i

ABSTRACT

The aim of this research is to see the influence of motivation, leadershipstyle, stress, and conflict toward employees performance on CIPTALIFTSEJAHTERA. The respondent in this research is 30 employees in CIPTALIFTSEJAHTERA, taken by convenience sampling method.

This reseach used multiple linier regression analyze. The results of theresearch show that as partially, motivation and leadership style have significantinfluence on performance, while stress and conflict doesn’t have significantinfluence on performance.

Keywords: motivation, leadership style, stress, conflict, employee performance

ii

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk melihat pengaruh motivasi, gaya kepemimpinan,stres kerja, dan konflik kerja terhadap kinerja karyawan CIPTALIFT SEJAHTERA.Metode penentuan sampel adalah convenience sampling. Responden dalam penelitian iniberjumlah 30 orang karyawan CIPTALIFT SEJAHTERA.

Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis RegresiLinier Berganda. Hasil penelitian secara parsial motivasi dan gaya kepemimpinanberpengaruh signifikan terhadap kinerja, sedangkan stres kerja dan konflik kerja tidakberpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

Kata Kunci: motivasi, gaya kepemimpinan, stres kerja, konflik kerja, kinerja

iii

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmaanirrahim

Dengan memanjatkan rasa syukur kehadirat Allah SWT karena dengan

rahmat dan kasih sayang-Nya yang tiada terkira kepada hambanya, salawat dan

salam tercurah kepada junjungan Nabi besar Muhammad SAW, sehingga penulis

mampu menyelesaikan skripsi ini dengan sebaik-baiknya.

Skripsi ini bertujuan untuk memenuhi syarat mencapai gelar Sarjana

Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif

Hidayatullah Jakarta.

Skripsi ini memiliki judul: “PENGARUH MOTIVASI, GAYA

KEPEMIMPINAN, STRES KERJA, DAN KONFLIK KERJA TERHADAP

KINERJA KARYAWAN”. Semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat

kepada semua pihak dan memberikan wawasan bagi pembaca.

Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada :

1. Ayah dan Ibu penulis yang tercinta, Ayah Wariyono dan Ibu Susi Dariyanti,

motivator utama penulisan skripsi ini. Terima kasih atas semua pelajaran

kehidupan yang telah diberikan, yakni kasih sayang, kerja keras, dan

kejujuran, serta atas doa dan dukungannya selama ini. Semoga kelak aku

dapat membahagiakan kalian dan memberikan yang terbaik yang bisa

kulakukan. Amien.

2. Bapak Prof. Dr. Abdul Hamid, MS selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan

Bisnis UIN Jakarta.

3. Bapak Prof. Dr. Ahmad Rodoni MM selaku Pudek I bidang akademik,

Bapak Indoyama Nasarudin SE, MAB selaku Pudek II bidang administrasi,

dan Bapak Herni Ali HT,SE, MM selaku Pudek III bidang kemahasiswaan

yang telah memberikan motivasi dan pendidikan yang baik untuk penulis.

4. Bapak Suhendra S.Ag, MM selaku Ketua Jurusan Manajemen sekaligus

pembimbing II dan Ibu Leis Suzanawati SE, M.Si selaku Sekretaris Jurusan

iv

Manajemen yang telah banyak membantu penulis dalam berbagai acara dan

kegiatan

5. Bapak Dr. Yahya Hamja, MM selaku pembimbing I

6. Seluruh dosen, asisten dosen, karyawan dan staf Fakultas Ekonomi dan

Bisnis yang telah memberikan ilmu pengetahuan yang tak ternilai serta

pelayanan akademik selama ini bagi penulis.

7. Teman-teman basement yang sebagian besar telah lulus.

8. Teman-teman Bank Mini yang telah memberikan persahabatan yang baik.

9. Teman-teman Manajemen SDM 2007 yang telah bersahabat selama ini

dalam perkuliahan maupun diluar perkuliahan.

10. Teman-teman rokar yang selalu terikat

11. Seluruh teman-teman Manajemen angkatan 2007, maaf tidak bisa

disebutkan satu persatu.

12. Seluruh teman-teman FEB UIN dari berbagai angkatan.

13. Seluruh pihak yang turut mendukung dan membantu penulis, namun tidak

dapat penulis sebutkan satu persatu.

Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam penyusunan

skripsi ini, oleh karena itu kritik dan saran membangun sangat penulis harapkan.

Akhir kata penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua

pihak.

Pamulang, 13 September

2011

Penulis

(Ivan Kurnia)

vi

DAFTAR ISI

Halaman

LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

ABSTRACT i

ABSTRAK ii

KATA PENGANTAR iii

DAFTAR ISI vi

DAFTAR TABEL viii

DAFTAR GAMBAR ix

DAFTAR LAMPIRAN x

BAB I PENDAHULUAN 1

A. Latar Belakang Penelitian 1

B. Rumusan Masalah 5

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian 6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 8

A. Landasan Teori 8

1. Motivasi 8

2. Gaya Kepemimpinan 14

3. Stres Kerja 22

4. Konflik Kerja 27

5. Kinerja 40

vii

B. Penelitian Terdahulu 46

C. Kerangka Pemikiran Teoritis 47

E. Hipotesis 48

BAB III METODE PENELITIAN 51

A. Ruang Lingkup Penelitian 51

B. Metode Penentuan Sampel 51

C. Metode Pengumpulan Data 51

D. Metode Analisis 54

E. Operasional Variabel Penelitian 64

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN 68

A. Gambaran Umum Objek Penelitian 68

B. Gambaran Umum Responden 68

B. Analisis Data dan Pembahasan 70

Bab V KESIMPULAN DAN IMPLIKASI 87

A. Kesimpulan 87

B. Implikasi 88

C. Keterbatasan Penelitian 92

Daftar Pustaka 93

viii

DAFTAR TABEL

Nomor Keterangan Halaman

2.1 Penelitian Terdahulu 44

4.1 Responden Penelitian Berdasarkan Usia 67

4.2 Responden Penelitian Berdasarkan Tingkat

Pendidikan 68

4.3 Hasil Uji Validitas 69

4.4 Hasil Uji Reliabilitas 72

4.5 Hasil Uji Multikolinearitas 73

4.6 Hasil Uji Autokorelasi 76

4.7 Hasil Regresi Berganda 77

4.8 Hasil Koefisien Korelasi 78

4.9 ANOVA 82

ix

DAFTAR GAMBAR

Nomor Keterangan Halaman

2.1 Kerangka Berfikir 48

4.1 Uji Normalitas (P-Plot dan Histogram) 76

4.2 Uji Heteroskedastisitas 77

x

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Keterangan Halaman

1 Kuesioner 88

2 Data Kuesioner 92

3 Hasil Output 93

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar belakang Penelitian

Pada saat sekarang ini, sumber daya manusia menjadi hal yang penting

untuk dipertimbangkan perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Sumber

daya manusia sudah tidak bisa disamakan dengan sumber daya yang lainnya

seperti mesin, kantor, dan sebagainya. Karena sumber daya manusia pada

dasarnya adalah suatu hal yang unik. Dalam masa sekarang ini, perusahaan

membutuhkan pasokan sumber daya yang terbilang banyak dan berkualitas

demi mengimbangi ketatnya persaingan era globalisasi seperti saat sekarang

ini. Perawatan sumber daya ini cukup menghabiskan waktu dan biaya yang

sangat banyak. Perhatian ekstra harus dicurahkan oleh perusahaan yang

menginginkan kemenangan dalam persaingan ketat tersebut.

Manusia bukan hanya konsumen produk yang menghasilkan organisasi-

organisasi tersebut tetapi manusia pula merupakan komponen utama

memproses input menjadi output

Proses input menjadi output tentu sangat dipengaruhi oleh kepribadian

manusia yang berbeda-beda misalnya sifat, nilai-nilai, keinginan dan minat.

Dengan adanya perbedaan kepribadian pada diri manusia tersebut

kemungkinannya akan terjadi konflik dalam suatu organisasi tidak dapat

dihindari.

2

Untuk mencapai kinerja yang baik tersebut terdapat banyak sekali cara.

Motivasi adalah salah satu cara agar kinerja karyawan baik, logikanya, tingkat

kinerja karyawan menjadi semakin meningkat karena karyawan dengan kinerja

baik akan tetap dipertahankan oleh perusahaan karena memberikan kontribusi

yang positif juga terhadap perusahaan. Sedangkan apabila karyawan memiliki

kinerja yang buruk, maka kinerja perusahaan dikhawatirkan akan menurun.

Cara yang paling efisien untuk melakukan pekerjaan berulang dan

memotivasi karyawan adalah dengan sistem intensifikasi upah semakin banyak

yang dihasilkan oleh karyawan semakin besar pula upahnya (Stonner et. al.,

1996). Dalam memotivasi karyawan harus menggunakan cara yang tepat agar

karyawan merasa dirinya termotivasi. Karena apabila tidak, mereka akan

merasa bahwa mereka tidak punya hasrat untuk bekerja dan akan

mempengaruhi kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing karyawan.

Seseorang yang tidak memiliki hasrat dalam melakukan sesuatu akan

mengerjakan sesuatu dengan tidak sepenuh hati pula.

Gaya kepemimpinan merupakan sebuah proses dalam menginspirasi

orang lain untuk bekerja keras dengan tujuan menyelesaikan tugas-tugas

penting (Schemerhorn, 2002). Gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh

perusahaan haruslah sesuai dengan kondisi karyawan yang bekerja pada sebuah

perusahaan. Kepemimpinan yang baik dapat menentukan kearah mana

perusahaan akan dibawa oleh sang pemimpin. Dalam suatu organisasi, gaya

kepemimpinan memiliki pengaruh yang cukup besar terhadap orang-orang

3

yang dipimpin. Gaya kepemimpinan buruk, maka organisasi tersebut akan

buruk pula dalam banyak hal.

Stress ini terjadi pada diri karyawan sebetulnya bukan hanya karena

konflik yang dialami saja tetapi faktor-faktor lain yang mempengaruhi. Sumber

stres yang penting dan telah diteliti adalah sebagai berikut : (1) kekaburan

peran dan konflik peran (2) kelebihan beban kerja (3) tanggung jawab atas

orang lain (4) perkembangan karier (5) Kurangnya kohesi Kelompok (6)

Dukungan kelompok yang tidak memadai (7) Struktur dan Iklim organisasi (8)

Wilayah dalam Organisasi (9) karakteristik tugas dan (10) Pengaruh

kepemimpinan (ilmiahmanajemen.blogspot.com).

Sebetulnya stres merupakan keadaan yang wajar karena terbentuk pada

diri manusia sebagai respon dan merupakan bagian dari kehidupan sehari-hari

dari diri manusia terlebih menghadapi jaman kemajuan segala bidang yang

dihadapi dengan kegiatan dan kesibukan yang harus dilakukan, disalah satu

pihak beban kerja di satuan unit orgaisasi semakin bertambah. Keadaan ini

akan menuntut energi karyawan yang lebih besar dari keadaan yang

sebelumnya.

Stres mempunyai dampak positif dan negatif. Dampak positif stress pada

tingkat rendah sampai pada tingkat moderat bersifat fungsional dalam arti

berperan sebagai pendorong peningkatan kinerja pegawai. Sedangkan pada

dampak negatif stress pada tingkat yang tinggi adalah penurunan pada kinerja

karyawan yang drastis (Gitosudarmo dan Suditta, 1997).

4

MSDM mempunyai beberapa fungsi operasional, salah satu diantaranya

adalah pemeliharaan yang menitik beratkan pada pemeliharaan kondisi fisik

pegawai yaitu keselamatan dan kesehatan kerja serta pemeliharaan sikap

menyenangkan yaitu hubungan yang harmonis

(ilmiahmanajemen.blogspot.com)

Dengan adanya perbedaan kepribadian pada diri manusia tersebut

kemungkinannya akan terjadi konflik dalam suatu organisasi tidak dapat

dihindari. Secara sederhana bahwa konflik menunjukan pada setiap ketegangan

yang dialami oleh seseorang bila ia berpandangan bahwa kebutuhan atau

keinginannya dihambat atau dikecewakan.

Misalnya pekerja pada perusahaan menginginkan kebutuhan hidup

mereka dapat dipenuhi oleh perusahaan sedang pemilik perusahaan mempunyai

kepentingan lain untuk mengembangkan perusahaan perlu memperkuat posisi

persaingan. Persaingan dapat diperkuat bila perusahaan mampu menguasai

pasar. Penguasaan pasar bisa ditempuh antara lain dengan menekan harga

dibawah harga perusahaan lain. Penekaanan harga hanya dimungkinkan bila

menekan biaya produksi, penekanan biaya produksi bisa ditempuh diantaranya

dengan menekan biaya tenaga kerja, sedangkan karyawan berkeinginan

memperoleh gaji yang mencukupi. Perbedaan semacam ini sering kali diantara

menjadi pemicu terjadinya konflik-konflik yang terjadi dalam kehidupan

perusahaan, bila tidak ditangani secara serius akan menimbulkan dampak yang

sangat berarti bagi usaha pencapaian tujuan perusahaan , salah satunya adalah

5

rendahnya kinerja karyawan secara keseluruhan akan mempengaruhi

produktifitas perusahaan (ilmiahmanajemen.blogspot.com).

Di dalam perusahaan CIPTALIFT SEJAHTERA terdapat beberapa

struktur operasional perusahaan yang melibatkan seluruh jajaran karyawan dari

mulai paling rendah hingga paling tinggi jabatannya. Didalam struktur

perusahaan tersebut ditempati oleh orang-orang dengan berbagai macam

karakter dan sifat. Dalam SDM hal tersebut dianggap sebagai sebuah keunikan

tersendiri. Peneliti ingin mengetahui seberapa besar pengaruh hal-hal tersebut

terhadap kinerja karyawan pada perusahaan servis alat berat tersebut.

Selanjutnya riset dan penelitian ini akan diberi judul:

“Pengaruh Motivasi, Gaya Kepemimpinan, Stres Kerja, Dan Konflik

Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. CIPTALIFT

SEJAHTERA”

Alasan mengapa peneliti menggunakan karyawan PT. CIPTALIFT

SEJAHTERA untuk sampel penelitian adalah menurut sepengetahuan peneliti,

karayawan PT. CIPTALIFT SEJAHTERA berasal dari berbagai macam daerah

yang memungkinkan memiliki sifat dan karakter yang berbeda.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka dirumuskan

masalah sebagai berikut:

1. Apakah motivasi, gaya kepemimpinan, stres kerja, dan konflik kerja

secara simultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan

6

2. Apakah motivasi secara parsial berpengaruh terhadap kinerja

karyawan

3. Apakah gaya kepemimpinan secara parsial berpengaruh terhadap

kinerja karyawan

4. Apakah stres kerja secara parsial berpengaruh terhadap kinerja

karyawan

5. Apakah konflik kerja secara parsial berpengaruh terhadap kinerja

karyawan

C. Tujuan Penelitian

Sesuai dengan permasalahan yang telah dirumuskan, maka tujuan yang

ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan

2. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja

karyawan

3. Untuk mengetahui pengaruh konflik dan stress kerja terhadap

kinerja karyawan

4. Untuk mengetahui pengaruh motivasi, gaya kepemimpinan, konflik

dan stress kerja terhadap kinerja karyawan

7

D. Manfaat Penulisan

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat baik secara

langsung atau tidak langsung bagi :

1. Penulis

Hasil penelitian ini diharapkan sebagai sarana untuk melatih

berfikir secara ilmiah dengan berdasar pada disiplin ilmu yang

diperoleh di bangku kuliah khusunya lingkup manajemen keuangan,

dan menerapkannya pada data yang diperoleh dari objek yang diteliti.

2. Akademis dan Pembaca

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah khasanah

perpustakaan dengan tambahan referensi bagi penelitian selanjutnya

yang akan dilakukan di kemudian hari.

3. Perusahaan

Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan

masukan dan informasi yang dapat membantu manajemen dalam

memberikan keputusan.

8

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Landasan Teori

1. Motivasi

Motivasi dalam bahasa latin adalah movere yang berarti mendorong

atau menggerakan. Motivasi didefinisikan sebagai hasrat atau keinginan

sesorang meningkatkan upaya untuk mencapai target atau hasil (Irawan. et,

all. 2000). Motivation is the inner state that cause an individual to behave in

a way that ensures the accomplishment of some goals. Maksudnya motivasi

merupakan keadaan batin yang menyebabkan seorang individu untuk

berperilaku dalam cara yang menjamin tercapainya beberapa tujuan (Certo,

2003). Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang

mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan

tujuan individu (Rivai, 2004). Motivasi adalah kerelaan untuk melakukan

usaha-usaha tingkat tinggi guna mencapai tujuan organisasi, dipersyaratkan

oleh kemampuan usaha tadi untuk memuaskan kebutuhan individu tertentu

(Robbins dan Coulter, 2002).

Untuk mengetahui besarnya pengaruh motivasi terhadap kinerja

pegawai/karyawan, maka akan digunakan pendapat para ahli. Menurut

Taylor menyatakan bahwa cara yang paling efisien untuk melakukan

pekerjaan berulang dan memotivasi karyawan adalah dengan sistem

intesifikasi upah semakin banyak yang dihasilkan oleh karyawan semakin

9

besar pula upahnya (Stonner et.al., 1996). Model ini terlalu

menyederhanakan karena menganggap bahwa motivasi karyawan

terfokuskan pada satu faktor yaitu uang.

