האם סקרים יכולים לאבחן את רוח הארגון?

ארגונית ארגונית, Measurementמדידה סקירה או(Survey , , שנועדה(, ורפטטיבית מובנית שיטתית פעולה היא

של – סוג מוגדרת אוכלוסייה בקרב עמדות לבירור" " חיישנים ואחידה מערכת מפעם ) קבועה יותר שמודדים ארגונים

לכנותה נוהגים "(.בשנה דופק" מד

" ניהולי " עבודה כלי הוא ארגוני סקר

ארגונית מדידה

“If you can't measure it, you can't manage it.” Peter Drucker

ניתן - ) לא לנהל ניתן שלא ומה לנהל ניתן לא למדוד ניתן שלא מהלשפר...(

. מדדים פיננסיים ומדדים לא פיננסיים1– כאלה שמבטאים את ה"שורה התחתונה" כגון: מכירות, תזרים מזומנים, רווחיות וכד', מדדי תוצאה

לעומת- כאלה שמשפיעים על ה"שורה התחתונה" כגון: נאמנות לקוחות, מחוייבות עובדים, איכות מדדי תהליך

הממשקים, משוב על ביצועים, תרבות ארגונית וכד'.

במפגש הנוכחי נתמקד במדדים לא פיננסיים

)מדדים "רכים"( וסובייקטיביים )מדדים "קשים"(אובייקטיביים . 2 זמן המתנה למענה טלפוני )אובייקטיבי( לעומת תפיסת הלקוח את זמן ההמתנה )ארוך, סביר או

איטי(.

במפגש הנוכחי נתמקד במדדים סובייקטיביים בלבד

. מדדים חיצוניים ופנימיים3, שביעות רצון לקוחות חיצוניים לעומת שביעות רצון לקוחות פנימיים, עמדות benchmark נתח שוק,

עובדים

. כמותניים ואיכותניים4מדד כמותני - מתייחס לנתונים שניתן להפעיל עליהם פרוצדורות סטטיסטיות )"שאלות סגורות"(

מדד איכותני – )"שאלות פתוחות"( מספק הרחבה ופירוט מעמיק יותר לשאלות הסגורות. כמו כן מציף נושאים

שהשאלון לא התייחס אליהם )נציין, שהתשובות הפתוחות מנותחות ומוצגות בתרשים(.

סוגי מדדים

סוג סקרים ארגוניים:

סקר עמדות עובדים /סקר אקלים ארגוני1.. סקר ערכים ותרבות ארגונית2. סקר לקוחות פנים / שרות פנימי / ממשקים / קשרי גומלין3. סקר לקוחות חיצוניים / סקר איכות השרות4

סקרי הערכת עובדים5.

)מצליב זויות מבט היקפיות על המנהל – מעובדים, עמיתים, מנהל, עצמי( מעלות 360משוב 6.

.7Human Sigma )מצליב בין תפיסת נותן השרות, למקבל השרות , לביצועים העסקיים()מתייחס לשרשרת סיבתית( Balanced Scorecard. סרגל ביצועים מאוזן 6

לתמוך ביישום יעדים ארגוניים ואישיים ולעקוב אחר ביצועם )לספק (KPI’sנתונים למערכת היעדים ומדדים -

לבחון את אפקטיביות מאמצי שינוי ושיפור

להכווין ולתעל את כל מרכיבי המערכת הארגונית להתנהגות רצוייה, לפיסטנדרטים )מדדים( ושפה אחידים

לחזק תרבות ניהולית המאופיינת בדפוס קבלת החלטות מבוססתנתונים ועובדות

מטרת המדידה הארגונית

אבחון ארגוני:נועד לבחון לעומק בעייה, קושי או אי-נחת )לרוב באופן חד פעמי(•מהווה שלב מקדים לכניסה לפרויקט יעוצי )בד"כ היועץ גם מאבחן וגם •

מתערב(כלי אבחון: ראיונות אישיים, קבוצות מיקוד, תצפיות, ניתוח מסמכים, או •

)שימוש בשאלונים כחלק ממערך אבחוני, נעשה בד"כ בארגונים ניתוח סקרים קיימים בהם לא מתקיימים סקרים באופן שוטף(

)עלול להיות לא יעיל לביצוע בארגונים גדולים(דורש משאבים וזמן •

קשרי הגומלין בין מדידה/סקירה לאבחון ארגוני:oסקר יכול להוות מרכיב במערך האבחון הארגוניo סקר נועד לזהות אזורי בעייה. על מנת לטפל בבעיה, לעיתים נדרש הליך אבחון

עמוק יותר לצורך ירידה לגורמי השורשo:ארגונים גדולים מעדיפים להפריד בין הגוף המודד למייעץ

א. מדידה - - - התערבות - - - מדידת אפקטיביות תוצאות ההתערבותב. לאחר המדידה נוטים, בשלב ראשון, ללמוד מארגונים אחרים

ג. משאיר חופש לבחור יועץ מומחה לנושא ספציפי

מחקר ארגוני למול מחקר אקדמינועד "לייצר ידע". לשקף מציאות )ארגונית( מחקר אקדמי

באמצעות מודל תיאורטי אשר מניח קשרים בין משתנים. איסוף הנתונים, נועד לאושש או להפריך את המודל

התיאורטי.

משתמש במודל התיאורטי כמודל מחקר ארגוני מסביר/מארגן בכל שלבי המחקר )מבניית הכלי, דרך ניתוח הנתונים ועד מתן פרשנות לתוצאות(. איסוף הנתונים נועד

לשקף תמונת מצב בנקודת זמן ולהצביע על מגמות לאורך זמן (.benchmark)כולל מגמות ב-

החוקר באקדמיה נהנה מ"חופש אקדמי" לחקור את מה שמעניין אותו בעוד שחוקר ארגוני חוקר את מה שמעניין את

הארגון.

8

אתרים מומלצים לביקור www.denisonculture.comwww.adizes.com

שלושת המודלים למדידת תרבות

ארגונית

P

I E

A

מיקודהחוצה

גמישות

מיקודפנימה

בקרה

יחסי אנושהצוות

ארגון

יזמות

ביצועיזם

שאיפה לצמיחההסתכלות קדימה

חדשנות ושינוייצירתיות ותעוזה

לקיחת סיכונים

השגיותמשימתיות

פרודוקטיביותיעדים ותוצאות

לקוחות ורווחיות

ערכיםתכנון ובקרה

ממשקיםמדידה

נהלים ושיטתיות

שיתוףהקשבה ודיאלוג

אכפתיותחניכה ולמידההערכה והכרה

Entrepreneurship ,ניהול העתיד

הצמיחה והחדשנות

ניהול המשימות ניהול והלקוחות

התהליכים

ניהול האנשים והצוות

ProductivityAdministration

Integration

אנרגיות ארגוניות לפי 4 אדיג'ס

P

I E

A

תוהו ובוהו

מלחמתיותעויינות

אפטיהראש קטן

קשיחות

מועדון חבריםאנרכיה פרועה

מכרה עבדים(מאסר עולם עם עבודת פרך)

(עינוגים ללא מחוייבות)

ביורוקרטיה קפואה

מסגרת כללית מחייבתללא התחשבות בחריגדוגמטיות עיוורת

מאמץ נצחיתשישות אישית

הנצחת הרגליםמסורת קשוחה

סטריליים תהליכיםדיוק טריוויאלי

שיתוף לא הולםדיונים עקרים

מתירנות קיצוניתאינדיבידואליזם תועלתני

מידית תגובתיותחוסר בגרותניסיונות מסוכנים

אינטרסנטיות פוליטיתאופורטוניזם בוטה

חוסר עקרונותמה קורה כאשר אחת האנרגיות פועלת בעוצמה

רבה מדי:

Inventiveness

Market(result-oriented)

Consistency

Clan

Quinn & Rohrbaugh, 1983

Quinn)מודל הערכים הסותרים )עפ"י

המודל של דניסון

11

מיקודחיצוני

גמישות

מיקודפנימי

יציבות

יצירת שינוי מיקוד בלקוחלמידהארגונית

העצמה

תיותצוו

וחית

פות

וליכ

ווןכי

נהכוו

ו

טרותמ

עדיםוי

יצירתחזון

ואינטגרטיביותתיאום

הסכמה

ערכיםגרעיניים

הסתגלותתרגום הדרישות של (

הסביבה העסקית לכדי )עשייה

Eמעורבות)יצירת איכויות אנושיות

שייכות ואחריות(

I

משימתיותהגדרת כיוון משמעותי()

Pיציבות)הגדרת ערכים ומערכות פנימיות כבסיס לארגון(

A

12

דרכים למדידת ערכים ותרבות ארגונית

-שאלה פתוחה: "כדי להצליח ולהתקדם בXXX "....צריך המשיבים מתבקשים להשלים את המשפט.

