resolución de problemas metodología en siete etapas rossana goitia definitivo
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Resolución de Problemas una Metodología en Siete Etapas
Problem Solving Methodology in Seven Pages
Rossana Goitía JiménezLic. en Educación (UNESR-CEPAP). Publicista (IUTV). Experta en E-learning (FATLA).
Resumen
Este ensayo basado en el artículo “Resolución de Problemas una Metodología en Siete Etapas” de la UNESCO (s/f), tiene varias características: los estilos más comunes para resolver las anomalías que se presentan, mediantes esquemas esenciales como: confundir síntomas con problemas; aplicar una solución ya elaborada y a todo problemas la misma solución; dar alternativas singulares a problemas generales y suponer que sólo existe una solución. Expone acerca de la toma y tipo de decisiones, y desde el punto de vista gerencial el proceso a seguir para tomar una decisión eficaz. La metodología de resolución en siete etapas: comprensión del problema, identificar el problema, explicar el problema; creación de una estrategia de resolución o intervención, idear estrategias alternativas, decidir la estrategia, diseñar la intervención; el logro del mejoramiento, desarrollar la intervención, evaluar logros. Acompañando las explicaciones mediante la presentación de ejemplos y casos específicos de la realidad laboral.
Palabras clavesProblema, Decisiones, Resolución.
AbstractThis essay based on the article "Troubleshooting a Methodology Seven Stage" of UNESCO (s / f), has several features: the most common styles to resolve the anomalies that occur, mediantes essential schemes as confuse symptoms with problems , apply a ready-made solution and all problems the same solution; give unique alternative to general issues and assume that there is only one solution. Presentation on and making such decisions, and from the management point of view the process for making an effective decision. The solving methodology in seven stages: understanding the problem, identify the problem, explain the problem, creating a resolution or intervention strategy, devise alternative strategies to decide the strategy, design the intervention achieving improvements, develop intervention evaluate achievements. Accompanying the explanations by presenting specific examples and case work reality.
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KeywordsProblem, Decisions, Resolutions.
1. Introducción
En el siguiente ensayo se hace un análisis de las distintas etapas de la resolución de
problemas como herramienta que contribuye de alguna manera a acrecentar la competencia
profesional de quienes asumen la responsabilidad de conducción en instituciones
educativas. Los estilos más comunes para resolver las anomalías que se presentan,
mediantes esquemas esenciales como: confundir los síntomas con los problemas; frente a
un problema, aplicar sin más una solución ya elaborada; aplicar a todo tipo de problemas la
misma solución; dar soluciones singulares a problemas generales y suponer que sólo existe
una solución al problema. La importancia de la toma de decisiones y el proceso necesario
conocer para generar cambios positivos y crear conocimientos.
Así mismo se hace un recorrido a la metodología de resolución con sus siete
etapas.
Identificar el problema.
Explicar el problema.
Idear estrategias alternativas de intervención.
Desarrollar la intervención y
Evaluar los logros.
Tomando en cuenta los desafíos que enfrentan los sistemas educativos en materia
de calidad, equidad, profesionalización docente y fortalecimiento institucional no podrán
ser abordados totalmente mientras no se alienten cambios sólidos y sostenidos en las
formas de trabajo de la gestión educativa. La adopción y el desarrollo de otras
competencias y metodologías de trabajo para un equipo gestor resultan ser requisitos
imprescindibles para la transformación educativa.
2. ¿“El Problema de Resolver Problemas con Soluciones Viejas?
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Para iniciar este artículo basado en la publicación de la UNESCO (s/f) titulado:
Resolución de Problemas una Metodología en Siete Etapas, es necesario definir la palabra
“problema” la cual para el Diccionario de la Real Academia Española (DRAE) en línea
(2010) “es un término de origen latino problema que proviene a su vez del griego
πρόβλημα. Del verbo "proballein", "pro" (delante) y "ballein" (arrojar) y significa "lanzar
hacia adelante". El concepto de problema no tiene una única acepción y depende en
particular del medio o contexto en que nos situemos.
