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Research Collection

Report

Reorganisation der ETH-Bibliothek 2010: AbschlussberichtAbschlussbericht

Author(s): Littau, Lisa; Mumenthaler, Rudolf

Publication Date: 2011

Permanent Link: https://doi.org/10.3929/ethz-a-006481716

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Reorganisation der ETH-Bibliothek 2010

Abschlussbericht Autoren: Lisa Littau und Rudolf Mumenthaler Zürich: ETH-Bibliothek 2011 ISBN: 978-3-909386-17-8

Reorganisation ETH-Bibliothek

II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................................... V

Tabellenverzeichnis ................................................................................................................................... VI

1. Einleitung .......................................................................................................................................... 8

1.1. Über die ETH-Bibliothek ................................................................................................................................... 8

1.2. Strategie der ETH-Bibliothek ..........................................................................................................................9

2. Projekt Reorganisation (Phase Grobkonzept) ........................................................................... 12

2.1. Ausgangslage ...................................................................................................................................................... 12

2.2. Strategische Ziele der Reorganisation...................................................................................................... 12

2.3. Projektorganisation Grobkonzept .............................................................................................................. 13

2.4. Information und Einbezug der Mitarbeitenden .................................................................................. 14

2.5. Ablaufplanung Grobkonzept........................................................................................................................ 14

2.6. Operative Ziele und Teilprojekte ................................................................................................................. 15

3. Produktportfolio ............................................................................................................................ 16

3.1. Kundengruppen der ETH-Bibliothek ......................................................................................................... 16

3.2. Kernprodukte der ETH-Bibliothek .............................................................................................................. 17

3.3. Produktportfoliomatrix ................................................................................................................................. 20

4. Prozessmodell ................................................................................................................................ 22

4.1. Prozessorientierung ......................................................................................................................................... 22

4.2. Prozesslandkarte ............................................................................................................................................... 22

4.3. Contentmanagement .................................................................................................................................... 24

4.4. Innovationsprozess.......................................................................................................................................... 24

5. Organisationsmodell .................................................................................................................... 25

5.1. Ausarbeitung mehrerer Organisationsvarianten................................................................................ 25

5.2. Bewertung der Organisationsvarianten ................................................................................................. 31 5.3. Detaillierung der Favoriten ........................................................................................................................... 32

6. Variantenentscheid ....................................................................................................................... 34

7. Detailkonzeption/Umsetzung .................................................................................................... 37


III

8. Projektorganisation (Phase Detailkonzept) .............................................................................. 38

8.1. Organisation, Rollen und Aufgaben ......................................................................................................... 38

9. Prozessmanagement ................................................................................................................... 40

9.1. Prozesse der ETH-Bibliothek ........................................................................................................................ 40

9.1.1. Prozessarten ........................................................................................................................................................ 41 9.2. Vorgehen im Prozessmanagement .......................................................................................................... 42

9.3. Rollen ..................................................................................................................................................................... 44

9.3.1. Prozessverantwortliche/r ......................................................................................................................... 44

9.3.2. Prozessteam ................................................................................................................................................... 44

9.3.3. Prozessmitarbeitende ................................................................................................................................ 44

9.3.4. Prozesseigner ................................................................................................................................................ 45

9.3.5. Prozessmanager ........................................................................................................................................... 45

9.3.6. Prozessbüro .................................................................................................................................................... 45

9.3.7. Strategiegremium ....................................................................................................................................... 45

9.4. Umsetzung des Prozessmanagements .................................................................................................. 46

9.5. Methoden und Tools ....................................................................................................................................... 46

9.6. Weiteres Vorgehen im Prozessmanagement .......................................................................................47

10. Produktmanagement .................................................................................................................. 48

10.1. Rollen im Produktmanagement ................................................................................................................. 48

10.1.1. Produktmanager .......................................................................................................................................... 48

10.1.2. Produkteigner ............................................................................................................................................... 48

10.1.3. Produktverantwortung ............................................................................................................................. 48

10.1.4. Produktbetrieb .............................................................................................................................................. 49

10.1.5. Produktentwicklung ................................................................................................................................... 49

10.2. Produktsteckbrief ............................................................................................................................................. 50

10.3. Prozess Produktmanagement..................................................................................................................... 50

10.4. Weiteres Vorgehen im Produktmanagement ...................................................................................... 52

11. Der Produkt-Lebenszyklus ........................................................................................................... 53

11.1. Innovationsmanagement ............................................................................................................................. 54

11.1.1. Innovationsstrategie ....................................................................................................................................... 54

11.1.2. Aufgaben des Innovationsmanagements ........................................................................................ 54

11.1.3. Innovationsprozess ..................................................................................................................................... 54

11.2. Projektmanagement ....................................................................................................................................... 58

11.2.1. Vorgehensmodell ........................................................................................................................................ 58


IV

11.2.2. Rollen im Projektmanagement.............................................................................................................. 59

11.2.3. Projektmanagementplattform ..............................................................................................................60

11.2.4. Projekt-Controlling ...................................................................................................................................... 61 11.3. Produktbetrieb .................................................................................................................................................... 61

12. Management-Grundlagen ...........................................................................................................62

12.1. Aufgaben der Bereiche, Gruppen, Teams .............................................................................................. 62

12.2. Gremien ................................................................................................................................................................ 64

12.3. Funktionendiagramm .................................................................................................................................... 65

12.4. Informationsfluss ............................................................................................................................................. 66

12.5. Organisationshandbuch ............................................................................................................................... 66

13. Überführung in den Betrieb ....................................................................................................... 68

14. Fazit................................................................................................................................................. 69

14.1. Ziele erreicht? ..................................................................................................................................................... 69

14.2. Lessons learnt .................................................................................................................................................... 70


V

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1-1: Strategische Schwerpunkte der ETH-Bibliothek .....................................................................9

Abbildung 1-2: Wissensportal ETH-Bibliothek (Startseite) ............................................................................. 10

Abbildung 2-1: Projektorganisation Grobkonzept .............................................................................................. 13

Abbildung 2-2: Projektschritte Grobkonzept ........................................................................................................ 15

Abbildung 3-1: Kundengruppen und ihre Segmentierung ............................................................................. 17

Abbildung 3-2: Mindmap der Produktlandkarte ETH-Bibliothek (Stand 2009) .................................... 18

Abbildung 3-3: Auszug aus der Liste Kernprodukte mit Bewertung ......................................................... 20

Abbildung 3-4: Produktportfoliomatrix der ETH-Bibliothek 2009 (nach BCG-Matrix) ...................... 21

Abbildung 4-1: Prozesslandkarte, Phase Grobkonzept ..................................................................................... 23

Abbildung 4-2: Contentmanagement (Stand Phase Grobkonzept) .......................................................... 24

Abbildung 4-3: Innovationsprozess (Stand Phase Grobkonzept) ............................................................... 24

Abbildung 5-1: Organisationsvariante 1 – Organigramm .............................................................................. 26

Abbildung 5-2: Organisationsvariante 1 – Prozesslandkarte ........................................................................ 26

Abbildung 5-3: Organisationsvariante 2 – Organigramm .............................................................................. 27

Abbildung 5-4: Organisationsvariante 2: Prozesslandkarte .......................................................................... 27

Abbildung 5-5: Organisationsvariante 3 – Organigramm ............................................................................. 28

Abbildung 5-6: Organisationsvariante 3 – Prozesslandkarte ....................................................................... 28

Abbildung 5-7: Organisationsvariante 4: Organigramm ............................................................................... 29

Abbildung 5-8: Organisationsvariante 4: Prozesslandkarte ......................................................................... 29

Abbildung 5-9: IST-Organisation: Organigramm .............................................................................................. 30

Abbildung 5-10: IST-Organisation: Prozesslandkarte ...................................................................................... 30

Abbildung 6-1: Organigramm ETH-Bibliothek (Stand: April 2010) ............................................................. 35

Abbildung 6-2: Prozesslandkarte, Stand 01. Januar 2011 ................................................................................ 36

Abbildung 7-1: Ablauf- und Terminplanung ......................................................................................................... 37

Abbildung 8-1: Projektorganisation Phase Detailkonzept ............................................................................. 38

Abbildung 9-1: Haupt- und Teilprozesse ................................................................................................................ 41 Abbildung 9-2: Prozessmanagementplattform ................................................................................................ 43

Abbildung 9-3: Rollen im Prozessmanagement der ETH-Bibliothek ........................................................ 44

Abbildung 9-4: Entwicklung des Prozessmanagements (während des Projekts Reorganisation 2010) ..................................................................................................................................................................................... 46

Abbildung 10-1: Rollenkonzept Produktmanagement .................................................................................... 49

Abbildung 10-2: Flussdiagramm Produktmanagement .................................................................................. 51 Abbildung 10-3: Veränderung Produktgruppen 2 und 3, 2009-2010 ......................................................... 52

Abbildung 11-1: Produkt-Lebenszyklus ..................................................................................................................... 53


VI

Abbildung 11-2: Screenshot vom Ideenpool im Intranet der ETH-Bibliothek .......................................... 55

Abbildung 11-3: Liste Produktideen (Auszug) ...................................................................................................... 56

Abbildung 11-4: Innovationsprozess der ETH-Bibliothek ................................................................................. 57

Abbildung 11-5: Die sechs Phasen des Vorgehensmodells Systemadaption .......................................... 59

Abbildung 11-6: Screenshot der Projektmanagementplattform ................................................................60

Abbildung 11-7: Auszug aus der Liste des Projekt-Controllings .................................................................... 61 Abbildung 12-1: Organigramm der ETH-Bibliothek, Stand 01.04.2011 ....................................................... 62

Abbildung 12-2: Funktionsbeschrieb im Intranet (Beispiel Finanzen und Controlling) .................... 63

Abbildung 12-3: Aufgabenbeschrieb: Beispiel Betriebsmanagement ...................................................... 63

Abbildung 12-4: Funktionendiagramm der ETH-Bibliothek (Ausschnitt) ............................................... 65

Abbildung 12-5: Interne Regelkommunikation (Ausschnitt) ........................................................................ 66

Abbildung 12-6: Elektronisches Organisationshandbuch der ETH-Bibliothek (Auszug) .................. 67

Abbildung 13-1: Evolutionäre und revolutionäre Phasen der Unternehmensentwicklung (nach Rüegg-Stürm) ................................................................................................................................................................... 68

Tabellenverzeichnis Tabelle 2-1: Strategische Ziele Reorganisation .................................................................................................... 12

Tabelle 4-1: Konkordanz von Produktgruppen und Kernprozessen ........................................................... 22

Tabelle 5-1: Bewertungskriterien ............................................................................................................................... 31 Tabelle 5-2: Variantenbewertung ............................................................................................................................. 32

Tabelle 5-3: Gegenüberstellung der Varianten 3 und 4 ................................................................................... 33

Tabelle 8-1: Verantwortlichkeitsmatrix Phase Detailkonzept ..................................................................... 39

Tabelle 10-1: Produktsteckbrief (Vorlage) ............................................................................................................. 50

Tabelle 14-1: Strategische Ziele Reorganisation ................................................................................................. 69


7

Management Summary Die ETH-Bibliothek als grösste Bibliothek der Schweiz ist nicht nur zentrale Hochschulbibliothek für die ETH Zürich sondern auch nationales Zentrum für naturwissenschaftliche Information. Wie wohl die meisten Hochschulbibliotheken weltweit ist die ETH-Bibliothek mit einem ständi-gen Wandel in ihrem Umfeld konfrontiert. Bedingt durch die technische Entwicklung verändern sich das Verhalten und die Erwartungen der Nutzer. Da die ETH-Bibliothek schon seit längerer Zeit einen besonderen Schwerpunkt im Bereich des elektronischen Informationsangebotes setzt, ist sie von diesen Veränderungen besonders stark betroffen. Gleichzeitig ist die ETH-Bibliothek bestrebt, ihren Kunden stets innovative und modernste Lösungen und Dienstleis-tungen anzubieten. Im Rahmen des Projekts Reorganisation 2010 sollte nun eine optimale Or-ganisationsform entwickelt werden, die den Anforderungen einer fortschrittlichen Bibliothek mit höchsten Qualitätsansprüchen in einer sich stetig verändernden Umwelt gerecht wird. Um dem Projekt eine klare Richtung vorzugeben, wurden auf Basis der strategischen Ziele der ETH-Bibliothek sechs spezifische Ziele für das Projekt Reorganisation 2010 entwickelt. Der Fokus lag dabei vor allem auf den Kunden, den Produkten und den Prozessen der ETH-Bibliothek. Mit der Entwicklung eines entsprechenden Produktportfolios und der Prozesslandkarte wurde so die Basis für mögliche Organisationsformen geschaffen. Nach einer weiteren Detaillierung der zwei favorisierten Varianten hat sich der Auftraggeber für eine neue Organisationsform entschieden und zusammen mit der Personalchefin der ETH-Bibliothek die neuen Führungskräfte bestimmt. Die neue Struktur trat per 1. Juni 2010 in Kraft, und in ihr wurden bis Ende 2010 die zentralen inhaltlichen Fragen bearbeitet. Namentlich wur-den die Grundlagen für das Prozess- und das Produktmanagement geschaffen. Weiter wurden die Aufgaben und Kompetenzen der Organisationseinheiten und der Gremien sowie der Infor-mationsfluss innerhalb der Bibliothek definiert und in einem Organisationshandbuch intern publiziert. Der vorliegende Bericht informiert über die Vorgehensweise im Projekt sowie die eingesetzte Methodik und präsentiert die wichtigsten Ergebnisse. Dazu gehören neben der neuen Organi-sationsstruktur mit ihren Gremien auch die Konzepte für Prozess-, Produkt-und Innovations-management. An der Erarbeitung der Konzepte und der Formulierung grösserer Abschnitte waren mehrere Personen beteiligt: Andreas Kirstein (Leiter Medien- und IT-Services ETH-Bibliothek) zeichnet insbesondere für die Kapitel zum Prozessmodell und zum Prozessmanagement verantwortlich und gemeinsam mit Maja Werfeli (Projektbüro ETH-Bibliothek) für den Abschnitt zum Projekt-management. Marco Balocco (Firma Berinfor) hat einen wesentlichen Beitrag zu den Kapiteln Projektorganisation und Organisationsmodell geleistet. Die Einleitung wiederum basiert auf einem internen Dokument aus der Feder von Dr. Christine Bärtsch (Öffentlichkeitsarbeit ETH-Bibliothek), und die Strategie greift auf Vorarbeiten von Dr. Wolfram Neubauer (Direktor ETH-Bibliothek) zurück, der als Auftraggeber dem ganzen Projekt Pate gestanden hat. Dieser Bericht ist somit Ergebnis intensiver Teamarbeit, wofür sich die Autoren ganz herzlich bedanken. Lisa Littau und Rudolf Mumenthaler


8

1. Einleitung

1.1. Über die ETH-Bibliothek Die ETH-Bibliothek1, gegründet 1855, ist die grösste wissenschaftliche Bibliothek der Schweiz und eine der führenden technisch-naturwissenschaftlichen Bibliotheken in Europa. In ihrer primären Rolle ist die ETH-Bibliothek die zentrale Hochschulbibliothek der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich.2

Daraus leiten sich die wichtigsten Aufgaben wie folgt ab:

Zudem erfüllt sie die Funktion eines schweizerischen Zentrums für technische und naturwissenschaftliche Information. Sie sorgt für die Informati-onsversorgung der Mitarbeitenden und Studierenden der ETH Zürich, des naturwissenschaft-lich-technisch interessierten Publikums und von Firmen in der Schweiz.

• Beschaffung, Aufbereitung und Vermittlung von wissenschaftlichen Informationen bzw. Informationsressourcen in elektronischer und gedruckter Form

• Vorhalten und Ausleihe von gedruckten Medien aller Art • Vermittlung des Zugangs zu Informationen und Medien, die nicht Teil der eigenen

Sammlung sind • Entwicklung von Recherchemitteln und Zugriffsmöglichkeiten auf elektronische Ange-

bote • Publikation und Registrierung wissenschaftlicher Arbeiten • Langfristige Sicherung von gedruckten und elektronischen Medien • Koordination der Informationsarbeit an der Hochschule • Information, Schulung und Weiterbildung der Hauptnutzergruppen und (untergeord-

net) der Öffentlichkeit • Entwicklung und Betrieb von technischen (elektronischen) Applikationen • Koordination der Arbeit aller kulturhistorischen Sammlungen und Archive an der ETH

Zürich

Die Sammelgebiete der Bibliothek entsprechen den Fachgebieten von Lehre und Forschung an der Hochschule und umfassen die Bereiche Architektur, Bau-, Ingenieur- und Naturwissen-schaften, Mathematik sowie Management- und Sozialwissenschaften. Auch zu zentralen For-schungs- und Entwicklungsbereichen der Schweizer Industrie werden entsprechende Informa-tionen bereitgestellt. Die Geistes- und Sozialwissenschaften sind lediglich mit den wichtigsten Quellen vertreten.3

Das Informations- und Bibliothekssystem der ETH Zürich ist ein komplexes, mehrschichtiges Gebilde. Einer grösseren Zahl von dezentralen Instituts- und Departementsbibliotheken steht dabei eine zentrale ETH-Bibliothek gegenüber, wobei die konkrete Kooperation auf unter-schiedlichen Ebenen erfolgt.

Die zentrale ETH-Bibliothek, die sogenannte Hauptbibliothek der ETH Zürich,

• umfasst etwa 90–95 % des gesamten Medienbestandes der Hochschule, • übernimmt die Lizenzierung aller elektronischen Informationsprodukte, • beschafft in grossem Umfang wissenschaftliche Monographien, • betreibt mit dem Wissensportal den zentralen Anlaufpunkt für Informationsfragen, • betreibt eine Vielzahl von elektronischen Diensten für die ganze Hochschule und

1 Mehr Informationen gibt es auf der Homepage der ETH-Bibliothek: www.library.ethz.ch 2 Homepage der ETH Zürich: www.ethz.ch 3 Dieser Schwerpunkt wird von der benachbarten Zentralbibliothek Zürich abgedeckt, die ebenfalls Mit-glied im selben Bibliotheksverbund (NEBIS) ist.

http://www.library.ethz.ch/�

http://www.ethz.ch/�


9

• ist die Koordinationsstelle an der Hochschule für alle Fragen im Kontext Informations-beschaffung.