בחירה מתוך רשימת ערכים/מאפיינים – מצב מצוי למולרצוי

סביבות ארגוניות4קיבוץ שאלות סקאלה לפי

שאלות דו-קוטביות

A

8%

P25%

9%

I E14%

בפרך 7.5%לעבודלהשקיע

קשה לעבודשעות הרבה לעבוד

7.0%ביצועים / אמביציה להישגים לשאוף

5.0% / בתוצאות ביעדים לעמוד

2.0%

10.5%מקצוענות ניסיון, 7%מקצוענות

3.5%להצטיין

/ ראש להגדילמערכתית 5.5%ראיה

נועז / 3.5%יוזםשירותי 2.0%להיותמוביל/ 1.0%מנהיג

1.0%חדשן

ולהתפתח 4.5%ללמודאנוש 1.5%יחסי

/ קשוב/ רגיש 1.0%אכפתיסובלני/ 1.0%סבלני/ פעולה לשתףבצוות 1.0%לעבוד

נאמן /להיות2.5%מסור לחברה

1.5%להתמיד 1.0%יעיל ומועיל

1.0%ישר/אמין/הוגן 1.0%לקחת אחריות 1.0%ראש קטן/צייתן

משיבים 5,60310,236 תשובות

XXXכדי להצליח ולהתקדם ב צריך:

ומניפולציה פוליטיקהפרוטקציה/ קשרים

פוליטיקאי להיותרושם, לעשות להתבלט

להתחנף , אחרים/ על לדרוך כוחנות מרפקים

)המשך(: צריך XXXלהצליח ולהתקדם ב- כדי

P25%

14%E

32%A

8%

9%I

P25%

14%E

32%A

8%

9%I

12%

בי תלוי לאהזדמנות / מזל

עובד של משפחה קרוב XXXלהיותמנהל מגבה/דוחף קדימה

וותק/קביעות

p_ _ _

)המשך(: צריך XXXכדי להצליח ולהתקדם ב-

מדידת תרבות ארגונית באמצעות:

מצב מצוי אל מול רצוי )בחירה מתוך רשימה של ערכים/מאפיינים(

NICE

XXX

pe _ _ ערכים ותרבות – מצב מצוי

ערכים ותרבות - פער בין מצוי לרצוי

21

XXX 2010 XXX 2008 XXX 2006 1 ʺ ʥʩʧ ʥʥy 49% 1 ʺ ʥʩʧ ʥʥy43% 44% 1ʤʩʨy ʷʥyʥʩʡ 2 ʺ ʥʩʥyʧ ʺ 40% 2ʺ ʥʩʥyʧ ʺ 40% 41% 2ʺ ʩhʥʢy ʠʤ ʩʨʩʬʥɹ 3 ʺ ʥh ʥʁ ʮ 39% 3ʺ ʩʱ ʲ ʤʡʩ ʧ 39% 41% 2ʺ ʥh ʥʁ ʮ

4 ʸ ʴ ʱ ʮʺ ʥʩʤʬ /ʬʩʡʥʤʬ1 38% 4ʺ ʥh ʥʁ ʮ 35% 37% 4ʺ ʥʩʥyʧ ʺ

5 ʺ ʩʱ ʲ ʤʩʩʠʸ 36% 5ʵ ʧʬʥɦʮʥ 34% 34% 5ʭʩʩʩʠʭʩɦʸ ʨh ʩʠ 6 ʺ ʥh ʣʧ 29% 6ʺ ʩhʥʢy ʠʤ ʩʨʩʬʥɹ 31% 33% 6ʺ ʥʫʩʠ

7 ʺ ʥʩʥyʩ 27% 7ʤʩʨy ʷʥyʥʩʡ 29% 31% 7 ʺ ʥʩʧ ʥʥy

8ʥɦʮʥʵ ʧʬ 25% 8ʺ ʥʬʩʩ 27% 27% 8ʵ ʧʬʥɦʮʥ 9 ʺ ʥʩʢ ʩʤ 24% 9 'ʱ ʮʺ ʥʩʤʬ /ʬʩʡʥʤʬ1 24% 27% 8ʺ ʩʱ ʲ ʤʡʩ ʧ

10 ʺ ʥʫʩʠ24% 10ʭʩʩʩʠʭʩɦʸ ʨh ʩʠ 20% 27% 8ʺ ʥʩʥyʩ

11 ʺ ʥhʩʥʁʮ 21%

12 ʺ ʩhʥʢy ʠʤ ʩʨʩʬʥɹ 20% 13 ʺ ʥʠʶʥʬʺ ʥhʥʥʫʥʮ 19% 14 ʺ ʥʣʩʫʬ ,ʺ ʩʡʺ ʹ ʥʧ ʺ 14% 15 ʤʩʨy ʷʥyʥʩʡ 13%

לאורך XXXערכים ותרבות קיימת - השנים

"אנרגיה לא אפקטיבית"

)37%( )24%(

"אנרגיה לא אפקטיבית"

"אנרגיה לא אפקטיבית"

)10%(

200655%, 45%

200839%, 61

%

201025%, 75

%

2012?

חל שיפור משמעותי ומתמשך בתרבות ובאפקטיביות 2006מאז שנת הארגונית בבזק

אנרגיה, שהופנתה בעבר בעיקר פנימה - לאנשים ולתהליכים, מופנית כעת החוצה – ללקוחות, למוצרים, לפתרונות, לתחרות

אנרגיה לא אפקטיבית, שהתבטאה בפוליטיקה, מניפולציה, ביורוקרטיה ואינטרסים אישיים,מתועלת כעת לאנרגיה אפקטיבית שמתבטאת ב "מיקוד בלקוח", "שרותיות", "חדשנות",

"תחרותיות", "מובילות", "מיקוד במשימה" "ראייה עסקית" ו"רווחיות".

- מגמה לאורך השניםXXXחברת

200637%

200824%

201010%

2012?

ʺ ʩʮʩhɹ ʤ ʣʥ ʩhʥʁʩʧʩʥʨʩʡ ʠʩ ʹ ʩ

ʺ ʥʩʩʠ

- )ʺ ʥʩ ʩʠ(ʨy ʴ ʤ ʲ ʣʥ ʺ ʥʩ ʩʠʺ ʥhʥʮʠʥʭʩʫy ʲ

ʤhʥʫ /ʩɹʥʠ

ʨy ʴ ʤʬʹ ʭʩ ʲ ʮʥʥʩʥʢʤhʺ ʤ

ʷ ʡ ʥ ʶ ʺ '

ʺ ʥʡʸ ʺ

- )ʺ ʥʡʸ ʺ (ʤʁ ʥʡʷʤ ʲ ʣʥ ʤʁ ʥʡʷʤʬʹ ʺ ʥhʥʮʠʥʭʩʫy ʲ

ʭʩʩʸ ʡʧʭʩhʡʮ

ʺ ʥʩʥʢʤhʺ ʤ ,ʭʩʫʩʬʤ ,ʺ ʥʫy ʲ ʮʤʁ ʥʡʷʤʬʹ ʭʩ ʲ ʮʥ

Kenלפי מודל הרביעים לשינוי תרבות ארגונית Wilber

Ken Wilber. A Brief History of Everything. New York: Shambhala, 1996; p. 71

Organizations don't transform. People do!

( , שינוי ועמדותיו באמונותיו בערכיו בשינוי מתחיל הפרט של ובמעשיו בהתנהגותו שינויתודעה(

קריטית כאשר , מסה כקבוצה התנהגותם כיוון באותו ואמונותיהם ערכיהם את משנים פרטים שלתשתנה.

מוגדרת קבוצה של התודעה מפת למעשה היא ארגונית תרבות

7

65

321

4

התודעה 7 התפתחות רמותהאישית

שרותserviceחותם להשאיר

Making a differenceפנימית לכידות

Internal Cohesion

Transformationשינוי

הישרדות Survival

עצמי ערךself-esteem

מערכות יחסים

Relationshipקיום להבטיח

וביטחון כלכלי

מערכות לפתחיחסים

אוהבות

ולכבוד להכרה לזכותהשווים מקבוצת

בצורכי ממיקוד מעבראיחוד לעבר והאגו האישי

לכלל הפרט צורכי בין

לחיינו משמעות למצוא צורך

משמעותי להיותאחרים בחיי

את לשרתהאנושות

והיקום

הכוח המניע

רמת ההתפתחות

מיקוד בצורכ

י האישי והאגו

ראיית טובתהכלל

התודעה 7 התפתחות רמותהאירגונית

765

321

4

ההתפתחות רמת

שרותservice

חותם להשאירMaking a difference

פנימית לכידותInternal Cohesion

עצמי ערךself-esteem

מערכות יחסים

Relationship הישרדות

Surviva

Transformationשינוי

לאנושות תרומה

אסטרטגיות בריתותפעולה ושיתופי

האגו צורכי את לנטושולפתח' האישיות נדות והאג

הכלל לטובת ביחד לפעול יכולות

והתחדשות, העצמה למידהמתמדת

המניע הכוח

של גבוהים ביצועיםותהליכים מערכות

בארגון שתומכים יחסים

לרווחיות חתירהלבעלי ולערך

המניות

החוצה מיקודיכולים

להתמודד האתגרים כל עם

העומדים בפניהם

פנימה מיקודמבוססי סמכות,

וציות היררכיה

Richard Barrett (2006) "Building a Values-Driven Organization - A Whole System Approach to Cultural Transformation", Elsevier Inc.

