1

Social  Media  Optimization  Een theoretische benadering van de effectiviteit van Capgemini’s social marketing strategie Onderzoeksrapport

2

Abstract Author: Ralph van der Pauw Student nr.: 313808 University: Hanze University of Applied Sciences Department: Institute for Communications and Media Study: Communication systems Mentor: Dr. P J Hagedoorn With over 67% of the Dutch Top100 companies reaching out to social media it is increasingly gaining ground within the online marketing business. Capgemini is one of the companies that decided to become involved within the social media landscape and it decided to engage its audience on five separate platforms. This paper searches and offers theoretical leverage to question the effectiveness of Capgemini’s approach and formulates these findings and criteria into a social scorecard. This scorecard is then applied to both Capgemini’s accounts as well as the accounts of its direct competition to identify new possibilities for the companiy’s social campaign. After individually specifying and formulating the observations and calculations, both findings are compared to one another. This method enables the researcher to be able to identify which factors a company like Capgemini has to gain upon its competition and which techniques can be used to do so. The findings may lead to new insights in the effectiveness of Capgemini’s social campaign and are offered to the company as an advisory document. Keywords: Social Media, Social Marketing, Online Engagement, Social Scorecard, Casestudy Copyright This dissertation is protected by copyright. The contents of this research belong to the copyright holder, Ralph van der Pauw. © 2011 Ralph van der Pauw

3

Managementsamenvatting Met de opkomst van de social media is de consument tegenwoordig in staat om via tal van netwerken en platformen zijn mening te uiten, content te delen en te communiceren. Deze consument heeft online een machtspositie ingenomen die bedrijven uitdaagt met hem te converseren en interacteren. Steeds meer organisaties wagen zich aan deze stap zonder een overwogen strategie of theoretische onderbouwing. Dit laatste was bij Capgemini ook sprake toen zij besloot met vijf verschillende netwerken in het sociale landschap te gaan opereren. De organisatie werd met Facebook, LinkedIn, Slideshare, Twitter en Youtube centraal actief. Maar wanneer de netwerkgrootte en mate van interactie werden geanalyseerd leek de organisatie nog niet effectief met haar doelgroep te communiceren. Om de effectiviteit te kunnen bepalen is het vanzelfsprekend cruciaal om begrijpen hoe deze effectiviteit eruit ziet. Aan de hand van een theoretisch vooronderzoek is onderscheid gemaakt tussen een sociaal ethisch en analytisch kader. In het eerste deel wordt een social account dan ook benaderd aan de hand van een tiental karakteristieken die middels het literatuuronderzoek en interne interviews zijn verzameld. Daarnaast is het van essentieel belang om de sociale activiteiten ook meetbaar te maken, waarbij verschillende metrics zijn verzameld om het analytisch kader te onderbouwen. Door beide kaders zowel op de social accounts van Capgemini als op die van haar concurrenten toe te passen, was het mogelijk om eventuele achterstanden, kansen en nieuwe mogelijkheden te identificeren. In de analyse komt duidelijk naar voren dat de organisatie op drie van de vijf platformen achterloopt. De netwerkgrootte en daarmee het relatieve bereik is voor netwerken als Facebook, Slideshare en Youtube aanzienlijk laag. Het aantrekken van nieuwe connecties via de promotie van deze netwerken is daarom van essentieel belang. Capgemini kan hierbij haar succesvollere platformen (Twitter, blog en website) inzetten in de promotie van berichten en accounts van andere platformen. Twitter wordt door de organisatie momenteel voor verschillende doeleinden ingezet, waarbij kennisdeling en de promotie van nieuwe blogartikelen het grootste aandeel opeisen. Er liggen echter kansen voor de organisatie om deze berichten relevanter te maken aan de hand van hashtags maar ook beknoptere omschrijvingen. Ook is te zien hoe Capgemini proactief op naamsvermeldingen reageert waarbij de karakteristieken ‘behulpzaam’ en ‘genereus’ sterk aanwezig zijn. Een organisatie die hierin nog hoger scoort is Infosys, waarbij één van haar activiteiten (het bedanken voor retweets) een methode is die bij Capgemini mogelijk tot een toename van interacties kan leiden Één van de effectiefste organisaties op het Slideshare netwerk is IBM. De organisatie weet hier met een sterke focus op User Generated Content een groot sociaal- en netwerkaandeel op te eisen. Voor Capgemini liggen hier nog een groot aantal mogelijkheden, zij ziet nog weinig interacties en heeft relatief een erg klein netwerk. De organisatie kan overwegen om haar achterstand op dit netwerk in te halen met het betrekken van haar werknemers en het sociaal herinrichten van haar account. Op Facebook eist Capgemini een netwerkaandeel van 0,8% en een sociaal aandeel van 1,8% op. Dit is weinig vergeleken met Infosys, die op allebei de metrics boven de 26% weet te scoren. Infosys behaalt hoge scores door de diversiteit die zij zowel in haar content als in haar account verwerkt. Bij Capgemini is hier nog

4

weinig sprake van en liggen er kansen in het uitbreiden van de Facebook account met nieuwe functionaliteiten en het afwisselen van content types in de vorm van foto’s, video’s, questions, polls en artikelen. Ook op Youtube en LinkedIn liggen nieuwe kansen voor de organisatie. Een belangrijke conclusie is dat de concurrenten met een premium LinkedIn account een groter netwerkaandeel opeisen dan de overige organisaties en deze met meer functionaliteiten effectiever op het platform lijken. De Youtube account heeft vooral belang bij de promotie van nieuwe video’s op andere platformen (Cross-Platform). Ook loopt de account nog achter wat betreft een authentieke, relevante en professionele uitstraling. IBM vormt hiervoor een mooi voorbeeld door de integratie van links in de achtergrond en door relevante onderwerpen en video’s te promoten. Met een dergelijke benadering concludeert dit onderzoek dat Capgemini als online social competitor sterker naar voren kan komen, haar social footprint kan vergroten en de dialoog met haar gebruikers kan verbeteren. De uitgebreide conclusies zijn terug te vinden in hoofdstuk 5, waarin een actielijst is opgenomen.

5

Inhoudsopgave Managementsamenvatting 3 Inleiding 7 1.   Onderzoeksopzet 8

1.1   Aanleiding 8  

1.2   Opdracht 8  

1.3   Doelstelling 8  

1.4   Probleemstelling 9  

1.5   Centrale vragen 9 2.   Methodiek 10  

2.1   Onderzoeksobjecten 10  

2.2   Onderzoeksoptiek 10  

2.3   Onderzoeksmodel 10  

2.4   Deelvragen 12  

2.5   Onderzoeksstrategie 12  2.5.1   Onderzoeksmateriaal en technieken 13  2.5.2   Onderzoekstechnieken van het vooronderzoek 14

3.   Succesvol in social media 15  

Inleiding 15  

3.1   Succes uit ethiek 15  3.1.1   Social Monitoring 16  3.1.2   Communicatie-eigenschappen 16  

3.2   Ervaringen uit de praktijk 20  3.2.1   Microsoft Adcenter 20  3.2.2   Dell Business & Facebook 20  3.2.3   Social Media management in toporganisaties 21  3.2.4   De Social Media Monitor 2010 21  

3.3   Succesvol in variabelen 23  3.3.1   Key Performance Indicators 24  3.3.2   Externe partijen 31  

3.4   Social Media volgens Capgemini experts 33  3.4.1   Definiëren van effectieve social media 33  3.4.2   Meten met karakteristieken 33  3.4.3   Beoordeling van Capgemini’s activiteiten 33  

3.5   Conclusie 35  3.5.1   Elf essentiële karakteristieken 35  3.5.2   Het meten met variabelen 36  3.5.3   De relatie tussen variabelen en karakteristieken 37

6

4.   Een analyse van Capgemini en concurrentie 39  

4.1   Social Media in karakteristieken 39  

4.2   De Social Health & Opportunity 47  

4.3   Key Performance Indicators 48  4.3.1   Bevorderen van dialogen 48  4.3.2   Aantrekken van evangelisten 51  4.3.3   Aanbieden van ondersteuning 51  4.3.4   Aanjagen van innovatie 53  

4.4   Klout en Peerindex 57  

4.5   Conclusies 58 5.   Mogelijkheden en aanbevelingen 63  

5.1   Twitter 63  

5.2   Facebook 64  

5.3   Slideshare 65  

5.4   Youtube 66  

5.5   LinkedIn 67  

5.6   Overige conclusies 68  

5.7   Resumé & Actielijst 69 Literatuurlijst 71  

7

Inleiding Het begrip social marketing ontstond in de jaren ’70 toen Philip Kotler en Gerald Zaltman ontdekten dat dezelfde marketingprincipes die voor het verkopen van producten werden toegepast, konden worden gebruikt in het verkopen van ideeën, houdingen en gedrag. Zij definieerden social marketing als volgt: “Social marketing seeks to influence social behaviors not to benefit the marketer, but to benefit the target audience and the general society.”(Weinreich, 2010) Met de opkomst van het internet en later de sociale platformen binnen ditzelfde internet zagen marketeers nieuwe mogelijkheden voor het uitoefenen van social marketing. Social Marketing werd als begrip al snel aan social media gelinkt terwijl de beginselen al ver voor het social media tijdperk liggen. Vandaag de dag zwaaien netwerken als Facebook en Twitter hun scepter over het internet en zien we steeds meer bedrijven hun kans grijpen om via de platformen hun online footprint te vergroten. Zo ook Capgemini die op maart 2008 haar Twitter-account claimde en daarmee de eerste stap richting social media marketing zette. Capgemini is een Technologiebedrijf dat ontstaan is in 1967, toen het onder de naam Sogeti werd opgericht. De organisatie opereert in bijna 40 verschillende landen op het gebied van technologie en business in consulting en outsourcing. Met meer dan 100.000 werknemers weet de organisatie in 2010 een winst van 280 miljoen euro te boeken. De organisatie is inmiddels op vijf verschillende sociale netwerken actief en zoekt hier actief naar contact en dialogen met geïnteresseerde partijen en personen. Toch blijft de omvang van het netwerk op de meeste platformen nog relatief klein en ontstaan er nog relatief weinig interacties met het publiek. In dit onderzoek wordt de effectiviteit van Capgemini’s social media activiteiten geanalyseerd en worden hier op basis van een vergelijking met concurrerende partijen nieuwe mogelijkheden blootgelegd. In dit onderzoek wordt dan ook regelmatig over ‘Effectieve Social Media’ gesproken. Dit begrip wordt binnen dit onderzoek gedefinieerd als: “Het luisteren naar, communiceren in en het aanwenden van dialogen met het publiek via een sociaal netwerk waarbij de promotie van het merk middels sociaal gedrag wordt bevorderd.” Het eerste hoofdstuk behandelt de methodiek van het onderzoek. Hierin wordt met name ingegaan op de benadering van de theorie en de fasering van het onderzoek, maar worden ook de probleemstelling en de doelstelling van dit onderzoek omschreven. In het daaropvolgende hoofdstuk wordt een vooronderzoek uitgevoerd waarbij de beoordelingscriteria voor een effectieve social media campagne worden verzameld. De beoordelingscriteria, gevormd tot een scorecard, worden toegepast op de verschillende social accounts van Capgemini en haar concurrenten, waarvan de belangrijkste bevindingen in hoofdstuk vier worden omschreven. Tot slot leidt in hoofdstuk vijf een vergelijking van de bevindingen tot nieuwe mogelijkheden en aanbevelingen aan de organisatie.

8

1. Onderzoeksopzet 1.1 Aanleiding Binnen Capgemini (global) is een grote hoeveelheid kennis en expertise aanwezig. De organisatie investeert in de ontwikkeling en groei van haar werknemers, waarmee ze een sterke positie op de kennismarkt heeft verkregen. Via verschillende kanalen probeert Capgemini deze kennis te delen met zowel haar werknemers als haar omgeving. Met de opkomst van nieuwe media zag Capgemini een interessant nieuw kanaal voor de communicatie van deze kennis naar de buitenwereld. Aan de hand van deze kennisdeling hoopt Capgemini zichzelf online te kunnen profileren als een vooraanstaande kennisbron op de technologiemarkt. De organisatie besloot zich met vijf specifieke sociale netwerken op deze media te gaan richten (Twitter, Facebook, LinkedIn, Youtube en Slideshare). Echter, uit een korte analyse van deze netwerken blijkt dat een significant resultaat nog is uitgebleven. Dit zien we onder meer terug in het relatief lage aantal volgers, de ontbrekende activiteit en interactie rondom de accounts en de geringe hoeveelheid content die dagelijks wordt gepubliceerd. Er is vooraf geen onderzoek gedaan naar een effectieve benadering van deze netwerken en naar de wijze waarop ze optimaal kunnen worden benut. Dit betekent dat de theoretische onderbouwing hierin nog ontbreekt. Capgemini ziet ook in haar omgeving steeds meer organisaties die social media net als zij als een marketingkanaal toepassen. Wanneer er naar de social activiteiten van concurrenten als IBM en Accenture wordt gekeken, zijn er op het eerste oog duidelijke verschillen met de benadering van Capgemini. De vraag is echter in hoeverre de aanpak van deze organisaties ook daadwerkelijk effectief is. Binnen Capgemini’s omgeving zijn naast concurrenten ook klanten actief in deze sociale netwerken. Omdat er ook sociale media gerelateerde oplossingen aan klanten worden aangeboden, is het van belang dat Capgemini hierin een betrouwbaar en ervaren beeld uitstraalt. Zoals eerder is aangegeven is dit beeld nog onvolledig omdat het mede afhankelijk is van het netwerk en van de mate van interactie en activiteit die aan de social accounts verbonden is. 1.2 Opdracht De opdracht van dit onderzoek is om Capgemini een onderbouwd beeld te geven van de mogelijke verbeteringen in haar social media strategie. Aan de hand van vooraf bepaalde beoordelingscriteria moet een beeld kunnen worden gevormd van de huidige sociale activiteiten en moeten deze met de directe concurrentie kunnen worden vergeleken. De opdracht resulteert in zowel een adviesrapport met concrete en bruikbare aanbevelingen als een theoretisch onderlegd onderzoeksrapport , dat tevens als naslagwerk en referentie kan dienen in nieuwe klanttrajecten van de organisatie. 1.3 Doelstelling De doelstelling van dit praktijkonderzoek is om een bijdrage te leveren aan een optimale communicatie via de vijf specifieke sociale netwerken waarop Capgemini al actief is. Deze optimalisatie moet de kennisdeling bevorderen en de online merkidentiteit versterken. De focus van het onderzoek zal hierbij liggen op (a) het opstellen van criteria waarop een effectieve strategie te beoordelen is, (b) het toetsen van de effectiviteit van de sociale activiteiten van Capgemini en dat van haar omgeving en (c) het aandragen van voorstellen en verbeteringen voor de huidige sociale activiteiten van Capgemini. Deze doelstelling zal worden bereikt door

9

in een diagnostisch onderzoek de huidige sociale activiteiten van Capgemini Global te reflecteren aan vooraf vastgestelde theorie, de activiteiten van concurrenten en de intern aanwezige kennis en expertise. 1.4 Probleemstelling Op welke wijze kan Capgemini haar vijf sociale netwerken effectief inzetten om de communicatie en kennisdeling met haar omgeving te bevorderen? 1.5 Centrale vragen Om in dit onderzoek een duidelijke richting te kunnen aanhouden, worden vooraf enkele centrale vragen gesteld met betrekking tot de hiervoor genoemde probleemstelling. Wanneer de antwoorden van alle centrale vragen worden samengevoegd, levert dit de benodigde informatie voor het beantwoorden van de probleemstelling.

1. Aan de hand van welke criteria kan de effectiviteit van de social media strategie van Capgemini en haar concurrenten worden gemeten?

2. Wat is de waarde of kwaliteit van de social media strategie van Capgemini Global ten opzichte van die van haar directe concurrenten in het licht van de gestelde criteria?

3. Welke voorstellen en aanbevelingen kunnen uit de voorgaande vergelijking worden getrokken ten behoeven van het verbeteren van de effectiviteit van Capgemini’s social media strategie?

10

2. Methodiek 2.1 Onderzoeksobjecten Een onderzoeksobject is datgene waarop het onderzoek wordt uitgevoerd en waarover de uiteindelijke voorstellen en aanbevelingen worden gedaan. In dit onderzoek worden twee onderzoeksobjecten onderscheiden. Allereerst de social media activiteiten van Capgemini Global op vijf gespecificeerde netwerken en daarnaast de activiteiten van Capgemini’s directe concurrenten op dezelfde vijf netwerken. Onderzoeksobjecten

§ Onderzoeksobject I: Sociale media activiteiten van Capgemini Global § Onderzoeksobject II: Social media activiteiten van de directe concurrentie en omgeving van

Capgemini. Netwerken:

§ Facebook § Twitter § Youtube § Slideshare § LinkedIn

(Omdat IBM op Facebook & Twitter geen centrale account hanteert zijn voor deze netwerken de grootste gerelateerde accounts gekozen) 2.2 Onderzoeksoptiek De genoemde beoordelingscriteria waarnaar de onderzoeksobjecten worden getoetst, vormen de onderzoeksoptiek binnen dit onderzoek. De onderzoeksoptiek is de invalshoek waarmee de theorie uit het vooronderzoek op het onderzoeksobject zal worden toegepast. Omdat aan de hand van theorie en expertise de effectiviteit van een onderwerp wordt beoordeeld, spreken we hier van een diagnostisch onderzoek. Een diagnostisch onderzoek is in principe vrij theoretisch van aard maar heeft ook een groot aantal raakvlakken met de casestudy. Binnen dit onderzoek geldt hetzelfde doordat de onderzoeksobjecten grotendeels theoretisch (diagnostisch) benaderd worden, maar ook veel met de praktijk (casestudy) samenhangen. (Doorewaard & Verschuren, 2007) De onderzoeksoptiek bestaat uit de volgende vier theoretische kaders:

§ Theorie over online engagement § Theorie uit casestudies § Theorie over social media metrics § Theorie uit Interne Kennis & Expertise

2.3 Onderzoeksmodel Het hieronder afgebeelde onderzoeksmodel is een schematische weergave van het onderzoeksproces, opgedeeld in drie operationele fases, waarna in een vierde fase een onderzoeksrapport met voorstellen en aanbevelingen tot stand komt. De fases staan in chronologische volgorde afgebeeld en geven aan hoe de theoretische kaders met het eindproduct verbonden zijn. Elke fase uit het onderzoeksproces levert de informatie voor het antwoord op een centrale vraag (paragraaf 1.5).

Concurrenten & omgeving: § Accenture § IBM § Atos Origin § Wipro § InfoSys

11

Figuur 1: Het gefaseerd onderzoeksmodel

Toelichting Fase één omvat het verzamelen en bestuderen van theorie, en het verrichten van een vooronderzoek dat zal leiden tot de beoogde beoordelingscriteria (onderzoeksoptiek) van beide onderzoeksobjecten. Deze criteria zijn gebaseerd op de vier theoretische kaders: a) Theorie online engagement

Onder deze categorie vallen alle literatuur en theorie die het benaderen van een individu via een online kanaal behandelen. Voorbeelden hiervan zijn community management en B2C marketing.

b) Theorie casestudies Alle theorie uit reeds uitgevoerde casestudies omtrent een effectieve social media strategie of hieraan gerelateerde onderwerpen zal binnen deze categorie vallen.

c) Theorie Social media metrics Binnen sociale media zijn er een groot aantal verschillende variabelen waarmee de situatie en ontwikkelingen van een social medium kunnen worden geconcretiseerd. Al deze variabelen en hun bijbehorende theorie vallen binnen deze categorie.

d) Interne kennis, expertise en informatie Ook van binnenuit de organisatie wordt informatie verzameld, onder andere bij werknemers en afdelingen. Voorbeelden binnen deze categorie zijn interviews, communicatierichtlijnen, gesprekken en werkervaring.

In fase twee worden de uit fase één geformuleerde beoordelingscriteria toegepast op de onderzoeksobjecten en geanalyseerd en vergeleken. Vervolgens worden deze bevindingen uit fase twee geformuleerd tot voorstellen en aanbevelingen voor de organisatie.

Fase  1 Fase  2 Fase  3 Fase  4

Theorie  casestudies

Theorie  online  engagement

Theorie  social  media  metrics

Vooronderzoek

Beoordelings  criteria

Huidige  Sociale  Activiteiten

Voorstellen  en  aanbevelingen

Interne  kennis,  expertise  en  informatie

Concurrentie  en  omgeving

Analyse

Analyse

12

2.4 Deelvragen Elke fase uit het onderzoek heeft een centrale vraag, onderverdeeld in meerdere deelvragen. Onderstaand overzicht biedt een gestructureerde weergave van deze vraagstellingen per onderzoeksfase. Fase I: Aan de hand van welke criteria kan de effectiviteit van de social media strategie van Capgemini en haar concurrenten worden gemeten?

1.1 Wat zijn de voornaamste vereisten bij het benaderen van een individu dan wel klant via een online kanaal?

1.2 Welke relevante obstakels en verbeteringen zijn uit het bestuderen van verschillende casestudies af te leiden?

1.3 Aan de hand van welke variabelen kan de effectiviteit van een social media strategie worden gemeten?

1.4 Wat zijn intern de inzichten en opvattingen omtrent het bepalen van een effectieve social media strategie?

Fase II: Wat is de waarde of kwaliteit van de social media strategie van Capgemini Global ten opzichte van haar directe concurrenten in het licht van de gestelde criteria?

2.1 Welke bevindingen komen naar voren bij het toepassen van de beoordelingscriteria op de social media strategie van Capgemini Global?

2.2 Welke relevante bevindingen komen naar voren bij het toepassen van de beoordelingscriteria op de social media strategieën van Capgemini’s directe concurrenten?

Fase III: Welke voorstellen en aanbevelingen kunnen uit de voorgaande vergelijking worden getrokken ten behoeven van het verbeteren van de effectiviteit van Capgemini’s social media strategie?

1.1 Welke verbeteringen liggen er voor Capgemini’s huidige social media strategie in vergelijking tot die van haar concurrenten?

1.2 Wat zijn de aanbevelingen en voorstellen voor Capgemini Global ten behoeve van de optimalisatie van haar social media strategie?

2.5 Onderzoeksstrategie Als onderzoeksstrategie wordt een gefundeerde theoriebenadering gehanteerd. Deze benadering past het best bij dit onderzoek omdat het een groot aantal raakvlakken heeft met de casestudie benadering, maar meer de mogelijkheid biedt voor theoretisch onderbouwing en inzichten. Om de onderzoeksobjecten te toetsen gebruiken we twee vergelijkingsmethodes. (Doorewaard & Verschuren, 2007)

§ Secundaire theoretische vergelijking Een onderzoeker vergelijkt een verschijnsel met de theorieën van andere onderzoekers.

§ Secundaire empirische vergelijking Een onderzoeker vergelijkt een verschijnsel met hetzelfde of een relevant verschijnsel beschreven door andere onderzoekers.

13

2.5.1 Onderzoeksmateriaal en technieken Belangrijk bij het afbakenen van het onderzoeksontwerp is het bepalen van het onderzoeksmateriaal en op welke manier dit wordt geïnterpreteerd. In onderstaande model zijn de onderzoeksbronnen gespecificeerd met een verwijzing naar de manier waarop de informatie zal worden vergaard.