Hinsichtlich der formalen und organisatorischen Anbindung der dezentralen Bibliotheken an die ETH-Bibliothek lassen sich drei unterschiedliche Typen identifizieren. Der erste Typus, soge-nannte Spezialbibliotheken (also etwa die Baubibliothek für das Departement Architektur), ist organisatorisch komplett in die Hauptbibliothek integriert. Beim zweiten Typus handelt es sich um assoziierte Bibliotheken (Bibliothek Erdwissenschaften, Grüne Bibliothek), die organisato-risch und logistisch von der Hauptbibliothek betrieben werden, bei denen jedoch die finanziel-len Ressourcen sowohl vom Departement als auch von der ETH-Bibliothek erbracht werden.4

Die Reorganisation 2010 wurde von der Bibliotheksleitung beschlossen und mit eigenen Res-sourcen der ETH-Bibliothek durchgeführt. Entsprechend wurden nur die Hauptbibliothek und die ihr angeschlossenen Spezialbibliotheken und assoziierten Bibliotheken in die Arbeiten mit einbezogen. Im Quervergleich mit anderen Reorganisationsprojekten, sei es innerhalb der Hochschule, in anderen Bibliotheken oder an anderen Hochschulen, erscheint diese Ausgangs-lage als ziemlich speziell: die Reorganisation erfolgte auf Eigeninitiative ohne äusseren Druck und nicht im Auftrag einer übergeordneten Behörde. Entsprechend standen nicht konkrete Sparziele im Fokus, sondern die Effizienzsteigerung und Optimierung bisheriger Abläufe. Letzt-lich ging es darum, die ETH-Bibliothek fit für die Zukunft zu machen. Aus Sicht der beigezoge-nen externen Berater war diese Ausganglage einmalig, zumal auch von Seiten der Kunden kein Bedarf an Erneuerung oder Veränderung angemeldet wurde. Die Kundinnen und Kunden der ETH-Bibliothek äussern sich in Umfragen und im Feedback grundsätzlich sehr positiv über die Qualität der Dienstleistungen.

Details werden dabei jeweils über schriftliche Vereinbarungen geregelt. Die dritte Variante be-steht aus jenen Departementsbibliotheken, die in keinerlei organisatorischem Kontakt zur ETH-Bibliothek stehen und komplett vom jeweiligen Departement finanziert werden (etwa das De-partement Chemie).

1.2. Strategie der ETH-Bibliothek Dem Projekt Reorganisation übergeordnet sind die vier strategischen Schwerpunkte der ETH-Bibliothek aus dem Jahre 2008. Im Fokus stehen dabei die Aspekte Integration, Education, Publication und Archiving (siehe Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.).

Abbildung 1-1: Strategische Schwerpunkte der ETH-Bibliothek

4 Die im Verlaufe des Jahres 2010 neu eröffnete GESS-Bibliothek des Departements Geistes-, Staats- und Sozialwissenschaften gehört auch zu diesem Typus.

(Electronic) Library

Services

Integration Publication

ArchivingEducation


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Integration heterogener Informationsangebote Die ETH-Bibliothek soll von ihren Zielgruppen als der wichtigste Informationslieferant wahr-genommen werden. Ihre Angebote enthalten möglichst alle relevanten Informationsquellen und vermitteln diese in nutzerfreundlicher Form. Ziel ist die Bereitstellung eines zentralen Ein-stiegspunktes für alle Kunden, über den diese direkten Zugriff auf alle für sie relevanten Infor-mationen enthalten. Umgesetzt wird dieses Konzept durch den Aufbau des Wissensportals, welches darüber hinaus auch als interaktive Kommunikationsplattform zwischen der Biblio-thek und ihren Kunden dienen soll.5

Abbildung 1-2: Wissensportal ETH-Bibliothek (Startseite)

Education, Information Literacy Die ETH-Bibliothek sorgt nicht nur für die zielgruppenspezifische Information hinsichtlich ihrer Angebote, sondern vermittelt auch Informationskompetenz an Studierende und Mitarbeitende der Hochschule. Hierfür werden geeignete Methoden entwickelt, die möglichst in die Curricula der Hochschule integriert werden sollen. Bei der Erarbeitung von E-Learning-Inhalten zur Schu-lung der Informationskompetenz wird mit den entsprechenden Stellen an der ETH Zürich eng zusammengearbeitet.

5 Das neue Wissensportal www.library.ethz.ch ging im Juni 2010 in Betrieb.



11

Publication Die ETH-Bibliothek geht davon aus, dass Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler bei der Publikation ihrer Forschungsergebnisse zusehends auf Unterstützung durch die Hochschule angewiesen sind. Der weitere Ausbau des Dokumentenservers E-Collection6 als Publikations-plattform im Sinne einer von der Hochschule getragenen Strategie des Open Access ist dabei eines der Standbeine. Daneben spielen für das Hochschulranking auch verlässliche Daten über die Publikationstätigkeit der Hochschulangehörigen eine zentrale Rolle. Mit dem Dienst ETH E-Citations leistet die Bibliothek einen wichtigen Beitrag für die Positionierung der ETH Zürich in der weltweiten Hochschullandschaft.7

Archiving

Sowohl bei den born digital-Dokumenten, als auch bei den digitalisierten Printinformationen muss sichergestellt werden, dass künftige Nutzer auch langfristig Zugriff behalten. Bei der elektronischen Langzeitarchivierung wird mit kompetenten Partnern inner- und ausserhalb der Hochschule zusammengearbeitet. Hierbei werden Konzepte zur verlustfreien Archivierung und für den langfristig gesicherten Zugriff auf die Informationen und auf Primär- bzw. Forschungs-daten entwickelt und umgesetzt.

6 ETH E-Collection wurde 2001 in Betrieb genommen: http://e-collection.library.ethz.ch 7 ETH E-Citations wurde im April 2010 in Betrieb genommen: http://e-citations.library.ethz.ch

http://e-citations.library.ethz.ch/�


12

2. Projekt Reorganisation (Phase Grobkonzept)

2.1. Ausgangslage Auslöser der Reorganisation war die Erkenntnis, dass die Veränderungen in der wissenschaftli-chen Informationsversorgung und die rasante Entwicklung der Informationstechnologien eine klarere Positionierung der ETH-Bibliothek und eine Optimierung der organisatorischen Struktur notwendig machten. Gerade für wissenschaftliche Bibliotheken verändern sich die Randbedingungen sehr schnell, noch verstärkt in den technisch-naturwissenschaftlichen Fächern. Die Kunden wünschen in erster Linie den direkten Zugriff auf eine möglichst breite Palette elektronischer Informationen. Diese sollen unabhängig von Zeit und Ort genutzt werden können, weshalb die traditionelle Benutzung vor Ort tendenziell abnimmt. Auch die mit den gedruckten Medien verbundenen Dienstleistungen gehen entsprechend zurück. Wie die meisten Bibliotheken war die ETH-Bibliothek in ihrer internen Struktur und in den Arbeitsabläufen aber noch stark an der traditi-onellen Informationsvermittlung ausgerichtet. Die als notwendig erachteten Anpassungen der internen Geschäftsprozesse und Kerndienst-leistungen sollten Basis für eine benutzerfreundliche, moderne und innovative ETH-Bibliothek mit ebensolchen Dienstleistungen im Rahmen der digitalen Bibliothek werden.

2.2. Strategische Ziele der Reorganisation In einem ersten Schritt wurden die Ziele der Reorganisation definiert. An diesen Zielen sollten sich die Arbeiten im Projekt ausrichten, und an diesen sollte dann auch die resultierende neue Aufbauorganisation gemessen werden. Insgesamt wurden sechs strategische Ziele definiert:

Nr. Strategisches Ziel SZ1 Die ETH-Bibliothek vollzieht konsequent den Wechsel von der analogen Informati-

onsversorgung zur digitalen Versorgung durch Aufbau und Weiterentwicklung der digitalen Bibliothek.

SZ2 Die ETH-Bibliothek wird von ihren Zielgruppen als wichtigster Lieferant wissenschaft-licher Informationen genutzt.

SZ3 Die ETH-Bibliothek verfolgt die aktuellen Entwicklungen im Bereich der Informations-technologie systematisch und prüft sie auf ihre Anwendbarkeit.

SZ4 Die ETH-Bibliothek kennt die Bedürfnisse ihrer Kunden. SZ5 Die Aufbau- und Ablauforganisation sind effektiv und effizient organisiert. SZ6 Die ETH-Bibliothek fördert ihre Mitarbeitenden mit gezielten Weiterbildungsangebo-

ten und bietet interessante und zukunftsgerichtete Arbeitsplätze. Tabelle 2-1: Strategische Ziele Reorganisation

Schwerpunkte sollten also die konsequente Umstellung auf digitale Informationsversorgung sowie die Etablierung kundenfreundlicher, innovativer Dienstleistungen sein. Die Realisierung dieser neuen Produkte und Schwerpunkte sollte durch die Steigerung der Effizienz und Freiga-be von Ressourcen ermöglicht werden, die bisher in eher traditionellen Bereichen lokalisiert


13

waren. Damit verbunden ist die Weiterbildung von Mitarbeitenden, damit diese die geforder-ten neuen Aufgaben übernehmen können. Eine neue Organisationsform sollte den für die Umsetzung der Ziele geeigneten strukturellen Rahmen bilden.

2.3. Projektorganisation Grobkonzept Die in Abbildung 2-1 aufgeführte Projektorganisation erarbeitete das Grobkonzept während eines Zeitrahmens von ca. sechs Monaten. Bei einzelnen Themen wurde das Projektteam zu-sätzlich von den Bereichs- und Gruppenleitungen der ETH-Bibliothek unterstützt.

Auftraggeber

Dr. W. Neubauer

Change BoardDr. W. Neubauer (Direktor)Dr. R. Mumenthaler (Leiter Innovation und Marketing / Produktmanager)A. Kirstein (Stv. Direktor / Leiter Prozesse & IT / Prozessmanager)A. Trinkler (Leiterin Personaldienst)J. Bissegger (Leiterin Zeitschriften / Mitarbeitervertretung)

Operative Projektleitung Dr. R. Mumenthaler A. Kirstein

Projektassistenz L. Littau

Externe BeratungBerinfor AGM. Balocco

P. Licka

Abbildung 2-1: Projektorganisation Grobkonzept

Anmerkungen zur Projektorganisation

• Der Auftraggeber ist die höchste Projektinstanz und hat in seiner Funktion als Direk-tor der ETH-Bibliothek den Vorsitz über das Change Board. Der Auftraggeber trifft damit die grundlegenden Entscheidungen hinsichtlich Vorgehen, Organisation, Per-sonal, Budget und Kommunikation.

• Das Change Board gleicht in seiner Rolle einem Steuerungsausschuss. Es ist für die Abnahme der wichtigsten Projektergebnisse verantwortlich und ist teilweise auch an der inhaltlichen Erarbeitung beteiligt.

• Die operative Projektleitung (oPL) ist für die Zielerreichung des Gesamtprojektes sowie für die inhaltliche Erarbeitung der Ergebnisse verantwortlich. Auch die Vorbe-reitung sowie die Pflege und Aufbereitung der Instrumente ist Aufgabe der oPL. Die beiden Projektleiter erfüllten zudem die Rolle des Prozess-, bzw. des Produktmana-gers.

• Die oPL und das Change Board treffen sich 14-tägig zu regulären Fortschrittsmee-tings. Allfällige Workshops werden ad hoc durchgeführt.

Die Projektorganisation überschnitt sich in weiten Teilen mit der Linienorganisation. So lag die Projektleitung bei zwei Bereichsleitern, die parallel weiterhin ihre Führungsaufgaben in der Linienorganisation wahrzunehmen hatten. Die Einbindung interner Führungskräfte in die Pro-jektleitung, die ja im Falle einer Umstrukturierung direkt betroffen sind, ist grundsätzlich nicht unproblematisch. Durch die Festlegung der Rollen im Projekt und klare Verantwortlichkeiten wurde diesem Risiko begegnet. So wurde beschlossen, dass die operative Projektleitung an den Personalentscheiden nicht beteiligt ist. Diese blieben Aufgabe des Direktors und der Personal-


14

chefin. Auch der Entscheid für die Organisationsvariante blieb alleinige Kompetenz des Auf-traggebers, sprich des Direktors der ETH-Bibliothek. Eine externe Beratungsfirma unterstützte die operative Projektleitung in erster Linie metho-disch. Die im Hochschulbereich, aber bislang nicht im Bibliotheksbereich tätige Firma Berinfor zeichnete für konkrete Vorgehensweise im Produkt- und Prozessmanagement verantwortlich und lieferte auch Vorschläge für Organisationsvarianten.

2.4. Information und Einbezug der Mitarbeitenden Die Tatsache, dass nur zwei von ursprünglich sieben Bereichsleitungen in der Projektleitung und im Steuerungsgremium vertreten waren, sorgte naturgemäss für gewisse Spannungen innerhalb des Führungsgremiums. Durch regelmässige Information der Führungskräfte und der Mitarbeitenden konnte dem entgegen gewirkt werden. Die Information über die laufenden Arbeiten im Projekt Reorganisation erfolgte in der alle zwei Wochen stattfindenden Bereichsleitungssitzung. Hier wurde jeweils in einem festen Traktan-dum über den aktuellen Stand berichtet. Zudem wurde im internen Newsletter, der alle ein bis zwei Monate erscheint, eine Rubrik „Reorganisation 2010“ eingerichtet. Der Direktor persönlich informierte die gesamte Belegschaft in einer Informationsveranstaltung zu Beginn des Projekts über das Vorhaben und im April 2010 über die beschlossenen Veränderungen. In einem inter-nen Blog nahm er ausserdem zu einigen wichtigen Phasen des Projekts Stellung. Weiter berich-tete die Projektleitung an der internen Führungskräftetagung vor den rund 30 Mitarbeitenden mit Vorgesetztenfunktion im November 2009 und 2010 über den Stand des Projekts und insbe-sondere über das methodische Vorgehen. Das gesamte Projekt folgte einem Top-Down-Ansatz, doch erhielten die Bereichsleitungen mehrfach Gelegenheit zur Mitwirkung und Mitbestimmung. So wurden die strategischen und die operativen Ziele des Reorganisationsprojekts in der Bereichsleitungssitzung diskutiert und verabschiedet. Auch die Verabschiedung und Gewichtung der Kriterien zur Bewertung der Or-ganisationsvarianten oblag den Bereichsleitungen. Zur Bewertung des Produktportfolios wurden alle Führungskräfte der ETH-Bibliothek im Rah-men einer Umfrage mit einbezogen, indem ihnen die Liste der Kernprodukte zur Bewertung vorgelegt wurde. Zudem konnten sie die Trends der einzelnen Produkte bewerten und Stellung zur Vollständigkeit des Produktkatalogs nehmen.

2.5. Ablaufplanung Grobkonzept Das gewählte Vorgehen für die Entwicklung der zukünftigen Organisation wird in den folgen-den Kapiteln abgebildet und anhand von Abbildung 2-2 dargestellt. Im Ganzen wird zwischen den Phasen Grobkonzept und Detailkonzept (Umsetzung) unterschieden. Im Grobkonzept wurden die Voraussetzungen für eine neue Organisation der ETH-Bibliothek geschaffen. Der grundsätzliche Aufbau, sowie die entscheidende Strategie und die zukünftigen Führungskräfte wurden auf der Basis von mehreren Entwicklungsschritten, Bewertungen und Analysen bestimmt. Das Vorgehensmodell sah vor, dass zunächst die Strategie der ETH-Bibliothek verbindlich definiert werden sollte. Auf dieser Grundlage konnten dann die Produkte analysiert und bewertet werden. In einem nächsten Schritt wurden die Prozesse, die zu den Kernprodukten führen, herausgearbeitet. Zusammen mit den Mangement- und Supportprozessen entstand so die neue Prozesslandkarte der ETH-Bibliothek. Aus diesen Vorgaben wurden anschliessend mehrere Organisationsvarianten mit unterschiedlichen Schwerpunkten entwickelt.


15

Strategie

•Strategische Ziele formulieren

Produktportfolio

Input: Strategie•Produktgruppen

identifizieren•Kunden-

segmentierung definieren•Produktkatalog je

Kundengruppe entwickeln•Produktkatalog

verdichten•Strategien ableiten

Prozessmodell

Input: Produktportfolio•Geschäfts-, Kern-,

und Support-prozesse identifizieren und definieren •Prozesslandkarte

entwickeln

Organisationsmodell

Input: Prozesse, Prozesslandkarte•Varianten entwickeln

und beschreiben•Bewertungskriterien

definieren und gewichten•Varianten evaluieren Nutzwertanalyse Entscheid

Mitarbeitende/Führungskräfte

Input: Variantenentscheid•Stellenprofile

entwickeln•Verfahren für die

Besetzung entwickeln•Führungskräfte

benennen•Mitarbeitende

informieren

Die Organisationsvarianten wurden gewichtet und nach definierten Kriterien bewertet. Schliesslich fällte der Direktor gemeinsam mit der Personalchefin der ETH-Bibliothek den Entscheid für die favorisierte Variante und besetzte die Führungspositionen.

Abbildung 2-2: Projektschritte Grobkonzept

2.6. Operative Ziele und Teilprojekte Im Rückblick erscheint das Vorgehen konsistent und gradlinig. Tatsächlich wurde die Methodik im Verlauf des Projekts mehrmals an die Erkenntnisse aus den Vorarbeiten angepasst. In einer frühen Phase definierte die Projektleitung auf der Grundlage der strategischen Ziele 31 operati-ve Ziele. Diese beinhalteten die wichtigsten Fragen, die durch die Reorganisation geklärt wer-den sollten. Daraus leitete man dann 31 Teilprojekte ab und bestimmte für jedes eine Projektlei-tung. Diese beschrieben die Ziele und das Vorgehen bei der Umsetzung in einer Projektskizze. Die Teilprojekte wiesen untereinander Abhängigkeiten auf und sollten zeitlich gestaffelt ge-startet werden. Einzelne Teilprojekte wurden schon im Frühjahr 2009 lanciert, wie z.B. die Er-stellung eines Sammlungsprofils, die Analyse des Produktportfolios oder das Projekt Digitales Magazin. Die grosse Zahl der Teilprojekte erschwerte jedoch eine effiziente Steuerung des Gesamtpro-jekts. In der Folge beschloss das Change Board, das Projekt Reorganisation in die Phasen Grob-konzept und Detailkonzept aufzuteilen. In der Phase Grobkonzept sollten die zentralen The-men, die für die Einrichtung einer neuen Organisationsstruktur unabdingbar waren, geklärt werden: das Produktportfolio, die Prozesslandkarte, die Organisationsstruktur sowie die Be-stimmung der Führungskräfte. Zu diesem Zeitpunkt entstand das oben beschriebene Vorge-hensmodell. Die Projektleitung überarbeitete und verschlankte in der Folge die Liste der Teilpro-jekte. So wurden einige der Ziele im Rahmen der Linienaufgaben (und nicht mehr als Projekt) weiter verfolgt, andere Teilprojekte konnten frühzeitig abgeschlossen werden.