אישיים ארגוניים ערכים ערכים

חברת – ארגוניים ערכים למול אישיים XXXערכים) אפריורי ) תודעה רמות לפי הערכים מיקום

7 , חברתית ואחריות צדק, והטבע הסביבה על הגנה

לקהילה ותרומה מעורבות

עשייה עם משמעות, 6 פיתוח מנהיגות

רוח של השראה ואופטימיותרצון להשאיר חותם

פתיחות וכנות, אוטונומיה 5בתפקיד, אתיקה, שקיפות

הקשבה למגוון דעות ורעיונות

שיתוף במידע וידע, 3ושיפור מתמיד, הפקת לקחים

הקפדה על השגיות, מצויינות, הררכיה, טיפוח תדמית, עבודה קשה

שת"פ ועבודת צוות, מיקוד בלקוח, אכפתיות 2 (Caring ,הוקרה והערכה ,)תחרותיות פנימית

ביורוקרטיה,רווחיות, יעילות וזריזות, הנאה והומור, מיקוד בתוצאה, 1 שליטה ובקרה, פוליטיקה ארגונית

4ופתיחות גמישות

לשינוייםוהתפתחות העצמה

העובדלעובד מחויבות

חדשנותאחריות לקיחת

צדק ואחריות חברתית, 7סובלנות )לאדם לסביבה לטבע(,

חסד, חמלה, נדיבות

חיים בעלי משמעות ותכלית, 6 )על אנשים וארועים( רצון להשפיע

אופטימיותרצון להשאיר חותם

פתיחות וכנות, הכוונה/משמעת 5עצמית, יושרה והוגנות, שקיפות,

חופש מחשבה ובחירה

שיתוף במידע וידע, למידה 3השגיות, מצויינות, מטעויות,

שאיפה ליוקרה-מעמד-כח, השקעה בתדמית, עבודה קשה

חברות ושותפות, אדיבות והקשבה, 2 תחרותיותפרגון, (, Caring)אכפתיות

, בטחון כלכלי, יעילות וזריזות, עונג )סיפוק צרכים(, מחוייבות למשימה 1 דאגה לאינטרסים אישייםזהירות/השתמרות, צייתנות,

4מאתגרים חיים

ומרגשיםוהתחדשות למידה

לארגון מחויבותותעוזה יוזמהאחריות לקיחת

מיקוד בצורכ

י האישי והאגו

פנימה מיקודמבוססי סמכות,

וציות היררכיה

Transformationשינוי

ראיית

טובתהכל

ל

החוצה מיקודלהתמודד יכולת

אתגרים עם

: באמצעות ארגונית תרבות מדידת

סקאלה שאלות

Entrepreneurship Integrationʧʥʬʺ ʥhʥʥʫʥʮ ʣʡʥ ʥhʥʥʫʥʮ

XXXʺ ʥy ʤ ʠʥy ʥʩʡʭʩʮʩʠʺ ʮʤ ʥhʥy ʴ ʤ ʠʥʬʺ ʺ ʬʺ ʶʮʠʺ ʮʥʦʫy ʮʡʧ ʥʬʤ ʠʤʮʹʩʡʨʩʮʤ

ʤ ʩh ʮʩʬʹ ʤʣʩʧ ʩʤʩʥʧ ʥʬʬʤʬʥʮʺ ʥyʩʤʺ ʹ ʮʥ )ʭʩʩhʥʁʩʧ ʤʥʠ /ʥʭʩʩʮʩhɹ ʤ( ʺ ʴʺ ʥʣʩʧ ʩʭʲ ʤʬʥɹʺ ʥyʧ ʠʤy ʡʧ ʡ

ʩʬʹ ʤʣʩʧ ʩʤʬʡʷʮʺʫʥʦʥʤʬʥʮʺ ʥyʩʤʺ ʥyʧ ʠʺ ʥʣʩʧ ʩʮʤʬʥɹ ʳ ʥʩ ʬʤy ʡʧ ʡ

ʡ- XXXʩ ʥhʠʤʯʥʤʤʧ ʥɹʩʨʬʭʩʡʠʹ ʮʭʩ ʩʣʮ ʺ ʬʤhʤ XXXʭʩʣʡʥʬʣʥʡʫʡʺ ʱ ʧ ʩʩʮʥ ”ʧ ʨ ”ʬʺ ʸ ʡʥʧ ʮ ʡ- XXXʤʧ ʴ ʹ ʮʩʩʧ ʬʤʣʥʡʲ ʩʩʧ ʯʩʡʯʦʠʬʭʩʣʡʥʬʭʩyʹ ʴ ʠʮ ʺ ʬʤhʤ ʯʩʮʠʮʩhʠXXX ʭʩ ʷʭʩhʮʦʡʥʭʩʡʥʨʭʩhʮʦʡʥh ʠʮʣʧ ʠʥʣʧ ʠʬʫʬʢʠʣ ʺ ʬʤhʤ ʯʩʮʠʮʩhʠ XXXʤʦy ʷʱ ʮʸ ʦʢʩʩyʹ ʠʲ ʣʩʮʡʺ ʩ ʲ ʮʥʤhʥʡʰʤy ʥʁʡʹ ʮʺ ʹ ʺ

ʩʥhʩʥʥh ʣʧ ʺ ʥʥʁ ʣʥʡʲ ʥʤʬʥɹ ʳ ʥʩ XXXʷʥʤʩʫy ʥʁʥʥʮʢʮʬʸ ʤʮʤʡʩʢʮʥʫy ʲ ʰ ,ʤʡʥʷ XXX)ʤʥʥʤʡʺ ʥʩʥʧ ʸ ʺ ʤʬʤʡʩʢʮʷʸ ʠʬʥ (ʭʩʩʣʩ ʲ ʭʩʫy ʶʬʤhʲ ʮʫ ʥʩʥʬʩʴ ʺ ʮʦʥʩ ʤy ʡʧ ʠʩʤ -ʡʤy ʩʥʥʠʤXXXʭʩʩʥhʩ ʬʺ ʥʧ ʩ ʴ ʡʥʩʡʹ ʧ ʮʺ ʥʩʮʢʡʺ ʰʩʩɹʥʠʮ "ʬʥʣʢ ʠʸ "ʭʩʣʣʥʮʥʭʩ ʣʧ ʺ ʥhʥʩʸ ʥʥʮʦʥʩʬʭʩʧ ʥʴ ʩʬʹ ʳ ʢʠʡ ʺ ʩʥʁ ʮʺ ʥh ʣʧ ʥʥʩʸ ʩʁʩʬʹ ʤy ʩʥʠʺ ʮʩʩʩʬʹ ʺ ʥʥʁʡ

ʩʬʹ ʳ ʢʠʡʺ ʩʣʣʤ ʥʁ ʩʩʤʥʣʩʮʺ ʸ ʡʲ ʤ ,ʴ "ʺ ʹ ʭʩʫʩyʲ ʮʥʭʩʣʣʥʮ ʭʩyʧ ʠʭʩʥʥʁʯʩʡʬʩʬʹ ʺ ʥʥʁʤʯʩʡʡʥʨʤʬʥɹ ʳ ʥʩ ʭʩʩ

ʺ ʥʬʩʡʥʮ ʺ ʩʥʁʮʥʩʩʠʺ ʥʧʺ ʴ ʺ ʤ XXXʤʮʥʧ ʺ ʡʤʬʩʡʥʮʤy ʡʧ ʠʩʤ ʬʹ ʤʣʩ ʲ ʡʯʥʧ ʨʡʩʬʹ ʩ XXXʺ ʥʡʥy ʤʭʩh ʡʧ ʥʮʶʬʥʧ ʩʬʶʤʬʤ ʬʥʫʩʡʥ ʺ ʬʤhʤʬʹ ʤ ʬʥʫʩʡʯʩʮʠʮʩhʠ XXXʤʩʣʩ ʢ ʤʬʤy ʡʧ ʤ ʠʬʩʡʥʤʬ ʳ ʩʲ ʤʬʤhʮʤ)ʤʬʡʥʤ ʬʥʫʩʥʤʮʶʥʬʲ ʡ (ʢʩʤhʮʫʩʩhʩʡʱ ʴ ʺ ʰ

ʡ- XXXʭʩʣʡʥʤʬʹ ʺ ʩʥʁ ʮʤ ʥʧ ʺ ʴ ʺ ʤʬʭʩʡʠʹ ʮʭʩ ʩʣʮ ʩʣʩʴ ʺ ʺ ʸ ʢɦ ʮʡʭʩ ʣʧ ʭʩyʡʣʣʮʥʬʥʧ ʺ ʴ ʺ ʮʩhʠ ʡʭʣʺ ʤʬʬʥʫʩʩhʠʹ ʯʩʮʠʮʩhʠ- XXX ʪy ʥʁʤ ʲ ʹ ʡ )ʭʩʩ ʩʠʥʠ /ʥʭʩʩʥʁ ʮʭʩʠʹ ʥhʡ (ʺ ʥʩhɹ ʬʺ ʡʥʫʩyʥʡʲ ʤʥʥʤʮʳ ʩʲ ʤʬʤhʮʤ