Los Sistemas Educativos de forma muy particular por décadas han tratado de
resolver los problemas que surgían en su administración. Encontrar una solución a los
problemas consistía muchas veces en “normalizarlos”, es decir, tratarlos según las normas y
la lógica que predominaba en el resto de la administración. En otras palabras, dentro de esa
cultura, los problemas eran un contratiempo para el normal funcionamiento.
La experiencia ha demostrado que esta contradicción de “normalidad” y de
“irresolución” atrapa y paraliza como consecuencia de la misma dinámica. La mayoría de
las organizaciones educativas parece no aceptar las soluciones tradicionalmente
implementadas pues estamos en otra realidad educativa. Comúnmente se tiende a resolver
problemas bajo los siguientes esquemas:
- Confundir los síntomas con los problemas. Al confundir el problema con el
síntoma, se contribuye a una simplificación de la situación. Esta lógica sintomática de
tratamiento generalmente desemboca en “soluciones” apropiadas pero que aplican entre
“falsos problemas”, soluciones terminan transformándose muy negativamente sobre el
problema subyacente. ¿Qué se debe hacer? desde mi punto de vista la gerencia para
comprender el problema debería seleccionar la metodología más apropiada ¿cuál? lo más
recomendable trabajar por etapas. Tener presente que es necesario aprender sobre el
problema. Seleccionar los indicadores que lo registran objetivamente, delimitar su
manifestación, estudiar su origen, analizar y sintetizar sus causas que ayudará a la
comprensión del problema y por ende a nuevas posibilidades de innovación, mejorar los
resultados y aprendizaje organizacional.
- Frente a un problema, aplicar sin más una solución ya elaborada. Es necesaria
una verdadera comprensión del problema ya que al desconocer su causas la administración
termina contextualizando y sobre utilizando una misma solución. Al no estar relacionada la
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solución con las causas trae como consecuencia nuevos problemas. Hay que dar
oportunidad a nuevas ideas que pueden aplicarse problemas que requieren de otras
estrategias. Esto lo vemos en nuestro día a día.
- Aplicar a todo tipo de problemas la misma solución. En este enfoque existe una
solución única. Las soluciones ya están creadas y están constituidas por un conjunto finito,
cerrado de instrumentos.
Se requiere de mejoramiento continuo para innovar ¿cómo? Partiendo de los
problemas (perdidas de calidad, déficit, disfuncionalidades). La gerencia que busca el
mejoramiento continuo recorrerá por las etapas que le permitan idear alternativas de
solución, combinar ideas en estrategias, decidir evaluando la eficacia y eficiencia de cada
propuesta de solución y así tratar el problema surgido.
-Dar soluciones singulares a problemas generales. Debido a la cultura burocrática
existente aquí se trata los problemas “uno a uno” sin relacionarlos, a partir de regularidades
prácticamente observables. Sencillamente los problemas se transforman en casos puntuales
en expedientes.
-Suponer que sólo existe una solución al problema. De acuerdo a las características
anteriores generalmente a los problemas se les da una sola solución o ninguna. Las
condiciones externas, las autolimitaciones resultado de la burocracia, limitan a la
administración.
En los problemas educativos por lo que implica, es imprescindible construir
estrategias de resolución de problemas que se interrelacionen entre sí, donde la gerencia se
involucre en la decisión para asegurar una mayor compenetración en la problemática, exista
mayor compromiso e implementar una resolución.
Cuadro 1: Competencias para la profesionalización de la gestión educativa
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¿Cuáles estilos y actitudes pueden impedir la Resolución de problemas?
El trabajo permanente sobre los síntomas. El temor a los problemas. Despreciar los problemas. Decidir sin reflexionar ni comprender lo que ocurre. Suponer en vez de analizar las causas. No tener unas metas claras. Juzgar en vez de indagar. Trabajar sobre lo urgente y no sobre lo que es relevante. Luego de analizar no efectuar soluciones. El poco valor a los espacios para el desarrollo de la creatividad. Imaginar que los problemas pueden ser resueltos por una sola persona. Trabajar sólo para el corto plazo.