16

3. Produktportfolio Es war ein bewusster Entscheid, sich im Rahmen des Reorganisationsprojekts zunächst mit den Produkten der ETH-Bibliothek zu befassen. Die Überlegungen zur Reorganisation sollten beim Output, also bei der Kundensicht beginnen. Auch terminologisch bedeutete die Verwendung des Begriffs Produkt anstelle der Begriffe Angebot oder Dienstleistung eine Abkehr von traditi-onellen Vorstellungen. Der Unterschied zwischen Produkt und Angebot entspricht ungefähr demjenigen zwischen Kunde und Benutzer. Vor einigen Jahren setzte sich auch in der Biblio-thekswelt allmählich die Einsicht durch, dass man es mit Kunden zu tun hat. Hinter diesem Begriff steht eine eigene Philosophie, die den Bibliotheksnutzer nicht mehr als Bittsteller oder Störfaktor, der von der eigentlichen bibliothekarischen Arbeit ablenkt, zu betrachten hilft. Ähn-lich vermittelt auch der Begriff Produkt eine zumindest für Bibliotheken neue Sichtweise. Ein Bibliotheksangebot muss nicht hinterfragt werden – es wird angeboten und kann vom Benut-zer genutzt werden, wenn dieser will. Ein Produkt hingegen wird aktiv angeboten und muss gepflegt werden. Es muss in eine Produktpalette integriert werden. Und wenn es nicht genutzt wird, muss man die Gründe analysieren und es eventuell aufgeben. Mit dem Produktansatz kommt also eine neue Sichtweise in die Bibliothek, die ihren Ausdruck in einem gepflegten Pro-duktportfolio findet, das den Bedürfnissen der Zielgruppen entspricht. Methodisch konnte die Analyse des Produktportfolios auf Arbeiten im Bereich IT-Dienste zu-rückgreifen. Hier wurde schon im Vorfeld im Rahmen des Projekts Change IT eine umfassende Analyse des Serviceportfolios durchgeführt. Diese wiederum basierte auf dem Framework ITIL.8

3.1. Kundengruppen der ETH-Bibliothek Grundsätzlich stehen die ETH-internen Kunden im Mittelpunkt, doch versteht sich die ETH-Bibliothek weiterhin als öffentliche Bibliothek, als Schweizer Nationalbibliothek für technische Literatur, die besonders für die technische Informationsversorgung der Schweizer Industrie eine wichtige Rolle spielt. Die Kundengruppen wurden im Rahmen eines Workshops mit Beteiligung von Vertretern ver-schiedener Departemente der ETH Zürich für das Projekt Wissensportal erarbeitet und dann für das Produktportfolio überarbeitet. Aufgrund der hohen Anzahl der ursprünglich definierten Kundengruppen wurde eine Verdich-tung zu vier Kundensegmenten vorgenommen (siehe Abbildung 3-1). Eine weitere Möglichkeit der Segmentierung ergibt sich aus der Differenzierung von „Vor Ort Kunden“ und „Remote Kunden“. Erstere nutzen das Angebot der ETH-Bibliothek in den Räum-lichkeiten der Hauptbibliothek, der Spezialbibliotheken und -sammlungen, der angegliederten Sammlungen und damit der gesamten Infrastruktur. Die Remote-Kunden nutzen sämtliche elektronischen Dienstleistungen der ETH-Bibliothek, unabhängig von ihrer aktuellen Umge-bung. Damit kann jeder in unterschiedlichen Rollen sowohl Vor Ort- als auch Remote-Kunde sein.

8 http://wiki.de.it-processmaps.com/index.php/ITIL-Wissen


17

Abbildung 3-1: Kundengruppen und ihre Segmentierung

3.2. Kernprodukte der ETH-Bibliothek Die Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen ist der wichtigste Aspekt bei der Festlegung des Produktportfolios. Als zusätzliches Element kommen die Kernkompetenzen der Bibliothek hin-zu. Die Frage, was die Bibliothek und ihre Mitarbeitenden gut können, wird im Rahmen der SWOT-Analyse gestellt und beantwortet. Produkte, die auf den Stärken der Bibliothek beruhen, dürften von hoher Qualität und damit für Kunden besonders attraktiv sein. Zudem dienen sie dazu, sich von der Konkurrenz abzugrenzen. Bei der Liste der Kernprodukte der ETH-Bibliothek wurde diskutiert, ob nicht die Spezialsamm-lungen und die Spezialbibliotheken auch als Produkte zu betrachten seien. Es wurde jedoch beschlossen, hier keine eigenen Produkte zu definieren. Die Spezialbibliotheken kann man in Analogie zu Wirtschaftsunternehmen als Filialen verstehen, in denen die Produktpalette nahe beim Kunden angeboten wird. Die Spezialsammlungen wiederum können als Marken betrach-tet werden, unter deren Label bestimmte Dokumente und Dienstleistungen angeboten wer-den. Die Analyse des IST-Zustandes ergab, dass die ETH-Bibliothek über ihre Homepage oder vor Ort insgesamt rund 135 verschiedene Produkte anbietet.

Firmenkunden aus der Schweiz

Technisch interessierte Öffentlichkeit der Schweiz

Schweizer Schüler

Historische interessierte Wissenschaftler (>Spezialsammlungen)

Externe Wissenschaftler aus dem Bereich Technik und Naturwissenschaften

Alumni der ETH Zürich

Studienanfänger und Bachelorstudierende der ETH Zürich

Masterstudierende und Jungforscher der ETH Zürich

Lehrende/Dozierende der ETH Zürich

Erfahrene Forscher der ETH Zürich

Externe Kunden

Alumni

Interne Kunden Forschende,

Dozenten, Mas-ter

Studierende


18

Abbildung 3-2: Mindmap der Produktlandkarte ETH-Bibliothek (Stand 2009)

Diese sehr grosse Zahl wurde in acht Produktgruppen gegliedert und auf 34 Kernprodukte ver-dichtet. Damit gewann die Liste eine gewisse Übersichtlichkeit. Für die ETH-Bibliothek liessen sich folgende Kernprodukte abbilden: 1. Bereitstellung von Informationsressourcen

• Ausleihe von Büchern und Zeitschriften • Post- und Kurierversand • Elektronisches Angebot lizenzierter Zeitschriften • Angebot von E-Books • Bereitstellung von Fachdatenbanken, bibliographische Datenbanken (z.T. mit Volltex-

ten) • Angebot von elektronischen Kopien und Dokumentenversand (Subito, DOD, E-Books on

demand, Fullservice) • Bestellung von Dokumenten aus Fremdbeständen (Fernleihe, interbibliothekarischer

Leihverkehr) • Digitalisierung eigener Bestände

2. Aufbereitung und Vermittlung von Informationen • Online-Publikation von Beständen (virtuelle Ausstellungen, Einstein Online, Porträt des

Monats, Spezialsammlungen Digital) • Information nach Sachgebieten (Tutorials, Neuerwerbungen) • Ausstellungen • Führungen

3. Angebot von Recherchemitteln • Wissensportal


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• OPAC • Online Recherche nach Zeitschriften (SEALS) • Recherche nach Archivdokumenten (Archivdatenbank Online)

4. Publikation und Registrierung wissenschaftlicher Arbeiten • ETH E-Collection (Dokumentenserver) • DOI-Vergabe • ISBN-Vergabe • ETH E-Citations (Hochschulbibliografie)

5. Sicherung und Archivierung • Archivierung von Dokumenten der Hochschule und von Professoren (Archive und

Nachlässe) sowie von bekannten Persönlichkeiten (Max Frisch-Archiv, C.G. Jung Archiv) • Archivierung von Fotos der ETH-Einheiten (physisch: Bildarchiv; elektronisch: E-Pics) • Digitaler Datenerhalt

6. Bereitstellung von Infrastruktur für Lernen und Arbeiten • InfoCenter mit Recherchestationen • Arbeitsplätze für Studierende • WLAN, Kopiergeräte, Scanner, Drucker • Arbeitsplätze in Spezialbibliotheken

7. Vermittlung von Informationskompetenz • Schulungen • Vorträge und Publikationen • Beratung Open Access

8. Hilfe beim Suchen von Dokumenten • Auskunft, Kontakt • Fachliche Beratung • Elektronische Information zum Angebot (Homepage, Blogs, Facebook, Twitter) • Gedruckte Information (Broschüren, Plakate, Flyer)

Beurteilungskriterien

ID Produkte

Stra

tegi

e

Attr

aktiv

ität K

unde

n

Vort

eil B

iblio

thek

Nac

hfra

ge

Nut

zen

gesa

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Fina

nzre

ssou

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Pers

onal

ress

ourc

en

Tren

d P

1 Bereitstellung von Informationsressourcen 1.1 Ausleihe von Büchern und Zeitschriften 5 7 5 7 6 8 10 2 1.2 Postversand von Dokumenten 4 5 6 1 4 1 1 2 1.3 Elektronisches Angebot lizenzierter Zeitschriften 10 10 6 10 9 10 2 3 1.4 Angebot von E-Books 10 9 9 6 8 6 2 5 1.5 Fachdatenbanken 9 9 6 8 8 8 2 4 1.6 Elektronische Kopien und Dokumentenversand 6 8 10 6 7 4 6 2 1.7 Bestellung von Dokumenten aus Fremdbeständen 3 4 3 2 3 2 4 3 1.8 Digitalisierung von eigenen Beständen 8 10 10 8 9 7 5 2 2 Aufbereitung und Vermittlung von Informationen

2.1 Online-Publikation von Beständen 9 10 10 9 9 1 6 5 2.2 Information nach Sachgebieten, Tutorials 8 9 8 7 8 2 9 4 2.3 Ausstellungen 3 7 7 2 4 4 4 3 2.4 Führungen zu Beständen 7 6 7 2 5 1 1 3 3 Angebot von Recherchemitteln


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3.1 Wissensportal 10 10 10 10 10 7 10 5 3.2 OPAC 4 5 5 8 6 2 8 1 3.3 Online Recherche nach Zeitschriften (SEALS) 7 6 7 5 6 5 8 2 3.4 Archivdatenbank 5 5 6 3 5 3 3 3

4 Publikation und Registrierung wissenschaftlicher Arbei-ten

4.1 Archivierung und Publikation auf Dokumentenserver 10 9 8 9 9 4 3 5 4.2 DOI-Vergabe 10 8 10 3 7 3 3 5

Abbildung 3-3: Auszug aus der Liste Kernprodukte mit Bewertung

3.3. Produktportfoliomatrix Die erste Bewertung der Produkte basierte weitgehend auf einer Einschätzung durch den Pro-duktmanager unter Einbezug früherer Kundenumfragen. Es wurden folgende Kriterien defi-niert, um die Kernprodukte zu bewerten9

• Strategie – inwiefern trägt das Produkt zur Umsetzung und Erreichung der strategi-schen Ziele der ETH-Bibliothek bei?

• Attraktivität – inwiefern ist das Produkt für die Kunden der ETH-Bibliothek attraktiv? • Vorteil – inwiefern verschafft das Produkt der ETH-Bibliothek einen Vorteil gegen-

über der Konkurrenz? Auch die Nutzungszahlen von 2008 (reale Nutzung oder virtuelle Zugriffe) waren Bestandteil dieser Bewertung. In einem nächsten Schritt wurden die Führungskräfte der ETH-Bibliothek um ihre Einschätzung der Produkte und des Trends für die nächsten fünf Jahre gebeten. Die Einschätzung gerade hin-sichtlich der Trends war dabei weitgehend homogen. Der grob kalkulierte finanzielle und personelle Aufwand wurde ebenfalls in die Analyse mit einbezogen. Gerade diese Grundlagen können jedoch erst nach entsprechenden Prozessanaly-sen und ggf. -optimierungen genauer erhoben werden. Als Ergebnis der Produktanalyse wurde ein Produktportfolio erstellt, das in seiner Darstellung der Boston Consulting Group-Matrix folgt. Diese Matrix dient dazu, auf der Grundlage von Marktanteilen und Marktwachstum die Produktstrategie eines Unternehmens ableiten zu kön-nen. Die Kennzahlen Marktanteil und Marktwachstum machen für eine Bibliothek wenig Sinn. Des-halb wurde das Modell auf die Bibliotheksverhältnisse adaptiert: Auf der X-Achse wird die Nut-zung der Angebote aufgeführt, auf der Y-Achse die Trendschätzung. Somit befinden sich im Quadrant rechts oben die Produkte mit hoher Nutzung und steigendem Trend („Stars“), rechts unten die Produkte mit hoher Nutzung bei sinkendem Trend („Cash Cows“), links oben die Pro-dukte mit niedriger Nutzung bei steigendem Trend („Question Marks“) und links unten schliesslich die wenig genutzten Produkte mit sinkendem Trend („Dogs“). Diese Visualisierung dient in erster Linie dazu, dass sich das Management einen groben Überblick über die Produkte verschaffen und Handlungsbedarf erkennen kann. Das Produktportfolio dient denn auch dazu, zu erkennen, welche Produkte eingestellt und welche stärker gefördert werden sollen. In der gewählten Darstellung ist die Grösse der einzelnen Blasen abhängig vom Aufwand.

9 Dieselben Kriterien kommen bei der Bewertung neuer Ideen im Rahmen des Innovationsmanagements zum Einsatz.


21

Abbildung 3-4: Produktportfoliomatrix der ETH-Bibliothek 2009 (nach BCG-Matrix)10

In der Übersetzung auf Bibliotheksverhältnisse kann aus den vier Quadranten die entsprechen-de Strategie abgelesen werden: in die Produkte mit hohem Trend und geringer Nutzung müss-te am meisten investiert werden, also im Falle der ETH-Bibliothek beispielsweise in E-Books oder elektronische Kommunikation.

Am ehesten desinvestiert werden müsste bei den Dogs mit mittlerem Aufwand: gedruckte In-formation, Fernleihe oder Ausstellungen. Auch die Ausleihe (eine Cash Cow) benötigt sehr grossen Aufwand. Hier lautet die Empfehlung der Portfolioanalyse, die Prozesse zu optimieren und Überkapazitäten, die in den nächsten Jahren zu erwarten sind (sinkender Trend), abzubau-en. Konkret wurde im Anschluss an die Portfolioanalyse beschlossen, einige Produkte aufzugeben, namentlich die Linklisten, den Direkteinstieg für bestimmte Kundengruppen, die gedruckte Schriftenreihe sowie die Ausstellungen der ETH-Bibliothek in der Haupthalle der ETH Zürich. Allerdings kann auf die wenigsten Produktgruppen als Ganzes ab sofort verzichtet werden. Es muss auf jeden Fall geprüft werden, ob das entsprechende Produkt für eine einzelne Kunden-gruppe hohe Bedeutung hat und welche Kosten durch den Verzicht auf das Produkt entstehen würden. Aus den strategischen Zielen (siehe Tabelle 2-1) und den Kernkompetenzen lassen sich anhand des Produktportfolios ausserdem neue Produkte ableiten, die heute noch gar nicht angeboten werden.

10 Vgl. Artikel in Wikipedia zur BCG-Matrix: http://de.wikipedia.org/wiki/BCG-Matrix


22

4. Prozessmodell

4.1. Prozessorientierung Neben der Kundenorientierung wurde als Ziel der Reorganisation eine Steigerung der Effizienz angestrebt, was einen deutlich höheren Grad an Prozessorientierung als zuvor bedeutete. Dies spiegelt sich in den folgenden Prinzipien wider:

• Erhöhung der Transparenz bezüglich der Prozesse • Reduktion der Schnittstellen zwischen den Bereichen wo möglich Effizienzfokus

bei Prozessen ohne externe Kundenkontakte • Prozessoptimierung

Im Projekt Reorganisation 2010 wurden die Kernprozesse zunächst ausgehend von den Pro-duktgruppen definiert: Welche Prozesse führen zu welchem Produkt?

Produktgruppe Kernprozesse

Bereitstellung von Informationsressourcen Contentverteilung Contentdigitalisierung

Aufbereitung und Vermittlung von Informa-tionen

Contentdigitalisierung Informationsvermittlung

Angebot von Recherchemitteln Applikationsentwicklung und -betrieb

Publikation und Registrierung wissenschaftli-cher Arbeiten Wissenschaftliches Publizieren

Sicherung und Archivierung Contentpreservation Betrieb von ETH- und Fremdarchiven

Bereitstellung von Infrastruktur für Lernen und Arbeiten

Supportprozesse: Betrieb und Sicherheit IT

Vermittlung von Informationskompetenz Informationsvermittlung

Hilfe beim Suchen von Dokumenten Informationsvermittlung

Tabelle 4-1: Konkordanz von Produktgruppen und Kernprozessen

4.2. Prozesslandkarte Eine Prozesslandkarte veranschaulicht, wo die einzelnen Prozesse in der Prozesslandschaft ein-gebettet sind und zeigt die Schnittstellen auf. Sie ist die oberste Darstellungsebene der Ge-schäftsprozesse und vermittelt die groben Zusammenhänge. Die Prozesslandkarte aus Abbildung 4-1 wurde im Zuge der Reorganisation vom Projektteam für die ETH-Bibliothek entwickelt und diente als Basis für alle Organisationsvarianten11

11 Hinweis: Im Verlauf des Projekts wurde die Prozesslandkarte weiterentwickelt. Basis für die Phase De-tailkonzept der Reorganisation war schliesslich die Prozesslandkarte aus

. Zu den be-

Abbildung 6-2.


23

reits erarbeiteten Kernprozessen kamen Management- und Supportprozesse hinzu, die in der Regel nicht direkt zum externen Kunden führen.

Abbildung 4-1: Prozesslandkarte, Phase Grobkonzept

Legende: Grau: Managementprozess Blau: Kernprozess Rot: Supportprozess

Zentrale Prozesse mit vielen Schnittstellen in der bisherigen Organisation wurden speziell be-trachtet: Der für Bibliotheken klassische Prozess der Medienbearbeitung wurde von der Erwer-bung bis zur Bereitstellung der Medien analysiert und unter dem Begriff Contentmanagement zusammengefasst. Zudem wurde der neue Innovationsprozess auf seine Schnittstellen zu ver-schiedenen Einheiten untersucht.


24

4.3. Contentmanagement Die Kernprozesse im Kontext der Medienerwerbung, -bearbeitung und -bereitstellung können unter dem Begriff Contentmanagement gruppiert werden. Dabei wird der Medienerwerb als Teil der Medienbearbeitung verstanden und erscheint nicht als eigener Prozess.12

Abbildung 4-2: Contentmanagement (Stand Phase Grobkonzept)

4.4. Innovationsprozess In allen Organisationsvarianten gibt es einen Innovationsprozess, welcher sich an den Kunden-bedürfnissen und den Entwicklungen im Markt orientiert. Diese werden systematisch erhoben und fliessen in die Entwicklung neuer Produkte (inkl. Bibliotheksapplikationen) ein. Der Innova-tionsprozess nimmt zudem Einfluss auf die Contententwicklung. Die möglichen Organisationsvarianten unterscheiden sich lediglich dahingehend, wie dieser Prozess konkret ausgestaltet und aufbauorganisatorisch zugeordnet ist.

Abbildung 4-3: Innovationsprozess (Stand Phase Grobkonzept)

12 Auch hier gilt: dieser Prozess wurde in einer späteren Phase weiterentwickelt. Hier wird der Stand im Reorganisationsprojekt vom Frühjahr 2010 wiedergegeben.