Productivity Administration ʺ ʥʠʶʥʥʭʩʣʩ ʺ ʥʬʲ ʩʩʤʥʥʬʩʩ ,ʯʥhʫ

ʬʹ ʭʩʩʣʩ ʲ ʤʭʩʩʱ ʲ ʤʭʩhʥʥʩʫʤʥʭʩʣʩʤ ,ʺ ʥyʨʮʤ ʠʸ ʩʫʮʩhʠXXX ʡʺ ʥʨʬʧ ʤʤXXX ʪʥʮ ʥʬʡʷʺ ʮʤʩʩʠʸʩʣʩ ʲ ʧ ʥʥyʩʥʤʩʦʥʩʱ ʲ ʩʬʹ ʤʣʩʧ ʩʡʤʣʥʡʲ ʺ ʥʩhʫ ʹ ʥʮʩʮʥ ,ʭʩhʮʦ ʥʧ ʥʬʡ ,ʭʩʣʩʡʤʣʩʮʲ ʬʲ ʭʩʣʩɹʷʮ ʬʹ ʭʩʣʩʤʥʥyʨʮʤ ʮʹ ʢʤʬʩʬʹ ʣʩʴ ʺ ʤʬʹ ʤʮʥy ʤʥy ʷʤ ʠʯʩʡʮʩhʠ XXX ʩʣʩʴ ʺ ʩʥʬʩʮʬʺ ʹ ʸ ʣhʤ ʥʫʮʱ ʤʩʬʹ ʩ

XXXʤʬʹ ʭʩ ʥy ʤʥʭʩyʶʥʮʤ ʥʫʩʠʯʮʬʬʫʤʤ ʥ ʭʩʬʩʩʥʭʩhh ʫʥʮʩʬʹ ʳ ʢʠʡʤʣʥʡʲ ʤʩʫʩʬʤ )ʭʩʡʠʹ ʮʥʯʮʦʩʦʥʡʦʡʠʬʬʩʡʨʩʮʲ ʥʁʩʡ (ʤhʥʫh ʤy ʥʁʡʭʩhʥʫh ʤʭʩyʡʣʤ ʠʭʩʶʡʮʩʬʹ ʳ ʢʠʡ ʩʬʹ ʤʣʩʧ ʩʡʤʣʥʡʲ ʤ ʥʬʩʩʬʭʩʮʸ ʥʸ ʹ ʠʭʩyʣʥɦʮʤʣʥʡʲ ʩʫʩʬʤ ʥʭʩʬʤhʭʩʮʩʩ XXXʺ ʥʩʥʬʲ ʺ ʺ ʧ ʴ ʤ ,ʺ ʥʬʲ ʩʩʤ ,ʸ ʥɹʩ ʬʹ ʪ ʮʺ ʮʥʩʨʩ ʪʩʬʤ ʤʬʩʴ ʮ ʺ ʬʤhʤ XXXʺ ʥɦɦ ʥʡʮʥʥʬʥ ʺ ʥʨʬʧ ʤ ʬʡʷʮ

ʺ ʥhʩʥʁʮʥʥʩʢ ʩʤ ʺ ʥɹʩʹ ʥʥhʢʥʤ ,ʤy ʹ ʥʩ -ʡXXX ʭʥʧ ʺ ʬʫʡʺ ʥhʩʥʁʮʬʭʩɹʠʥ ʡXXX ʺ ʥhʩʥʁʮʥʭʩʢ ʩʤʪʮʱ ʬʲ ʭʩʣʡʥʭʩyʩʥʮʥʭʩʫʩyʲ ʮ ʳ ʩʲ ʤʬʤhʮʤʭʩʤʥʡʢʭʩʢ ʩʤʬʥʥʠʶʥʬʤʩʁʡʩʨʥʮʸ ʶʥʩʥʥhʩʥʁʮʧ ʴ ʨʮ ʩʣʩʴ ʺ ʩʥʬʩʮʪy ʥʁʬʺ ʩʨh ʡʬʸ ʤʫy ʣʤʬʡʷʮʩhʠ ʩʣʩʴ ʺ ʩʥʬʩʮʬʭʩ ʥyʣʤʭʩʶʮʠʤ ʠʩʬʹ ʩ ʬʲ ʤʫy ʲ ʤʬʥʤy ʫʤʬʤʫʥʦʩhʠʡʭʩʢ ʩʤʥʥʧ ʬʶʤʩʣʥʡʲ

XXXʤʩʥʧ ʥʬʩɹʬʫ ʥhʩʢʤʥʥhʩʮʠ ,ʸ ʹ ʥʩʡʺ ʢʤʥh ʤʩʣʡʥʩɹʬʫ ʥhʢʥʤʡʥy ʥʩʡʺ ʢʤʥh ʺ ʬʤhʤXXX ,ʤy ʹ ʥʩ :ʭʩʫy ʲ ʬʬʣʥʮʤ ʥʢʤhʺ ʤʡʺ ʹ ʮʹ ʮ ,ʺ ʥhʢʥʤʩɹʬʫ(ʺ ʩ ʩʠʺ ʥʩyʧ ʠ ,ʺ ʬʥʦʬʣʥʡʫ

)ʭʩʩʱ ʲ ʤʤʩɹʺ ʥ ,ʤʩʥʧ ʥʬ ,ʤʩʣʡʥ ʡʭʥʣʩʤ- XXX)ʭʩʢ ʩʤʥʭʩʥʁʩʡ (ʭʩhʢʥʤʥʭʩʩhʩʩh ʭʩʬʥʩ ʪʮʱ ʬʲ ʤ ʲ ʰ ʺ ʥʬʩʴ ʤ XXXʭʩʫʩʬʤ ʥʭʩhʥʰʬʹ ʺ ʥɹʩʹ ʥʥʧ ʩ ʴ ʡʺ ʰʩʩɹʥʠʮ

ʺ ʥʡʤʬʰʥʤʩʁʡʩʨʥʮ ʺ ʩhʥʢy ʠʤʣʩʮʬʥʭʥʠʺ ,ʺ ʸ ʥ ʺ ʩʥʠʡʩʤʬʮʥyʢ ʠʮʩʬʹ ʣʩʴ ʺ ʤ "ʤʣʩʧ ʩʥʥʠʢ "ʥʤʥʡʢʬʸ ʥʮʡʺ ʰʩʩɹʥʠʮʩʬʹ ʳ ʢʠʡʤy ʩʥʥʠʤ ʩʣʩʴ ʺ ʲ ʥʁʩʡʬʺ ʥʢʥhʤ ʥʨʬʧ ʤʬʲ ʥʩʣʥʡʲ ʬʭʩyʥʷʤʭʩʠʹ ʥhʬʲ ʲ ʩɹʹ ʮʩhʠ ʺ ʴ ʺ ʥʮʤʤʮʩ ʮʤ ʠʭʣʬʩʣʫy ʡʲ ʮʥʬʲ ʮʵ ʮʠʮʲ ʩʹ ʤʬʥʭʩhʫʥʮʺ ʥʥʁʬʩʩʮʲ

ʡʺ ʥhʥʺ ʥʣʩʧ ʩʭʩʡʸ ʲ ʮʤʭʩʨ ʩʥɹy XXXʺ ʴ ʨʥʤʣʥʡʲ ʺ ʮʩyʦʥʧ ʬʶʥʮʭʥʠʩʡʭʩhʩʩɹʠʺ ʮ , XXXʭʩʧ ʷʬʤ ʩɹʮʥʸ ʷʧ ʺ ʮ ,ʺ ʣʮʥʬʤy ʡʧ ʠʩʤ ʩʬʹ ʤʣʩʧ ʩʡʭʩʫʩʬʤ ʥʭʩhʥʰʬʹ ʺ ʥɹʩʹ ʥʥʧ ʩ ʴ ʡʺ ʰʩʩɹʥʠʮʺ ʥʬʩʴ ʤ -ʡXXXʭʩʣʡʥʬʤʬʤhʤʤʯʩʡʭʩʩʡʩʨ ʴ ʠʥʭʩʧ ʥʴ ʺ ʸ ʥʷʺ ʩʁʥy ʭʩʮʩʩ ʡʺ ʸ ʥʷʺ ʤʤʣʩʧ ʩ)ʭʥyʥɹʬʫʡ ,ʠʹ ʥhʬʫʡ ,ʺ ʥʩ ʴ ʥʧ ʡʠʨʡʺ ʤʬʯ ʩh (ʤhʫʥʤʧ ʥʴ ʩʬʹ ʩʬʹ ʤʣʩʧ ʩʡʺ ʩʣʣʤ ʥʁ ʩʩʤʥʣʩʥʣʩʮʡʳ ʥʩ ,ʤʬʥɹ ʳ ʥʩ ʬʹ ʤy ʩʥʠʺ ʮʩʩ ʤy ʡʧ ʡʺ ʥʩʥʧ ʸ ʺ ʤʥʭʩʥyʩʠ ,ʺ ʥʨʬʧ ʤʩʡʢʬʲ ʣʥʩʮʥʯʫʣʥʮ ,ʠʶʮʺ ʮʩhʠ