Figuur 2: Onderzoekstechnieken per onderzoeksobject

Personen De categorie personen bestaat uit deskundigen die gespecialiseerd zijn in het betreffende onderzoeksveld uit het onderzoeksmodel. Door middel van een diepte-interview zal de deskundige een aantal vragen worden gesteld omtrent de onderzoeksobjecten. De deskundigen zijn in de eerste plaats interne specialisten vanuit de Capgemini organisatie; dit met de kanttekening dat hier nog een externe specialist aan kan worden toegevoegd. Media Doordat het onderzoeksobject zich in een voornamelijk digitale omgeving bevindt richt dit onderzoek zich alleen op digitale media: het internet. De informatie uit dit kanaal zal worden verzameld via de observatie van microblogs, weblogs en newsfeeds en een inhoudelijke analyse van de relevante berichten en artikelen. Werkelijkheid Onder de categorie werkelijkheid vallen de onderzoeksobjecten uit dit onderzoek. Beide objecten zijn praktijksituaties waaruit met nader te bepalen meetinstrumenten, observatie en een inhoudelijke analyse de nodige informatie zal worden verzameld. Documenten Documenten onderscheiden zich van media en literatuur omdat ze specifiek geadresseerd zijn. Binnen dit onderzoek zullen dat voornamelijk marketing en communicatierichtlijnen van de organisatie zijn. Deze zullen aan de hand van een inhoudelijke analyse worden behandeld. Literatuur Wetenschappelijke literatuur vormt een belangrijke bron in het theoretisch onderbouwen van dit onderzoek. Onder literatuur vallen alle wetenschappelijke documenten, publiek geadresseerd waarvan de bevindingen samenhangen met één van de onderzoeksvelden. De literatuur zal aan de hand van een zoeksysteem worden opgehaald. Onder een zoeksysteem verstaan we het gestructureerd zoeken op basis van een vaste lijst van

Onderzoeksobject

Personen

Media

Werkelijkheid

Documenten

Literatuur

Ondervraging

Observatie

Meetinstrumenten

Inhoudsanalyse

Zoeksysteem

14

trefwoorden, onderwerpen en auteurs. Aan de hand van een inhoudelijke analyse zullen relevante bevindingen en theorieën worden opgehaald. 2.5.2 Onderzoekstechnieken van het vooronderzoek In de oriëntatie en het vooronderzoek (fase I) worden de beoordelingscriteria voor de tweede fase van het onderzoek verzameld. In bijlage A vindt u een volledig overzicht van de onderzoekstechnieken per deelvraag.

15

3. Succesvol in social media Inleiding Sinds de laatste jaren worden social media steeds meer toegepast als een mogelijkheid voor organisaties om een dialoog met hun doelgroep aan te gaan. We zien deze groei terug in de top 100 van Nederlandse bedrijven: waar in oktober 2009 35% actief aanwezig was, is dit in één jaar tijd bijna verdubbeld naar 67% (Social Embassy, 2010). Organisaties maken echter regelmatig de fout om het social media landschap te gaan verkennen zonder hier vooraf onderzoek naar te doen en er duidelijke doelstellingen aan te verbinden. In dit hoofdstuk wordt gekeken aan de hand van welke criteria social media activiteiten kunnen worden beoordeeld en vergeleken. Het hoofdstuk zal uiteindelijk antwoord geven op de eerste deelvraag:

“Aan de hand van welke criteria kan de effectiviteit van de social media strategie van Capgemini en haar concurrenten worden gemeten?” In de eerste paragraag wordt de ethiek van sociale netwerken behandeld. Hierbij worden een aantal sociale karakteristieken voor een succesvolle benadering gedefinieerd. Aan de hand van deze karakteristieken zal in een later stadium van dit onderzoek een beoordeling van een social account kunnen worden gemaakt.

De behoefte om cijfermatig de effectiviteit van sociale media te bepalen is net zo groot als de behoefte aan sociaalethische verantwoording. Variabelen bieden namelijk de mogelijkheid om doelstellingen concreet te kunnen beoordelen en verschillende activiteiten relatief met elkaar te kunnen vergelijken. In paragraaf 3.3 wordt daarom de analytische benadering van social media behandeld. De combinatie van karakteristieken en variabelen zorgen voor de uiteindelijke totstandkoming van de beoordelingscriteria uit de deelvraag en vormt een zogeheten ‘Scorecard’ waarmee onderzoeksobjecten kunnen worden benaderd.

3.1 Succes uit ethiek Om een sociaal netwerk als communicatiekanaal toe te gaan passen, is het van belang om na te gaan op welke manier je deze communicatie wil gaan inrichten. Jim Grunig typeert de nieuwe media als een potentieel om public relations (PR) als beroep meer globaal., strategisch, wederzijds, interactief en sociaal verantwoordelijk toe te passen. Echter, de meeste organisaties gebruiken de nieuwe media op dezelfde manier als de oude media, namelijk door het publiceren van berichten naar een algemene populatie zonder een bijbehorende strategie (Grunig, 2009). Omdat de communicatie via deze nieuwe media zich één-op-één afspeelt, spreken we bij een marketingbenadering steeds meer van individuele relaties in plaats van populaties. Innoverende organisaties richten hun Customer Relationship Management (CRM) activiteiten dan ook steeds meer in rond een wederzijdse relatie met een klant (Social CRM - SCRM) in plaats van een lineaire communicatie naar de klant toe te richten (traditionele CRM). Deze verandering is in figuur 1 terug te zien waar de drie klantgerichte afdelingen via drie lineaire kanalen afzonderlijk met de klant communiceren. In figuur 1 is ook te zien hoe bij social CRM de klant centraal is komen te staan en zich op basis van een ervaring en beïnvloeding met de organisatie bindt. Een klantprobleem is niet langer een probleem voor de klantenservice, maar ook voor de marketingafdeling (Chess Media Group, 2010).

16

Figuur 3: Traditional CRM vs. Social CRM (Chess Media Group, 2010)

Omdat er sprake is van een wederzijdse relatie met de klant is het een logische aanname dat de manier van communiceren verandert. Doordat communicatie van persoon tot persoon (P2P) plaatsvindt is social media veel persoonlijker dan alle andere communicatie platforms. De meest succesvolle bedrijven in social media zijn dan ook degene die transparante en oprechte ethiek in hun sociale activiteiten hanteren (Nair & Sidhu, 2010). 3.1.1 Social Monitoring Om binnen social media actief te kunnen zijn is het belangrijk dat een organisatie weet wat er wordt gezegd. Luisteren (monitoren) is dan ook essentieel om de behoeften van je publiek in kaart te brengen. (Owyang & Wang, 2010). In een onderzoek naar de social media strategieën van acht vooraanstaande organisaties uit de Nederlandse top 100 bedrijven, komt naar voren dat het monitoren van je publiek de hoogste prioriteit heeft. Eén organisatie geeft zelfs aan dat het monitoren van social media de reden is dat zij op deze netwerken actief is geworden (Kamp, 2010). Het eerste wat een bedrijf dan vaak wil weten is wat er over hen gezegd wordt en wat het bijbehorende sentiment is. Social monitoring tool, Radian6 gaat hier echter nog een stap in verder en definieert Points of Need. Een Point of Need is wanneer mensen online uitdrukken wat ze zoeken, wat ze nodig hebben en wanneer ze open staan voor contact hierover. Aan de hand van gerichte zoekopdrachten met marktgerelateerde trefwoorden kunnen hier vaak nieuwe mogelijkheden worden ontdekt (Radian6, 2009). In dit onderzoek zal de mate van social monitoring van de onderzoeksobjecten extern beoordeeld worden. Dit wil zeggen dat aan de hand van de hierna gedefinieerde karakteristieken ook wordt gekeken in welke mate het onderzoeksobject ingaat op naamsvermeldingen en marktgerelateerde termen. In paragraaf 3.2 zal verder worden ingegaan op het belang van social monitoring en de analytische benadering hiervan. 3.1.2 Communicatie-eigenschappen Bij de communicatie over sociale media worden doorgaans twee categorieën onderscheiden: proactief en reactief communiceren. Bij proactieve communicatie hoort alle communicatie waarbij een dialoog door de organisatie wordt geïnitieerd. Onder reactief valt vanzelfsprekend alle communicatie waarbij de organisatie reageert op vragen, naamsvermeldingen of reeds geïnitieerde dialogen van anderen. Beide communicatiestijlen vereisen een aantal karakteristieken om op een effectieve wijze een publiek te kunnen bereiken. In dit onderzoek specificeren we een elftal eigenschappen die zijn gebaseerd op een artikel van Chris Koch, “15 qualities for a good social media voice”. Koch specificeerde deze eigenschappen in eerste instantie als communicatie eigenschappen voor een effectieve social media stem (Koch, 2010). Hoewel de stem een groot deel van communicatie beslaat, ziet dit onderzoek factoren als ‘uitstraling’ en ‘social

Sales

Marketing

Customer  service

Experience

Advocacy

Marketing

Customer  service

Sales

Customer

17

monitoring’ als elementen die hierop aansluiten. Daarom worden de onderstaande karakteristieken iets breder benaderd dan de initiële ‘stem’ die Koch beschreef. Elke eigenschap wordt hieronder gedefinieerd, waarna deze als beoordelingscriteria tot de scorecard uit bijlage B worden gevormd. De eerder genoemde scorecard is een meer praktische benadering waarbij bij elke karakteristiek wordt gespecificeerd op welke elementen men zich in de praktijksituatie moet richten. Authentiek Het is belangrijk dat een merk zichzelf blijft op een transparant platform als social media. Doordat sociale netwerken zijn gebaseerd op vriendschappen speelt vertrouwen automatisch een erg grote rol. Het is dan ook van belang om als merk open en betrouwbaar over te komen, zowel in de aanwezigheid als in de communicatie. Ook de toename in marketingberichten op sociale kanalen heeft deze behoefte naar authenticiteit voor een klant vergroot. Het wordt hierdoor steeds moeilijker om zonder authenticiteit onderscheid te maken in de betrouwbaarheid van merken (Meadows-Klue, 2007 & Coster, 2010). Doordat vertrouwen één van de belangrijkste schakels is in een effectieve klantrelatie, wordt de effectiviteit van een social account in dit onderzoek mede op authenticiteit beoordeeld (Hunt & Morgan, 1994). Relevantie Op het moment dat een social account niet relevant is voor de beoogde doelgroep, zal deze de account binnen sociale netwerken ook niet gaan volgen. Veel bedrijven proberen daarom met hun aanwezigheid op de sociale netwerken een relevante niche te vinden om waarde voor een publiek te creëren. Vaak gebeurt dit op het gebied van dienstverlening, kennisdeling of promotie. Wanneer een merk zich vervolgens met relevante activiteiten of content profileert trekt dit sneller nieuwe connecties aan en wordt het reeds aanwezige netwerk in zijn verwachtingen tegemoet gekomen. Coster definieert deze waardepropositie als een belangrijke stap in het ontwerpen van een social marketing strategie (Coster, 2010). Ook Evans geeft aan dat ‘Social Relevance’ de sleutel is in het succesvol worden op een social platform. Hij noemt relevantie het podium voor de social media doelstellingen van een organisatie. Wanneer een organisatie een social strategie wil opzetten zal het zich moeten afvragen op welke manier het relevant voor een netwerk wil gaan worden (Evans, 2011). Empathie Een krachtige eigenschap om positief sentiment te creëren is het inlevingsvermogen van anderen. Empathie maakt een merk menselijker en versterkt tegelijkertijd ook de ‘authentiek’-eigenschap. Dit is dan ook een belangrijke karakteristiek in het ontwikkelen van een band met een doelgroep. Doordat een klant in de communicatie met een merk het gevoel krijgt op dezelfde golflengte te zitten, ontstaat er empathie en vertrouwen. Deze twee elementen versterken een band met het merk en vergroten tegelijkertijd de kans dat de klant overgaat tot het afnemen van een product of dienst bij dat betreffende merk (Qualls, Sultan & Urban, 2000). Genereus Naamsvermeldingen en het delen van elkaars content zijn de valuta van social media geworden (Koch, 2010). Door een naam te vermelden of andermans content met een eigen netwerk te delen, geeft een social account een veelal positief signaal af naar de persoon in kwestie. Wanneer een merk vrijgevig is in het delen van andermans (relevante) content en het plaatsen van naamsvermeldingen versterkt dit de band tussen de

18

persoon en het merk. Het vertrouwen van een consument wordt hier echter alleen gewonnen wanneer een merk zonder bijbedoelingen het belang van de consument ook daadwerkelijk voorop stelt (Alhabeeb, 2005). Omdat deze activiteiten grotendeels openbaar plaatsvinden, krijgt het hele netwerk een gebaar van vrijgevigheid te zien. Hierdoor vormt zich ook een positief beeld bij dit netwerk doordat het merk de berichten van haar volgers leest en deze in sommige gevallen aanprijst. Snelheid De snelheid van communiceren ligt in vergelijking tot de oude media veel hoger. Met name het microblog-platform Twitter heeft een hoge snelheid van communicatie door onder andere het gemak in het publiceren van berichten. Deze snelheid vertaalt zich in verwachtingen bij een publiek, die vanzelfsprekend gemanaged moeten worden om in de behoefte van dit publiek te kunnen voorzien. In het “Customer Satisfaction with Service Encounters Involving Failure and Recovery” model van Bolton, Smith & Wagner, wordt de reactiesnelheid als kernelement herkend in het bereiken van klanttevredenheid. Wanneer een gebruiker relatief lang moet wachten op (bijvoorbeeld) een antwoord, ontstaat er klantontevredenheid en een negatieve merkassociatie doordat de persoon het idee krijgt dat het merk ervoor kiest hem niet te willen helpen (Bolton, Smith & Wagner, 1999). De communicatiesnelheid heeft daarnaast ook effect op het publiceren van nieuwe content. Een scoop binnen de branche van een merk kweekt in social media al snel relevantie voor de account. Wanneer een publiek kan kiezen tussen merk A en merk B, die beide exact dezelfde content publiceren, maar waarbij merk A altijd een aantal uur eerder is, zal het merendeel van het publiek de content van merk A gaan volgen. Deze aanname baseren we op het gegeven dat een individu snelheid in het vervullen van een behoefte, zonder dat dit ten koste van overige factoren gaat, als positief ervaart. Behulpzaam Een groot aantal van de top 100 Nederlandse bedrijven is begonnen met dienstverlening via social media (Social Embassy, 2010). Aanleiding hiervoor is dat steeds meer mensen actief worden op social media en deze netwerken gaan gebruiken om een antwoord op hun vraag te krijgen. De zogeheten webcare afdelingen van deze organisaties zijn ingericht om sociale netwerken op vragen en/of opmerkingen te monitoren en hier met een gericht antwoord op te reageren. Van de acht onderzochte organisaties uit de Nederlandse bedrijven top 100 geven alle aan altijd te reageren wanneer een individu hun een vraag stelt op een sociaal netwerk (Kamp, 2010). Door het succesvol beantwoorden van deze vragen is het mogelijk om met klanttevredenheid een positieve merkervaring te creëren. Indicaties van een behulpzame social account zijn onder andere af te leiden aan het aantal instanties dat een organisatie haar hand uitreikt naar haar netwerk en deze succesvol met hun vragen en problemen helpt. Origineel Een social media account onderscheidt zichzelf door origineel te zijn en originele content te verspreiden. Een uniek account trekt automatisch een groter netwerk aan dan accounts die hun content en activiteiten kopiëren van anderen (Koch, 2010). Deze eigenschap komt niet alleen terug in de content vorm, genre of type, maar ook in de uitstraling en benadering van het netwerk. Informeel Netwerken gebaseerd op vriendschappen en sociale activiteiten brengen communicatie naar een persoonlijk niveau. Zelfs bij een observatie van het zakelijke netwerk LinkedIn is er in grote mate sprake van persoonlijk

19

en informeel contact. Koch geeft aan dat de communicatie hier een tekstueel gesprek betreft. De beste manier om deze communicatie te benaderen is dan ook door in spreektaal te schrijven (Koch, 2010). Een formele ‘tone of voice’ zal zich sneller negatief aftekenen tussen de persoonlijke communicatie op een netwerk. Volhoudend Social media zijn een continu proces van luisteren en communiceren. Inactieve accounts dragen daardoor regelmatig bij aan een negatieve merkervaring doordat een account weigert stappen tot interactie te nemen. Om een daling in relevantie te voorkomen is het daarom van belang om een continu spreiding van sociale activiteiten te hanteren en inactiviteit te voorkomen.(Jensen, 2009). Grammatica & taalgebruik Alle genoemde karakteristieken dragen bij aan een positief merkbeeld op social media. Ook grammaticaal is het belangrijk om correct voor de dag te komen. Voor de hand liggende fouten in spelling en/of taalgebruik worden snel opgemerkt en creëren/dragen bij aan een negatief merkbeeld. Wanneer een doelgroep is geïdentificeerd, is het belangrijk dat naast de content ook het taalgebruik wordt afgestemd. Soms kan vakjargon in een bepaalde branche een effectieve manier zijn om het merk te profileren. Echter, bij internationale accounts met brede raakvlakken is het verstandig om jargon maar ook culturele en politieke termen buiten beschouwing te houden (Koch, 2010). Inspirerend Één van de voornaamste doelen in social media marketing, is dat je netwerk jouw content gaat verspreiden. Hierdoor wordt je merkidentiteit verspreid, wordt je bereik groter en groeit je netwerk sneller. Dit is echter wel afhankelijk van het soort content dat wordt gepubliceerd. De content moet, zoals eerder aangegeven, relevant of origineel zijn om het zogezegd deelbaar te maken. Inspirerende content, zoals ideeën en visies, is erg aantrekkelijk voor een publiek en verhoogt de mate van deelbaarheid (Koch, 2010). Vaak ontstaan er aan de hand van een inspirerende content reacties en discussies die vervolgens tot nieuwe ideeën en inzichten kunnen leiden. Dergelijke situaties zijn positief voor het merk omdat er tweezijdige dialogen worden uitgelokt met een enthousiaste doelgroep. In paragraaf 3.4 omschrijft Buchanan het belang van deze tweezijdige communicatie in een definitie van effectieve social media.

20

3.2 Ervaringen uit de praktijk Een theoretisch benaderde strategie kan in de praktijk nog regelmatig tot obstakels leiden. In deze paragraaf specificeren we een aantal bronnen waaruit belangrijke dan wel bevestigende conclusies uit de praktijk als onderbouwing bij dit onderzoek kunnen fungeren. Hiervoor worden een viertal bronnen onderverdeeld in twee categorieën. In de eerste categorie worden de praktijksituaties voor Microsoft’s Adcenter en Dell’s Business page behandeld. En in de tweede categorie hanteren we een tweetal onderzoeken die direct in verband staan met de praktijksituatie bij een aantal toporganisatie binnen het Nederlandse bedrijfsleven. 3.2.1 Microsoft Adcenter In 2005 heeft Microsoft Adcenter opgericht, een hulpmiddel in het opzetten van advertentiecampagnes in zoekmachines. In die tijd bestond Twitter nog niet en werd Facebook in haar beginfase opgenomen bij de Amerikaanse universiteiten. Na een aantal jaren ervaring, en met een inmiddels actieve social media landschap, heeft Adcenter besloten een Community Team op te richten. De bedoeling van dit team was om:

• Social media als een communicatiekanaal voor Adcenter te gebruiken en deze op de kaart te zetten. • Escalatie bij negatieve PR-situaties te voorkomen • Met hun klanten samen te werken om hen het product te helpen begrijpen en op de hoogte te

houden van nieuwe ontwikkelingen. Microsoft is begonnen met het zoeken naar gerelateerde dialogen en is zichzelf hierbij gaan introduceren. Het bedrijf benadrukt het belang van luisteren en participeren. Deze benadering is terug te zien bij het team dat een aantal online marketing forums had geïdentificeerd, zich hierbij als Microsoft werknemers had aangemeld en mensen met vragen en opmerkingen omtrent Adcenter is gaan helpen. Het bedrijf geeft aan dat het geen zin heeft om je voor te doen als iemand anders. De hoeveelheid negatieve PR die de ontdekking van dit bedriegen tot gevolg zou hebben is enorm. Doordat Microsoft open, eerlijk en transparant is heeft het bedrijf het vertrouwen in deze communities kunnen winnen, wat tot gezonde dialogen heeft geleid (Carson, 2010). 3.2.2 Dell Business & Facebook In een video-interview met Laura Thomas, consultant en verantwoordelijk voor digitale media bij Dell, wordt duidelijk hoe Dell Facebook in zijn Business to Business (B2B) strategie heeft verwerkt. Toen Dell Facebook ging benaderen als een marketingplatform gebeurde dit echter alleen vanuit het perspectief van de consument, niet vanuit B2B. Pas sinds afgelopen jaar (2010) heeft Dell een Business Facebook pagina opgericht, omdat de organisatie veel kleine bedrijven zichzelf op dit platform zag promoten en het deze graag wilde benaderen. Thomas kenmerkt hoe traditionele B2B communicatie op Facebook niet mogelijk was omdat er directe informele communicatie met personen plaatsvond. Zij definieert daarom dat B2B op een sociaal platform al snel verandert in P2P (Person to Person). Thomas benadrukt daarnaast dat bedrijven, beginnend in social media, zich er bewust van moeten zij dat zij communiceren met een persoon en dat dit op een persoonlijke en ontspannen manier moet plaatsvinden. Ook geeft ze aan dat het belangrijk is dat een organisatie niet continu over haar eigen product aan het praten is, maar zich realiseert wat interessant en relevant is voor een publiek en hierin tegemoet komt. Zo probeert Dell op haar Facebook Business pagina niet alleen Dell informatie te publiceren, maar ook algemene informatie die relevant is voor het publiek met betrekking tot het managen van hun eigen bedrijf (Cohen, 2011).

21

3.2.3 Social Media management in toporganisaties Martje van de Kamp deed in 2010 onderzoek naar succesvol social media management bij acht grote Nederlandse organisaties (Rabobank, Hema, ASR, NS, ING, UPC, NoordZuidlijn en KLM). In dit onderzoek hield zij een interview met het community-team van elk bedrijf en trok hier haar conclusies uit. Zij stelt onder andere vast dat de succesvolle organisaties alle continu in dialoog zijn met hun publiek. De organisaties richten zich voornamelijk op het monitoren van social media. Hierbij worden de interesses van de doelgroep gedefinieerd en intern in activiteiten als productontwikkeling toegepast. Bij het reageren op berichten wordt wederom het belang van de snelheid gedefinieerd. Alle organisaties geven aan dat het belangrijk is om aanwezig te zijn in het geval dat:

• Onjuistheden rondom het merk worden verspreid • Er berichten aan de organisatie worden geadresseerd • Er een risico ontstaat wanneer er niet door de organisatie wordt gereageerd.

Proactief vinden er, ten opzichte van het monitoren en reageren, de minste activiteiten plaats. Wel wordt benadrukt dat het bij het proactief publiceren van berichten erg belangrijk is om de interesses en behoeften van je netwerk te identificeren. De organisaties vragen zich bij elke publicatie eerst af of het publiek dit interessant en relevant vindt en of het er ook iets mee kan (Kamp, 2010). Van de Kamp specificeert een nieuwe stijl van communiceren in haar onderzoek. Zij ziet een communicatiestijl waarbij deze professionele organisaties veelal direct en informeel via social media communiceren. De geïnterviewde organisaties geven aan dat ze zich aanpassen aan de ‘tone of voice’ van het platform. Van de Kamp merkt op dat er in de social media berichten van de organisaties veel ruimte wordt gehouden voor vragen en/of opmerkingen. Het publiek wordt hiermee uitgedaagd een dialoog met het merk aan te gaan. De vraag-antwoord dialoog die vervolgens ontstaat, voegt een zekere mate van transparantie toe aan het merk, doordat deelnemers aan het netwerk zien dat zij een mogelijkheid hebben om een organisatie vragen te stellen (Kamp, 2010). 3.2.4 De Social Media Monitor 2010 De Social Media Monitor is een initiatief van het bedrijf Social Embassy, dat hiermee één keer per jaar tracht een zo objectief mogelijk beeld te geven hoe de top 100 Nederlandse bedrijven social media inzetten. Uit de resultaten van het onderzoek wordt direct duidelijk dat het aantal bedrijven uit de top100 die social media inzetten in vergelijking met vorig jaar is verdubbeld van 35 naar 67. De platformen: Twitter, LinkedIn en Youtube worden hierbij het meest ingezet, met als doelstellingen: Marketing/PR, Webcare en verkoop. Deze groei zegt natuurlijk nog weinig over het resultaat dat ermee wordt geboekt. Social Embassy identificeert echter ook een aanzienlijke groei in de professionalisering van social media marketing. Een toenemend aantal merken besteedt steeds meer aandacht aan de opzet van pagina’s en het onderhouden van de dialoog, met als beloning een beter zicht op wat er speelt onder de doelgroep, een groeiend aantal contacten en levendige interactie. (Social Embassy, 2010) Bol.com, de grote winnaar uit dit onderzoek, vertelt hoe zij aan de hand van een weblog de omzet hebben zien stijgen. Het bedrijf zet een weblog in om achtergronden bij bepaalde producten te delen. In het onderzoek geeft van der Ark (marketeer bij Bol.com) aan hoe zij met hun blog duizend klanten per maand

22

bereiken en met hun succesvolste Hyves campagne dit getal zelfs op ongeveer tienduizend klanten uitkwam. Het bedrijf meet alles door en ziet de omzet uit social media dan ook stijgen (Social Embassy, 2010).

