weet wat jouw manier van leiding- geven beïnvloedt · weet wat jouw manier van leiding-geven...

47

kernpunten

• Leidinggeven is het op basis van persoonlijk contact beïnvloeden van de prestaties van anderen.

• Vanuit evolutionair perspectief is verklaarbaar dat vrouwen minder gedreven zijn dan mannen om te streven naar macht en status.

• The fi rst law of leadership: if you don’t believe in the messenger, you won’t believe the message.

• Aanhangers van emotionele intelligentie (EQ) geloven dat leiderschap een vaardigheid is die te leren is (behalve als je te narcistisch bent).

• Iedere kandidaat voor een managementfunctie dient te beschikken over positieve energie en het vermogen tot enthousiasmeren.

• Veel van wat leiders doen is onbewust.• Het belang van bewuste processen wordt overschat: ons bewustzijn speelt

een rol bij 1% van ons gedrag, de andere 99% is onbewust.• Het gedrag van de leidinggevende wordt door veel factoren beïnvloed.

Door interne factoren als medewerkers, de taakkenmerken en door externe factoren zoals de tijdgeest, de conjunctuur en modes.

• De meeste leidinggevenden hebben een voorkeursstijl van leidinggeven ontwikkeld (en hebben dus een beperkt gedragsrepertoire).

• Een leidinggevende is pas een leidinggevende als anderen hem volgen.

Weet wat jouwmanier van leiding-geven beïnvloedt

3

de leidinggever geeft a andacht a an medewerkers

48

inleiding

Het is jouw taak als leidinggevende om met medewerkers bepaalde resultaten te behalen en om bepaalde werkzaamheden uitgevoerd te krijgen. Sommige lei-dinggevenden stellen de taak centraal en geven hun medewerkers opdrachten en laten het daarbij. Er is dus geen sprake van overleg, er vindt geen echt ge-sprek plaats en de belangen van de medewerker doen er niet toe. Deze stijl van leidinggeven wordt wel instrumenteel leiderschap genoemd. Ik denk dat deze stijl op de lange termijn weinig productief is. De organisatie gedijt er op den duur niet bij: mensen doen wat ze opgedragen wordt, niet meer en niet minder. Ook voor de medewerker is het op de lange termijn weinig bevredigend; hij krijgt weinig ruimte voor ontwikkeling. Als de medewerkers de hun opgedra-gen taken kunnen uitvoeren, mogen ze blijven en als ze dat niet kunnen dan vliegen ze er uit. Tot mijn verbazing zie ik nog steeds dat veel leidinggevenden zich zo gedragen. Het lijkt erop dat zij medewerkers als machines beschouwen. Ik ben altijd benieuwd hoe deze leidinggevenden naar zichzelf kijken en hoe zijzelf door hun baas behandeld zouden willen worden.

Vermijd dat je gehaat wordt

Wat we over leidinggeven weten, behelst in veel gevallen niet veel nieuws. Zo wordt er de laatste jaren veel nadruk gelegd op een leider met een eigen visie, die ergens voor staat en die in staat is constructieve feedback te geven. In de Middeleeuwen onderkenden ze het nut daarvan ook al. Volgens Machiavelli (1513) moet een leider er vooral voor zorgen in aanzien te staan, zowel bij onder-geschikten als bij ‘bondgenoten’. Machiavelli vindt dat:

[ Oude wijn ‘Een leider moet ervoor zorgen dat hij alles wat hem gehaat of verachtelijk maakt probeert te vermijden. Verachtelijk wordt hij wanneer men hem voor wispelturig, lichtzinnig, verwijfd, lafh artig en besluiteloos houdt.’ Niets is volgens Machiavelli erger dan iemand die niet voor zijn me-ning uitkomt. ‘Besluiteloze heersers willen in de meeste gevallen de geva-ren van het moment ontlopen en kiezen daarom de weg van de neutraliteit. Iets wat vrijwel altijd tot hun ondergang leidt.’ (Machiavelli) ]

rol 1 de leidinggever

49

Volgens Machiavelli krijgt een leider niet alleen aanzien door uit te komen voor zijn eigen mening, maar ook door aandacht te geven aan iemand die ‘iets bui-tengewoons’ verricht, hetzij goed, hetzij kwaad. De leider moet dan een manier uitkiezen om hem te belonen of te straff en… Een derde manier om aanzien te verkrijgen is ‘laten blijken dat hij buitengewone kwaliteiten waardeert door-dat hij mensen die daarmee begift igd zijn gastvrijheid verleent en hen die op een bepaald gebied uitblinken, eer bewijst’ (Machiavelli in De vorst). Zo bezien zijn de opvattingen over leiderschap tijdloos. Misschien wat specifi eker voor de tijdgeest van Machiavelli (en voor het leven in een politieke omgeving) is de volgende opvatting van hem.

[ Oude wijn ‘Een verstandig leider kan, noch mag zijn woord houden wan-neer hem dit schade berokkent en wanneer de redenen die hem tot zijn beloft e hebben gebracht zijn weggevallen. Om zijn machtspositie te hand-haven is hij dikwijls genoodzaakt te handelen in strijd met de betrouwbaar-heid, de menselijkheid en de godsdienstigheid en daarom is het nodig dat hij mentaal bereid is een andere koers te varen als de grillen van het mo-ment en de veranderende situatie hem dat voorschrijven.’ (Machiavelli) ]

Machiavelli is nogal somber over het waarnemingsvermogen van zijn mede-mensen. ‘De mensen oordelen gewoonlijk meer naar wat ze met de ogen zien dan naar wat ze met de handen voelen. Want zien kan iedereen, voelen lukt maar weinigen. Iedereen ziet wat je schijnt, weinigen voelen wat je bent.’

