantende Igoki, Mudusa, Buhozi 3

28 600496 Minova Mutchibwe 1

29 600498 Minova Numbi, Kisongati, Kinyezire, Nyamasasa, Lumbishi, Karango 6

30 600488 Minova Kishindji, Bobandana, Chebumba 3

31 600453 Kalehe Muhongoza, Cigera 2

32 600450 Kalehe Lushere 1

33 600457 Kalehe Tchofi, Ishovu, Luzira, Lemera, Kalehe, Mushenyi 6

34 600935 Kaziba Chiburhi, Burambo 2

35 600947 Kaziba Mulambi, Ngali, Lubanda, Chibanda, Buzonga 5

36 600938 Kaziba Cirimiro, cihumba, Kaziba centre, Kasheke 5

14 | P a g e

Regroupement

pour Audit

indirect

Code du

Centre de

santé Mère

Zone de santé Centres de santé regroupés ayant effectivement

participé à l’audit indirect

37 600726 Mulungu Tchelemazi, Kamulila, Mulumba, Nyanzi, Mulungu 5

38 600093 Kadutu Funu, Ciriri 2

39 600587 Kitutu Mwangala, Makalanga, Espoir, Kalelalela, Matembo,

Makolokelwa 6

40 600581 Kitutu Mela 1

41 600057 Ibanda Maman Mwilu, Dioc. Cihamba, Chai 3

42 600406 Kalonge Bisisi, Cholobera, Mule, Muitale 4

43 600428 Kalonge Mukaba, rwamikundu, Ntulumamba 3

44 600407 Kalonge Bumoga, Cigiri 2

45 600561 Kamituga Kalingi, Mulambula, Poly Afia, Mungombe 4

46 600555 Kamituga Kibe, Luliba, Bugombe, Ngambwa 4

47 600557 Kamituga Sidem Kele, Kimbangu, Kelelepal, Asuku, Assobaka, Ngolole,

Katunga 7

48 600640 Mwenga Buziba, Kibanda 2

49 600650 Mwenga Sungwe, Gemma Kolole, Kitamba, Ingando, Ingiwila 6

50 600856 Ruzizi Hongero, Kagambo, Runingu 3

51 600876 Ruzizi Rusabagi, Kigoma, Sange CEPAC, Mutarule, Sange Etat 5

52 600834 Lemera Luvungi II 1

53 600843 Lemera Narunanga, Blaga, Bushuju, Mahungubwe, Mulenge, Katala 6

54 600817 Lemera Ndolera / Dusulira, Buheba 2

55 600818 Lemera Bwegera, Mirungu, Katogota, Kagaragara, Luvungi, Lubarika 6

56 600904 Uvira Mulongwe, Kasenga, Kavinvira, Kilomoni 4

57 600906 Uvira Saint Paul, Tanganyika, CH Methodiste, Kirungu, Rombe 5

58 600886 Uvira Makobola, Kabimba, Kigondo, Kiyaya 4

59 600895 Uvira Kalundu catholique, CEPAC, Kabindula, Kimanga, Mitumba,

Kalundu Etat 5

60 601002 Nyangezi Muzinzi 1

61 601001 Nyangezi Munya, Kahinga, Kalengera 3

62 601000 Nyangezi Macugiro 1

63 600315 Katana Mushweshwe, Iko, Ciranga, PS Nzinzi 4

64 600293 Katana Ihambi, Kadjucu, Mabingu, Kabamba, Mugeri 5

65 600296 Katana Ishungu, Ibinja, Birava 3

66 600335 Miti-Murhesa Kalwa, Combo, Murhesa, Cifuma 4

67 600322 Miti-Murhesa Buhandahanda, Kavumu, Kahungu 3

68 600323 Miti-Murhesa Bushumba, Mushugurhi, Mbayo, Muganzo 4

69 600016 Bagira Kahero, Mulezi, Cigurhi 3

70 600267 Kabare Cibingu, Mukongola, Mulege, Mbobero, Kinjuba 5

71 600269 Kabare Citungano, Mulengeza, Nshanga 3

72 600273 Kabare Ludaha, Kalulu, Cifuma, Mushweshwe 4

224

P a g e | 15

K.2 SCORES TOTAUX ET PAR DIMENSIONS DU SQI 2012

K.2.1 PERFORMANCES DES ZONES DE SANTE / SQI 2012_Sud-Kivu

ZS Somme de Score_Analyse

Somme de Score_Audit

Somme de Score Total

Somme de Score Maxi

KABARE 136 425 561 2128 26%

KATANA 241 316 557 2128 26%

KADUTU 253 289 542 2128 25%

NYANTENDE 160 257 417 1680 25%

KELEHE 211 308 519 2128 24%

IBANDA 204 297 501 2128 24%

KANIOLA 270 304 574 2576 22%

KALONGE 138 333 471 2128 22%