23

3.3 Succesvol in variabelen Organisaties gebruiken social media tegenwoordig steeds meer in het opzetten van een marketingstrategie. Hierbij zoeken de online marketeers naar nieuwe mogelijkheden om sociale netwerken te benaderen, maar zij stuiten daarbij op het heikele punt hoe ze het succes moeten gaan meten. Om een strategie te kunnen verantwoorden, te analyseren en te vergelijken is het van belang dit alles met variabelen te kunnen aantonen. In het veld van Social Marketing Analytics komen deze variabelen aan de hand van doelstellingen tot stand. We definiëren Social Marketing Analytics als: “Social Marketing Analytics is de discipline die bedrijven en organisaties helpt in het meten, beoordelen en verklaren van de prestaties van social media initiatieven in de context van specifieke bedrijfsdoelstellingen.” (Lovett & Owyang, 2010) Onderstaand model geeft aan op welke drie functionele niveaus social media variabelen worden gemeten. Hoewel dit onderzoek al wel het succes van sociale activiteiten met marketing doeleinden beoordeelt, worden er geen directe leads gemeten en blijft een enquêtetechnisch onderzoek buiten beeld. We kunnen hieruit afleiden dat dit onderzoek zich in de eerste kolom bevindt met een focus op Social Opportunity en Social Health metrics. Social Opportunity wordt gedefinieerd als de invloedrijkheid van een account op basis van het aantal volgers, fans, lezers en leden dat een merk kan bereiken, de Social Health omschrijft de mate van participatie en interactie met en door het netwerk op basis van publicaties, dialogen en naamsvermeldingen (Elliot, 2011).

Figuur 4: Social Metrics Reporting door Forrester Research, Inc.

Een gedegen strategie begint met het opstellen van doelstellingen. Deze kunnen vervolgens aan de hand van vooraf gedefinieerde variabelen worden beoordeeld. We noemen deze variabelen ook wel Key Performance Indicators (KPI’s). Elke doelstelling is verbonden met een serie KPI’s waarmee het succes van de doelstelling wordt bepaald. Onderzoeksbureau Altimeter heeft bij het ontwikkelen van hun Social Analytics Framework de strategische doelen in vier categorieën opgedeeld en specificeert bij elke categorie drie verschillende KPI’s, zoals in onderstaand diagram te zien is. (Lovett & Owyang, 2010)

Social  strategists  and  community  managers

Interactive  marketers  and  marketing  executives C-­‐level  executives

Digital Brand Financial

Social  opportunity-­‐Fans,  friends,  followers-­‐Members-­‐Visitors  and  readers

Social  Health-­‐Posts  and  comments-­‐Sentiment

Branding-­‐Awareness-­‐Brand  attributes-­‐Purchase  intent

Product  trial-­‐Lead  generation-­‐Coupon  redemption-­‐Sampling

Sales-­‐Conversions-­‐Revenues-­‐Lifetime  values

Hourly  or  daily Per  campaign  or  annually Quarterly  or  annually

Listening  platforms  and  web  analytics  vendors Surveys CRM  tools,  attribution  tools  

and  surveys

Role

Perspective

Metrics

Frequency

Tools

24

Figuur 5: Social goals en KPI’s volgens het Altimeter framework

Het hierboven afgebeelde Social Analytics Framework van Altimeter bepaalt de KPI’s op basis van handmatig berekende verhoudingen die we in de volgende paragraaf zullen behandelen. Naast het handmatig berekenen van variabelen wordt er door verschillende nieuwe innoverende bedrijven aan de hand van een algoritme een zogeheten social score berekend. De algoritmes richten zich specifiek op het Twitter platform en berekenen de invloedrijkheid (Social Oppportunity) van een account binnen een netwerk. In paragraaf 3.2.2 worden de scores van Klout en Peerindex aangehaald. Beide bedrijven staan reeds bekend als belangrijke partijen in het berekenen van social metrics en worden onder andere door de Wallstreet Journal aangehaald. 3.3.1 Key Performance Indicators Key Performance Indicators bieden een meer pragmatische en methodische aanpak in het analyseren van succes in social media. Samen met specifiek gedefinieerde doelstellingen is het mogelijk om een sociaaldynamisch landschap als social media, strategisch te benaderen. Wanneer men de effectiviteit van sociale activiteiten van buiten een organisatie beoordeelt, is het echter niet altijd mogelijk om te achterhalen welke specifieke doelstellingen een organisatie nastreeft. Het is daarentegen wel mogelijk om te bepalen in welke gebieden deze doelstellingen liggen, en wel aan de hand van de vier categorieën die in het Altimeter Framework model uit figuur drie zijn gedefinieerd. Voor de meeste organisaties zullen de doelstellingen vaak in het bevorderen van dialogen (Foster Dialog) en het aanbieden van ondersteuning (Facilitate Support) liggen. 3.3.1.1 Bevorderen van dialogen (Foster Dialog) Onder deze categorie vallen de doelstellingen die het aanwenden van een dialoog nastreven. Door het leveren van gespreksstof kan een dialoog met het publiek worden geïnitieerd en ontstaan er merkgerelateerde discussies en gesprekken die op termijn een eigen leven kunnen gaan leiden. Uit de resultaten van Van de

Foster  Dialog

Share  of  Voice

Audience  Engagement

Conversation  Reach

Facilitate  Support

Resolution  Rate

Resolution  Time

Satisfaction  Score

Promote  Advocacy

Active  Advocates

Advocate  Influence

Advocacy  Impact

Spur  Innovation

Topic  Trends

Sentiment  Ratio

Idea  Impact

KPI’s KPI’s

Social  Strategy  Goals

25

Kamp’s onderzoek naar social media bij acht vooraanstaande Nederlandse bedrijven is gebleken dat er een direct verband bestaat tussen een succesvolle organisatie in social media en het continu aangaan van dialogen op sociale netwerken. Lovett en Owyang definiëren drie verschillende KPI’s die een mogelijkheid bieden om het succes in het aangaan van deze dialogen in variabelen uit te drukken. (Kamp, 2010 en Lovett & Owyang, 2010)

Figuur 6: Het bevorderen van dialogen te meten met drie verschillende KPI's

Sociaal aandeel (Share of voice) Met deze KPI worden de hoeveelheid naamsvermeldingen op een social network gemeten in verhouding tot een totale hoeveelheid, opgebouwd uit de eigen merknaam en die van concurrenten. Uit de variabele is af te leiden in welke mate de merknaam zich over het sociale netwerk verspreidt ten opzichte van dat van de concurrentie. De variabele fungeert het beste als percentage over een bepaald tijdsbestek en geeft een duidelijke indicatie wat het sociaal marktaandeel van de organisatie is. (Lovett & Owyang, 2010)

𝑆ℎ𝑎𝑟𝑒  𝑜𝑓  𝑉𝑜𝑖𝑐𝑒 =  Naamsvermeldingen  merk  A

Total  aantal  naamsvermeldingen   Merk + Concurrenten

Interactie van publiek (Audience engagement) De Audience engagement KPI staat voor de mate van interactie tussen een social account en zijn publiek. Door de hoeveelheid interacties te delen door het totaal aantal views, komt men uit op een participatiepercentage van het platform. De precieze berekening van het percentage verschilt per platform doordat elk platform een andere wijze van interactie hanteert (Lovett & Owyang, 2010).

𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑎𝑐𝑡𝑖𝑒  𝑣𝑎𝑛  𝑝𝑢𝑏𝑙𝑖𝑒𝑘 =  Reacties, likes, aantal  keer  gedeeld  (andere  mate  van  interactie)

Totaal  aantal  bezichtigingen  (views)

Absoluut bereik (Conversation reach) Met het relatief bereik kan het percentage van participerende personen in een netwerk worden berekend. Deze variabele verschilt van de voorgaande KPI (Audience engagement) doordat in deze berekening het totale aantal uniek participerende personen wordt gehanteerd in plaats van het totaal aantal interacties. Door

Interactie  met  publiek Relatief  bereik

Sociaal  aandeel

Bevorderen  van  dialoog

26

deze participerende personen te delen door de grote van het netwerk wordt zichtbaar hoeveel personen uit het netwerk een dialoog of interactie met de social account aangaan (Lovett & Owyang, 2010).

𝐴𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑢𝑡  𝑏𝑒𝑟𝑒𝑖𝑘 =  Totaal  aantal  participerende  personenAantal  bereikte  personen  uit  het  netwerk

3.3.1.2 Aantrekken van toegewijde evangelisten (Promote Advocacy) 91% van de consumenten zou met alle waarschijnlijkheid voor een merk kiezen wanneer dit door iemand werd aangeraden die het zelf heeft gebruikt. Deze vorm van promotie is niet alleen binnen social media terug te vinden, en we definiëren haar als Word of Mouth: merkgerelateerde gesprekken tussen consumenten, klanten en clienten. 92% van de consumenten geeft aan voorkeur te geven aan Word of Mouth als informatiebron. (Rusticus, S.) Het individu dat het merk aan een andere consument aanraadt wordt hierbij getypeerd als een Brand Advocate (de evangelist). Deze evangelist is een persoon die geen directe of officiële connectie met de organisatie of het merk heeft, maar die deze desalniettemin aanbeveelt binnen zijn eigen netwerk. Toch is er een significant verschil tussen deze evangelist en een doorsnee loyale klant. Evangelisten schrijven namelijk dagelijks over het merk, ze schrijven blogs, tweets en reageren op gerelateerde content. Daarnaast blijft de evangelist het merk altijd trouw en komt er zelfs voor op wanneer dit nodig is (Di Vita, 2011). We definiëren drie KPI’s voor het bepalen van de effectiviteit van social evangelism binnen het netwerk van een merk.

Figuur 7:Het aantrekken van evangelisten te meten met drie verschillende KPI's

Actieve evangelisten (Active Advocates) De social media evangelisten van een merk worden snel herkend aan hun extreme loyaliteit aan het merk. Door middel van merkgerelateerde zoekopdrachten via zoekmachines en sociale media kunnen de blogs, berichten en updates van deze evangelisten worden ontdekt. Bij het berekenen van deze KPI worden eerst alle evangelisten in kaart gebracht, waarna de laatste datum van gerelateerde activiteit wordt genoteerd. Vervolgens wordt een termijn vastgesteld waarbinnen de berekening zal plaatsvinden en worden de hierin actieve evangelisten gedeeld door het totale aantal evangelisten. Door de uitkomst in meerdere periodes of

Invloed  van  evangelisten

Impact  van  evangelisten

Actieve  evangelisten

Aantrekken  van  

evangelisten

27

met concurrenten te vergelijken, ontstaat een indicatie van de effectiviteit van evangelisme bij dit merk (Lovett & Owyang, 2010).

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑒𝑣𝑒  𝑒𝑣𝑎𝑛𝑔𝑒𝑙𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛 =  Actieve  evangelisten  (binnen  laatste  30  dagen)

Totaal  aantal  evangelisten

Invloed van evangelisten (Advocate Influence) Naast het aantal evangelisten is het tevens belangrijk om te weten hoe invloedrijk deze zijn. Een evangelist met een groter netwerk en sterkere invloed kan een vorm van promotie verder verspreiden. Het berekenen van deze KPI vindt plaats door allereerst de invloed van een unieke evangelist te bepalen aan de hand van de reacties, comments, mentions rondom deze account en dit te gaan delen door het aantal views (Lovett & Owyang, 2010). In plaats van de invloed voor elke evangelist handmatig te berekenen, zijn de algoritmes van externe partijen als Klout en Peerindex ook te gebruiken. Hierin worden tevens elementen als de netwerkgrootte in meegenomen. Een nadeel aan deze benadering is echter dat deze hulpmiddelen zich alleen op het Twitter platform richten en er voor overige platformen nog weinig soortgelijke hulpmiddelen aanwezig zijn. Wanneer de totale invloed van alle evangelisten bekend is kan de relatieve invloed van een enkele evangelist worden berekend aan de hand van onderstaande formule. Dit betekent dat het mogelijk is om uit te rekenen welke evangelisten het belangrijkst zijn voor de strategie van een merk.

𝐼𝑛𝑣𝑙𝑜𝑒𝑑  𝑣𝑎𝑛  𝑒𝑣𝑎𝑛𝑔𝑒𝑙𝑖𝑠𝑡 =  Invloed  van  enkele  evangelist

Totale  invloed  (evangelist  A + evangelist  B+  . . )

Optioneel: Impact van evangelisten (Advocate Impact) Om de impact van deze evangelisten te berekenen moet er naar het aantal conversies gekeken worden. Een conversie is in internet marketing het omzetten van een bezoek naar een aankoop. Omdat het vrij lastig is om deze analytische gegevens van concurrenten te kennen, is het alleen een goede indicatie voor een eigen strategie en is de KPI daarom optioneel. Die biedt in dit geval de mogelijkheid om over een bepaalde tijd het aantal conversies via evangelisten te vergelijken. Door deze conversies te delen door het totale verkeer dat via evangelisten wordt doorverwezen ontstaat een ratio die we specificeren als ‘de impact van evangelisten’ (Lovett & Owyang, 2010).

𝐼𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡  𝑣𝑎𝑛  𝑒𝑣𝑎𝑛𝑔𝑒𝑙𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛 =  Aantal  conversies  via  evangelisten

Totale  hoeveelheid  verkeer   bezoek via  evangelisten

3.3.1.3 Aanbieden van ondersteuning (Facilitatie Support) Tijdens de ontwikkeling van social media zijn een groot aantal organisatie hun klantenservice deels op sociale netwerken gaan richten. In een onderzoek naar de online doelstellingen van de top 100 Nederlandse bedrijven kwam naar voren dat het Twitter platform op de eerste plaats wordt gebruikt voor Marketing/PR kanaal, maar op de tweede plaats voor service en ondersteuning.

28

“De Twitter accounts van ING en Tele2 zijn voorbeelden van merken die dankzij hun strategie gericht op webcare, interactie met hun volgers weten te realiseren.” (Social Embassy, 2010) Het is tegenwoordig mogelijk om je als consument of klant naar een sociaal kanaal te wenden en je vraag dan wel probleem aan een organisatie voor te leggen. Deze luisterende partij probeert (idealiter) binnen een kort tijdsbestek te reageren en je in voldoende informatie voor een oplossing te voorzien. Deze vorm van klantmanagement wordt ook wel webcare genoemd. Bij het beoordelen van de doelstellingen in het aanbieden van ondersteuning op sociale netwerken, onderscheiden we drie KPI’s.

Figuur 8: Het aanbieden van ondersteuning te meten met drie verschillende KPI's

Oplossingsgraad (Resolution Rate) De oplossingsgraad wordt berekend aan de hand van het aantal incidenten dat naar tevredenheid is opgelost. Deze incidenten worden door het totaal aantal incidenten gedeeld wat leidt tot een kerngetal dat aangeeft hoeveel procent van de incidenten naar tevredenheid wordt opgelost. Elk succesvol opgelost incident heeft een tevreden klant en leidt tot een positieve merkervaring op een sociaal platform (Lovett & Owyang, 2010).

𝑂𝑝𝑙𝑜𝑠𝑠𝑖𝑛𝑔𝑠𝑔𝑟𝑎𝑎𝑑 =  Totaal  aantal  incidenten  naar  tevredenheid  opgelost

Totaal  aantal  incidenten

Reactiesnelheid (Resolution Time) Bij de karakteristieken uit paragraaf 3.2.1. wordt aangegeven dat de snelheid van het communiceren binnen social media van belang is. De communicatiesnelheid ligt namelijk erg dicht bij het face-to-face communiceren buiten de digitale wereld. Net als via alle andere communicatiekanalen probeert een afdeling als klantenservice een klant zo snel mogelijk naar tevredenheid te helpen. Daarom specificeren we de reactiesnelheid als een KPI bij het meten van de effectiviteit in ondersteuning via social media. De KPI wordt berekend aan de hand van het totale aantal uren en minuten van een reactiesnelheid in verhouding tot het totaal aantal incidenten dat is binnengekomen. In deze berekening spreken we van een incident wanneer er een directe vraag aan het merk wordt gesteld. De berekening leidt vervolgens tot een uitkomst waaruit de gemiddelde reactiesnelheid is af te leiden (Lovett & Owyang, 2010).

Reactiesnelheid Tevredenheids-­‐graad

Oplossings-­‐graad

Aanbieden  van  ondersteuning

29

𝑅𝑒𝑎𝑐𝑡𝑖𝑒𝑠𝑛𝑒𝑙ℎ𝑒𝑖𝑑 =  Reactiesnelheid  per  incident  (uren  &  𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛)

Totaal  aantal  incidenten

Tevredenheids graad (Satisfaction Score) Uiteindelijk gaat het bij online service en ondersteuning natuurlijk om een tevreden klant. Een tevreden klant heeft namelijk een positieve merkervaring met het merk gehad en krijgt daardoor ook een meer positieve merk associatie. Het meten van deze tevredenheid is iets lastiger dan de voorgaande KPI’s omdat we hier te maken hebben met emoties en niet met concrete hoeveelheden. De aanpak bij deze KPI richt zich daarom op de feedback van klanten. Door de positieve feedback te delen door het totale aantal reacties ontstaat de satisfaction score. Dit percentage geeft aan in hoeveel van de gevallen er naar tevredenheid is gehandeld (Lovett & Owyang, 2010).

𝑇𝑒𝑣𝑟𝑒𝑑𝑒𝑛ℎ𝑒𝑖𝑑𝑠𝑔𝑟𝑎𝑎𝑑 =  Positieve  klantfeedback  (nav. een  incident)Totale  klantfeedback  (nav. een  incident)

3.3.1.4 Aanjagen van innovatie (Spur Innovation) Steeds meer bedrijven herkennen waardevolle marktinformatie binnen sociale netwerken. Omdat mensen deze platformen gebruiken als een manier om te informeren en zichzelf uit te drukken, is het mogelijk de behoeften binnen een markt in kaart te brengen. Dit gebeurt aan de hand van simpele merk/product en branche gerelateerde zoekopdrachten waarmee de feedback en behoeften van een klant kunnen worden blootgelegd. In de Social CRM whitepaper van Owyang & Wang wordt het belang van Social Customer Insights benadrukt. Zij geven aan dat het social web inzichten en meningen levert betreffende de producten en service van de organisatie. Echter door een gebrek aan klantinzicht bij deze bedrijven worden de behoeften van de klant regelmatig verkeerd geïnterpreteerd, wat resulteert in een hoeveelheid fouten in het ontwerpen van producten en oplossingen. (Owyang & Wang, 2010) In paragraaf 3.1.1 kwam het belang van luisteren (social monitoring) al naar voren. Het blootleggen van de behoeftes binnen een markt is dan ook precies wat volgens Radian6 als ‘Points of Need’ kan worden geïdentificeerd (Radian6; 2009). Wanneer een organisatie haar social media doelstellingen richt op het innoveren via social media inzichten zal er bij het meten hiervan vooral naar de verandering in de behoeftes moeten worden gekeken. In dit onderzoek worden daarom drie KPI’s gedefinieerd die een algehele indruk geven van de markt van een organisatie. Deze KPI’s zijn in eerste instantie ontwikkeld om kansen bloot te leggen. Ze worden echter in dit onderzoek op een andere wijze geïnterpreteerd. In dit onderzoek wordt namelijk aan de hand van de KPI’s geconcludeerd dat wanneer er voor een organisatie relatief weinig behoeftes en feedback in de markt terugziet, de organisaties hoogstwaarschijnlijk succesvol zijn in het herkennen van en anticiperen op ‘Points of Need’ die eerder door Radian6 werden beschreven.

30

Figuur 9: Het aanjagen van innovatie te meten met drie verschillende KPI's

Populaire onderwerpen (Topic Trends) In topic trends worden de belangrijkste markt/product/merk termen gespecificeerd waarin de merk gerelateerde behoeften van de consumenten terug kunnen komen. Door alle vermeldingen van een dergelijk onderwerp te meten tegenover het totaal aantal vermeldingen binnen een sociaal netwerk, is het mogelijk om eventuele trends te identificeren (Lovett & Owyang, 2010). De KPI is initieel ontworpen om onderwerpen binnen een sociaal netwerk te herkennen. In dit onderzoek wordt de KPI echter ingeschakeld om te kijken of de betrokken organisaties zich ook daadwerkelijk over populaire onderwerpen uitlaten. Er zijn voor Twitter al verschillende hulpmiddelen ontwikkeld die het mogelijk maken om deze trends te ontdekken. Voorbeelden zijn Trendistic,Twitterstats en Tweetmeme. Trendistic en Twitterstats geven een grafische weergave van de populariteit van een keyword binnen een bepaalde periode en Tweetmeme geeft een overzicht van de meest populaire artikelen gepubliceerd via dat platform.

𝑃𝑜𝑝𝑢𝑙𝑎𝑖𝑟𝑒  𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑤𝑒𝑟𝑝𝑒𝑛 =  Aantal  specifieke  vermeldingen  van  het  onderwerp

Totale  aantal  vermeldingen  van  merkgerelateerde  onderwerpen

Sentimentsgraad (Sentiment ratio) Bij het identificeren van kritiek, feedback en behoeften op een sociaal netwerk kijkt dit onderzoek naar het sentiment van een bericht en het verdeelt dit over drie categorieën: Positief, Neutraal en Negatief. Door vervolgens elke specifieke categorie te meten ten opzichte van het totale aantal merkvermeldingen, ontstaan drie sentiment ratio’s. Deze drie variabelen geven, in vergelijking met een andere periode of een concurrent, een duidelijk overzicht in welke mate een merk, positief, negatief of neutraal in de markt ligt. (Lovett & Owyang, 2010).

𝑆𝑒𝑛𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑠𝑔𝑟𝑎𝑎𝑑 =  Positieve ∶ Neutrale ∶ Negatieve  merkvermeldingen

Totale  aantal  merkvermeldingen

Mate  van  sentiment

Impact  van  ideeën

Populaire  onderwerpen

Aanjagen  van  innovatie

31

Impact van ideeën (Idea Impact) Het social netwerk van een merk is uitermate geschikt voor het opgooien van proefballonnen. Belangrijk is echter dat niet direct het hele concept aan de buitenwereld wordt vrijgegeven. Bij deze KPI wordt een iets andere benaderingen gebruikt dan door Lovett & Owyang, omdat zij zich meer richten op het identificeren van een succesvol idee, terwijl dit onderzoek de effectiviteit van de account dan wel het idee wil meten. Daarom wordt hier gekeken in welke mate een merk nieuwe ideeën naar een social netwerk communiceert. Dit gebeurt door het totaal aantal unieke ideeën en suggesties te delen door het totaal aan berichten dat binnen een periode is gepubliceerd. De uitkomst geeft een indicatie van de mate waarin de organisatie zich richt op het verspreiden van nieuwe inzichten en ideeën.