תרבות ארגונית - בחלוקה לרביעים ושלישונים – דוגמא

XXXBMכללי BM תקשורת

רביעי אדיג'ס - תת קטגוריות

ʤʣʩʮʡ

ʤʡʸ ʣʠʮ

ʭʢ ʭʢʥ

ʤ ʥʠʡ ( )ʤʣʩʮ

ʤʣʩʮʡʤʡʸ ʣʠʮ

ʠʬʥʠʬ

ʥhʩʠʣʧ ʠʳ ʠ ()ʭʩʩʺ ʮ

ʤʮʩʣʯʥhʫ "ʤʬʥʣʢʤʤhʥʮʺ "ʤ ʩʩʠʸ ʧ ʥʥʨ ʫʥyʠʤʡʩʨ ʴ ʱ ʸ ʴ ʥ

4 3 2 1 2 3 4 ʺ ʩʣʩʮʤʠʶʥʡʣʥʩʮ "ʥʩ ʫ ʥʯʠʫ"ʤʣʥʡʲ

0

ʤʧʩʮʶʬʤɹ ʩʠʹ ʤʧ ʩʮʶʬʭʩʫy ʣ ʥɹʩʧ

ʺ ʥʬʥʫʩʤ ʡʧ ʸ ʤʥʩʱ ʲ 4 3 2 1 2 3 4

ʺ ʥʬʩʩʭʥʮʩɦʷʮ ʺ ʥʲ ʬʭʩʫy ʣ ʴ ʧ ʬ

ʺ ʥʧ ʴ ʭʲ ʸ ʺ ʥʩ

0

ʩʥhʩʥʥh ʣʧ ʣʥʣʩʥʭʩʩʤʡʶʮʤʬʹ ʺ ʣʮʺ ʮʤhʩʧ ʡ

ʹ ʣʧ ʮʤʡʩ ʧ 4 3 2 1 2 3 4

ʺ ʥʩʨʩʥyʣɦʬʲ ʤy ʩʮʹ ʩʫʩʬʤ ʥʭʩʬʤhʤʣɹʷʤ

ʺ ʥʡʩʁʩʩʩhʡ ,ʭʩyʣʥɦʮʤʣʥʡʲ

0

ʤʮʩʣʤɹ ʩʧʣ )Push( ʺ ʡʶʤʺ ʥʤʥʡʢ ʥʩɹʶʤy ʷʡʥʭʩ ʰʠʤʬʲ

ʭʤʡʤʣʩʮʲ ʬ 4 3 2 1 2 3 4

ʤʫʩʮʺ (Support) ʩɹʬʫ ʥʩʢy ʥʤʫy ʲ ʤ ʰʢɹ ʤ

ʭʩ ʰʠ

0

ʯʥʢy ʠʤ ʡʥʨ ʠʭʩʠʥy

4 3 2 1 2 3 4 ʧʥʬʤ ʡʥʨ ʠʭʩʠʥy

0

ʺ ʥʮʩʮʡʣʥʩʮ

4 3 2 1 2 3 4

ʭʩʰʠʡʣʥʩʮ

0

  . הציר גבי על סמן אנא קצוות שני עם ציר על הנעים היגדים צמדי לפניך

- ב הקיימת הארגונית התרבות את שמאפיין מה לגבי הערכתך XXXאת

באמצעות מדידת תרבות ארגונית שאלות דו-קוטביות

XXXתרבות ארגונית ב- לפי שאלות דו-קוטביות

באנשים מיקוד

הארגון טובת

Support תמיכה

סדר על שמירה

יעילות מקסימום

בתוצאה מיקוד

במשימות מיקוד

הלקוח טובת

קדימה Push דחיפה

ושינוי חדשנות

לצמיחה שאיפה

קדימה החוצה – XXXתכנון שמוכוונת כחברה נתפסת , ולתכנון, לשינוי לחדשנות לצמיחה

קדימה,פנימה - ממוקדת משהיא יותר

. , היעילות, למיקסום לאנשים לתהליכים

לטובת כקודמת נתפסת הארגון טובת הלקוח

 

שאי

פה לצמי

חה חדשנות ו

שינוי תכנון קדי

מה

מי

קוד במשי

מה

מקסי

מו

ם י

עילות/ סדר ו

שי

טתיות

מי

קוד באנשי

ם

מי

קודבלקוח

XXXסדרי העדיפויות ב- כפי שעולים מתמונת התרבות הארגונית

32

ערך ללקוח החיצוני

עובדים ""מחוברים

Employee Engagementאיכותהשרותהפנימי

תרבותארגונית

שביעות רצון לקוח

נאמנותלקוח

רווחיותוצמיחה

שרשרת שרות-רווחיות

Source: Harvard Business Review: “Putting the Service-Profit Chain to Work” 2008

עובדיםרודוקטיבייםפ

עמדות עובדים, ערכים ותרבות ארגונית

סקר עובדים , סקר תרבות )ארגונית(

שירות ללקוח הפנימי)סקר

ממשקיםוקשרי גומלין(

מנגנוני הקשבהללקוח

)סקרי לקוחות חיצוניים(

הלקוח הולך ונעשה יותר תובעני ופחות סלחן. דורש

ביצועים מהירים, זולים ואיכותיים יותר ומצפה

לחדשנות מתמדת

השרות שמקבל הלקוח החיצוני הוא "פועל יוצא"

של השרות שמקבל הלקוח הפנימי

אולם בשונה מהלקוח החיצוני, שיכולים לבחור,

הלקוח הפנימי "שבוי" וספקי השירות הפנימי

"מונופוליסטים"

שירות פנימי לקוי מקשה על העובדים לבצע את המוטל עליהם

ומותיר אותם חסרי אונים, מתוסכלים, כועסים ועייפים

התסכול עלול להשליך על אמון העובדים בעצמם,

בחברה במוצריה ובשרותיה

עמדות העובדים כלפי הארגון משפיעות על

עמדות הלקוחות כלפי הארגון, אשר בתורן,

משפיעות על הביצועים העסקיים

זוויות מבט והקשר ביניהם 3 מדידה מ-)הלקוח החיצוני, הלקוח הפנימי והעובדים(

34

סקר שרותי פנים/ממשקים

חטיבות הלקוחות יעריכו

, בנוסף, את שירותי מטה

חטיבותיהם

חטיבות הלקוחות יעריכו

, בנוסף, את שירותי

החטיבות הבאות

חטיבות הלקוחות יעריכו

, בנוסף, את שירותי מטה

חטיבותיהם

חטיבות הלקוחות יעריכו

, בנוסף, את שירותי

החטיבות הבאות

כלל המנהלים המשתתפים

בסקר יעריכו את שרותי חטיבות

המטה

גופים מעריכים ומוערכים

ʭʩʣʣʮ

ʺ ʥʩʥʬʩʴ /ʭʩʥyʩ

ʺ ʥʡʩʧʺ ʣʩʮ ʺ ʥy ʤ

ʪ ʧʬʶʤʬʣʩʴ ʺ ʡ

ʯʥyʁʺ ʥʩʡʹʺ ʥy ʤʮʺ ʩʬʬʫ

ʺ ʥʫʩʠʲ ʥʁʩʡʤ

ʤʣʩʮʭʩhʮʦʡ

ʺ ʥʩʮʢ ʺ ʹ ʥʧʺ ʺ ʥɹ ʥ

ʺ ʥyʤ ʺ ʥʩʬʥʬʩʮ

ʹ ʥhʠʩʡʠʹ ʮ

ʱ ʥʩʢ ʭʶʥʡʩ ʥʭʩʩhʥʁʩʧ ʭʩʣʮʲ ʥʮʸ ʥʩʠ -

ʤʫy ʣʤʤʭʥʠʩʥʬʥʤʩh

ʧ ʥʩɹʭʩʬʤhʮ

ʨy ʴ ʡʬʥɹʩʨ

ʩʠʹ ʥhʡʬʥɹʩʨ ʤʣʥʡʲ ʩɦʧ ʩ ʫy ʲ ʮ

)המשותפים כל היחידות( לכל יחידה נמדדת יגובש שאלון כך, שהפעילויות/השירותים יוצגו בשורות ומדדי שירות : 1-10בעמודות. מכאן, שכל אחד מהשירותים ידורג על אוסף מדדים באמצעות בסולם

                                      10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

ʯʩʨʥʬʧʬ ʤʁ ʥyʮ

ʠʬʬʬʫʤʁ ʥyʮ

ʬʠʲ ʣʥʩ

" המדרג " לפי בתפקיד להצלחתך השירות חשיבות מידת את צייןהבא:

בתפקיד. להצלחתי קריטי א . בתפקיד להצלחתי חשוב ב

. בתפקיד להצלחתי מועטה במידה חשוב ג . חשוב לא כלל ד

. רלוונטי לא ה

מבנה שאלון של יחידה נמדדת - דוגמא

ʺ ʩʬʬʫʯʥyʁʺ ʥʩʡʹ ʺ ʥy ʤʡʩʨʮ ʤʣʩʧ ʩʤʭʲ ʸ ʹ ʷʤʥʥy ʤʡʩʨʮʺ ʩʬʬʫʯʥʁy ʺ ʥʩʡʹ

ʺ ʥhʩʮʦ ʺ ʥʩhɹ ʬʺ ʥyʩʤʮʡʭʩʡʩʢʮ

ʤhʲ ʮʤ/ʲ ʥʁʩʡʤ ʥʫʩʠ ʪ ʩʩhɹ ʺ ʲ ʡʩʥʁ ʮʥʩʥʫʩʠʤhʲ ʮʭʩʩh ʮ

/ʤʩʩhɹ ʡʬʥɹʩʨʤ ʥyʩʤʮʭʩhʮʦʡʤʣʩʮʲ ʺ ʥyʩʤʮʡʪʩʥʩhɹ ʡʭʩʬʴ ʨʮ,ʭʩʴ ʱ ʮʤhʲ ʮʥʡʩʩʧ ʺ ʤʭʤʩʬʲ ʭʩhʮʦʤ ʥʧ ʥʬʺ ʸ ʢɦ ʮʡ