MITI-MURHESA 96 372 468 2128 22%

KIMBI LULENGE 190 349 539 2576 21%

UVIRA 179 427 606 3024 20%

BAGIRA 145 262 407 2128 19%

KITUTU 87 232 319 1680 19%

KAMITUGA 181 215 396 2128 19%

NUNDU 157 225 382 2128 18%

WALUNGU 196 254 450 2576 17%

KAZIBA 82 265 347 2128 16%

RUZIZI 96 193 289 2128 14%

LEMERA 67 216 283 2128 13%

ITOMBWE 64 135 199 1680 12%

MINEMBWE 70 120 190 1680 11%

Total général 4231 7790 12021 61488 19,4%

16 | P a g e

K.2.2 PERFORMANCES DES CENTRES DE SANTE / SQI 2012_Sud-Kivu

ZONE DE SANTE STRUCTURE

Score Total Analyse

Score Total Audit

Score Final

Score Maxi

%Score Final Ecart

1 KADUTU CS CIMPUNDA 95 57 152 448 33,9% -38

2 KABARE CS BUGOBE 49 86 135 448 30,1% 37

3 KATANA CS KABUSHWA 64 66 130 448 29,0% 2

4 KIMBI LULENGE CS KAYUMBA 52 74 126 448 28,1% 22

5 MINOVA CS MINOVA 40 85 125 448 27,9% 45

6 MWANA CS MULAMBI MWANA 33 91 124 448 27,7% 58

7 KATANA CS LUHIHI 51 72 123 448 27,5% 21

8 UVIRA CS KALUNDU CATH 36 85 121 448 27,0% 49

9 MITI-MURHESA CS LWIRO 48 72 120 448 26,8% 24

10 KITUTU CS MELA 42 75 117 448 26,1% 33

11 BUNYAKIRI CS MAIBANO 41 75 116 448 25,9% 34

12 KANIOLA CS IZEGE 59 57 116 448 25,9% -2

13 KANIOLA CS NYAMARHEGE 63 51 114 448 25,4% -12

14 UVIRA CS ST PAUL 40 73 113 448 25,2% 33

15 MITI-MURHESA CS MULUNGU MITI-MURHESA 16 93 109 448 24,3% 77

16 WALUNGU CS BIDEKA 52 56 108 448 24,1% 4

18 KALONGE CS RAMBO KALONGE 34 73 107 448 23,9% 39

19 KALONGE CS FENDULA 35 72 107 448 23,9% 37

17 MINOVA CS KALUNGU 39 68 107 448 23,9% 29

20 KATANA CS LUGENDO 53 53 106 448 23,7% 0

21 MITI-MURHESA CS KASHUSHA 12 93 105 448 23,4% 81

23 MINOVA CS BULENGA 42 62 104 448 23,2% 20

22 KELEHE CS BUSHUSHU 43 61 104 448 23,2% 18

24 BUNYAKIRI CS BITOBOLO BUNYAKIRI 26 77 103 448 23,0% 51

26 UVIRA CS KALA SOS 42 61 103 448 23,0% 19

25 BAGIRA CS NYAMUHINGA 47 56 103 448 23,0% 9

27 KADUTU CS UZIMA 44 58 102 448 22,8% 14

28 IBANDA CS PANZI 51 50 101 448 22,5% -1

29 KELEHE CS NYABIBWE 38 61 99 448 22,1% 23

30 KIMBI LULENGE CS MISISI 52 47 99 448 22,1% -5

31 KABARE CS BWIREMBE 14 84 98 448 21,9% 70

32 KAMITUGA CS SIDEM KELE 59 34 93 448 20,8% -25

33 MULUNGU CS NZOVU 26 63 89 448 19,9% 37

34 KADUTU CS NYAMUGO 28 59 87 448 19,4% 31

36 BUNYAKIRI CS BITALE 12 74 86 448 19,2% 62

37 KABARE CS CIRUNGA 15 71 86 448 19,2% 56

38 KALONGE CS CHAMINUNU 17 69 86 448 19,2% 52

35 KELEHE CS KASHEKE KALEHE 23 63 86 448 19,2% 40

39 BUNYAKIRI CS MINGAZI 15 70 85 448 19,0% 55

41 IBANDA CS MUH CELPA 22 63 85 448 19,0% 41

40 FIZI CS BARAKA 34 51 85 448 19,0% 17

42 NUNDU CS KABONDOZI 36 45 81 448 18,1% 9

44 NYANTENDE CS NYANTENDE 19 61 80 448 17,9% 42

43 MWANA CS IFENDULA 25 55 80 448 17,9% 30

P a g e | 17

47 NYANGEZI CS KAMISIMBI 35 44 79 448 17,6% 9

46 WALUNGU CS IKOMA 39 40 79 448 17,6% 1

45 HAUT-PLATEAU CS KAHOLOLO 45 34 79 448 17,6% -11

48 KIMBI LULENGE CS KILEMBWE 3 75 78 448 17,4% 72

50 RUZIZI CS NAZARENO 30 47 77 448 17,2% 17

51 KAMITUGA CSR KIBE 39 38 77 448 17,2% -1

49 NYANGEZI CS MUZINZI 43 34 77 448 17,2% -9

52 IBANDA CS MALKIA 25 51 76 448 17,0% 26

53 BAGIRA CS BURHIBA 25 50 75 448 16,7% 25