25

5. Organisationsmodell

5.1. Ausarbeitung mehrerer Organisationsvarianten Auf Basis der Strategie der ETH-Bibliothek, des Produktportfolios und der erarbeiteten Kunden-gruppen sowie der Prozesslandkarte wurden nun verschiedene Ansätze einer neuen Organisa-tion geprüft. Insgesamt konnten vier Varianten ausgearbeitet werden, wobei etwaige zusätzli-che Subvarianten nicht weiter verfolgt wurden und damit auch nicht in die spätere Bewertung eingingen. Die Strukturen wurden bis zur zweiten Ebene (Bereiche und Gruppen) definiert. Als wichtiges Instrument zur Visualisierung der Effekte wurde die Prozesslandkarte so eingefärbt, dass die jeweils beteiligten Bereiche – und somit die Schnittstellen – sichtbar wurden. Die bestehende Organisationsstruktur13

Ohne markante Verbesserung würde sich der Aufwand einer Umstrukturierung nicht lohnen, daher wurde die Anforderung gestellt, dass eine neue Option besser abschneidet, als die bishe-rigen Strukturen.

und die entsprechende Prozesslandkarte wurden eben-falls dargestellt und sollten als Benchmark für die neuen Varianten dienen.

13 Stand: Ende 2009


26

Variante 1: Prozessorientierung Die konsequente Prozessorientierung bedingt, dass Prozesse jeweils in einer strukturellen Ein-heit angesiedelt sind, welche damit die umfassende Prozessverantwortung innehält. Mit dieser Philosophie werden Schnittstellen bestmöglich minimiert.

Abbildung 5-1: Organisationsvariante 1 – Organigramm

Abbildung 5-2: Organisationsvariante 1 – Prozesslandkarte

Direktion

Innovation und Marketing

Innovation / Serviceportfolio

Kommunikation

Applikations-entwicklung/ Integration& Entwicklung

Sammlungen

Contentmanagement

Serviceentwicklung

Contententwicklung

Medienbearbeitung

Digitalisierung

Preservation / Archivierung

Mediendistribution inkl. Webredaktion

Kundenservices

Serviceentwicklung und -betrieb

Benutzerinformation (Online, Vor Ort)

Arbeitsplatz-infrastruktur (Online,

Vor Ort)

Wissenschaftl. Publizieren (Online,

Vor Ort)

Archivieren Fremdbestände (Online, Vor Ort)

NEBIS-Verbundzentrale

Spezialbibliotheken

Interne Services / Prozesse

Prozess- und Projektbüro

Bibliotheks IT-Services

Infrastruktur-management

Logistik/Bau

HR Controlling

Content-entwicklung

Innovation Industrietrends

Medien-distributionPreservation

Medien-digitalisierung

Applikations-entwicklung

Innovation Kunden-

bedürfnisse

Lief

eran

ten

/ Ind

ustr

ie

Informations-kompetenz vermitteln

Benutzer-information

Arbeitsplatz Infrastruktur

Wissenschaftl. Publizieren

Archivieren Fremd- / ETH-

beständeLogistik

IT

Rechnungs-wesen

Service-entwicklung

Marketing

HR

Strategie-entwicklung

Controlling

Medien-bearbeitung


27

Variante 2: Kundenorientierung Kundenbezogene und nicht kundenbezogene Aufgaben werden in dieser Variante klar ge-trennt. Der Fokus liegt auf der persönlichen und individuellen Kundenansprache (Segmentie-rung der Kundengruppen).


Abbildung 5-4: Organisationsvariante 2: Prozesslandkarte


28

Variante 3: Vor Ort – Remote Das Prinzip der Vor Ort – Remote Bibliothek trennt die Bibliothek als Raum von der Bibliothek als Erbringer elektronischer Services. Die Hervorhebung der digitalen Bibliothek als eigenstän-dige Einheit ist gleichzeitig eine Chance für die Bibliothek als Raum sich neu zu positionieren.


Abbildung 5-6: Organisationsvariante 3 – Prozesslandkarte


29

Variante 4: Produktorientierung Mit einem deutlichen Bezug auf das Produktportfolio erinnert diese Variante sehr stark an das amerikanische Bibliotheksmodell: die Trennung von Innen und Aussen. Innen steht dabei für alle Prozesse, die intern ablaufen und keinen direkten Kundenbezug ha-ben. Aussen schliesst sämtliche Prozesse und Produkte ein, die in Kontakt zum Kunden stehen.

Abbildung 5-7: Organisationsvariante 4: Organigramm

Abbildung 5-8: Organisationsvariante 4: Prozesslandkarte


30

IST-Organisation Als Benchmark der neuen Organisationsvarianten wurde die Prozesslandkarte auch für die bis-herige Struktur eingefärbt. Dies verdeutlichte die zahlreichen Schnittstellen zwischen den Be-reichen.

Abbildung 5-9: IST-Organisation: Organigramm

Abbildung 5-10: IST-Organisation: Prozesslandkarte


31

5.2. Bewertung der Organisationsvarianten Die vier möglichen Organisationsmodelle, ergänzt um die bestehende IST-Variante, wurden in einem nächsten Schritt anhand einer Nutzwertanalyse unter gleichen Bedingungen bewertet und diskutiert. Die entsprechenden Bewertungskriterien orientierten sich an den strategischen Zielen der Reorganisation. Eine Gewichtung erfolgte durch die Bereichsleitungen. Dabei stellte sich das Kriterium Erfolg bei Zielgruppen als wichtigstes heraus. Der Aspekt Innovationsfreund-lichkeit trat in den Hintergrund, da der Innovationsprozess zum damaligen Zeitpunkt bereits festgelegt war und somit für alle Varianten schon als umgesetzt betrachtet wurde. Spannend war, dass auch die Bereichsleitungen, die ja mit substantiellen Veränderungen rechnen muss-ten, das Kriterium der Umsetzbarkeit nicht höher gewichteten.

Kriterium Gewicht Beschreibung

1) Erfolg bei Zielgruppen 21% Die ETH-Bibliothek wird von ihren Zielgruppen als wichtigster Lieferant wissenschaftlicher In-formationen genutzt.

2) Digitale Bibliothek 17% Der Wechsel zur digitalen Informationsversor-gung wird unterstützt.

3) Effizienz 14% Die Effizienz der gesamten Organisation (Pro-zesse, Strukturen) wird erhöht.

4) Mitarbeitende 14% Die Organisation wirkt sich positiv auf die Mit-arbeitenden und deren Motivation aus.

5) Effektivität 12% Die Organisation ist gut steuerbar und trägt zu qualitativ hochstehenden Resultaten bei.

6) Aussenwirkung 10% Die Organisation wird durch Aussenstehende (Stakeholders) positiv bewertet.

7) Innovationsfreundlichkeit 7% Trends im Markt und bei den Kundenbedürfnis-sen werden aufgenommen und fliessen in die Dienstleitungen und Produkte ein.

8) Umsetzbarkeit 5% Die Organisation kann und will die Risiken und Kosten der Umsetzung tragen.

Tabelle 5-1: Bewertungskriterien

Jedes Mitglied des Change Boards bewertete die verschiedenen Varianten anhand der Kriterien selbständig und ohne weitere Absprachen. Dabei wurden Noten / Punkte von 1 bis 6 vergeben. 6 Punkte standen für eine sehr starke Unterstützung eines Kriteriums, 1 Punkt stand für eine schwache oder fehlende Unterstützung eines Kriteriums. Es durfte die gleiche Note an mehrere Varianten vergeben werden, sofern sich diese bezüglich des Kriteriums (praktisch) nicht unter-schieden. Die Resultate der Nutzwertanalyse wurden in einem Bewertungsworkshop diskutiert, und es wurde eine gemeinsame Teamnote des Change Boards (ohne Auftraggeber) definiert.


32

Tabelle 5-2: Variantenbewertung

In Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. wurden diese Teamnoten zusammen-gefasst (blau). Die aus der Teamnote resultierenden Punkte (orange) ergaben sich aus der Mul-tiplikation der Teamnote mit der Gewichtung. Variante 3 erhielt klar die beste Note, gefolgt von den Varianten 4 und 1. Variante 2 und die IST-Variante schnitten deutlich schlechter ab. Diese Resultate dienten dem Direktor als Entscheidungsgrundlage. Bevor die Entscheidung jedoch endgültig getroffen werden konnte, entschied sich der Auftraggeber für die Weiterver-folgung der Varianten 3 und 4. Diese sollten nun detaillierter betrachtet werden, um die opti-male Organisationform für die ETH-Bibliothek klarer herausarbeiten zu können und offene Fra-gen zu klären.

5.3. Detaillierung der Favoriten Für die weiter zu entwickelnden Varianten 3 und 4 wurde für jeden Bereich mindestens die zweite Ebene bestimmt, mit einem passenden Namen versehen und eine Beschreibung der dort angesiedelten Aufgaben erstellt. Zudem wurden erste Aussagen über die geschätzte per-sonelle Grösse der einzelnen Organisationseinheiten gemacht.

Teamnote Punkte Teamnote Punkte Teamnote Punkte Teamnote Punkte Teamnote Punkte

Digitale Bibliothek 17% 3.00 0.50 1.75 0.29 5.75 0.96 3.50 0.58 4.00 0.67

Erfolg bei Zielgruppen 21% 4.00 0.86 4.25 0.91 4.50 0.96 5.00 1.07 3.50 0.75

Innovationsfreundlichkeit 7% 5.00 0.36 4.25 0.30 5.75 0.41 5.00 0.36 3.75 0.27

Effizienz 14% 5.25 0.75 2.75 0.39 4.75 0.68 5.50 0.79 3.25 0.46

Effektivität 12% 4.75 0.57 2.75 0.33 4.75 0.57 4.00 0.48 4.25 0.51

Mitarbeiter 14% 4.00 0.57 3.75 0.54 4.75 0.68 3.75 0.54 4.75 0.68

Aussenwirkung 10% 5.00 0.48 4.50 0.43 5.50 0.52 5.50 0.52 1.50 0.14

Umsetzbarkeit 5% 5.00 0.24 2.50 0.12 3.50 0.17 3.75 0.18 6.00 0.29

100% 3.8

Variante 1 Prozessorientierung

Variante 2 Kundenorientierung

Variante 3 Vor Ort / Remote

Variante 4 Produktorientierung

IstNutzwertanalyse

4.3 3.3 4.9 4.5

Gewicht %


33

Variante 3 Vor Ort – Remote Philosophie: Unterscheidung der physisch (Vor Ort) und der online (Remote) bezoge-nen Dienstleistungen.

Insgesamt 4 Bereiche:

• Ein Bereich ist zuständig für Innovation und Marketing.

• Ein Bereich bildet die Remote Bibliothek ab (Fokus auf den digitalen kundenbe-zogenen Prozessen und der IT).

• Ein Bereich bildet die Vor Ort Bibliothek ab (Fokus auf den analogen kundenbe-zogenen Prozessen).

• Ein Bereich umfasst die verbleibenden nicht kundenbezogenen Prozesse (Logis-tik, Digitalisierung und integrierte Me-dienbearbeitung).

Variante 4 Produktorientierung Philosophie: Trennung der nach innen ge-richteten Aufgaben (Medien- und IT-Services) von den nach aussen gerichteten Aufgaben (Kundenservices).

Insgesamt 3 Bereiche:

• Ein Bereich ist für das Produktmanage-ment, bestehend aus Innovation, Marke-ting und Contententwicklung, zustän-dig.

• Ein Bereich verantwortet die Entwick-lung und den Betrieb der Kundenservi-ces.

• Ein Bereich verantwortet die Medien- und IT-Services (vor allem die nicht kun-denbezogene Prozesse).

Tabelle 5-3: Gegenüberstellung der Varianten 3 und 4

Die bisher entwickelte Prozesslandkarte wurde verfeinert, d.h. die Geschäftsprozesse wurden in Haupt- und teilweise auch in Teilprozesse zerlegt. Die Haupt- und Teilprozesse wurden für bei-de Varianten den neuen Bereichen und Gruppen zugeordnet. Somit konnten die Aufgaben in den einzelnen Bereichen wie auch die Schnittstellen zwischen den Bereichen betrachtet wer-den14

. Danach wurden die Bereiche für beide Varianten weiter konkretisiert, d.h. die nächstfol-gende strukturelle Hierarchieebene wurde definiert und benannt. Basierend auf der IST-Situation wurden die Anzahl Mitarbeitende und die Stellenprozente für die neuen Bereiche und Gruppen ermittelt.

14 Hierbei wurde der Fokus auf die Kern- und Supportprozesse gelegt.


34

6. Variantenentscheid Der Variantenentscheid und damit die Festlegung der zukünftigen Strukturen oblag der Direk-tion der ETH-Bibliothek. Auch wenn Variante 3 zunächst als Lösung favorisiert wurde, fiel die Wahl schliesslich auf die Grundphilosophie der Variante 4. Begründen lässt sich dies unter an-derem mit weniger Schnittstellen. Auch wurden im Hinblick auf die Personalentscheidungen bereits mögliche Neueinstellungen und Lohnanpassungen mit in die Entscheidung einbezogen. Die Situation vor Ort verlangte einige Änderungen im Organigramm, die zwar weiterhin der Philosophie der Produktorientierung folgen, jedoch trotzdem eine neue Variante 4 entstehen liessen (siehe Abbildung 6-1). Definiert wurden zum Ende der Grobkonzeptphase neben der Direktion und deren Stabsstellen die obersten zwei Ebenen (Bereiche und Gruppen). Auch wenn die Benennung der einzelnen Gruppen mit dem Entscheid nicht fixiert wurde, so wurden doch die Zuständigkeiten der Be-reichsleitungen weitestgehend abgegrenzt. Weitere Hierarchieebenen (Teams mit und ohne Personalverantwortung) wurden bis zum Inkrafttreten der neuen Struktur auf 1. Juni 2010 fest-gelegt. Die wichtigste Änderung gegenüber dem Vorschlag des Projektteams war die Verschiebung der Contententwicklung aus dem Produktmanagement (Neu: Innovation und Marketing) in die Kundenservices. Die Trennung der Contententwicklung von der eigentlichen Abwicklung – der integrierten Medienbearbeitung – blieb jedoch bestehen. Neu war die Zusammenfassung der Bibliotheken nach Standorten (ETH Zentrum und ETH Science City).15

Im ursprünglichen Entwurf gab es eine Gruppe Digitale Produkte. Mit dem Ziel einer ganzheitli-chen digitalen Bibliothek sollen die entsprechenden Produkte jedoch nicht in einer Einheit ab-geschlossen sondern ganzheitlich integriert werden. Die für die digitalen Produkte verantwort-lichen Mitarbeitenden werden somit auf verschiedene Gruppen verteilt.

So soll es einfacher werden, an einem Standort das Personal verschiedener Bibli-otheken rotieren zu lassen.

Die neue Stelle Betriebsmanagement soll für die sachgerechte und umfassende Unterstützung der Direktion und der Bereiche in allen Fragen der Sicherheit, Facility Services und baulichen Veränderungen zuständig sein. Die neue Variante vereint Produkt- und Prozessorientierung in sich: der Bereich Medien und IT-Services ist (zusammen mit dem Betriebsmanagement) grundsätzlich für die Supportprozesse verantwortlich, der Bereich Kundenservices für die Produkte und die kundenbezogenen Prozes-se, wobei das gesamte Produktportfolio vom Bereich Innovation und Marketing gesteuert wird. Der Bereich Innovation und Marketing wird zukünftig vorrangig Aufgaben mit strategischer Ausrichtung ausfüllen. Ergänzt durch die Contententwicklung liegt bei den Kundenservices der Fokus auf der Schnittstelle zu den Kunden, wohingegen der Bereich Medien- und IT-Services die zentralen Aufgaben einer Bibliothek intern leistet (Medienbearbeitung, Magazinbewirtschaf-tung, etc.) und die Unterstützung durch die IT sicherstellt.

15 Der Campus Science City befindet sich auf dem Hönggerberg etwas ausserhalb des Stadtzentrums.


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Direktion

Konsortium

Betriebs-management

Finanzen und Controlling

Personaldienst

Innovation und Marketing

Kundenservices

Medien- und IT-Services

Kommunikation und Webredaktion

Max Frisch-Archiv

Graphische Sammlung

Fachreferate

Mediendistribution und Gebühren

Spezial-sammlungen

Bibliothek Hönggerberg

Bibliothek Zentrum

Integrierte Medien-bearbeitung

IT-Services

Magazine / Digitalisierung

NEBIS-Verbundzentrale

Budget, Lizenzen und Projekte

Prozess- und Projektbüro

Monographien

Zeitschriften

Geschenk, Tausch,

Bereinigungen

Bibliotheks-IT-Services

Infrastruktur-Management

Integration und Entwicklung

Magazine und Kopierdienste

Digitalisierungs-zentrun

Ausleihe

Dokumenten-lieferung

Archive und Nachlässe

Alte Drucke

Bilder und Karten

Baubibliothek

HDB

Information

Grüne Bibliothek

Bibliothek Erdwissenschaften

E-Kollektionen

Abbildung 6-1: Organigramm ETH-Bibliothek (Stand: April 2010)

Neu geschaffen wurde ausserdem das Gremium Bibliotheksleitung. Dessen Mitglieder arbeiten aktiv an der strategischen Planung und operativen Führung der Gesamtbibliothek mit und set-zen sich wie folgt zusammen:

• Direktion • Leitung Personaldienst • Leitung Betriebsmanagement • Bereichsleitung Innovation und Marketing • Bereichsleitung Kundenservices • Feste Stellvertretung Bereichsleitung Kundenservices • Bereichsleitung Medien- und IT-Services • Feste Stellvertretung Bereichsleitung Medien- und IT-Services

Insgesamt wurden in dieser letzten Phase noch verschiedene Veränderungen vorgenommen, die sich nicht nur auf das Organigramm, sondern auch auf die Prozessliste und die zugehörige Prozesslandkarte ausgewirkt haben (siehe Abbildung 6-2).