𝑉𝑒𝑟𝑠𝑝𝑟𝑒𝑖𝑑𝑖𝑛𝑔  𝑣𝑎𝑛  𝑖𝑑𝑒𝑒ë𝑛 =  Aantal  unieke  ideeën  en  suggesties  in  een  periode

Totaal  aantal  berichten  in  een  periode

3.3.2 Externe partijen Bij het hanteren van externe hulpmiddelen in het meten van social accounts is voor Klout en Peerindex gekozen. Beide partijen hebben een algoritme ontwikkeld om de invloed van een Twitter account te meten. Beide hebben een soortgelijke benadering in het algoritme en specificeren drie verschillende categorieën waarvan het gemiddelde de social score vormt. 3.3.2.1 Klout Klout is een van de eerste social media standaarden, opgericht in 2008 met de visie om de mate van invloed in sociale netwerken meetbaar te maken. Het bedrijf begon bij Twitter, maar is zich inmiddels ook op Facebook en LinkedIn aan het richten. Nadeel van deze laatste twee platformen is dat het alleen mogelijk is de score van een account te bepalen wanneer iemand daar ook daadwerkelijk eigenaar van is. Klout benadert de algemene score vanuit drie perspectieven: True Reach, Amplification en Network Influence. True Reach is hierin de absolute grootte van het actieve netwerk (inactive of spam accounts worden niet meegenomen), Amplification staat voor de waarschijnlijkheid dat gepubliceerde content aanspoort tot interactie en Network Influence geeft een indicatie van de invloedrijkheid het netwerk. De laatste twee variabelen worden in een score van 1 tot 100 weergegeven en vormen samen met de grootte van het actieve netwerk een uiteindelijk Klout score (Klout, 2011). Naast deze drie individuele variabelen hanteert het algoritme ook 16 verschillende classificaties die de wijze van invloed typeren. Voorbeelden hiervan zijn ‘Specialist’, de content bevindt zich in een specifiek veld van expertise en ‘Pundit’, het netwerk verspreidt de meningen van deze account wijd over het platform en acht ze als zeer betrouwbaar. Naast een eigen classificatie worden ook het beïnvloed en beïnvloedend netwerk in het model betrokken voor een ter vergelijking van de eigen classificatie. 3.3.2.2 Peerindex In 2009 is het bedrijf Peerindex opgericht met de missie om het social web algoritmisch uit te beelden. De doelstelling is om de standaard te worden in het identificeren van ranks, scores en sociale autoriteit. Onder sociale autoriteit verstaat het bedrijf de mate van impact die de activiteiten van een social account hebben op een netwerk en in hoeverre er sprake is van een opgebouwde reputatie. Het bedrijf identificeert net als Klout drie verschillende scores: Authority score, Audience score en Activity score. Onder Authority score valt de mate van vertrouwen dat een social account heeft. Hierbij wordt de

32

vraag gesteld in hoeverre iemand de aanbevelingen en meningen van een bepaalde social account kan vertrouwen. Bij de Audience score wordt gekeken naar het bereik van een social account. Dit wordt berekend aan de hand van het aantal mensen dat daadwerkelijk luistert en reageert. Inactieve accounts en (spam) robots worden hierin niet meegenomen. Tot slot kijkt Peerindex naar de Activity score, dus welke mate van activiteit er is omtrent de onderwerpen die doorgaans met de account zijn verbonden. Hierbij kan men denken aan een account die regelmatig de nieuwste technologie gerelateerde nieuwsberichten publiceert en daardoor een hoge Activity score krijgt (Peerindex, 2011).

Figuur 10: De grafische weergave van een Peerindex diagram

In bovenstaand voorbeeld is het diagram dat Peerindex ontwerpt aan de hand van de score en het soort content die bij een social account horen. Links is een diagram te zien waarin de activiteiten in verschillende onderwerpen worden gespecificeerd. En rechts zijn de drie scores te zien en hoe deze in verhouding tot elkaar staan. In het voorbeeld is duidelijk dat de account een vrij klein bereik (Audience) heeft en hier nog inhaalslagen mogelijk zijn (Peerindex.com, 2011).

33

3.4 Social Media volgens Capgemini experts In de onderbouwing van dit vooronderzoek zijn een viertal interne experts benaderd wier werkvelden het thema van dit onderzoek raken. Deze experts is een korte interviewlijst voorgelegd waarbij met name de ethiek van effectieve social media en de huidige activiteiten van Capgemini aan bod kwamen. De experts werd echter eerst gevraagd naar hun persoonlijke definitie van ‘Effective Social Media in Business to Consumer Marketing (B2C)’. 3.4.1 Definiëren van effectieve social media L. Buchanan legt de nadruk op het belang van een tweezijdig dialoog met de consument. Hij geeft aan dat social media effectief zijn wanneer ze voor beide partijen iets opbrengen. Een tweede expert sluit hierop aan met de opmerking dat B2C social media alleen effectief zijn wanneer ze toegevoegde waarde bieden ten opzicht van de andere marketing kanalen. Effectieve social media kanalen zijn volgens hem innovatief en snel aantrekkelijk. Ook het kostenaspect komt aan bod en R. Mans noemt social media pas effectief wanneer een organisatie met minder kosten (of een betere kosten/opbrengsten ratio dan in het baseline scenario) in staat is om zijn doelstellingen te bereiken. 3.4.2 Meten met karakteristieken Ter onderbouwing van de karakteristieken uit paragraaf 3.1 zijn de geïnterviewden tevens gevraagd deze reeds onderzochte factoren te waarderen op basis van hun aandeel in een effectieve social media account. Uit de resultaten was af te leiden dat een authentieke en relevante account gezamenlijk de hoogste waardering krijgen en dus de belangrijkste rol spelen in een effectieve social media account. De karakteristieken worden gevolgd door behulpzaamheid, snelheid en originaliteit, die volgens de geïnterviewde ook zeker van belang zijn. Op de vraag of de experts vonden dat er karakteristieken in de lijst ontbraken, gaf 75% aan dat de lijst naar hun mening compleet is. Één van de geïnterviewden gaf echter aan dat hij ‘Openheid’ en ‘Verantwoordelijkheid’ binnen de gestelde karakteristieken miste. Beide karakteristieken hebben echter al een nauwe band met authenticiteit. De definitie van ‘authentiek’ benadrukte eerder in dit onderzoek al het belang van transparantie en openheid in communicatie. Wanneer een organisatie zich onverantwoordelijk gedraagt op een sociaal netwerk stapt deze ook automatisch uit de rol en het beeld dat met van dit bedrijf heeft, waardoor haar authenticiteit verloren gaat. Om deze reden nemen we de toevoegingen van R. Fransgaard mee in de beoordeling van authentieke accounts. 3.4.3 Beoordeling van Capgemini’s activiteiten Alle respondenten is gevraagd in hoeverre zij de social media activiteiten van Capgemini als effectief beschouwden. De experts waren in staat om de activiteiten te waarderen op een schaal van 1 tot 5 (1: very effective / 5: very ineffective). Gemiddeld kwam hier een resultaat uit van 3, wat een vrij neutrale en gemiddelde indruk geeft van Capgemini’s activiteiten. Drie van de vier geïnterviewden zien toch nog vrij veel ruimte voor verbeteringen. Elk van de experts had ruimte voor het adviseren van verbeteringen en toevoegingen. Hierbij gaven bijna alle geïnterviewden aan dat Capgemini een meer verenigde en uniforme benadering van social media moet vinden. R. Fransgaard adviseert een meer coherente strategie en een handleiding voor alle werknemers hoe zij de online footprint van Capgemini kunnen vergroten. Fransgaard ziet veel winst in het versterken van

34

Capgemini’s aanwezigheid met de social media profielen van individuele werknemers. Ook Bunchanan ziet deze kansen en adviseert werknemers te gaan bloggen en tweeten over onderwerpen waar zijn gepassioneerd van zijn. De visie van R. Mans sluit hierop aan en hij noemt het belang van (zowel een externe als) een interne holistische benadering van social media.

35

3.5 Conclusie In de analyse van effectieve social media activiteiten zijn in dit onderzoek vier verschillende velden behandeld. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk werd gekeken naar de sociaal-ethische kant van een effectieve social account en zijn elf belangrijke karakteristieken gedefinieerd. Met elk van deze karakteristieken zal in dit onderzoek worden bepaald in hoeverre een social account effectief is in haar uitstraling en communicatie.

Figuur 11: De elf vastgestelde karakteristieken voor communicatie in Social Media

3.5.1 Elf essentiële karakteristieken De bovenstaande karakteristieken zijn in bijlage B tot een Scorecard gevormd. Aan de hand van deze scorecard wordt een social account beoordeeld en vergeleken met een eerdere periode of een andere account. In de bijlage is te zien hoe vijf verschillende social accounts, in dit geval de vijf actieve accounts van Capgemini, elk een aantal sterren krijgen op basis van hun prestatie binnen elke karakteristiek. De waardering van deze account loopt van 1 ster (slecht) tot 5 sterren (uitstekend) en biedt ruimte voor eigen invulling en toelichting. In paragraaf twee werd een viertal praktijkvoorbeelden aangehaald waarin geen nieuwe criteria werden ontdekt maar waaruit wel degelijk een aantal bevestigingen te halen waren. Dit kwam terug in de onderbouwing van de karakteristiek ‘Authentiek’, waarvan Microsoft aangaf dat het geen zin heeft om je als organisatie als iemand anders voor te doen, omdat de negatieve lading aan PR die ontstaat bij een eventuele ontdekking enorm is en niet opweegt tegen eventuele voordelen. Het bedrijf moedigt een persoonlijke, eerlijke en transparate benadering van social media aan (Carson, 2010). Dit sluit aan op het onderzoek van Van de Kamp, die in haar onderzoek een nieuwe communicatiestijl specificeert. Zij ziet hoe bedrijven hun ‘tone of voice’ aanpassen aan die van de gebruiker van een sociaal netwerk. Deze toon is vaak informeel en direct, waardoor het publiek wordt verleid om met de organisatie een dialoog aan te gaan (Kamp, 2010). Uit de praktijkervaring van Dell bleek dat desondanks dat de organisatie zich op ‘business to business’ (B2B) communicatie richt het in social media automatisch om een ‘person to person’ (P2P) benadering gaat.

Social  Voice  

Authen(ek  Empathie  

Snelheid  

Originaliteit  

Behulpzaam  Informeel  

Taalgebruik  

Genereus  

Relevant  

Inspirerend  

Volhoudend  

36

De communicatie draait om de consument en niet om een product of de organisatie. Daarom moet de organisatie leren de behoeften van de consument in kaart te brengen en voornamelijk hiervoor relevante content te publiceren (Cohen, 20110). 3.5.2 Het meten met variabelen Uit het onderzoek ‘De Social Media Monitor’ blijkt dat Bol.com van de top 100 Nederlandse organisaties het meest aanwezig is binnen social media. Het bedrijf geeft in het onderzoek aan dat zij alles doormeten om aannames te verantwoorden. (Social Embassy, 2010) In paragraaf drie wordt een aantal methodes gespecificeerd om het analytisch benaderen en meten van social media makkelijker te maken. Leidraad hierin is het onderzoek van Lovett & Owyang van de Altimeter Group, die vier verschillende soorten strategieën onderscheidt, met elk drie KPI’s om de effectiviteit ervan te berekenen. In onderstaande tabel zijn de KPI’s onder elke strategie gecategoriseerd.

Tabel 1: De KPI's onderverdeeld per strategiesoort

Deze KPI’s zijn in de scorecard (bijlage B) van dit onderzoek meegenomen en maken een analytische vergelijking tussen verschillende periodes of verschillende accounts mogelijk (Lovett & Owyang, 2010). Één van de conclusies uit het onderzoek van Van de Kamp was dat de door haar geïnterviewde toporganisaties zich structureel het meest op het Twitter platform richten. Zij definieert dit platform als het meest belangrijke communicatie medium omdat vooral hier de dialogen met het publiek plaatsvinden (Kamp, 2010). Naast de handmatige berekeningen uit het onderzoek van Lovett & Owyang, passen we ook de algoritmes van een tweetal externe partijen toe in het benaderen van het belangrijkste platform, Twitter. De algoritmes van Peerindex en Klout specificeren drie kerngetallen in de berekening van een algeheel totaalcijfer die de mate van invloed op een netwerk aantoont. De drie kerngetallen vormen indicaties rondom de autoriteit, het bereik en de mate van activiteit van een social account. Deze kerngetallen worden teruggevonden in de scorecard (bijlage B) en fungeren samen met de hiervoor genoemde factoren als de beoordelingscriteria in het vergelijken van Capgemini’s social media activiteiten met die van haar concurrenten. Het vierde en laatste onderzoeksveld leverde tot slot een aantal concrete onderbouwingen aan de benadering van dit onderzoek. Een schriftelijk interview met vier interne social media experts wierp een nieuw licht op

Doelstelling/Strategie  

Bevorderen  van  

dialogen  

Aantrekken  van  

evangelisten  

Aanbieden  van  

ondersteuning  

Aanjagen  van  innovatie  

- Sociaal  Aandeel   - Actieve  

evangelisten  

- Oplossingsgraad   - Populaire  

onderwerpen  

- Interactie  van  

publiek  

- Invloed  van  

evangelisten  

- Reactiesnelheid   - Mate  van  sentiment  

- Absoluut  bereik   - Impact  van  

evangelisten  

- Tevredenheidsgraad   - Impact  van  ideeën  

37

het onderzoek en de bevindingen. Het belang van zowel tweezijdige communicatie als gezamenlijke opbrengsten werd door de meeste experts benadrukt. Ook de karakteristieken werden op hun aandeel in effectieve social media beoordeeld. Uit de resultaten bleek al snel dat zowel Authentiek als Relevant de meest belangrijke eigenschappen van een Social Account zijn. Ook behulpzaamheid, snelheid en originaliteit scoorde in genoemde volgorde erg hoog en vormde een top 5 aan karakteristieken waar binnen de beoordelingscriteria extra aandacht op moet worden gericht. 3.5.3 De relatie tussen variabelen en karakteristieken Er worden in het onderzoek komen duidelijke benaderingen naar voren: De analytische benadering met variabelen als KPI’s en de score van externe partijen, maar ook de sociaal ethische benadering met een observatie aan de hand van verschillende karakteristieken. De theoretische achtergrond van beide benaderingen hangt samen op het gebied van actie en reactie. De karakteristieken van (onder andere) Koch zijn een indicatie van een succesvolle social account en social voice waarmee optimaal met een netwerk kan worden gecommuniceerd (Koch, 2010). De KPI’s van Lovett & Owyang zijn eveneens indicaties van succes maar maken, in tegenstelling tot de karakteristieken, het eindresultaat van de communicatie meetbaar. Er is hierbij sprake van een proces, hieronder afgebeeld waarbij in dit onderzoek wordt gekeken of de organisatie effectieve karakteristieken inzet bij haar communicatie en deze aannames met variabelen kunnen worden onderbouwd.

Figuur 12: Meetproces bij het inzetten van karakteristieken en variabelen.

Hoewel elke karakteristiek bij wel op elke variabele invloed heeft, spelen sommige karakteristieken een duidelijke hoofdrol. Zo zijn de karakteristieken ´Snel´ en ´Behulpzaam´ van belang bij op het oplossen van incidenten en hebben zij een grote invloed op de KPI: Ondersteuning. Boches geeft aan hoe belangrijk het is om als account authentiek/betrouwbaar naar voren te komen bij het aanwenden van evangelisten (Boches, 2009). De karakteristiek heeft dan uiteindelijk ook veel invloed op de metingen met de KPI ‘Evangelisme’. Bij het aanwenden van dialogen is het volgens Van Belleghem essentieel om aanspreekbare content te publiceren (Belleghem, 2011). Hierin komen karakteristieken als relevantie en originaliteit sterk in terug, zij oefenen op hun beurt veel invloed uit op de KPI’s die het aanwenden van dialogen meten. Ook in de ´Innovatie´ KPI komt de invloed van relevantie terug samen met de karakteristiek ´inspirerend´.

Inzet  Karakteris(eken  

•   Authen(ek  •   Relevant  •   Empathie  •   Genereus  •   Snel  •   Behulpzaam  •   Origineel  •   Informeel  •   Volhoudend  •   Correct  Taalgebruik  •   Inspirerend  

Communica(e  

•   Interac(es  •   Evangelisten  •   Dialogen  •   Incidenten  •   Naams-­‐vermeldingen  

Inzet  Variabelen  

•   KPI:  Dialogen  •   KPI:  Evangelisme  •   KPI:  Ondersteuning  •   KPI:  Innova(e  •   Klout  Score  •   Peerindex  Score  

38

De bevindingen en relaties uit het vooronderzoek vormen samen een globaal model waarmee beide onderzoeksobjecten (Capgemini en haar concurrenten) benaderd zullen worden. Figuur 12 laat in combinatie met de scorecard uit bijlage B zien hoe deze beoordeling tot stand komt.

Figuur 13: Benaderingsmodel van het onderzoeksobject

We definiëren drie velden, waarvan één sociaal-ethisch en twee analytisch. De analytische velden zijn te onderscheiden in interne en externe benadering. De Key Performance Indicators worden handmatig berekend in tegenstelling tot de scores van de externe partijen, die door middel van een extern algoritme tot stand komen. Alle velden tezamen bieden een globaal inzicht in nieuwe kansen en verbeteringen, maar identificeren ook reeds behaalde voorsprongen op de concurrentie.

Onderzoeks-­‐  object  

Social  Media  Karakteris(eken  

Score  van  Externe  Par(jen  

Key  Performance  Indicators  

39

4. Een analyse van Capgemini en concurrentie In een analyse van de verschillende social accounts van Capgemini en haar concurrenten heeft dit onderzoek met een brede focus geprobeerd de kerncijfers en karakteristieken hiervan bloot te leggen. Deze theoretische en analytische benadering vond plaats aan de hand van de scorecard uit Bijlage B. In dit hoofdstuk gebruiken we de opbouw van de scorecard als leidraad. Hierbij worden de communicatie karakteristieken uit de scorecard nagelopen en komen de berekende variabelen uit de scorecard terug. 4.1 Social Media in karakteristieken De karakteristieken uit het vorige hoofdstuk werden gereflecteerd op vooraf geselecteerde social accounts van de te onderzoeken organisaties. Uit deze reflectie bleek dat niet elke karakteristiek toepasbaar was op een netwerk. De bedrijfsprofielen op LinkedIn zijn bijvoorbeeld erg beperkt in de mogelijkheden voor vormgeving en interactie waardoor karakteristieken als behulpzaamheid lastig te meten zijn. Daarom zijn voor sommige karakteristieken niet alle netwerken meegenomen in de beoordeling. Op basis van observaties binnen elke karakteristiek is aan ieder platform een beoordeling van 1-5 punten toegekend met een korte toelichting. In deze paragraaf zal elke karakteristiek worden benoemd, waarbij de voornaamste bevindingen en observaties worden beschreven. De volledige omschrijvingen, waarderingen en bevindingen zijn terug te vinden in de onderzoeksdata in bijlage E-J.

  Slecht   Matig   Gemiddeld   Goed   Uitstekend  

Waardering:   « «« ««« «««« «««««

Tabel 2: Legenda ter beoordeling

Authentiek IBM scoort als organisatie gemiddeld het hoogst binnen deze karakteristiek. Alleen op Youtube scoort de organisatie het volledig aantal punten, maar los van Twitter staat de organisatie op alle overige netwerken sterk authentiek vertegenwoordigd. Op Youtube is de pagina in IBM huisstijl vormgegeven en is een op maat gemaakte header toegevoegd met links naar populaire video’s en een Facebook pagina, waardoor de pagina nog professioneler over komt. Infosys scoort als organisatie erg hoog op authenticiteit in haar Twitter account.

  Twitter   Slideshare   Facebook   Youtube   LinkedIn  

Accenture   «««« - «««« «« ««««

Atos  Origin   «««« - - « «««

Capgemini   «««« ««« ««« ««« «««

IBM   «« «««« «««« ««««« ««««

Infosys   «««« «« «««« «« ««

Wipro   «««« «« ««« ««« ««

Tabel 3: Mate van authenticiteit bij de onderzoeksobjecten op een schaal van 1-5 sterren (bijlage: E-J )

Zij onderscheidt zich van de concurrentie met een overzicht van contactinformatie en links verwerkt in de pagina. Ook op Facebook scoort de organisatie hoog doordat bezoekers op een aangepaste welkomstpagina

40

worden ontvangen en alle overige social media van het bedrijf op de Facebook account zijn geïntegreerd. Op Slideshare maken Capgemini en IBM de meest authentieke indruk doordat de profielpagina’s volledig op de huisstijl van de organisatie zijn afgestemd. IBM volgt daarnaast een grote hoeveelheid aantal werknemers en presenteert deze als experts van de organisatie. LinkedIn is binnen deze karakteristiek vrij beperkt tenzij de organisatie over een betaalde account beschikt. IBM en Accenture beschikken beide over een dergelijke account en benutten daarnaast ook een groot deel van de overige mogelijkheden. De authenticiteit is terug te zien in testimonials van werknemers op de carrièrepagina, een uitgebreide omschrijving van de organisatie en het koppelen van recente berichten aan de het bedrijfsprofiel. Capgemini scoort op dit onderdeel vrij gemiddeld, maar is wel één van de weinige organisaties die op alle netwerken voor deze karakteristiek gemiddeld of hoger scoort. Eventuele verbeteringen liggen vooral bij Youtube, LinkedIn en Facebook, waar de organisatie in vergelijking tot concurrenten nog niet alle mogelijkheden heeft toegepast. Relevantie IBM zet zich binnen deze karakteristiek als koploper neer door op alle netwerken 3-5 punten te scoren. De organisatie scoort met name goed op Twitter en LinkedIn. Op Twitter hanteert de organisatie de account voor eenzijdige communicatie en worden er alleen persberichten naar buiten gebracht. De berichten zijn echter zo relevant, dat een groot aantal mensen uit het netwerk van de organisatie ervoor kiest om deze met hun eigen netwerk te delen. Ook de organisatie Infosys vindt een interessante wijze om haar content relevant te maken. Dit doet zij door zogeheten ‘hashtags’ aan haar berichten toe te voegen die de inhoud in kernwoorden omschrijven. Op deze manier wordt de content beter vindbaar en relevanter voor mensen die op deze kernwoorden zoeken. Doordat de organisatie op LinkedIn een betaalde account heeft is deze in staat extra informatie aan bepaalde pagina’s toe te voegen. De organisatie heeft zogeheten ‘testimonials’ toegevoegd aan de carrièrepagina, waarbij werknemers uit de organisatie aangeven waarom ze graag voor IBM werken. Verder is er binnen het bedrijfsprofiel uitgebreide informatie terug te vinden over de organisatie.

  Twitter   Slideshare   Facebook   Youtube   LinkedIn  

Accenture   «««« - «« ««« «««««

Atos  Origin   ««« - - «« ««

Capgemini   «« ««« «« ««« ««««

IBM   ««««« «««« ««« «««« «««««

Infosys   «««« ««« «««« «« ««

Wipro   ««« «« «« «« ««

Tabel 4: Mate van relevantie bij de onderzoeksobjecten op een schaal van 1-5 sterren (bijlage: E-J )

Er wordt over het algemeen door de andere organisatie vrij laag op dit onderdeel gescoord. Op Facebook is echter te zien hoe Infosys een vrij effectieve strategie hanteert. De organisatie publiceert hier erg diverse content van foto’s tot evenementen en artikelen. Deze content valt kennelijk erg in de smaak bij het netwerk, aangezien op elk bericht in grote mate wordt gereageerd. De organisatie ontving in totaal meer dan 170 reacties op haar laatste tien berichten wat, vergeleken met een gemiddelde van 5-10 reacties bij andere organisaties, enorm is (Momentopname Facebook.com , 24 April 2011)

41

Op Slideshare springt vooral IBM er als organisatie uit, doordat het netwerk in grote mate de ‘like’ knop van Facebook bij de presentaties en documenten van IBM gebruikt. De organisatie selecteert verschillende content van haar werknemers op dit netwerk en markeert deze als favoriet, zodat het binnen de profielpagina tentoon wordt gesteld. Capgemini plaatst zich net als bij de vorige karakteristiek in de middenmoot van onderzochte organisaties. Het bedrijf scoort vrij matig op Twitter, waar zij weliswaar branche gerelateerde content publiceert maar dit zijn in de meeste gevallen blog items, die weinig door het externe netwerk worden gedeeld en waar vooral werknemers uit de organisatie op anticiperen. Ook op Facebook ontstaan er relatief weinig reacties en probeert de organisatie naast het publiceren van branchegerelateerde informatie ook algemene vragen aan het netwerk te stellen. Via Slideshare en Youtube publiceert het bedrijf relevante documenten en video’s, maar ook op deze platformen weet het bedrijf haar netwerk nog niet zo te beïnvloeden dat deze de content wil gaan delen. Empathie Capgemini is de enige organisatie die met een zeer hoge beoordeling uitblinkt op deze karakteristiek. De overige organisaties scoren niet hoger dan ‘gemiddeld’ en reageren in lage mate op naamsvermeldingen binnen een sociaal netwerk. Voor deze karakteristiek is alleen de communicatie via het Twitter en Facebook netwerk beoordeeld, omdat alleen hier sprake is van een direct dialoog met het netwerk. Tussen de Twitter berichten van Capgemini zijn verschillende dialogen en reacties van de organisatie, waarin deze positief en begaan reageert en zich op dezelfde golflengte als haar netwerk plaatst.

