การวางแผนผสู บืทอด และ การพฒันาเสน...

การวางแผนผสบทอด (Succession Plan)

และ การพฒนาเสนทางอาชพ (Career Development)

By Jarunan Ithiawatchakul

องคประกอบระบบการพฒนาความกาวหนาในอาชพของพนกงานในองคกร

2

Career System

ออกแบบเสนทางอาชพ Career Paths

ประเมนและ ปรบปรงระบบ Evaluation

วางแผนอาชพ Career Planning

บรหารอาชพ Career Management

การพฒนาอาชพ Career Development

เสนทางอาชพ (Career Paths)

• เสนทางความกาวหนาในสายอาชพของพนกงานในองคกร

• รปแบบของเสนทางอาชพ – สายตรง (Vertical / Typical Career Paths)

– สายทะแยง (Horizontal Career Paths)

– Dual Career (Spiral Paths)

– Multiple Career (Transitory Paths)

3

ตวอยาง Vertical/Typical Career Path

VP

Dep. Director

Asst. Dep. Director

Plant Manager

Division Mgr.

Asst. Division Mgr.

Section Head

Asst. Section Head

Supervisor

Engineer

Engineer (Trainee) 4

ตวอยาง Typical Career Path

5

วศวกรฝกหด ปท 1

ปท 3/4 วศวกรอาวโส

ปท 4/5 หวหนางาน

ปท 5/6 ผชวยหวหนาแผนก

ปท 6/7 หวหนาแผนก

ปท 2/3 วศวกร

ความกาวหนาในอาชพสายตรงของต าแหนงวศวกร แผนกวศวกรรม

ตวอยาง Horizontal Career Path

6

ปท 1

ปท 2/3

ปท 3/4

ปท 4/5

ปท 5/6

ฝายวศวกรรม

วศวกรฝกหด

หวหนางาน

ผชวยผจดการแผนก

วศวกร

ฝายผลต

วศวกรฝกหด

หวหนางาน

ผชวยผจดการแผนก

วศวกร

ผจดการแผนก

ตวอยาง Dual Career Path (SPIRAL)

7

Level 6 VP

Level 5 Department Manager

Level 4 Section Head

Level 6 Chief Engineer Officer

Level 5 Senior Engineering Specialist

Level 4 Engineering Specialist

Level 3 Senior Engineer

Level 2 Engineer

Level 1 Engineer Trainee

ตวอยาง Network หรอ Multiple Career Paths (Transitory)

กลมงาน สนเชอ กจการสาขา พฒนาธรกจ บคคล

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

ผจก.ฝายสนเชอ

รอง ผจก.ฝาย

หวหนาสวน

รองหวหนาสวน

หวหนาแผนก

พ.สนเชออาวโส

พ.สนเชอ

ผจก.ฝายกจการสาขา

รอง ผจก.ฝาย

ห.ส.รายงาน

ห.ส.ธรการกลาง

หวหนาแผนก

พ.สนเชออาวโส

พ.บญช/การเงน

พ.ตางประเทศ

พ.สนเชอ

ออธอไรซ

เทลเลอร

ผจก.ฝายพฒนาธรกจ

รอง ผจก.ฝาย

หวหนาสวน

หวหนาแผนก

พ.พฒนาธรกจอาวโส

พ.พฒนาธรกจ

เสมยนพนกงาน

ผจก.ฝายการพนกงาน

รอง ผจก.ฝาย

หวหนาสวน

หวหนาแผนก

จนท.งานบคคล

พ.ทะเบยนประวต

8

การวางแผนอาชพ (Career Planning)

• คอ การวางแผนเลอกเสนทางความกาวหนาในอาชพพนกงาน ตามเสนทางอาชพ (Career Path) ทองคกรไดก าหนดไว โดยมการวางแผนการด าเนนการเพอใหบรรลเปาหมายอยางเปนระบบ

9

Design your own career Career Goal : ช านาญการพเศษ/ผอ.