Fuente: UNESCO. IPE Buenos Aires
3. La Competencia de Resolver Problemas
En la actualidad los sistemas educativos en relación a la calidad, equidad,
profesionalización docente y fortalecimiento institucional se enfrenta a grandes desafíos los
cuales no podrán ser abordados mientras no se den cambios concretos en las formas de
trabajo en la gestión educativa. Resultan ser requisitos imprescindibles la adopción y el
desarrollo de otras competencias y metodología de trabajo para la gerencia, es decir, el reto
fundamental consiste en el compromiso de aprender por parte de los actores del sistema.
Aquí la metodología general de resolución de problemas es un método que no
solamente permite resolver el problema en sí, la misma debe ser vista como una estrategia
que permite crear, adquirir y transferir nuevos conocimientos. Lo que realmente importa es
la capacidad de generar en cada etapa del proceso de resolución, un cambio de
comportamiento en nosotros mismos, en los equipos y en el sistema.
Estas exigencias se han convertido en un método que define fases y momentos para
la resolución de problemas. Cada una de estas etapas está relacionada con los objetivos de
mejoramiento, para esto es necesario ampliar la comprensión del problema, generar
estrategias de resolución y por ultimo analizar cuál es la mejor.
Metodología de resolución de problemas propicia organizaciones inteligentes
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Figura 1: Fuente la autora.
4. Toma de decisiones y resolución de problemas
De acuerdo a Batley (1991) en el trabajo profesional la toma de decisiones y la
resolución de problemas son dos de las áreas más difíciles. Tomar decisiones a nivel
gerencial requiere de un proceso diferente. Es curioso reconocer que la capacidad de tomar
decisiones se puede enseñar y desarrollarse para ello es preciso dominar la capacidad de
diferenciar los tipos de decisiones para llegar a un buen resultado:
Las decisiones directas: son aquellas repetitivas, las cuales deben ser delegadas es
conveniente establecer procedimientos y modelos para enfrentarlas. En grandes
organizaciones, estos procedimientos lo más recomendable es plantearlas por escrito,
mientras que en los más pequeños se pueden transmitir verbalmente.
Las decisiones urgentes: las cuales deben tomarse en forma rápida. las situaciones
que requieren decisiones urgentes pueden ser investigadas por adelantado, al mismo tiempo
que se establecen procedimientos modelos para la acción futura.
Las decisiones más complejas: las cuales con frecuencia son las más difíciles, ya
que requieren de mucha discusión antes de ser tomadas y constituye una prueba de que un
profesional es realmente capaz. Se debe tener claro quien se ocupará de la decisión y
cómo.
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Organizaciones inteligentes, abiertas al aprendizaje de
todos sus integrantes
Con capacidad de experimentar para el logro de sus objetivos educacionales.
Con metas claras
Permite enfrentar y resolver sistematicamente el problema
La elección de quien toma la decisión es muy importante muestra la diferencia entre
el profesional “experimentado” y el “aficionado”. En dicha elección entran en juego
muchas consideraciones como: la política interna, los intereses creados, los intereses
personales, las simpatías y antipatías.
4.1 El proceso decisorio
Es preciso entender el proceso a seguir para tomar una decisión eficaz. Lo más
importante es seguir un proceso lógico paso a paso. Desde el punto de vista gerencial, este
proceso tiene cinco etapas:
1. Definir los objetivos y los propósitos de la decisión: Esta etapa es la más
importante. Exige más de la mitad del tiempo total requerido para todo el proceso.
Establecer objetivos ayudan a aclarar lo que se requiere y debe evitarse el exceso de
detalles. Los mismos pueden dividirse, para ciertos problemas (en objetivos cortos y a largo
plazo); otra manera es su formulación como un resultado deseado. Si los objetivos no
pueden ser formulados y aceptados, existe una gran probabilidad de tomar decisiones no
acertadas.