Kemudian Mayo menyatakan bahwa “manajer dapat memotivasi

karyawan dengan memberikan kebutuhan sosial serta dengan membuat

mereka merasa bermanfaat dan penting”. Model ini juga terlalu

menyederhanakan bahwa motivasi karyawan hanya terkait pada satu faktor,

yaitu kebutuhan sosial. Selain itu model ini hanyalah merupakan pendekatan

yang lebih canggih untuk memanipulasi karyawan (Stonner et.al., 1996).

Gregor mengidentifikasikan dua set asumsi yang berbeda mengenai

karyawan. Yaitu teori X dan Y. Teori X berpendapat bahwa dalam diri

seseorang terdapat sikap tidak suka terhadap pekerjaan. Sedangkan, dalam

teori Y menyatakan bahwa dalam diri seseorang terdapat sikap menyukai

terhadap pekerjaan (Robbins dan coulter, 2002).

Menurut Frederick Herzberg mengemukakan teori motivasi higienis

bahwa faktor intrisik terkait dengan kepuasan dan motivasi kerja, sedangkan

faktor ekstrinsik terkait dengan ketidakpuasan kerja. Dia meyakini bahwa

hubungan individu dengan pekerjaannya itu merupakan hubungan yang

mendasar dan bahwa sikap individu tersebut terhadap pekerjaannya

menentukan kesuksesan atau kegagalan (Robbins dan coulter, 2002).

Kemudian dengan adanya keterbatasan, muncul teori selanjutnya.

Menurut Landy dan Backer, pandangan mengenai motivasi dikelompokkan

dalam banyak pendekatan pada teori dan praktek motivasi menjadi lima

10

kategori, yaitu teori kebutuhan, teori penguatan, teori keadilan, teori

harapan, teori penetapan sasaran (Stonner et.al., 1996).

Dalam penelitian ini penulis menggunakan teori motivasi dengan

pendekatan kebutuhan dengan alasan bahwa pemenuhan kebutuhan

merupakan faktor yang masih dominan dalam memotivasi pegawai dalam

melaksanakan pekerjaannya.

Menurut Maslow, bahwa di dalam diri manusia ada suatu jenjang

hierarki kelima kebutuhan sebagai berikut (Robbins dan Coulter, 2002):

a. Fisik (fisiologis), rasa lapar, haus, pakaian, rumah, seks dan

kebutuhan ragawi.

b. Keamanan, keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik

dan emosional.

c. Sosial, kasih sayang, rasa memiliki, diterima baik dan persahabatan.

d. Harga diri, mencakup rasa hormat internal, harga diri, otonomi,

prestasi dan faktor hormat external misalnya status pengakuan dan

perhatian.

e. Aktualisasi diri, dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu,

mencakup pertumbuhan, mencapai potensial dan pemenuhan diri.

Menurut teori ini, dikatakan meskipun tidak ada kebutuhan yang

pernah dipenuhi secara lengkap, suatu kebutuhan yang dipuaskan secara

cukup banyak (substansialnya) tidak lagi memotivasi.

Jadi bila akan memotivasi seseorang, menurut maslow perlu

memahami sedang berada pada anak tangga manakah orang itu dan

11

memfokuskan pada pemenuhan kebutuhan-kebutuhan di atas tingkat itu.

Maslow memisahkan kelima kebutuhan itu sebagai order tinggi dan order

rendah yaitu kebutuhan fisik dan keamanan sebagai order rendah sedangkan

kebutuhan sosial, kebutuhan akan penghargaan dan aktualisasi diri

merupakan kebutuhan order tinggi.

Kelima kebutuhan tersebut sangat penting dan terkait dalam bentuk

tingkatan yang teratur. Satu tingkat kebutuhan menjadi kuat setelah tingkat

kebutuhan yang lebih rendah terpenuhi kepuasannya.

Teori kebutuhan menurut Alderfer menyatakan bahwa motivasi

karyawan dapat diukur menurut hierarki kebutuhan, yaitu kebutuhan

existensim yang merupakan kebutuhan mendasar, kemudian kebutuhan

keterkaitan (relatedness) yang merupakan kebutuhan hubungan antar

pribadi dan kebutuhan pertumbuhan (growth) yang merupakan kebutuhan

akan kretivitas pribadi atau pengaruh produktif (Stonner st. Al, 1996).

Teori kebutuhan Mc. Clelland mengemukakan bahwa dalam hidup

manusia ada tiga kebutuhan, yaitu (Robbins dan coulter, 1999):

a. Kebutuhan Berprestasi (n Ach)

Kebutuhan pegawai akan prestasi yaitu dorongan untuk

memperoleh dan mengungguli prestasi dari rekan kerja

sehubungan dengan seperangkat standar pekerjaan yang telah

ditentukan pencapaian hasilnya secara maksimal.

12

b. Kebutuhan Berafiliasi (n Aff)

Kebutuhan akan afiliasi yaitu hasrat untuk hubungan antar

pribadi yang ramah dan karib. Kebutuhan yang bersifat human

relation yaitu kebutuhan sosial yang menekankan pada

persahabatan, termasuk penghargaan, penghormatan cinta kasih.

Pegawai yang mempunyai afiliasi tinggi mempunyai keinginan

yang kuat dalam membina persahabatan secara erat saling

menerima kasih sayang dari rekan lain terus menerus.

c. Kebutuhan Terhadap Kekuasaan (n Pow)

Kebutuhan ini sangat logis dimana organisasi akan terdapat

hierarki, saling pengaruh mempengaruhi dalam kehidupan kerja

yang melahirkan sekelompok penguasa maupun kelompok yang

dikuasasi.

Pada kelompok masing-masing seorang pegawai akan mempunyai

tingkat kebutuhan kekuasaan. Pegawai yang mempunyai tingkat kebutuhan

kekuasaan tertinggi akan cenderung memilih situasi dimana mereka akan

dapat memperoleh dan mempertahankan kekuasaan untuk mempengaruhi

orang lain.

Teori motivasi dengan pendekatan kebutuhan yang lain adalah

teori dua faktor Herzberg. Herzberg menyatakan teori dua faktor yang

menyebutkan bahwa “ketidakpuasan kerja dan kepuasan kerja muncul dari

dua set faktor yang terpisah, dua faktor tersebut dinamakan faktor yang

13

membuat orang tidak puas (dissatisfiers) dan faktor yang membuat orang

menjadi puas (satisfiers)”. (Stonner. Et. al, 1996).

Faktor-faktor adanya ketidakpuasan (dissatisfiers) antara lain

penggajian/upah, keamanan kerja, kondisi kerja, status pekerjaan,

kebijaksanaan dan administratif, kualitas pengendalian, serta kualitas dari

hubungan interpersonal di antara teman sejawat, atasan dan bawahan.

Sedangkan faktor penyebab kepuasan kerja (satisfiers) antara lain

keberhasilan, pengakuan, tanggung jawab, pengembangan dan

pertumbuhan. Satisfiers disebut juga intrinsic factors, job content, motivator

sedangkan dissatisfiers disebut juga sebagai extrinsic factors, atau higyene

factors (Stonner. Et. al, 1996).

Dalam perkembangan selanjutnya apabila dibandingkan dengan

teori Maslow, satisfiers berhubungan dengan higher order needs (social

needs and self actualisation needs) sedangkan dissatisfiers disebutkan

sebagai tempat pemenuhan lower order needs yaitu safety dan security

needs.

dikemukakan Maslow, Alderfer, Mc. Cleland dan Herzberg, yaitu

mereka sama-sama mengemukakan bahwa seseorang termotivasi atas dasar

kebutuhan, bukan atas dasar keadilan ataupun harapan.

Sedangkan perbedaan terlihat dari pendapatnya Maslow yang

menyatakan bahwa kebutuhan manusia itu berjenjang dan setelah berada

pada anak tangga tertentu, maka akan mencapai anak tangga yang berada

diatasnya demikian seterusnya, sedangkan menurut pendapat Alderfer

14

bahwa kebutuhan manusia itu juga berjenjang tetapi karena kondisi tertentu

kebutuhan seseorang tersebut dapat naik ataupun turun dari anak tangga

yang satu menuju anak tangga yang lain.

Berdasarkan berbagai teori tentang motivasi diatas, maka penulis

mencoba untuk mengkaji dan menganalisis motivasi kerja yang ada di

lingkungan karyawan PT. CIPTALIFT SEJAHTERA dengan menggunakan

teori Herzberg, yaitu bahwa intrinsic factors merupakan faktor yang

mempengaruhi motivasi, yaitu antara lain keberhasilan dalam melakukan

pekerjaan, pengakuan, tanggung jawab, wewenang, dan perkembangan.

2. Gaya Kepemimpinan

Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan

kepemimpinannya untuk mengarahkan bawahan dalam mengerjakan

sebagian pekerjaannya untuk mencapai tujuan organisasi. Pemimipin adalah

seorang yang memiliki kemampuan memimpin, artinya memiliki

kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain atau kelompok, tanpa

mengindahkan bentuk alasannya (Hasibuan dalam Irawan. et, al. 2000).

Pemimipin adalah orang yang mampu mempengaruhi orang lain dan

memiliki wewenang manajerial (Martoyo dalam Irawan. et, al. 2000).

Kepimpinan adalah cara pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan agar

mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan

organisasi (Robbins dan Coulter, 2002). Kepemimpinan adalah keseluruhan

aktivitas dalam rangka mempengaruhi orang-orang agar mau bekerja sama

untuk mencapai tujuan yang memang diinginkan bersama (Irawan. et, al.

15

2000). Leadership is the process of directing the behavior of others toward

the accomplishment of some objective yang berarti sebuah proses

mengarahkan perilaku orang lain dalam menyelesaikan beberapa tugas

(Certo, 2003). Leadership is the process of inspiring others to work hard to

accomplish important tasks yang berarti kepemimpinan adalah sebuah

proses dalam menginspirasi orang lain untuk bekerja keras dengan tujuan

menyelesaikan tugas-tugas penting (Schemerhorn, 2002). Leadership is

generally defined as influencing others to work willingly toward achieving

objectives, yang berarti kepemimpinan secara umum didefinisikan sebagai

mempengaruhi orang lain untuk bekerja sukarela untuk mencapai tujuan

(Dessler, 2002). Leadership is the process of influencing others to achieve

group or organizational goals, yang berarti kepemimpinan merupakan

sebuah proses dalam mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan

kelompok atau organisasi (Williams, 2009).

Hasil studi Tannenbaum dan Schmid menunjukkan bahwa gaya dan

efektifitas gaya kepemimpinan dipengaruhi oleh (Kadarman, et.al. 1996):

a. Diri Pemimpin.

Kepribadian, pengalaman masa lampau, latar belakang dan

harapan pemimpin sangat mempengaruhi efektifitas

kepemimpinan disamping mempengaruhi gaya kepemimpinan

yang dipilihnya.

16

b. Ciri Atasan.

Gaya kepemimpinan atasan dari manajer sangat mempengaruhi

orientasi kepemimpinan manajer.

c. Ciri Bawahan.

Respon yang diberikan oleh bawahan akan menentukan

efektivitas kepemimpinan manajer. Latar belakang pendidikan

bawahan sangat menentukan pula cara manajer menentukan gaya

kepemimpinannya.

d. Persyaratan Tugas.

Tuntutan tanggungjawab pekerjaan bawahan akan mempengaruhi

gaya kepemimpinan manajer.

e. Iklim Organisasi dan Kebijakan.

Ini akan mempengaruhi harapan dan prilaku anggota kelompok

serta gaya kepemimpinan yang dipilih oleh manajer.

f. Perilaku dan Harapan Rekan.

Rekan sekerja manajer merupakan kelompok acuan yang penting.

Segala pendapat yang diberikan oleh rekan-rekan manajer sangat

mempengaruhi efektivitas hasil kerja manajer.

Pendekatan-pendekatan studi kepemimpinan dapat diklasifikasikan

menjadi tiga, yaitu pendekatan kesifatan, perilaku, dan situasional

(Handoko, 2003). Pendekatan kesifatan menemukan bahwa pemimpin

cenderung lebih tinggi, mempunyai tingkat kecerdasan lebih tinggi, lebih

ramah, dan lebih percaya diri daripada yang lain dan mempunyai kebutuhan

17

akan kekuasaan yang lebih besar. Pendekatan perilaku menunjukkan bahwa

perilaku-perilaku kepemimpinan yang sesuai dalam suatu situasi tidak perlu

harus cocok dalam situasi lain. Pendekatan perilaku lebih memusatkan

perhatiannya pada dua aspek perilaku kepemimpinan, yaitu fungsi-fungsi

(yang berhubungan dengan tugas dan fungsi pemeliharaan kelompok) dan

gaya kepemimpinan (gaya dengan orientasi tugas dan gaya dengan orientasi

karyawan). Pendekatan situasional menggambarkan bahwa gaya yang

digunakan bergantung pada faktor-faktor seperti situasi, karyawan, tugas,

organisasi dan variabel-variabel lingkungan lainnya.

Pendekatan tersebut menempuh cara-cara, yaitu membangun

komunikasi dua arah dan menciptakan suasana yang menyenangkan, serta

suasana yang dapat menyebabkan pemimpin dapat menyesuaikan diri

dengan yang dipimpinnya, disamping itu pemimpin dapat memanfaatkan

hubungan yang harmonis tersebut sebagai media menyampaikan

gagasannya atau ide yang perlu mendapat dukungan dari yang dipimpinnya.

Dari kedua pendekatan tersebut lahirlah berbagai ragam gaya

kepemimpinan yang digunakan seorang pemimpin dalam mempengaruhi

bawahannya atau orang yang dipimpinnya, antara lain: gaya kepemimpinan

otokratis, gaya kepemimpinan demokratis dan gaya kepemimpinan laissez

faire, hal ini sesuai dengan pendapat Sugandha, yang membagi tiga gaya

kepemimpinan yang umum yaitu:

18

a. Gaya Otokratik

Dikatakan bahwa pemimpin yang otokratik memiliki serangkaian

karakteristik yang negatif, dimana ditandai dengan ciri perilaku

pemimpin yang keras terhadap bawahannya, berorientasi pada

pelaksanaan tugas ke arah tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya oleh

pemimpin tersebut, dan menentukan standar bagaimana bawahan

melakukan tugas, penyelesaian tugas tanpa mengaitkan tugas itu dengan

kepentingan dan kebutuhan bawahan, mengabaikan peranan bawahan

dalam mengambil keputusan, bawahan dituntut hanya melaksanakan saja,

selalu menuntut ketaatan bawahannya, bernada keras dalam pemberian

perintah atau instruksi.

b. Gaya Kepemimpinan demokratis

Ditandai dengan ciri keikut sertaan bawahan dalam proses

pengambilan keputusan, adanya aktivitas diskusi antar pemimpin dan

bawahan, pimpinan memberi berbagai alternatif yang dapat dipilih, para

anggota kelompok bebas untuk bekerja dengan siapa yang mereka

kehendaki dan pembagian tugas ada ditangan kelompok tidak mutlak ada

pada pimpinan, pimpinan bersifat objektif dalam pujian dan keritik dan

memberi kesempatan pada bawahan untuk berinisiatif dan

mengemukakan ide-idenya.

c. Gaya Laissez Faire

Ditandai dengan adanya pandangan bahwa pada umumnya

organisasi akan berjalan lancar dengan sendirinya karena bawahan telah

19

mengetahui tugasnya, pimpinan ini cenderung pasif dan membiarkan

organisasi berjalan menurut jalannya sendiri tanpa banyak mencampuri

bagaimana organisasi harus berjalan, prakarsa dalam menyusun struktur

tugas bawahannya sangat minim, meletakkan tanggung jawab

pengambilan keputusan sepenuhnya kepada bawahan, kepemimpinan

ditandai adanya kebebasan. Dari konsep-konsep yang dikemukakan di

atas, tampak adanya posisi peran serta tanggung jawab pemimpin.

Pemimpin memiliki kelebihan-kelebihan tertentu dalam aspek untuk

mendinamisir organisasi, kemampuan kerja sama ataupun menciptakan

kerjasama, memotivasi, mengadakan interaksi dan memberikan peran

dan tugas kepada anggotanya.

Ciri-ciri utama yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin adalah

(Davis dalam Reksohadiprojo dan Handoko, 1992):

1. Kecerdasan (intelligence), penelitian-penelitian pada umumnya

menunjukkan bahwa seorang pemimpin yang mempunyai tingkat

kecerdasan yang lebih tinggi daripada pengikutnya, tetapi tidak sangat

berbeda.

b. Kedewasaan sosial dan hubungan sosial yang luas, pemimpin

cenderung mempunyai emosi yang dan dewasa atau matang, serta

mempunyai kegiatan dan perhatian yang luas.

c. Motivasi diri dan dorongan berprestasi pemimpin secara relatif

mempunyai motivasi dan dorongan berprestasi yang tinggi, mereka

bekerja lebih untuk nilai intristik.