Start move

meet

สมรรถนะทจ าเปน - คดวเคราะห(3) - การวางแผน(4) - ความคดสรางสรรค(3) สมรรถนะผบรหาร - การบรหารการเปลยนแปลง - การบรหารความแตกตาง - ความเปนผน า

สมรรถนะทจ าเปน Competency - คดวเคราะห (2) - การวางแผน(2) - ความคดสรางสรรค(2)

สมรรถนะทจ าเปน - คดวเคราะห(3) - การวางแผน(3) - ความคดสรางสรรค(3)

วธการพฒนา - Formal training (training road map) - IDP

วธการพฒนา - Formal training (training road map) - IDP

วธการพฒนา - Formal training (training road map) - IDP

Readiness assessment - Ready now - Ready within 1-2year - Ready within 3-4 year

Readiness assessment - Ready now - Ready within 1-2year - Ready within 3-4 year

Readiness assessment - Ready now - Ready within 1-2year - Ready within 3-4 year

ขนตอนในการออกแบบเสนทางอาชพ

11

ศกษาโครงสรางสายการบงคบบญชา / โครงสรางต าแหนงงานขององคกรและ นโยบายในการบรหารทรพยากรลบคคล

ศกษาสภาพปญหาเกยวกบโอกาสในการกาวหนาของพนกงานในองคกร

ออกแบบระบบ Career Path ทเหมาะกบองคกร

ศกษาลกษณะงานและ Competency ของแตละต าแหนงงาน

จดกลมงานทมลกษณะงานและ Competency ใกลเคยง ไวในกลมงาน(Job Family) เดยวกน

เขยนแผนผงแสดงเสนทางความกาวหนาของต าแหนง ในกลมงานเดยวกนและตางกลมงาน

ก าหนดเงอนไขในการเตบโตตามเสนทางอาชพ

กรณตวอยาง Career Planning & Development

12

Formulate

AIS Job Stream

Define

Competency for

Job Stream/Family

Identify Criteria for

Movement

Develop

Career Path Model

Legal

Internal Audit

Admin & Coordinat

ion

Finance & Accounting

Business Relation

PR & Mkt.

Communication

Technology

Operation Implement

ation

Sales & Marketing Relation

Marketing

HR

Strategic Support

13

AIS Job Stream

14

สายวชาชพวางแผนกลยทธ Strategic Planning & Support

ผท ปฏบตงานโดยใชความร ความสามารถ และทกษะกอใหเกดผลส าเรจทางทางธรกจโดยมหนาทหลกในการวางแผนงาน ก าหนดกลยทธในเชงธรกจ การจดการ การควบคมการตดสนใจทสอดคลองกบกระบวนการและเปาหมายในการด าเนนธรกจขององคกร

Job Stream Description

สายวชาชพการตลาด Marketing

ผท ปฏบตงานโดยใชความรความสามารถ ทกษะทางการตลาด ซงสงผลกระทบโดยตรงตอกลยทธทางธรกจ ท งน หมายรวมถงการวางแผน การจดการ การควบคม การตดสนใจทเกยวของกบสนคาและบรการ

สายวชาชพการขายและ การความสมพนธทางการตลาด Sales & Marketing Relation

ผท ปฏบตงานโดยใชความรความสามรถ และทกษะในดานการขาย และการสรางสมพนธภาพทดตอลกคา เพอใหบรรลผลดานก าไรและราคา

15 Possible to Move Rotate within job stream Difficult to Move Rarely to Move

Job Streams

Str

ate

gic

Pla

nn

ing

an

d S

up

po

rt

Ma

rke

tin

g

Sa

les &

Ma

rke

tin

g R

ela

tio

n

Op

era

tio

n I

mp

lem

en

tati

on

Te

ch

no

log

y

Le

ga

l

Hu

ma

n R

eso

urc

e

PR

Bu

sin

ess R

ela

tio

n

Fin

an

ce

& A

cco

un

tin

g

Ad

min

istr

ati

on

& C

oo

rdin

ati

on

Inte

rna

l A

ud

it

Strategic Planning and Support

Marketing

Sales & Marketing Relation

Operation Implementation

Technology

Legal

Human Resource

PR

Business Relation

Finance & Accounting

Administration & Coordination

Internal Audit

AIS Career Path Model

Criteria for Movement between Job Streams

Movement

• Possible to move

50% or more of similar competencies

• Difficult to move

25% to 49% of similar competencies

• Rarely

less than 25% of similar competencies

16

The remaining percentage of possible risk factors are dependent on other factors

such as past performance, educational background, past experience and potential.

17

To initiate Job Movement, AIS established a Movement Criteria policy,

which is derived from two sources:

• Company Initiative – Movement that is requested by Top

Management (by authorization) in order to support the company’s

strategic or business movement.

• Employee Initiative – Movement that is initiated by an employee in

accordance with their job change preference.

Criteria for Job Movement

Note

• Movement initiated by the company means that the nominated employee

may waive certain criteria, whereas movement initiated by an employee

means that they will have to follow the job movement procedure.

• The Job Movement Process can be used as a guideline.

Management may take other factors into consideration such as

Learning Ability and an employee’s willingness to move.