2. Reunir los hechos y la información necesaria para tomar la decisión: por lo
general implica diagramas, gráficos, cartas…observar, escuchar, anotar, analizar todo para
aumentar la claridad de comprensión. Son útiles para explicar la situación a otros y
persuadirlos de nuestros puntos de vista.
3. Determinar los cursos de acción alternativos disponibles: Esta etapa evita que se
adhiera a una primera solución y se defienda. Es mejor considerar los pro y los contra de
dejar la situación como está que no hacer nada por inercia o indecisión. Se abre la
posibilidad de observar los aspectos positivos.
4. Considerar las ventajas y desventajas de cada alternativa y elegir la más
apropiada: En este punto la técnica decisoria puede ser de gran utilidad. Se toman en
cuenta las ventajas y desventajas de las alternativas. Sean cuales fueran las técnicas más
útiles para determinadas situaciones, el profesional eficaz debe conocerlas y tener un
conocimiento básico de su aplicación.
5. Actuar para implementar la decisión de la mejor manera, controlar los efectos
de la decisión y revisarla si fuera necesario: Consiste en actuar lo cual es importante para
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determinar si la decisión es efectiva. La capacidad para implementar con éxito un cambio
necesario es una capacidad de persuasión, comunicación y manejo de las relaciones
interpersonales. Adoptar una buena decisión no asegura necesariamente buenos resultados:
pero implementar correctamente una buena decisión, sí lo hace.
Todo lo expuesto anteriormente puede considerarse principios fundamentales para
resolver problemas en una institución y debe considerarse además que para Batley (1991).
El pensamiento paralelo es un aspecto de la toma de decisiones que puede ser útil en la
creación de soluciones innovadoras. Es la capacidad de pensar fuera de los canales
normales o conformistas, y de librarse de los prejuicios que limitan la aceptación de ideas
nuevas. La técnica más conocida es el intercambio frenético de ideas. Que consiste en que
un grupo pequeño y variado de personas se reunida, estudia un problema y produce la
mayor cantidad posible de ideas en corto tiempo. Después, las ideas son evaluadas y
perfeccionadas, destacando las mejores.
5. Una Metodología de Resolución en Siete Etapas
La función de la metodología de resolución de problemas es descubrir “hacer” y no
solamente trabajar sobre los “cómo hacer”. La resolución de problemas es una competencia
primordial de la gestión estratégica del campo educativo, porque su preocupación es qué
hacer con los problemas, para asegurar calidad y realización. La resolución de problemas
como método se concentra en enfrentar y generar tres grandes retos:
La comprensión del problema,
la creación de una estrategia de resolución o intervención y
el logro del mejoramiento o la solución al problema.
Para lograr lo antes expuesto, la metodología se organiza en siete etapas; su
aplicación no es rígida, los hechos se desarrollan en formas no lineales, es decir, avanzando
y algunas veces retrocediendo sobre la etapa anterior para ganar claridad y decisión; es un
método analítico de estudio y reflexión que no debe perder su naturaleza más intrínseca: la
de ser un método global.
Tabla 1: Metodología de resolución de problemas: tres objetivos en siete etapas.
Objetivos Etapas
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COMPRENDER EL PROBLEMA en su complejidad y en su resonancia para los grandes objetivos educativos.
1. Identificar el problema.
2. Explicar el problema.
CREAR UNA ESTRATEGIA DE SOLUCIÓN apoyada en las fortalezas, que minimice los efectos negativos y que asegure logros reales.
3. Idear las estrategias alternativas.
4. Decidir la estrategia.
5. Diseñar la intervención.
LOGRAR EL MEJORAMIENTO del problema, permitiendo además la transferencia y acumulación de los conocimientos aprendidos.
6. Desarrollar la intervención.
7. Evaluar los logros.
Fuente: UNESCO. IPE Buenos Aires
1. Identificar el problema
La identificación de la situación problemática es la primera etapa se ocupa de
estudiar las manifestaciones visibles del problema, Tabares Fernández (2000) indica que es
necesario conocerlo a través de indicadores y registros, "cercarlo" en sus efectos, delimitar
el área y población de influencia, cuantificarlo, compararlo con la situación existente en
otras regiones o provincias.