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Abbildung 6-2: Prozesslandkarte, Stand 01. Januar 2011

Im Anschluss an den Variantenentscheid begannen die Personalgespräche und die Besetzung der Führungspositionen. Es wurde schon früh beschlossen, dass die Stellen möglichst intern besetzt werden sollten. Auf eine grundsätzliche Ausschreibung der neu geschaffenen oder um-gewidmeten Stellen wurde bewusst verzichtet. Die ETH Zürich hatte vor nicht allzu langer Zeit schlechte Erfahrungen damit gemacht, Stellen nach einer Reorganisation intern auszuschrei-ben. Die Massnahme löste damals unter den Mitarbeitenden der betroffenen Einheit grosse Unruhe aus. Wie schon erwähnt, führten der Direktor und die Personalchefin die entsprechenden Gespräche mit den Mitarbeitenden und konnten in fast allen Fällen eine für beide Seiten zufriedenstellen-de Lösung finden. Die Reduktion der Zahl der Bereiche von sieben auf drei bot naturgemäss einiges Konfliktpotential. Dieses wurde dadurch entschärft, dass zwei der bisherigen Bereichs-leitenden im Verlauf des Reorganisationsprojekts (unabhängig von den Entscheidungen) ex-tern attraktive Stellen übernahmen. Anfang April wurde der Entscheid über die künftige Organisationsstruktur der gesamten Beleg-schaft in zwei Veranstaltungen kommuniziert. Gemäss ursprünglichem Projektplan sollte die neue Organisationsstruktur per 01. Januar 2011 in Kraft gesetzt werden. Die Direktion entschied sich jedoch für eine vorgezogene Inkraftsetzung


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am 01. Juni 2010. Dadurch sollte vermieden werden, dass eine Art Parallelstruktur mit unklaren Zuständigkeiten entsteht oder dass die Umstrukturierung verpufft.

7. Detailkonzeption/Umsetzung

Abbildung 7-1: Ablauf- und Terminplanung

Im Projektplan wurden für die Detailkonzeption die Phasen vor (Phase I) und nach (Phase II) Inkrafttreten der neuen Aufbauorganisation unterschieden. Per 31. Dezember 2010 sollte das Projekt Reorganisation 2010 abgeschlossen werden.

Das wichtigste Ziel der zweimonatigen Phase I war die Umsetzung der neuen Aufbauorganisa-tion. Konkret bedeutet dies, dass sämtliche Mitarbeitende der ETH-Bibliothek einem Team oder einer Gruppe zugeordnet und einer Führungskraft unterstellt wurden. Aus Zeitgründen war es nicht möglich, bis zum 01. Juni 2010 sämtliche Zuständigkeiten abschliessend zu definieren. Aufgrund einer Analyse des Handlungsbedarfs sollten jedoch hochprioritäre Zuständigkeits- und Prozessfragen identifiziert und geklärt werden, damit der Betrieb der Bibliothek ab dem 01. Juni weiterhin gewährleistet war. In erster Linie handelte es sich dabei um administrative und technische Arbeiten. Es galt zum Beispiel, die Berechtigungen im Intranet entsprechend anzu-passen, die Mailinglisten zu aktualisieren, die Mitarbeitenden den neuen Vorgesetzten im Zeit-erfassungssystem zuzuweisen, die Benennung der Gruppen und Teams definitiv festzulegen, Türschilder anzupassen und die neuen Unterstellungen zu kommunizieren.

Grobkonzeption Detailkonzeption / Umsetzung

2009 20112010

Betrieb

Reorganisation abgeschlossen

Inkrafttreten neue Aufbauorganisation

Phase I Phase II


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8. Projektorganisation (Phase Detailkonzept)

8.1. Organisation, Rollen und Aufgaben Schon in einer früheren Phase war angedacht, die konkreten Aufgaben bei der Umsetzung der Reorganisation den neuen Führungskräften zu übertragen, die im April 2010 bestimmt worden waren. Mit der vorgezogenen Umsetzung der neuen Organisationsstruktur wurden die ent-sprechenden Voraussetzung geschaffen und die meisten Aufgaben konnten an die neue Li-nienorganisation übergeben werden. Der Projektleitung kam somit primär die Rolle der Koordi-nation und des Controllings zu. Die folgende Abbildung zeigt das daraus resultierende Projekt-Organigramm mit den entspre-chenden Besetzungen für die Umsetzungsphase:

Arbeitspaket 3 Kunden-services

Arbeitspaket 4 Medien- und IT-

Services

Arbeitspaket 2Innovation und

Marketing

Arbeitspaket 5HR, Change Management

Arbeitspaket 1Projekt-

koordination

Auftraggeber

Steuerungs-ausschuss

Arbeitspaket 6 Führungs-prozesse

Operative Projektleitung

Team

Arbeitspaket 3

Team

Arbeitspaket 4

Team

Arbeitspaket 2

Team

Arbeitspaket 5

Team

Arbeitspaket 1

Team

Arbeitspaket 6

Projektteam

Abbildung 8-1: Projektorganisation Phase Detailkonzept

Aufgrund von Kapazitätsengpässen durch die neuen zusätzlichen Aufgaben in der Linie wurde die Projektkoordination einem neuen Arbeitspaket zugewiesen. Die Steuerung des Projekts Reorganisation wurde zudem in die neue Bibliotheksleitung integriert. Dieses Gremium war (als Nachfolger des Change Boards) für die Abnahme der wichtigsten Projektergebnisse ver-antwortlich. Die Sitzungen des Steuerungsausschusses wurden entsprechend in die regelmäs-sigen Sitzungen der Bibliotheksleitung integriert. Die zuvor bestehende Parallelorganisation im Projekt mit einem eigenen Change Board neben der ordentlichen Geschäftsleitung konnte so-mit aufgehoben werden. Die operative Projektleitung blieb weiterhin für die Zielerreichung des Gesamtprojekts verantwortlich und wurde in ihrer Aufgabe durch die Projektassistenz und die Unternehmensberatung Berinfor unterstützt. Eine grundlegende Neuerung gegenüber der Projektorganisation in der Phase Grobkonzept waren die Arbeitspakete (AP). Diese entsprachen weitgehend den neu geschaffenen Bereichen, womit die Linienorganisation unmittelbar Projektaufgaben übernahm. Für den routinemässi-gen Austausch und die Fortschrittskontrolle wurde das Gremium Projektteam geschaffen, das aus der operativen Projektleitung und den Leitenden der Arbeitspakete bestand.


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Neben den Aufgaben der einzelnen Gremien wurden auch die Kommunikation und der Sit-zungsrhythmus geregelt. Die Steuerungsausschuss-Sitzungen fanden monatlich statt. Neben der Berichterstattung über den Projektfortschritt durch die oPL gehörten die Abnahme der er-arbeiteten Projektergebnisse sowie die Beurteilung von Zwischenergebnissen zu den Traktan-den dieser Sitzungen. Die Projektteamsitzungen wurden im 14-tägigen Rhythmus durchgeführt und dienten der Fort-schrittskontrolle sowie der Identifikation und Adressierung von AP-übergreifenden Themen. Zu den AP-übergreifenden Themen gehörten insbesondere:

• Identifizieren der Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen • Identifizieren der Fragen betreffend Schnittstellen zwischen den Bereichen • Identifizieren der Fragen betreffend Zuständigkeiten zwischen den Bereichen • Sammeln ungelöster Themen, Besprechen des Vorgehens, Zuweisen der Aufgaben etc. • Planen von Workshops, falls eine vertiefende Besprechung notwendig ist • Regelmässiges Projektcontrolling

Die folgende Matrix verdeutlicht die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten inner-halb der Projektorganisation.

Planung Detailkonzept Reorganisation ETH-Bibliothek AG STA oPL AP1 AP2 AP3 AP4 AP5 AP6

Projektmanagement

Projektplanung Zeit / Aufwendungen Gesamtprojekt B E V M I I I I I

Planung innerhalb APs I I E M V V V V V

Change Requests betreffend Projektziele / Plan / Aufwendungen E I V M, K I I I I I

Koordination Betrieb / Projekt I I E V, K M M M M M

Zuordnung der TPs an Bereiche, Überarbeitung Aufträge B E V M, K M M M M M

Projektkommunikation B E V M I I I I I

Controlling / Fortschrittsüberwachung Projekt I I V M, K M M M M M

Übergeordnete Themen

Inhaltliche Abgrenzung der Zuständigkeiten zwischen den Bereichen B E I V M M M M M

Übergreifende Prozesse: Schnittstellen B E I V M M M M M

Führen der Stellen "Buchhaltung" je Bereich, Anpassungen SAP HR B E I I M M M V M

Anpassung Finanzkonzept inkl. Anpassungen SAP FI B E I I M M M M V

Führen der Prozesslandkarte / Prozessliste B E I V I I I I I

Detailkonzeption der Bereiche, Stäbe und Führungsprozesse

Aufbauorganisation bis unterste Stufe (Team, Gruppe, Stelle) B E I M, K V V V M V

Zuständigkeiten innerhalb der Bereiche B I I M, K V V V M V

Prozesse innerhalb Bereiche definieren B I I M, K V V V M V

Führungsprozesse, Geschäftsordnung definieren B E I M, K I I I I V

Zuordnung Mitarbeitende zu Stellen B I I I V V V K V

Tabelle 8-1: Verantwortlichkeitsmatrix Phase Detailkonzept

Legende: V: Verantwortung; d.h. verantwortlich dafür, dass Ergebnisse zum geplanten Zeitpunkt in der notwendigen Quali-

tät vorliegen (inkl. Dokumentation) M: Aktive Mitarbeit E: Entscheid B: Bewilligung K: Koordination I: Information


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Bei der Umsetzung zeigte sich schon bald, dass die Delegation der operativen Massnahmen in die neuen Bereiche und somit in die Linienorganisation die Projektleitung stark entlastete. Eine detaillierte Planung des Ressourceneinsatzes oder der Termine für einzelne Aufgaben durch die Projektleitung erübrigte sich, da die Verantwortung dafür von den jeweiligen Bereichsleitungen übernommen wurde. Entsprechend wurde auf eine detaillierte Planung und Terminkontrolle verzichtet, wie sie noch für die Phase I der Umsetzung (April/Mai 2010) entwickelt worden war. Die operative Projektleitung entschied sich dafür, zur Erfolgskontrolle den Grad der Zielerrei-chung beizuziehen. Im September und vor dem Abschluss des Projekts wurde daher geprüft, inwieweit die ursprünglich gesetzten Ziele der Reorganisation erreicht worden sind. Mehr dazu im Fazit des Berichts.

9. Prozessmanagement Schon bei der Lancierung des Reorganisationsprojekts wurde ein Prozessmanager bestimmt, der dann zusammen mit dem Produktmanager die operative Projektleitung bildete. In der Phase Grobkonzept bestand die primäre Aufgabe darin, die Prozesslandkarte der ETH-Bibliothek zu analysieren und zu definieren.16

Auch die ETH Zürich hat, nachdem bereits im Dezember 2007 die Qualitätsstrategie verab-schiedet wurde, im Februar 2010 eine Stelle für Qualitätsmanagement eingerichtet. Mit dem im Folgenden vorgestellten Vorgehen unterstützt die ETH-Bibliothek das Ziel der Schulleitung, ein ETH-weites QMS aufzubauen.

In der Umsetzungsphase wurden dann die Grundlagen für das Prozessmanagement an der ETH-Bibliothek erarbeitet.

Bei seiner Arbeit wird der Prozessmanager vom Prozess- und Projektbüro unterstützt.17

Das Ziel des Prozessmanagements besteht darin, Transparenz, Effizienz und Motivation bzgl. der Arbeitsabläufe zu fördern und zu festigen. Dabei sollen die beteiligten Mitarbeitenden bestmöglich eingebunden werden und die Chance bekommen, an der IST-Aufnahme und der Sollprozessgestaltung mitzuwirken.

Die ent-sprechende Mitarbeitende koordiniert die Prozessworkshops und ist Anlaufstelle für die Pro-zessverantwortlichen bei der Erhebung, Analyse und Optimierung ihrer Prozesse.

Die Aufgabe des Prozessmanagements ist es somit, durch die IST-Analyse Schwierigkeiten - aber vor allem auch Potentiale - zu erkennen, um durch die Sollprozessgestaltung eine Verbes-serung des Prozesses zu erreichen. In einem zweiten Schritt sollen ausserdem Kennzahlen ent-wickelt werden, die den Prozess messbar machen. Nur so wird eine kontinuierliche Weiterent-wicklung der Abläufe möglich.

9.1. Prozesse der ETH-Bibliothek Jeder Prozess verfügt über einen Prozessverantwortlichen und ist

• beschrieben durch einen chronologischen Ablauf von Aktivitäten,

16 Vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel 4. Prozessmodell Eng damit im Zusammenhang stehen auch die strategischen Ziele der Reorganisation mit SZ1 („Die ETH-Bibliothek vollzieht konsequent den Wechsel von der analogen Informationsversorgung zur digitalen Versorgung durch Aufbau und Weiterentwicklung der digitalen Bibliothek“) und SZ5 („Die Aufbau- und Ablauforganisation sind effektiv und effizient organisiert“). 17 Dieses entstand durch Erweiterung des schon bestehenden Projektbüros, das bisher für das Projektma-nagement an der ETH-Bibliothek zuständig war.


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• gekennzeichnet durch einen definierten Prozessauslöser (Input), ein definiertes Pro-zessergebnis (Output) und durch eine Wertsteigerung,

• nicht festgelegt auf bestimmte Begrenzungen, Reichweiten, Inhalte, Strukturen oder Empfänger der Ergebnisse - bereits eine Verknüpfung weniger Aktivitäten oder Arbeits-schritte zur Erstellung eines Arbeitsergebnisses ist ein Prozess18

• dokumentiert und die Anforderungen sind bekannt, ,

• kommuniziert und verstanden und dadurch jederzeit wiederholbar, • messbar (Kennzahlen sind eingeführt) und • vorhersehbar (bei gleicher Durchführung der Tätigkeit werden gleiche Ergebnisse er-

zielt). Ausserdem hat ein Prozess klare Prozessziele, welche wiederum durch die Kennzahlen bewertet werden können, um den Entwicklungserfolg messbar zu machen.

9.1.1. Prozessarten Wie bereits in den vorangegangenen Kapiteln erwähnt, unterscheiden wir zwischen Manage-ment-, Kern- und Supportprozessen. Sind alle Prozesse zusammenfassend gemeint, spricht man auch von Geschäftsprozessen. Abbildung 6-2 veranschaulicht, wo die einzelnen Geschäftsprozesse in der Prozesslandschaft der ETH-Bibliothek eingebettet sind und zeigt die Schnittstellen auf.

Managementprozesse Managementprozesse befassen sich hauptsächlich mit strategischen und bereichsübergrei-fenden Themen und haben Weisungs- bzw. Entscheidungscharakter.

Kernprozesse Kernprozesse führen meist direkt zu einem Produkt. Sie beginnen mit dem Kundenwunsch und enden mit der Erfüllung dieses Kundenwunschs.

Supportprozesse Supportprozesse sind unterstützende Prozesse. Sie erzeugen selbst keinen direkten Kunden-nutzen, sind aber entscheidend für die Abläufe der Management- und Kernprozesse.

Haupt- und Teilprozesse Jeder Geschäftsprozess besteht in der Regel aus mehreren Hauptprozessen. Je nach Komplexi-tät der Tätigkeiten lassen sich einzelne Hauptprozesse wiederum in einzelne Teilprozesse zer-legen. Beispiel: Kernprozess Contentdigitalisierung

Abbildung 9-1: Haupt- und Teilprozesse

18 Schmelzer, Hermann J.; Sesselmann, Wolfgang: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. München: Carl Hanser Verlag, 2003, S. 39

Kern-prozess

Haupt-prozess

Teil-prozess

Contentdigitalisierung

Medien digitalisieren

Medien selektieren, transportieren &

vorbereiten

Medien digitalisieren, konvertieren &

speichern

Strukturdaten erfassen


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9.2. Vorgehen im Prozessmanagement Ist ein Prozess aufgenommen, sind alle Prozessmitarbeitenden aufgefordert, sich mit Verbesse-rungsvorschlägen einzubringen und Sollabweichungen zu identifizieren, da sie im Alltag be-sonders gut sehen, wo Potentiale zur Effektivitätssteigerung verborgen liegen. Anlaufstelle für die Mitarbeitenden ist hierfür der jeweilige Prozessverantwortliche oder ggf. das Prozessbüro, in dem sämtliche Ideen gesammelt und weitere Schritte eingeleitet werden können. Doch nicht immer ist eine Aufnahme der einzelnen Arbeitsschritte im Prozess nötig. Teils wird auch mit einer Funktionsmatrix gearbeitet oder es genügt ein kurzer Beschrieb unter welchen Voraussetzungen dieser Prozess in welcher organisatorischen Einheit der ETH-Bibliothek ab-läuft. Wichtig ist in jedem Fall, dass allen Prozessbeteiligten klar ist, warum der Prozess analy-siert und optimiert wird und was die Vorteile sind, die daraus entstehen. Selbstverständlich ist es möglich, dass eine bestimmte Entscheidung nicht für alle gleichermassen attraktiv ist, trotz-dem soll auch bei einem Soll-Workshop mit dem Prozessteam möglichst ein gemeinsamer Konsens erarbeitet werden. Die Herausforderung besteht insgesamt jedoch nicht nur darin, Prozesse effektiv zu organisie-ren oder zu optimieren, sondern auch darin, den Aufwand der entsprechenden Dokumentation sinnvoll zu begrenzen. Im Arbeitsprozess werden viele Handlungen aber für so selbstverständ-lich gehalten, dass es oftmals unsinnig erscheint, sie zu dokumentieren. Doch für die Bibliothek sind Prozessdokumentationen bzw. -visualisierungen trotzdem wichtig. Ausnahmen bilden einzelne Prozesse bei denen lediglich eine Kurzbeschreibung inklusive der Zuständigkeiten er-fasst wird. Auf der Grundlage von Sharepoint, dem Kollaborationstool von Microsoft, wird den Mitarbei-tenden eine Plattform bereit gestellt, die auf der obersten Ebene die Prozesslandkarte abbildet und eine Navigation über die dahinter liegenden Hauptprozesse bis zu den Flussdiagram-men/Prozessbeschreibungen ermöglicht. Die Ergebnisse der Prozessteams stehen damit der gesamten Bibliothek zur Verfügung.


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Abbildung 9-2: Prozessmanagementplattform


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9.3. Rollen Im Folgenden werden die Rollen im Prozessmanagement der ETH-Bibliothek beschrieben. Da-bei ist zu beachten, dass es keine starre Verbindung zwischen allen Rollen geben muss. Haupt-akteure sind ganz klar das Prozessteam mit seinem Prozessverantwortlichen. Das Prozessbüro sowie das Strategiegremium bilden für diese Mitarbeitenden jedoch die Basis um an den eige-nen Prozessen arbeiten zu können – sei es durch operative oder strategische Unterstützung.

Abbildung 9-3: Rollen im Prozessmanagement der ETH-Bibliothek

9.3.1. Prozessverantwortliche/r Der Prozessverantwortliche ist zuständig für den Prozess im operativen Betrieb. Er besitzt ent-sprechende Fachkenntnisse und hat ein hohes Interesse am Prozessergebnis. In der Regel ist der Prozessverantwortliche die jeweilige direkte Führungskraft. Gemeinsam mit dem Prozessmanagement und dem Prozesseigner bestimmt der Prozessver-antwortliche die Kennzahlen für seinen Prozess und eine geeignete Form, in welcher die Kenn-zahlen erfasst werden sollen.