20

d. Sikap-sikap hubungan manusiawi, seorang pemimpin yang sukses

akan mengakui harga diri dan martabat pengikutnya mempunyai

perhatian yang tinggi dan berorientasi pada bawahan.

beberapa peranan yang dilakukan oleh seorang pemimpin, yaitu

(Stadgill dalam Suganda, 1991):

a. Integration, yaitu tindakan-tindakan yang mengarah kepada

peningkatan koordinasi.

b. Communication, yaitu tindakan-tindakan yang mengarah pada

meningkatnya saling pengertian, penyebaran informasi (transmission

of information)

c. Product emphasis, yaitu tindakan-tindakan yang berorientasi pada

volume pekerjaan yang dilakukan.

d. Fraternization, yaitu tindakan-tindakan yang menjadikan pemimpin

dan bagian dari kelompok.

e. Organization, yaitu tindakan-tindakan yang mengarah pada perbedaan

dan penyesuaian daripada tugas.

f. Evaluation, yaitu tindakan-tindakan yang berkenaan dengan

pendistribusian ganjaran-ganjaran atau hukuman-hukuman.

g. Innitation, yaitu tindakan-tindakan yang menghasilkan perubahan-

perubahan pada organisasi.

h. Domination, yaitu tindakan-tindakan yang menolak pemikiran-

pemikiran seseorang atau anggota kelompok.

21

Pengukuran gaya kepemimpinan pada seseorang pada skala yang

menunjukkan tingkat seseorang menguraikan secara menguntungkan atau

merugikan rekan sekerjanya merupakan hal yang paling tidak disukai

(LPC, Least Preferred Co-worker) (Fiedler dalam Sunarcaya, 2008).

Tiga macam situasi kepemimpinan atau variabel yang membantu

menentukan gaya kepemimpinan yang akan efektif, yaitu (Fiedler dalam

Sunarcaya, 2008):

a. Hubungan antara pemimpin dengan bawahan (leader-member

relations) maksudnya bagaimana tingkat kualitas hubungan yang

terjadi antara atasan dengan bawahan. Sikap bawahan terhadap

kepribadian, watak, dan kecakapan atasan.

b. Struktur tugas (task structure) maksudnya di dalam situasi kerja

apakah tugas-tugas telah disusun kedalam suatu pola yang jelas atau

sebaliknya.

c. Kewibawaan kedudukan kepemimpinan (leader’s position power)

maksudnya adalah kewibawaan formal pemimpin di mata bawahan.

Dari teori Fiedler diatas dapat diambil kesimpulan bahwa indikator

gaya kepemimpinan ada tiga, yaitu hubungan antara pemimpin dengan

bawahan, struktur tugas yang ada dalam pekerjaan tersebut dan

kewibawaan pimpinan.

Berdasarkan teori-teori tentang gaya kepemimpinan, maka penulis

menentukan teori yang paling sesuai dengan kondisi di PT. CIPTALIFT

SEJAHTERA yaitu teori gaya kepemimpinan Fiedler.

22

3. Stres Kerja

Stress is a state of tension experienced by individuals facing

extraordinary demands, constraints, or opportunities. Maksudnya, stres

adalah keadaan ketegangan yang dialami oleh individu yang menghadapi

tuntutan luar biasa, kendala, atau peluang (Schemerhorn, 2002).

Stres kerja adalah suatu kondisi ketegangan yang menciptakan adanya

ketidakseimbangan fisik dan psikis, yang mempengaruhi emosi, proses

berpikir, dan kondisi seorang karyawan (Rivai, 2004).

Stres disebabkan oleh dua faktor, yaitu on the job dan off the job.

Penyebab on the job adalah (Handoko, 2003):

a. Beban kerja yang berlebihan

b. Tekanan atau desakan waktu

c. Kualitas supervisi yang jelek

d. Iklim politis yang tidak aman

e. Wewenang yang tidak mencukup untuk melaksanakan tanggung

jawab

f. Perbedaan antara nilai-nilai perusahaan dengan pegawai

g. Konflik antara pribadi dan antar kelompok

h. Umpan balik tentang pelaksanaan kerja yang tidak memadai

i. Kemenduaan peran (role ambiguity)

j. Berbagai bentuk perubahan

k. Frustasi

Penyebab-penyebab stres kerja “off the job” (Rivai, 2004):

23

a. Kekuatiran Finansial

b. Masalah-masalah yang bersangkutan dengan anak

c. Masalah-masalah fisik

d. Masalah-masalah perkawinan (misal, perceraian)

e. Perubahan-perubahan yang terjadi di tempat tinggal

f. Masalah-masalah pribadi lainnya, seperti kematian sanak saudara

Terdapat dua perndekatan stres kerja, yaitu pendekatan individu dan

perusahaan (Rivai, 2004). Pendekatan-pendekatan ini dapat mengurangi

atau bahkan menghilangkan stres.

a. Pendekatan individu meliputi:

1. Meningkatkan keimanan

2. Melakukan meditasi dan pernafasan

3. Melakukan relaksasi

4. Dukungan sosial dari teman-teman dan keluarga

5. Menghindari kebiasaan rutin yang membosankan

b. Pendekatan perusahaan meliputi:

1. Melakukan perbaikan iklim organisasi

2. Melakukan perbaikan terhadap lingkungan fisik

3. Menyediakan sarana olahraga

4. Melakukan analisis dan kejelasan tugas

5. Meningkatkan partisiasi dalam proses pengambilan keputusan

6. Melakukan restrukturisasi tugas

24

7. Menerapkan konsep manajemen berdasarkan sasaran

Cara mengelola stres kerja (Rivai, 2004)

a. Program klinis

Program ini penanggulangannya didasarkan atas

pendekatan medis tradisional. Beberapa unsur dari program

tersebut mencakup:

1. Diagnosis. Orang yang mempunyai masalah meminta

pertolongan. Orang atau petugas pada unit kesehatan

karyawan mencoba mendiagnosis masalah.

2. Pengobatan (Treatment). Disediakan penyuluhan atau

terapi dorongan. Jika staf dalam perusahaan tidak dapat

menolong, karyawan tersebut dianjurkan berkonsultasi

kepada ahli di lingkungan tersebut.

3. Penyaringan (Screening). Pemeriksaan individu secara

berkala dalam pekerjaan yang penuh dengan

ketegangan diadakan untuk mendeteksi indikasi

masalahsecara dini.

4. Pencegahan (Prevention). Pendidikan dan bujukan

dilakukan untuk meyakinkan karyawan yang

mempunyai pekerjaan dengan resiko besar bahwa

sesuatu harus dilakukan untuk menolong mereka

menanggulangi stres.

25

b. Program keorganisasian.

Program ini ditujukan untuk seluruh karyawan. Kadang

program ini merupakan perluasan program klinis. Program

tersebut sering didorong oleh masalah-masalah yang ditemukan

dalam kelompok atau suatu unit, atau oleh perubahan

penangguhan seperti relokasi pabrik, penutupan pabrik, atau

pemasangan peralatan baru. Yang termasuk ke dalam program

yang dapat menangani stres adalah manajemen berdasarkan

sasaran (management by objectives), program pengembangan

organisasi, pengayaan pekerjaan, perancangan kembali struktur

organisasi, pembentukan kelompok kerja otonom, pembentukan

jadwal kerja variabel, penyediaan fasilitas kesehatan karyawan.

c. Penanggulangan secara mandiri

1. Tenang, ambil nafas panjang dan cobalah untuk santai dan

tenangkan diri.

2. Kenali permasalahan, coba kenali akar permasalahannya, apa

yang membuat diri resah.

3. Terapi, ikutilah kegiatan sosial sehingga dapat menghindari

permasalahan sejenak.

4. Hadapilah, sebaiknya hadapi dan selesaikan agar tidak

mengganggu lagi.

5. Atur jadwal, buat jadwal yang harus diprioritaskan lebih

dahulu dan tentukan mana yang dapat ditunda. Perkecil

26

peluang untuk timbulnya stres dengan mempersibuk diri

sendiri.

6. Diskusi, diskusikan masalah yang menyebabkan timbulnya

stres dengan atasan atau psikolog.

7. Sharing, ceritakan masalah yang dihadapi pada keluarga atau

pasangan.

8. Buat keseimbangan, stres muncul karena terlalu fokus pada

pekerjaan, bagilah waktu antara pekerjaan dan keluarga.

Melakukan hal-hal bersama keluarga akan membuat kembali

segar.

9. Pahami tugas dan kewajiban sebagai karyawan, mungkin

inilah yang jelas-jelas akan mengurangi stres yang dialami di

tempat kerja. Dengan mengetahui kewajiban akan mampu

mengatur waktu dan rutinitas sehingga peluang stress akan

makin kecil.

10. Selain itu dapat pula diatasi dengan kekuatan yang bersumber

dari dalam diri sendiri/kekuatan yang datang dari dalam diri,

berupa: keberanian menerima cobaan dengan berdoa, ikhlas

menerima akan membantu menyelesaikan masalah, mampu

mengendalikan perasaan, lebih mementingkan kesehatan

badan, mampu sebagai pendengar yang baik, mendengar

keluhan orang, mampu menempatkan diri sebagai sahabat

bagi orang yang sedang mengalami musibah, mengupayakan

27

mendapatkan dukungan dari keluarga dalam menghadapi

berbagai masalah sulit, mampu bereaksi cepat dalam

menghadapi masalah, mampu menyelesaikan setiap masalah

selangkah demi selangkah, bilamana perlu mengubah filosofi

kehidupan, selalu positif thinking, selalu bersyukur bilamana

menghadapi masalah, selalu senyum dalam menghadapi

berbagai masalah.

Dari teori stres kerja diatas, penulis menggunakan teori menurut Rivai

yang menyatakan bahwa stres kerja disebabkan oleh faktor on the job dan

off the job.

4. Konflik kerja

Konflik adalah segala macam interaksi pertentangan atau antagonistik

antara dua atau lebih pihak (Handoko, 2003). Konflik kerja adalah

ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok

(dalam suatu organisasi/perusahaan) yang harus membagi sumber daya yang

terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan atau karena kenyataan bahwa

mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi (Rivai,

2004).

28

Penyebab-penyebab konflik adalah (Handoko, 2003):

a. Komunikasi

Salah pengertian yang berkenaan dengan kalimat bahasa yang

sulit dimengerti, atau informasi yang mendua dan tidak lengkap,

serta gaya individu manajer yang tidak konsisten.

b. Struktur

Pertarungan kekuasaan antar departemen dengan

kepentingan-kepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan,

persaingan untuk memperebutkan sumber daya-sumber daya yang

terbatas, atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok-

kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka.

c. Pribadi

Ketidaksesuaian tujuan atau nilai-nilai sosial pribadi

karyawan dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka,

dan perbedaan dalam nilai-nilai atau persepsi.

Penyebab konflik (Rivai, 2004):

a. Saling ketergantungan tugas

Ketergantungan tugas terjadi jika dua atau lebih kelompok

tergantung satu sama lainnya dalam menyelesaikan tugasnya.

Potensi meningkatnya konflik tergantung pada sejauhmana kadar

dari saling ketergantungan tersebut. Semakin tinggi saling

ketergantungan antara satu kelompok dengan kelompok yang lain,

29

semakin tinggi kemungkinan timbulnya konflik. Ada tiga jenis

ketergantungan yang diidentifikasi:

b. Ketergantungan yang dikelompokkan

Ketergantungan yang dikelompokkan terjadi jika masing-

masing kelompok dalam melakukan aktivitasnya tidak tergantung

antara kelompok yang satu dengan yang lainnya, akan tetapi

prestasi yang dikelompokkan akan menentukan prestasi organisasi

secara keseluruhan. Potensi timbulnya konflik dengan adanya

ketergantungan yang dikelompokkan relatif rendah.

c. Ketergantungan berurutan

Ketergantungan berurutan terjadi jika suatu kelompok baru

dapat memulai tugasnya jika kelompok yang lainnya telah

menyelesaikan tugasnya. Ketergantungan seperti ini sangat

potensial menimbulkan adanya konflik. Dalam perusahaan karoseri

misalnya, bagian pengecatan baru dapat dilakukan jika bagian

pengelasan telah selesai melakukan tugasnya.

d. Ketergantungan timbal balik

Ketergantungan timbal balik terjadi jika prestasi kelompok

saling tergantung antara kelompok yang satu dengan yang lainnya.

Saling ketergantungan timbal balik terjadi pada berbagai

organisasi, seperti berbagai unit dalam lembaga rumah sakit:

bagian rontgen, bagian laboratorium, bagian kebidanan, dan bagian

30

anastesia semuanya tergantung pada keahlian satu sama lain dalam

menyembuhkan pasien.

e. Perbedaan tujuan dan prioritas

Perbedaan orientasi dari masing-masing subunit atau

kelompok mempengaruhi cara dari masing-masing subunit atau

kelompok tersebut dalam mengejar tujuannya. Dan seringkali

tujuan dari masing-masing subunit atau kelompok saling

bertentangan.

f. Faktor birokratik (Lini-staff)

Jenis konflik birokratik yang bersifat klasik adalah konflik

antara fungsi atau wewenang garis dan staf. Fungsi atau wewenang

garis adalah terlibat secara langsung dalam menghasilkan keluaran

perusahaan. Manajer lini atau garis mempunyai wewenang dalam

proses pengambilan keputusan dalam lingkup bidang

fungsionalnya. Sedangkan staf adalah memberikan rekomendasi

atau saran dan tidak berhak mengambil suatu keputusan.

g. Kriteria penilaian prestasi yang saling bertentangan

Kadang kala konflik antar-subunit atau kelompok dalam

perusahaan tidak disebabkan oleh karena tujuan yang saling

bertentangan, tetapi karena cara organisasi dalam menilai prestasi

yang dikaitkan dengan perolehan imbalan membawanya ke dalam

konflik.

31

h. Persaingan terhadap sumber daya yang langka

Persaingan dalam memperebutkan sumber daya tidak akan

menimbulkan konflik manakala sumber daya yang tersedia secara

berlimpah sehingga masing-masing subunit dapat

memanfaatkannya sesuai dengan kebutuhannya. Akan tetapi ketika

sumber daya yang ada tidak cukup untuk memenuhi kebutuhan diri

masing-masing subunit atau kelompok, maka masing-masing

subunit atau kelompok berupaya mendapatkan porsi sumber daya

yang langka tersebut lebih besar dari yang lain, maka di sini konflik

mulai muncul.

i. Sikap mengalah

Jika dua kelompok berinteraksi dalam persaingan kalah

menang, maka dengan mudah bisa dipahami mengapa konflik itu

terjadi. Dalam kondisi seperti itu maka ada kelompok yang menang

dan ada kelompok yang kalah. Ada sejumlah kondisi yang

memungkinkan terjadinya sikap mengalah:

1. Jika satu kelompok mengejar kepentingannya saja.

2. Jika kelompok tertentu mencoba untuk meningkatkan

kekuasaan posisinya.

3. Jika kelompok tertentu menggunakan ancaman untuk

mencapai tujuannya.

4. Jika kelompok tertentu selalu berusaha untuk

mengeksploitasi kelompok yang lainnya.

32

5. Jika kelompok tertentu berusaha mengisolasi kelompok

yang lainnya.

Konflik dapat dikategorikan menjadi tiga kelompok (Rivai, 2004),

yaitu:

a. Berdasarkan pelakunya

Konflik dapat bersifat internal atau eksternal bagi individu yang

mengalaminya.

b. Berdasarkan penyebabnya

Konflik disebabkan karena mereka yang bertikai ingin memperoleh

keuntungan sendiri atau karena timbulnya perbedaan pendapat,

penilaian dan norma.

c. Berdasarkan akibatnya

Konflik dapat bersifat baik atau buruk.

Bentuk konflik dalam batasan pengaruhnya terhadap perusahaan

(Rivai, 2004):

a. Konflik fungsional

Konfrontasi di antara kelompok yang menambah keuntungan

kinerja perusahaan.

b. Konflik disfungsional

Setiap atau interaksi diantara kelompok yang tidak menambah

keuntungan kinerja perusahaan.

33

c. Konflik dan kinerja perusahaan

Konflik dapat mempunyai dampak positif atau negatif

terhadap kinerja perusahaan, tergantung pada sifat konflik dan

bagaimana konflik itu dikelola.

Jenis-jenis konflik (Rivai, 2004):

a. Konflik dalam diri seseorang

Seseorang dapat mengalami konflik internal dalam dirinya

karena ia harus memilih tujuan yang saling bertentangan. Ia merasa

bimbang mana yang harus dipilih atau dilakukan. Konflik dalam

diri seseorang juga dapat terjadi karena tuntutan tugas yang

melebihi kemampuannya.

b. Konflik antar individu

Konflik antar individu seringkali disebabkan oleh adanya

perbedaan tentang isu tertentu, tindakan, dan tujuan dimana hasil

bersama sangat menentukan

c. Konflik antar-anggota kelompok

Suatu kelompok dapat mengalami konflik substantif atau

konflik afektif. Konflik substantif ialah konflik yang terjadi karena

latar belakang keahlian yang berbeda. Jika anggota dari suatu

komite menghasilkan kesimpulan yang berbeda atas data yang

sama, dikatakan kelompok tersebut mengalami konflik substantif.

Sedangkan konflik afektif adalah konflik yang terjadi didasarkan

atas tanggapan emosional terhadap suatu situasi tertentu.