Leidinggeven is (voor de meesten) te leren

Leidinggeven is het op basis van persoonlijk contact beïnvloeden van prestaties van anderen. De eeuwenoude vraag is of leidinggeven valt te leren of dat het een aangeboren eigenschap is. Anders gezegd, moet je een bepaalde persoonlijkheid hebben om leiding te kunnen geven? Met persoonlijkheid wordt dan gedoeld op de som van iemands hoedanigheden, eigenschappen en karaktertrekken. Wanneer degene die leidinggeeft vergeleken wordt met een niet-leidinggevende medewerker, dan blijkt uit sociaalpsychologisch onderzoek de leidinggevende meer sociaal ingesteld, vertoont hij meer initiatief, duwt hij meer door, bezit


50

hij meer zelfvertrouwen en heeft hij een groter aanpassingsvermogen en een grotere verbale vaardigheid.

In de praktijk blijkt dat veel potentiële leidinggevenden worden geselecteerd en beoordeeld op combinaties van criteria als inhoudelijk inzicht (inzicht in het werkterrein waarin de organisatie opereert), conceptueel vermogen (het vermo-gen gebeurtenissen te ordenen), werkelijkheidszin (meningen van feiten kunnen onderscheiden), helikopterkwaliteit (het vermogen om in de dagelijkse stroom van handelingen verbanden te leggen), beoordelingsvermogen (het kunnen en willen bewaken van de voortgang van werkzaamheden en gemaakte afspraken), communicatief vermogen (kunnen luisteren en eigen gedachten onder woorden kunnen brengen), beïnvloedingsvermogen (inspireren van medewerkers en het kunnen en willen beïnvloeden van medewerkers).

[ Slijmen helpt om omhoog te komen Inhoudelijk vakbekwame leiders komen vaak niet op de allerhoogste posities terecht. Daarvoor richten ze zich te veel op het belang van het team in plaats van op de activiteiten die nodig zijn om het eigenbelang te dienen, zoals slijmen bij de baas. (Vonk) ]

Zonder politieke spelletjes kom je er niet (of wel?)

Uit onderzoek van de Nijmeegse sociaalpsycholoog professor Vonk blijkt dat slijmen bij de baas weliswaar door collega’s ook als geslijm wordt opgevat, maar bij de baas juist in goede aarde valt. Die is in veel gevallen te narcistisch om te denken dat de ondergeschikte zou kunnen overdrijven. De Groningse hoogle-raar Bram Buunk is het met Vonk eens dat voor het maken van een carrière, eerder ambitie, het vermogen om te slijmen en een groot geloof in het eigen kunnen vereist is dan de gedragingen die goede leiders kenmerken, zoals eff ec-tief leidinggeven, communiceren, motiveren, hanteren van confl icten en trai-nen van medewerkers. Volgens psychoanalyticus Manfred Kets de Vries wordt narcisme vooral een probleem als narcistische leiders het niet meer toelaten dat anderen tegen hen ingaan. Niet tegenspreken, maar slijmen bij de baas is de meest eff ectieve (en veel gehanteerde) strategie van ondergeschikten met leidinggevende ambities.


51

Vaardigheden waarmee iemand juist in een grote groep voorstanders kan win-nen zijn een sterke gedrevenheid, politieke spelletjes kunnen spelen, confl ic-ten kunnen oplossen, mensen met mooie beloft en voor zich weten te winnen, lastige mensen opzijschuiven indien nodig, compromissen sluiten. Dit streven naar macht en status, met gebruikmaking van een variëteit aan strategieën is volgens Buunk primair bij mannen geëvolueerd. Vrouwen laten eigenschappen zien die respect en trots afdwingen, de waarden en de missie van de organisatie uitdragen, optimisme over doelen en toekomst tonen, intellectuele stimulatie bieden en aandacht hebben voor de individuele behoeft en van ondergeschikten.

[ Lessen over mannen en vrouwen volgens de evolutieleer Buunk stelt dat vanuit evolutionair perspectief het voor de hand ligt dat vrouwen min-der gedreven zijn dan mannen om te streven naar macht en status. Bij de menselijke soort is dat streven nu eenmaal in de loop van de evolutie voor vrouwen geen voorwaarde geweest om succesvol nageslacht te produce-ren. ]

Belangrijke eigenschappen van leidinggevenden

Uit onderzoek van de bekende Amerikaanse onderzoekers Kouzes en Posner blijkt dat leidinggevenden van goed presterende afdelingen vooral hoog scoren op aff ectie. Aff ectie die ze zelf aan anderen geven en aff ectie die ze zelf willen ontvangen. Het zijn leidinggevenden die dicht bij mensen staan en die bereid zijn hun ideeën met anderen te delen. Uit hetzelfde onderzoek komen meer dan 225 kenmerken naar voren waarbij er vier het belangrijkst bleken te zijn.Het eerste kenmerk is dat de meeste medewerkers leidinggevenden willen die eerlijk zijn. Je wordt als eerlijk gezien wanneer je doet wat je zegt. Leidinggeven-den moeten daarnaast competent zijn om zich in te zetten voor de voornemens van iemand anders. Daarbij is het nodig dat erop vertrouwd kan worden dat de ander weet wat hij doet. Medewerkers verwachten ook toekomstgerichtheid van hun leidinggevende, dat ze een zeker gevoel voor de toekomst hebben (een visie, droom, doel) en dat ze zich betrokken voelen bij die toekomst. Het vierde kenmerk is inspirerend zijn: door zijn enthousiasme laat de leidinggevende zijn persoonlijk commitment met betrekking tot het realiseren van de visie merken.


52

Als de leider er al geen passie voor heeft , waarom zou je dat dan wel van ande-ren kunnen verwachten?Kortom, we willen volgens Kouzes en Posner leiders die geloofwaardig zijn en die een helder toekomstbeeld hebben.

[ Leadership is a dialogue, not a monologue The fi rst law of leadership: If you don’t believe in the messenger, you won’t believe the message.