18

ผมสวนรวมในการวางแผนอาชพ

• พนกงาน

– ประเมนความสนใจ และความสามารถของตนเอง

– วเคราะหทางเลอกอาชพ

– ตดสนใจเลอกอาชพทเหมาะกบตนเอง

– ใหขอมลแกผบงคบบญชา

– วางแผนปฏบตการรวมกบผบงคบบญชา

– ปฏบตตามแผน

19

ผมสวนรวมในการวางแผนอาชพ

• ผบงคบบญชา

– ใหค าปรกษาแกพนกงาน

– กระตนใหพนกงานพฒนาตนเองตามแผน

– ชวยพนกงานวางแผน / ปรบแผน

– ตดตามผลการปฏบตงานของพนกงาน

20

ผมสวนรวมในการวางแผนอาชพ

• องคกร / ฝายบคคล

– วางระบบในการพฒนาอาชพ

– จดสรรทรพยากร

– จดทปรกษาใหพนกงาน

– จดระบบขอมล

– จดท าโครงการฝกอบรม / พฒนาพนกงาน

21

วงจรอาชพ (Career Cycle)

• Trial Stage

• Establishment Stage

• Mid-Career Stage

• Late Career / Decline Stage

• คนหาตวเอง เลอกอาชพ

• ชวงสรางความกาวหนา

จรงจงกบงาน

• ชวงสรรหาความมนคง

พยายามรกษาต าแหนงงาน

• ยอมรบการเสอมอ านาจ

• อยากท าหนาททปรกษา

22

การวางแผนการพฒนาแตละชวงอาชพ

• Trial Stage

• Establishment Stage

• Mid-Career Stage

• Late Career / Decline Stage

• ฝกประเมนความสนใจ

การเลอกอาชพ

• ใหท างานททาทาย

พฒนาความรเฉพาะดาน

พฒนาความคดรเรมสรางสรรค

ใหโยกยายงานทก 3-5 ป

• พฒนาความรเทคนคใหมๆ

ฝกอบรมเทคนคการสอนงาน

โยกยายหมนเวยนต าแหนงงาน

• วางแผนการเกษยณ

พฒนาบทบาทการเปนทปรกษา

ใหมสวนรวมการท า Succession Plan

ใหค าแนะน าการใชชวตหลงเกษยณ

23

ระดบแผนการพฒนาความกาวหนาในอาชพ

• การวางแผนพฒนาเปนกลม

• การวางแผนพฒนาเปนรายบคคล

(IDP- Individual Development Plan)

24

การวางแผนผสบทอด (Succession Plan)

25

Succession Planning

คอ การเฟนหาและเตรยมวางบคลากรขององคกรเพอการพฒนา เพอรบสบทอดต าแหนงทส าคญตอจากผบรหารทนงอยในต าแหนงปจจบน

Human Resource HR Management Career Development Plan

พนกงานปฏบตการ Management Trainee

Regular Track General Training Roadmap

ระดบกลาง Talent Management

Fast Track Specific Training + IDP

ระดบบรหาร Succession Planning

Specific Target Track

Role Specific Development Roadmap + IDP

ระบต าแหนงงานส าคญ (Critical position)

Critical position

ระดบบรหาร ผอ านวยการ ต าแหนงงานใหม

Identification Candidates Candidates

Candidates

Assessment

Development Plan

Readiness Evaluation

28

Successor Develop Plan

HRM

งาน ข นตอน/กระบวนการ ผรบผดชอบ

จดตงคณะท างาน

ก าหนดแผนงานและกระบวนการ ก าหนดแผนงานและกระบวนการพจารณาต าแหนงทตองมแผนทดแทนอตราก าลงคน คอ