  Twitter   Facebook  

Accenture   « «

Atos  Origin   « -

Capgemini   ««««« ««««

IBM   « ««

Infosys   «« ««

Wipro   « «««

Tabel 5: Mate van empathie bij de onderzoeksobjecten op een schaal van 1-5 sterren (bijlage: E-J)

Genereus Het overgrote deel van de organisaties is nog niet genereus binnen haar sociale netwerken. Binnen de beoordeling komen de meeste organisaties matig of slecht uit de bus en scoort alleen Capgemini bovengemiddeld. Samen met Infosys geeft Capgemini het voorbeeld hoe een organisatie generositeit op een netwerk als Twitter kan uitoefenen. Capgemini volgt een grote hoeveelheid accounts waarmee het interesse in haar netwerk toont. Daarnaast houdt ze Twitter-lijsten bij waarin relevante accounts uit het netwerk worden verzameld. Ook deelt de organisatie regelmatig berichten van personen uit het netwerk met haar eigen netwerk. Koch gaf hierover in hoofdstuk 3 al aan dat dit als valuta binnen social media werkt. Infosys toont aan als organisatie genereus te zijn door regelmatig haar netwerk met een naamsvermelding te bedanken voor het delen van haar berichten. De organisatie deelt zelf ook berichten van haar netwerk en beveelt in een enkel geval zelfs haar netwerk aan om bepaalde accounts te gaan volgen.

42

  Twitter   Slideshare   Facebook  

Accenture   «« - «

Atos  Origin   « - -

Capgemini   «««« ««« «««

IBM   « «««« «««

Infosys   «««« « «

Wipro   « « «

Tabel 6: Mate van generositeit bij de onderzoeksobjecten op een schaal van 1-5 sterren (bijlage: E-J)

Uit de tabel is op te maken dan IBM een hoge score op haar Slideshare netwerk behaalt. De observaties van deze account geven aan dat de organisatie erg genereus is door continu presentaties en documenten van werknemers op haar profiel te etaleren. Zelf uploadt het bedrijf geen documenten of presentaties, waardoor het profiel een soort galerij wordt met visies en documentatie van experts vanuit de organisatie. Capgemini komt nog niet zichtbaar mee in generositeit op het Slideshare netwerk. Het bedrijf heeft de mogelijkheid om presentaties van anderen als favoriet te markeren, maar van deze functie is slechts eenmaal gebruik gemaakt. Snelheid Er zijn enkele bedrijven die een hoge mate van snelheid hanteren op het LinkedIn netwerk. Omdat de functionaliteit van een bedrijfsprofiel vrij beperkt is, is hier alleen gekeken naar de frequentie waarmee de vacatures op de carrièrepagina worden bijgewerkt. Accenture en IBM zijn twee organisaties die bijna elke dag nieuwe vacatures op hun bedrijfsprofiel plaatsen. Een logische verklaring hiervoor is dat beide organisaties aanzienlijk groter zijn in bedrijfsomvang dan de overige concurrenten en dus meer nieuwe posities kunnen aanbieden. Capgemini scoort hier iets lager omdat de frequentie van nieuwe vacatures een stuk lager ligt dan bij deze concurrenten. Toch scoort de organisatie op alle netwerken constant met een beoordeling van vier punten. Het bedrijf is erg snel in reactietijd, wat terug is te zien in de momentopname van reactiesnelheden uit bijlage D. Capgemini heeft een gemiddelde van 6 uur en 7 minuten nodig om via het Twitter netwerk op een naamsvermelding te reageren. Op Facebook ligt dit getal zelfs net onder de 6 uur. Opmerkelijk was, dat er bij deze momentopname erg veel organisaties waren die niet op naamsvermeldingen ingaan. Dit zal bij de volgende karakteristiek nog ter sprake komen.

  Twitter   Facebook   Youtube   LinkedIn  

Accenture   «« «« ««« «««««

Atos  Origin   «« - « «««

Capgemini   «««« «««« «««« ««««

IBM   «« ««« - «««««

Infosys   ««« ««« ««« «««

Wipro   ««« «« «« ««

Tabel 7: Mate van snelheid bij de onderzoeksobjecten op een schaal van 1-5 sterren (bijlage: E-J)

IBM heeft bij haar IBM Watson account op Facebook een discussieforum geopend waar de organisatie zelf ook regelmatig met antwoord op vragen reageert. De organisatie blijft echter erg achter doordat deze met een

43

responstijd van gemiddeld iets meer dan drie weken een gebruiker wel heel lang op een antwoord laten wachten. Op het Youtube netwerk is actualiteit in de video’s aanwezig maar zijn er doorgaans geen scoops te herkennen. Wel is er een mooi voorbeeld van snelheid doordat zowel Infosys als Capgemini op een dag als ‘International Women’s Day’ anticiperen door het maken van een video met dit thema en deze op die betreffende dag te publiceren. Behulpzaam In hoofdstuk drie werd beschreven hoe acht toporganisaties binnen het Nederlandse bedrijfsleven aangeven alle te reageren op opmerkingen en naamsvermeldingen vanuit een sociaal netwerk. Binnen de in dit onderzoek aanwezige organisaties is dit aanzienlijk minder het geval. De meeste organisaties hanteren eenzijdige communicatie waarbij alleen berichten worden verzonden maar er niet wordt geluisterd. Dit is althans op te maken uit het gebrek aan reacties van de organisaties op naamsvermeldingen en vragen. Twee voorbeelden van behulpzame organisaties zijn IBM en Capgemini. IBM heeft op Facebook een Q&A discussiepagina ingericht waarop gebruikers vragen of stellingen kunnen plaatsen, waar het netwerk of de organisatie vervolgens op reageert. Er wordt uitgebreid gebruik van deze pagina gemaakt en het komt ook regelmatig voor dat andere gebruikers in plaats van de organisatie een antwoord geven. IBM is echter nog wel erg langzaam met reageren binnen deze pagina, zoals in de vorige karakteristiek is beschreven.

  Twitter   Slideshare   Facebook  

Accenture   « - «

Atos  Origin   « - -

Capgemini   ««««« ««««« «««««

IBM   « « ««««

Infosys   « « ««

Wipro   « « «

Tabel 8: Mate van behulpzaamheid van de onderzoeksobjecten op een schaal van 1-5 sterren (bijlage: E-J )

Capgemini is op alle netwerken actief aan het luisteren naar haar netwerk. Dit is te zien aan de snelle maar ook uitgebreide antwoorden die de organisatie levert op vragen vanuit het netwerk. Een goed voorbeeld is een vraag via Twitter van een gebruiker die moeite had een document van de website van de organisatie te downloaden. De Capgemini Twitter-account bood vervolgens aan dit document via haar Slideshare profiel te uploaden zodat het beschikbaar werd voor de gebruiker. Origineel De positieve resultaten binnen deze karakteristiek liggen voornamelijk bij IBM. De organisatie scoort met name erg hoog binnen haar Slideshare netwerk, waar het een portaal/galerij heeft opgezet voor de presentaties en documenten vanuit de organisatie. Deze originele aanpak levert IBM veel punten en door de originele en afgestemde vormgeving scoort het bedrijf hier erg hoog. Ook op Youtube scoort IBM de meeste punten doordat zij een aparte afgestemde vormgeving hanteert waarin links naar populaire video’s zijn verwerkt. Deze originele aanpak komt niet bij andere organisaties terug en levert IBM 4 punten op de beoordeling.

44

  Twitter   Slideshare   Facebook   Youtube   LinkedIn  

Accenture   «« - «« «« ««««

Atos  Origin   «« - - «« ««

Capgemini   «««« ««« «« ««« ««««

IBM   «« ««««« «««« «««« ««««

Infosys   ««« «« ««««« ««« ««

Wipro   ««« ««« «« «« ««

Tabel 9: Mate van originaliteit van de onderzoeksobjecten op een schaal van 1-5 sterren (bijlage: E-J)

Infosys neemt het voortouw op een netwerk als Facebook, waar het de uitgebreide functionaliteiten van plug-in’s weet te benutten. Het bedrijf heeft verschillende nieuwe pagina’s ingericht voor polls, discussiefora, en een quiz over het bedrijf. Ook publiceert Infosys regelmatig foto’s van bedrijfsactiviteiten maar, ook vrijetijdsactiviteiten en entertainment binnen de organisatie. De grote mate van functionaliteit zet de account origineel in de markt en onderscheidt deze van concurrentie. Capgemini scoort als organisatie goed op het Twitter netwerk waar het met een aangepaste vormgeving en originele blogposts zich regelmatig onderscheidt. De organisatie hanteert verschillende mogelijkheden op het Twitter netwerk waar ze berichten van het netwerk deelt, reageert, Twitter lists bijhoudt en regelmatig naamsvermeldingen plaatst. Op Facebook komt Capgemini minder origineel naar voren doordat het nog geen optimaal gebruik maakt van de verschillende mogelijkheden. De content varieert van relevante kennis en informatie tot persoonlijke of algemene vragen aan het netwerk. Een originele aanpak van de organisatie die echter nog niet heel veel interactie opwekt. Op Slideshare heeft het bedrijf een nette originele vormgeving toegepast maar onderscheidt het zich niet tussen de concurrentie. Capgemini heeft een aantal documenten en presentaties op de account maar de frontpage is in het eerste opzicht nog vrij leeg en er vindt weinig activiteit plaats. Youtube wordt zoals eerder aangegeven een enkele keer origineel ingezet door in te spelen op ‘International Womens Day’, waarbij een video van vrouwelijke professionals uit de organisatie op die dag werd gepubliceerd. Informeel Bij het beoordelen van informele communicatie bij de social accounts van de organisaties, is geconstateerd dat weinig organisaties een persoonlijke dialoog opzoeken en de meeste een social account hanteren voor het publiceren van artikelen. Kennisdeling lijkt centraal te staan omdat alle organisaties continu informatie van het bedrijf en de branche naar het netwerk zenden. Een duidelijk lastig platform binnen deze karakteristiek was Slideshare, waar de bedrijven alleen documenten en presentaties uploaden, waardoor het platform meer als een databank dan als een sociaal medium aandoet. Mooie voorbeelden van informele communicatie waren terug te zien op het Facebook profiel van Infosys. Het bedrijf plaatst regelmatig nieuwe fotoalbums, houdt een poll binnen haar netwerk en publiceert tegelijkertijd nieuwe artikelen. Het belangrijkste is dat de organisatie zo nu en dan haar mening uit binnen haar berichten en daarmee iets persoonlijks in het bericht meegeeft. Dit was weinig te zien bij de observaties van de andere social accounts.

45

Op LinkedIn was te zien dat alleen de organisaties met een betaalde LinkedIn account in staat waren hun bedrijfsprofiel een informele look & feel te geven. Alleen Accenture en IBM hadden de mogelijkheid om testimonials van werknemers toe te voegen aan de carrièrepagina waarmee deze persoonlijker van aard werd.

  Twitter   Slideshare   Facebook   Youtube   LinkedIn  

Accenture   ««« - «« «« ««««

Atos  Origin   «« - - «« ««

Capgemini   «««« «« «««« «« ««

IBM   « «« «««« ««« «««««

Infosys   ««« «« ««««« «« «

Wipro   ««« «« «« ««« «

Tabel 10: Mate van informele communicatie bij de onderzoeksobjecten op een schaal van 1-5 sterren (bijlage: E-J)

Capgemini scoorde als organisatie goed op het Twitter en Facebook netwerk. Op het Twitter netwerk was te zien hoe de organisatie regelmatig een informeel dialoog haar netwerk aangaat. Vaak zijn het korte dankwoorden of succeswensen, maar soms ook een incident waarbij de organisatie een gebruiker ergens mee van dienst kan zijn. De organisatie schiet net als haar concurrentie tekort op het Slideshare platform doordat er weinig communicatie plaatsvindt en het voornamelijk als een online databank functioneert. Daarnaast behoort Capgemini ook tot één van de organisaties zonder een betaalde LinkedIn account, waardoor het bedrijfsprofiel vrij formeel en direct overkomt. De organisatie heeft geen mogelijkheden om reacties en toevoegingen van werknemers als testimonials-pagina te plaatsen. Volhoudend Gemiddeld scoort Accenture vrij hoog binnen deze karakteristiek. De organisatie pusht veel nieuwe content via haar sociale netwerken naar buiten en hanteert hierbij ook een zekere mate van spreiding en regelmaat. Wel laat de organisatie een kans liggen door alleen tijdens kantooruren en werkdagen nieuwe content te publiceren. Bij de Facebook account van IBM is hiervan geen sprake. Het bedrijf publiceert elke dag een nieuw bericht en doet dit ook gedurende het weekend. Er is hierdoor sprake van zowel regelmaat als spreiding binnen een periode van een week. Op Youtube springt de organisatie Infosys er uit doordat deze de afgelopen drie maanden per maand 6 tot 11 nieuwe video’s op haar kanaal heeft gepubliceerd.

  Twitter   Slideshare   Facebook   Youtube   LinkedIn  

Accenture   «««« - ««« «««« ««««

Atos  Origin   «««« - - « «««

Capgemini   ««« « «« ««« «««

IBM   ««« «« ««««« «« ««««

Infosys   ««« « «« «««« «

Wipro   ««« « ««« ««« ««««

Tabel 11: Mate van volhoudendheid bij de onderzoeksobjecten op een schaal van 1-5 sterren (bijlage: E-J )

46

Binnen de karakteristiek lijkt Capgemini erg gevarieerd te scoren. Het bedrijf is op Twitter vrij volhoudend in het plaatsen van nieuwe berichten maar laat zo nu en dan een dag inactiviteit vallen. Op Slideshare scoort de organisatie zelfs vrij slecht, doordat er hier totaal geen sprake is van regelmaat of spreiding van nieuwe content. Op Facebook komen er gemiddeld drie nieuwe berichten per week langs, waarbij er sprake is van inactiviteit gedurende het weekend. De organisatie loopt binnen deze karakteristiek dan ook iets achter op een aantal grote concurrenten. Taalgebruik en grammatica Binnen deze karakteristiek zien we alle organisaties uitstekend scoren. Alle organisaties communiceren in het Engels en maken geen zichtbare taal- of grammaticafouten. De organisaties opereren in de technologiebranche en gebruiken regelmatig vakjargon of begrippen die op het technologienetwerk aansluiten. De meeste organisaties gebruiken transcripties bij de presentaties op de Slideshare account maar hebben een dergelijke transcriptie nog niet op het Youtube netwerk toegepast.

  Twitter   Slideshare   Facebook   Youtube   LinkedIn  

Accenture   ««««« - ««««« «««« «««««

Atos  Origin   ««««« - - «««« «««««

Capgemini   ««««« ««««« ««««« «««« «««««

IBM   ««««« ««««« ««««« «««« «««««

Infosys   ««««« «««« ««««« «««« «««««

Wipro   ««««« «««« ««««« «««« «««««

Tabel 12: Correct taalgebruik en grammatica bij de onderzoeksobjecten op een schaal van 1-5 sterren (bijlage: E-J)

Zowel qua taalgebruik als qua grammatica presteren Capgemini’s accounts uitstekend binnen de beoordeling. Capgemini communiceert met technologie gerelateerde termen en in correct Engels. De Slideshare presentaties bevatten transcripties per slide, maar op het Youtube kanaal zijn geen transcripties aanwezig. Inspirerend De organisaties uit dit onderzoek richten zich voornamelijk op het publiceren van branchegerelateerde berichten. De meeste organisaties weten dit te combineren of af te wisselen met informatie over de organisatie zelf. Uit de analyse op deze karakteristiek komt naar voren, dat weinig van deze organisaties nog de sleutel hebben gevonden tot het aanwenden van discussies en visies over de onderwerpen uit de technologiebranche. IBM komt met haar IBM Watson Facebook account in de buurt doordat zij een apart discussieforum heeft ingericht waar gebruikers en de organisatie stellingen en vragen plaatsen en hierop interactie plaatsvindt. De organisatie houdt zich hier doorgaans nogal afzijdig van en de frequentie van interactie is hier nog vrij laag. Toch kan een dergelijke aanpak ook verkeerd uitpakken zoals we dit bij Infosys kunnen zien. Die organisatie heeft ook een dergelijk discussieforum ingericht, maar wordt hierop doorgaans overspoeld met berichten en vragen over vacatures, waardoor de discussies niet of nauwelijks op technologisch vlak plaatsvinden. Wanneer naar de Twitter accounts wordt gekeken springen er twee organisaties uit. Infosys onderscheidt zichzelf doordat de organisatie haar netwerk regelmatig vragen voorlegt omtrent technologische onderwerpen. Wipro komt als organisatie naar voren doordat zij zich erg op kennisdeling richt. Wipro is veel

47

bezig met het promoten van Webinar’s (een online congres, te volgen via het web) en plaatst regelmatig ‘Learn to..’ artikelen.

  Twitter   Slideshare   Facebook   Youtube  

Accenture   ««« - ««« ««««

Atos  Origin   «« - - «««

Capgemini   ««« «««« ««« ««««

IBM   «« «««« ««««« ««««

Infosys   «««« ««« « «««

Wipro   «««« ««« «« «

Tabel 13: Mate van inspiratie door de onderzoeksobjecten op een schaal van 1-5 sterren (bijlage: E-J)

Capgemini speelt op Twitter ook een inspirerende rol, doordat zij veel technologie gerelateerde statements en nieuws publiceert, maar toont haar visie meer aan de hand van blogposts van werknemers. Een discussie omtrent een blogpost verplaatst zich echter al snel naar de daarvoor ingerichte website, waarbij een discussie op Twitter uitblijft. Capgemini is één van de organisatie die nog weinig technologie gerelateerde discussies op haar sociale netwerken terug ziet. Zo ook op Facebook, waar de communicatie vaak persoonlijker is en niet altijd branche gerelateerde onderwerpen betreft. De organisatie heeft op Facebook ook geen apart discussieforum ingericht. 4.2 De Social Health & Opportunity In het begin van paragraaf 3.3 werd geconstateerd dat dit onderzoek zich voornamelijk op de Social Health en Social Opportunity metrics van de accounts zou richten. Het aantal leden, de hoeveelheid content of het aantal likes zijn voorbeelden van dergelijk metrics. Deze kerngetallen vormen hier een eerste oogopslag van de accounts maar zijn geen onweerlegbare indicatie van effectiviteit. In Bijlage C staan de kerngetallen genoteerd en is voor elke categorie bepaald welke organisatie hier een voorsprong heeft op de concurrentie en welke organisatie achterloopt. In onderstaand grafiek zijn deze aantallen verwerkt tot een duidelijk overzicht. Dit echter wel met de kanttekening dat niet elke organisatie op alle netwerken actief is waardoor de data relatief moet worden geïnterpreteerd.

Figuur 14: Positionering per organisatie binnen de Social Health & Opportunity factoren (Bijlage C).

0  

2  

4  

6  

8  

10  

12  

14  

Accenture   Atos  Origin  

Capgemini   IBM   Infosys   Wipro  

Leader  

Average  

Laggard  

48

Duidelijke leiders binnen deze variabelen zijn de social accounts van organisaties IBM en Accenture. Met name Accenture springt er uit doordat deze organisatie slechts binnen één categorie een achterstand heeft. Deze organisatie blinkt uit in zowel content als netwerk gerelateerde cijfers in tegenstelling tot IBM die alleen profiteert van de groottes van haar netwerken. Atos Origin heeft binnen deze concurrentie een overduidelijke achterstand maar neemt ook binnen geen enkele categorie het voortouw. Hoewel de organisatie op een platform als Twitter met een aanzienlijk percentage aan het groeien is, ligt er nog een grote inhaalslag op een platform als Youtube. De overige organisaties (Capgemini, Infosys en Wipro) vormen binnen de grafiek een duidelijke middenmoot. Capgemini scoort goed binnen proactieve categorieën met een hoge regelmaat in het publiceren van nieuwe content, maar heeft een achterstand in netwerkgrootte op platformen als Facebook en Slideshare. Wipro (en concurrent Infosys in mindere mate) is momenteel erg sterk aan het groeien op het Twitter netwerk. De organisatie bevindt zich hier qua netwerkgrootte net boven Capgemini maar loopt met een groeipercentage van 23,4% aanzienlijk uit (Bijlage: C).

Figuur 15: Netwerkaandeel voor Twitter & Facebook per organisatie (bijlage: C).

Bovenstaande diagrammen schetsen een duidelijk beeld van de grootte van het netwerk van Accenture op de twee grootste social media platformen. De organisatie ligt in beide gevallen ver voor op de concurrentie en met een hoog groeipercentage zal dit hoogstwaarschijnlijk aanhouden. Capgemini valt als organisatie op Facebook weg met een aandeel van slechts 0,8%. Een kanttekening bij de data van IBM is dat, zoals eerder in hoofdstuk twee is aangegeven, de organisatie geen centrale account hanteert voor alle sociale activiteiten. De organisatie probeert namelijk haar medewerkers te motiveren in het publiceren van content via social media en hanteert alleen social accounts voor selecte branches of specifieke doeleinden. De getallen uit bovenstaand diagram zijn dan ook afgeleid van de grootste actieve Twitter en Facebook account. 4.3 Key Performance Indicators 4.3.1 Bevorderen van dialogen Sociaal aandeel Voor elke netwerk is per organisatie handmatig het aantal naamsvermeldingen geteld. Omdat behalve Twitter de overige netwerken geen @mention functionaliteit hebben (een systeem waarmee aan de hand van een naamsvermelding de betreffende account wordt ingelicht) is er voor de deze netwerken gezocht op naamsvermeldingen van de organisatie via de zoekfunctie van het netwerk. Dit is tevens de reden dat een

36.2%  

2.2%  11.0%  

18.8%  

20.5%  

11.3%  

Twi>er  Accenture  

Atos  Origin  

Capgemini  

IBM  

Infosys  

Wipro  

43.9%  

0.8%  

23.2%  

27.5%  

4.7%  

Facebook  

Accenture  

Capgemini  

IBM  

Infosys  

Wipro  

49

organisatie als IBM op Twitter een lager aandeel heeft, omdat het hier de accountnaam en in de overige gevallen de bedrijfsnaam betreft. In onderstaand overzicht is te zien welk aandeel in naamsvermeldingen de organisatie heeft op een specifiek netwerk. De cijfers zijn per netwerk over een bepaalde periode berekend (zie bijlage) waarbij het aantal account- (Twitter) en naamsvermeldingen (Slideshare, Facebook, Youtube & LinkedIn) van een specifieke organisatie is berekend in verhouding tot het totaal aantal vermeldingen van deze organisaties. Het valt direct op dat IBM in de meeste gevallen een overgroot aandeel in naamsvermeldingen heeft. De organisatie is wereldwijd één van de grootste organisaties met een 31e plek in de Global 2000 en komt daardoor regelmatig ter sprake op de sociale netwerken (Forbes, 2011).