Corollary: you can’t believe the messenger if you don’t know what the mes-senger believes. (Kouzes en Posner) ]

Volgens de aanhangers van de leer van emotionele intelligentie (EQ) is leider-schap een vaardigheid die te leren is. Onder EQ wordt verstaan de capaciteit om je eigen gevoelens en die van anderen te herkennen, om jezelf te motiveren en goed te kunnen omgaan met emoties van jezelf en die van jouw relaties. In termen van Goleman (zie hoofdstuk 5) is iemand met een hoog EQ beter in staat mensen te leiden en te motiveren. Dit wordt bijvoorbeeld gekenmerkt door het eerlijk en dikwijls geven van feedback aan collega’s en ondergeschikten.

Een heel ander rijtje eisen is ooit door Jack Welch (ex-CEO van General Elec-tric) opgesteld. Volgens hem moeten managers voldoen aan de eisen van 4 E’s (en 1 P).

De eerste eis is die van (positieve) Energie. Hij doelt daarmee op het vermogen om tempo te maken – genieten van actie en verandering. Mensen met positieve energie zijn volgens hem in de regel extravert en optimistisch.

De tweede eis is die van Enthousiasmeren. Hij ziet positieve energie als het ver-mogen om andere mensen enthousiast te maken. Dit zijn leiders die hun team kunnen inspireren om het onmogelijke aan te pakken – en daar intensief van te genieten.

Eff ectiviteit is het vermogen om moeilijke ja/nee-beslissingen te nemen en kno-pen door te hakken. Eff ectieve leiders weten wanneer er een eind moet komen aan het inschatten en er een knoop moet worden doorgehakt, zelfs als ze niet over alle informatie beschikken.


53

Executie betekent dat je weet hoe je na een besluit raderen in beweging kan brengen en dat je erop toeziet dat de klus wordt geklaard, ondanks alle weer-stand, verwarring en onverwachte obstakels.

Het laatste kenmerk is Passie. Met passie bedoelt Welch hartgrondige en au-thentieke geestdrift voor het werk. Mensen met passie zijn betrokken – tot in hun merg – bij collega’s, werknemers en vrienden. Zij leren graag en groeien navenant en putten er grote voldoening uit als zij zien dat mensen om hen heen hun voorbeeld volgen.

Welch is van mening dat iedere kandidaat voor een managementfunctie over de eerste twee E’s dient te beschikken: positieve energie en het vermogen tot en-thousiasmeren. Dat zijn persoonlijkheidstrekken en hij gelooft niet dat je deze mensen kunt bijbrengen door middel van training. Welch: ‘Eerlijk gezegd zou ik je niet aanraden ooit een lid voor je team aan te nemen – manager of geen manager – die niet over een forse dosis positieve energie beschikt. Mensen zon-der die eigenschap werken de organisatie alleen maar op de zenuwen. Eff ecti-viteit en executie (respectievelijk het vermogen om knopen door te hakken en uitvoeringsdiscipline) zijn daarentegen wel te ontwikkelen door middel van er-varing en managementtraining. Keer op keer ben ik er getuige van geweest hoe mensen leerden moeilijke beslissingen te nemen en voor resultaten te zorgen.’

[ Refl ectie Schat voor jezelf – op een stil moment – eens in hoe jij scoort op de 4 E’s (en 1 P) en vooral, hoe veel positieve energie je uitstraalt. ]

Mensen gedragen zich niet alleen maar rationeel

Al jaren zijn psychologen en headhunters op zoek naar – overigens met gering resultaat – dé persoonlijkheidskenmerken waarop leidinggevenden geselec-teerd kunnen worden. Met persoonlijkheid wordt dan gedoeld op de som van iemands hoedanigheden, eigenschappen en karaktertrekken.

[ Narcisme en empathie staan op gespannen voet en kun je leiders vinden zonder testosteron? Volgens Buunk zijn narcisme en empathie tegengesteld: narcisten denken alleen aan zichzelf, empathische mensen denken ook sterk aan de ander. Empathie kan iemand in de weg staan bij


54

het doorstromen naar de top, waarbij het nodig kan zijn mensen te kwetsen of voor te liegen. Vrouwen voelen zich snel schuldig over zulk gedrag en zijn eerder dan mannen bang dat anderen hen niet meer aardig vinden.

Mannen hebben elf tot twintig keer zoveel testosteron in hun lijf als vrou-wen. ‘Testosteron is het hormoon van de dominantie, daadkracht en agressie, ofwel, van het leiderschap. Het stimuleert tot het aangaan van uitdagingen en bijvoorbeeld de leiding te nemen of te grijpen. Zowel psy-chologisch als fysiologisch lijken mannen daarom ook beter toegerust voor de harde competitie om wie de baas mag spelen.’ (Buunk) ]

Managers gedragen zich niet noodzakelijkerwijs rationeel. Volgens Kets de Vries weten leiders vaak niet waarom ze doen wat ze doen. Veel van wat ze doen bevindt zich buiten hun bewustzijn. De school die Kets de Vries aanhangt, het klinisch paradigma, heeft onder meer als vooronderstellingen dat mensen het product zijn van hun verleden, dat waarneming verschilt van de realiteit en dat ieder menselijk gedrag een principe, hoe irrationeel ook, kent.Niet alleen de aanhangers van de Kets de Vries en de psychoanalyseschool, ook de aanhangers van de school van de positieve psychologie komen (op heel an-dere gronden) tot de conclusie dat we ons niet al te rationeel gedragen. Zo stelt Ap Dijksterhuis, hoogleraar sociale psychologie, dat we het belang van bewuste processen overschatten en het belang van onbewuste processen onderschat-ten. Volgens hem speelt ons bewustzijn slechts een rol bij 1% van ons gedrag. De andere 99% is onbewust. Hieruit volgt de conclusie dat het een illusie is dat ons bewustzijn de baas is in ons brein (en onze ‘vrije wil’ maar voor 1% ons gedrag stuurt). Waar komt dan een bewuste keuze vandaan? Volgens Dijks-terhuis zijn bewuste processen altijd het resultaat van onbewuste processen (zonder dat het bewustzijn dit in de gaten heeft ). Uit onderzoek blijkt dat ge-drag wordt voorbereid in de hersenen. De hersencapaciteit die nodig is voor het voorbereiden van een actie heet ‘bereidheidspotentiaal’. Zo’n potentiaal begint ongeveer 800 milliseconden voor het echte gedrag echt begint (zie hoofdstuk 27).