Es necesario recopilar la información necesaria y que la misma sea de utilidad para
responder algunas preguntas generales que caracterizan la situación problemática. Se
necesita entonces identificar esa situación, por qué se genera, y cuáles son las variables
susceptibles de ser manipuladas a través de una estrategia racional.
Esta es una etapa que recoge información, busca datos y los organiza; encuestas,
porcentajes, tasas, histogramas, que están disponibles en ese momento. Una técnica sencilla
es describir en forma precisa y clara la situación problemática para poder delimitar
inicialmente la situación.
Un ejemplo sería: Pese a la existencia del “Proyecto Canaima” desarrollado por el
Gobierno de la República Bolivariana de Venezuela con el objetivo de garantizar el acceso
de los venezolanos y las venezolanas a las Tecnologías de información, mediante: La
dotación de una computadora portátil a los estudiantes. Los docentes no están capacitados
para orientar a los niños en el uso correcto de las mismas. No se forma al personal docente
y en consecuencia aquellos que no buscan hacerlo por sus propios medios, simplemente se
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quedan atrás y optan por no utilizar las mismas pues no están dentro de sus intereses,
afectando de esta manera el proceso formativo de los niños y niñas.
2. Explicar el problema
La explicación de un problema va más allá de los síntomas para analizar las causas.
Esta metodología tiene como propósito construir el problema de manera tal que todos los
involucrados puedan comprender, llegar a acuerdos, causas y tiempos.
Es un análisis y una síntesis de la totalidad: no es meramente un
“despiezamiento” del problema, sino una síntesis que permite comprender su complejidad.
La investigación previa establecerá los requerimientos de aportes interdisciplinarios
necesarios para desarrollar el análisis.
Posteriormente, el trabajo de análisis le permitirá avanzar en un consenso más
acorde y extendido sobre la naturaleza del problema. Entre las técnicas para el análisis de
problemas más útiles, pueden mencionarse:
La “lluvia de ideas”. Consiste en una técnica muy simple y útil a través de
la cual todos los participantes del equipo proponen, sin ningún tipo de autocensura, todas
las causas que se les ocurre que puedan estar generando el problema.
El método de los seis interrogantes. Para comenzar a ordenar las
manifestaciones del problema, se utilizan estas interrogantes: ¿Cuál? ¿Cuándo? ¿Cómo?
¿Dónde? ¿Por qué? ¿A quién?
La lista de 20 causas. Se realiza preparando una lista amplia de causas
potenciales: el objetivo básico es expandir los posibles factores que comúnmente se
mencionan como generadores del problema. Luego se seleccionan las más importantes en
la determinación del problema.
El diagrama de Pareto. Es una técnica gráfica útil para observar los
problemas. Posibilita centrarse en los problemas y determinar prioridades, tomar
decisiones.
En base al ejemplo anterior para “explicar el problema” relacionado a la poca
capacitación que reciben los docentes. Se pudiera utilizar la “lluvia de ideas” combinadas
con el “método de las seis interrogantes” donde todos los involucrados expresen sus ideas y
de esta manera se pudiese explicar y analizar para tener idea de la posible estrategia a
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utilizar. Es importante tomar en cuenta que el modelo explicativo construido o resultante
del análisis no tiene una función imaginativa sino que forma parte de un indicio para
decidir una estrategia de intervención.
3. Idear estrategias alternativas de intervención
Parte de la explicación del problema y es totalmente creativa. En el análisis de
sistemas se incorporan ahora competencias ligadas al desarrollo de la creatividad personal y
la creación de ambientes de trabajo que efectivamente permitan a todos los actores
involucrados alcanzar el mismo nivel de creatividad.
No solo se requiere de competencias personales también competencias
interpersonales que son necesarias para el trabajo en equipo basado en la fuerza del mejor
argumento.