34

d. Konflik antarkelompok

Konflik antarkelompok terjadi karena masing-masing

kelompok ingin mengejar kepentingan atau tujuan kelompoknya

masing-masing. Misalnya konflik yang mungkin terjadi antara

bagian produksi dengan bagian pemasaran. Bagian produksi,

misalanya menginginkan adanya jadwal produksi yang tetap dan

standar sehingga pengawasan dapat dilakukan dengan lebih mudah.

Sedangkan bagian pemasaran menginginkan adanya jadwal

produksi yang fleksibel, sehingga mampu mengikuti fluktuasi

permintaan pasar.

e. Konflik intraperusahaan

Konflik intraperusahaan meliputi empat subjenis, yaitu

konflik vertikal, horizontal, lini-staff, dan konflik peran. Konflik

vertikal terejadi antara manajer dengan bawahan yang tidak

sependapat tentang cara terbaik untuk menyelesaikan suatu tugas.

Konflik horizontal terjadi antara karyawan atau departemen yang

memiliki hierarki yang sama dalam organisasi. Konflik lini-staff

yang sering terjadi karena adanya perbedaan persepsi tentang

keterlibatan staff (staf ahli) dalam proses pengambilan keputusan

oleh manajer lini. Akhirnya konflik peran dapat terjadi karena

sesorang memiliki lebih dari satu peran yang saling bertentangan.

Misalnya saja seseorang disatu sisi ia menjabat sebagai kepala

35

subbagian proses produksi dan di pihaklain ia menjabat sebagai

kepala serikat pekerja. Suatu saat karyawan menuntut adanya

kenaikan upah yang disebabkan kenaikan biaya hidup yang

semakin meningkat, sementara itu di lain pihak kondisi perusahaan

tidak memungkinkan untuk memenuhi tuntutan tersebut karena

perusahaan sedang dilanda kesulitan finansial. Kondisi seperti itu

dapat menyebabkan konflik yang dialami oleh kepala subbagian

produksi, karena sebagai kepala serikat pekerja merasa mempunyai

kewajiban moral untuk memperjuangkan kesejahteraan karyawan,

tetapi sebagai unsur pimpinan dalam perusahaan ia memiliki

kewajiban menjaga kelangsungan hidup dan perkembangan

perusahaan.

f. Konflik antarperusahaan

Konflik juga bisa terjadi antarorganisasi karena mereka

memiliki saling ketergantungan satu sama lain terhadap pemasok,

pelanggan, maupun distributor. Seberapa jauh konflik terjadi

tergantung kepada seberapa besar tindakan suatu organisasi

menyebabkan adanya dampak negatif terhadap perusahaan yang

lainnya, atau mencoba mengendalikan sumber-sumber vital

perusahaan.

36

Metode pengelolaan konflik (Handoko, 2003)

a. Stimulasi konflik

Konflik dapat menimbulkan dinamika dan pencapaian cara-

cara yang lebih baik dalam pelaksanaan kegiatan kerja suatu

kelompok. Situasi dimana konflik terlalu rendah akan

menyebabkan para karyawan takut berinisiatif dan menjadi pasif.

Kejadian-kejadian, perilaku dan informasi yang dapat mengarahkan

orang-orang bekerja lebih baik diabaikan, para anggota kelompok

saling bertoleransi terhadap kelemahan dan kejelekan pelakasanaan

kerja. Manajer dari kelompok seperti ini perlu merangsang

timbulnya persaingan dan konflik yang dapat mempunyai efek

penggemblengan.

Metode stimulasi konflik meliputi (Handoko, 2003):

1. Pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok

2. Penyusunan kembali organisasi

3. Penawaran bonus, pembayaran insentif dan penghargaan untuk

mendorong persaingan.

4. Pemilihan manajer-manajer yang tepat

5. Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan

b. Pengurangan konflik

Manajer biasanya lebih terlibat dengan pengurangan konflik

daripada stimulasi konflik. Metoda pengurangan konflik menekan

terjadinya antogonisme yang ditimbulkan oleh konflik. Jadi,

37

metoda ini mengelola tingkat konflik melalui “pendinginan

suasana” tetapi tidak menangani masalah-masalah yang semula

menimbulkan konflik.

Dua metoda dapat digunakan untuk mengurangi konflik,

pendekatan efektif pertama adalah mengganti tujuan yang

menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa diterima

kedua kelompok. Metoda efektif kedua adalah mempersatukan

kedua kelompok yang bertentangan untuk menghadapi “ancaman”

atau “musuh” yang sama.

c. Penyelesaian konflik

Ada tiga metoda penyelesaian konflik yang sering digunakan

(Handoko, 2003):

1. Dominasi dan Penekanan

Dominasi dan penekanan dapat dilakukan dengen

beberapa cara, yaitu:

a. Kekerasan (forcing), yang bersifat penekanan

otokratik

b. Penenangan (smoothing), merupakan cara yang lebih

diplomatis

c. Penghindaran (avoidance), di mana manajer

menghindar untuk mengambil posisi yang tegas

38

d. Aturan mayoritas (majority rule), mencoba untuk

menyelesaikan konflik antarkelompok dengan

melakukan pemungutan suara (voting) melalui

prosedur yang adil

2. Kompromi

Melalui kompromi, manajer mencoba menyelesaikan

konflik melalui pencarian jalan tengah yang dapat diterima oleh

pihak-pihak yang bersangkutan. Bentuk-bentuk kompromi

berupa:

a. Pemisahan (separation), dimana pihak-pihak yang

sedang bertentangan dipisahkan sampai mereka

mencapai persetujuan

b. Arbitrasi, di mana pihak ketiga (biasanya manajer)

diminta memberi pendapat, kembali ke peraturan-

peraturan yang berlaku, dimana kemacetan

dikembalikan pada ketentuan-ketentuan tertulis yang

berlaku dan menyetujui bahwa peraturan-peraturan

yang memutuskan penyelesaian konflik

c. Penyuapan (bribing), di mana salah satu pihak

menerima kompensasi dalam pertukaran untuk

tercapainya penyelesaian konflik.

39

3. Pemecahan masalah integratif

Dengan metoda ini, konflik antar kelompok diubah

menjadi situasi pemecahan masalah bersama yang dapat

diselesaikan melalui teknik-teknik pemecahan masalah. Dalam

hal ini, manajer perlu mendorong bawahannya bekerja sama

untuk mencapai tujuan bersama, melakukan pertukaran gagasan

secara bebas, dan menekankan usaha-usaha pencarian

penyelesaian yang optimum, agar tercapai penyelesaian

integratif. Ada tiga jenis metode penyelesaian konflik integratif

(Handoko, 2003):

a. Konsensus, dimana pihak-pihak yang sedang

bertentangan bertemu bersama untuk

mencaripenyelesaian terbaik masalah mereka, dan

bukan mencari kemenangan suatu pihak.

b. Konfrontasi, dimana pihka-pihak yang saling

berhadapan menyatakan pendapatnya secara

langsung satu sama lain, dan dengan kepemimpinan

yang terampil dan kesediaan untuk menerima

penyelesaian, suatu penyelesaian konflik yang

rasional sering dapat diketemukan.

c. Penggunaan tujuan-tujuan yang lebih tinggi

(superordinate goals), dapat juga menjadi metoda

40

penyelesaian konflik bila tujuan tersebut disetujui

bersama.

Dari teori konflik diatas, maka penulis menggunakan teori penyebab

konflik menurut Handoko karena dianggap mewakili keadaan PT.

CIPTALIFT SEJAHTERA.

5. Kinerja

Istilah kinerja mengandung berbagai macam pengertian. Kinerja dapat

ditafsirkan sebagai “hasil akhir kegiatan” (Robbins dan Coulter, 2002).

Kinerja adalah gabungan perilaku dengan prestasi dari apa yang diharapkan

dan pilihannya atau bagian syarat-syarat tugas yang ada pada masing-

masing individu dalam organisasi (Waldman dalam Koesmono, 2005).

Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai

oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung

jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara dalam Koesmono, 2005).

Terdapat enam kriteria yang digunakan untuk mengukur sejauh mana

kinerja karyawan secara individu, yaitu kualitas, kuantitas, ketepatan waktu,

efektifitas, kemandirian dan komitmen kerja (Bernardin dan Russel dalam

Husnawati, 2006).

Banyak fakor yang dapat mempengaruhi kinerja, tetapi terdapat tiga

faktor utama yang mempengaruhi kinerja individual yaitu, kemampuan

individual untuk melakukan pekerjaan tersebut, tingkat usaha yang

dicurahkan, dan dukungan organisasi (Mathis dan Jackson, 2006). Kinerja

seorang pegawai akan baik, jika pegawai mempunyai keahlian yang tinggi,

41

kesediaan untuk bekerja, adanya imbalan/upah yang layak dan mempunyai

harapan masa depan (Prawirosentono dalam Cokroaminoto.wordpress.com).

Kinerja individu ditingkatkan sampai tingkat di mana ketiga komponen

tersebut ada dalam diri karyawan.

Akan tetapi, kinerja berkurang apabila salah satu faktor ini dikurangi

atau tidak ada. Sebagai contoh, anggap saja beberapa pekerja memiliki

kemampuan untuk melakukan pekerjaannya dan bekerja keras, tetapi

organisasi memberikan peralatan yang kuno atau gaya manajemen

supervisor menimbulkan reaksi negatif dari pekerja. Sebagian unit SDM

dalam organisasi ada untuk menganalisis dan menyampaikan bidang ini.

Peran yang sebenarnya dari unit SDM dalam organisasi “seharusnya”

tergantung pada apa yang diharapkan oleh manajemen atas. Sehubungan

dengan fungsi manajemen mana pun, aktivitas manajemen SDM harus

dikembangkan, dievaluasi, dan diubah bila perlu sehingga mereka dapat

memberikan kontribusi pada kinerja kompetitif organisasi dan individu di

tempat kerja. Kinerja cenderung tinggi ketika tujuan yang menantang hadir,

moderator (kemampuan, komitmen tujuan, umpan balik, dan kompleksitas

tugas) yang hadir, dan mediator (arah, usaha, ketekunan, dan strategi tugas)

beroperasi.

a. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan

organisasi secara keseluruhan. Melalui penilaian tersebut, maka dapat

42

diketahui bagaimana kondisi riil pegawai dilihat dari kinerja dan dapat

dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan.

Adapun tujuan penilaian adalah (Werther dan Davis dalam

ekonomimanajemen.blogspot.com):

1) Performance Improvement.

Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil

tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja

2) Compensation Adjusment.

Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja

yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.

3) Plecement Decicions.

Menentukan posisi, transfer, dan demosi.

4) Training and Development needs.

Mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai

agar kinerja mereka lebih optimal.

5) Career Planning and Developmen.

Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat

dicapai.

6) Staffing Process Deficiencies.

Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai

7) Informational Inaccuracies and Job Design Errors.

Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam

manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-

43

analysis, job design, dan sistem informasi manajemen sumber daya

manusia.

8) Equal Employment Opportunity.

Menunjukan bahwa placement decicions tidak diskriminatif.

9) External Challenges.

Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi faktor eksternal seperti

keluarga, keuangan pribadai, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya

faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan penilaian kinerja,

faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu

departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi

peningkatan kinerja pegawai.

10) Feedback.

Memberikan umpan balikbagi urusan kepegawaian maupun bagi

pegawai itu sendiri.

Hakekat penilaian kinerja individu adalah hasil kerja yang optimal.

Penilaian kinerja tersebut mencakup (Robbins dan Coulter, 2002):

a) Kemampuan bekerjasama

b) Kualitas pekerjaan

c) Kemampuan teknis

d) Inisiatif

e) Semangat

f) Daya tahan/kehandalan

g) Kuantitas pekerjaan

44

Secara terperinci manfaat penilaian kinerja bagi organisasi, adalah

(Werther dan Davis dalam ekonomimanajemen.blogspot.com):

1) Memberikan feedback bagi pegawai dan urusan kepegawaian

2) Dipergunakan sebagai pertimbangan penentuan sistem reward

(imbalan)

3) Dipergunakan sebagai pertimbangan promosi dan rotasi pegawai

4) Dipergunakan sebagai sumber informasi tentang kebutuhan pelatihan

dan pengembangan pegawai.

b. Tolak ukur kinerja

Mutu kerja karyawan secara langsung mempengaruhi kinerja

perusahaan. Guna mendapatkan kontribusi karyawan yang optimal,

manjemen harus memahami secara mendalam strategi untuk mengelola,

mengukur dan meningkatkan kinerja, yang dimulai dengan terlebih

dahulu menentukan tolak ukur kinerja.

Ada beberapa syarat tolak ukur kinerja yang baik, yaitu (Bestira,

1998):

1) Tolak ukur yang baik haruslah mampu diukur dengan cara yang dapat

dipercaya. Konsep keandalan pengukuran mempunya dua komponen,

yaitu stabilitas dan konsistensi. Stabilitas menyiratkan bahwa

pengukuran kriteria yang dilaksanakan dengan menggunakan metode

yang berbeda atau orang yang berbeda haruslah mencapai hasil yang

kira-kira sama.

45

2) Tolak ukur yang baik harus mampu membedakan individu-individu

sesuai dengan kinerja mereka. Salah satu tujuan penilaian kinerja

adalah mengevaluasi kinerja anggota organisasi. Jika tolak ukur yang

digunakan memberikan hasil yang identik pada semua orang, maka

kriteria tersebut tidak berguna bagi distribusi pengupahan untuk

kinerja, merekomendasikan kandidat untuk promosi ataupun menilai

kebutuhan-kebutuhan latihan pengembangan.

3) Tolak ukur yang baik harus sensitif terhadap masukan dan tindakan-

tindakan dari pemegang jabatan. Karena tujuan penilaian kinerja

adalah untuk menilai efektivitas indivdu-individu anggota organisasi,

kriteria efektivitas yang dipakai harus dapat digunakan semua individu

di dalam organisasi. Apabila tidak tepat, maka pembuat tolak ukur

harus peka terhadap masukan yang diberikan.

4) Tolak ukur yang baik harus dapat diterima oleh individu yang

mengetahui kinerjanya sedang dinilai. Sangat penting untuk

diperhatikan bahwa orang-orang yang kinerjanya sedang diukur

merasa bahwa tolak ukur yang digunakan memberi petunjuk yang

akurat dan adil mengenai kinerja mereka.

Menurut teori-teori kinerja diatas, maka penulis memutuskan untuk

meneliti menggunakan teori yang mempengaruhi kinerja menurut Robbins

dan Coulter karena dirasa tepat untuk PT. CIPTALIFT SEJAHTERA.

46

B. Penelitian TerdahuluTabel 2.1

Penelitian TerdahuluNama Judul penelitian Variabel Hasil penelitian

Fahmi

Siti Nurhendar

Nur Sofia

Analisis GayaKepemimpinanDan MotivasiKerja TerhadapKinerja PegawaiSPBU

Pengaruh StresKerja DanSemangat KerjaTerhadap KinerjaKaryawan

Pengaruh KonflikDan Stres KerjaTerhadap Kinerjakaryawan CV.MITRA JATIMANDIRI

GayaKepemimpinan(independen)Motivasi(independen)

Kinerja(dependen)

Stres kerja(independen)Semangat kerja(independen)

Kinerja(dependen)

Konflik Peran(independen)Stres Kerja(independen)

Kinerja(dependen)

Gayakepemimpinanmempengaruhikinerja secaralangsung dengantingkat kekuatanlemah

Motivasimempengaruhisecara langsungdengan tingkatkekuatan kuat

Stres kerja tidakberpengaruhsecara signifikanterhadap kinerja

Semangat kerjaberpengaruhsecara signifikanterhadap kinerja

Konflik dan StresKerja tidakmempengaruhikinerja

47

C. Kerangka Pemikiran Teoritis

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh yang terjadi antara

variabel motivasi, gaya kepemimpinan, stres kerja, dan konflik kerja

terhadap kinerja karyawan. Langkah pertama dalam penelitian ini adalah

dengan mengumpulkan teori-teori pendukung dan studi kepustakaan

mengenai variabel-variabel yang diteliti. Selanjutnya dengan menyebarkan

kuesioner kepada karyawan PT. CIPTALIFT SEJAHTERA yang menjadi

objek dalam penelitian, dimana kuesioner tersebut berisikan pertanyaan-

pertanyaan yang mencakup variabel yang diteliti, yaitu motivasi, gaya

kepemimpinan, stres kerja, konflik kerja, dan kinerja.

Setelah itu, data-data yang diperoleh melalui kuesioner, diolah dengan

menggunakan IBM SPSS 19, pengujian yang pertama dilakukan adalah uji

validitas yang bertujuan untuk mengetahui ketepatan data, dan uji

reliabilitas yang bertujuan untuk mengetahui konsistensi dari alat ukur.

Selanjutnya dilakukan uji asumsi klasik yang terdiri dari uji

multikolinearitas, normalitas, heterokedastisitas, dan autokorelasi, dimana

uji asumsi klasik ini bertujuan untuk mengetahui layak atau tidaknya

penelitian tersebut menggunakan analisis regresi berganda. Pengujian

terakhir yang dilakukan adalah uji regresi berganda. Setelah melalui

beberapa proses pengujian, maka didapatkan hasil untuk ditarik kesimpulan

dan implikasinya.