Je stijl van leidinggeven wordt door veel zaken beïnvloed

Er zit een nogal groot nadeel aan de persoonlijkheidsschool. Het lijkt immers alsof leidinggeven niet leerbaar is voor degenen die niet aan de vereiste ken-


55

merken voldoen. Echter, keer op keer blijkt dat er maar weinigen zijn die alle eigenschappen bezitten. Veel mensen ontwikkelen zich in de loop van de tijd en leren nieuwe vaardigheden. Daarbij wordt vergeten dat gedrag ook in grote mate bepaald wordt door de medewerkers, de taakkenmerken van het uit te voeren werk, de mensen aan wie jezelf rapporteert, de collega’s met wie je da-gelijks samenwerkt, en de organisatiecultuur.

Wat de medewerker betreft zijn niet alleen zijn bekwaamheid en bereidheid van belang voor het uitvoeren van een gegeven taak. Tot de kenmerken van de taak behoren onder meer het onderscheid tussen routinewerk, projectwerk en improvisatiewerk. Improvisatiewerk is bijvoorbeeld nauwelijks te managen, terwijl routinewerk nauwelijks meer gemanaged hoeft te worden. Improvisa-tiewerk vraagt vooral relatiegerichte ondersteuning (zie hoofdstuk 11). Project-matig werken vraagt weer om heel andere vaardigheden. Zo moeten ze kunnen werken voor meer bazen en wordt er resultaatgerichtheid van ze verwacht (zie hoofdstuk 12). Gebaseerd op ervaring met andere leidinggevenden (gewenning) en op hun eigen waarden en normen zullen medewerkers zich op een bepaalde wijze van leidinggeven instellen en jou daardoor ‘dwingen’ tot het uitoefenen van een bepaalde stijl van leidinggeven. Het bepalen van je eigen aanpak van leidinggeven wordt je daarmee niet gemakkelijk gemaakt (zie fi guur 6).


Autoritair, delegerend, participatief,situationeel, coachend, resultaatgericht,

authentiek, dienend, charismatischleiderschapsgedrag

Medewerkersgedrag(On)tevreden, (on)zelfstandig, (in)eff ectief,

(in)effi ciënt,…

Quinn Goleman Covey Kets de Vries Hersey Bennis Kouzes

Organisatieontwerp(strategie, structuur,systemen, personeel,

management, cultuur)

Gedrag en verwachtingenvan collega’s

Nationalecultuur

Tijdgeest/Modes

Persoon(lijkheid),mensbeeld vanleidinggevende

Gedrag enverwachtingen van

medewerkers

Gedrag enverwachtingen

van superieuren

Taakeisen enwerkwijzen

Figuur 6 Veel factoren die de stijl van leidinggeven beïnvloeden

56

[ Refl ectie Weet je welke verwachtingen jouw medewerkers hebben over jouw manier van leidinggeven? ]

De organisatie (de strategie, de structuur, de systemen, et cetera) kan je vrijheid om een eigen stijl te kiezen beperken. In bijna geen enkele organisatie ben je helemaal vrij je zo te gedragen als je zou willen. Iedereen moet zich dan ook in zekere mate conformeren aan de opvattingen die er leven over zaken als inzet, omgangsvormen, wijze van machtsuitoefening, et cetera. Het functioneren in een organisatie is onderworpen aan een groot aantal opvattingen over wat wel en niet hoort. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan de gewenste afstand tus-sen jou en je medewerkers, aan het al dan niet mogen tutoyeren van elkaar, aan de toegankelijkheid, benaderbaarheid van de chef of aan de mate van benodigd overleg tussen de leiding en medewerkers. Anders gezegd, het gaat over ‘the way we do things around here’.

[ Refl ectie Hoe informeel mogen bij jou in de organisatie medewerkers met hun bazen omgaan? Mogen medewerkers je bijvoorbeeld tutoyeren? ]

Superieuren dienen soms als een rolmodel, als voorbeeld hoe jij je als leiding-gevende in de organisatie dient te gedragen. Ook kunnen ze door middel van beloningen of sancties je gedrag beïnvloeden. Zij bepalen tenslotte de mate van vrijheid die zij aan jou geven en daarmee de invloed die jijzelf op je medewer-kers kunt uitoefenen.

[ Refl ectie Weet je welke verwachtingen je collega-managers hebben over jouw manier van leidinggeven? ]

De voorkeur die je als leidinggevende voor een bepaalde stijl van leidinggeven hebt, wordt verder beïnvloed door je persoonlijke doelen en normen (vind ik het nodig medewerkers bij dit besluit te betrekken? Vind ik het een goede zaak dat iedereen zomaar in en uit kan lopen bij mij?), door de mate van onzekerheid die je aankunt en door de overeenstemming tussen persoonlijke en organisa-tiedoelen.


57

De meeste managers hebben een voorkeursstijl van leidinggeven

Veel leidinggevenden denken dat ze de fl exibiliteit hebben om afh ankelijk van de kenmerken van hun taak, de medewerkers en de omgeving, een andere lei-derschapsstijl toe te passen. Maar het blijkt dat de meeste leidinggevenden doorgaans één stijl hanteren waarbij zij zich het prettigst voelen. Ze hebben een voorkeursstijl van leidinggeven ontwikkeld. Anders gezegd, ze hebben een (beperkt) gedragsrepertoire. Gedrag dat vaak gebaseerd is op eerdere ervarin-gen. Leidinggevenden die een stijl toepassen die aansluit bij hun persoonlijk-heid (en minder bij de situatie), hun eigen waarden, normen en verwachtingen van het gedrag van medewerkers en hun ervaring, kunnen door deze ‘echtheid’ succesvol zijn.