ʺ ʥʡʩʣʠʥɦʧʩ ʺ ʥʩ ʴ ʫʠ ,ʤʡʹ ʷʤ ,ʺ ʥʡʩʣʠ,ʲ ʣʩʮʡʥʣʩʡʳ ʥʩ ʥʥʧ ʩ ʴ ,ʲ ʩʩɦʬʺ ʥhʥʫh

ʺ ʥʩʮʢ ʭʩʬʴ ʨʮʡʺ ʥʩʥʧ ʸ ʺ ʤʺ ʥʩʸ ʢ ʠʬʭʩɹʥʫ ʭʩʩʥhʩ ʬʤhʡʤʭʩʬʢʮ ,ʺ ʥʩʥɹʁ ʠʬʥʥʥʩyʣʡʭʩh ʰʭʤʬ

)ʺ ʥʩʡʩʨ ʠʥɹy (ʤʮʦʥʩ ʤhʲ ʮʥʥhʥy ʴ ʸ ʶʩʩʬʭʩʁʮʠʺ ʮ .ʺ ʥhʥʬʡʹ ʺ ʶ ʸ ʥɹʥʩh ʣʧ ,ʺ ʩyʥʮʤʡʩ ʧ ʭʩhʩʢɹ ʮʺ ʥʥ ʥʥʩʥy ʴ ʠʩʬʡʺ ʥʠʸ ʹh ʺ ʥʩʁʠʥʨʩɦʡʭʢ ʥʩʡʬ

"ʬʥʣʢ ʠʸ " ʺ ʥʩʥʮʹ ʮʬʬʥʫ "ʬʥʣʢʡ"ʭʩyʡʣʭʩʠʥy .ʤʠʶʥʤʬʲ ʥʪʩʬʤ ʬʲ ʺ ʥʩyʧ ʠʭʩʧ ʷʥʬʭʩʩhʬʬʥʫ-ʭʩʩʫy ʲ ʮʺ ʥhʥy ʴ ʭʩh ʥh ,ʺ ʥʩʣʩ ʲ

ʺ ʥɹʩʹ ʭʩʫʩʬʤ ʥʭʩhʥʰʬʹ ʺ ʥɹʩʹ ʡʺ ʰʩʩɹʥʠʮʺ ʥʬʩʴ ʤ

ʺ ʥhʢʥʤʥʤy ʹ ʥʩ -ʩʠʡʺ ʥʣʥʤʬʭʩhʥʫh .ʭʩhɹ ʠʥʮʠʬʬʺ ʰʢʥʤʥʤy ʹ ʩ ,ʤhʫ ,ʤhʩʮʠʺ ʥʢʤhʺ ʤʭʩhʩʢɹ ʮʺ ʥʠʩʢ ʡʥʥʧ ʬʶʤ Professional integrity

ʺ ʩʨʩʺ ʥʬʤhʺ ʤ ,ʺ ʥʬʩʴ ʤʪʬʤʮʡʭʩhʫʣʮ ,ʭʩyʡʱ ʤʩʥʥʬʡʭʩʣʥʮʥʭʩyʣʥɦʮʭʩʫʩʬʤ ʭʩʶʡʮʭʤʮʺ ʥʬʥʤ ʥhʡʤʤ ʥʡʷʲ ʡʭʩyʥɹʩ ʭʩʶʡʮʥʪʩʬʤ ʤy ʧ ʠʬʭʩʧ ʷʬʭʩʩɹʮ

דוגמא למדדי שירות אפשריים

תועלות מסקר שירות ללקוח הפנימי:א. מהווה כלי משמעותי בהטמעת תרבות שירות פנימי וחיצוני.

לסטנדרטים של שירות בארגונים ( Benchmark)ב. מאפשר השוואה אחרים

ולסטנדרטים של שירות בפונקציות השונות )כספים, רכש, תפעול, לוגיסטיקה,

משאבי אנוש וכד'(.ג. הזדמנות למפות את השרותים המרכזיים בכל יחידה ואת לקוחותיה

הפנימיים. ממשקים בעייתיים )"צווארי בקבוק"( ו"גורמי קושי" לזהותמאפשר ד.

בזרימת העבודה, המידע ובשיתוף הפעולה בין היחידות. לעומק את "גורמי השורש" לאי-הנחת ולשפרם. להביןה. מאפשר

גורמי השורש יכולים לנבוע מבעייה בתהליכים, מבעייה ביחסים וכד'ו. מעודד דיאלוג ותיאום ציפיות בין הממשקים הבעייתיים שזוהו וגיבוש

תוכנית פעולה משותפת המותאמת לשני הצדדים מתוך הבנת הצרכים, האילוצים,

והתעדוף של כל צד.ז. הסקר הבא יאפשר לבדוק את אפקטיביות מאמצי שיפור השירות, כמו

גם לזהות "צווארי בקבוק" חדשים.

ממוצעי המדדים

חשיבות המדדים

השיקלול מתייחס לתדירות הקשר/השימוש בשירות [ יומיומי4] [ אחת לשבוע3] [ אחת לחודש2] [ לעיתים רחוקות1]

ציוני היחידות לפי מדדים

מטריצת זוגיות

46

הפער נובע מאי היכולת להשלים עם העובדה, שלאחרים )כמו לנו( יש חולשות, מגבלות ואילוצים.

מומלץ לפתח מחוייבות למטרה משותפת, תוך דיאלוג, הכרה והבנה לעומק את הצרכים והאילוצים

של כל צד.

)הערכה עצמית(מקבלי השרות למול נותני השרות

Aביצועים מצוינים – Bביצועים טובים - Cביצועים סבירים - Dביצועים חלשים –

ש"רמהיחידה

)סקר עמדות(

ש"רמהשירות

)סקר ממשקים(

הערכתביצועיעובדים

48

גורמים מקדמים ובולמים שת"פ בין יחידות

לפניך רשימת גורמים המקדמים או הבולמים שיתוף פעולה בין יחידות. אשר לדעתך הם ה"בולמים" ביותר את שיתוף הפעולה בין הצוות שלך לבין צוותים אחרים עימם גורמים2סמן

גורמים בכל 2אין לסמן יותר מ- ) אשר לדעתך עשויים להיות ה"מקדמים" ביותר גורמים2מתקיימים קשרי עבודה ו- רשימה(

ʭʩʮʬʥʡ/ʭʩʡʫ ʮʭʩʮy ʥʢ ʭʩʮʣʮʭʩʮy ʥʢ o ʺ ʥɹ ʥʮʺ ʥʮʩ ʮʥʥyʨʮ ,ʭʩʣʩʬʹ ʤy ʣʢʤy ʣʤ o ʺ ʥɹ ʥʮʺ ʥʮʩ ʮʥʥyʨʮ ,ʭʩʣʩʬʹ ʤy ʣʢʤ o ʹ ʬʲ ʬʥʮʢ ʥʤʣʩʣʮʸ ʣʤʴ "ʺʺ ʥʥʁ ʣʥʡʲ ʥ o ʹ ʬʲ ʬʥʮʢ ʥʤʣʩʣʮʴ "ʺʺ ʥʥʁ ʣʥʡʲ ʥ

o ʺ ʥʡʸ ʺʺ ʩhʥʢy ʠʺ ʩ ʩʠʺ ʥʩʢ ʤʥʩʮʩhɹ ʺ ʥʩʥyʧ ʺ ʺ ʣʣʥʮʤ o ʺ ʥʡʸ ʺʺ ʩhʥʢy ʠʹ ʺ ʣʣʥʮʤʴ "ʺʺ ʴ ʺ ʥʮʺ ʥʩyʧ ʠʥʺ ʥʠʶʥʬ

o ʺ ʥʩyʥʨʩyʨʬʲ ʤy ʩʮʹ ,ʤʮʩ ʮʤʬʹ ʤy ʶʤʩʩʠʸ o ʺ ʥʩyʧ ʠʺ ʹ ʥʧ ʺʺ ʩ ʩʠʺ ʥʡʸ ʥʮ ,ʺ ʬʬʥʫʤʤʮʩ ʮʬʺ ʥʫʩʩ ʥ

o ʺ ʥhʧ ʥʫ ,ʤy ʷʥʩʥʥʢʠʩʡʠʮ o ʭʬʥ ʱ ʩɹʺʺ ʩ ʩʠʺ ʥʁ ʩʩʤʥrʥʩ ,ʺ ʥɹ ʥʬʹ o ʭʩʩ ʩʠʭʩɦʸ ʨh ʩʠʬʤʢʠʣ ,ʺ ʩhʥʢy ʠʤ ʩʨʩʬʥɹ o ʭʩʩhʩʩh ʥʭʩʩʥʁ ʮʭʩʬʥʩ ʺ ʬʲ ʴ ʤ

o ʭʩʬʤhʥʭʩʥʧ ʬʺ ʥʣʮʶʤʥʠ /ʥʤ ʷʥhʩʫy ʸ ʤʤhʡʮ –ʤʩʨy ʷʥyʥʩʡ o ʥʥʩʮʢʬʺ ʥʫʮʱ ʯ ʮʤhʲ ʮʡʺ ʲ ʣʬʥʩ ʺ ʬʲ ʴ ʤʭʩʩʸ ʢʩ ʠʬʺ ʥʷʡʥʭʩʫy ʶʬ