54 KITUTU CS NYAMIBUNGU 24 50 74 448 16,5% 26

56 NYANTENDE CS MUMOSHO 8 65 73 448 16,3% 57

57 MWENGA CS BUZIBA 21 52 73 448 16,3% 31

58 KIMBI LULENGE CS LULIMBA 31 42 73 448 16,3% 11

55 MWENGA CS SUNGWE MWENGA 43 30 73 448 16,3% -13

59 BAGIRA CS LUMU 19 53 72 448 16,1% 34

60 KAZIBA CS MUSHENYI KAZIBA 19 52 71 448 15,8% 33

61 FIZI CS FIZI 33 37 70 448 15,6% 4

62 UVIRA CS MAKOBOLA 10 58 68 448 15,2% 48

63 KAZIBA CS KAFINDJO 27 40 67 448 15,0% 13

64 NYANGEZI CS IBAMBIRO 25 41 66 448 14,7% 16

66 UVIRA CS KASENGA CEPAC 14 51 65 448 14,5% 37

65 RUZIZI CS LUBERIZI 16 49 65 448 14,5% 33

68 KANIOLA CS MURHALI 11 50 61 448 13,6% 39

67 MINEMBWE CS ILUNDU 30 31 61 448 13,6% 1

69 MUBUMBANO CS IBANDA 30 30 60 448 13,4% 0

71 HAUT-PLATEAU CS KITEMBE 16 43 59 448 13,2% 27

70 KAMITUGA CS KALINGI KAMITUGA 26 33 59 448 13,2% 7

73 MWENGA CS KALAMBI 12 46 58 448 12,9% 34

72 NUNDU CS BITOBOLO NUNDU 20 38 58 448 12,9% 18

74 KAZIBA CS NAMUSHWAGA 12 45 57 448 12,7% 33

75 WALUNGU CS MUKU 23 34 57 448 12,7% 11

76 ITOMBWE CS KIPUPU 25 30 55 448 12,3% 5

77 LEMERA CS LUVUNGI 2 16 36 52 448 11,6% 20

78 LEMERA CS NDOLERA 5 46 51 448 11,4% 41

80 MULUNGU CS KOLULA 8 42 50 448 11,2% 34

79 LEMERA CS LANGALA 9 41 50 448 11,2% 32

81 MUBUMBANO CS CIHUSI 27 22 49 448 10,9% -5

82 MWANA CS KAKWENDE 8 38 46 448 10,3% 30

83 ITOMBWE CS MIKALATI 13 32 45 448 10,0% 19

84 MINEMBWE CS KISOMBE 16 29 45 448 10,0% 13

85 WALUNGU CS MULAMBA 18 26 44 448 9,8% 8

86 MUBUMBANO CS IRONGO 18 25 43 448 9,6% 7

87 MWANA CS KALAMO 3 38 41 448 9,2% 35

88 KANIOLA CS NZIBIRA 22 17 39 448 8,7% -5

89 NUNDU CS ABEKA 5 33 38 448 8,5% 28

90 RUZIZI CS KILIBA SUCKI 7 27 34 448 7,6% 20 82,5 18,4%

Acc

essi

bil

ité

aux

serv

ices

88

Am

élio

rati

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104

Co

mp

éten

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32

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ctio

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56

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So

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e S

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Tot

al

448

Structure Score final %

Score final %

Score final %

Score final %

Score final %

Score final %

Score final %

Total Score final %

1 CS CIMPUNDA 25 28,4% 41 39,4% 15 31,3% 30 37,5% 21 52,5% 10 31,3% 10 17,9% 152 33,9%

2 CS BUGOBE 40 45,5% 28 26,9% 13 27,1% 16 20,0% 23 57,5% 8 25,0% 7 12,5% 135 30,1%

3 CS KABUSHWA 30 34,1% 35 33,7% 17 35,4% 16 20,0% 17 42,5% 6 18,8% 9 16,1% 130 29,0%

4 CS KAYUMBA 30 34,1% 40 38,5% 12 25,0% 16 20,0% 15 37,5% 9 28,1% 4 7,1% 126 28,1%

5 CS MINOVA 28 31,8% 38 36,5% 14 29,2% 21 26,3% 16 40,0% 8 25,0% 0 0,0% 125 27,9%

6 CS MULAMBI MWANA 28 31,8% 34 32,7% 13 27,1% 20 25,0% 11 27,5% 10 31,3% 8 14,3% 124 27,7%

7 CS LUHIHI 24 27,3% 30 28,8% 16 33,3% 20 25,0% 16 40,0% 8 25,0% 9 16,1% 123 27,5%

8 CS KALUNDU CATH 30 34,1% 32 30,8% 15 31,3% 23 28,8% 15 37,5% 5 15,6% 1 1,8% 121 27,0%

9 CS LWIRO 21 23,9% 40 38,5% 11 22,9% 17 21,3% 16 40,0% 5 15,6% 10 17,9% 120 26,8%

10 CS MELA 34 38,6% 30 28,8% 12 25,0% 19 23,8% 12 30,0% 8 25,0% 2 3,6% 117 26,1%