[ Profi el van een succesvolle manager Steve Jobs van Apple wordt wel gezien als een van de meest succesvolle managers van het begin van deze eeuw. Maar hij staat niet te boek als een warme, empathische manager:• hij is perfectionistisch, elitair, wispelturig, opvliegend van aard en een

autocraat;• hij is obsessief, narcistisch en veeleisend voor zijn personeel;• hij scheldt mensen regelmatig de huid vol;• je kunt hem zien als een controlfreak of als iemand die streeft naar

topkwaliteit;• hij heeft behoeft e aan sparringpartners die tegen zijn ideeën ingaan

waar hij vervolgens weer (heft ig) tegen ingaat. (Kahney) ]

Leidinggeven valt tot op zekere hoogte te leren

Het debat over de verhouding persoonlijkheid en omgeving is nog lang niet voorbij. Laten we het er maar op houden dat het gaat om een afgewogen combi-natie van persoonlijkheid en omgeving en dat sommige persoonlijkheden beter gedijen in een bepaalde omgeving dan anderen.Tot slot nog een voorbeeld uit de persoonlijkheidsschool. Kets de Vries stelt dat de weg naar een goed begrip van de dynamiek van het leven in een organisatie vaak afh ankelijk is van het begrijpen van het ‘innerlijk theater’.


58

Mensen (en dus ook leidinggevenden) bewegen zich tussen verschillende polen van menselijk gedrag, zoals emotionaliteit versus rationaliteit, rechtvaardig-heid versus opportunisme, vrijheid versus verantwoordelijkheid, optimisme versus pessimisme.Een klassieke indeling in manieren van leidinggeven is autoritair versus demo-cratisch. Bij een autoritaire stijl bepaalt de leidinggevende zelf het wat, waar, wanneer, hoe en waarmee voor zijn medewerkers. Hij staat daarbij niet open voor hun inbreng. Deze benadering van leidinggeven wordt in extreme vorm gekenmerkt door eigenmachtig optreden van de leidinggevende. Hij verklaart zijn opdrachten niet en licht ze niet toe. Medewerkers voeren het opgedragen werk uit vanuit de aanname ‘het dient te gebeuren omdat het bevoegd gezag dat zegt’. Varianten hierop zijn tirannie (de leidinggevende die zich boven elke norm stelt) en – welwillend – despotisme (de leidinggevende weet wat het beste voor de medewerker is).

[ De autoritaire stijl getypeerd Bij een autoritaire stijl bepaalt de leiding-gevende zelf het wat, waar, wanneer, hoe en waarmee voor zijn medewer-kers. ]

Wanneer de leidinggevende het ‘wat’ en de kaders aangeeft waarbinnen de op-dracht moet worden uitgevoerd en wanneer opdrachtgever en uitvoerders ver-volgens samen het waar, wanneer, hoe en waarmee bepalen, wordt gesproken van een democratische stijl van leidinggeven. De leidinggevende ondersteunt medewerkers bovendien bij de uitvoering van het werk, hij houdt onderlinge relaties prettig, luistert, arbitreert wanneer er verschillen van mening ontstaan en hij stimuleert medewerkers om zichzelf te ontplooien. Hij is gemakkelijk benaderbaar voor medewerkers en delegeert zoveel mogelijk taken en bevoegd-heden.

[ De democratische stijl getypeerd Bij een democratische stijl van lei-dinggeven ondersteunt de leidinggevende medewerkers bij de uitvoering van het werk, houdt hij onderlinge relaties prettig, luistert hij en stimuleert hij medewerkers. ]

Bestaat deze tegenstelling eigenlijk wel in de dagelijkse praktijk? Na de Tweede Wereldoorlog zijn er veel onderzoeken verricht om deze hypothese aan te to-nen. Keer op keer bleek dat er geen uitersten op één schaal zijn, maar dat er


59

twee verschillende schalen of invalshoeken zijn. Je kunt veel of weinig aandacht voor mensen hebben en je kunt veel of weinig aandacht voor de taak hebben. De theorie van ‘situationeel leidinggeven’ is op dit uitgangspunt gebaseerd, (zie hoofdstuk 4).

Soms heb je last van je voorkeursstijl

Bij leidinggeven ben je erop uit om de ander te beïnvloeden in een door jou gewenste richting. Sommige leidinggevenden passen daarbij hun gedrag aan de kenmerken en verwachtingen van de medewerker aan (wat hij moet, kan, durft en wil). De kans is groot dat je door de tijd heen en gegeven de omgevin-gen waarin je hebt verkeerd een voorkeursstijl hebt ontwikkeld; een beperkt gedragsrepertoire dat als toepasbaar wordt beschouwd in vrijwel alle situaties en waarbij je jezelf het meest op je gemak voelt. Vaak is dat gedrag gebaseerd op ervaring, op wat succesvol bleek te zijn in de toen geldende omstandigheden. Het gevaar is echter dat er in de relatie met de medewerker een selff ulfi lling prophecy ontstaat: wat je voorspelt gebeurt omdat je zelf een bepalende factor bent voor het al dan niet uitkomen van die voorspelling.Een voorbeeld. Stel je bent gewend medewerkers al dan niet bewust duidelijke instructies te geven, je lost zelf (hun) problemen op, want ‘ze kunnen het niet echt goed zelf aan’, et cetera. Door je zo op te stellen worden medewerkers op-gevoed om problemen aan jou voor te leggen en je met vragen naar instructies te bestoken (‘hij wil het toch allemaal zelf regelen’). Door dit gedrag van je me-dewerkers wordt jouw beeld over hen bevestigd en zul je blijven doorgaan op de ingeslagen weg. Het nadeel van dit gedragspatroon is evident: je blijft druk, medewerkers leren weinig en een swingend team wordt het nooit. Mensen die afh ankelijkheid prettig vinden, blijken trouwe medewerkers. De onafh anke-lijke en zelfstandige medewerker houdt het echter na een poosje voor gezien en zoekt elders ruimte voor ontplooiing.