1. ต าแหนงระดบ AVP ถง EVP 2. ต าแหนงงานหลก

คณะท างานและผบงคบบญชา ในสายงาน

ก าหนดผสบทอดต าแหนง

คณะท างานและผบงคบบญชา ในสายงาน

คณะท างานรบรองรายชอผสบทอด/ด ารงต าแหนงทดแทน

รบรองรายชอ ผสบทอดต าแหนง

คณะท างาน

HRD ประเมนความพรอม

2

3 3

4

ประเมนความพรอมของผสบทอด/ ด ารงต าแหนงทดแทน

5

ก าหนดแนวทางและจดหาเครองมอประมนความพรอม

คณะท างานก าหนดแนวทาง/จดหาเครองมอเพอใชในการประเมนระดบความพรอมของผสบทอดต าแหนง

ผบงคบบญชาในสายงานก าหนดผ สบทอด/ด ารงต าแหนงทดแทน

1

จดตงคณะท างานจดท า แผนทดแทนอตราก าลงคน

29

งาน ข นตอน/กระบวนการ ผรบผดชอบ

จดท าแผนพฒนารายบคคล HRD และผบงคบบญชา ในสายงาน

พฒนาผสบทอดต าแหนง ผบงคบบญชาใน สายงาน และ HRD

ตรวจสอบความพรอมและสรปผล

HRD

6

7

8

9

รายงานผล HRM และ HRD

จดท าแผนพฒนารายบคคล (IDP) เพอเตรยมความพรอมในการเขาสต าแหนงทก าหนด

1. วเคราะหความตองการในการพฒนา 2. จดท าแผนพฒนารายบคคล

พฒนาผสบทอดต าแหนงใหเปนไป ตามแผนทก าหนด

ตรวจสอบความพรอมของผสบทอดต าแหนง และสรปผลการด าเนนงานตามแผนพฒนา ทก 3 เดอน

รายงานใหคณะกรรมการบรหารของสายธรกจฯ (Excom-WL) พจารณา ทก 3 เดอน

แตงตงผสบทอดต าแหนง ผบงคบบญชา ในสายงาน

พจารณาแตงตงผสบทอดต าแหนงเมอมต าแหนงทวางลง

10

Successor Develop Plan

3 R assessment

Readiness Leadership

(360)

Risk -Role Gap

Reach

-Competency

-Potential

30

Risk Assessment Role Policy Coordinating Operation

Direction ผอ.ส านก (สยป. ผงเมอง)

หวหนาส านกงาน ก.ก.

Strategic รอง ผอ.ส านก (สยป. ผงเมอง)

รอง ผอ.ส านก/ผช.ห.สกก./ ผอ.สพข./ผอ.กกจ.

ผอ.เขต / ผช.เขต /

ผอ.กองกลาง

Tactical ชก./ชกพ. (วเคราะหนโยบายและแผน /

ผงเมอง)

ชก./ชกพ. (ทรพยากรบคคล / ประชาสมพนธ)

ชก./ชกพ. (จดการงานทวไป)

Implement ปฏบตการ (วเคราะหนโยบายและแผน /

ผงเมอง)

ปฏบตการ (ทรพยากรบคคล / ประชาสมพนธ)

ปฏบตการ (จดการงานทวไป)

31

32

Succession Planning Inventory

TITLE

Name PG

Age Service Year Time in Position Salary Index

Performance Potential Criticality Next Position

Incumbent

TITLE

Name PG

Age Service Year Time in Position Salary Index

Performance Potential Criticality Readiness

Rank#1

TITLE

Name PG

Age Service Year Time in Position Salary Index

Performance Potential Criticality Readiness

Rank#2

Successor Successor

Readiness : R/0 = Qualified to move now R/1 = Within 1-2 years R/2 = Within 2-3 years R/3 = Within 3-5 years

Successor

Mentoring Program

33

Involvement

Follow up

Study

Competency Analysis

Development Guideline

IDP Setting Coaching in action

• Competency

Profile Match up

• People & Task Management Development Guide

• IDP Meeting

• Mutual Agreement

• Monitor & Feedback

• Re-Assessment by 360 degree feedback

Process

Tool

Timeline Oct – Dec 06

Jan – Sept 07 Oct 07

Boss

30%

Protégé

20%

HRD

50%

Boss

40%

Protégé

40%

HRD

20%

Boss

50%Protégé

40%

HRD

10%

Boss

40%

Protégé

40%

HRD

20%Boss

30%

Protégé

20%

HRD

50%

Mentee Mentee Mentee

Mentee

Mentee

Development Guideline from Risk Management Committee

1. People Management Skill • Management • Motivation • Leading

• Problem Solving

• Judgment

34

2. Task Management Skil • Professional Task • Managerial Task

People Management Development Guide

• Leadership • Empowerment •Problem Solving •Decision Making

Task Management Development Guide

• Business Performance Mgt

•Individual Performance Mgt

•Organizing& Process

Improvement

Mentee Coaching Pack comprises of :

Information

• Competency Assessment Results : to be job profile VS. as is personal profile • Mentee Personal Data (i.e. work experience , training record, promotion and

transfer history etc. ) • Extended DISC

• Development Guide

– People Management

– Task Management

35

IDP Form

• IDP Form – People Management

– Task Management

• Monitoring & Feedback Form

Most Critical Skills Needed in the Future for Leader Effectiveness

Research of Jazmine Boatman & Rich Wellins (ASTD)

36

ความทาทายของงาน HR

1. สราง “Model คนทใช” ขององคกรใหทนเวลา (Talent Model)

2. สรางความพรอมของผน า (Creating „A‟ Player for Capability Growth)