11 CS IZEGE 30 34,1% 42 40,4% 16 33,3% 11 13,8% 11 27,5% 4 12,5% 2 3,6% 116 25,9%

12 CS MAIBANO 30 34,1% 30 28,8% 16 33,3% 19 23,8% 16 40,0% 3 9,4% 2 3,6% 116 25,9%

13 CS NYAMARHEGE 30 34,1% 31 29,8% 25 52,1% 14 17,5% 12 30,0% 2 6,3% 0 0,0% 114 25,4%

14 CS ST PAUL 26 29,5% 30 28,8% 12 25,0% 21 26,3% 16 40,0% 5 15,6% 3 5,4% 113 25,2%

15 CS MULUNGU MITI-MURHESA 26 29,5% 33 31,7% 9 18,8% 15 18,8% 13 32,5% 6 18,8% 7 12,5% 109 24,3%

16 CS BIDEKA 15 17,0% 45 43,3% 13 27,1% 15 18,8% 12 30,0% 6 18,8% 2 3,6% 108 24,1%

18 CS KALUNGU 19 21,6% 26 25,0% 15 31,3% 17 21,3% 15 37,5% 9 28,1% 6 10,7% 107 23,9%

19 CS RAMBO KALONGE 25 28,4% 31 29,8% 14 29,2% 16 20,0% 8 20,0% 7 21,9% 6 10,7% 107 23,9%

2 | P a g e

Acc

essi

bil

ité

aux

serv

ices

88

Am

élio

rati

on

con

tin

ue

104

Co

mp

éten

ces

tech

niq

ues

48

Lea

der

ship

/

Go

uv

ern

ance

80

Pa

rtic

ipa

tion

co

mm

un

auta

ire

40

Ra

tio

na

lisa

tio

n

32

Sat

isfa

ctio

n

56

To

tal

So

mm

e d

e S

core

Tot

al

448


Score final %

Score final %

Score final %

Score final %

Score final %

Score final %

Total Score final %

17 CS FENDULA 27 30,7% 30 28,8% 12 25,0% 17 21,3% 9 22,5% 6 18,8% 6 10,7% 107 23,9%

20 CS LUGENDO 21 23,9% 31 29,8% 8 16,7% 18 22,5% 12 30,0% 7 21,9% 9 16,1% 106 23,7%

21 CS KASHUSHA 17 19,3% 32 30,8% 12 25,0% 20 25,0% 14 35,0% 5 15,6% 5 8,9% 105 23,4%

22 CS BULENGA 17 19,3% 28 26,9% 8 16,7% 25 31,3% 14 35,0% 9 28,1% 3 5,4% 104 23,2%

23 CS BUSHUSHU 25 28,4% 33 31,7% 12 25,0% 15 18,8% 12 30,0% 4 12,5% 3 5,4% 104 23,2%

25 CS KALA SOS 18 20,5% 25 24,0% 12 25,0% 19 23,8% 11 27,5% 8 25,0% 10 17,9% 103 23,0%

26 CS NYAMUHINGA 14 15,9% 32 30,8% 10 20,8% 22 27,5% 13 32,5% 6 18,8% 6 10,7% 103 23,0%

24 CS BITOBOLO BUNYAKIRI 24 27,3% 29 27,9% 13 27,1% 13 16,3% 14 35,0% 7 21,9% 3 5,4% 103 23,0%

27 CS UZIMA 27 30,7% 27 26,0% 8 16,7% 20 25,0% 13 32,5% 1 3,1% 6 10,7% 102 22,8%

28 CS PANZI 19 21,6% 37 35,6% 12 25,0% 15 18,8% 13 32,5% 2 6,3% 3 5,4% 101 22,5%

30 CS NYABIBWE 23 26,1% 23 22,1% 10 20,8% 14 17,5% 21 52,5% 5 15,6% 3 5,4% 99 22,1%

29 CS MISISI 23 26,1% 39 37,5% 18 37,5% 7 8,8% 10 25,0% 2 6,3% 0 0,0% 99 22,1%

31 CS BWIREMBE 17 19,3% 21 20,2% 10 20,8% 16 20,0% 17 42,5% 9 28,1% 8 14,3% 98 21,9%

32 CS SIDEM KELE 20 22,7% 31 29,8% 11 22,9% 14 17,5% 12 30,0% 3 9,4% 2 3,6% 93 20,8%

33 CS NZOVU 20 22,7% 28 26,9% 9 18,8% 10 12,5% 13 32,5% 6 18,8% 3 5,4% 89 19,9%

34 CS NYAMUGO 13 14,8% 27 26,0% 8 16,7% 16 20,0% 13 32,5% 4 12,5% 6 10,7% 87 19,4%

37 CS CIRUNGA 15 17,0% 24 23,1% 11 22,9% 7 8,8% 12 30,0% 6 18,8% 11 19,6% 86 19,2%

36 CS CHAMINUNU 21 23,9% 28 26,9% 8 16,7% 8 10,0% 11 27,5% 5 15,6% 5 8,9% 86 19,2%

38 CS KASHEKE KALEHE 24 27,3% 26 25,0% 7 14,6% 7 8,8% 11 27,5% 7 21,9% 4 7,1% 86 19,2%

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Total Score final %

35 CS BITALE 21 23,9% 25 24,0% 13 27,1% 12 15,0% 11 27,5% 2 6,3% 2 3,6% 86 19,2%

41 CS MUH CELPA 14 15,9% 29 27,9% 9 18,8% 17 21,3% 5 12,5% 4 12,5% 7 12,5% 85 19,0%

40 CS MINGAZI 26 29,5% 21 20,2% 9 18,8% 10 12,5% 14 35,0% 4 12,5% 1 1,8% 85 19,0%