9.3.2. Prozessteam Das Prozessteam erarbeitet gemeinsam mit dem Prozessverantwortlichen den Prozessablauf und bespricht und löst aktuelle Prozessschwierigkeiten. Jedes einzelnes Teammitglied ist an der Prozesserfüllung beteiligt (unabhängig der Hierarchieebene) und strebt die ständige Verbesse-rung der Abläufe an.

9.3.3. Prozessmitarbeitende Jeder Prozessmitarbeitende, der nicht Teil des Prozessteams ist, ist trotzdem aufgefordert, Schwierigkeiten und Potentiale zu identifizieren und einzubringen. Erster Ansprechpartner hierfür ist der Prozessverantwortliche. Im Gegenzug werden alle Prozessmitarbeitende voll-


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ständig über die Bewegungen im Prozessteam informiert und erarbeitete Unterlagen werden ihnen zur Verfügung gestellt.

9.3.4. Prozesseigner Der Prozesseigner ist in der Regel eine Bereichsleitung bzw. eine Stabsleitung. Er vertritt die Interessen des Prozessverantwortlichen und des Prozessteams in der SBL und im Strategiegre-mium und bringt sie zudem in die Planung des Prozessmanagements ein.

9.3.5. Prozessmanager Der Prozessmanager der ETH-Bibliothek verantwortet das Prozessmanagement und damit die effektive und effiziente Gestaltung der Prozesse. Die Prozessgestaltung berücksichtigt dabei die betrieblichen Bedürfnisse und das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach sinnerfüllter Beschäfti-gung. Ausserdem erstellt der Prozessmanager Richtlinien und Standards für das Prozessmana-gement der ETH-Bibliothek und legt die zum Einsatz kommenden Methoden und Tools fest.

9.3.6. Prozessbüro Das Prozessbüro ist Anlaufstelle für die Prozessverantwortlichen bei der Analyse und Optimie-rung ihrer Prozesse. Hier werden das Prozessmanagementhandbuch sowie die Prozessmana-gementplattform im Intranet gepflegt und weiterentwickelt. In Absprache mit dem Prozess-verantwortlichen und dem Prozessmanager werden von hier aus bei Bedarf auch die Prozess-workshops zur Erarbeitung der Inhalte koordiniert und administrativ gesteuert. Das Prozessbüro entstand aufgrund der durchweg positiven Erfahrungen mit dem Projektbüro. Mit der Schaffung solcher Stellen war man sich durchaus bewusst, dass es sich hierbei nicht direkt um eine wertschöpfende Tätigkeit handeln kann. Die Leistungen des Prozessbüros soll-ten daher im Hinblick auf den Stellenplan klar ausgewiesen und auf ein Minimum begrenzt werden. Im Falle der ETH-Bibliothek werden die Ressourcen beispielsweise von 80% FTE19

9.3.7. Strategiegremium

in der Einführungsphase auf 30% FTE im regulären Betrieb nach und nach reduziert.

Als Strategiegremium fungiert die Sitzung der drei Bereichsleitenden und des Direktors der ETH-Bibliothek. Dabei sind ca. 6 Sitzungen pro Jahr geplant. Über die Prozesseigenschaft sowie die Priorität der Bearbeitung der Prozesse entscheidet der Direktor. Er stellt die Beschlüsse anschliessend der Sitzung der Bibliotheksleitung vor, in der sie verabschiedet werden.

19 FTE = Full Time Equivalent (dt.: Vollzeitäquivalent)


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9.4. Umsetzung des Prozessmanagements Die zeitlichen Abläufe im Prozessmanagement waren vor allem zu Beginn eher knapp kalku-liert. Es bestand jedoch der Anspruch, den Mitarbeitenden möglichst bald nach den ersten In-formationen (noch im Rahmen der Reorganisation) bereits Teilergebnisse vorlegen zu können. Denn nur so konnte erreichen werden, dass das Thema präsent bleibt und dass sich die Mitar-beitenden damit beschäftigen.

Abbildung 9-4: Entwicklung des Prozessmanagements (während des Projekts Reorganisation 2010)

Der Einbezug der Mitarbeitenden war und ist für die ETH-Bibliothek sehr wichtig. Daher wur-den verschiedene Themen auch in Etappen veröffentlicht um eine angemessene Einführung der Mitarbeitenden zu ermöglichen. Ziel dieses Vorgehens sind neben der allgemeinen Information aller Mitarbeitenden gut ge-schulte Prozessverantwortliche, die den Weg in Richtung der kontinuierlichen Prozessverbesse-rung selbstständig gehen und ihre Prozessteams kompetent begleiten können. Dabei bleibt die unterstützende Tätigkeit des Prozessbüros fester Bestandteil der ETH-Bibliothek, wobei sich der Schwerpunkt von der aktiven Begleitung der Prozessteams mit der Zeit mehr auf administrati-ve Tätigkeiten verschieben wird.

9.5. Methoden und Tools Mit dem Handbuch zum Prozessmanagement erhalten die Prozessverantwortlichen und ihre Prozessteams ein Set an Methoden und Tools an die Hand, die ihnen den Einstieg ins Prozess-management erleichtern sollen. Abgedeckt sind vor allem die Themen Erhebung, Ursachenana-lyse, Ideensammlung und Ideenauswertung. Die beschriebenen Methoden sind mit Beispielen aus dem Bibliotheksumfeld angereichert und werden ständig erweitert. Teilweise werden auch Varianten angeboten. So beispielsweise für die Ideensammlung: hier wird neben dem Brainstorming auch die 6-3-5 Methode beschrieben. Der Prozessverantwortliche kann somit entscheiden, welche Methode er für sich und sein Team als am besten geeignet empfindet. Generell sind keine der beschriebenen Methoden für die Mitarbeitenden verpflichtend anzu-wenden. Sie sollen bei Bedarf lediglich als Anregung zur Unterstützung dienen.


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Zur Visualisierung der Prozesse nutzt die ETH-Bibliothek Visio – die Visualisierungssoftware von Microsoft. Gründe hierfür ist die Verfügbarkeit innerhalb der ETH-Bibliothek sowie die Ersparnis zusätzlicher Kosten und Zeit, die die Integration eines separaten Prozessmanagementtools benötigen würde. Zudem folgen wir mit diesem Entscheid den Vorgaben des Qualitätsmana-gements der ETH Zürich und werden so dem Gesamtsystem optimal gerecht. Visio gleicht den anderen Microsoft Produkten im Grundaufbau. Somit beschränkt sich der Schulungsaufwand lediglich auf die wesentlichen Gestaltungsgrundsätze von Prozessen. Viel wichtiger als das Tool ist das Prozessverständnis. Denn nicht das Tool soll für das Prozess-management im Vordergrund stehen sondern die Idee dahinter. Der Einsatz eines kommerziellen Prozessmanagementtools wird damit nicht kategorisch aus-geschlossen. Eventuell findet eine Umstellung statt, wenn ein entsprechender Reifegrad des Prozessverständnisses und des Prozessmanagements allgemein erreicht ist.

9.6. Weiteres Vorgehen im Prozessmanagement Für die Weiterführung und Etablierung des Prozessmanagements an der ETH-Bibliothek ist besonders wichtig, dass es als strategischer Beitrag zur Bibliotheksverwaltung positioniert wird. Dabei gilt es die Herausforderung zu meistern, nicht der Bürokratisierung anheim zu fal-len und stets beweglich zu bleiben. Nur so kann gewährleistet werden, dass wir den Chancen und Hoffnungen, die durch den Aufbau des Prozessmanagements und auch durch das überge-ordnete Prozessmanagement der ETH Zürich entstanden sind, gerecht werden können. Massnahmen hierzu sind neben dem Prozessbüro, die umfassende Information und Schulung der Mitarbeitenden sowie der Aufruf, sich aktiv am Prozessmanagement zu beteiligen. Das heisst, es wird deutlich gemacht, dass Prozessliste oder Handbuch keine starren Vorgaben sind, sondern jederzeit durch Erfahrungen und Ideen der Mitarbeitenden erweitert und bereichert werden können und sollen. Die nächsten Schritte werden nun sein, systematisch anhand einer Prioritätenliste, die einzel-nen Hauptprozesse auf Handlungsbedarf zu prüfen und gegebenenfalls Details zu optimieren oder einzelne Prozesse zu reorganisieren. Ziel wird es sein, ab 2012 einen Stand erreicht zu ha-ben, an dem alle Prozessverantwortlichen der ETH-Bibliothek geschult sind, so dass sie eigen-verantwortlich und erfolgreich KVP-Workshops20

durchführen können.

20 KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP ist ein Kreislauf mit dem sukzessive Verbesserun-gen im Prozess erzielt werden.)


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10. Produktmanagement Parallel zum Prozessmanagement wurden auch die Grundlagen für das Produktmanagement an der ETH-Bibliothek weiter entwickelt. Das Produktmanagement spielt in der Reorganisation 2010 eine zentrale Rolle. Zum einen soll dafür gesorgt werden, dass neue Produkte zu den strategisch wichtigen Themen entwickelt werden, zum anderen soll die bestehende Produktpalette laufend überprüft und an die strate-gischen Ziele und die Kundenbedürfnisse angepasst werden. Damit bildet das Produktmana-gement eine übergeordnete Aufgabe im Rahmen des Qualitätsmanagements und einen der zentralen Managementprozesse der ETH-Bibliothek. Da alle Bereiche massgeblich an der Um-setzung des Produktmanagements beteiligt sind, ist die Klärung der Rollen und Schnittstellen von hoher Bedeutung. Bei der Entwicklung des Produktmanagements wurden die Rollen auf den verschiedenen Ebenen definiert und ein Modell vorgeschlagen, wie die einzelnen Produkte und das gesamte Produktportfolio erfolgreich „gemanaged“ werden können. Ein entsprechen-des Konzept wurde im September 2010 vom Steuerungsausschuss abgenommen. Im Folgen-den werden die wichtigsten Inhalte kurz zusammengefasst.

10.1. Rollen im Produktmanagement Bei der Ausarbeitung eines Vorgehensmodells wurde klar, dass die strategischen Entscheide nicht allein durch den Produktmanager (Bereichsleiter Innovation und Marketing) gefällt wer-den können. Zwar hat er den Lead beim Produktmanagement und trägt die Verantwortung für den Gesamtprozess Produktmanagement. Doch sind je nach Frage immer andere Bereiche tan-giert und diese sollen ihr Fachwissen und ihre spezifische Perspektive in den Entscheidungspro-zess ebenfalls einbringen. Die Verantwortung für die einzelnen Produkte liegt entsprechend in den jeweiligen Fachbereichen. In der Folge werden die Rollen und ihre Aufgaben im Einzelnen definiert. So weit möglich wurden die Rollen mit denjenigen im Prozessmanagement abgegli-chen. Es ist sehr gut denkbar, dass vergleichbare Rollen im Prozess- und Produktmanagement durch ein und dieselbe Person übernommen werden. Der Produktverantwortliche kann also durchaus gleichzeitig auch Prozessverantwortlicher sein.

10.1.1. Produktmanager Der Lead für das Produktportfolio der ETH-Bibliothek liegt beim Produktmanager. Er ist verant-wortlich für die Pflege des Portfolios, für die Gesamtkoordination und für den Abgleich mit der Gesamtstrategie. Er übernimmt in der Regel keine direkte Verantwortung für einzelne Produkte. Er bereitet die aus dem Betrieb und vom Kundenservice gelieferten Kennzahlen auf und legt das Produktport-folio jährlich der Bibliotheksleitung zur Entscheidung vor. Er entwickelt eine Vorlage für einen Produktsteckbrief, den die Produktverantwortlichen für das einzelne Produkt ausfüllen und regelmässig aktualisieren.

10.1.2. Produkteigner Der Produkteigner ist verantwortlich für die Weiterentwicklung und Steuerung des einzelnen Produkts. In der Regel handelt es sich um die zuständige Bereichsleitung, die diese Aufgabe aber auch delegieren kann. Der Produkteigner entscheidet, welche Fragen der SBL vorgelegt werden.

10.1.3. Produktverantwortung Es gilt der Grundsatz: Für jedes Produkt gibt es eine verantwortliche Stelle. Sie trägt die Verantwortung für den operativen Betrieb gegenüber den Kunden. Sie be-treut/berät die Anwender und gewinnt neue Kunden, erhebt die vereinbarten Kennzahlen


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(Nutzungszahlen) und pflegt den Produktsteckbrief. Sie erhebt die Kundenbedürfnisse und bringt diese in die Produktentwicklung ein. Dabei werden auch Personen berücksichtigt, die noch nicht Kunden der ETH-Bibliothek sind oder die betreffenden Produkte nicht nutzen. Die Produktverantwortung sorgt für die regelmässige Information des Produkteigners.

10.1.4. Produktbetrieb Beim Produktbetrieb wird grundsätzlich zwischen technischem und inhaltlichem Betrieb un-terschieden. Der inhaltliche Betrieb ist beispielsweise zuständig für die Integration, Erschlies-sung oder Aufbereitung von Inhalten. Dies findet in der Regel getrennt vom technischen Be-trieb in den Fachbereichen statt. Bei nicht IT-lastigen Produkten liegen Betrieb und Produktverantwortung meist in einer Hand, in der Regel im Fachbereich. Für die elektronischen Produkte ist zusätzlich jeweils eine Stelle verantwortlich für den technischen Betrieb (Server, Applikation, DB) und die Integration in die IT-Umgebung der ETH-Bibliothek sowie für den Support. Der technische Betrieb verfolgt die Entwicklung rund um die technische Plattform des Produkts und leistet den entsprechenden Input im Rahmen der Produktentwicklung (z.B. geplante Software- und Hardwareerneuerun-gen). Die drei operativ tätigen Rollen (Produktverantwortung, Produktbetrieb inhaltlich, Produktbe-trieb technisch) sorgen gemeinsam für einen reibungslosen Betrieb und einen regelmässigen Informationsaustausch untereinander. Für die Koordination ist die Produktverantwortung zu-ständig.

10.1.5. Produktentwicklung Für die Produktentwicklung ist grundsätzlich ein Change Board zuständig. Die operativ tätigen Rollen legen dem Produkteigner Vorschläge oder Anträge zur Weiterentwicklung möglichst mit Kostenvoranschlag bzw. Ressourcenplanung vor. Das vom Produktverantwortlichen geleitete Change Board setzt sich in der Regel aus folgenden Rollen zusammen: Produkteigner, Produktverantwortung, Produktbetrieb Inhalt, Produktbe-trieb Technik und den jeweiligen Gruppen- oder Teamleitungen. Weitere Rollen (Prozessver-antwortung, Produktmanager etc.) können nach Bedarf ins Change Board berufen werden. Strategisch bedeutsame Entscheide (major changes) werden vom Produkteigner der SBL vorge-legt. Hier erfolgt insbesondere der Abgleich mit dem gesamten Produktportfolio. Grosse Changes werden in der Regel als Projekt umgesetzt.

Abbildung 10-1: Rollenkonzept Produktmanagement


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10.2. Produktsteckbrief Für jedes Produkt wird vom Produktverantwortlichen ein Produktsteckbrief geführt. Er wird laufend aktualisiert und jährlich einem Controlling unterzogen. Die erhobenen Zahlen werden an den Produktmanager übergeben, der sie auswertet und ins Produktportfolio überträgt. Die-ses bildet die Grundlage für den Entscheid der SBL über das weitere Vorgehen (Ausbau, Weiter-entwicklung, Halten oder Einstellung).

[Name Produkt]

Produktverantwortung [Bereich/Einheit] [Person]

Produktbetrieb inhaltlich [Bereich/Einheit] [Person]

Produktbetrieb technisch [Bereich/Einheit] [Person]

Definition des Produkts [konkrete Bestandteile des Produkts/ des Service]

Kurzbeschreibung des Produkts

Prozesse [für das Produkt relevante Prozesse gemäss Prozessliste]

Kundennutzen [was wird mit dem Produkt bezweckt, welches Kunden-bedürfnis wird befriedigt]

Zielgruppe

Messgrösse für Nutzung [Visits, Besucher, Downloads…]

Nutzungszahlen [Vorjahr] [Aktuelles Jahr]

[weitere Kennzahlen]

Trend [Einschätzung durch PV: steigend, bleibt gleich, sinkend]

Geplante Veränderungen [Weiterentwicklung, Ausbau, Einstellung etc.]

Datum

Tabelle 10-1: Produktsteckbrief (Vorlage)

10.3. Prozess Produktmanagement Das Produktmanagement gehört zu den Managementprozessen. Es soll künftig in einem jährli-chen Turnus aktualisiert werden und sieht folgenden Ablauf vor:


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FachbereichBetrieb TechnikProduktmanager Produkt-verantwortungChange Board

Start

Produkt-steckbrief erstellen

Produkt-kennzahlen

erheben

Kunden-feedback einholen

Produkt-steckbrief

nachführenProdukt-steckbrief

Produkt-portfolio

nachführen

Produktportfolio

Produkte bewerten

Wird das Produkt weiter

geführt?

Produkt einstellen

Produkt-portfolio

nachführen

Ende

nein

Wird das Produkt weiter

entwickelt?

Produkt weiter-

entwickeln

Implemen-tierung

Input Entwicklung

ja

ja

nein

Input Entwicklung

Abbildung 10-2: Flussdiagramm Produktmanagement


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10.4. Weiteres Vorgehen im Produktmanagement 2011 werden nun die Rollen im Produktmanagement konkret besetzt. In vielen Fällen geht es dabei darum, die Personen, die sich bereits um das jeweilige Produkt gekümmert haben, offizi-ell mit der Produktverantwortung zu betrauen. Diese neuen Aufgaben sollen auch in den Pflich-tenheften der Mitarbeitenden festgehalten werden. Die Produktverantwortlichen füllen anschliessend für ihr Produkt den Steckbrief aus, der dann die Grundlage für die Überprüfung des Produktportfolios jeweils im ersten Quartal des Jahres bildet. Auf der Grundlage der Produktportfoliomatrix sollen die Veränderungen in der Nutzung und der Trendeinschätzung dargestellt werden (Beispiel siehe Abbildung 10-3).

Abbildung 10-3: Veränderung Produktgruppen 2 und 3, 2009-2010

Legende:

Produkte mit gesteigerter Nutzung und zunehmendem Trend:

3.1 Wissensportal, 3.3 digitalisierte Zeitschriften, 3.4 Archivdatenbank

Produkt mit gesteigerter Nutzung und sinkendem Trend:

2.4 Führungen

Produkte mit sinkender Nachfrage und sinkendem Trend:

2.1 Online-Publikationen (virtuelle Ausstellungen etc.), 2.2 Fachinformation

Anschliessend sollen die Massnahmen getroffen werden. Im konkreten Beispiel könnte dies bedeuten, dass verstärktes Marketing für die Online-Publikationen (u.a. die virtuellen Ausstel-lungen) getroffen werden oder dass der Aufwand für die Erstellung von Fachinformationen reduziert werden soll.