3. กระตนผลกดนผลงานของพนกงาน (Talent Engine)

4. สรางความสมพนธและขวญก าลงใจทด (Employee Engagement)

5. เพมมลคาและคณคาทางธรกจ (Pay Versus Performance)

37

• การบรหารผมศกยภาพสง เปนปจจยส าคญในการสรางผลงานและความส าเรจทยงยนแกองคกร

Effective Talent Management Practices are key drivers of high performance and organization sustainable success

38

• ระดบความสามารถของบคลากร

ในสายวชาชพตาง ๆ

• อตราการลาออก

• ระดบความผกพนตอองคกร

• ความสามารถในการดงดดคนเกง

เขามาท างาน

• ฯลฯ

• พฤตกรรมของลกคา

• การแขงขนทางธรกจ

• เทคโนโลย

• ภาวะเศรษฐกจ

• ฯลฯ

ปจจยภายใน

ตวเรงปฏกรยาของการบรหารดาวเดน

ปจจยภายนอก

39

การบรหารดาวเดนเนนอะไร

• บรหารใหเปนกลยทธ ไมใชเปนแคโครงการ

• เนนการก าหนดคณลกษณะดาวเดนทถกตอง

• เนนเพอสรางคนทดแทน และพฒนาไวพรอมเปนผน าส ารอง

• เนนก าหนดสดสวนของจ านวน Talent ทเหมาะสม

(อตราเตบโต : อตราก าลงคนทเพมขน)

• เนนการวดผลเชงคณคาธรกจ

40

• เกดความไมชดเจนในการด าเนนงาน

ไมแนใจความตอเนอง

• พนกงานไมรสกกดดน

• ปรบเปลยนงาย เพราะไมตอง

Commit

• ผเกยวของอาจไมใหความรวมมอ

ตอเนอง

• พนกงานรความคาดหวงชดเจน

วาเปนการสรางโอกาสและ

การพฒนาใหแกพวกเขา

• รบรเชงบวกตอองคกรจากพนกงาน

ทวไป (ใน-นอก) วาเปนองคกรท

มงพฒนาคนอยางจรงจง

• การดแลรกษา ยกยองชมเชย

ท าไดอยางชดเจน

• ผทเกยวของใหความรวมมอ

ปด

ระบบการบรหาร Talent ควรเปดหรอปด

เปด

41

Talent Management Framework

42

1. ก าหนดคณลกษณะทตองการ

• Talent Model

• Assessment tools and methodologies

• Talent classification

2. ฝกอบรมและพฒนา

• Learning styles

• Development activities

• Development approach

3. เตมความรบผดชอบ

เพอสรางความกาวหนา

•Accountability for different talent types

•Enabling mechanisms

•Fully Utilization

4. ชวดผลสมฤทธ

•Lead / Lag measures

1.ก าหนดคณลกษณะทตองการ

การก าหนดคณลกษณะ Talent

สอดคลองกบวสยทศน กลยทธธรกจและวฒนธรรมขององคกร

• ภาวะผน า

• ความคดสรางสรรค

• ทศนคตทด

• ท างานรวมกบผอ นไดด

• มผลการปฏบตงานด

• ฯลฯ

44

Identify Candidates for Talent Pool

• น าเสนอรายชอพนกงานทผานหลกเกณฑ (Eligible List ) และ

Performance & Potential Grid Analysis (PPGA)

โดยพจารณาจากคณสมบตดงน

Attitude : มทศนคตในการท างานทด ทงตอองคกรและเพอนรวมงาน

Acceptability : เปนทยอมรบของผรวมงานทกระดบ

Learn ability : มความสามารถในการเรยนร

Performance : มผลการปฏบตงานเฉลย 2 ป ยอนหลงในระดบดเยยม /ดมาก (Grade 1 – 2)

Potential : มศกยภาพสง (ระดบ High) ทบงชวา มแนวโนมเตบโตเปนผบรหาร / ผเชยวชาญไดในอนาคต

Competency : มคณลกษณะหรอพฤตกรรมการท างานทสงผลตอความส าเรจในงาน อยางเหนไดชด

45

46

The SHIN’s existing model is identified into 2 categories:

Common Leadership Profile Desired leadership qualifications for Shin’s leader

Specific Leadership Profile Desired leadership qualifications for each job leader

Common Competencies & Personalities

Business Units

Project Mgmt Expert

Technical Expert

Support Expert

Competencies

Business Acumen

Strategic Vision

Decision Making

Change Championship

Influencing & Partnering

Results Orientation

Quality Excellence

Cognitive Capacity

Problem Solving

Desired Personalities Innovative Want Challenge Dynamic Integrity Open/ Reflective Enlist Cooperation Resilient Self-motivated Assertive Effective Enforcing