39 CS BARAKA 19 21,6% 31 29,8% 15 31,3% 8 10,0% 7 17,5% 4 12,5% 1 1,8% 85 19,0%

42 CS KABONDOZI 15 17,0% 26 25,0% 14 29,2% 9 11,3% 11 27,5% 4 12,5% 2 3,6% 81 18,1%

44 CS NYANTENDE 22 25,0% 15 14,4% 11 22,9% 16 20,0% 8 20,0% 4 12,5% 4 7,1% 80 17,9%

43 CS IFENDULA 18 20,5% 23 22,1% 9 18,8% 15 18,8% 8 20,0% 5 15,6% 2 3,6% 80 17,9%

47 CS KAMISIMBI 23 26,1% 19 18,3% 10 20,8% 11 13,8% 9 22,5% 6 18,8% 1 1,8% 79 17,6%

46 CS KAHOLOLO 25 28,4% 21 20,2% 12 25,0% 9 11,3% 9 22,5% 2 6,3% 1 1,8% 79 17,6%

45 CS IKOMA 15 17,0% 26 25,0% 12 25,0% 10 12,5% 9 22,5% 7 21,9% 0 0,0% 79 17,6%

48 CS KILEMBWE 20 22,7% 25 24,0% 8 16,7% 6 7,5% 11 27,5% 6 18,8% 2 3,6% 78 17,4%

49 CS MUZINZI 16 18,2% 22 21,2% 7 14,6% 14 17,5% 9 22,5% 4 12,5% 5 8,9% 77 17,2%

51 CSR KIBE 16 18,2% 27 26,0% 7 14,6% 8 10,0% 12 30,0% 4 12,5% 3 5,4% 77 17,2%

50 CS NAZARENO 19 21,6% 24 23,1% 8 16,7% 14 17,5% 5 12,5% 6 18,8% 1 1,8% 77 17,2%

52 CS MALKIA 14 15,9% 33 31,7% 8 16,7% 13 16,3% 2 5,0% 3 9,4% 3 5,4% 76 17,0%

53 CS BURHIBA 11 12,5% 29 27,9% 7 14,6% 11 13,8% 9 22,5% 4 12,5% 4 7,1% 75 16,7%

54 CS NYAMIBUNGU 22 25,0% 13 12,5% 12 25,0% 5 6,3% 16 40,0% 2 6,3% 4 7,1% 74 16,5%

55 CS BUZIBA 21 23,9% 19 18,3% 9 18,8% 11 13,8% 6 15,0% 3 9,4% 4 7,1% 73 16,3%

58 CS SUNGWE MWENGA 20 22,7% 19 18,3% 9 18,8% 10 12,5% 10 25,0% 3 9,4% 2 3,6% 73 16,3%

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Total Score final %

56 CS LULIMBA 18 20,5% 26 25,0% 8 16,7% 7 8,8% 11 27,5% 3 9,4% 0 0,0% 73 16,3%

57 CS MUMOSHO 21 23,9% 27 26,0% 6 12,5% 6 7,5% 11 27,5% 2 6,3% 0 0,0% 73 16,3%

59 CS LUMU 11 12,5% 22 21,2% 6 12,5% 13 16,3% 15 37,5% 5 15,6% 0 0,0% 72 16,1%

60 CS MUSHENYI KAZIBA 15 17,0% 23 22,1% 7 14,6% 12 15,0% 10 25,0% 2 6,3% 2 3,6% 71 15,8%

61 CS FIZI 12 13,6% 21 20,2% 10 20,8% 10 12,5% 10 25,0% 4 12,5% 3 5,4% 70 15,6%

62 CS MAKOBOLA 16 18,2% 23 22,1% 7 14,6% 7 8,8% 10 25,0% 5 15,6% 0 0,0% 68 15,2%

63 CS KAFINDJO 13 14,8% 28 26,9% 3 6,3% 6 7,5% 5 12,5% 7 21,9% 5 8,9% 67 15,0%

64 CS IBAMBIRO 17 19,3% 15 14,4% 10 20,8% 8 10,0% 9 22,5% 5 15,6% 2 3,6% 66 14,7%

65 CS KASENGA CEPAC 16 18,2% 21 20,2% 8 16,7% 6 7,5% 7 17,5% 4 12,5% 3 5,4% 65 14,5%

66 CS LUBERIZI 12 13,6% 26 25,0% 6 12,5% 7 8,8% 9 22,5% 4 12,5% 1 1,8% 65 14,5%

68 CS MURHALI 9 10,2% 25 24,0% 9 18,8% 6 7,5% 8 20,0% 3 9,4% 1 1,8% 61 13,6%

67 CS ILUNDU 15 17,0% 17 16,3% 8 16,7% 13 16,3% 5 12,5% 3 9,4% 0 0,0% 61 13,6%

69 CS IBANDA 11 12,5% 18 17,3% 4 8,3% 12 15,0% 12 30,0% 2 6,3% 1 1,8% 60 13,4%

70 CS KALINGI KAMITUGA 19 21,6% 18 17,3% 4 8,3% 7 8,8% 8 20,0% 2 6,3% 1 1,8% 59 13,2%

71 CS KITEMBE 18 20,5% 11 10,6% 9 18,8% 11 13,8% 8 20,0% 2 6,3% 0 0,0% 59 13,2%

72 CS BITOBOLO NUNDU 17 19,3% 16 15,4% 5 10,4% 8 10,0% 8 20,0% 2 6,3% 2 3,6% 58 12,9%

73 CS KALAMBI 14 15,9% 22 21,2% 7 14,6% 7 8,8% 5 12,5% 2 6,3% 1 1,8% 58 12,9%

75 CS NAMUSHWAGA 11 12,5% 14 13,5% 4 8,3% 11 13,8% 7 17,5% 4 12,5% 6 10,7% 57 12,7%

74 CS MUKU 9 10,2% 22 21,2% 4 8,3% 10 12,5% 7 17,5% 4 12,5% 1 1,8% 57 12,7%

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Total Score final %

76 CS KIPUPU 10 11,4% 18 17,3% 5 10,4% 10 12,5% 7 17,5% 2 6,3% 3 5,4% 55 12,3%