El equipo se une en este momento para buscar soluciones. Es el momento que
requiere de gran creatividad. Sin embargo al enfrentarse a un problema unidos, se abrevia
la búsqueda de soluciones. Es necesario saber que la gestión educativa requiere ampliar la
calidad de las soluciones. Entre las técnicas a utilizar tenemos:
La “lluvia de ideas” (mencionada en la etapa anterior).
El “sistema ideal” la cual consiste en desarrollar al máximo las
posibilidades utopías, esto permite visualizar al máximo la realización a alcanzar.
La analogía. Estudia la manera cómo se han solucionado problemas en
otros ámbitos distintos al problema planteado. Es una nueva forma de plantearse las
interrogantes.
La matriz FODA. Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la problemática. permite recuperar las oportunidades y fortalezas que se
presentan para reducir las amenazas y debilidades.
Transformaciones creativas: genera alternativas como agrandando el
problema, reduciendo, magnificando, invirtiendo…
Tabla 2: Técnica aplicable de ejemplo expuesto en base a la experiencia:
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Matriz FODAFortalezas:- Se cuenta con el proyecto por parte
del gobierno.
Oportunidades:- Mejorar profesionalmente.- Utilizar otras estrategias de trabajo
en aula.Debilidades:
- La institución no cuenta con los equipos necesarios.
- Los docentes no tiene asignadas Canaimas.
- Los equipos existentes trabajan solo con Linux.
- Los niños muestran desagrado al trabajar con Linux.
Amenazas:- Apatía por parte de algunos
docentes a las tecnologías.
- Rechazo de los docentes a dedicar su tiempo fuera de horario laboral a asistir a cursos de adiestramiento.
- Bajo ingresos laborales pese a la capacitación.
Fuente: La autora
Es importante liberar a las personas de la reacción burocrática, de pensar en
los aspectos negativos que podrían reducir la posibilidad de resolución.
4.Decidir la estrategia
En esta etapa de la metodología se decide cual es la estrategia más efectiva para el
mejoramiento de la situación actual y es importante tener claro que no existe una única
mejor estrategia. La mejor será aquella que relaciona el problema a resolver, es decir,
aquella que relaciona las debilidades de la situación apoyándose en las fortalezas y que
muestra la posibilidad de transformar y desarrollar la capacidad institucional de lograr los
objetivos planteados.
Los criterios específicos de evaluación de cada estrategia de resolución tienen
relación con la naturaleza misma del problema. Dentro de estos, un criterio importante es el
de la integralidad de la estrategia, con esto se hace alusión a que las propuestas de solución
tengan previsto desarrollar acciones para los distintos actores implicados y/o afectados por
el problema.
Para el proceso de elección se puede sintetizar en cuadro las distintas estrategias
alternativas de solución propuestas y elaboradas en la etapa anterior.
5. Diseñar la intervención
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En este momento gracias a un largo proceso de discusión todas las propuestas han
sido enriquecidas. Pasan de propuestas a estrategias. Se está próximo de la situación
deseada, a través de una serie de logros. Preguntas cómo las siguientes pueden ser
utilizadas como herramientas que ayudarán a delimitar distintos aspectos en el tiempo de la
intervención. Según la UNESCO (s/f):
¿Cuál es el tiempo mínimo requerido por el programa para su desarrollo? ¿Cuál es el tiempo máximo disponible para poder llevar adelante su intervención? ¿En cuánto tiempo es imprescindible que los actores, destinatarios o participantes empiecen a ver los primeros logros de mejoramiento?
6. Desarrollar la intervención
En esta etapa se puede decir que lo trabajado hasta este momento está sencillamente
plasmado en papel y contar con una explicación bien fundamentada y tener plan de acción
no garantiza la resolución del problema.
Este es el momento clave en esta metodología donde se da la resolución del
problema, la misma requiere que se comunique de modo convincente que la estrategia es un
camino posible de transformación.
El desarrollo de una intervención es entendido como la implementación. Detrás de
esta se mueven aspectos fundamentales de la gestión educativa como es la credibilidad de
la intervención, la factibilidad instrumental de la estrategia, la disponibilidad de los
recursos humanos calificados para su realización.