Tabel 14: Sociaal aandeel van de onderzoeksobjecten in percentages (bijlage: E-J)

De cijfers van Twitter zijn hier het interessants omdat hier de mogelijkheid aanwezig is om de naamsvermeldingen van de social accounts mee te nemen. Dit geeft een beter beeld van de invloed van een specifieke social account. De cijfers van de overige netwerken geven meer een algehele indicatie van in hoeverre de organisatie en haar reputatie tot de sociale conversaties zijn doorgedrongen. Accenture valt als organisatie op binnen het Twitter netwerk. De content van de organisatie wordt regelmatig door haar netwerk gedeeld en ze wordt regelmatig in een bericht aangehaald. Ook is de organisatie met een ruim percentage doorgedrongen in de conversaties op LinkedIn. Opvallend is hoe Wipro en Infosys een groot deel van de gerelateerde conversaties op Facebook opeisen en zij op de overige netwerken aanzienlijk lager scoren. Capgemini plaatst zichzelf binnen de middenmoot van de organisaties. Ze heeft doorgaans een vrij middelmatig sociaal aandeel ten opzichte van de overige organisaties. Wel scoort ze vrij vrij laag op Youtube en Facebook waar, op Atos Origin na, haar directe concurrentie beter tot de social media markt is doorgedrongen. Interactie met publiek Aan de hand van een aantal van vijf berichten/uploads van elke account is nagegaan in hoeverre deze interactie teweeg brachten. Er is hier voor vijf berichten gekozen omdat de zoekfunctie op Twitter voor de accounts van een aantal netwerken niet meer dan vijf berichten kan terughalen. Van elk bericht is vastgesteld hoe veel keer deze is bekeken. Voor een netwerk als Twitter is gebruik gemaakt van Tweetreach.com, een website die berekent hoeveel personen een bepaald bericht hebben gezien op basis van de grootte van de netwerken en retweets (het verder delen van een bericht). Voor Facebook is gekeken naar de grootte van het

  Twitter   Slideshare   Facebook   Youtube   LinkedIn  

Accenture   43,3%   4,8%   4,4%   6,0%   18,5%  

Atos  Origin   4,9%   1,4%   1,3%   0,5%   1,0%  

Capgemini   14,0%   5,3%   1,8%   1,1%   2,9%  

IBM   18,2%   73,6%   52,8%   85,2%   70,8%  

Infosys   15,4%   6,7%   26,4%   5,3%   4,2%  

Wipro   4,2%   8,2%   13,2%   1,8%   2,5%  

50

netwerk omdat alleen de personen verbonden met een Facebook pagina de berichten in de tijdslijn op hun account te zien krijgen. De overige twee netwerken (Youtube en Slideshare) bevatten standaard de meta-informatie ‘views’ waarmee per item het totaal aantal views is berekend. LinkedIn is niet meegenomen in de berekening omdat er vanuit het bedrijfsprofiel geen berichten of items worden gepubliceerd waar interacties bij mogelijk zijn. Het totaal aantal views voor de vijf laatst gepubliceerd items is in verhouding geplaatst tot het totaal aantal interacties dat elk item teweegbracht. Aan de hand van deze berekening is de mate van interactie per bezichtiging bepaald, wat terug te vinden is in onderstaande tabel. (bijlage: E-J)

Tabel 15: Mate van interactie met de onderzoeksobjecten in percentages (bijlage: E-J )

Uit bovenste tabel is op te maken dat op het Twitter en Facebook netwerk een organisatie als Capgemini haar publiek het effectiefst tot interactie kan aanzetten. Het conversiepercentage uit de tabel geeft aan hoeveel procent van de ‘views’ wordt omgezet tot interacties. Het percentage vormt een zekere indicatie van de kwaliteit van het netwerk doordat hieraan een mate van interactie is af te leiden. De reden dat Capgemini op een netwerk als Facebook erg hoog scoort is omdat zij hier nog een vrij klein netwerk heeft vergeleken met de overige organisaties. Dit neemt niet weg dat de interacties wel degelijk in een positieve verhouding aanwezig zijn. Op Slideshare is te zien hoe zowel IBM als Infosys een groot aantal ´views´ bij hun presentaties hebben. Zowel het aantal views als het aantal interacties liggen tussen beide bedrijven erg dicht bij elkaar waardoor allebei de organisaties rond de één procent op deze variabele scoren. Relatief bereik De benadering bij deze variabele verschilt van de hiervoor behandelde variabele omdat hier de verhouding aan interacties tot het aantal personen is berekend. Allereerst is het gemiddelde van de interacties uit de laatste vijf gepubliceerde items genomen (het totaal was reeds bij de vorige variabele berekend). Vervolgens is dit gemiddelde in verhouding tot de grootte van het netwerk berekend. De uitkomst van deze berekening geeft daardoor een indicatie van het percentage mensen dat per bericht interacteert met de social account in verhouding tot de grootte van het netwerk.

  Twitter   Slideshare   Facebook   Youtube  

Accenture   0,029   -­‐   0,059   0,073  

Atos  Origin   0,068   -­‐   -­‐   0,375  

Capgemini   0,110   3,333   1,094   0,186  

IBM   0,052   1,703   0,118   0,061  

  Twitter   Slideshare   Facebook   Youtube  

Accenture   0,018%   -­‐   0,059%   0,651%  

Atos  Origin   0,049%   -­‐   -­‐   0,092%  

Capgemini   0,074%   0,625%   1,094%   0,186%  

IBM   0,052%   1,009%   0,118%   0,061%  

Infosys   0,020%   0,931%   0,427%   0,549%  

Wipro   -­‐   0,000%   0,074%   0,00%  

51

Infosys   0,021   5,794   0,427   0,127  

Wipro   -­‐   0,000   0,074   0,000  

Tabel 16: Relatief bereik van de onderzoeksobjecten (bijlage: E-J)

Omdat deze getallen in verhouding staan tot de grootte van het netwerk in plaats van het aantal views, is er een groter verschil tussen de verschillende netwerken ontstaan. De meeste variabelen stijgen ten opzichte van de berekeningen uit de vorige paragraaf doordat het netwerk relatief kleiner is dat het aantal views bij een item. Toch zijn hier uitzonderingen op bij het Youtube netwerk, waar organisaties als Accenture en Infosys een groter netwerk hebben dan het gemiddelde aantal views per item. Op Twitter scoort Capgemini net als in de vorige paragraaf het best. De organisatie heeft gemiddeld bijna 11.000 views per bericht, wat aanzienlijk hoger is dan de grootte van haar netwerk van iets meer dan 7.000 accounts. Hierdoor zien we de variabele in de bovenstaande tabel aanzienlijk stijgen. Hetzelfde is het geval op een netwerk als Slideshare waar bij alle aanwezige organisaties sprake is van een veel hoger aantal views per item in verhouding tot de grootte van het netwerk van deze account. In een vergelijking met de vorige tabel is te zien dat de variabelen bij het Facebook netwerk overeenkomen met de bovenstaande tabel. Dit komt doordat het in de vorige paragraaf niet mogelijk was om het aantal views per item te berekenen en dit aan de hand van de netwerkgrootte is gedaan. Daardoor behoudt Capgemini haar hoge positie. 4.3.2 Aantrekken van evangelisten De verschillende accounts van de onderzochte organisaties zijn geobserveerd met een specifieke focus op evangelisten. De evangelist, een online vertegenwoordiger van de organisatie die hier niet in dienst is of een andere direct verbinding met deze organisatie heeft, was echter niet te herkennen. Er is specifiek gekeken naar patronen in interactie en naamsvermeldingen van een account maar er is geen structurele vorm van promotie ontdekt van een persoon die niet in dienst is van een betreffende organisatie. Een mogelijke oorzaak hiervoor kan de complexiteit van de branche zijn. De branche bevat namelijk geen tastbare producten die een directe promotie ontvangen zoals bij een merk als Coca-Cola het geval is. 4.3.3 Aanbieden van ondersteuning Oplossingsgraad In de oplossingsgraad wordt gekeken naar de verhouding van het totaal aantal incidenten ten opzichte van de naar tevredenheid opgeloste incidenten. Hierbij is in dit onderzoek de nadruk gelegd op Facebook en Twitter, omdat hier de dialogen voornamelijk plaatsvinden en dit op de overige netwerken niet van toepassing is. Omdat Twitter vrij beperkt is met haar zoekfunctie, is het niet mogelijk om een grotere tijdsspanne dan 5 dagen te hanteren. Voor Facebook is vervolgens dezelfde tijdsspan van 5dagen gehanteerd om de twee netwerken onderling te kunnen vergelijken. Vanwege deze korte tijdsspanne heeft de analyse van de variabele voornamelijk voor het Twitter-platform tot teleurstellende gegevens geleid.

  Twitter   Facebook  

52

Accenture   0   0  

Atos  Origin   0   -­‐  

Capgemini   0   100%  

IBM   0   40%  

Infosys   0   11%  

Wipro   0   0  

Tabel 17: Oplossingsgraad van de onderzoeksobjecten in percentages (bijlage: E-J)

In het overzicht is te zien hoe alle netwerken op een oplossingsgraad van nul uitkomen. Doordat de tijdsspanne zo beperkt was het voor alle netwerken niet mogelijk om incidenten te identificeren. Hoewel bij observaties uit het vorige hoofdstuk de karakteristiek ‘behulpzaam’ wel degelijk was te definiëren, schiet de zoekfunctie van het platform hier tekort. Voor Facebook waren de resultaten iets uitgebreider en was het mogelijk om vragen naar de organisatie te identificeren. Met name Infosys krijgt in grote mate vragen vanuit haar netwerk waar niet altijd op wordt gereageerd. De meeste vragen zijn hier aangaande vacatures en werkgelegenheid afgewisseld met een enkele inhoudelijke vraag. De organisatie zet zich echter niet zo zeer in om deze vragen te beantwoorden en komt met één antwoord op een oplossingsgraad van 0,1. Bij Capgemini ontstaan er sporadische vragen op het Facebook profiel, maar de organisatie kiest er hier duidelijk voor deze wél te beantwoorden. De de drie vragen die in de redelijk korte tijdsspanne zijn gesteld, zijn alle drie, zover zichtbaar, naar tevredenheid opgelost. Reactiesnelheid Voor het berekenen van de reactiesnelheid was het mogelijk om de dialogen op de Twitter accounts van de verschillende organisaties handmatig op te zoeken, waardoor de resultaten niet werden beperkt door de gelimiteerde zoekfunctie van Twitter. In dit geval was het mogelijk om voor een periode van anderhalve maand de dialogen met het netwerk op te sporen en de reactiesnelheid hiervoor te berekenen. Over het totaal aantal incidenten is de gemiddelde tijd berekend die de organisatie nodig had om op de naamsvermelding te reageren. Deze variabelen zijn in uren en minuten in onderstaande tabel terug te vinden.

  Twitter   Facebook  

Accenture   11:26   -­‐  

Atos  Origin   -­‐   -­‐  

Capgemini   6:07   5:40  

IBM   -­‐   519:58  

Infosys   -­‐   -­‐  

Wipro   0:11   32:56  

Tabel 18: De reactiesnelheid van de onderzoeksobjecten in uren en minuten (bijlage: D)

Uit de data komt duidelijk naar voren dat niet elke organisatie een dialoog met haar netwerk opzoekt. Op de Facebook pagina van IBM Watson gaan er soms wel weken over heen eer er antwoorden komen. Op Twitter zien we hoe een organisatie als Wipro eruit springt, hoewel een kanttekening van belang is omdat de organisatie slechts één dialoog had in meer dan een maand tijd. Bij Capgemini lag deze hoeveelheid hoger:

53

zij kwam al snel op een totaal van tien dialogen. Ook op Facebook ligt het gemiddelde voor Capgemini rond de zes uur, als gemiddelde uit totaal vier dialogen. (bijlage: D) Tevredenheidsgraad Bij het berekenen van de tevredenheidsgraad wordt het sentiment van de feedback gedeeld door de totale hoeveelheid feedback. Wanneer er naar de kleine hoeveelheid ‘ondersteunings’-dialogen wordt gekeken, is het niet mogelijk hier een hoeveelheid resultaten uit te halen om er een onderbouwde conclusie aan te verbinden. Bij het berekenen van de oplossingsgraad werd al snel duidelijk dat ondersteuning vanuit de organisatie in lage mate plaatsvindt. Feedback op deze incidenten vindt echter in nog lagere mate plaats zodat er geen betrouwbare dataset uit kan worden samengesteld. 4.3.4 Aanjagen van innovatie Populaire onderwerpen In de benadering van deze KPI op de gekozen sociale netwerken bleken de mogelijkheden op sommige netwerken vrij beperkt. De analyse is daarom op het Twitter netwerk toegepast omdat op dit netwerk de hoogste frequentie van communicatie plaatsvindt (bijlage: C) en er voor het netwerk reeds enkele hulpmiddelen beschikbaar zijn. Deze keuze biedt in het licht van dit onderzoek de meest waardevolle en waarheidsgetrouwe data. Bij het formuleren van de populaire onderwerpen is er allereerst gekeken naar de top 5 onderwerpen die door de organisaties worden gehanteerd. De eerder genoemde externe partij ‘Peerindex’ biedt hiervoor een standaard overzicht aan de hand van de analyse van het de tweets van elke organisatie. In onderstaand overzicht zijn de populairste kernwoorden van de Twitter accounts genoteerd.

Accenture   Atos  Origin   Capgemini   IBM   Infosys   Wipro  

Accenture   Atos  Origin   Capgemini   -­‐   Management   Wipro  

Technology  

Optimization   Atos  

Consulting  

Offshoring   -­‐   Facebook   Economy  of  

Banking  

Enterprise  

Software  

Thierry  

Breton  

Enterprise  

Software  

-­‐   Marketing   Companies  

Baseline  

Management   Management   Management   -­‐   Cloud  

Computing  

Software  

Comparison  

Politics   Economics   Economics   -­‐   World  

Economics  

Management  

Tabel 19: De vijf populairste onderwerpen per organisatie op Twitter, via Peerindex (bijlage:E-J )

Voor elk kernwoord is vervolgens met Twitterstats en Trendistic gekeken naar het aantal vermeldingen hiervan in de afgelopen 24 uur. Er is in dit geval voor een etmaal gekozen omdat de genoemde hulpmiddelen niet voor alle kernwoorden een grotere tijdsspanne ondersteunden. Vervolgens is de hoeveelheid vermeldingen van elk kernwoord gedeeld door de totale hoeveelheid vermeldingen van de betrokken kernwoorden. De hieruit verkregen percentages bieden een indicatie van de populariteit van elk kernwoord

54

en van de mate waarin een organisatie over populaire onderwerpen communiceert. Omdat de account van IBM nog niet in Peerindex’s indexatie voorkomt, ontbreken de onderwerpen van IBM in bovenstaand overzicht. De exacte hoeveelheden per onderwerp zijn in de datasheets van dit onderzoek terug te vinden.

Figuur 16: Populariteit van de verschillende onderwerpen op het Twitter netwerk. (bijlage:E-J)

In bovenstaand overzicht zijn de populairste Twitter onderwerpen van de organisatie te zien. Voor de vier grootste onderwerpen (Politics, Facebook, Marketing en Cloud Computing) was het niet mogelijk een onderscheid te maken, omdat deze onderwerpen de maximum grens van 36.000 tweets / 24 uur van Twitterstats overschreden. In de tabel hieronder zijn de percentages van alle vijf de onderwerpen voor elke organisatie bij elkaar opgeteld en is te zien in hoeverre de organisatie zich binnen populaire onderwerpen begeeft.

Accenture   Atos  Origin   Capgemini   IBM   Infosys   Wipro  

0,319   0,021   0,051   -­‐   10,634   0  

1,519   0,001   0,058   -­‐   21,267   0,004  

0,138   0   0,138   -­‐   21,267   0,001  

10,634   10,634   10,634   -­‐   21,267   0,015  

21,267   2,127   2,127   -­‐   0,045   10,634  

33,877   12,783   13,008   -­‐   74,480   10,654  

Tabel 20: Populariteit in percentages per onderwerp, incl een totaal per organisatie (bijlage:E-J)

Het is te zien hoe een organisatie als Infosys hoog scoort met de algemene populaire kernwoorden als Cloud Computing, Facebook en Marketing. Een organisatie als Atos Origin scoort laag doordat de meeste kernwoorden de eigen organisatie betreffen. Op Twitter zijn er veel berichten van Atos Orgin waarin de bedrijfsnaam, de CEO of een divisie van het bedrijf als meest gebruikt kernwoord terug komen. Capgemini gebruikt krachtige bedrijfstermen als Offshoring, Enterprise Software en Management. De organisatie scoort met de eerste twee echter niet zo hoog. De genoemde onderwerpen komen in mindere mate aan bod op het Twitter netwerk.

Topic  trends  Poli(cs   Facebook  Marke(ng   Cloud  Compu(ng  Management   Economics  Op(miza(on   Accenture  Enterprise  Sobware   Offshoring  Capgemini   World  Economics  Atos  Origin   Sobware  Comparison  Economy  of  Banking   Companies  Baseline  Atos  Consul(ng   Wipro  Technology  Thierry  Breton  

55

Mate van sentiment Bij het berekenen van de sentiment-ratio’s wordt het soort sentiment (positief, neutraal en negatief) ten opzicht van de totale naamsvermeldingen berekend. Hierbij worden de laatste 30 berichten geanalyseerd op een positieve, negatieve of neutrale ondertoon. Er is voor een berichtenlimiet in plaats van een tijdslimiet gekozen omdat het aantal naamsvermeldingen per organisatie vrij ver uit elkaar loopt en tot een analyse van honderden berichten kan leiden. De berichten zijn met de zoekfunctie van Twitter opgehaald, waarbij is gezocht op standaard vermeldingen van de organisatie en niet van de social account. Dit omdat we het algehele sentiment van de organisatie binnen de sociale netwerken in kaart willen brengen en niet het sentiment tegenover de social account.

Twitter   Accenture   Atos  Origin   Capgemini   IBM   Infosys   Wipro  

Positief   6,7%   0,0%   10,0%   16,7%   23,3%   33,3%  

Neutraal   90,0%   96,7%   90,0%   76,7%   76,7%   63,3%  

Negatief   3,3%   3,3%   0,0%   6,7%   0,0%   3,3%  

Tabel 21: Mate van sentiment per organisatie op het Twitter netwerk (bijlage:E-J )

De mate van sentiment binnen het Twitter netwerk is overheersend neutraal. De meeste organisaties scoren vrij hoog op de hoeveelheid neutrale berichten, waarin het onderwerp voornamelijk rond vacatures en recruitment ligt. In het overzicht is te zien dat Wipro een positieve sentiment-ratio heeft van 33,3%, één derde van de berichten over Wirpo bevatte een positieve vermelding van de organisatie. Ook Infosys scoorde hoog, waarbij zeven van de dertig berichten de organisatie positief aanhaalden. IBM heeft relatief de hoogste (negatieve) sentimentwaarde op het Twitter netwerk. Twee van de dertig berichten plaatsen IBM in een negatief daglicht. Capgemini weet (samen met Infosys) geen enkele negatieve naamsvermelding te krijgen en scoort, met 90% neutrale vermeldingen en 10% positief, vrij gemiddeld binnen de analyse.

Facebook   Accenture   Atos  Origin   Capgemini   IBM   Infosys   Wipro  

Positief   13,3%   6,7%   13,3%   26,7%   20,0%   40,0%  

Neutraal   86,7%   33,3%   86,7%   73,3%   73,3%   60,0%  

Negatief   0,0%   60,0%   0,0%   0,0%   6,7%   0,0%  

Tabel 22: Mate van sentiment per organisatie op het Facebook netwerk (bijlage:E-J)

In het toepassen van de KPI op het Facebook netwerk is te zien hoe de Wipro wederom het hoogste aandeel in een positieve sentimentwaarde pakt. Ook valt op hoe Atos Origin als organisatie, zowel voor zichzelf als in vergelijking tot de andere organisaties, het hoogte aandeel in negatieve sentimentwaarde heeft. In de analyse kwamen een groot aantal berichten terug over een protest dat tegen deze organisatie werd gehouden in verband met de assessments van gehandicapten. De organisatie moest het daarom ontgelden en ontving een grote hoeveelheid negatieve publiciteit.

Slideshare   Accenture   Atos  Origin   Capgemini   IBM   Infosys   Wipro  

Positief   0,0%   0,0%   0,0%   0,0%   0,0%   0,0%  

Neutraal   100,0%   100,0%   100,0%   100,0%   100,0%   100,0%  

56

Negatief   0,0%   0,0%   0,0%   0,0%   0,0%   0,0%  

Tabel 23: Mate van sentiment per organisatie op het Slideshare netwerk (bijlage:E-J)

Slideshare is een platform voor het uploaden van presentaties en documenten. Op het netwerk zijn dan ook weinig meningen of beoordelingen van een organisatie te vinden. Dit is terug te zien in de bovenstaande tabel waarin alle naamsvermeldingen van de organisaties een neutraal sentiment hebben waarbij de sentiment-ratio’s weinig nieuwe inzichten brengen.

LinkedIn   Accenture   Atos  Origin   Capgemini   IBM   Infosys   Wipro  

Positief   3,3%   0,0%   10,0%   0,0%   3,3%   6,7%  

Neutraal   96,7%   80,0%   90,0%   100,0%   96,7%   93,3%  

Negatief   0,0%   20,0%   0,0%   0,0%   0,0%   0,0%  

Tabel 24: Mate van sentiment per organisatie op het LinkedIn netwerk (bijlage:E-J)

Op LinkedIn komen tijdens de analyse voornamelijk vacatures en recruitment berichten voorbij. Er is echter ook een aantal positieve recensies van een organisatie, waarvan Capgemini het merendeel opeist. Deze organisatie krijgt drie positieve vermeldingen en weet verder elke vorm van negatieve sentimentswaarde te vermijden. Dit geldt niet voor Atos Origin, die net als op het Facebook netwerk een aanzienlijk aantal negatieve berichten krijgt omtrent het protest over de gehandicapten assessments. De overige organisaties scoren vrij gemiddeld met verder geen negatieve vermeldingen.

Youtube   Accenture   Atos  Origin   Capgemini   IBM   Infosys   Wipro  

Positief   0,0%   0,0%   0,0%   0,0%   0,0%   0,0%  

Neutraal   100,0%   96,7%   100,0%   100,0%   100,0%   100,0%  

Negatief   0,0%   3,3%   0,0%   0,0%   0,0%   0,0%  

Tabel 25: Mate van sentiment per organisatie op het Youtube netwerk (bijlage:E-J)

Op Youtube is hetzelfde effect als bij het Slideshare netwerk te zien. De video’s beslaan voornamelijk zakelijke onderwerpen waarin geen duidelijke mening of beoordeling naar voren komt. Bijna alle organisaties scoren daarom nul procent op de overige sentiment-ratio’s. Atos Origin is echter een uitzondering omdat zich binnen de laatste dertig video’s één video bevindt over het protest tegen de organisatie met betrekking tot de gehandicapten assessments. Impact van ideeën Bij deze analyse wordt gekeken naar de mate waarin de organisatie ideeën en suggesties verspreidt naar haar netwerk. Hierbij worden alle berichten binnen een tijdsspanne van een week geanalyseerd naar de mate waarin deze nieuwe ideeën of inspiratie naar het netwerk overbrengen. Omdat we hier van een eerste indruk spreken worden eventueel bijgevoegde verwijzingen naar een artikel niet gevolgd en kijkt dit onderzoek puur naar het bericht dat in eerste instantie via het sociale platform wordt gecommuniceerd. In de onderstaande tabel zijn de uitkomsten van de analyse weergegeven.