77 CS LUVUNGI 2 14 15,9% 14 13,5% 7 14,6% 7 8,8% 3 7,5% 3 9,4% 4 7,1% 52 11,6%

78 CS NDOLERA 12 13,6% 14 13,5% 5 10,4% 7 8,8% 6 15,0% 5 15,6% 2 3,6% 51 11,4%

80 CS LANGALA 10 11,4% 19 18,3% 5 10,4% 6 7,5% 4 10,0% 5 15,6% 1 1,8% 50 11,2%

79 CS KOLULA 13 14,8% 16 15,4% 4 8,3% 5 6,3% 10 25,0% 1 3,1% 1 1,8% 50 11,2%

81 CS CIHUSI 12 13,6% 17 16,3% 5 10,4% 8 10,0% 3 7,5% 3 9,4% 1 1,8% 49 10,9%

82 CS KAKWENDE 13 14,8% 12 11,5% 4 8,3% 2 2,5% 7 17,5% 4 12,5% 4 7,1% 46 10,3%

84 CS MIKALATI 12 13,6% 13 12,5% 3 6,3% 8 10,0% 5 12,5% 4 12,5% 0 0,0% 45 10,0%

83 CS KISOMBE 15 17,0% 14 13,5% 5 10,4% 5 6,3% 5 12,5% 1 3,1% 0 0,0% 45 10,0%

85 CS MULAMBA 8 9,1% 21 20,2% 6 12,5% 1 1,3% 7 17,5% 1 3,1% 0 0,0% 44 9,8%

86 CS IRONGO 6 6,8% 19 18,3% 6 12,5% 5 6,3% 7 17,5% 0 0,0% 0 0,0% 43 9,6%

87 CS KALAMO 13 14,8% 13 12,5% 4 8,3% 1 1,3% 5 12,5% 3 9,4% 2 3,6% 41 9,2%

88 CS NZIBIRA 5 5,7% 15 14,4% 4 8,3% 6 7,5% 4 10,0% 1 3,1% 4 7,1% 39 8,7%

89 CS ABEKA 11 12,5% 12 11,5% 1 2,1% 5 6,3% 5 12,5% 2 6,3% 2 3,6% 38 8,5%

90 CS KILIBA SUCKI 8 9,1% 11 10,6% 2 4,2% 8 10,0% 1 2,5% 3 9,4% 1 1,8% 34 7,6%

K.2.3 PERFORMANCES DES HOPITAUX GENERAUX DE REFERENCE / SQI 2012_Sud-Kivu

Structure

Score Total Analyse

Score Total Audit

Score Final

Score Maxi

%Score Final Ecart

1 HGR PANZI 75 83 158 392 40,3% 8

2 HGR NYANTENDE 49 69 118 392 30,1% 20

4 HGR MUKONGOLA 27 85 112 392 28,6% 58

3 HGR FOMULAC 42 70 112 392 28,6% 28

5 HGR KANIOLA 44 63 107 392 27,3% 19

6 HGR CIRIRI 42 64 106 392 27,0% 22

7 HGR WALUNGU 37 67 104 392 26,5% 30

8 HGR NUNDU 46 53 99 392 25,3% 7

9 HGR MINOVA 49 46 95 392 24,2% -3

11 HGR KILEMBWE 25 65 90 392 23,0% 40

10 HGR BUNYAKIRI 25 65 90 392 23,0% 40

12 HGR SHABUNDA 21 67 88 392 22,4% 46

14 HGR KAZIBA 11 71 82 392 20,9% 60

13 HGR MWENGA 22 60 82 392 20,9% 38

15 HGR MONVU 16 64 80 392 20,4% 48

16 HGR MITI MURHESA 18 61 79 392 20,2% 43

17 HGR BAGIRA 21 56 77 392 19,6% 35

18 HGR KAMITUGA 20 56 76 392 19,4% 36

19 HGR KALEHE 17 55 72 392 18,4% 38

20 HGR KALONGE 20 51 71 392 18,1% 31

21 HGR NYAMIBUNGO 18 43 61 392 15,6% 25

22 HGR LEMERA 18 40 58 392 14,8% 22

23 HGR RUZIZI 17 37 54 392 13,8% 20

24 HGR ITOMBWE 12 38 50 392 12,8% 26

25 HGR UVIRA 9 40 49 392 12,5% 31

26 HGR MINEMBWE 17 27 44 392 11,2% 10

27 HGR HAUT PLATEAU 7 16 23 392 5,9% 9

Total général 725 1512 2237 10584 21,1% 29,1

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Total Score final %

1 HGR PANZI 35 43,8% 34 42,5% 22 45,8% 33 37,5% 4 50,0% 18 56,3% 12 21,4% 158 40,3%

2 HGR NYANTENDE 26 32,5% 33 41,3% 15 31,3% 28 31,8% 2 25,0% 7 21,9% 7 12,5% 118 30,1%

3 HGR FOMULAC 23 28,8% 27 33,8% 14 29,2% 23 26,1% 0 0,0% 13 40,6% 12 21,4% 112 28,6%

4 HGR MUKONGOLA 28 35,0% 34 42,5% 19 39,6% 23 26,1% 0 0,0% 7 21,9% 1 1,8% 112 28,6%

5 HGR KANIOLA 27 33,8% 28 35,0% 18 37,5% 21 23,9% 2 25,0% 7 21,9% 4 7,1% 107 27,3%

6 HGR CIRIRI 17 21,3% 24 30,0% 18 37,5% 26 29,5% 3 37,5% 8 25,0% 10 17,9% 106 27,0%

7 HGR WALUNGU 20 25,0% 28 35,0% 15 31,3% 25 28,4% 2 25,0% 6 18,8% 8 14,3% 104 26,5%

8 HGR NUNDU 27 33,8% 27 33,8% 14 29,2% 19 21,6% 1 12,5% 5 15,6% 6 10,7% 99 25,3%

9 HGR MINOVA 30 37,5% 21 26,3% 9 18,8% 29 33,0% 0 0,0% 3 9,4% 3 5,4% 95 24,2%