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11. Der Produkt-Lebenszyklus Anhand des Lebenszyklus eines Produkts kann sehr schön gezeigt werden, wie die Zusammen-arbeit in den neuen Strukturen der ETH-Bibliothek idealtypisch funktioniert.

Abbildung 11-1: Produkt-Lebenszyklus21

Die fünf Phasen sind von unterschiedlicher Dauer, in der Regel dürfte die Phase des Betriebs bei weitem am längsten dauern. Alle übrigen Phasen sind Teil des Produkt- und des Innovations-managements. Im Konzept für das Innovationsmanagement der ETH-Bibliothek ist unter ande-rem der Innovationsprozess beschrieben, der die Phasen Idee, Machbarkeit und Implementie-rung im Produktlebenszyklus abdeckt.

21 Die grafische Darstellung orientiert sich am Modell Product Lifecycle Management, vgl. http://en.wikipedia.org/wiki/Product_lifecycle_management

http://en.wikipedia.org/wiki/Product_lifecycle_management�


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11.1. Innovationsmanagement Innovationsmanagement wird an der ETH-Bibliothek als Prozess verstanden. Es geht hier nicht um die genialen Ideen eines Einzelnen, sondern darum, einen transparenten Ablauf zu schaf-fen, der alle Mitarbeitenden mit einbezieht.

11.1.1. Innovationsstrategie Die Innovationsstrategie wird durch die aktuelle Strategie der ETH-Bibliothek definiert. Sie dient dazu, die Trends im Bereich Technologie, Geschäftsmodelle und Bibliotheksdienstleistun-gen aufzunehmen, zu bewerten und – falls sinnvoll – in kundenfreundlicher Form für die ETH-Bibliothek nutzbar zu machen. Der Fokus der Innovation bezieht sich demnach auf neue Pro-dukte und Dienstleistungen, die in der Regel adaptiert werden können. Eigenentwicklungen stehen dabei nicht im Vordergrund. Als innovativ wird ein Produkt oder eine Dienstleistung dann angesehen, wenn sie in der vorlie-genden Form in der Schweiz oder im Bibliothekswesen allgemein noch nicht eingesetzt wurde oder noch nicht weit verbreitet ist. Es ist somit denkbar, dass

• Technologien aus anderen Bereichen für Bibliotheksdienstleistungen eingesetzt werden • Geschäftsmodelle aus anderen Branchen übernommen werden oder • Bibliotheksdienstleistungen adaptiert werden, die in anderen Ländern bereits im Ein-

satz sind. Entsprechend werden die Entwicklungen im internationalen Bibliothekswesen wie auch in der Informationstechnologie allgemein verfolgt.

11.1.2. Aufgaben des Innovationsmanagements Zentrale Aufgabe ist die Verfolgung der aktuellen Entwicklungen im Bereich der Informations-technologie in ihrer Anwendung in Bibliotheken. Die Vielfalt und das Tempo dieser Entwicklun-gen legen nahe, dass dies nicht die Aufgabe einer einzelnen Person oder Stelle sein kann. Viel-mehr müssen die Mitarbeitenden der ETH-Bibliothek mit ihrem spezifischen Fachwissen, ihren persönlichen Interessen und Fähigkeiten in diesen Prozess eingebunden werden. Entsprechend ist der Innovationsmanager nicht der Innovator vom Dienst, sondern der Koordinator und der Verantwortliche für den Innovationsprozess. Der hohen Bedeutung der Innovation an der ETH-Bibliothek wurde (wie oben erläutert) in der Organisationsstruktur Rechnung getragen und ein eigener Bereich Innovation und Marketing eingerichtet. Der Bereichsleiter ist zugleich der Produkt- und Innovationsmanager der ETH-Bibliothek und hat in dieser Funktion folgende Kernaufgaben:

• Systematisches Verfolgen der aktuellen Entwicklungen • Involvieren der Mitarbeitenden • Aufbau eines Netzwerks • Nutzen realer und virtueller Informationskanäle • Prüfen der Eignung für den Einsatz innerhalb der ETH-Bibliothek • Gewichten und bewerten der Ideen

− Erarbeiten von Beurteilungskriterien − Vorschlag an Leitungsgremium

11.1.3. Innovationsprozess Der Innovationsprozess fügt sich nahtlos in die Management-Landschaft der ETH-Bibliothek ein: er wurde in Anlehnung an das bereits früher etablierte Projektmanagement entwickelt, ist Teil des Produktmanagements und als Managementprozess ebenso Teil der Prozesslandkarte.


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Bei der Entwicklung des Innovationsprozesses wurde das sog. Trichter-Modell übernommen.22

Die Ideenfindung sollte möglichst breit und offen erfolgen. An der ETH-Bibliothek wurde ein interner Blog eingerichtet, der sog. Ideenpool. Hier können alle Mitarbeitenden Beiträge einrei-chen. Aus allen eingereichten Ideen wird zum Jahresende in einem Voting über das Intranet die Idee des Jahres erkoren. Als Preis winkt eine Städtereise und die Ehrung im Rahmen des Weihnachtsapéros der ETH-Bibliothek vor versammelter Belegschaft.

Da in der Umsetzungsphase in der Regel viel Ressourcen benötigt werden, ist es umso wichti-ger, dass im Vorfeld gründlich abgeklärt wurde, ob eine neue Idee wirklich umgesetzt werden soll. In der Regel folgt deshalb auf die Ideengenerierung eine Machbarkeitsstudie.

Abbildung 11-2: Screenshot vom Ideenpool im Intranet der ETH-Bibliothek

Die Zahl der eingereichten Ideen war im Reorganisationsjahr 2010 niedriger als im Vorjahr (21 gegenüber 40 Ideen). Dies kann zum einen mit der etwas unsicheren Gesamtsituation in der Reorganisation und zum andern mit dem im Frühjahr lancierten Wissensportal23

Die eingegangenen Ideen werden vom Innovationsmanager aufbereitet und anhand definier-ter Kriterien vorbewertet. Zurzeit gelten folgende Kriterien:

erklärt wer-den. Dieses sehr innovative Produkt band einiges an Ideenpotential.

24

• Unterstützung der Strategie der ETH-Bibliothek

• Attraktivität für Kunden, Kundennutzen

• Vorteil für die ETH-Bibliothek, auch Prestige/Image

22 Vgl. dazu das sog. Stage-Gate-Modell von Robert Cooper: http://de.wikipedia.org/wiki/Stage-Gate-Modell 23 Das Wissensportal ist die neue Homepage der ETH-Bibliothek mit integriertem und prominentem Suchschlitz: www.library.ethz.ch. Es bietet über eine einheitliche Suchoberfläche Zugriff auf unterschied-liche Informationsressourcen. 24 Diese Kriterien sind sinngemäss dieselben wie bei der Beurteilung der Produkte (siehe Punkt 3.3)

http://de.wikipedia.org/wiki/Stage-Gate-Modell�

http://de.wikipedia.org/wiki/Stage-Gate-Modell�



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• Ressourcen: haben wir das Know-how und die Ressourcen, um die Idee mittelfristig umzusetzen? Die Ressourcenfrage wird nicht stark gewichtet, da sonst unter Umstän-den radikale Innovationen verhindert werden.

• Realisierbarkeit: kann die ETH-Bibliothek die Innovation realisieren – oder ist sie eine unerreichbare Vision?

Die Liste wird in der Sitzung der Bibliotheksleitung präsentiert und diskutiert. Die SBL be-schliesst das weitere Vorgehen: Idee umsetzen, weiterverfolgen als Machbarkeitsstudie oder Idee verwerfen. Die Ideenlieferanten erhalten ein entsprechendes Feedback. Künftig ist vorge-sehen, verstärkt auch Kundenfeedbacks und -inputs sowie Ergebnisse aus dem Kooperations-projekt Technologieradar25

in die Ideenfindung einfliessen zu lassen.

Abbildung 11-3: Liste Produktideen (Auszug)

In der Regel beschliesst die SBL, eine Idee weiter zu verfolgen und vergibt den Auftrag einer Machbarkeitsstudie. Auch am Ende dieser Phase steht ein Beschluss der SBL, entweder zur Um-setzung oder zur Einstellung des Vorhabens. Bei der Umsetzung wird in der Regel ein Projekt gestartet, wobei die Methoden des Projektmanagements zum Tragen kommen. Der Projekt-manager bereitet hierfür die entsprechenden Kennzahlen vor und legt sie der SBL quartalswei-se zur Diskussion und Beurteilung vor.

25 Dabei handelt es sich um ein Kooperationsprojekt mit dem Verein Zukunftswerkstatt und der Fach-hochschule Potsdam. Die Entwicklungen in für Kulturinstitutionen wichtigen Technologiebereichen sol-len im Netzwerk beobachtet und interpretiert werden. Vgl. http://zukunftswerkstatt.wordpress.com/zwtechnologieradar/


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Abbildung 11-4: Innovationsprozess der ETH-Bibliothek Der Innovationsprozess findet seinen Abschluss mit der Aufnahme des fertigen Produkts in das Produktportfolio.

Markt beobachten

•Publikationen auswerten•Tagungen besuchen•Interviews mit Fachleuten, Auswertung User Feedback

Ideen einbringen

•Eingabe über Ideenpool (Blog) im Intranet•Alle Mitarbeiter reichen Ideen ein

Ideen aufnehmen

•Innovationsmanager nimmt Ideen auf, strukturiert sie•führt Ideenliste, bewertet nach definierten Kriterien•Vorselektion für die Besprechung in der SBL

Ideen bewerten

•SBL entscheidet über Weiterverfolgung oder Einstellung der Idee•Verantwortlicher im Fachbereich wird bestimmt•Rückmeldung an Mitarbeitende

Ideen ausarbeiten

•Machbarkeit der Idee wird überprüft, getestet•Klärung von Rahmenbedingungen und Abhängigkeiten•Vorprojekt

Entscheid go/no-go

•Präsentation der Produktidee in der SBL•Entscheid über Umsetzung oder Einstellung, ev. weitere Prüfung•Rückmeldung an Mitarbeitende

Umsetzung

•Umsetzung als Projekt•Aufnahme in Produktportfolio

Controlling

•Controlling durch Innovationsmanager bzw. Projektmanager•Quartalsbericht in SBL besprechen


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11.2. Projektmanagement Das Projektmanagement ist kein Ergebnis der Reorganisation 2010. Es soll hier aber trotzdem kurz beleuchtet werden, da es eine wichtige Rolle im Management der ETH-Bibliothek spielt. Im Produktlebenszyklus bietet es die zentrale Methodik in der Phase der Umsetzung eines neuen Produkts. Das Projektmanagement wurde bereits 2006 offiziell an der ETH-Bibliothek eingeführt. Im Vorwort zum Projektmanagementhandbuch wird Sinn und Zweck des Projektmanagements erläutert:

„Im Umfeld des wachsenden Wettbewerbs müssen wir hervorragende Produkte und Lösungen schnell erarbeiten, termingerecht und in der geforderten Qualität zum Ein-satz bringen. Um dieses Ziel gemeinsam zu erreichen, ist exzellentes Projektmanage-ment unabdingbar und für alle Projektbeteiligten ein essenzieller Erfolgsfaktor. Profes-sionalität in allen Facetten des Projektmanagements erreichen wir, indem allen Projekt-beteiligten die vereinbarten Regeln vertraut sind und die Bibliotheksführung die not-wendige Projektdisziplin einfordert. […]Das Projektmanagementhandbuch der ETH-Bibliothek […] beschreibt, wie IT-Projekte an der ETH-Bibliothek geplant und durchgeführt werden sollen. Ein zentrales Anliegen des Projektmanagementhandbuchs ist es, verständliche Beschreibungen zu liefern und die bestmögliche Unterstützung in Ihrer Projektarbeit zu gewährleisten. […] Trotz aller Richtlinien und Standards stehen Sie im Zentrum von Projekten: das Projekt-managementhandbuch soll Sie in ihrem Arbeitsstil in Projekten bestmöglich unterstüt-zen. Damit es sich im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ständig wei-terentwickelt, sind ihre Anregungen deshalb immer willkommen. Sie als Projektleiterin oder Projektmitarbeiter sind Garant dafür, dass neue Erkenntnisse und Erfahrungen Eingang in das Projektmanagementhandbuch finden.“26

Das Vorgehensmodell der ETH-Bibliothek – der Standardisierte Projektablauf (SPA) – basiert auf der Projektführungsmethode HERMES des Informatikstrategieorgans des Bundes (ISB).

27

11.2.1. Vorgehensmodell

Hier-bei handelt es sich um einen offenen Standard der schweizerischen Bundesverwaltung, der den aktuellsten Anforderungen entspricht. Dieses Modell wurde an die Bedürfnisse der ETH-Bibliothek für das Management IT-lastiger Projekte angepasst. Es wurde ein Set an Vorlagen für die verschiedenen Phasen eines Projekts erarbeitet. Ein Projektbüro unterstützt die Projektlei-tenden methodisch.

Das Vorgehensmodell für IT-Projekte der ETH-Bibliothek sieht sechs Phasen vor, in denen Ar-beitsschritte durchlaufen und Ergebnisse erarbeitet werden müssen. Das Vorgehensmodell umfasst eine Reihe von Dokumenten, die erstellt werden müssen. Darüber hinaus stehen auf der Projektmanagement-Plattform im Intranet weitere Dokumentvorlagen zur Verfügung, die nach Bedarf verwendet werden. Für jede Aktivität stehen ausserdem zahlreiche Checklisten, Anleitungen und Textbeispiele zur Verfügung.

26 Projektmanagementhandbuch der ETH-Bibliothek (2006), internes Dokument. 27 http://www.hermes.admin.ch


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Abbildung 11-5: Die sechs Phasen des Vorgehensmodells Systemadaption

Neben den sechs Projektphasen und den jeweils zu erarbeitenden Resultaten (in Form von Do-kumenten) regelt das Projektmanagement ausserdem die Rollen in der Projektorganisation.

11.2.2. Rollen im Projektmanagement Die Rollen im standardisierten Projektablauf (SPA) basieren auf einer standardisierten Projekt-organisation. Die damit definierten Kompetenzen, Aufgaben und Verantwortungen erleichtern den Projektbeteiligten die Kommunikation und vermindern Missverständnisse. Die personelle Besetzung einer Projektorganisation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor: sie stellt sicher, dass die notwendigen Qualifikationen zur Verfügung stehen und effektive Teamarbeit geleistet wird. Die Umsetzung der Projektrollen in eine Projektorganisation erfolgt zu Beginn des Projekts und in jeder Phaseninitialisierung. Das Standardorganigramm für IT-Projekte der ETH-Bibliothek sieht neben dem Projektteam für jedes Projekt eine/einen Auftraggeber/in, einen Steuerungsausschuss und eine Projektleitung vor. Dies sind Gremien, die zwingend einzurichten sind. Sie werden bei allen grösseren Projek-ten der ETH-Bibliothek – auch ohne IT-Beteiligung – besetzt.

• Auftraggeber/in: Der Auftraggeber oder die Auftraggeberin eines Projekts ist letztlich verantwortlich für die Durchführung des Projekts und für die Erreichung der Ziele in-nerhalb des gesetzten Kosten- und Terminrahmens.

• Steuerungsausschuss: Der Steuerungsausschuss trägt als Gremium die Verantwortung für das Projekt aus projektübergreifender Sicht und hat die Aufgabe, die Projektleitung bei allfälligen Abhängigkeiten zu anderen Projekten oder Projektideen zu informieren. Der Steuerungsausschuss überwacht und steuert die Projektabwicklung und gibt seine Zustimmung zu den Entscheidungspunkten. Darüber hinaus ist (bei IT-lastigen Projek-ten) der Leiter des Bereichs Medien- und IT-Services oder ein von ihm delegierter IT-Mitarbeiter oder eine IT-Mitarbeiterin zwingendes Mitglied des Steuerungsausschus-ses. Damit soll IT-Kompetenz im Steuerungsausschuss sichergestellt werden.

• Projektleitung: Die Projektleiterin oder der Projektleiter übernimmt die Verantwortung für die operative Leitung des Projekts im Auftrag des/der Auftraggebers/in. Er wird vom Auftraggeber ernannt oder bestätigt. Die Projektleitung organisiert und leitet die Sit-zungen des Steuerungsausschusses, ist aber nicht Mitglied desselben.


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Auch das Projekt Reorganisation konnte auf die durch das Projektmanagement gelieferten Grundlagen zurückgreifen. Insofern kommt dem Projektmanagement eine besondere Rolle im Managementsystem der ETH-Bibliothek zu, denn es war Wegbereiter für die meisten übrigen Managementkonzepte: vom Innovations-, über das Produkt- bis hin zum Prozessmanagement.

11.2.3. Projektmanagementplattform Die ETH-Bibliothek stellt ihren Mitarbeitenden im Intranet eine Projektmanagement-Plattform zur Verfügung. Sie basiert auf Websites in SharePoint. Für jedes Projekt werden eigene Projekt-arbeitsbereiche in Form eigener Websites zur Verfügung gestellt, auf welchen die Zugriffsbe-rechtigungen detailliert gesteuert werden können. Auf der Plattform werden eine Reihe von Templates, Checklisten und das Projektmanagement-Handbuch bereitgestellt. Auch Termine, Aufgaben und Pendenzen können in den Arbeitsbereichen angelegt und genutzt werden. Zur Zeit (Stand: April 2011) nutzen 15 SPA-Projekte und 12 andere Projekte die Projektplattform – die Teilprojekte der Reorganisation nicht mitgezählt.

Abbildung 11-6: Screenshot der Projektmanagementplattform


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11.2.4. Projekt-Controlling Der Projektmanager ist verantwortlich für das Projekt-Controlling. Bei der an der ETH-Bibliothek eingesetzten Methodik handelt es sich um ein vereinfachtes Multiprojekt-Controlling. Quar-talsweise wird für jedes SPA-Projekt der aktuelle Status erhoben. Mit einem Ampelsystem wer-den Zeitplan, Kosten, Ergebnisse und der Gesamtstatus erfasst und für die Bibliotheksleitung aufbereitet. Zu jedem Projekt liefert die jeweilige Projektleitung einen kurzen Kommentar. Die aufbereitete Übersicht wird in der SBL diskutiert.

Abbildung 11-7: Auszug aus der Liste des Projekt-Controllings

11.3. Produktbetrieb In der Phase Betrieb eines Produkts spielen viele verschiedenen Elemente zusammen. Das Pro-duktmanagement ist noch nicht etabliert und muss sich in den nächsten Jahren noch bewäh-ren. Im Alltag bedeutet dies, dass die verschiedenen Einheiten der Bibliothek eng zusammenar-beiten. Mit dem Prozessmanagement steht eine neue Methode zur Verfügung, mit deren Hilfe die einzelnen Abläufe analysiert und optimiert werden können.