57

  Twitter   Slideshare   Facebook   Youtube  

Accenture   27,8%   -­‐   16,7%   100%  

Atos  Origin   16,7%   -­‐   -­‐   -­‐  

Capgemini   27,8%   50,0%   0,0%   66,7%  

IBM   20,0%   40,0%   0,0%   100%  

Infosys   17,4%   0,0%   0,0%   100%  

Wipro   16,7%   0,0%   13,3%   100%  

Tabel 26: Verspreiding van ideeën per organisatie in percentages (bijlage:E-J)

Uit de tabel is af te leiden hoe een organisatie als Accenture zich duidelijk op de inspiratie en communicatie van nieuwe ideeën richt: de organisatie scoort op alle actieve netwerken het hoogst. Op Youtube is te zien hoe alle organisaties die hier actief op aanwezig zijn zich concentreren op het aansporen tot innovatie. De Youtube kanalen bevatten voornamelijk promotievideo’s voor de organisaties, maar hierin worden wel de aanpak en het inzicht van een organisatie beschreven, waarin een mate van inspiratie wordt overgebracht. De uitkomsten van de KPI laten tevens zien hoe Twitter als netwerk doorgaans het minst voor inspiratie wordt toegepast. Twitter lijkt voor de meeste organisaties een multifunctioneel kanaal, waar niet alleen wordt aangespoord tot innovatie, maar de organisatie zich ook op andere vormen van kennisdeling richt. Capgemini weet met name het Twitter en Slideshare netwerk goed te benutten en springt hier dan ook met het hoogste percentage uit. 4.4 Klout en Peerindex De in paragraaf 3.3.2 behandelde externe partijen (Klout en Peerindex) zijn twee organisaties die zijn opgericht om de invloedrijkheid van een social account in een variabele te kunnen uitdrukken. Beide partijen zijn momenteel in de fase waar ze zich nog voornamelijk op het Twitter netwerk richten en dit is, zoals eerder aangegeven, dan ook het enige netwerk dat in dit gedeelte van het onderzoek wordt meegenomen. Klout Bij een analyse van de cijfers uit het algoritme van Klout komt de Twitter account van Accenture het beste naar voren. De organisatie scoort op alle drie de indicaties van invloedrijkheid het hoogst. True Reach is een indicatie van de absolute grootte van het netwerk. Bij het berekenen van de True Reach worden alleen actieve accounts meegenomen en worden spam en inactieve accounts geëlimineerd. De hoge score op Amplification toont aan dat de Twitter account van Accenture aanzet tot interactie en discussies (Klout, 2011). Een opvallende achterblijver is Atos Origin, die met een erg klein netwerk en weinig interactie rond haar content een laatste plaats inneemt.

  Accenture   Atos  Origin   Capgemini   IBM   Infosys   Wipro  

Klout  Total   61   42   54   54   54   48  

True  Reach   10.000   572   3.000   5.000   5.000   3.000  

Amplification   45   26   37   32   36   29  

Network   66   48   60   59   58   54  

Tabel 27: Klout score per organisatie (bijlage:E-J )

58

Capgemini scoort in dit overzicht vrij hoog op de Network factor die de invloedrijkheid van het benaderend publiek aantoont. Hieronder vallen de personen die de account van Capgemini vermelden of benaderen. De organisatie scoort vrij gemiddeld op Amplification, een indicatie van de waarschijnlijkheid dat er op de content van de organisatie wordt gereageerd. Uit deze gegevens is op te maken dat de kwaliteit van het netwerk van Capgemini vrij hoog is, maar dat deze nog weinig interacteert met de organisatie. Peerindex Net als bij de Klout score komt de Twitter account van Accenture bij Peerindex ook als meest invloedrijke naar voren. De organisatie scoort van alle organisaties het hoogst op Authority en Activity. Authority geeft aan in hoeverre de aanbevelingen en opmerkingen van een social account te vertrouwen zijn. En aan de hand van Activity is te zien dat Accenture het meest onderneemt en publiceert binnen de branche gerelateerde onderwerpen die zij op haar Twitter account behandelt. Opvallend is hoe de account van Accenture ten opzichte van die van de andere organisaties het laagst scoort op de Audience factor. Accenture heeft op Twitter de grootste hoeveelheid volgers (paragraaf 4.2), maar uit de Audience factor kunnen we afleiden dat dit netwerk realtief het minst naar haar account luistert en in lage mate reageert op haar berichten (Peerindex, 2011). Opvallend is dat Wipro lager dan Atos Origin scoort, wat hoogstwaarschijnlijk wordt veroorzaakt door de score op ‘Authority’. De organisatie scoort hier met twee punten relatief extreem laag, wat impliceert dat de aanbevelingen en opmerkingen van deze account niet erg betrouwbaar zijn. (IBM kon niet in het Peerindex overzicht worden meegenomen,deze account is niet geïndexeerd.)

  Accenture   Atos  Origin   Capgemini   IBM   Infosys   Wipro  

Peerindex  Tot.   55   31   50   n.a.   52   20  

Authority   56   24   41   -­‐   42   2  

Activity   87   25   49   -­‐   70   41  

Audience   37   54   79   -­‐   83   77  

Tabel 28: Peerindex score per organisatie (bijlage:E-J)

Binnen de scores van Peerindex komt Capgemini als organisatie redelijk mee en zij bevindt zich op het gebied van autoriteit en activiteit in de middenmoot. Wel springt de organisatie er op het gebied van ‘Audience’ uit, wat aantoont dat het netwerk van Capgemini veel naar de organisatie luistert en regelmatig op haar berichten reageert. 4.5 Conclusies De theoretische benadering van de social accounts van Capgemini en haar concurrenten brengt nieuwe inzichten rondom het social media speelveld. We zien de organisatie uitblinken op gebieden als de interactie met haar netwerk en behulpzaamheid en vrijgevigheid. Toch zijn er nog een aantal achterstanden met de concurrentie waaronder de relevantie, authenticiteit en originaliteit. Capgemini scoort over het algemeen vrij gemiddeld in het analytische deel van het onderzoek, maar komt daarentegen goed mee bij de beoordeling van externe partijen als Klout en Peerindex.

59

Karakteristieken In de beoordeling van de karakteristieken van Capgemini accounts kwam het Twitter netwerk doorgaans als een effectieve, veel toegepaste account naar voren. Ook de concurrentie gebruikt Twitter doorgaans het meest binnen de communicatie in social media. De Capgemini accounts blinken uit ten opzichte van de concurrentie wanneer het contact met het netwerk wordt geanalyseerd. Bij karakteristieken als empathie en behulpzaamheid blijkt dat de organisatie effectief met haar netwerk communiceert. De organisatie geeft lange en bruikbare antwoorden wanneer zij wordt benaderd, deelt content vanuit haar netwerk en probeert zoveel mogelijk op dezelfde golflengte als haar netwerk te communiceren. Ook is de account erg snel in reageren, waaruit is af te leiden dat de sociale netwerken continu worden gemonitord. Veel concurrenten hebben hier nog een aanzienlijk inhaalslag te maken, waarbij extreem laat of soms zelfs helemaal niet op naamsvermeldingen vanuit het netwerk wordt gereageerd. Toch brengt de analyse in vergelijking met de overige organisaties ook nieuwe mogelijkheden aan het licht. Het is duidelijk dat Capgemini zich bij de overige karakteristieken voornamelijk in de middenmoot bevindt en dat zij een aantal van haar accounts nog niet als een originele en relevante account heeft weten te profileren. Vooral op Facebook ligt nog een relatief grote achterstand ten opzichte van de concurrentie. Het netwerk zelf is op Facebook nog vrij klein, wat hoogstwaarschijnlijk wordt veroorzaakt door de lage mate van relevantie die in de beoordeling naar voren komt. De organisatie is hier ook nog weinig origineel, gezien de standaard indeling, en benut nog niet alle mogelijkheden die het netwerk haar biedt. In het volgende hoofdstuk zal dit onderzoek eventuele aanbevelingen hiervoor aandragen. De Slideshare en Youtube accounts zijn bij Capgemini vooral als een databank gaan functioneren, doordat hier regelmatig nieuwe items (documenten, presentaties & video’s) worden geüpload maar deze geen interactie of andere sociale activiteiten opwekken. De netwerken functioneren meer als een hulpmiddel in het publiceren van content dan dat deze zelf effectief worden ingezet in een social marketing campagne. Al vrij snel blijkt uit de eerste analyses dat Accenture een sterke concurrent is in het effectief communiceren op sociale netwerken. Het bedrijf weet binnen meerdere karakteristieken de eerste plaats op te eisen en zet zichzelf als een relevante en authentieke organisatie neer. Wat opvalt is dat de organisatie voornamelijk berichten ‘pusht’, een handelwijze waarbij eenzijdige communicatie plaatsvindt en er alleen berichten naar buiten worden geduwd, maar er geen dialoog tussen met de social account aanwezig is of wordt opgewekt. Dit is terug te zien in de beoordeling van karakteristieken als generositeit, behulpzaamheid en empathie, waar de organisatie zichzelf onder de overige organisaties plaatst omdat ze weigert een dialoog met haar publiek aan te gaan. Infosys sluit met haar Facebook account hierop aan. Er vindt op de Facebook pagina een ontzettend hoge mate van interactie plaatst, maar dit is alleen tussen de gebruikers onderling; de organisatie gaat een dialoog niet aan en publiceert alleen nieuwe content. De content is echter wel heel relevant en origineel, doordat ook foto’s, polls, video’s en quizzen de revue passeren. Deze afwisseling lijkt in het geval van Infosys veel interactie op te wekken in de vorm van reacties en ‘likes’. De Slideshare account van IBM biedt een voorbeeld van een vernieuwende benadering van het netwerk. De organisatie heeft de account als een portaal ingericht voor de presentaties en documenten van experts vanuit de organisatie. De account volgt een veertigtal werknemers en publiceert de geüploade items vanuit dit netwerk automatisch op haar profiel. Dit is terug te zien in de hoge beoordeling op originaliteit, relevantie en authenticiteit, waar IBM als enige zo hoog scoort bij een netwerk als Slideshare.

60

Atos Origin en Wipro scoren doorgaans vrij laag binnen de beoordeelde karakteristieken. Beide organisaties lijken nog niet volkomen bekwaam binnen social media en experimenteren nog met een vrij klein publiek. Dit is te zien aan de beoordelingen op relevantie en originaliteit waar beide organisaties beneden gemiddeld scoren. Ook is het terug te zien in de interactieve karakteristieken zoals behulpzaamheid, empathie en generositeit waar beide organisaties ook op een laatste plaats eindigen. Social Health & Opportunity De factoren binnen Social Health vormen de eerste indruk van de ‘gezondheid’ van een social account. Het bepalen van de effectiviteit gaat veel dieper dan het kijken naar het aantal leden of de hoeveelheid content die een account heeft, vandaar de uitgebreide benadering van dit onderzoek. Toch zijn dit eerste inzichten die bijdragen aan een totaal plaatje van de account en de effectiviteit van haar communicatie. In de analyse is vooral gekeken naar het aantal leden, de hoeveelheid aanwezige content en in hoeverre deze met nieuwe items wordt aangevuld. Accenture komt met haar Twitter en Facebook als sterkste naar voren. De organisatie heeft op beide netwerken het grootste publiek en behoort tevens tot een van de organisaties die hier wekelijks de meeste content publiceert. Hoewel het iets te voorbarig en oppervlakkig is om hier een direct verband in te zien, geeft het zeker aan dat het hier twee een van de actiefste accounts betreft. IBM is wereldwijd een van de grootste organisaties met een vermelding in de Global 2000 (Forbers, 2011). De organisatie weet daarmee een groot publiek aan te trekken maar is niet op alle netwerken het grootst. Dit komt mede doordat de organisatie op netwerken als Facebook en Twitter geen centrale corporate account hanteert. IBM heeft benadert social marketing op een gedecentraliseerde wijze door haar werknemers tot bloggen en andere social activiteiten aan te sporen. Op deze wijze kan het bedrijf via de netwerken van haar werknemers een erg groot publiek bereiken (IBM, 2011). In de analyse komt Capgemini als een middenmoter naar voren. De organisatie scoort erg goed op de proactieve categorieën waar zij met grote regelmaat nieuwe items publiceert. Maar de organisatie ligt achter op het gebied van netwerkgrootte, waarbij Capgemini voornamelijk op netwerken als Twitter, Facebook en Slideshare erg langzaam groeit ten opzichte van de overige organisaties. Key Performance Indicators Bij het toepassen van de eerder opgestelde KPI’s werd al vrij snel duidelijk dat het overgrote deel van de organisaties zich op twee specifieke gebieden probeert te profileren, namelijk het bevorderen van dialogen en het aanjagen van innovatie. Van het aantrekken van evangelisten was bij geen van de organisaties sprake. De resultaten uit deze KPI’s zijn in het onderzoek dan ook achterwege gelaten omdat deze geen objectieve en betrouwbare indicatie konden bieden. Wanneer wordt gekeken in hoeverre de organisaties aanzetten tot interacties en dialogen, dan springt een organisatie als IBM er direct uit. De organisatie is wereldbekend en krijgt daardoor krijgt daardoor veel aandacht, ook binnen social media. Dit is te zien in het sociaal aandeel dat de organisatie op een merendeel van de netwerken heeft, vaak meer dan 50 procent. Wanneer men kijkt in hoeverre de organisatie vervolgens ook daadwerkelijk met haar publiek communiceert, liggen de cijfers niet meer op één lijn. Capgemini komt op een netwerk als Twitter en Facebook naar voren als een organisatie die in grote mate met haar publiek

61

interacteert. Capgemini weet op Facebook zelfs meer dan 1 procent van de ‘views’ om te zetten tot interacties. De organisatie blijft echter achter bij netwerken als Youtube en Slideshare en scoort ver onder het gemiddelde. Bij het berekenen van het relatieve bereik werden de interacties afgemeten aan de grootte van het netwerk. Er vonden vervolgens een aantal verschuivingen plaats bij de netwerken van Slideshare en Youtube. Onder andere Infosys won veel terrein op het Slideshare netwerk, waarmee kan worden aangetoond dat het publiek van Infosys op dit netwerk relatief interactiever is dan bij de overige organisaties. Voor Atos Origin geldt hetzelfde op het Youtube netwerk. Een organisatie die zich binnen dit onderzoek toch weinig op de voorgrond weet te plaatsen stijgt aanzienlijk in score. Voor Capgemini betekent dit dat zij naar het voorbeeld van Infosys en Atos Origin nieuwe mogelijkheden moet aangrijpen om op het Slideshare en Youtube netwerk de interactie te verhogen. Weinig organisaties bieden ondersteuning aan hun publiek via een social account. Het wordt hierdoor erg lastig om op basis van enkele incidenten een objectief beeld te schetsen van de posities van de verschillende organisaties binnen deze KPI. Toch bieden IBM en Infosys een platform voor het stellen van vragen, maar hier is de ondersteuning niet van hoge kwaliteit. Geen van de organisaties heeft binnen de gestelde periode van vijf dagen een incident via het Twitter netwerk opgelost. Op het Facebook platform is dit wel het geval en onderbouwt Capgemini de behulpzaamheidskarakteristiek met een oplossingsgraad van 100%. Ook IBM en Infosys proberen via het Facebook netwerk incidenten op te lossen voor hun publiek, maar dit vindt in veel mindere mate plaats, met percentages van 10-40 procent. Om de kwaliteit van de behulpzaamheid te bepalen, wordt ook gekeken naar de responstijd van de organisaties. Hierbij wordt de gemiddelde reactiesnelheid van de organisaties aan de hand van naamsvermeldingen bepaald. Ook hier toont Capgemini aan effectieve ondersteuning te bieden met een gemiddelde responstijd van rond de 6 uur op zowel het Twitter als Facebook netwerk. Haar concurrentie heeft hierin nog een aanzienlijke achterstand, met responstijden die oplopen tot meer dan een week. Organisatie Wipro heeft op Twitter een responstijd van 11 minuten, maar deze indicatie is niet betrouwbaar omdat dit slechts op één naamsvermelding kon worden gebaseerd. Door de lage mate van reacties en feedback op incidenten was het lastig om hiervoor een betrouwbare dataset samen te stellen waardoor de tevredenheidsgraad in de onderdeel niet kon worden berekend. Veel organisaties richten zich op het delen van kennis via de sociale netwerken. Dit is terug te zien in de onderwerpen waarover de verschillende organisaties communiceren. Aan de hand van een analyse van Peerindex zijn de top vijf kernwoorden van elke organisatie genoteerd en is gekeken of hiervoor draagkracht aanwezig is op de sociale netwerken. De objectiviteit van de analyse kan in twijfel worden getrokken, omdat sommige woorden een algemenere betekenis hebben dan andere en daardoor meer worden gebruikt. Toch geeft het zeker een algemene indicatie of er over een onderwerp wordt gesproken. Een duidelijk voorbeeld is het kernwoord “Thierry Breton”, CEO van Atos Origin en veel gebruikt in berichten van de organisatie. Het woord komt echter niet voor in de momentopname en geeft een indicatie dat er weinig draagkracht is voor deze berichten van Atos Origin omdat de naam weinig ter sprake komt. Infosys onderscheidt zich met algemene termen, die echter duidelijk draagkracht hebben binnen het netwerk. Bij Atos Origin worden veel meer termen vanuit de eigen organisatie gebruikt. Kernwoorden als “Atos Origin”, “Atos Consulting” en “Thierry Breton” leveren hebben weinig draagkracht en scoren daardoor vrij laag. Capgemini plaatst zichzelf in de middenmoot met doorgaans branchegerelateerde termen waar binnen het sociale netwerk in redelijke mate over wordt gesproken.

62

In het analyseren van inspirerende berichten kwam Capgemini in de variabelen sterk naar voren. De organisatie is inspirerend op netwerken als Twitter en Slideshare, waar zij het de hoogste percentages opeist. Er is echter wel een achterstand op het Facebook netwerk, wat ook voor een aantal andere organisaties geldt. Het kan natuurlijk ook een bewuste keuze zijn voor deze organisaties om dit kanaal op een andere wijze in te zetten. Ook Accenture scoort hoog in het publiceren van ideeën en inspirerende berichten. De organisatie weet zich bij drie van de vier variabelen als leider binnen dat netwerk te profileren en kiest er in tegenstelling tot veel andere organisaties wél voor om Facebook hiervoor in te zetten. Om een netwerk voor kennisdeling in te kunnen zetten is het belangrijk dat er naar een merk geluisterd wordt. In een analyse naar de sentimentwaarde is voor elke organisatie op elk netwerk een momentopname gemaakt waarbij de laatste dertig berichten op hun positieve, neutrale en negatieve ondertoon zijn beoordeeld. Op Facebook kwam Wipro naar voren als een organisatie met de hoogste positieve sentimentwaarde. De organisatie kwam eerder in dit onderzoek nog niet uitgebreid naar voren maar de merknaam wordt in dit geval erg positief ontvangen op het Twitter en Facebook netwerk. IBM en Infosys volgen Wipro vervolgens op de voet en scoren op beide netwerken iets lager dan de concurrent. Capgemini profileert zich overwegend positief. De organisatie ontvangt op geen enkel netwerk een negatief bericht, scoort overwegend neutraal en weet op sommige netwerken een aantal positieve berichten op te eisen. Dit in tegenstelling tot Atos Origin die gedurende de periode van de momentopname veel negatieve publiciteit ontving door de kritiek op de benadering van het bedrijf in de assessment van gehandicapten voor de Engelse overheid. Deze kritiek zien we terug in de ratio’s waarbij de organisatie op Facebook zelfs een negatieve sentimentwaarde van 60 procent heeft. Externe partijen De uitkomst van de algoritmes van Klout en Peerindex bevestigt het vermoeden dat Accenture met een sterke Twitter account in het sociale landschap staat. De externe algoritmes bieden helaas nog niet de mogelijkheid om ook andere platformen in de analyse te betrekken. Capgemini scoort hoog in zowel Klout als Peerindex. De organisatie heeft echter nog een relatief kleiner (actief) netwerk, wat in het geval bij de Klout score een bottleneck vormt. Ook de Amplification is voor Capgemini nog aan de lage kant maar vergeleken met de organisaties komt zij hier nog sterk naar voren. In Peerindex blijft de organisatie achter op Authority, een variabele die aangeeft hoe betrouwbaar het algoritme de aanbevelingen en opmerkingen van de social account acht. Voor Wipro speelt deze variabele een erg grote rol in de lage score op Peerindex. De score van 2 punten haalt de algehele Peerindex score tot 20 punten naar beneden. Accenture scoort op Peerindex het hoogst in Activity, een variabele waaraan is af te lezen hoe actief de organisatie op het Twitter netwerk is.

  Accenture   Atos  Origin   Capgemini   IBM   Infosys   Wipro  

Klout  Total   61   42   54   54   54   48  

Peerindex  Tot.   55   31   50   n.a.   52   20  

Tabel 29: Peerindex en Klout score per organisatie (bijlage:E-J)

De in dit hoofdstuk verzamelde informatie en vergelijkingen zullen in het volgende hoofdstuk tot onderbouwde kansen en mogelijkheden voor de Capgemini organisatie worden geformuleerd. Hierin spelen de karakteristieken en variabelen een cruciale rol in het bepalen en beargumenteren van de effectiviteit.

63

5. Mogelijkheden en aanbevelingen Dit onderzoek heeft met verschillende momentopnames getracht elk facet van de effectiviteit van Capgemini’s social marketing strategie te benaderen en de hier bijbehorende data te verzamelen. De vervolgdoelstelling van dit onderzoek is om deze resultaten en bevindingen tot een concreet advies en te formuleren. In dit hoofdstuk komen deze aanbevelingen tot stand en worden deze per netwerk nagelopen. 5.1 Twitter Twitter is een krachtig netwerk voor Capgemini, dat reeds op verschillende wijzen effectief wordt ingezet. De account komt vrij hoog terug in de analyse met externe partijen, waarbij zij in beide algoritmes niet ver van de leidende organisatie, Accenture, afzit. De beperkte grootte van haar netwerk houdt haar binnen sommige scores nog erg terug en uit de gegevens van Twitsprout is te zien dat haar netwerk relatief erg langzaam groeit ten opzicht van die van overige organisaties (bijlage: D). In het vorige hoofdstuk kwam naar voren dat Accenture met haar Twitter account in hoge mate nieuwe content publiceert. Zonder dat de organisatie zich op de interactie met haar netwerk richt weet zij met het publiceren van nieuwe berichten in hoge mate effectief te zijn. Dit is het enige significante verschil in de communicatie van beide organisaties. Toch ligt er niet alleen een verschil in de frequentie van nieuwe berichten. Binnen de karakteristiek ‘relevantie’ is te zien dat Accenture aanzienlijk hoger scoort dan Capgemini. Dat is een duidelijke indicatie dat het soort content wel degelijk verschilt van Capgemini. Op het moment van waarnemen publiceerde de organisatie namelijk in grote mate nieuwe blogitems die door het netwerk weinig gedeeld werden. Alle blogitems hebben hier een [Tag], bevatten een titel, een afgebroken eerste zin en hebben geen hashtags. Accenture publiceert daarentegen veel algemeen relevante technologieberichten die regelmatig door haar netwerk worden gedeeld. Onder de berichten bevinden zich ook blogartikelen maar deze worden met een enkele titel en link weergegeven. Een organisatie als Infosys, tevens sterk in het algoritme van Peerindex en Klout, past hashtags toe in haar berichten. Een aanpak die een tweet relevanter kan maken voor het netwerk maar ook voor mensen die op een dergelijk kernwoord zoeken. De hashtag is een kort kernwoord dat de inhoud van de tweet of een artikel omschrijft en aan hetzelfde bericht wordt toegevoegd. Een vraag die Capgemini bij de publicatie van een dergelijke tweet kan stellen is: ‘Hoe zou ik deze tweet aanpassen wanneer ik die vanuit mijn netwerk zou willen retweeten?’. In onderstaande afbeelding is te zien hoe de genoemde verbeteringen reeds op een Capgemini tweet zijn toegepast. Het bericht oogt nu kort, krachtig, uitnodigend en bevat tevens ruimte om deze te retweeten of commentaar toe te voegen.

Figuur 17: Oude (links) en verbeterde (rechts) indeling van tweets

Bij het toepassen van de KPI’s op de Twitter account van Capgemini komt naar voren dat de organisatie zich interactief ten opzichte van haar publiek opstelt. De mate van interactie op Twitter is met 0,074% de hoogste van alle organisaties. Ook bij het analyseren van de behulpzaamheidskarakteristiek is dit terug te zien en

64

komt Capgemini naar voren als een organisatie die proactief op naamsvermeldingen reageert, waarbij ze behulpzaam en genereus is. Toch liggen er bij de laatste karakteristiek nog een aantal mogelijkheden ten opzichte van de concurrenten. Een organisatie als Infosys weet hoog binnen de karakteristiek te scoren door periodiek specifieke accounts te bedanken voor het verder delen van haar berichten. De organisatie is mede door deze aanpak effectief op haar netwerken en weet op Twitter een groter sociaal aandeel op te eisen dan Capgemini. § Beknopte  relevantere  indeling  van  tweets  voor  de  blog  artikelen.  