48

Gambar 2.1Kerangka Berfikir

Sumber: Konsep yang telah dikembangkan untuk penelitian ini

D. Hipotesis

Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap suatu rumusan

masalah penelitian, oleh karena itu rumusan masalah penelitian disusun

dalam bentuk kalimat pertanyaan. (Sugiyono, 2009). Dalam penelitian ini

hipotesis yang dikembangkan adalah:

Karyawan PT.CIPTALIFT SEJAHTERA

Motivasi Gaya kepemimpinan

kinerja

Pra Analisis

Analisis Regresi Berganda

kesimpulan

Stress kerja Konflik

Pengumpulan Data (Kuesioner)

Studi Kepustakaan

Pengaruh motivasi, Gaya Kepemimpinan, Stres Kerja, Dan Konflik KerjaTerhadap Kinerja Pada PT. CIPTALIFT SEJAHTERA

49

1. Hipotesis 1:

Ho : Tidak terdapat pengaruh secara simultan antara variabel motivasi,

gaya kepemimpinan, stres kerja, dan konflik kerja terhadap kinerja

karyawan.

Ha : Terdapat pengaruh secara secara simultan antara variabel motivasi,

gaya kepemimpinan, stres kerja, dan konflik kerja terhadap kinerja

karyawan.

2. Hipotesis 2:

Ho : Tidak terdapat pengaruh secara parsial antara variabel motivasi

terhadap kinerja karyawan.

Ha : Terdapat pengaruh secara parsial antara variabel motivasi terhadap

kinerja karyawan

3. Hipotesis 3:

Ho : Tidak terdapat pengaruh secara parsial antara variabel gaya

kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.

Ha : Terdapat pengaruh secara parsial antara variabel gaya

kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.

4. Hipotesis 4:

Ho : Tidak terdapat pengaruh secara parsial antara variabel stres kerja

terhadap kinerja karyawan.

Ha : Terdapat pengaruh secara parsial antara stres kerja terhadap kinerja

karyawan.

50

5. Hipotesis 5:

Ho : Tidak terdapat pengaruh secara parsial antara variabel konflik kerja

terhadap kinerja karyawan.

Ha : Terdapat pengaruh secara parsial antara konflik kerja terhadap

kinerja karyawan.

51

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini adalah PT. CIPTALIFT SEJAHTERA,

dengan objek penelitiannya adalah karyawan PT. CIPTALIFT SEJAHTERA.

Penelitian ini dilakukan pada bulan Agustus 2011 hingga September 2011.

Variabel-variabel yang diteliti untuk dianalisis adalah motivasi, gaya

kepemimpinan, stres kerj, dan konflik kerja sebagai variabel idependen (X),

dan pengaruhnya terhadap kinerja karyawan sebagai variabel dependen (Y)

B. Populasi dan sampel penelitian

Populasi didefinisikan sebagai keseluruhan gejala/satuan yang ingin

diteliti (Prasetyo dan Jannah, 2008). Populasi penelitian ini adalah karyawan

perusahaan yang bersangkutan. sampel adalah bagian dari populasi yang akan

diteliti (Priyatno, 2008). Karyawan dan beberapa manajer menjadi sampel

penelitian ini. Jumlah sampel yang digunakan sebanyak 30 responden.

C. Metode Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini data yang digunakan adalah :

1. Data primer

Data primer adalah sumber data yang langsung memberikan data

kepada pengumpul data. (Sugiyono, 2009). Data primer dari penelitian ini

52

diperoleh dari kuesioner yang diisi oleh responden, meliputi: identitas dan

tanggapan responden.

Pengertian kuesioner adalah tekhnik testruktur untuk memperoleh data

yang terdiri dari serangkaian pertanyaan, tertulis atau verbal, yang dijawab

resaponden. (Malholtra, 2009). Dalam melakukan penelitian, data yang

dikumpulkan akan digunakan untuk memecahkan masalah yang ada

sehingga data–data tersebut harus dapat dipercaya dan akurat. Data yang

digunakan dalam penelitian ini diperoleh melalui metode kuesioner.

Kuesioner ini terdapat rancangan pertanyaan yang berhubungan

langsung dengan masalah penelitian, dimana jawaban-jawaban yang

diperoleh akan diolah sedemikian rupa untuk dapat menjawab hipotesis

yang telah dibangun, guna dapat membantu dalam memecahkan masalah

yang diteliti.

Peneliti menggunakan skala Semantic Differensial untuk mengetahui

tingkat kinerja karyawan dengan menentukan skor pada setiap pertanyaan.

Skala semantic diferensial merupakan skala yang dipakai untuk mengukur

sikap, pendapat, dan persepsi seseorang/sekelompok orang tentang

fenomena sosial hanya bentuknya tidak ada pilihan ganda maupun checklist

tetapi tersusun dalam satu garis kontinum yang jawabannya “sangat positif”

diletakkan pada bagian kanan garis, dan “sangat negatif” diletakkan pada

bagian kiri garis. (Sugiyono, 2009).

Metode ini dibuat dengan menempatkan dua (dua) skala penilaian

dalam titik ekstrim yang berlawanan yang biasa disebut bipolar. Biasanya

53

di antara titik ekstrim didapati 5 titik-titik butir skala dimana responden

menilai suatu konsep atau lebih pada setiap butir skala. Untuk lebih jelas

tampilan butir-butir skala semantic diffrensial sebagai berikut :

1 2 3 4 5

Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju

Skala ini juga digunakan untuk mengukur sikap, hanya bentuknya tidak

pilihan ganda maupun checklist, tetapi tersusun dalam satu garis yang

jawaban “sangat positif” terletak di bagian kanan garis, dan jawaban “sangat

negatif” terletak di bagian kiri garis, atau sebaliknya. Data yang diperoleh

adalah data interval, dan biasanya skala ini digunakan untuk mengukur

sikap/karakteristik tertentu yang dipunyai oleh seseorang.

Skala ini banyak digunakan karena mudah dibuat, bebas memasukkan

pernyataan yang relevan, realibilitas yang tinggi dan aplikatif pada berbagai

aplikasi. Penelitian ini mengunakan sejumlah statement dengan skala 5 yang

menunjukkan setuju atau tidak setuju terhadap statement tersebut.

1 = sangat tidak setuju

2 = setuju

3 = netral (ragu-ragu)

4 = tidak setuju

5 = sangat setuju

Skala ini mudah dipakai untuk penelitian yang terfokus pada responden

dan objek. Jadi peneliti dapat mempelajari bagaimana respon yang berbeda

dari tiap–tiap responden.

54

2. Data Sekunder

Data Sekuder adalah sumber data yang tidak langsung memberikan data

kepada pengumpul data, misalnya melalui orang lain atau lewat dokumen.

(Sugiyono, 2009). Data sekunder yang digunakan dalam penelitian ini

berupa studi kepustakaan, jurnal, literatur-literatur yang berkaitan dengan

permasalahan, majalah-majalah perekonomian, dan informasi dokumentasi

lain yang dapat diambil melalui sistem on-line (internet).

Dalam proses ini, peneliti mengumpulkan data-data yang berkaitan dan

berhubungan dengan penelitian. Sehingga dapat menjadi materi pendukung

dalam penelitian tersebut. Sumber studi kepustakaan ini berasal dari buku

konsentrasi mata kuliah, jurnal-jurnal ilmiah, website, majalah, literatur-

literatur serta publikasi-publikasi lain yang layak dijadikan sumber.

D. Metode Analisis

Analisis data merupakan kegiatan setelah data dari seluruh responden

terkumpul. (Sugiyono, 2009). Tahap tersebut diantaranya:

1. Proses editing

Proses pengecekan dan penyesuian yang diperlukan terhadap

data penelitian yang telah dikumpulkan dari hasil kuesioner di

lapangan untuk memudahkan proses selanjutnya dengan teknik

statistika. Tujuannya adalah menjamin kelengkapan, konsistensi,

dan kesiapan data dalam proses.

55

2. Proses Coding

Proses identifikasi dan klasifikasi data penelitian ke dalam

skor numerik atau karakter simbol atau pengubahan data kuantitatif

menjadi data kuantitatif.

3. Proses Scoring

Suatu proses penentuan skor dari jawaban kuesioner

responden yang dilakukan dengan membuat klasifikasi dan

kategori yang cocok tergantung pada anggapan atau opini

responden, dimana dapat diolah dengan alat bantu statistik.

4. Proses Tabulating

Proses mengelompokkan, membuat suatu urutan,

memanipulasi serta menyingkatkan data sehingga mudah untuk

dibaca dan dimengerti. Setelah proses tabulasi selesai kemudian

data-data dalam tabel tersebut akan diolah dengan bantuan software

statistik yaitu IBM SPSS 19.

1. Uji Kualitas Data

Untuk mencari kesimpulan penelitian yang berupa jawaban atau

pemecahan masalah penelitian, maka harus dibuat berdasarkan hasil proses

pengujian data meliputi, pemilihan, pengumpulan dan analisis data. Oleh

karena itu, tergantung pada kualitas data yang dianalisis dan instrument

yang digunakan untuk data penelitian. Ada dua konsep untuk mengukur

kualitas data, yaitu validitas dan realibilitas. Artinya, suatu penelitian akan

56

menghasilkan kesimpulan yang bias jika datanya kurang valid atau kurang

reliable.

2. Uji Validitas

Pengujian ini digunakan untuk menguji kesahihan atau ketepatan alat

ukur, apakah memperoleh informasi sesuai dengan yang diharapkan. Alat

ukur yang absah akan mempunyai validitas yang tinggi. Pengukuran

validitas dengan cara mengkorelasikan antara skor item dengan skor total

item. (Dwi Priyatno, 2008). Dalam melakukan pengujian validitas,

digunakan alat ukur berupa program komputer yaitu IBM SPSS 19, dan jika

suatu alat ukur mempunyai taraf korelasi minimal 0.30 maka dikatakan

signifikan, dan antara skor item terhadap skor totalnya alat skor tersebut

adalah valid. (Dwi Priyatno, 2008).

3. Uji Reliabilitas

Uji Reliabilitas dugunakan untuk mengetahui konsistensi alat ukur,

apakah alat pengukur yang digunakan dapat diandalkan dan tetap konsisten

jika pengukurannya tersebut diulang. (Dwi Priyatno, 2008). Uji reliabilitas

adalah tingkat kestabilan suatu alat pengukur dalam mengukur suatu

gejala/kejadian. Semakin tinggi reliabilitas suatu alat pengukur, semakin

stabil pula alat pengukur tersebut. Menurut Sekaran (1992), dalam Dwi

Priyatno (2008), untuk uji reliabiltas biasanya menggunakan batasan

tertentu pada nilai Cronbach Alpha, yaitu :

a. Realibilitas < 0,6 = kurang baik

b. Realibilitas 0,7 = diterima

57

c. Realibilitas 0,8 = baik

4. Uji Asumsi Regresi Berganda

a. Uji Linieritas

Linieritas adalah keadaan yang menunjukkan hubungan antara

variabel motivasi dengan variabel gaya kepemimpinan, stres kerja,

konflik dan kinerja bersifat linier (garis lurus) dalam range variabel

independen tertentu.

b. Uji Normalitas

Tujuan uji normalitas adalah untuk mengetahui apakah distribusi

sebuah data mengikuti atau mendekati distribusi normal, yakni distribusi

data dengan bentuk lonceng (bell shaped). Data yang baik adalah data

yang mempunyai pola seperti distribusi normal, yaitu distribusi data

tersebut tidak menceng ke kanan dan ke kiri. Uji normalitas pada

multivariate sebenarnya sangat kompleks karena harus dilakukan pada

sebuah variabel secara bersama-sama. Namun, uji ini bisa juga dilakukan

pada sebuah variabel dengan logika bahwa jika secara individual setiap

variabel memenuhi asumsi normalitas, maka secara bersama-sama

(multivariate) variabel-variabel tersebut dianggap memenuhi asumsi

normalitas.

c. Uji Multikolinieritas

Adanya multikolinieritas merupakan pelanggaran dalam asumsi

klasik. multikolinieritas maksudnya tidak boleh terjadi hubungan

antarvariabel bebas (independent). Untuk mendeteksi gejala

58

multikolinieritas dapat dilakukan dengan menggunakan besaran VIF

(Variance Influence Faktor) dan angka toleran. Pedoman suatu model

regresi yang bebas multikol apabila mempunyai nilai VIF lebih kecil

daripada 10 dan angka tolerance mendekati 1(Santosa, 2000).

d. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam

model regresi terjadi ketidaksamaan variance dan residual satu

pengamatan ke pengamatan lain. Jika variance dan residual satu

pengamatan ke pengamatan yang lain tetap, maka terjadi

homokedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang homokedastisitas

atau tidak terjadi heteroskedastisitas (Ghozali, 2005).

Uji heteroskedastisitas dilakukan dengan cara melihat plots antara

nilai prediksi (ZPRED) dengan residual (SRESID). Deteksi ada tidaknya

pola tertentu pada grafik scarplots antara SRESID dengan ZPRED di

mana sumbu Y adalah Y yang telah diprediksi dan sumbu X adalah

residual (Y prediksi – Y sesungguhnya) yang telah di- studentized

(Ghozali, 2005).

e. Uji Autokorelasi

Uji autokorelasi dilakukan untuk mengetahui apakah terjadi

korelasi antarvariabel bebas dalam penelitian. Untuk mengetahui ada

tidaknya autokorelasi, dapat dilihat dari aturan sebagai berkut: (Sunyoto,

2008):

1. Angka DW dibawah -2, berarti terdapat autokorelasi positif.

59

2. Angka DW diantara -2 sampai 2, berarti tidak terdapat

autokorelasi.

3. Angka DW diatas 2, berarti terdapat autokorelasi negatif.

Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah

menggunakan analisis regresi linier berganda. Model regresi digunakan untuk

mengasumsikan bahwa terdapat hubungan linier antara variabel keputusan

pembelian dengan variabel motivasi, gaya kepemimpinan, stress kerja, konflik

dan kinerja. Adapun model persamaan regresi yang dapat diperoleh dalam

analisis ini adalah :

Y = β0 + β1 X1 + β2 X2 + β3 X3 + β4 X4 + e

Keterangan:

Y = Kinerja

β0 = Constanta

β1β2β3β4 = Koefisien Regresi

X1 = Motivasi

X2 = Gaya kepemimpinan

X3 = Stress kerja

X4 = Konflik kerja

Pada dasarnya analisis regresi adalah untuk memperoleh persamaan

regresi dengan cara memasukkan pengubah satu demi satu sehingga dapat

diketahui pengaruh yang paling kuat sampai dan yang paling lemah.

60

1. Analisis Korelasi (R)

Analisis korelasi ganda digunakan untuk mengetahui hubungan

antara dua atau lebih variabel independen (X1, X2, X3,…. Xn) terhadap

variabel dependen (Y) secara serentak. Koefisien ini menunjukkan

seberapa besar hubungan yang terjadi antara variabel independen (X1, X2,

X3,…. Xn) terhadap variabel dependen (Y). nilai R berkisar antara 0

sampai dengan 1, semakin mendekati nilai 1 maka hubungan yang terjadi

semakin kuat, dan juga sebaliknya.

Menurut Sugiyono (2009), dijelaskan bahwa hubungan korelasi

mempnyai kriteria sebagai berikut :

a. 0,00 – 1,99 = sangat rendah

b. 0,20 – 0,39 = rendah

c. 0,40 – 0,59 = sedang

d. 0,60 – 0,79 = kuat

e. 0,80 – 1,00 = sangat kuat

b. Analisis Determinasi (R2)

Koefisien determinasi (R2) digunakan untuk mengetahui persentase

sumbangan pengaruh variabel independen (X1, X2, ……., Xn) secara

serentak terhadap variabel Y. (Dwi Priyatno, 2010). Nilai koefisien

determinasi adalah antara nol dan satu. Nilai R2 adalah 0, berarti

kemampuan variabel-variabel independen dalam menjelaskan variasi

variabel dependen sangat terbatas. Nilai R2 yang mendekati 1, berarti

61

variabel-variabel independen memberikan hampir semua informasi yang

dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen.

c. Uji Goodness of Fit

1) Uji Parsial (Uji t)

Uji ini digunakan untuk mengetahui apakah dalam model regresi

variabel independen (X1, X2, X3,…. Xn) secara parsial berpengaruh

signifikan terhadap variabel dependen (Y).

Langkah-langkah uji hipotesis untuk uji t adalah sebagai berikut:

a) Menentukan hipotesis

Hipotesis Motivasi :

Ho : Tidak terdapat pengaruh secara parsial antara variabel

motivasi terhadap kinerja karyawan.

Ha : Terdapat pengaruh secara parsial antara motivasi terhadap

kinerja karyawan.

Hipotesis Gaya Kepemimpinan :

Ho : Tidak terdapat pengaruh secara parsial antara variabel gaya

kepemimpinan terhadap loyalitas pelanggan.

Ha : Terdapat pengaruh secara parsial antara variabel gaya

kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.

Hipotesis Stres Kerja :

Ho : Tidak terdapat pengaruh secara parsial antara variabel stres

kerja terhadap kinerja karyawan.

62

Ha : Terdapat pengaruh secara parsial antara variabel stres kerja

terhadap kinerja karyawan.