11.4. Verbesserung oder Einstellung des Produkts Die letzte Phase des Produktlebenszyklus beschreibt den Entscheid über Verbesserung oder Einstellung eines Produkts. Auf der Grundlage des Inputs durch die einzelnen Produktverantwortlichen oder des jeweiligen Change Boards werden die Produkte analysiert und beurteilt. Die Visualisierung durch das Pro-duktportfolio (vgl. Abbildung 3-4) dient der Bibliotheksleitung als Entscheidungshilfe. Soll das Produkt weiterentwickelt werden, geht der Produktlebenszyklus in eine neue Runde: Für die Verbesserung kommen Ideen und Vorschläge aus dem Ideenpool, Benutzerfeedback oder auch Optimierungsvorschläge aus dem Prozessmanagement zum Tragen. Je nach Umfang der Massnahmen wird eine Machbarkeitsstudie durchgeführt und die Implementierung in Form eines Projekts realisiert.


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12. Management-Grundlagen Im Hinblick auf die Verstetigung der Reorganisation war es von besonderer Bedeutung, dass die Ergebnisse schriftlich fixiert und den Mitarbeitenden zugänglich gemacht werden. Die Reorga-nisation sollte sich nicht auf ein neues Organigramm beschränken, sondern es sollten auch die Funktionen der neuen Einheiten und Gremien beschrieben werden.

Abbildung 12-1: Organigramm der ETH-Bibliothek, Stand 01.04.2011

Neben den Konzepten zum Prozess- und Produktmanagement war die Beschreibung der Füh-rungsprozesse eine der zentralen Aufgaben in der Phase Detailkonzept.

12.1. Aufgaben der Bereiche, Gruppen, Teams Die Beschreibung der Aufgaben der einzelnen Organisationseinheiten wurde schon in der ers-ten Phase im Hinblick auf das Inkrafttreten der neuen Struktur erarbeitet. Diese relativ kurz gehaltenen Beschreibungen wurden im Intranet auf den Webseiten der jeweiligen Einheiten für alle Mitarbeitenden sichtbar veröffentlicht.


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Abbildung 12-2: Funktionsbeschrieb im Intranet (Beispiel Finanzen und Controlling)

Diese Beschreibungen wurden schliesslich noch verfeinert, auf die einzelnen Organisationsein-heiten abgestimmt und mit den Verantwortlichkeiten für Produkte und Prozesse ergänzt, wie in der folgenden Abbildung für die Stelle Betriebsmanagement gezeigt wird (siehe Abbildung 12-3). Das entsprechende Dokument enthält einen umfangreichen Anhang mit einem Register der Prozesse und Produkte. So dient es den Mitarbeitenden auch als Nachschlagewerk, wenn es darum geht, die Zuständigkeiten für einzelne Prozesse oder Produkte zu klären.

Abbildung 12-3: Aufgabenbeschrieb: Beispiel Betriebsmanagement


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12.2. Gremien Ähnlich wurde auch bei den Gremien vorgegangen. Bislang gab es keine Beschreibung der Auf-gaben und Kompetenzen der einzelnen Gremien. Mit der Reorganisation wurden auf der Ebene Bibliotheksleitung zwei neue Gremien geschaffen: die Sitzung der Bibliotheksleitung (SBL) und ein Strategiegremium, bestehend aus der Direktion und den drei Bereichsleitungen. Der SBL wurden durch verschiedene Konzepte bereits bestimmte Aufgaben zugeschrieben, wie z.B. das quartalsweise Projektcontrolling, die Prüfung von Ideen im Rahmen des Innovationsmanage-ments, die Genehmigung von neuen Projekten u.a. Die Sitzung des Strategiegremiums (SSG) übernimmt die Funktion eines Beratungsorgans der Direktion für Themen von strategischem Interesse. In möglichst informellem Rahmen und oh-ne Kompetenz zur Beschlussfassung werden hier aktuelle Fragen diskutiert. Wie in den alten Strukturen wird es auch nach der Reorganisation weiterhin Gruppen- und Teamleitungssitzungen geben. Diese Gremien dienen primär dem internen Informationsfluss in beide Richtungen.


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12.3. Funktionendiagramm Die Aufgaben und Kompetenzen der einzelnen Organisationseinheiten und Gremien wurden in einem Funktionendiagramm festgehalten.

Abbildung 12-4: Funktionendiagramm der ETH-Bibliothek (Ausschnitt)

Legende: E: Entscheid B: Bewilligung M: Mitwirkung I: Information


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12.4. Informationsfluss Untrennbar verbunden mit der Beschreibung der Gremien und Organisationseinheiten ist die interne Kommunikation. Diese wurde in einem einfachen Konzept beschrieben, in dem neben einigen allgemeinen Grundsätzen der ganz konkrete Informationsfluss abgebildet wurde. Auf-gelistet werden die Elemente Frequenz, Informationsquelle, Verantwortlichkeit für die Kom-munikation, Verteiler und der Ablageort.

Abbildung 12-5: Interne Regelkommunikation (Ausschnitt)

12.5. Organisationshandbuch Von Seiten der Mitarbeitenden und auch der Führungskräfte wurde mehrfach das Anliegen vorgebracht, umfassend über die Ergebnisse der Reorganisation informiert zu werden. Es war von Anfang an geplant, ein Organisationshandbuch zu erstellen, das diese Ergebnisse doku-mentiert, aber auch im realen Arbeitsalltag genutzt werden kann. Schliesslich wurde beschlossen, dass das Organisationshandbuch mit allen Grundlagendoku-menten zum Management der ETH-Bibliothek in elektronischer Form im Intranet publiziert werden sollte. Dafür wurde wiederum die Plattform SharePoint genutzt. In einem eigenen Rei-ter wurden alle relevanten Dokumente nach Managementprozessen geordnet aufgelistet. Die sogenannten Bewegungsdaten (z.B. die Liste der aktuellen Jahresziele) wurden als Hyperlinks in einer eigenen Spalte bei den jeweiligen Managementprozessen aufgeführt.


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Abbildung 12-6: Elektronisches Organisationshandbuch der ETH-Bibliothek (Auszug)

Mit diesem Organisationshandbuch wird ein Höchstmass an Transparenz erzielt, die sowohl der internen Kommunikation wie auch der Qualitätssicherung dient. Die elektronische Form hat den Vorteil, dass das Handbuch jederzeit aktualisiert und ergänzt werden kann. Denn die Konzepte und Grundlagendokumente sind nicht in Stein gemeisselt, sondern müssen regel-mässig überprüft und aktualisiert werden. Die Verantwortung für das Organisationshandbuch liegt beim Prozessbüro.


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13. Überführung in den Betrieb Im vierten Quartal 2010 stellte sich die Frage, ob das Projekt Reorganisation per Ende Jahr tat-sächlich abgeschlossen werden kann. Wenig überraschend waren einige Teilprojekte noch in Arbeit. Auch im Prozessmanagement waren mehr oder weniger erst die Grundlagen gelegt worden, aber nur wenige einzelne Prozesse analysiert und bereits optimiert. Es war also absehbar, dass die Arbeiten noch längere Zeit weiter gehen würden. Gleichzeitig erwies sich die parallele Struktur des Reorganisationsprojekts neben der neu geschaffenen Or-ganisationsstruktur als weitgehend obsolet. Das Projektteam widmete sich deshalb der Frage, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit das Projekt offiziell abgeschlossen werden kann. Folgende Bedingungen wurden formuliert und vom Steuerungsausschuss abgenommen:

• die Teilprojekte sind entweder abgeschlossen oder klar an die Linie adressiert (z.B. in die Planung der Jahresziele aufgenommen)

• die Funktionsbeschreibungen (Bereiche, Gruppen, Gremien) liegen vor • die Ergebnisse sind in einem Organisationshandbuch intern veröffentlicht • die Prozessoptimierungen werden im Rahmen des Prozessmanagements weiter geführt • das Produktmanagement wird umgesetzt, die Rollen besetzt • Aufgaben von bereichsübergreifender Bedeutung werden durch die SBL kontrolliert

Per Ende 2010 konnten alle diese Auflagen erfüllt werden, und somit wurde das Projekt Reor-ganisation an der letzten Sitzung des Steuerungsausschusses vom 21. Dezember 2010 offiziell abgeschlossen. Es wurde vereinbart, dass Mitte 2011 ein externes Controlling über den Stand der Umsetzung durchgeführt werden soll. Dabei soll geprüft werden, ob die gesetzten Ziele erfüllt worden sind. Dies bedeutete nichts anderes, als dass nach dem radikalen Wandel der eigentlichen Reorgani-sation nun eine Phase des inkrementellen Wandels folgt. Mit der Reorganisation wurden die Grundlagen, Methoden und Instrumente für einen solchen kontinuierlichen Verbesserungspro-zess geschaffen. Die ETH-Bibliothek hat damit zwar kein Qualitätszertifikat erlangt, aber sie hat ein Qualitätsmanagement aufgebaut, das nachhaltig wirksam sein wird. Diese Erfahrung der ETH-Bibliothek deckt sich mit der Managementlehre, wie sie im St. Galler Modell propagiert wird: „in der Unternehmensentwicklung vieler Unternehmungen wechseln eher evolutionäre, inkrementale mit eher revolutionären, radikalen Phasen ab, d.h., auf die Pha-sen einer kontinuierlichen Optimierung folgt bisweilen eine Phase grundlegender Erneue-rung.“28

Abbildung 13-1: Evolutionäre und revolutionäre Phasen der Unternehmensentwicklung (nach Rüegg-Stürm)

28 Johannes Rüegg-Stürm: Das neue St. Galler Management-Modell. In: Einführung in die Management-lehre, hrsg. von Rolf Dubs ... [et al.]. 2., korrigierte Aufl. Bern: Haupt Verlag, 2009, S. 124f.


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14. Fazit War die Reorganisation der ETH-Bibliothek erfolgreich? Hat sich der Aufwand gelohnt? Wie schon während des Projekts sollen für das abschliessende Fazit die eingangs erwähnten strategischen Ziele der Reorganisation reflektiert werden.

14.1. Ziele erreicht?

Nr. Strategisches Ziel

SZ1 Die ETH-Bibliothek vollzieht konsequent den Wechsel von der analogen Informations-versorgung zur digitalen Versorgung durch Aufbau und Weiterentwicklung der Digita-len Bibliothek

SZ2 Die ETH-Bibliothek wird von ihren Zielgruppen als wichtigster Lieferant wissenschaft-licher Informationen genutzt.

SZ3 Die ETH-Bibliothek verfolgt die aktuellen Entwicklungen im Bereich der Informations-technologie systematisch und prüft sie auf ihre Anwendbarkeit.

SZ4 Die ETH-Bibliothek kennt die Bedürfnisse ihrer Kunden.

SZ5 Die Aufbau- und Ablauforganisation sind effektiv und effizient organisiert

SZ6 Die ETH-Bibliothek fördert ihre Mitarbeiter mit gezielten Weiterbildungsangeboten und bietet interessante und zukunftsgerichtete Arbeitsplätze.

Tabelle 14-1: Strategische Ziele Reorganisation

SZ1: Der frühere Bereich „Digitale Bibliothek“ wurde in die Bibliotheksorganisation integriert. Mit der neuen Struktur wurden die Voraussetzungen geschaffen, den Wechsel zur digitalen Versorgung schrittweise zu vollziehen. Gerade in der Medienbearbeitung ist die Umstellung mit der Integration der digitalen Medien in die Routineabläufe bereits weitgehend erfolgt. SZ2: Diese Aufgabe bleibt dauerhaft, doch wurden dafür gute Bedingungen geschaffen. Die elektronische Informationsversorgung wird weiter ausgebaut. SZ3: Dieses Ziel wurde mit der Schaffung des Bereichs Innovation und Marketing sowie der Ein-führung des Innovationsmanagements erreicht. SZ4: Mit dem neuen Bereich Kundenservices ist die Kundenorientierung auf gutem Weg. Die konkreten Massnahmen wurden in die Jahresziele 2011 aufgenommen und stehen somit noch aus. SZ5: Es wurden viele Schnittstellen zwischen den Bereichen aufgehoben. Gerade dieses Ziel wird im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses weiter verfolgt. Der Schlüssel dafür ist das Prozessmanagement, das 2011 weiter umgesetzt wird. SZ6: Die Arbeitsplätze sind mit der Reorganisation besser auf die künftigen Entwicklungen ausgerichtet. Ein Konzept für die gezielte Weiterbildung im Bereich der elektronischen Medien und Anwendungen ist eines der Jahresziele des Personaldienstes der ETH-Bibliothek. Der Charakter dieser Ziele – sie wurden als strategische Ziele bewusst langfristig angesetzt – bedingt, dass sie nicht einfach als erreicht abgehakt werden können. Doch das entspricht


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durchaus der Grundtendenz hinter der Reorganisation der ETH-Bibliothek: Es sollte keine Hau-ruck-Übung geben, nach der in oberflächlich neuen Strukturen die alten Aufgaben weiter ver-folgt werden. Das übergeordnete Ziel bestand und besteht darin, das Überleben der Bibliothek in einem sich rasant wandelnden Umfeld zu sichern. Und dazu führt keine einmalige Aktion, sondern die Umstellung auf eine permanente Optimierung im Sinne des inkrementalen Wan-dels. Es gibt zahlreiche positive Entwicklungen, die vor der Reorganisation nicht möglich gewesen wären. Beispiele hierfür sind die Überlegungen zur engeren Zusammenarbeit zwischen Infor-mation und Spezialsammlungen bis hin zum Betrieb eines einheitlichen Infoschalters oder die positiven Effekte bei der integrierten Medienbearbeitung. Auch eine früher undenkbare Zu-sammenlegung von Fernleihe (interbibliothekarischer Leihverkehr) und Dokumentlieferung war plötzlich problemlos möglich.

14.2. Lessons learnt Welche Lehren zieht die ETH-Bibliothek für sich und für potentielle Nachahmer aus der Reorga-nisation und aus dem gewählten Vorgehen?

Empfehlungen

• Grundlage für eine Reorganisation ist eine tragfähige Strategie. Von ihr sollten die kon-kreten Ziele sowie die Kriterien für die Bewertung von Organisationsvarianten abgelei-tet werden.

• Definieren Sie zu Beginn die Ziele der Reorganisation, sowohl auf strategischer wie auch auf operativer Ebene.

• Eine SWOT-Analyse zur Feststellung der Schwächen, die behoben werden sollen und der Stärken, die gefördert werden sollen, ist dabei eine wichtige Grundlage.

• Analysieren Sie das Produktportfolio Ihrer Bibliothek und definieren Sie die Kernproduk-te sowie die wichtigsten Ziel- oder Kundengruppen.

• Stellen Sie sicher, dass zu jedem dieser Kernprodukte ein Kernprozess führt. Definieren Sie die Prozesslandkarte Ihrer Bibliothek.

• Erstellen Sie Organisationsvarianten mit unterschiedlichem Fokus, z.B. mit einem Fokus auf den Produkten, einem auf den Prozessen, einem auf den Kunden etc.

• Prüfen Sie, ob die einzelnen Varianten die Erreichung der gesteckten Ziele unterstützen. Vergleichen Sie diese neuen Modelle auch mit der bestehenden Organisationsstruktur.

• Nutzen Sie bei der Durchführung dieser Aufgaben externe Fachkompetenz. Der Lead kann durchaus bei internen Führungskräften liegen.

• Personalentscheide sind und bleiben Aufgabe der obersten Führungsebene. Eine inter-ne Projektleitung muss hier in den Ausstand treten.

• Gehen Sie vom Groben zum Detail über. Klären Sie zunächst die grundlegenden Fragen und verzetteln Sie sich nicht in Details (siehe auch Abschnitt Teilprojekte). Die adäquate Flughöhe ist entscheidend.

• Entwickeln Sie die Methoden und Tools für ein nachhaltiges Management: Projektma-nagement, Produktmanagement, Innovationsmanagement und Prozessmanagement sind hier wichtige Elemente.

• Sorgen Sie für eine schnelle Umsetzung der kommunizierten Organisations- und Füh-rungsstruktur. Eine lange Übergangszeit nützt niemandem.

• Kommunizieren Sie die Ergebnisse der Reorganisation offen und transparent.


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• Sorgen Sie für eine transparente Dokumentation der Ergebnisse. Ein elektronisches, ständig aktualisiertes Organisationshandbuch bietet hierfür eine gute Grundlage.

Heikle Punkte

• Die Projektleitung durch interne Führungskräfte sorgt für ein Ungleichgewicht unter den bestehenden Führungskräften. Die Projektleiter sind zum einen aktive Akteure, zum andern Betroffene von Personalentscheiden. Es besteht die Gefahr, dass das Projekt so gesteuert wird, dass die Ergebnisse den persönlichen Interessen der Projektleitung ent-sprechen.

Diesem Risiko kann dadurch begegnet werden, dass eine externe Firma beigezogen wird, die direkt dem Direktor und dem Change Board rapportiert. Zudem sollten die wichtigsten Entscheide durch ein breiter abgestütztes Gremium gefällt werden.

• Wer nicht adäquat mit in die Entscheidungsfindung einbezogen wird, empfindet dies als Misstrauensbeweis.

Binden Sie die Führungskräfte entsprechend in den Informations- und Entschei-dungsprozess ein, z.B. in den Steuerungsausschuss.

• Alle Mitarbeitenden, die nicht in die Entscheidungsfindung involviert sind, fühlen sich nicht ausreichend über den Fortgang der Arbeiten informiert.

• Die Zeit vom Start des Reorganisationsprojekts bis zur Kommunikation spruchreifer Er-gebnisse ist sehr lang und kann zu grosser Verunsicherung seitens der Mitarbeitenden führen.

Informieren Sie regelmässig, auch wenn nur über die Methodik aber nicht über defi-nitive Resultate berichtet werden kann.

Zum Schluss des Reorganisationsprojekts sollte man sich auch noch die Frage stellen, ob sich der Aufwand gelohnt hat oder ob die Ergebnisse nicht auch durch sanfte Erneuerung über die bestehende Linienorganisation möglich gewesen wäre. Rein theoretisch wäre es ja denkbar, dass man auch in den bestehenden Strukturen ein Qualitätsmanagement einführen, sich stra-tegisch neu ausrichten und die bestehenden Schwächen verbessern kann. Die ETH-Bibliothek liefert hierfür keinen Gegenbeweis. Aber wir gehen davon aus, dass ohne einen strukturellen Bruch, ohne das „Defreezing“ der bestehenden Situation und ohne das Aufrütteln der Mitarbei-tenden durch Änderungen der Organisationsstruktur und durch die zumindest teilweise Neu-besetzung von Führungspositionen die grundsätzlichen Veränderungen nicht möglich gewe-sen wären. Der revolutionäre Wandel war nötig, um in eine Phase der kontinuierlichen Verbes-serung zu gelangen. Aber ob die Reorganisation letztlich wirklich erfolgreich war, wird sich erst in zwei-drei Jahren definitiv beurteilen lassen.

rights / license: research collection in copyright - non … · 2020-03-26 ·...

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