10 HGR BUNYAKIRI 20 25,0% 28 35,0% 12 25,0% 20 22,7% 0 0,0% 5 15,6% 5 8,9% 90 23,0%

11 HGR KILEMBWE 24 30,0% 22 27,5% 13 27,1% 21 23,9% 0 0,0% 6 18,8% 4 7,1% 90 23,0%

12 HGR SHABUNDA 21 26,3% 28 35,0% 14 29,2% 14 15,9% 2 25,0% 6 18,8% 3 5,4% 88 22,4%

13 HGR KAZIBA 21 26,3% 21 26,3% 11 22,9% 19 21,6% 1 12,5% 5 15,6% 4 7,1% 82 20,9%

14 HGR MWENGA 23 28,8% 26 32,5% 12 25,0% 13 14,8% 2 25,0% 5 15,6% 1 1,8% 82 20,9%

15 HGR MONVU 11 13,8% 19 23,8% 14 29,2% 19 21,6% 0 0,0% 10 31,3% 7 12,5% 80 20,4%

16 HGR MITI MURHESA 18 22,5% 27 33,8% 8 16,7% 15 17,0% 0 0,0% 4 12,5% 7 12,5% 79 20,2%

17 HGR BAGIRA 14 17,5% 22 27,5% 14 29,2% 14 15,9% 0 0,0% 7 21,9% 6 10,7% 77 19,6%

18 HGR KAMITUGA 20 25,0% 18 22,5% 15 31,3% 14 15,9% 0 0,0% 4 12,5% 5 8,9% 76 19,4%

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Total Score final %

19 HGR KALEHE 21 26,3% 18 22,5% 8 16,7% 16 18,2% 0 0,0% 5 15,6% 4 7,1% 72 18,4%

20 HGR KALONGE 21 26,3% 22 27,5% 11 22,9% 11 12,5% 0 0,0% 5 15,6% 1 1,8% 71 18,1%

21 HGR NYAMIBUNGO 15 18,8% 9 11,3% 11 22,9% 18 20,5% 1 12,5% 5 15,6% 2 3,6% 61 15,6%

22 HGR LEMERA 15 18,8% 10 12,5% 10 20,8% 16 18,2% 1 12,5% 5 15,6% 1 1,8% 58 14,8%

23 HGR RUZIZI 13 16,3% 17 21,3% 6 12,5% 11 12,5% 0 0,0% 6 18,8% 1 1,8% 54 13,8%

24 HGR ITOMBWE 18 22,5% 15 18,8% 6 12,5% 7 8,0% 0 0,0% 4 12,5% 0 0,0% 50 12,8%

25 HGR UVIRA 14 17,5% 14 17,5% 7 14,6% 9 10,2% 0 0,0% 4 12,5% 1 1,8% 49 12,5%

26 HGR MINEMBWE 15 18,8% 13 16,3% 8 16,7% 4 4,5% 0 0,0% 4 12,5% 0 0,0% 44 11,2%

27 HGR HAUT PLATEAU 6 7,5% 7 8,8% 3 6,3% 6 6,8% 0 0,0% 1 3,1% 0 0,0% 23 5,9%

K.2.4 PERFORMANCES DES EQUIPES CADRE DE ZONE DE SANTE / SQI 2012_Sud-Kivu

Structure

Score Total Analyse

Score Total Audit

Score Final

Score Maxi

%Score Final Ecart

1 ECZ KALEHE 90 68 158 392 40,3% -22

2 ECZ NYANTENDE 84 62 146 392 37,2% -22

3 ECZ KANIOLA 71 66 137 392 34,9% -5

4 ECZ KABARE 31 99 130 392 33,2% 68

5 ECZ MWANA 37 82 119 392 30,4% 45

6 ECZ IDJWI 35 76 111 392 28,3% 41

7 ECZ NUNDU 50 56 106 392 27,0% 6

8 ECZ KALONGE 32 68 100 392 25,5% 36

9 ECZ KADUTU 44 51 95 392 24,2% 7

10 ECZ KAMITUGA 37 54 91 392 23,2% 17

11 ECZ UVIRA 28 59 87 392 22,2% 31

12 ECZ KATANA 31 55 86 392 21,9% 24

13 ECZ NYANGEZI 31 51 82 392 20,9% 20

14 ECZ IBANDA 31 50 81 392 20,7% 19

15 ECZ DE BAGIRA 33 47 80 392 20,4% 14

16 ECZ SHABUNDA 15 63 78 392 19,9% 48

17 ECZ KIMBI-LULENGE 27 46 73 392 18,6% 19

18 ECZ LEMERA 19 53 72 392 18,4% 34

19 ECZ KAZIBA 13 57 70 392 17,9% 44

20 ECZ KITUTU 3 64 67 392 17,1% 61

21 ECZ MULUNGU 9 56 65 392 16,6% 47

22 ECZ MUBUMBANO 41 23 64 392 16,3% -18

23 ECZ RUZIZI 26 33 59 392 15,1% 7

24 ECZ WALUNGU 27 31 58 392 14,8% 4

25 ECZ MITI MURHESA 2 53 55 392 14,0% 51

26 ECZ ITOMBWE 14 35 49 392 12,5% 21

27 ECZ MINEMBWE 7 33 40 392 10,2% 26

868 1491 2359 10584 22,3% 23,1

Acc

essi

bil

ité

aux

serv

ices

64

Am

élio

rati

on

con

tin

ue

48

Co

mp

éten

ces

tech

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48

Lea

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Go

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Ra