Hipotesis Konflik Kerja :

Ho : Tidak terdapat pengaruh secara parsial antara variabel konflik

kerja terhadap kinerja.

Ha : Terdapat pengaruh secara parsial antara variabel konflik kerja

terhadap kinerja karyawan.

b) Menentukan Tingkat Signifikasi

Tarafsignifikansi = 5% (0,05)

c) Menentukan t hitung

Berdasarkan hasil output IBM SPSS 19

pada tabel koefisien regresi.

d) Menentukan t tabel

Tabel distribusi t dicari pada α = 5% dengan derajat kebebasan (df)

= n-k-1 (jumlah kuesioner-jumlah variabel independen-1).

e) Kriteria pengujian

Ho diterima jika t hitung ≤ t tabel.

Ho ditolak jika t hitung ≥ t tabel.

2) Uji Simultan (uji F)

Uji f digunakan untuk mengetahui apakah variabel independen

(x) secara bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap

variabel dependen (y). (Dwi Priyatno, 2008).

63

Dalam pendekatan yang standar, hal ini dilakukan dengan

mengasumsikan bahwa setiap variabel independen telah

ditambahkan ke dalam persamaan regresi setelah seluruh variabel

independen lainnya telah disertakan.

Langkah-langkah Uji Hipotesis untuk uji F adalah:

a) Menetukan Hipotesis

Ho : Tidak terdapat pengaruh secara simultan antara variabel

kualitas pelayanan, harga produk, dan kepercayaan terhadap

loyalitas pelanggan.

Ha : Terdapat pengaruh secara secara simultan antara variabel

kualitas pelayanan, harga produk, dan kepercayaan terhadap

loyalitas pelanggan.

b) Menentukan Tingkat Signifikasi

Tingkat signifikasi menggunakan 0,05 (α=5%)

c) Menentukan F hitung

Berdasarkan hasil output IBM SPSS 19 pada tabel annova.

d) Menentukan F tabel

Dengan menggunakan tingkat keyakinan 95%, α = 5%,

df 1 = jumlah variabel – 1, dan df 2 = n-k-1 (jumlah kuesioner-

jumlah variabel independen-1).

e) Kriteria pengujian

Ho diterima jika F hitung < F tabel

Ho ditolak jika F hitung > F tabel

64

F. Operasional Variabel Penelitian

1. Variabel Penelitian

Variabel penelitian suatu konsep yang beragam atau bervariasi. (Dwi

Priyatno, 2010). Pengertian lain mengenai variabel penelitian adalah segala

sesuatu yang berbentuk apa saja yang ditetapkan oleh peneliti untuk

dipelajari sehingga diperoleh informasi tentang hal tersebut, kemudian

ditarik kesimpulannya. (Sugiyono, 2009). Variabel yang digunakan dalam

penelitian dapat diklasifikasikan menjadi: (1) variabel independen (bebas),

yaitu variabel yang menjelaskan dan mempengaruhi variabel lain, dan (2)

variabel dependen (terikat), yaitu variabel yang dijelaskan dan dipengaruhi

oleh variabel dependen.

a. Variabel Dependen/terikat (Y)

Variabel dependen/terikat adalah variabel yang dipengaruhi

oleh variabel bebas. Dalam penelitian ini yang menjadi variabel

terikat adalah kinerja.

Indikator yang digunakan (Sunarcaya, 2008):

1. Kemampuan bekerjasama

2. Kualitas pekerjaan

3. Kemampuan teknis

4. Inisiatif

5. Semangat

6. Daya tahan/kehandalan

7. Kuantitas pekerjaan

65

b. Variabel Independen/bebas (X)

Variabel independent/bebas adalah variabel yang diduga secara

bebas berpengaruh terhadap variabel terikat. Terdapat empat (4)

variabel bebas dalam penelitian ini, yaitu :

a. Motivasi (X1)

Motivasi adalah sesuatu di dalam diri seseorang yang

menyebabkan, menyalurkan dan mempertahankan tingkah

lakunya dalam arah tertentu sesuai tujuannya.

Indikator yang digunakan adalah (Sunarcaya, 2008):

1. Keberhasilan dalam melakukan pekerjaan

2. Pengakuan

3. Tanggung Jawab

4. Wewenang

5. Perkembangan

b. Gaya kepemimpinan (X2)

Kepimpinan yang handal merupakan syarat mutlak bagi

suatu organisasi. Kepemimpinan adalah seni dan ketrampilan

dari seseorang untuk mempengaruhi orang lain, supaya suka

dan mau bekerja sehingga tujuan dan keinginan dan keinginan

dapat terlaksana secara efektif dan efisien.

Indikator yang digunakan (Sunarcaya, 2008):

1. Hubungan antara pemimpin dengan bawahan

2. Struktur tugas

66

3. Kewibawaan

c. Stress kerja (X3)

Stress kerja merupakan kondisi dimana sesorang

mengalami tekanan dalam bekerja.

Indikator yang digunakan :

1) on the job (Handoko, 2003):

(a). Beban kerja yang berlebihan

(b). Tekanan atau desakan waktu

(c). Perbedaan nilai perusahaan dengan pegawai

(d). Konflik pribadi dan antar kelompok

(e). Umpan balik tentang pelaksanaan kerja yang tidak

memadai

(f). Berbagai bentuk perubahan

2) off the job (Rivai, 2004):

(a) Kekuatiran finansial

(b) Masalah-masalah fisik

(c) Perubahan yang terjadi di tempat tinggal

d. Konflik (X4)

Konflik adalah segala macam interaksi pertentangan

atau antagonistik antara dua atau lebih pihak.

Indikator yang digunakan adalah (Handoko, 2003):

1) Komunikasi

2) Struktur

67

3) Pribadi

4) Saling ketergantungan tugas

5) Perbedaan tujuan dan prioritas

6) Faktor birokratik (Lini-staff)

7) Kriteria penilaian prestasi yang saling

bertentangan

68

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Objek Penelitian

PT. CIPTALIFT SEJAHTERA didirikan oleh Taufik Hidayat pada

tahun 1991 dengan modal pribadi ditambah modal pinjaman di salah satu bank

swasta. Pada tahun 1992, CIPTALIFT SEJAHTERA mengoperasikan

perusahaan untuk pertama kalinya sebagai penyedia jasa servis forklift yang

bersifat ringan. Semenjak itu perusahaan tersebut berkembang pesat seiring

berkembangnya perekonomian Indonesia. Karena itu banyak sekali pabrik,

gudang, serta pelabuhan yang menggunakan jasa perusahaan ini karena mereka

menggunakan forklift untuk mengangkat dan mindahkan suatu barang dengan

beban yang tidak mungkin untuk diangkat oleh sedikit manusia. Alat berat

dalam perindustrian merupakan suatu sumber daya yang penting karena

operasional sebagian besar industri tersebut mengandalkan alat berat untuk

memindahkan barang. Saat ini, perusahaan telah mengembangkan usahanya

dengan melayani servis besar, pengantian onderdil, serta perawatan alat berat

tersebut. Perusahaan ini terbilang stabil dan bahkan berkembang karena saat ini

perusahaan tersebut sudah memiliki sebuah cabang dan sebuah bengkel

(workshop).

B. Gambaran Uumum Responden

Responden dalam penelitian ini adalah karyawan yang bekerja di PT.

CIPTALIFT SEJAHTERA yang berkecimpung di bidang kontraktor servis alat

69

berat. Berdasarkan dari data 30 responden yang juga sebagai karyawan, melalui

daftar pertanyaan yang disebarkan didapat data mengenai usia, jenis kelamin,

dan status perkawinan. Pengelompokkan ini dengan maksud sebagai berikut:

1. Dapat secara jelas menggambarkan responden secara utuh dalam

penelitian tersebut

2. Sebagai argumentasi pendukung dalam pengambilan keputusan peneliti

Gambaran umum responden tersebut dikelompokkan menjadi:

1. usia

Dalam mengelompokkan respoden berdasarkan usia, peneliti

menemukan berbagai macam kelompok usia. Seperti yang terlihat dalam

tabel sebagai berikut

Tabel 4.1Responden Penelitian

Berdasarkan Kelompok Usia

Kelompok usia Jumlah

15-35 13

> 36-45 11

> 45 6

Sumber: data primer yang telah diolah

Dari total keseluruhan responden, didapatkan data bahwa

responden dengan usia 15 tahun hingga 35 tahun sebanyak tiga belas

orang dan merupakan responden terbanyak, responden dengan usia lebih

dari 36 tahun hingga 45 tahun sebanyak 11 orang, dan responden dengan

usia lebih dari 45 tahun sebanyak 6 orang.

70

2. Pendidikan terakhir

Dalam mengelompokkan responden berdasarkan tingkat

pendidikan, peneliti mengelompokkan berbagai macam tingkat

pendidikan seperti yang terdapat dalam tabel berikut:

Tabel 4.2Responden Penelitian

Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Sumber: data primer yang telah diolah

Dari data yang telah dikumpulkan oleh peneliti menunjukkan

bahwa responden dengan pendidikan sekolah dasar sebanyak 1 orang,

responden dengan pendidikan sekolah menengah pertama sebanyak 1

orang, responden dengan pendidikan sekolah menengah atas sebanyak 8

orang, dan responden dengan pendidikan sarjana sebanyak 20 orang.

C. Analisis Data

1. Uji Validitas

Uji validitas akan menguji masing-masing variabel yang digunakan

dalam penelitian ini, dimana keseluruhan variabel penelitian memuat 30

pertanyaan yang harus dijawab oleh 30 responden. Adapun kriteria yang

Tingkat pendidikan JumlahSd 1

SMP 1SMA 8

Sarjana 20

71

digunakan dalam menentukan valid tidaknya pernyataan yang digunakan

dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

a. Tingkat kepercayaan = 95 % (α= 5 %),

b. Jumlah Responden sebanyak 30 orang,

c. Dibandingkan dengan nilai r = 0,3 (Sugiyono, 2009).

Berikut adalah hasil uji validitas:

Tabel 4.3Hasil Uji Validitas

Indikator r-hitung Keterangan

Motivasi

X1.1 0,372 Valid

X1.2 0,606 Valid

X1.3 0,779 Valid

X1.4 0,381 Valid

X1.5 0,314 Valid

X1.6 0,352 Valid

Gaya KepemimpinanX2.1 0,719 Valid

X2.2 0,943 Valid

X2.3 0,816 Valid

X2.4 0,750 Valid

X2.5 0,928 Valid

X2.6 0,882 Valid

72

Indikator r-hitung Keterangan

Stres Kerja

X3.1 0,728 Valid

X3.2 0,798 Valid

X3.3 0,500 Valid

X3.4 0,460 Valid

X3.5 0,562 Valid

Konflik Kerja

X4.1 0,924 Valid

X4.2 0,941 Valid

X4.3 0,914 Valid

X4.4 0,846 Valid

X4.5 0,932 Valid

X4.6 0,589 Valid

Kinerja

Y1.1 0,606 Valid

Y1.2 0,579 Valid

Y1.3 0,367 Valid

Y1.4 0,586 Valid

Y1.5 0,371 Valid

Y1.6 0,058 Tidak Valid

Y1.7 0,399 Valid

73

Sumber: Data primer yang telah diolah

Dari hasil uji validitas diatas didapatkan bahwa dari semua item

pertanyaan dalam kuesioner, terdapat beberapa pertanyaan yang tidak

valid, yaitu sebanyak 1 pertanyaan. Karena tidak melewati batas nilai r

sebesar 0,3. (Sugiyono, 2009)

2. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas adalah tingkat kestabilan suatu alat pengukur dalam

mengukur suatu gejala/kejadian. Semakin tinggi reliabilitas suatu alat

pengukur, semakin stabil pula alat pengukur tersebut. Dalam melakukan

perhitungan Alpha, digunakan alat bantu program komputer yaitu IBM

SPSS 19 dengan menggunakan model

Alpha. Sedangkan dalam pengambilan keputusan reliabilitas, suatu

instrumen dikatakan reliabel jika nilai Cronbach Alpha lebih besar dari

0,6. (Ghozali, 2005).

74

Tabel 4.4Hasil uji Reliabilitas

Sumber: data primer yang telah diolah

Hasil tersebut menunjukkan bahwa semua variabel mempunyai

Cronbach Alpha di atas 0,60 sehingga dapat dikatakan semua konsep

pengukur masing-masing variabel dari kuesioner adalah reliabel,

sehingga untuk selanjutnya item-item pada masing-masing konsep

variabel tersebut layak digunakan sebagai alat ukur.

3. Uji Asumsi Klasik

a. Uji Multikolinearitas

Uji multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah

model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas

(independen). Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi

korelasi diantara variabel. Untuk dapat menentukan apakah

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of

Items

0,696 30

NilaiStandar

Cronbach's Alpha Keterangan

0,6 0,696 Reliabel

75

terdapat multikolinearitas dalam model regresi pada penelitian ini

adalah dengan melihat nilai VIF (Variance Inflation Factor) dan

tolerance serta menganalisis matrix korelasi variabel-variabel

bebas. Adapun nilai VIF dapat dilihat pada tabel dibawah ini.

Tabel 4.5Hasil Uji Multikolinearitas

Sumber: data yang telah diolah

Pada tabel tersebut terlihat bahwa tidak ada variabel yang

memiliki nilai VIF lebih besar dari 10,00 dan nilai tolerance yang

lebih kecil dari 1,00 yang berarti bahwa tidak terdapat korelasi

antar variabel bebas yang lebih besar dari 95%.

b. Uji Normalitas

Pengujian normalitas dilakukan dengan menggunakan

pengujian grafik P-Plot untuk pengujian residual model regresi

yang tampak pada gambar berikut :

Variable Tolerance VIFMotivasi 0,938 1,066

Gaya Kepemimpinan 0,932 1,073

Stres Kerja 0,994 1,006

Konflik Kerja 0,907 1,103

76

Gambar 4.1Uji Normalitas (P-Plot dan Histogram)

Grafik normal probability plot menunjukkan bahwa data

menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal,

maka model regresi memenuhi asumsi normalitas.

c. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah

dalam model regresi terjadi ketidaksamaan varian dari satu

pengamatan ke pengamatan yang lain. Cara mendeteksinya adalah

dengan melihat ada tidaknya pola tertentu pada grafik Scatterplot

antara SRESID dan ZPRED, dimana sumbu Y adalah Y yang telah

diprediksi, dan sumbu X adalah residual (Y prediksi – Y

77

sesungguhnya) yang telah di-standardiized. Uji heteroskedastisitas

menghasilkan grafik pola penyebaran titik (scatterplot) seperti

tampak pada Gambar berikut :

Gambar 4.2Uji Heteroskedastisitas

Sumber: data primer yang telah diolah

Hasil pengujian heteroskedastisitas menunjukkan bahwa titik-

titik tidak membentuk pola tertentu atau tidak ada pola yang jelas serta

titik-titik menyebar di atas dan dibawah angka 0 (nol) pada sumbu Y,

maka tidak terjadi heteroskedastisitas.

d. Uji Autokorelasi

Uji autokorelasi digunakan untuk mengetahui ada tidaknya

korelasi yang terjadi antara residual pada suatu pengamatan dengan

pengamatan lain pada model regresi. (Dwi Priyatno, 2010)

78

Tabel 4.6Hasil Uji Autokorelasi

e. Analisis Regresi Linear Berganda

Analisis regresi linear berganda digunakan dalam penelitian

ini dengan tujuan untuk mengetahui ada tidaknya pengaruh

variabel bebas terhadap variabel terikat. Perhitungan statistik

dalam analisis regresi linear berganda yang digunakan dalam

penelitian ini adalah dengan menggunakan bantuan program

Model Summaryb

Model RR

SquareAdjustedR Square

Std. Errorof the

EstimateDurbin-Watson

1 0,496 0,246 0,126 1,803 1,979

a. Predictors: (Constant), totalx4, totalx3, totalx2,

totalx1

b. Dependent Variable: totaly1

sumber: data primer yang telah diolah

Hasil pengujian autokorealasi menunjukkan nilai durbin

Watson sebesar 1,979. Dilihat dari aturan gejala autokorelasi

Sunyoto (2008), maka tidak terdapat masalah autokorelasi.

Dengan demikian, asumsi-asumsi normalitas, multikolinearitas,

heteroskedastisitas, dan autokorelasi dalam model regresi dapat

dipenuhi dari model ini.

79

komputer IBM SPSS versi 19. Ringkasan hasil pengolahan data

dengan menggunakan program SPSS tersebut dapat dilihat di tabel

berikut:

Tabel 4.7Hasil Regresi Berganda

Sumber: data primer yang telah diolah

Dari hasil tersebut apabila ditulis dalam bentuk

standardized dari persamaan regresinya adalah sebagai berikut:

Keterangan:

Y = Kinerja

X1 = Motivasi

X2 = Gaya Kepemimpinan

Coefficientsa

Model

UnstandardizedCoefficients

StandardizedCoefficients

t Sig.

CollinearityStatistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 14,562 3,777 3,856 0,001

totalx1 0,357 0,126 0,466 2,826 0,009 0,855 1,170

totalx2 0,221 0,102 0,348 2,159 0,041 0,893 1,119

totalx3 -0,140 0,084 -0,257 -1,656

0,110 0,962 1,040

totalx4 0,062 0,074 0,136 0,836 0,411 0,873 1,146

a. Dependent Variable: totaly1

Y = 14,562 + 0, 357X1 + 0,221X2 - 0,140X3 + 0.062X4

80

X3 = Stres Kerja

X4 = Konflik Kerja

4. Analisis Koefisien Korelasi (R)

Tabel 4.8Hasil Koefisien Korelasi

Koefisien korelasi (R) untuk menunjukkan seberapa besar

hubungan yang terjadi antara variabel independen dengan variabel

dependen. Nilai koefisien korelasi adalah antara nol dan satu. Hasil

perhitungan dengan menggunakan program SPSS versi 19 dapat

diketahui bahwa koefisien korelasi (R) yang diperoleh sebesar 0,496.

Hal ini berarti antara variabel independen dengan variabel dependen

memiliki hubungan yang kuat, yaitu sebesar 49,6%.

5. Analisis Koefisien Determinasi (R2)

Koefisien determinasi (R2) pada intinya mengukur seberapa jauh

kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel dependen. Nilai

koefisien determinasi adalah antara nol dan satu. Hasil perhitungan

Model Summaryb

Model R

R

Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

Durbin-

Watson

1 0,496 0,246 0,126 1,803 1,979

a. Predictors: (Constant), totalx4, totalx3, totalx2, totalx1

b. Dependent Variable: totaly1

sumber: data yang telah diolah

81

dengan menggunakan program SPSS versi 19 dapat diketahui bahwa

koefisien determinasi (adjusted R2) yang diperoleh sebesar 0,246. Hal ini

berarti 24,6% kinerja dapat dijelaskan oleh variabel motivasi, gaya

kepemimpinan, stres kerja, dan konflik kerja, sedangkan sisanya yaitu

75,4% kinerja dipengaruhi oleh variabel-variabel lainnya yang tidak

diteliti dalam penelitian ini.

6. Uji goodness of fit

a. Uji t

Uji t dimaksudkan untuk mengetahui seberapa jauh

pengaruh satu variabel independen (motivasi, gaya kepemimpinan,

stres kerja, dan konflik kerja) secara individual dalam

menerangkan variabel dependen (kinerja). Hasil uji t pada

penelitian ini dapat dilihat pada tabel, dengan membandingkan

dengan t tabel = 2.04841 dan signifikan < 0,05.

1. Motivasi

H0: tidak terdapat pengaruh secara parsial antara variabel

motivasi terhadap kinerja.

Ha1: terdapat pengaruh secara parsial antara variabel

motivasi terhadap kinerja

Hasil pengujian dengan SPSS diperoleh untuk

variabel X1 (motivasi) diperoleh nilai t hitung = 2,826

dengan tingkat signifikansi 0,009. Dengan menggunakan

batas signifikansi 0,05, nilai signifikansi tersebut berada

82

di bawah taraf 5%, yang berarti Ho ditolak dan Ha

diterima. Dengan demikian, maka hipotesis pertama

diterima. Berarti secara parsial, motivasi mempunyai

pengaruh terhadap kinerja.

2. Gaya Kepemimpinan

H0: tidak terdapat pengaruh secara parsial antara variabel

gaya kepemimpinan terhadap kinerja

Ha2: terdapat pengaruh secara parsial antara variabel gaya

kepemimpinan terhadap kinerja

Hasil pengujian dengan SPSS diperoleh untuk

variabel X2 (gaya kepemimpinan) diperoleh nilai t hitung

= 2,159 dengan tingkat signifikansi 0,041. Dengan

menggunakan batas signifikansi 0,05, nilai signifikansi

tersebut berada tepat di taraf 5%, yang berarti Ho ditolak

dan Ha diterima. Dengan demikian, maka hipotesis

kedua diterima. Berarti gaya kepemimpinan

berpengaruh secara parsial terhadap kinerja.

3. Stres Kerja

H0: tidak terdapat pengaruh secara parsial antara variabel

stres kerja terhadap kinerja

Ha3: terdapat pengaruh secara parsial antara variabel stres

kerja terhadap kinerja

83

Hasil pengujian dengan SPSS diperoleh untuk

variabel X3 (stres kerja) diperoleh nilai t hitung = -1,656

dengan tingkat signifikansi 0,110. Dengan menggunakan

batas signifikansi 0,05, nilai signifikansi tersebut berada

di atas taraf 5%, yang berarti Ho diterima dan Ha ditolak.

Dengan demikian, maka hipotesis ketiga ditolak. Maka

disimpulkan bahwa stres kerja secara parsial tidak

berpengaruh terhadap kinerja.

4. Konflik Kerja

Ho: tidak terdapat pengaruh signifikan secara parsial

antara variabel konflik kerja terhadap kinerja

Ha1: terdapat pengaruh pengaruh signifikan secara parsial

antara variabel konflik kerja terhadap kinerja

Hasil pengujian dengan SPSS diperoleh untuk

variabel X4 (konflik kerja) diperoleh nilai t hitung =

0,836 dengan tingkat signifikansi 0,411. Dengan

menggunakan batas signifikansi 0,05, nilai signifikansi

tersebut berada di atas taraf 5%, yang berarti Ho diterima

dan Ha ditolak. Dengan demikian, maka hipotesis ketiga

ditolak. Maka disimpulkan bahwa konflik kerja tidak

berpengaruh secara parsial terhadap kinerja.

84

b. Uji F

Hasil perhitungan parameter model regresi secara bersama-

sama diperoleh pada Tabel berikut ini:

Tabel 4.9Tabel Anova

Uji F digunakan untuk menguji ada tidaknya pengaruh

variabel-variabel independen terhadap variabel dependen secara

simultan (bersama-sama). Hasil uji F dapat dilihat pada tabel,

dimana hasilnya dengan membandingkan dengan F tabel = 2,76

dan signifikan < 0,05. Dikaitkan dengan hipotesis yang diajukan,

yaitu:

ANOVAb

Model

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

1 Regression 45,280 4 11,320 4,522 ,007a

Residual 62,587 25 2,503

Total 107,867 29

a. Predictors: (Constant), totalx4, totalx3, totalx2, totalx1

b. Dependent Variable: totaly1

sumber: data primer yang telah diolah

85

H0: tidak ada pengaruh signifikan antara variabel motivasi, gaya

kepemimpinan, stres kerja, dan konflik kerja terhadap kinerja

karyawan.

Ha: terdapat pengaruh signifikan antara variabel motivasi, gaya

kepemimpinan, stres kerja, dan konflik kerja terhadap kinerja

karyawan.

Dari hasil pengujian antara pengaruh variabel bebas secara

bersama-sama terhadap variabel terikatnya dilakukan dengan

menggunakan uji F, diperoleh hasil Ha diterima, dengan hasil

perhitungan statistik menunjukkan nilai F hitung = 4,522 lebih

besar dari F tabel = 2,76, dan dengan signifikansi sebesar 0,007 <

0,05. Hal ini berarti bahwa secara bersama-sama motivasi, gaya

kepemimpinan, stres kerja, dan konflik kerja mempunyai pengaruh

terhadap kinerja karyawan PT. CIPTALIFT SEJAHTERA.

Dari keseluruhan hasil regresi linear berganda, uji t, dan uji

F pada tabel yang telah disajikan sebelumnya, menunjukkan

bahwa ada dua variabel yang tidak berpengaruh yaitu stres kerja

dan konflik kerja dan dua variabel lainnya berpengaruh terhadap

kinerja, sementara secara simultan antara variabel independen dan

variabel dependen memperoleh hasil signifikan.

Dari model regresi tersebut dapat dijelaskan lebih lanjut

yakni sebagai berikut:

86

1. Variabel motivasi (X1), gaya kepemimpinan (X2), stres kerja

(X3), konflik kerja (X4) secara simultan berpengaruh terhdap

kinerja dengan nilai F hitung = 4,522 dengan tingkat signifikansi

0,007.

2. Variabel Motivasi (X1) memiliki pengaruh secara parsial

terhadap Kinerja (Y) dengan nilai regresi 0,357 dan nilai t

hitung= 2,826 dengan tingkat signifikansi 0,009.

3. Variabel Gaya Kepemimpinan (X2) memiliki pengaruh secara

parsial terhadap Kinerja (Y) dengan nilai regresi 0,221 nilai t

hitung= 2,159 dengan tingkat signifikansi 0,041.

4. Variabel Stres Kerja (X3) tidak memiliki pengaruh secara parsial

terhadap Kinerja (Y) dengan nilai regresi -0,140 dan nilai t

hitung= -1,656 dengan tingkat signifikansi 0,110.

5. Variabel konflik kerja (X4) tidak memiliki pengaruh secara

parsial terhadap Kinerja (Y) dengan nilai regresi 0,062 dan nilai

t hitung=0,836 degan tingkat signifikansi 0,411

87

BAB V

KESIMPULAN DAN IMPLIKASI

Bab ini akan menyajikan hasil kesimpulan yang didapatkan dari berbagai

proses uji coba yang telah dilakukan. Uraian kesimpulan hipotesis dari analisis

seperti yang disajikan pada bab sebelumnya, dan akan diberikan berupa

implementasi masukan dan saran, serta informasi keterbatasan yang terjadi

dalam penelitian ini.

A. Kesimpulan

Berdasarkan penelitian tentang motivasi, gaya kepemimpinan, stres

kerja, konflik kerja terhadap kinerja karyawan pada PT. Cipta Lift Sejahtera,

maka diperoleh skesimpulan sebagai berikut:

1. Variabel motivasi, gaya kepemimpinan, stres kerja, dan konflik kerja

secara simultan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan.

2. Variabel motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan

3. Variabel gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja karyawan

4. Variabel stres kerja berpengaruh negatif dan tidak signifikan terhadap

kinerja karyawan

5. Variabel konflik kerja berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap

kinerja karyawan

88

B. Implikasi

Berdasarkan kesimpulan yang diperoleh dalam penelitian ini, maka

diajukan saran-saran sebagai pelengkap terhadap hasil penelitian sebagai

berikut :

1. Bagi Perusahaan

a. Bagi perusahaan, motivasi sangat diandalkan untuk meningkatkan

performance para karyawan yang dirasa kurang dalam kinerja.

Seorang karyawan apabila telah termotivasi, maka dalam bekerja akan

memiliki keinginan untuk meningkatkan kinerjanya masing-masing.

Apabila seorang karyawan tidak termotivasi dalam bekerja maka

kemalasan akan melanda yang dapat mengakibatkan timbulnya

kebosanan dalam suatu pekerjaan. CIPTALIFT SEJAHTERA dapat

menggunakan berbagai macam cara untuk memotivasi karyawan agar

kinerja masing-masing karyawan meningkat. Salah satunya dengan

cara reward and punishment. Dengan cara itu karyawan akan merasa

tertarik untuk mendapatkan hadiah atau imbalan dan sebisa mungkin

menghindari hukuman apabila melakukan sesuatu yang tidak

seharusnya. Cara tersebut dinilai efektif oleh banyak perusahaan

sehingga hampir setiap perusahaan menerapkannya untuk

meningkatkan kinerja karyawan. Tetapi cara reward and punishment

bukan satu-satunya cara untuk memotivasi karyawan. Masih banyak

cara-cara lain yang dinilai sukses untuk meningkatkan motivasi

karyawan seperti meningkatkan upah, insentif, dan sebagainya.

89

b. Gaya kepemimpinan seorang pemimpin yang baik harus mampu

menjadikan para bawahan atau karyawan untuk patuh melaksanakan

apa yang diperintahkan oleh pemimpin tersebut. Berbagai macam

gaya kepemimpinan yang diterapkan biasanya sesuai dengan karakter

pemimpin tersebut. Apabila karyawan tidak merasa cocok atau sesuai

dengan gaya memimpin sang pemimpin maka karyawan biasanya

mengalami kemalasan dalam bekerja diakibatkan ketidaksukaan

mereka terhadap gaya memimpin sang pimpinan. Pemimpin yang

bagus juga dinilai harus mampu memberikan pengaruh-pengaruh yang

baik pula terhadap bawahan. Apabila pemimpin salah dalam

memimpin atau mengarahkan pegawai, maka bisa diramalkan

perusahaan yang dipimpin oleh pemimpin tersebut akan mengalami

masalah. Perilaku pemimpin juga sangat penting, karena apabila

pemimpin melakukan suatu hal yang dianggap tidak tepat maka

bawahan akan menilainya sebagai tindakan yang boleh dilakukan.

Terdapat banyak sekali hal-hal yang dapat mempengaruhi gaya

memimpin seorang pemimpin, seperti karakter, sifat, latar belakang,

dan sebagainya. Pemimpin juga harus mampu mendominasi

bawahannya sehingga dapat menimbulkan rasa segan dan hormat

kepada pemimpin. CIPTALIFT SEJAHTERA harus memiliki

pemimpin yang sesuai untuk tujuan yang diinginkan.

c. Stres kerja merupakan sebuah penghalang yang dirasa sangat

mengganggu. Stres dapat disebabkan oleh ketegangan di dalam atau di

90

luar lingkungan kerja. Penyebab-penyebab tersebut dapat

mempengaruhi kinerja karena apabila sesorang yang dalam kondisi

stres tersebut menjadi tidak fokus dalam bekerja. CIPTALIFT

SEJAHTERA mengantisipasi stres tersebut dengan memperbanyak

dan memperlancar komunikasi dan itu merupakan tindakan yang

benar. Karena stres kerja dapat disebabkan oleh kurangnya

komunikasi baik antar karyawan, antar pemimpin, atau antar

pemimpin dengan karyawan. Kurangnya komunikasi bukan satu-

satunya penyebab stres kerja yang terjadi pada karyawan. Beban kerja

yang berlebih dapat juga memicu timbulnya stres kerja karena dalam

mengerjakan pekerjaan karyawan butuh istirahat yang cukup dan

memadai untuk memulihkan tenaga dan pikirannya. Selain itu masih

ada beberapa penyebab stres kerja seperti deadline yang terlalu dekat,

kemenduaan peran, iklim politik lingkungan yang tidak aman dan

sebagainya.

d. Konflik kerja yang terjadi dapat disebabkan oleh komunikasi, pribadi

dan sebagainya. Konflik juga dapat terjadi karena persinggungan dua

atau lebih karyawan atau kelompok kerja yang sama-sama memiliki

keinginan yang sama. Hal ini dapat CIPTALIFT SEJAHTERA

antisipasi dengan membagi pekerjaan yang jelas dan menjaga

komunikasi dengan baik agar tercipta kerukunan antar departemen

91

2. Untuk penelitian mendatang

a. Perlu dilakukan penelitian lebih lanjut terhadap faktor-faktor selain

motivasi, gaya kepemimpinan, stres kerja dan konflik kerja yang

berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada perusahaan CIPTALIFT

SEJAHTERA. Hal ini dikarenakan, dalam penelitian ini ketiga

variabel tersebut mampu menjelaskan korelasi sebesar 63,2% dan

determinasi sebesar 30,3% persen antara variabel independen

(motivasi, gaya kepemimpinan, stres kerja, serta konflik kerja) dengan

variabel dependen (kinerja karyawan). Penelitian ini belum

memasukkan variabel atas aspek lain dengan korelasi sebesar 36,8%

dan determinasi 69,7% yang mungkin dapat mempengaruhi dan

menyempurnakan hasil penelitian ini.

b. Perlu dilakukan penelitian pada studi kasus yang berbeda dengan

perusahaan yang berbeda karena setiap perusahaan berbeda pula

masing-masing karyawan yang menjadi responden dari penelitian.

Perlu dilakukan pula penelitian terhadap variabel-variabel lain yang

mempengaruhi kinerja selain motivasi, gaya kepemimpinan, stres

kerja, dan konflik kerja. Hal ini dapat dijadikan pembanding dan

lanjutan dari penelitian ini.

c. Perlu mencari populasi yang lebih banyak dari penelitian ini karena

akan mempengaruhi hasil penelitian dan akan lebih spesifik serta

akurat data yang dihasilkan. Serta perlu dilakukan penelitian lebih

92

mendalam karena di dalam penelitian ini terdapat dua variabel yang

tidak signifikan pengaruhnya terhadap kinerja karyawan.

C. Keterbatasan Penelitian

Penelitian ini juga masih memiliki keterbatasan – keterbatasan.

Dengan adanya keterbatasan ini, diharapkan dapat dilakukan perbaikan

untuk penelitian yang akan datang. Adapun keterbatasan dalam penelitian

ini antara lain:

1. Jumlah responden sebanyak 30 orang belum bisa menggambarkan

kondisi riil yang sesungguhnya.

2. Keterbatasan waktu dan biaya menjadi kendala yang cukup

mempengaruhi kinerja penelitian.

3. Keterbatasan keakuratan data menjadi halangan dalam penelitian ini

93

DAFTAR PUSTAKA

Certo, Samuel, “Modern Management”, Edisi Kesembilan, Pearson Education.

Inc, New Jersey, 2003.

Dessler, Gary, “management”, Pearson Education. Inc, New Jersey, 2002.

Ghozali, Imam, “Aplikasi Analisis Multivariat Dengan Program SPSS”, Edisi

Ketiga, Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang, 2005.