Drawback Personalities Defensive Micromanagement Self Critical Blindly Optimistic Imperceptive

Competencies

Project

Management

Leverage Diversity

Personalities

Eager to learn

Analyze Pitfalls

Helpful

Competencies

Organizational Awareness

Operational

Effectiveness

Competencies

Business

Performance Management

Initiative

Personalities

Persistent

Decisive

Risking

Personalities

Planning

Precise

Organized

Personalities

Diplomatic

Warmth / Empathy

Self-acceptance

Competencies

Analytical

Industry Acumen

Specific Leadership Competencies and Personalities

Talent Model

46

Selection Criteria for New Talent

Assessment

Tools 1st Step

2nd Step

56 Talent

What to be Measured

1. Young Leaders Group

2. A: Attitude / Acceptability &

3. L : Learn ability

4. P : High Performance : Grade 1,2

and High Potential

5. C: Competency

1. Common Competencies & Personalities

1. Past Performance

2. Executive Judgment

Tools for Selection

• Harrison Innerview

• Leadership test

• Executive Judgment

3rd Step 1. Specific Competencies & Personalities Tools for Development

• Group Activity

• Leadership Questionnaire

500 Candidates

184 Candidates

47

Assessment Approaches and Tools

These assessments are a result from your perspective based on the set of assessment tools illustrated below:

Common Leadership Profile

Common Competency

Common Personality

Qualification

(1) Situational Based Assessment (Competency Questionnaire) (2) Boss’s Assessment (Competency Questionnaire)

Self Assessment (InnerView)

Specific Leadership Profile

Specific Competency

Specific Personality

Qualification

Business Case (Group Activity)

Strategic Game (Group Activity)

Infinity

A fight for Competition

Infinity Yorkshire (mid to high) Positioning Mark & Spencer, Next, Republic, Miss Selfridge, French Connection, Top Shop High End Diesel, Paul Smith, Gucci, Prada

Infinity (Celebrities) Infinity

Infinity brand

A1

A2

A3

A4

A5

A6

B1

B2

B3

B4

B5

B6

Review Plan

ห

าม ากน

ากน

ด

4

2

3

3

4

4

3

2

5

2

3

5

หาม ากน ากน ด

+1

+2

+1

+1

+2

48

2. ฝกอบรมและพฒนา

Shin-Group Development Framework

50

Corporate Leader group one was developed according Shin-Group development framework

แบบฟอรม IDP

51

ตก งรวมกบหวหนางาน แ ะกรอกใบประ มนดงน

ในการก าหนดแผนพฒนารายบคคล มกระบวนการดงตอไปน

กระบวนการ ในการก าหนดแผนพฒนารายบคคล

สงทตองด าเนนการ

ผรบผดชอบ

ผถกประเมน

หวหนา HRD

ขนตอนท 1 อานผลการประเมนศกยภาพรายบคคล

ขนตอนท 2 พจารณาเลอกวาจะท าการพฒนาศกยภาพ (Competency) ใด โดยเลอกได 2-5 ตว

ขนตอนท 3 พจารณาวธการพฒนา โดยพจารณาจากคะแนนทตนเองไดรบ และแนวทางการพฒนาทเหมาะสม

ขนตอนท 4 กรอกรายละเอยด Competency และวธการพฒนาลงในแบบฟอร IDP

ขนตอนท 5 ก าหนดกรอบเวลาในการพฒนา และการตดตามผลรวมกบหวหนา

ขนตอนท 6 ส าเนาแบบฟอรม IDP ใหกบ HRD

ปจจยส าคญของการพฒนาบคลากรเพอใหไดผลสงสด

จ าเปนตองอาศยความรวมมอจากตวคณเองและหวหนา 52

SAMPLE: IDP Planning Workshop

53

During Workshop : IDP Discussion 1. Create a relaxed atmosphere with opened communications 2. Discuss the need and goal of development of individual 3. Fine-tune and agree on development options