§ Dankwoorden  voor  retweets  &  naamsvermeldingen.  

§ Gebruik  van  hashtags  in  de  tweets.  

§ Afwisseling  en  spreiding  van  verschillende  soorten  technologie  berichten,  overweeg  ook  berichten  

van  andere  bronnen/accounts.  (vermijdt  een  overvloed  aan  blog-­‐promotie).  

5.2 Facebook Aanvankelijk lijkt de Facebook account van Capgemini erg zwak ten opzichte van haar concurrenten. De organisatie heeft hier een netwerkaandeel van 0,8% en een sociaal aandeel van 1,8% en is met beide cijfers één van de slechtst scorende organisaties op dit netwerk. Toch is de kwaliteit van het netwerk vrij hoog. Mede door het kleinere netwerk van de organisatie tellen de verscheidene interacties zwaarder in de analyses en lijkt de kwaliteit van het netwerk beter dan dat van de overige organisaties. Ook vindt er ondersteuning plaats, waarbij de oplossingsgraad op 100% staat en de organisatie een positieve sentimentwaarde van 13,3% heeft. Toch blijft de Facebook pagina bij een aantal karakteristieken achter op de overige organisaties. Vooral authenticiteit en originaliteit spelen nog geen grote rol in de account. Infosys is een organisatie die zich onder andere sterk op het Facebook netwerk profileert. De organisatie weet met haar profiel op het merendeel van de karakteristieken bovengemiddeld te scoren. Ook zijn het netwerkaandeel en sociale aandeel met respectievelijk 27,5% en 26,4% verhoudingsgewijs erg hoog. Infosys geeft succesvolle voorbeelden van hoe een organisatie origineel en authentiek op het Facebook netwerk kan zijn. Door middel van extra pagina’s voegt de organisatie meer mogelijkheden aan haar profiel toe. De organisatie heeft een aangepaste welkomstpagina in de vorm van een quiz, heeft een discussieforum toegevoegd, waar gebruikers regelmatig een vraag stellen, en heeft haar andere sociale profielen als Youtube en Slideshare in de account geïntegreerd. De organisatie weet hierdoor zowel meer authenticiteit als meer

Figuur 18: Diversiteit in de Facebook pagina's op het Infosys profiel.

65

originaliteit uit te stralen. Ook wint de organisatie veel terrein op het gebied van originele content. Ze wisselt regelmatig van contenttype waardoor er ook veel foto’s, polls, links en video’s de revue passeren en het profiel een meer diverse aantrekkelijkheid ontwikkelt. Dit was tevens terug te zien in de berekening van de Audience Engagement KPI, waar het aantal reacties en likes vanuit het netwerk per item soms de honderden overstegen. De ‘tone of voice’ op het Facebook netwerk lijkt voor Capgemini een bewuste keuze. Ze stelt hier regelmatig vragen aan haar netwerk, die soms geen raakvlakken met de branche hebben. De organisatie lijkt het netwerk puur voor het bevorderen van dialogen (Foster Dialog) te gebruiken, een benadering die aansluit op de benadering van Infosys die hier momenteel aanzienlijk succesvoller mee is. Dit onderzoek ziet daarom mogelijkheden voor een organisatie als Capgemini om haar content net als Infosys meer divers te maken, integratie met de overige sociale netwerken te zoeken en nieuwe pagina’s aan de account toe te voegen zoals een welkomstpagina en een discussieforum. § Publicatie  van  meer  diverse  content  (verschillende  contenttypes).  

§ Toevoegen  van  extra  functionaliteiten  als  een  discussieforum  en  welkomstpagina.  

§ Integratie  van  andere  sociale  kanalen  binnen  de  Facebook  account.  

§ Hogere  frequentie  van  nieuwe  berichten.  

5.3 Slideshare Slideshare is een relatief nieuw netwerk in het social media landschap, waardoor ook nog niet alle betrokken organisaties hierop actief zijn. Daarnaast heeft nog niet elke organisatie de tijd gehad om zich als een effectieve account op het netwerk te ontwikkelen. Het sociale aandeel op dit netwerk ligt voor Capgemini net onder het gemiddelde en ook het netwerk is met 36 followers nog aan de kleine kant. Toch is Capgemini actiever dan de meeste organisaties, heeft ze al een grote hoeveelheid content op de pagina toegevoegd en uploadt ze één keer in de week een nieuw item. Deze mate van activiteit heeft voor de organisatie nog tot weinig interactie op het netwerk geleid en de account functioneert momenteel meer als een algemene databank als een sociaal platform. In de zoektocht naar een mogelijkheid om deze account socialer te gaan toepassen, lijkt IBM een succesformule te hebben gevonden. De organisatie past het netwerk toe als een sociaal portaal onder de naam ‘IBM Expert Network’, waarbij de presentaties van de accounts van IBM experts automatisch aan het bedrijfsprofiel worden toegevoegd. De organisatie heeft daarnaast een aparte sectie toegevoegd waarin bepaalde presentaties worden uitgelicht (featured presentation) en een sectie voor ‘Smarter Planet’ gerelateerde presentaties. Op deze manier is de organisatie weliswaar volledige afhankelijk van User Generated Content (UGC) maar betrekt ze haar werknemers veel meer bij het platform en krijgen deze mensen een soort galerij om hun presentaties in uit te kunnen stallen.

Figuur 19: IBM Expert Network, Slideshare portaal voor documenten van werknemers

66

Het betrekken van de werknemers lijkt zijn vruchten af te werpen, want de organisatie scoort met 1,009% het hoogst in de mate van interactie op dit netwerk. Ook het netwerk (450+ followers) en het sociale aandeel (73,6%) vormen indicaties dat IBM een succesformule op het Slideshare netwerk heeft gevonden en maakt het een waardevol voorbeeld voor de Capgemini account om dit platform op een andere, socialere, manier te gaan benaderen. De positieve resultaten van IBM vormen voor Capgemini een advies om het platform socialer te gaan inrichten en haar werknemers meer in dit netwerk te gaan betrekken. Met deze benadering kan de organisatie haar effectiviteit op dit netwerk met een hogere mate van interactie en een groter netwerk vergroten. § Sociaal  herinrichten  van  het  platform  met  een  focus  op  User  Generated  Content.  

§ Betrekken  van  werknemers/interne  professionals  op  het  platform  met  UGC.  

§ Het  invullen  van  ruimte  voor  featured/favorite  presentaties.  

5.4 Youtube Youtube is een platform dat relatief weinig interactie ziet, terwijl hier wel de mogelijkheden voor zijn. De grootte van de netwerken ligt voor bijna elke organisatie rond de honderden abonnees. Alleen IBM weet hier succesvol tussenuit te springen met een netwerk van 4620 abonnees. Het platform blijft vaak een videoarchief voor promotievideo’s, waarbij de video’s weinig interactie met het netwerk hebben. Dit is onder andere terug te zien in de analyse van karakteristieken als originaliteit en informaliteit. Capgemini weet in dit onderzoek samen met Infosys eenmalig succesvol op deze karakteristieken te scoren met de publicatie van een video voor ‘International Womens Day’. Hierbij werden verschillende vrouwelijke professionals vanuit de organisatie geïnterviewd, waarbij de video op die betreffende dag via verschillende social accounts van het bedrijf werd gepromoot. De Youtube kanalen profileerden zich hiermee als originele kanalen die niet alleen als videoarchief hoeven te functioneren. Toch blijft de mate van interactie en de netwerkgrootte achter. Wanneer het succes van het IBM Youtube kanaal wordt geanalyseerd lijkt de organisatie op bijna elke karakteristiek het hoogst te scoren. De pagina komt vooral erg authentiek naar voren met een layout die volledig op het kanaal is afgestemd. De account komt professioneel over met links naar populaire video’s en naar haar Facebook account. De content op de pagina varieert van promotie- en reclamevideo’s tot

interviews met werknemers omtrent een relevant onderwerp. De organisatie publiceert gemiddeld 4 nieuwe video’s per week en is daarmee koploper van alle organisaties. Ook heeft ze het grootste sociale aandeel,

Figuur 20: Header van het IBM Youtube kanaal met links naar relevante topics.

67

namelijk 85,2% en ligt het totaal aantal bezichtigingen van haar video’s boven de 2,5 miljoen. Verhoudingsgewijs ervaart de organisatie weliswaar minder interacties bij haar video’s dan een organisatie als Accenture maar dit percentage wordt vooral beïnvloed door de grote hoeveelheid views die een video op het IBM kanaal ontvangt. Een vergelijking van Capgemini’s activiteiten met die van IBM biedt nieuwe mogelijkheden op het gebied van authenticiteit en originaliteit, met name in de vormgeving van het kanaal, waarbij integratie van links naar populaire onderwerpen en overige social media het kanaal professioneler aankleden.(figuur: 31). Het aantal views ligt voor Capgemini rond de tientallen, terwijl dit voor IBM rond de duizendtallen ligt (dataset). Hieruit is af te leiden dat de video’s van Capgemini nog weinig bezoeken ontvangen en ze promotie vereisen om ze meer bij gebruikers aan de man te kunnen brengen. Het werven van meer bezichtigingen kan onder andere worden benaderd met de communicatie van nieuwe en populaire video’s via de Facebook en Twitter accounts van de organisatie. § Het  Youtube  kanaal  authentieker  en  professioneler  inrichten  met  betrekking  tot  de  vormgeving.  

§ Het  toevoegen  van  links  naar  social  media  en  populaire/relevante  onderwerpen  en  video’s.  

§ Promotie  van  populaire  en  nieuwe  video’s  via  het  Twitter  &  Facebook  netwerk.  

5.5 LinkedIn LinkedIn komt in dit onderzoek als een vrij beperkt platform naar voren. Het netwerk biedt de mogelijkheden voor een bedrijf om een bedrijfsprofiel aan te maken waar werknemers zich mee kunnen verbinden en waarbij alle gebruikers optioneel nieuwe vacatures van de organisatie kunnen volgen. Met een betaalde account bleken de mogelijkheden iets uitgebreider omdat een organisatie dan meer invulling kan geven aan de vacaturepagina en een mogelijkheid heeft voor het toevoegen van testimonials van enkele werknemers. De functionaliteit lijkt daarmee met name interessant voor recruitment afdelingen. Een optie om berichten naar het netwerk te kunnen communiceren is niet aanwezig, er kunnen alleen nieuwe vacatures worden gepubliceerd. Wel biedt het netwerk een mogelijkheid om de corporate blog en Twitter-feed aan het bedrijfsprofiel toe te voegen.

Het netwerk bracht met deze beperkingen veel obstakels in het onderzoek. Veel karakteristieken konden niet in de analyse van dit netwerk betrokken worden en ook een aantal KPI’s kon niet op LinkedIn worden

Figuur 21: Premium Career pagina op het LinkedIn platform

68

toegepast. De interactie vindt vooral plaats binnen LinkedIn groups die veelal door gebruikers zijn aangemaakt. Hier vinden kennis- en brachegerelateerde discussies plaats tussen werknemers en geïnteresseerden. Capgemini bezit een normale account, waarbij alle mogelijkheden en functionaliteiten zijn benut. De organisatie werkt haar vacatures regelmatig bij, biedt een duidelijk omschrijvende bedrijfstekst en heeft zowel haar blog als Twitter account op de pagina geïntegreerd. Accenture en IBM zijn de enige twee organisaties in dit onderzoek met een premium bedrijfsaccount. Beide organisaties scoren bij de analyse van de karakteristieken regelmatig het hoogst en zijn het meest succesvol van alle organisaties, met een netwerk van 220.000+ en 320.000+. De organisaties hebben de nieuwe functionaliteiten gebruikt om de vacaturepagina professioneler in te richten met testimonials, promotieteksten, afbeeldingen en video’s. Capgemini kan van deze mogelijkheden ook gebruik maken, tegen de prijs van een Premium account. § Overwegen  van  een  LinkedIn  Premium  bedrijfsaccount  om  meer  functionaliteiten  op  het  

bedrijfsprofiel  toe  te  kunnen  voegen.  

5.6 Overige conclusies Tijdens dit onderzoek, en met name de analyse van Peerindex en Klout, ontstond er een vraag of er een verband was tussen de hoeveelheid content die een organisatie naar buiten brengt en hoe effectief het hiermee is. In dit onderzoek meten we effectiviteit vooral op het gebied van interactie met de doelgroep, omdat het op deze manier mogelijk is om positieve ervaringen met een merk te genereren en dit aansluit op het begrip ‘sociaal’ waaruit een dergelijk netwerk is opgebouwd. Een organisatie als Accenture scoort het hoogst binnen Klout en Peerindex maar interacteert niet vanuit haar social account. De organisatie reageert niet op naamsvermeldingen, vragen of reacties vanuit het netwerk en toch worden de berichten in vrij hoge mate gedeeld. Wellicht dat de hoge frequentie in nieuwe berichten bijdraagt aan de hoge scores, maar het gebrek aan interactie is hierbij niet te onderbouwen. Een dergelijk verband blijft binnen in dit onderzoek onaantoonbaar, maar een vermelding hiervan lijkt wel geboden. In het vooronderzoek is aan verschillende experts binnen de organisatie een aantal vragen gesteld omtrent de karakteristieken en de huidige activiteiten van Capgemini. De uitkomsten hiervan zijn vervolgens meegenomen in het opstellen van de beoordelingscriteria. De experts is echter ook gevraagd welke verbeteringen zij de organisatie met betrekking tot haar sociale activiteiten nog zouden willen aandragen. Één van de meest voorkomende aanbevelingen is dat de organisatie zich meer moeten richten op het aansporen van haar werknemers om actief te worden in het sociale landschap (met name blogs en Twitter). De meeste ondervraagden zien mogelijkheden voor haar werknemers om de social media footprint van Capgemini te vergroten door de eigen werknemers hierbij te betrekken, en aan te geven welk aandeel zij hierin kunnen hebben. De integratie van verschillende sociale kanalen kwam eerder al naar voren binnen de conclusies omtrent het Facebook netwerk. Infosys is één van de weinige organisaties die permanent haar Youtube en Slideshare accounts binnen één van haar meest succesvolle account heeft geïntegreerd. Deze Cross-platform strategie wordt nog niet erg toegepast binnen de social media activiteiten van Capgemini. Hier ligt een mogelijkheid

69

voor Capgemini om de social accounts met een kleiner netwerk via haar grotere accounts te promoten en daar meer verkeer naartoe te leiden. Dat geldt vooral voor haar populaire Twitter account, waarmee items en haar bijbehorende accounts van andere platformen in een tweet periodiek kunnen worden geïntroduceerd. Daarnaast kan de organisatie net als Infosys een korte lijst in de achtergrond verwerken met verwijzingen naar de verschillende social accounts, om bezoekers bewust te maken dat de organisatie ook op deze platformen actief is. Ook de corporate blog en de website kunnen hieraan als promotie platform bijdragen. § Betrekken  en  motiveren  van  werknemers  in  social  media  activiteiten  

§ Integratie  van  sociale  kanalen  op  succesvolste  platformen,  Cross-­‐Platform  (Twitter/blog/website).  

§ Promotie  van  minder  populaire  accounts  via  meer  succesvollere  platformen,  bezoekers  bewust  

maken  van  het  feit  dat  Capgemini  ook  op  netwerken  als  Slideshare  en  Youtube  actief  aanwezig  is.  

(Volg  ons  op..)  

5.7 Resumé & Actielijst Capgemini heeft reeds haar plaats in het social media landschap veroverend, waar zijn met vijf verschillende platformen haar kennis deelt en dialogen aanwendt. Sommige platformen ontvangen echter nog niet de populariteit die zij verdienen en op een aantal fronten kan de organisatie de effectiviteit van haar accounts nog aanscherpen. Bij de Twitter account ontbrak nog een zekere mate van relevantie doordat dit soms alleen als promotiehulpmiddel bij nieuwe blogartikelen wordt gebruikt. Deze tweets kunnen op hun beurt ook effectiever worden ingedeeld. Toch is het één van de populairste accounts van de organisatie en weet zij in tegenstelling tot een groot aantal concurrerende organisaties regelmatige nieuwe dialogen met haar netwerk te creëren. Het Facebook, Youtube en Slideshare platform doen voor Capgemini nog in mindere mate mee omdat zij alle drie een aanzienlijk kleiner netwerk hebben. Los van de aanbevelingen voor de individuele accounts zal Capgemini ook naar mogelijkheden moeten zoeken om deze platformen bij haar publiek aan te dragen. In dit onderzoek worden reeds een aantal innovatieve mogelijkheden genoemd die dit vraagstuk op kleine schaal aanpakken. Voor de organisatie zelf ligt er een uitdaging om te kijken in hoeverre zij de promotie van haar minder populaire netwerken in bijvoorbeeld campagnes, interne communicatie of offline activiteiten kan integreren. De specifieke verbeteringen die dit onderzoek aandraagt zijn elk in een actielijst opgenomen met het bijbehorend prioriteitsniveau (hoog-gemiddeld-laag). Deze actielijst is op de volgende pagina te vinden.

70

Platform   Paragraaf   Actie   Prioriteit  

Twitter   5.1   Beknopte  relevantere  indeling  van  tweets  voor  de  promotie  van  

nieuwe  blog  artikelen.  

Hoog  

    Dankwoorden  voor  retweets  &  naamsvermeldingen.   Laag  

    Gebruik  van  hashtags  in  de  tweets.   Hoog  

    Spreiding  van  verschillende  soorten  technologieberichten,  

overweeg  ook  berichten/retweets  van  andere  bronnen  /accounts.  

Hoog  

    Vermijd  een  overvloed  aan  blog-­‐promotie   Gemiddeld  

Facebook   5.2   Publicatie  van  meer  diverse  content  (verschillende  contenttypes).   Hoog  

    Toevoegen  van  extra  functionaliteiten  zoals  een  welkomstpagina  

en  een  discussieforum.  

Hoog  

    Integratie  van  andere  sociale  kanalen  binnen  de  Facebook  

account.  

Laag  

    Hogere  frequentie  van  nieuwe  berichten.   Gemiddeld  

Slideshare   5.3   Sociaal  herinrichten  van  het  platform  met  een  focus  op  User  

Generated  Content.  

Hoog  

    Betrekken  van  werknemers/interne  professionals  op  het  platform  

met  UGC.  

Hoog  

    Het  invullen  van  ruimte  voor  featured/favorite  presentaties.   Gemiddeld  

Youtube   5.4   Het  Youtube  kanaal  authentieker  en  professioneler  

vormgeven/inrichten.  

Gemiddeld  

    Het  toevoegen  van  links  naar  social  media  en  populaire/relevante  

onderwerpen  en  video’s.  

Hoog  

    Promotie  van  populaire  en  nieuwe  video’s  via  het  Twitter  en  

Facebook  netwerk.  

Gemiddeld  

LinkedIn   5.5   Overwegen  van  een  LinkedIn  Premium  bedrijfsaccount  om  meer  

functionaliteiten  op  het  bedrijfsprofiel  toe  te  kunnen  voegen.  

Gemiddeld  

Overig   5.6   Betrekken  en  motiveren  van  werknemers  in  social  media  

activiteiten.  

Hoog  

    Integratie  van  sociale  kanalen  op  succesvolste  platformen,  een  

Cross-­‐Platform  strategie  (Twitter/Blog/Website)  

Laag  

    Promotie  van  minder  populaire  accounts  via  meer  succesvollere  

platformen,  bezoekers  bewust  maken  dat  Capgemini  ook  op  

netwerken  als  Slideshare  en  Youtube  actief  aanwezig  is.  

Gemiddeld  

Tabel 30: Actielijst voor verbeteringen en aanbevelingen bij de organisatie.

71

Literatuurlijst Alhabeeb, M.J. (2005) Consumer Trust and Product loyalty. Proceedings of the Academy of Marketing Studies, 10, p. 1-6. Belleghem, S. van (2011) Starting conversations by creating compelling content. Geraadpleegd op 27 mei 2011 van http://socialmediatoday.com/stevenvanbelleghem/285250/starting-conversations-creating-compelling-content Boches, E. (2009) Want to succeed in social media? Strive to create evangelists. Geraadpleegd op 27 mei 2011 van http://edwardboches.com/want-to-succeed-at-social-media-strive-to-create-evangelists Bolton, R.N., Smith, A.K. & Wagner, J. (1999, August) A Model of Customer Satisfaction with Service Encounters Involving Failure and Recovery. Journal of Marketing Research, 36, p. 356-372. Carson, M. (2010) Learn and Earn, A B2B Social Media Whitepaper from Microsoft Advertising. Whitepaper, Microsoft.com. Chess Media Group & Lieberman, M. (2010) Guide to Understanding Social CRM. Whitepaper, Chessmediagroup.com. Cohen, J.L. (2011) B2B Social Media Example: Dell on Facebook. Geraadpleegd op 7 april 2011 van http://socialmediab2b.com/2011/03/b2b-social-media-example-dell-on-facebook/. Coster, M. (2010) Social Media Marketing Strategie. Whitepaper, Michacoster.nl. Di Vita, Y. (2011) How to Recognize and Reward Brand Advocacy. Geraadpleegd op 28 maart 2011 van https://www.openforum.com/idea-hub/topics/marketing/article/how-to-recognize-and-reward-brand-advocacy-yvonne-divita Doorewaard, H. & Verschuren, P. (2007) Het ontwerpen van een onderzoek. Den Haag: Boom LEMMA. Elliot, N. (2011) Social Media Marketing Metrics That Matter. Cambridge: Forrester Research, Inc. Evans, E. (2011) The Social Relevance Ecosystem. Geraadpleegd op 27 mei 2011 van http://www.markevanstech.com/2011/01/24/the-social-relevance-ecosystem/ Forbes (2011) Global 2000, Geraadpleegd op 7 mei 2011 van http://www.forbes.com/global2000/#p_4_s_acompanyRankOverall_All_All_All Grunig, J.E. (2009) Paradigms of global public relations in an age of digitalization. College Park: University of Maryland.

72

Hunt, S.D. & Morgan, R.M. (1994) The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing. Journal of Marketing, 58, p. 20-38. IBM (2011) IBM Social Computing Guidelines, Geraadpleegd op 4 mei 2011 van http://www.ibm.com/blogs/zz/en/guidelines.html Jensen, M. (2009) Navigating Social Media in the Automotive Industry. Whitepaper, DMEautomotive.com. Kamp, M. van de (2010) Best practices in social media management. Amsterdam: University of Amsterdam. Klout (2011) What is the Klout Score? Understanding the Influence Metric. Geraadpleegd op 11 april 2011 van http://klout.com/kscore. Koch, C. (2010) 15 Qualities for a good social media voice. Geraadpleegd op 3 maart 2011 van http://www.christopherakoch.com/2010/08/social-media-voice/. Lovett, J. & Owyang, J. (2010) Social Marketing Analytics. San Mateo: Altimeter Group. Meadows-Klue, D. (2008) Falling in love 2.0: Relationship marketing for the Facebook generation. Journal of Direct, Data and Digital Marketing Practice, 9, p. 245–250. Nair, A. & Sidhu, J. (2010) Social Media for B2B Marketing. Whitepaper, B2bento.com. Owyang, J. & Wang, R. (2010) Social CRM: The New Rules of Relationship Management. San Mateo: Altimeter Group. Peerindex (2011) About You Peerindex Score. Geraadpleegd op 11 april 2011 van http://www.peerindex.net/help/scores. Radian6 (2009) Listen When No One’s Talking. Whitepaper, Radian6.com. Rusticus, S. (2005) Creating Brand Advocates. In ‘Connected Marketing’ door Kirby, J. & Marsden, P. (2005) London: Butterworth-Heinemann. Social Embassy (2010) Social Media Monitor 3. Socialmediamonitor.nl. Qualls, W.J., Sultan, F. & Urban, G.L. (2000) Placing trust at the center of your Internet strategy. Sloan Management Review, 42, p. 39-49. Weinreich (2010) What is Social Marketing, Geraadpleegd op 17 mei 2011 van http://www.social-marketing.com/Whatis.html