Gitasudarmo dan Indriyanto Sudita, “Perilaku Keorganisasian”, BPFE,

Yogyakarta, 1997.

Handoko, T. Hani, “Manajemen”, BPFE, Yogyakarta, 2003.

Husnawati, Ari, “Analisis Pengaruh Kualitas Kehidupan Kerja Terhadap Kinerja

Karyawan”, 2006.

Irawan, et. all. “Manajemen SDM”, STIA LAN-Press, Jakarta, 2000.

Kadarman, A.M. et. all. ”Pengantar Ilmu Manajemen”, Gramedia, . Jakarta, 1996.

Koesmono, H. Teman, “Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi dan

Kepuasan Kerja Serta Kinerja Karyawan”, 2005.

Priyatno, Dwi, “Mandiri Belajar SPSS”, Mediakom, Yogyakarta : 2008.

Malholtra, Naresh K, “Riset Pemasaran”, Edisi Keempat, Jilid 1, PT. Indeks,Jakarta, 2009.

_________________, “Riset Pemasaran”, Edisi Keempat, Jilid 2, PT. Indeks,Jakarta, 2009.

Mathis, Robert L, “Human Resource Management”, Salemba Empat, Jakarta,2006.

Prasetyo, Bambang dan Lina Miftahul Jannah, “Metode Penelitian Kuantitatif:

Teori Dan Aplikasi”, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2008.

Reksohadiprojo, Sukanto dan T. Hani Handoko, “Organisasi Perusahaan: Teori,

Struktur, dan Perilaku”, BPFE, Yogyakarta, 1995.

94

Robbins, Stephen .P dan Mary Coulter, “Management”, Edisi Ketujuh, Gramedia,

Jakarta, 2002.

Santoso, Singgih, “Buku Latihan SPSS Statistik Parametrik”, Edisi Pertama, PT.

Media Elex Computindo, Jakarta, 2000.

Sugiyono, “Metode Penelitian Bisnis”, Alfabeta, Bandung, 2009.

Sugandha dan Dann, “Kepemimpinan Di Dalam Organisasi Masyarakat”, Sinar

Baru, Bandung, 2001.

Sunarcaya, Putu, “Analisis Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai Di

Lingkungan Dinas Kabupaten Alor Nusa Tenggara Timur”, Thesis,

Program Pasca Sarjana, Universitas Terbuka, 2008.

Stoner, James A. F., et. all. “manajemen (terjemahan)”, Prenhallindo, Jakarta,

1996.

Rivai, Veithzal, “Manajemen SDM Untuk Perusahaan”, PT. Rajagrafindo

Persada, Jakarta, 2004.

Williams, Chuck, “Princeples Of Management” Edisi Kelima, South-Western

Cengage Learning, 2009.

www.cokroaminoto.wordpress.com

www.ekonomimanajemen.blogspot.com

www.ilmumanajemen.blogspot.com

88

Lampiran 1PERMOHONAN MENJAWAB KUESIONER

Penelitian ini ditujukan untuk penyusunan skripsi yang merupakan syarat

dalam meraih gelar kesarjanaan untuk jenjang studi S1. Adapun tujuannya adalah

untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai di lingkungan

Perusahaan.

Demi tercapainya tujuan penelitian ini, kami memohon kesediaan

Bapak/Ibu/Saudara untuk membantu penelitian ini dengan memberikan jawaban pada

item-item pertanyaan yang telah disediakan sesuai dengan keadaan yang sebenarnya.

Cara pengisian jawaban adalah memberi tanda √ pada jawaban yang sesuai dengan

pengalaman responden. Adapun item jawaban yang tersedia adalah:

SS : Sangat Setuju

S : Setuju

KS : Kurang Setuju

TS : Tidak Setuju

STS : Sangat Tidak Setuju

Dalam kesempatan ini, kami mengucapkan terima kasih atas kesediaan

Bapak/Ibu/Saudara untuk membantu penelitian ini dan apabila ada sikap kami yang

kurang berkenan, kami memohon maaf yang sebesar-besarnya.

Tangerang, Agustus 2011

Peneliti

Ivan Kurnia

89

DAFTAR PERTANYAAN

I. Identitas RespondenNomer Responden : ...........................................Jenis Kelamin : Laki-laki / PerempuanUsia : ..........................................Pendidikan : ..........................................Status Perkawinan : Sudah kawin/belum kawin

II. Pengisian KuesionerMohon diisi dengan memberi tandapengalaman anda.

√ pada jawaban yang sesuai dengan

1. MotivasiNo. Pernyataan SS S KS TS STS1 Saya sungguh peduli dengan

pekerjaan saya

2 Pekerjaan saya sangatmenyenangkan dan menantang

3 Saya menikmati pekerjaan yangmenantang dan sukar

4 Jika bukan karena uang, saya tidakakan melakukan pekerjaan ini

5 Pekerjaan saya sungguh tidakmenarik minat saya

6 Saya ingin mengetahui seberapabaik saya bekerja, dan sayamenggunakan umpan balik untukdiri saya sendiri

90

2. Gaya Kepemimpinan

3. Stres Kerja

No. Pernyataan SS S KS

TS

TS STS

1Pemimpin mengakui dan menghargaibawahan

2Pemimpin menentukan tujuan yangrealistis untuk organisasi/bagian

3Pemimpin menyampaikan denganjelas arah tujuan yang diinginkankepada bawahan

4Pemimpin memberi inspirasi kepadaanak buah untuk melakukansesuatu melebihi tugas yang wajib

5 Pemimpin memuji dan menghargaipegawai yang bekerja tepat waktu

6

Pemimpin sering menekankanpentingnya tugas dan meminta pegawaimelaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya

No. Pernyataan SS S KS TS STS

1 Saya merasakan beban kerja yang sesuaidengan kemampuan

2 Saya merasakan adanya tekanan dariatasan

3 Saya tidak pernah merasakan adanyadesakan waktu atau deadline sebuahtugas

4 Saya merasakan adanya perbedaan nilaiantara karyawan dengan perusahaan

5 Saya menemukan adanya peran gandadalam perusahaan

6 Saya merasakan apresiasi tidak sesuaidengan pekerjaan yang saya lakukan

7 Saya merasakan frustasi akibat pekerjaan

91

4. Konflik Kerja

8 Masalah finansial yang saya alamimembuat saya stres

9 Masalah fisik yang saya alami tidakmepengaruhi saya dalam bekerja

10 Perubahan kondisi tempat tinggal yangsaya tempati mempengaruhi saya dalambekerja

No. Pernyataan SS S KS TS STS

1 Saya merasa terjadi ketergantungan tugasantar karyawan

2 Saya merasakan perbedaantujuan antar karyawan

3 Saya merasakan adanya pebedaan pendapatantara karyawan dengan manajer

4 Saya merasakan adanya ketidaksesuaianpenilaian kinerja dengan kenyataan

5 Saya merasakan komunikasi yang terjalinantara karyawan lancar

6 Saya merasakan adanya salah pengertianantara karyawan dengan manajer

7Saya merasakan kecocokan antara tujuanpribadi dengan perusahaan

92

5. Kinerja

No. Pernyataan SS S KS TS STS1 Kuantitas kerja pegawai di sini

melebihi pegawai yang lain

2 Efisiensi kerja pegawai di sinimelebihi pegawai yang lain

3 Standar kualitas kerja pegawaimelebihi standar resmi yang ada

4 Kemampuan pegawai melakukanpekerjaan utama adalah baik

5 Pegawai dapat melaksanakanpekerjaan tepat waktu

6 Pengetahuan pegawai dalammelaksanakan pekerjaan utamanyaadalah baik

7 Kreativitas pegawai dalammelaksanakan pekerjaannyaadalah baik

93

94

DAFTAR DATA INPUT KUESIONERNo Motivasi TX1 GK Tx2 Stres Kerja Tx3 Konflik Kerja Tx4 Kinerja Ty

1 5 4 4 4 2 2 21 4 4 4 4 4 4 24 3 2 2 3 3 13 3 3 4 3 3 2 18 4 4 4 4 4 4 4 282 4 2 3 3 3 3 18 2 3 4 4 3 3 19 3 3 4 2 2 14 4 4 4 4 4 3 23 2 3 3 3 4 4 4 233 4 4 5 4 2 2 21 5 5 5 4 5 5 29 4 4 4 3 2 17 5 5 5 5 5 3 28 4 4 4 4 4 4 5 294 4 2 4 4 2 2 18 5 4 4 4 4 4 25 5 3 5 2 5 20 2 1 2 2 2 3 12 3 4 4 4 5 4 4 285 5 4 4 4 2 3 22 4 4 4 4 4 4 24 4 5 5 3 3 20 5 5 5 5 5 5 30 4 4 4 5 5 4 4 306 4 2 4 4 4 3 21 4 4 4 4 4 4 24 1 2 1 4 4 12 4 4 4 4 4 3 23 3 4 4 4 5 4 4 287 5 4 5 5 4 2 25 3 4 4 4 4 4 23 5 4 3 4 2 18 2 2 2 2 3 4 15 4 3 4 2 3 5 3 248 4 4 4 3 4 3 22 5 4 4 3 4 3 23 3 2 2 2 1 10 5 4 4 4 4 3 24 3 4 3 4 4 4 4 269 4 5 5 4 3 3 24 5 5 5 5 5 5 30 4 5 4 4 4 21 4 3 3 5 4 2 21 3 3 4 3 4 4 4 25

10 4 5 5 4 3 3 24 5 4 4 5 4 4 26 4 4 4 4 4 20 4 3 5 5 5 3 25 3 3 4 5 5 5 4 2911 4 4 4 4 3 3 22 5 4 4 4 4 4 25 3 2 2 2 5 14 5 5 5 5 5 3 28 3 3 3 4 4 4 4 2512 4 4 4 4 3 3 22 4 4 4 4 4 4 24 3 2 4 2 2 13 5 5 4 4 4 3 25 3 4 3 4 5 4 4 2713 4 4 3 4 1 2 18 4 4 3 5 4 5 25 2 2 2 4 4 14 3 3 4 3 4 3 20 4 5 4 4 5 4 3 2914 4 5 4 3 2 2 20 5 5 5 5 5 5 30 2 2 2 1 3 10 4 4 4 4 4 4 24 5 4 4 5 4 4 5 3115 4 4 3 3 1 1 16 4 4 4 4 4 4 24 5 5 2 3 5 20 5 5 5 5 5 5 30 4 3 5 3 4 4 4 2716 4 2 2 4 3 2 17 4 4 3 4 3 4 22 5 5 2 4 4 20 5 5 5 3 5 4 27 4 4 2 4 4 4 4 2617 4 4 4 4 3 3 22 4 4 3 4 3 4 22 4 4 4 2 4 18 4 4 4 4 4 4 24 3 3 3 4 4 4 4 2518 4 4 4 3 4 2 21 4 5 5 4 4 5 27 4 4 2 2 2 14 4 4 4 4 4 4 24 3 3 3 4 5 5 4 2719 4 3 3 4 3 3 20 4 4 4 4 4 4 24 2 2 1 2 2 9 4 4 4 4 4 4 24 4 4 3 4 4 5 4 2820 4 4 4 3 3 3 21 4 4 4 4 4 4 24 2 2 4 4 4 16 4 4 4 4 4 4 24 3 3 4 4 4 4 4 2621 4 3 2 3 4 3 19 5 4 4 4 4 4 25 5 5 2 4 5 21 5 5 5 5 5 5 30 2 2 3 4 5 5 4 2522 4 5 4 3 2 3 21 4 4 4 4 4 4 24 2 1 4 4 4 15 4 4 4 4 4 4 24 3 3 3 5 5 5 4 2823 4 4 4 2 3 4 21 5 5 5 5 5 5 30 2 4 4 4 4 18 4 4 4 4 4 4 24 2 2 5 5 4 4 5 2724 4 4 4 3 4 2 21 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 2 18 4 4 4 4 4 4 24 3 4 4 4 4 4 4 2725 4 4 4 4 3 1 20 4 4 4 4 3 3 22 2 2 3 5 5 17 4 3 3 3 4 3 20 4 4 5 4 5 4 4 3026 5 4 3 5 3 2 22 4 4 4 4 4 4 24 4 4 2 4 4 18 4 4 4 4 4 4 24 4 3 3 5 4 4 4 2727 4 4 4 3 3 3 21 3 3 3 3 3 3 18 2 3 3 3 3 14 4 4 4 4 4 4 24 3 3 4 4 4 4 3 2528 4 4 4 4 3 1 20 5 5 5 5 5 5 30 4 4 4 2 5 19 5 5 5 5 5 5 30 4 4 3 4 4 5 5 2929 4 3 2 3 3 3 18 4 5 5 5 5 5 29 2 2 3 2 2 11 5 5 5 5 5 5 30 3 4 4 4 4 5 4 2830 4 2 2 3 4 2 17 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 2 4 18 4 4 4 4 4 4 24 2 3 3 4 5 4 4 25

Hasil output SPSS 19

Uji validitas

1. motivasi

Inter-Item Correlation Matrix

x1.1 x1.2 x1.3 x1.4 x1.5 x1.6 totx1

x1.1 1,000 ,131 ,136 ,532 -,071 -,118 ,372

x1.2 ,131 1,000 ,614 ,022 -,263 ,010 ,606

x1.3 ,136 ,614 1,000 ,256 -,042 ,065 ,779

x1.4 ,532 ,022 ,256 1,000 -,073 -,308 ,381

x1.5 -,071 -,263 -,042 -,073 1,000 ,246 ,314

x1.6 -,118 ,010 ,065 -,308 ,246 1,000 ,352

totx1 ,372 ,606 ,779 ,381 ,314 ,352 1,000

2. Gaya Kepemimpinan

3. Stres Kerja

Inter-Item Correlation Matrix

x2.1 x2.2 x2.3 x2.4 x2.5 x2.6 totx2

x2.1 1,000 ,637 ,429 ,364 ,612 ,476 ,719

x2.2 ,637 1,000 ,802 ,633 ,828 ,861 ,943

x2.3 ,429 ,802 1,000 ,481 ,822 ,596 ,816

x2.4 ,364 ,633 ,481 1,000 ,616 ,758 ,750

x2.5 ,612 ,828 ,822 ,616 1,000 ,791 ,928

x2.6 ,476 ,861 ,596 ,758 ,791 1,000 ,882

totx2 ,719 ,943 ,816 ,750 ,928 ,882 1,000

Inter-Item Correlation Matrix

x3.1 x3.2 x3.3 x3.4 x3.5 totx3

x3.1 1,000 ,787 ,241 -,008 ,149 ,728

x3.2 ,787 1,000 ,235 ,185 ,188 ,798

x3.3 ,241 ,235 1,000 -,002 ,054 ,500

x3.4 -,008 ,185 -,002 1,000 ,323 ,460

x3.5 ,149 ,188 ,054 ,323 1,000 ,562

totx3 ,728 ,798 ,500 ,460 ,562 1,000

4. Konflik Kerja

Inter-Item Correlation Matrix

x4.1 x4.2 x4.3 x4.4 x4.5 x4.6 totx4

x4.1 1,000 ,922 ,818 ,785 ,863 ,362 ,924

x4.2 ,922 1,000 ,851 ,716 ,827 ,500 ,941

x4.3 ,818 ,851 1,000 ,752 ,891 ,405 ,914

x4.4 ,785 ,716 ,752 1,000 ,803 ,305 ,846

x4.5 ,863 ,827 ,891 ,803 1,000 ,442 ,932

x4.6 ,362 ,500 ,405 ,305 ,442 1,000 ,589

totx4 ,924 ,941 ,914 ,846 ,932 ,589 1,000

5. Kinerja

Inter-Item Correlation Matrix

y1.1 y1.2 y1.3 y1.4 y1.5 y1.6 y1.7 toty

y1.1 1,000 ,594 ,147 ,048 -,252 -,041 ,066 ,606

y1.2 ,594 1,000 ,009 ,040 ,123 -,195 -,048 ,579

y1.3 ,147 ,009 1,000 -,045 -,029 -,221 ,036 ,367

y1.4 ,048 ,040 -,045 1,000 ,440 -,031 ,417 ,586

y1.5 -,252 ,123 -,029 ,440 1,000 ,047 -,043 ,371

y1.6 -,041 -,195 -,221 -,031 ,047 1,000 -,042 ,058

y1.7 ,066 -,048 ,036 ,417 -,043 -,042 1,000 ,399

toty ,606 ,579 ,367 ,586 ,371 ,058 ,399 1,000

Uji Reliabilitas

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items N of Items

,696 ,735 30

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin-Watson

1 ,496a ,246 ,126 1,803 1,979

a. Predictors: (Constant), totx4, totx3, totx1, totx2

b. Dependent Variable: toty

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 45,280 4 11,320 4,522 ,007a

Residual 62,587 25 2,503

Total 107,867 29

a. Predictors: (Constant), totx4, totx3, totx2, totx1

b. Dependent Variable: toty

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 14,562 3,777 3,856 ,001

totx1 ,357 ,126 ,466 2,826 ,009 ,855 1,170

totx2 ,221 ,102 ,348 2,159 ,041 ,893 1,119

totx3 -,140 ,084 -,257 -1,656 ,110 ,962 1,040

totx4 ,062 ,074 ,136 ,836 ,411 ,873 1,146

a. Dependent Variable: toty