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lisa

tio

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64

Sat

isfa

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n

32

To

tal

So

mm

e d

e S

core

Tot

al

392


Score final %

Score final %

Score final %

Score final %

Score final %

Score final %

Total Score final %

1 ECZ KALEHE 33 51,6% 31 64,6% 19 39,6% 44 45,8% 16 40,0% 11 17,2% 4 12,5% 158 40,3%

2 ECZ NYANTENDE 33 51,6% 26 54,2% 20 41,7% 37 38,5% 15 37,5% 11 17,2% 4 12,5% 146 37,2%

3 ECZ KANIOLA 34 53,1% 24 50,0% 12 25,0% 36 37,5% 19 47,5% 6 9,4% 6 18,8% 137 34,9%

4 ECZ KABARE 27 42,2% 19 39,6% 21 43,8% 35 36,5% 15 37,5% 7 10,9% 6 18,8% 130 33,2%

5 ECZ MWANA 26 40,6% 16 33,3% 17 35,4% 31 32,3% 11 27,5% 14 21,9% 4 12,5% 119 30,4%

6 ECZ IDJWI 24 37,5% 19 39,6% 16 33,3% 28 29,2% 10 25,0% 7 10,9% 7 21,9% 111 28,3%

7 ECZ NUNDU 22 34,4% 16 33,3% 14 29,2% 35 36,5% 12 30,0% 7 10,9% 0 0,0% 106 27,0%

8 ECZ KALONGE 17 26,6% 13 27,1% 15 31,3% 34 35,4% 11 27,5% 7 10,9% 3 9,4% 100 25,5%

9 ECZ KADUTU 20 31,3% 15 31,3% 9 18,8% 32 33,3% 10 25,0% 8 12,5% 1 3,1% 95 24,2%

10 ECZ KAMITUGA 19 29,7% 13 27,1% 6 12,5% 26 27,1% 7 17,5% 20 31,3% 0 0,0% 91 23,2%

11 ECZ UVIRA 16 25,0% 10 20,8% 9 18,8% 23 24,0% 10 25,0% 13 20,3% 6 18,8% 87 22,2%

12 ECZ KATANA 13 20,3% 10 20,8% 7 14,6% 30 31,3% 9 22,5% 12 18,8% 5 15,6% 86 21,9%

13 ECZ NYANGEZI 22 34,4% 8 16,7% 13 27,1% 25 26,0% 9 22,5% 5 7,8% 0 0,0% 82 20,9%

14 ECZ IBANDA 10 15,6% 21 43,8% 10 20,8% 21 21,9% 3 7,5% 14 21,9% 2 6,3% 81 20,7%

15 ECZ DE BAGIRA 17 26,6% 10 20,8% 8 16,7% 25 26,0% 11 27,5% 9 14,1% 0 0,0% 80 20,4%

16 ECZ SHABUNDA 19 29,7% 10 20,8% 8 16,7% 26 27,1% 7 17,5% 7 10,9% 1 3,1% 78 19,9%

17 ECZ KIMBI-LULENGE 18 28,1% 13 27,1% 7 14,6% 21 21,9% 9 22,5% 4 6,3% 1 3,1% 73 18,6%

18 ECZ LEMERA 14 21,9% 11 22,9% 9 18,8% 21 21,9% 7 17,5% 9 14,1% 1 3,1% 72 18,4%

2 | P a g e

Acc

essi

bil

ité

aux

serv

ices

64

Am

élio

rati

on

con

tin

ue

48

Co

mp

éten

ces

tech

niq

ues

48

Lea

der

ship

/

Go

uv

ern

ance

96

Pa

rtic

ipa

tion

co

mm

un

auta

ire

40

Ra

tio

na

lisa

tio

n

64

Sat

isfa

ctio

n

32

To

tal

So

mm

e d

e S

core

Tot

al

392


Score final %

Score final %

Score final %

Score final %

Score final %

Score final %

Total Score final %

19 ECZ KAZIBA 18 28,1% 13 27,1% 7 14,6% 18 18,8% 6 15,0% 3 4,7% 5 15,6% 70 17,9%

20 ECZ KITUTU 21 32,8% 13 27,1% 6 12,5% 19 19,8% 5 12,5% 2 3,1% 1 3,1% 67 17,1%

21 ECZ MULUNGU 21 32,8% 7 14,6% 4 8,3% 21 21,9% 7 17,5% 4 6,3% 1 3,1% 65 16,6%

22 ECZ MUBUMBANO 20 31,3% 7 14,6% 2 4,2% 18 18,8% 11 27,5% 5 7,8% 1 3,1% 64 16,3%

23 ECZ RUZIZI 19 29,7% 8 16,7% 5 10,4% 17 17,7% 6 15,0% 3 4,7% 1 3,1% 59 15,1%

24 ECZ WALUNGU 7 10,9% 13 27,1% 6 12,5% 23 24,0% 6 15,0% 3 4,7% 0 0,0% 58 14,8%

25 ECZ MITI MURHESA 15 23,4% 9 18,8% 10 20,8% 12 12,5% 3 7,5% 4 6,3% 2 6,3% 55 14,0%

26 ECZ ITOMBWE 15 23,4% 7 14,6% 4 8,3% 15 15,6% 2 5,0% 5 7,8% 1 3,1% 49 12,5%

27 ECZ MINEMBWE 10 15,6% 4 8,3% 3 6,3% 14 14,6% 3 7,5% 6 9,4% 0 0,0% 40 10,2%

rapport final edition 2012

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