Formuleer meetbare doelen en geef tijdige feedback

In 1981 verscheen een (voor dat moment, want geschreven als een allegorie) op-vallend boek over leidinggeven, De one minute manager (Blanchard en Johnson). Op dit moment zijn er 23 vertalingen en zijn er ruim tien miljoen exemplaren


60

van verkocht. Het boek is geschreven in de stijl van een parabel. ‘Er was eens een jonge man die op zoek was naar een goede leider...’ Het boek beschrijft mis-schien wel een van de meest elementaire taken van de leidinggevende: doelen formuleren en feedback geven. Maar ik zie keer op keer dat dit eigenlijk niet of matig gebeurd.Het belang van heldere doelen en het snel geven van een terugkoppeling staan centraal in het boek. De eerste activiteit van een one minute manager is het one minute doel bepalen. Wanneer iemand een (nieuwe) taak krijgt toege-wezen, wordt samen met de manager het doel bij de taakuitvoering bepaald. Vervolgens moet de leidinggevende de uitvoering van de overeengekomen taak waarnemen en wordt van hem verwacht dat hij reageert op wat medewerkers gedaan hebben. Bij het nakomen van afspraken moet de manager zo snel mo-gelijk one minute complimenten geven: het gedrag prijzen, vertellen wat de me-dewerker goed deed en hem aanmoedigen door te gaan. Ten slotte worden er weer afspraken gemaakt over de doelstellingen voor de komende periode. Zie je daarentegen dat de afspraken niet worden nagekomen, dan moet je zo snel als mogelijk een one minute reprimande geven. Dit doe je door te benoemen wat je hebt gezien en te vertellen wat de medewerker fout deed. Vervolgens help je de medewerker door samen uit te zoeken hoe het anders kan. Je sluit het gesprek af door afspraken te maken over de doelstellingen voor de komende periode.

[ Refl ectie Het klinkt allemaal zo bekend en eenvoudig. En toch, kijk om je heen en vraag je af in hoeverre je deze eenvoudige, basale principes zelf toepast: weten je medewerkers wat je van ze verwacht? ]

Als we ons concentreren op jouw relatie met je medewerkers in plaats van op je kenmerken, gedragingen en gewoonten als leidinggevende, dan werpt dat een ander licht op leidinggeven. De meeste leidinggevenden beginnen met het stel-len van de verkeerde vraag: ‘Wat moet ik doen om een leidinggevende te zijn?’ Of: ‘Hoe geef ik leiding?’ Maar de correcte vraag is: ‘Hoe krijg ik anderen zover dat ze me volgen?’ En: ‘Wat zijn de behoeft en van andere mensen?’ Leidingge-ven is immers een kwestie van interactie en maar voor een heel klein deel een zaak van persoonlijkheid of karakter. Het is iets tussen personen.

[ Refl ectie Weet je waarom medewerkers je volgen? ]


61

We hebben impliciete beelden van ‘de’ leider

Tot slot aandacht voor de manier hoe onze hersenen informatie verwerken. Een cruciaal onderdeel van het onbewuste snellere denkwerk is ons vermogen tot ‘selectieve informatiereductie’, ofwel het vermogen van ons onbewuste om razendsnel patronen te ontdekken in situaties en gedrag door het selectief re-duceren van de waargenomen werkelijkheid tot fl interdunne ‘informatieplak-jes’. Soms houdt ons onbewuste ons heft ig voor de gek, zoals blijkt uit ver-schillende studies naar leiderschap. Het blijkt dat we leiders helemaal niet zo rationeel selecteren als vaak wel gedacht wordt. Ik verbaasde me dan ook over wat Gladwell schrijft in zijn boek Intuïtie over de vreemde (aselecte) samenstel-ling van leiders in Amerika. Uit onderzoek blijkt ook dat klein zijn een handicap is als je (in Amerika) leider wilt worden.

[ Als je leider wilt worden, helpt je lengte je (niet) Uit Amerikaans on-derzoek blijkt dat mannelijke directeuren (general managers) gemiddeld 1,83 m lang zijn. Gegeven het feit dat de doorsnee Amerikaanse man 1,75 m lang is, betekent dit dat directeuren als groep ongeveer 8 cm voor lig-gen op de rest van hun sekse. In totaal is ruim 14,5% van alle mannen in Amerika ruim 1,82 m of langer. Bij directeuren van de grote ondernemingen uit de 500 Fortune ligt dat percentage op 58. Nog treff ender is dat van de totale Amerikaanse bevolking maar 3,9% van de volwassen mannen 1,82 m of langer is. Dit betekent dat klein zijn in Amerika waarschijnlijk een even grote handicap is als vrouw zijn of zwart. ]

De moraal van het verhaal? Bijna alle mensen associëren, zonder het echt te be-seff en, leiderschap met een indrukwekkende gestalte. We weten blijkbaar on-bewust hoe een leider eruit moet zien en dat stereotype is zo invloedrijk dat we, als iemand daarin past, eenvoudig blind worden voor andere overwegingen. Misschien is hier ook wel de eerdergenoemde waarneming van Machiavelli van toepassing over het waarnemingsvermogen van zijn medemensen. Hij zegt dat mensen gewoonlijk meer oordelen naar wat ze met de ogen zien dan naar wat ze met de handen voelen. ‘Want zien kan iedereen, voelen lukt maar weinigen. Iedereen ziet wat je schijnt, weinigen voelen wat je bent.’


63

kernpunten

• Er bestaat niet een beste stijl van leidinggeven.• Er zijn zo veel variabelen van invloed op je stijl van leidinggeven dat als je

overal rekening mee zou houden, je nergens toe komt.• Je eigen stijl vinden is vooral een kwestie van vallen en opstaan, hopelijk

met ‘goede wil’ van je collega’s, bazen en je medewerkers.• Autoritair of sturend en democratisch of ondersteunend leidinggeven zijn

geen uitersten maar twee aparte schalen.• De stijl van leidinggeven hangt af van de ‘taakvolwassenheid’ van de

medewerker (de combinatie van bekwaamheid en bereidheid voor een taak) en van de voorkeursstijl van de leidinggever.