El conjunto de las primeras medidas estratégicas es un paso inicial de la
implementación. La celeridad y firmeza con que se tomen las decisiones acordadas y la
coherencia del comportamiento de todos los implicados en todo el proceso contribuyen, sin
dudas, a incrementar la convicción general en que se empieza a transitar por un camino
cierto
7. Evaluar los logros
Esta última etapa se caracteriza por la evaluación al logro tiene un significado
especial. Tomando en cuenta que durante toda la metodología se recaudó información
importante para la evaluación. El tiempo de evaluación en una metodología se trata más
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específicamente de la posibilidad de transformar acciones, experiencias, fracasos y
descubrimientos. Todo para lograr el mejoramiento.
La evaluación requiere ser especialmente diseñada y, aunque es un momento de una
metodología general para la resolución de problemas, la evaluación exige un diseño
específico que establezca cuáles serán sus objetivos, las técnicas de relevamiento de datos,
los tiempos que durará la evaluación, las personas que participarán en ella y,
fundamentalmente, las modalidades en que los resultados serán devueltos y comunicados.
6. Conclusión
La toma de decisiones y la resolución de problemas son dos de las áreas más
difíciles en el trabajo profesional. La capacidad de tomar decisiones se puede enseñar y
desarrollar. Los procesos analíticos para dividir la resolución de problemas en una serie de
pasos han sido usados para formar a gerentes durante varias décadas. Es preciso entender el
proceso a seguir para tomar una decisión eficaz.
Esta metodología general de resolución de problemas que se expuso transitó por
dos fases fundamentales: la comprensión del problema y la creación de una estrategia para
su resolución. En la primera fase ha sido puesto en comprensión el problema en toda su
complejidad; hemos distinguido entre síntomas y causas. El objetivo desarrollado a través
de los momentos de análisis y síntesis fue elaborar no sólo una explicación sino un modelo
que permitiera orientar la intervención a través del señalamiento de las variables críticas a
manipular. La gerencia está en la obligación de buscar información, organizarla, analizarla
y luego sintetizarla.
En la segunda fase se hizo énfasis en la creación de una alternativa de intervención
capaz de apoyarse en las fortalezas, de minimizar los obstáculos y de organizar consensos.
Hemos marcado la necesidad de pensar más allá de “lo que siempre se ha hecho” y de “lo
que hasta ahora fue aceptable”. La creación de estrategias exige a la vez ser creativos y
estar bien atentos al horizonte de desarrollo marcado por los grandes objetivos educativos
nacionales y provinciales.
Por último podemos decir que la evaluación es una investigación. En consecuencia,
debe desenvolverse según los cánones científicos para su desarrollo en materia de validez y
confiabilidad de los resultados. El diseño de la evaluación idealmente tendría que
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desarrollarse sobre la base de un trabajo interdisciplinario. Las asesorías son siempre
convenientes en materia de diseño técnico, de organización de información y de análisis,
donde a través de la evaluación se harán mejoras para aplicar en las próximas resoluciones
de problemas.
Referencias
- Batley, T. (1991). Técnicas de gestión para profesionales. Cómo proyectar, organizar, dirigir y controlar para lograr resultados decididamente positivos. Barcelona, Granica.
- Benfari, R. (1997). Cómo cambiar su estilo de gestión. Formas de evaluar y mejorar su propio desempeño. Buenos Aires, Paidos.
- Ministerio del Poder Popular para la Educación. MPPE (año) Proyecto Canaima. Disponible:http://www.canaimaeducativo.gob.ve/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=14&Itemid=282. (Consulta: 2013, Julio 24).
- Real Academia Española. (2001). Diccionario de la lengua española (22.a ed.). Disponible: http://www.rae.es/rae.html (Consulta: 2013, Julio 22).
- UNESCO. (s/f). Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación (IIPE). Resolución de Problemas. Diez módulos destinados a los responsables de los procesos de transformación educativa. Ministerio de Educación de la Nación. Buenos Aires. Argentina.
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