o ʭʤʩʬʲ ʷʡʠʮʥʥʁʩʡʬʺ ʥyʥʮʡʥʭʩʡʠʹ ʮʡʸ ʥɦʧ ʮo ʬʹ ʳ ʺ ʥʮʤɦ ʸ ʨh ʩʠʤ ʩʩʠʸʤy ʡʧ ʤʸ ʺ ʥʩʡʥʧ ʫʬʹ ʩʬʠʷʥʬʤɦ ʸ ʨh ʩʠʤʮʤʣʩʧ ʩʤ

o ʺ ʥyʧ ʠʤ ʥʣʩʧ ʩʡʭʩ ʰʠʤʭʲ ʺ ʥyʫʩʤy ʱ ʥʧ o ʺ ʥyʡʧ ,ʤʡʸ ʷʩɦʧ ʩ ,ʺ ʩ ʩʠʺ ʥyʫʩʤ o ʺ ʩʣʣʤʤʫy ʲ ʤʥʣʥʡʫy ʣʤ ,ʯʥʮʠʸ ʱ ʥʧ o ʺ ʩʣʣʤʤʫy ʲ ʤʥʣʥʡʫ ,ʯʥʮʠ o ʲ ʣʩʥʣʩʮʺ ʷʥʬʧ ,ʤʧ ʥʴ ʺ ʸ ʥʷʺ ,ʺ ʥɹʩʹ ʬʹ ʺ ʥʡʸ ʺ ʸ ʣʤ o ʬʹ ʺ ʥʡʸ ʺʲ ʣʩʥʣʩʮʺ ʷʥʬʧ ʥʤʧ ʥʴ ʺ ʸ ʥʷʺ ,ʺ ʥɹʩʹ o ________________________________ :ʸ ʧ ʠ o _______________________________ :ʸ ʧ ʠ

ʭʩʮʬʥʡʭʩʮʸ ʥʢ

ʭʩʮʣʮʭʩʮʸ ʥʢ

ʤ ʩʨʩʬʥɹʭʩɦʸ ʨh ʩʠʥ

ʭʩʩʩʠ 45%

ʭʩʩʩʠʭʩɦʸ ʨh ʩʠʬʤʢʠʣ,ʺ ʩhʥʢy ʠʤ ʩʨʩʬʥɹ 11% ,ʺ ʬʬʥʫʤʤʮʩʮʬʺ ʩʩʠʺ ʥʩyʧʠʺ ʹ ʥʧʺ ʥʥʡʸ ʥʮʺ ʹ ʥʧʺʺ ʥʫʩʩ 12%

ʭʩhʩʩɹʠʮʭʩʩʩʠ

ʭʩʩʥʁ ʮʥ44%

ʺ ʥʩyʥʨʩyʨʬʲ ʤy ʩʮʹ ,ʤʮʩ ʮʤʬʹ ʤy ʶʤʩʠʸ 10% ʸ ʺ ʥʩʡʥʧʫʤy ʡʧʤʬʹ ʳ ʺ ʥʮʤɦ ʸ ʨh ʩʠʤ ʩʠʸʷʥʬʤɦ ʸ ʨh ʩʠʤʮʩʬʠʤʣʩʧʩʤʬʹ 11%

ʺ ʥhʧʥʫ ,ʤy ʷʥʩʥʥʢʠʩʡʠʮ9% ʴ "ʺ ʹ ʭʩʣʣʥʮʤʭʩʬʤhʮ 9% ʯʥyʁʸ ʣʤ/ ʤʬʥɹ ʳ ʺ ʹ ʬʭʩʬʤhʮʬʹ ʺ ʥʬʢʥɦʮ 8% ʭʩʩhʩʩh ʥʭʩʩʥʁʮʭʩʬʥʩʺ ʬʲ ʴ ʤ 9%

ʭʤʩʬʲ ʷʡʠʮʥʥʁʩʡʬʺ ʥyʥʮʡʥʭʩʡʠʹ ʮʡʸ ʥɦʧʮ 7% ʺ ʥʁʩʩʤʥrʥʩ ,ʺ ʥɹ ʥʬʹ ʺ ʩʩʠʭʬʥ ʱ ʩɹʺ 4%

ʭʩʫʩʬʤʭʩhʥhʢh ʮʥ ʭʩʩhʥʢy ʠ

28%

ʤʤhʡʮ -ʤʩʨy ʷʥyʩʡʩʺ ʥʣʮʶʤʥʠ /ʥʤ ʷʥhʩʫy ʸʭʩʬʤhʥʭʩʥʧʬ 10% ʺ ʥɹ ʥʮ ʥʮʩʮʥʥyʨʮ ,ʭʩʣʩʬʹ ʤy ʣʢʤ 11% ʭʩʫʩʬʤ

ʭʩhʥhʢh ʮʥ ʭʩʩhʥʢy ʠ

21%

ʺ ʥɹ ʥʮʺ ʥʮʩʮʥʥyʨʮ ,ʭʩʣʩʬʹ ʤy ʣʢʤy ʣʤ 9% ʺ ʥʥʁ ʣʥʡʲ ʥɹ "ʺ ʹ ʬʲ ʬʥʮʢ ʥʤʣʩʣʮ 5%

ʺ ʥʥʁ ʣʥʡʲ ʥɹ "ʺ ʹ ʬʲ ʬʥʮʢ ʥʤʣʩʣʮʸ ʣʤ 9% ʭʩʫy ʶʬʤhʲ ʮʡʺ ʲ ʣʬʥʩʺ ʬʲ ʴ ʤʥʥʩʮʢʭʩʩʸ ʢ ʩʬʡʺ ʥ ʡʥ 5%

ʬʹ ʺ ʥʡʸ ʺʬʲ ʺ ʥʩʥyʧʺʳ ʥʩʯʥʡʹ ʧ

ʺ ʥɹ ʥʥ27%

ʺ ʥyʧʠʤ ʥʣʩʧʩʡʭʩʰʠʤʭʲ ʺ ʥyʫʤy ʱ ʥʧ 10% ʺ ʥyʡʧ ,ʤʡʸ ʩʩɦʧʩʩʩʠʺ ʥyʫʩʤ 12% ʬʹ ʺ ʥʡʸ ʺ

ʺ ʹ"ʺ ʸ ʡʲ ʤ ,ʴʭʩɦʧʩʥʣʩʮʭʩʩʩʠʰʩʡ

33%

ʲ ʣʩʮʺ ʸ ʡʲ ʤʡʥy ʥ ʺ ʡʩʥʩʬ 6% ʺ ʥʩyʧʠʥɹ "ʺ ʹ ʺ ʣʣʥʮʤ ʩhʥʢy ʠʺ ʥʡʸ ʺʺ ʥʠʶʥʬʺ ʴ ʺ ʥʮ 6%

ʺ ʩʮʩhɹ ʺ ʥʩʥyʧʺ ʺ ʣʣʥʮʹ ʺ ʩhʥʢy ʠʺ ʥʡʸ ʺʺ ʩʩʠʺ ʥʩʢ ʩʤʥ 5% ʲ ʣʩʮʺ ʮʩyʦʥʤʡʥʨ ʸ ʥ ʺ 6%

,ʯʥʮʠʸ ʱ ʥʧ ʺ ʩʣʣʤʤʫy ʲ ʤʥʣʥʡʫy ʣʤ 3% ʺ ʩʣʣʤʤʫy ʲ ʤʥʣʥʡʫ ,ʯʥʮʠ 6% ʺ ʥʧʩʴ ʥʢʥʬʠʩʣyʣʤ ,ʤʡʹ ʷʤy ʱ ʥʧ 2% ʺ ʥɹʩʹ ʥʥʧʩʴ ,ʢʥʬʠʩʣ ,ʤʡʹ ʷʤʬʹ ʺ ʥʡʸ ʺ 2%

ʸ ʧ ʠ 1% ʸ ʧ ʠ 2% 100% 100%

גורמים בולמים/מקדמים שיתוף פעולה בין יחידות

50

האם יכולים להתקיים ביחד?תחרותיות ושיתוף פעולה

, יסודות מנוגדיםתחרות ושיתוף פעולה הם שני שניהם טבועים בטבע הבסיסי של החברה האנושית,

ושניהם חיוניים להמשך ההתפתחותה - מאתגרת ומהווה מניע למאמץ, לשאפתנות, להשגיות, להשרדות, תחרות

להתקדמות

- פריצות הדרך המשמעותית, מגיעות משילוב בין תחומיםשיתוף פעולה ופתרון בעיות מורכבות מצריך שילובים אינטר-דיסציפלינריים

לאי-שיתוף פעולה מחירים כלכליים כבדים

51

Human Sigma

Source: Harvard Business Review: Manage Your Human Sigma, July–August )2005(

52

Human Sigma )HS(

HS הוא כלי מדידה הקושר

בין:

)לקוח תפיסת מקבל השירות

חיצוני(

)בקו ראשון(תפיסת נותן השירות

לביצועים העסקיים

53

היא התגובה הסובייקטיבית למכלול "חווית לקוח" קשריו העקיפים והישירים עם החברה, מוצריה ונציגיה.