• Opdragen of instrueren is nuttig als de medewerker een bepaalde taak nog niet zelfstandig kan uitvoeren. Het vraagt geduld en boven de materie staan.

• Delegeren is voor de medewerker en leidinggever de prettigste vorm van leiding ontvangen en leidinggeven.

• Terechtwijzingen, protocollaire verantwoordelijkheden, vertrouwelijke zaken en specifi eke persoonlijke taken zijn niet delegeerbaar.

• Eff ectieve leidinggevers hebben zeven gewoonten.• Proactieve leidinggevers zijn geen slachtoff ers en nemen de verantwoorde-

lijkheid voor hun keuzen.

Geef aandachtigleiding

4


64

inleiding

In hoofdstuk 3 heb ik kort de klassieke visie op management uitgelegd. Echter, als je eenmaal doelen hebt gesteld en feedback hebt gegeven over de voortgang, heb je wel managementgedrag vertoond maar nog geen leiding gegeven. In dit hoofdstuk komt de instrumentele versie van leidinggeven (ook wel situationeel leidinggeven genoemd) aan bod. Deze manier van leidinggeven is vooral be-kend geworden door de boeken van Hersey en Blanchard. In hoofdstuk 5 ga ik in op Het Nieuwe Leidinggeven, waarbij de manager als inspirator centraal staat (transformationeel leidinggeven).

[ Oude wijn In mijn studietijd (jaren zeventig vorige eeuw) was bij studen-ten in de organisatiepsychologie en bedrijfskunde een boek van ene profes-sor Oldendorff verplicht. In zijn boek stond een onderzoek onder arbeiders en hun bazen hoe tevreden ze waren met en over elkaar (zie fi guur 7). ]


Figuur 7 Hoe tevreden zijn arbeiders en bazen over elkaar?

Beelden over en weer verschillen nogal eens (Oldendorff )

Van de arbeiders zegt 34% dat hun meerdere begrip heeft voor hun problemen

Maar van de voorlieden zegt 95% dat ze begrip hebben voor de problemen van hun arbeiders

Desondanks zegt 51% van deze voorlieden dat hun bazen een goed begrip hebben voor hun problemen

Van de bazen zegt 90% dat ze begrip hebben voor de problemen van de voorlieden

Maar van de bazen zegt 60% dat hun meerdere begrip heeft voor hun problemen

65

[ Zelfb eeld versus beelden van medewerkers Opvallend is dat er elke keer een gat zit tussen het beeld dat de leidinggevende van zichzelf heeft en het beeld dat de mensen die geleid worden van hem hebben. Als ik perso-neelstevredenheidsonderzoeken lees zie ik dat dit nog steeds hetzelfde is: selectieve perceptie is van alle tijden. ]

Ondanks alle discussies over de wenselijke stijl van leidinggeven (een beetje leider in deze tijd is authentiek, heeft een democratische oriëntatie, werkt in-spirerend en is coachend en dienend), is het onwaarschijnlijk dat er één beste stijl van leidinggeven bestaat. Het bepalen van de juiste stijl van leidinggeven is een complex vraagstuk. Zouden wetenschappers er ooit in slagen alle varia-belen in kaart te brengen die van invloed zijn op de stijl van leidinggeven, dan leidt dit tot een onhanteerbaar model dat verstandelijk niet meer te bevatten is. Laat staan dat iemand nog weet wat te doen. Vandaar dat je als leidinggever moet simplifi ceren. Maar iedereen doet dit weer anders. De een richt zich vooral op de taak en zegt heel precies wat er hoe moet gebeuren, een ander besteedt veel aandacht aan de medewerker en weer een ander geeft de grote lijnen aan en laat zich verder niet zien.

[ Simplifi ceren is nodig Als je alle variabelen in kaart zou brengen die van invloed zijn op de stijl van leidinggeven, leidt dit tot een onhanteerbaar model. Om toch te kunnen handelen moet je wel – verantwoord – simplifi -ceren. ]

Accepteer dat je het (bijna) nooit goed kunt doen

Het boeiende van het onderwerp leidinggeven is dat er veel verschillende op-vattingen over bestaan. Het is een onderwerp dat voortdurend in beweging is. Wat lastig is, is dat de verschillende stromingen elkaar vaak tegenspreken. Als je boeken over dit onderwerp leest, lijkt het wel alsof er maar één beste stijl is. Daar geloof ik absoluut niet in. Mijn advies aan managers: laat je niet gek ma-ken als het gaat om wat je allemaal moet doen, zijn en vinden. En advies twee: veel van wat gezegd wordt klinkt mooi en veelbelovend, maar in de praktijk is het meeste niet of nauwelijks uitvoerbaar. Je eigen stijl vinden is vooral een kwestie van vallen en opstaan, hopelijk met ‘goede wil’ van je collega’s, bazen en je medewerkers.


66

In gesprekken die ik heb met managers komt vaak naar voren dat ze zoeken naar een werkbare positie tussen enerzijds het ‘in control’ zijn en druk uitoe-fenen op de organisatie en anderzijds het meer loslaten en de mensen zelf hun weg laten vinden binnen de met elkaar overeengekomen kaders. Dit brengt een aantal dilemma’s met zich mee. Managers willen wel loslaten, maar voelen zich ook erg verantwoordelijk en lijken zich daarmee veel ‘apen op hun schouders’ te halen. Ofwel, ze voelen zich verantwoordelijk voor een vraagstuk dat eigenlijk bij iemand anders thuishoort, maar waar ze inmiddels niet meer vanaf kun-nen komen. Managers praten over vertrouwen geven, maar willen ook nog een vangnet spannen voor als het misgaat. Een aantal andere dilemma’s is te zien in fi guur 8).