54

Development Practice

• เนนใชวธการพฒนาใหเหมาะสมกบความสามารถในการเรยนร

และความตองการสวนบคคล เพอใหพฒนาตนเองไปสเปาหมาย

ทองคกรก าหนดไว

• ผสมผสานรปแบบการพฒนาในชวงเวลาเดยวกน

เพอเพมประสทธภาพในการเรยนรใหมากยงขน

55

How Executives Learn to be Successful

48%

18% 17%

17%

Challenging Assignments

Significant People

Hardships

Other

Research from the Center for Creative Leadership

56

Stretch Assignment

• เปนการมอบภารกจทเออใหเกดการเรยนรจากการท างาน รวมกบ

ผเชยวชาญในสายงานอน ๆ ซงสงผลตอการพฒนา ทกษะดาน

การจดการกบปญหาทยากสลบซบซอน และม ประเดนของงานใน

วงกวางมากขน

57

การมอบภารกจเพอการพฒนา

58

วตถประสงค/เปาหมาย กลม Generalist Track กลม Specialist Track

1. การฟนฟสถานะทาง

ธรกจ

แตงตงใหเปนผจดการ / ผบรหารของ

บรษททอยระหวางปรบตวทางธรกจ

แตงตงใหเปนหวหนาสายงาน IT ใน

หนวยงานทตองน า IT ไปปรบขนตอนใน

การท างานใหม

2. การควบรวมกจการ แตงตงใหเปนผจดการโครงการ แตงตงใหเปนทปรกษาเฉพาะดาน

3. การปรบเปลยนธรกจ แตงตงใหเปนผจดการดานการพฒนา

ธรกจ

แตงตงใหเปนหวหนาโครงการทรบผดชอบ

แผนกลยทธในเรองทมความเชยวชาญ

4. การจดตงหนวยงาน แตงตงใหเปนผบรหารของธรกจทเพง

เร มกอตง

ชวยกอตงสายงานตาง ๆ และสราง

ระบบงานของบรษททเพงเร มกอตง

5. การจดการสถานการณ

ทคลมเครอ

แตงตงใหด ารงต าแหนงใดๆ ทไมมประสบการณในเรองนน ๆ

Short–Term Experiences

• เพอเพมโอกาสการเรยนรในชวงระยะเวลาสน ๆ เชน

• การตดตามผบรหารระหวางปฏบตงานเพอศกษาพฤตกรรม รปแบบ

วธการท างานทควรน ามาเปนแบบอยาง

• การเขารวมประชมในเรองทส าคญแทนผบรหาร

• การเปนผแทนเพอปฏบตงานในสถานการณทคลมเครอหรอไมคนเคย

• การเขารวม Executive Meeting ในโอกาสตาง ๆ

• การสรปบทความ / ประเดนงานทนาสนใจ และน าเสนอทประชมฝาย

บรหาร

• การฝกเปนหวหนาทมงานแบบ Project / Matrix Team 59

Lateral Rotation

• เปนการสบเปลยนหมนเวยนงานในระดบเดยวกนทตองใชทกษะ

ในการปฏบตงานทแตกตางกนออกไป เพอเสรมความรในงาน

ประเภทอน และท าใหเกดมมมอง และเขาใจสภาพแวดลอม ของ

งานสวนอน ๆ มากยงขน

60

Education / Training Program

• เปนการใหความร / ขอมลทจ าเปนเพอประโยชนตอการ

น าไปประยกตใชใหเกดผลในทางปฏบตตอไป

61

Talent Development Roadmap

Leading Bold Change

Mobile Telecommunications Today

Situational Leadership

• SPSDM • Presentation Skill • Discover your Strength through your Style (E-DISC & InnerView) • Business English • Individual Development Plan

Create your own Career

62

Coaching & Mentoring Program

เปนการเรยนรภายใตการดแล และสนบสนนจากผมประสบการณทเปนทยอมรบ โดยอาจอยในรปของ

ผฝกสอนงาน (Coach)

• คอ ผทสงเสรม / กระตนใหพนกงานตระหนกถงการพฒนาตนเองอยางตอเนอง โดยสามารถผสมผสานความตองการขององคกร และตนเองไดอยางเหมาะสม

• เปนผช แนะถายทอดประสบการณในการด าเนนกลยทธทางธรกจการตดสนใจทางการบรหาร แนวทางการปรบตว และแบบอยางการด าเนนงานของผบรหารทมประสทธภาพ

พเลยง (Mentor)

• คอ ผทใหการสนบสนน ชแนะโอกาส / แนวทางการพฒนา รวมถงการใหค าแนะน าเรองตางๆ เพอใหเกดความเขาใจในองคกรในหลายมตมากขน

• เปนผทถอไดวาปฏบตตนเปนแบบอยางในเรองทพนกงานควรไดรบการพฒนาซงอาจเปน ผทมระดบต าแหนงงานทสงกวา หรอเทยบเทากนกได