קשר עקיף: פרסומים, דיווחים חדשותיים, מפה לאוזן, מסקירות

צרכנות וכו'.

קשר ישיר: במהלך רכישת מוצר/שרות, מחווית השימוש

במוצר, מהתמיכה והשירות

מצבו האישי של הלקוח

היא התגובה הסובייקטיבית למכלול "חווית עובד" קשריו העקיפים והישירים עם החברה, מוצריה

ולקוחותיה.

"החיבור משפיעה על עוצמת של העובד לחברה, הרגשי"

למוצריה ולשרותיה

למנהל הישיר השפעה משמעותית על

של עובדיו ועל " engagementה"חווית הלקוח שהם עשויים

לייצר

)אקראי( מפגש נציג שירות-לקוח מפגש של אינטראקציה בין חוויות

כלי המדידה מתרגם את ה"חוויה" ל"מעורבות וחיבור רגשי"

אמון/בטחון

יושרה

כבוד

חוויה

דה בהבטחותעמיביות בביצועמצוינות ועק Basic needs

וציפיות משימות ובהירותמוגדרות

לביצוע ים אמצעים וכל

IndividualContribution

מנהל חונך, מעצים,

מעריך ומוקירקשר ותרומה להצלחה

Belonging/

Teamwork

תחושת שייכות, מעורבות ושותפות

למידה והתפתחות

Employee EngagementCustomer Engagement"מדד החיבור הרגשי"

מדד החיבור הרגשי""

Growth חוויה ייחודית

יחס אישי

מתן כבוד ללקוח מגבירה את הערכתו

לחברה ולמוצריה

טיפול הוגן בפניות

כולל חריגות ובלתי שגרתיות

Dual Employee-Customer Engagement

§£ ±¨� �§££ª¥¢

´ £¡¨� � �§£ ¬� � �

´ £¡¨� � �´ ¡ ±¦� �

§£¬°£� �§££«ªª£®

� "´1 7.65 8.6 B � "´2 7.22 8.4 B � "´3 6.79 7.4 D � "´4 8.20 7.9 B � "´5 7.94 8.3 B � "´6 6.96 7.6 D ®£¡�1 7.70 8.2 B ®£¡�2 8.05 9.1 A ®£¡�3 8.13 9.2 A ®£¡�4 7.49 8.2 C ®£¡�5 7.12 7.8 C ®£¡�6 7.85 8.9 A

¬° ¨¨� 7.59 8.3

Aביצועים מצוינים – Bביצועים טובים - Cביצועים סבירים - Dביצועים חלשים –

ותוח

לקת

בוחוי

מ

מחויבות עובדים

Human Sigma

מחויבות עובדים גבוהה

ת חו

קו ל

ותויב

מחהה

בוג

כהמו

ת נחו

קו ל

ותויב

מח

מחויבות עובדים נמוכה

Human Sigma

אתגרים ודילמות

, )הררכית, ביורוקרטית, מנוהלת מלמעלה למטה(גישה לינארית הגישה הניהולית )והמחקרית( השלטת היא שמתייחסת לכל היבט ארגוני באופן נפרד עם מסלול התפתחותי משלו, תוך ציפיה,

שנקיטת צעד מסויים יוביל בהכרח לתוצאה מסויימת בסוף התהליך )ראה עקום שינוי(.

, מעגלית רשת קשריםאולם ארגון הוא מערכת מורכבת מרובת גורמים המחוברים זה לזה ב. כך שינוי קטן בנקודה אחת עלול להשפיע באופן פרדוכסים מובניםבנוסף למארג שלם של

לא צפוי על המערכת כולה.

שינוי יכול להוליד תגובה מיידית או מושהית, להיות חסר השפעה לחלוטין או בעל השפעהמועצמת עד כדי הפרה של שיווי המשקל הארגוני.

לזה נוסיף את קצב השתנות המציאות, אשר מחייב מנהלים כל העת לקבל החלטות לבעיות בהקשרים חדשים ולא מוכרים.

הנטייה הטבעית של רוב המנהלים היא לנסות להבין שינויים דרך התפיסות )פרדיגמות(

המוכרות להם - להסביר את החדש דרך הישן, היות וקצב השינויים מהיר יותר מיכולתם של המנהלים לשנות את תפיסותיהם.

החזר עלההשקעה

השקעה

וחלק

לרך

/עת

קופו

ת

הכנסת השינוי T0ציר הזמן T1 ירידה בתפוקה T2 חזרה למצבהתחלתי

T3 תחילת אפקטהשינוי

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

עקום השינוי וה"ערך" מהשינוי

ראוי לציין, שלהחלטה לא לשנות היכן שמתבקש ונחוץ, עלולות להיות השלכות הרסניות

ʤʣʩʮʡ

ʤʡʸ ʣʠʮ

ʭʢʥʭʢ ʤ ʥʠʡ ( )ʤʣʩʮ

ʤʣʩʮʡʤʡʸ ʣʠʮ

ʠʬʥʠʬ

ʣʧ ʠʳ ʠ ()ʭʩʩʺ ʮʥhʩʠ

ʧʥʥʨʩʫʥyʠʭʩʬʥʩʬʩʴ ʮʤʮʩʣʯhʫ ʮʥ 4 3 2 1 2 3 4 ʭʩʩʣʩʩʮʭʩʫy ʶʡʬʴ ʨʮ

"ʥʩ ʫ ʥʯʠʫ"ʤʣʥʡʲ

0

ʩʡʩʨ ʠʥɹy ʺ ʩhʥʢy ʠʺ ʥʠʩʁʮʡʶ ʲ ʮ 4 3 2 1 2 3 4 ʩʡʩʨ ʠʸ

ʺ ʥʩhʥʢy ʠʺ ʥʡʩɦʰʬʡʩʢʮ

0

ʯ ʣʧ ʭʩʩʤʡʶʮʤ ʠʺ ʩʣʩʮʺ ʯʧ ʥʡ

ʹ ʣʧ ʮʤʡʩ ʧ ʣʣʥʮ 4 3 2 1 2 3 4

ʺ ʥʩʨʩʥyʣɦʬʲ ʸ ʮʥ ʭʩʬʤh ,ʺ ʥʫʩʠʬʲ ʣʩɹʷʮ ʭʩyʣʥɦʮʤʣʥʡʲ ʩʫʩʬʤ ʥ

0

ʺ ʥʩʥʫʮʱ ʬʩʁʠʮ )ʸ ʸ ʧ ʹ ʮ(4 3 2 1 2 3 4 ʩʦʥʫʩy

)ʨʬʥ(

0 ʤʮʩʣʳ ʧʥʣ )Pusher(

ʡʩʁʮʺ ʥʤʥʡʢ ʥʩɹʶʸ ʷʡʮʥʭʩ ʰʠʤʬʲ ʭʤʡʤʣʩʮʲ ʬ

4 3 2 1 2 3 4 ʪʮʥ (Supporter) ʭʩ ʰʠʬʺ ʥʩʢy ʥʤʫy ʲ ʤʯʩʢɹ ʮ

0

ʧʥʬʤ ʡʥʨ ʠʤʠʥy

4 3 2 1 2 3 4 ʯʥʢy ʠʤ ʡʥʨ ʠʤʠʥy 0

ʺ ʥʮʩʮʡʣʥʮʮ 4 3 2 1 2 3 4

ʭʩʰʠʡʣʥʮʮ

0

ʤʠʶʥʯʥʥʫʥʮ 4 3 2 1 2 3 4 ʪʩʬʤ ʯʥʥʫʥʮ 0

ʩʸ ʩʁʩʥʩhʨh ʥɹɦ4 3 2 1 2 3 4 ʩhʩʩh ʥʩʬʮʸ ʥɹ 0

ʯɦ ʱ ʤʥʯʴ ʱ4 3 2 1 2 3 4 ʹ ʥʧʰ0

... . הערכתך  את הציר גבי על סמן אנא קצוות שני עם ציר על הנעים היגדים צמדי לפניך

באמצעות איפיון פרופיל המנהל שאלות דו-קוטביות

פרופיל המנהל הרצוי

ניהול כשרונות(Talent Management)

ניהול כישוריםמהן היכולות הנדרשות

כדי שהארגון יצליח בעתיד

ניהול מוכשריםמי הם האנשים

שמתאימים להתמודד עם ?אתגרי העתיד

האם קיים פרופיל מנהל עתידי אופטימאלי? לנוע בין הקטבים בכל מימד לפי הנסיבות גמישותאו שמנהל העתיד נדרש לתכונה עיקרית אחת –

המשתנות.אולם רוב המנהלים בעלי "מקדם גמישות" נמוך – האישיות שלהם מגובשת והם מתקשים לנוע מקוטב

לקוטב.

)לפי הצלחות העבר או לפי אתגרי העתיד?(כיצד בוחרים את הטאלנטים?אותם מאפיינים ותכונות, שהביאו ארגונים ומנהלים להצלחות מוכחות עד כה, לא בהכרח יקחו אותם

הלאה...

ומה עושים עם הפרדוקסים?Polarity Managementפרדוקסים לא פותרים ולא מיישבים אלא לומדים לחיות איתם ולהתנהל בתוכם...