Vraag je af hoe je de medewerker het best helpt

Om me heen kijkend, kan ik me niet aan de indruk onttrekken dat veel mana-gers zichzelf als norm nemen: hoe zou ik zelf graag geleid worden? Naar deze norm, gemengd met het voorbeeldgedrag van hun eigen bazen, handelen ze. Op


Figuur 8 Als leidinggevende moet je voortdurend balanceren

Goede methodeSchrift elijkToekomst

ActieGrote Lijnen

PerfectieConcreet

FeitenSturend

OngeduldigAfh ankelijk egoFormele macht

Geloof in de maakbaarheidRigide

ConfronterendInhoudelijk

Goede persoonMondeling

HedenRefl ectieDetailsAmbiguAbstractEmoties

SteunendGeduldig

Onafh ankelijk egoInformeel gezag

Geloof in evolutieFlexibel

MeegaandProcesmatig

En: En:

Of ergens er tussenin; of een combinatie;

of situationeelMaar: Oprecht

67

zich is hier niets op tegen, maar misschien kan het iets bewuster, iets fl exibeler en effi ciënter.

[ Refl ectie Ook jij wordt geleid. Denk terug aan een moment dat je vond dat je leidinggevende je aanstuurde onder je niveau. Wat deed de ander en wat vond je ervan? En welke lessen trek je hieruit over je eigen behoeft e aan leiding en over de manier waarop je aan anderen leidinggeeft ? ]

Een andere invalshoek bij het bepalen van je stijl van leidinggeven is dat je uitgaat van de taak die gedaan moet worden en dat je kijkt naar de ‘taakvol-wassenheid’ van de medewerker die deze taak gaat uitvoeren. Dat zorgt voor meer rationaliteit en bewust handelen. Alleen maakt het dat niet gemakkelij-ker, omdat je niet zelf centraal staat maar de medewerker en de uit te voeren taak. En hoe bepaal je nu welk leidinggevend gedrag past bij de medewerker die voor het eerst een bepaalde taak uitvoert en nog niet weet hoe hij dat aan moet pakken. Of welk gedrag past bij de medewerker die een bepaalde taak al volledig beheerst?

Een klassieker: autoritair versus democratisch gedrag

Zoals al in het voorgaande hoofdstuk is gezegd, is een van de meest klassieke dichotomieën in leiderschap autoritair versus democratisch gedrag. We spre-ken van autoritair (of sturend, directief, inhoudelijk) gedrag wanneer de mana-ger zegt wat er moet gebeuren en hij geen inspraak of tegenspraak duldt. Wan-neer de leidinggever overlegt, met medewerkers samen uitzoekt hoe het werk het best gedaan kan worden, wordt deze wijze van leidinggeven democratisch genoemd (of relatiegericht, mensgericht, ondersteunend, helpend).

Vaak wordt gedacht dat deze twee gedragingen uitersten op een schaal zijn. Nu heeft onderzoek van Hersey en Blanchard uitgewezen dat deze aanname onjuist is. Het blijken twee onafh ankelijke variabelen te zijn. Je kunt veel auto-ritair (of directief ) gedrag vertonen of weinig. Je kunt ook veel of weinig demo-cratisch (of ondersteunend) gedrag vertonen. Het geven van leiding is dan een combinatie van deze twee gedragingen, die ik vanaf nu directief en ondersteu-nend noem. Kenmerkend voor directief gedrag is dat de leidinggever zegt wat


68

er moet gebeuren en hoe dat gedaan moet worden. De uitvoering van de taak wordt eenzijdig door de leidinggevende ‘opgelegd’. Directief wil absoluut niet zeggen dat je kortaangebonden doet, het is gewoon duidelijk en correct zeggen wat er moet gebeuren en hoe het gedaan moet worden.Ondersteunend gedrag wordt gekenmerkt door aandacht voor de ideeën van de medewerker en door tweerichtingcommunicatie. Dit gedrag omvat luisteren, aanmoedigen, voorwaarden scheppen, toelichten en begrip tonen voor de ander.

Kies per taak de passende stijl van leidinggeven

Hersey en Blanchard hebben een leiderschapstheorie ontwikkeld die door het leven gaat als ‘situationeel leidinggeven’. Centraal uitgangspunt bij deze aan-pak is dat de primaire taak van leidinggevenden is het medewerkers mogelijk te maken hun werk te doen (om zo organisatiedoelen te behalen). Een tweede uit-gangspunt is dat medewerkers behoeft e hebben aan een snelle terugkoppeling op de geleverde prestaties. Ten derde willen medewerkers ontwikkelings- en ontplooiingsmogelijkheden in hun werk hebben. Dit alles betekent dat leiding-gevenden moeten nagaan welke stijl gewenst is (per taak, per medewerker) en dat ze een taak kunnen/durven opdragen. Maar wat misschien nog wel be-langrijker is: leidinggevenden moeten in staat zijn medewerkers directief en relatiegericht te beïnvloeden.

[ Help medewerkers De primaire taak van leidinggevenden is het mede-werkers mogelijk te maken hun werk te doen (om zo organisatiedoelen te behalen). ]

Het zal nu wel duidelijk zijn dat er niet één beste stijl van leidinggeven is. De stijl hangt immers af van de ‘taakvolwassenheid’ van de medewerker (de com-binatie van bekwaamheid en bereidheid voor een taak) maar ook van de voor-keursstijl van de leidinggever en het verwachtingspatroon bij medewerkers (zie fi guur 6 voor de andere invloedsfactoren op de stijl van leidinggeven). Er wordt dus fl exibiliteit van de leidinggever gevraagd!

[ Refl ectie Weet je op welke wijze je de medewerker het best helpt? Vraag je af of de medewerker een bepaalde, specifi eke taak kan en wil uitvoeren. ]


weet wat jouw manier van leiding- geven beïnvloedt · weet wat jouw manier van leiding-geven...

Documents