63

การ Coaching

• เพมความเชอมน

• เสรมสรางความสมพนธ

64

เปนความสมพนธบนพนฐานของความเชอมน

Job Mobilization

การเรยนรโดยการมอบหมายใหไปปฏบตงาน ณ หนวยงานใด

หนวยงานหนงในระยะเวลาทก าหนด เพอใหมโอกาสไดสมผสกบ

การปฏบตงานในสภาพแวดลอมทตางออกไป

ก าหนดลกษณะงาน หนวยงาน ระยะเวลาทตองการจะใหไปเรยนร

ระบรายละเอยดของงานทจะใหไปปฏบต

ใหจดท ารายงานสรปผลการเรยนรทไดรบ

65

Taskforce in Project Assignment

การเรยนรโดยเขารวมเปนคณะท างานในโครงการทไดรบมอบหมาย

เพอใหเกดมมมองทหลากหลายยงขน

มอบหมายใหเขารวมเปนคณะท างานในโครงการ พรอมทงก าหนด

บทบาท หนาทความรบผดชอบ และผลการเรยนรทคาดวาจะไดรบ

ใหมารายงานความคบหนาของโครงการและสงทไดเรยนรจากการ

ท างานในโครงการเปนระยะ ๆ

66

On-the-Job Experience

การเรยนรโดยการลงมอปฏบตงานจรง

ก าหนดงานทจะใหลงมอปฏบต พรอมแจงผลการเรยนรงาน

ทควรจะไดรบ

สอนและแนะน าหลกการ วธการด าเนนงาน และแจงขอค านงถงตาง ๆ

ทตองดแลเปนพเศษ

ตดตามเพอประเมนผลการเรยนร

67

Near-the-Job Coaching

การเรยนรโดยการตดตามสงเกตการณการปฏบตงานอยางใกลชด

จากผสอน และไดรบการชแนะสอนงานในขณะทก าลงปฏบตงาน

นนๆ โดยทนท

ก าหนดประเดนการเรยนรทตองการจะไปสมผสจากการปฏบตงานจรง

มการจดท า Coaching Plan เพอก าหนดประเดนการเรยนร ผลท

ตองการจะไดรบ และระยะเวลาในการ Coach

ตดตามและประเมนผลการเรยนรจาก Coaching Plan

68

ชมวดโอ

Near the Job Coaching

Meeting Observation

การเรยนรโดยการขอเขาไปรวมสงเกตการณการประชมในหวขอ ทตองการจะเรยนร

ก าหนดประเดน / หวขอทจะใหไปเรยนรจากการสงเกตการณ ในทประชม

สรปยอความเปนมาของเรองทจะประชม กอนเขาไปสงเกตการณ การประชม

แจงใหผเขารวมประชมทราบถงวตถประสงคของการมผเขารวมสงเกตการณ

หลงการประชมใหผสงเกตการณสรปการเรยนรใหผสอนทราบ

ผสอนชแจงและใหความเหนเพมเตมเพอสรางความเขาใจ ในประเดนการเรยนรใหถกตองและชดเจนขน

70

Peer Review

การเรยนรโดยการสอบถาม ทบทวนความเขาใจในประเดนตาง ๆ

เกยวกบหวขอทไดรบมอบหมายใหเรยนร กบผปฏบตงานในระดบ

เดยวกน

ระบประเดนทตองการทบทวนท าความเขาใจเพมเตมทเนนในแงของ การปฏบตงานจรง

เลอกผปฏบตงานในระดบเดยวกนกบผเรยนเปนผทบทวนประเดน ทตองเรยนร

ตดตามและสอบถามผลการเรยนรจากผเรยน เพอใหมนใจวาไดรบ การเรยนรอยางครบถวนตามวตถประสงค

71

Reverse Trainee

การเรยนรโดยกลบไปเรยนรงานจากพนกงานระดบปฏบตการ (OS)

เพอเพมเตมรายละเอยดในประเดนตาง ๆ และสามารถเขาใจ

ปญหาและและขอจ ากดตาง ๆ ในการน านโยบายไปสการปฏบต

ก าหนดประเดนการเรยนรทตองการจะไปสมผสจากการปฏบตงานจรง

ก าหนดหนวยงานและระบพนกงานระดบปฏบตการ (OS) ทจะใหเปน

ผอธบายวธปฏบตงาน โดยแจงใหผบงคบบญชาของพนกงานดงกลาว

ทราบดวย

72

Shadowing an Expert /Guru

การเรยนรโดยการตดตาม/ประกบ กบผเชยวชาญเฉพาะดาน

ซงอาจจะเปนผร (Guru) ในองคกรหรอจากตางประเทศกได

เพอใหไดทกษะเชงลกในดานนนๆ

ก าหนดประเดนการเรยนรทจะไปเจาะลก

เลอกผเชยวชาญ/ผร (Guru) และก าหนดระยะเวลาการตดตาม/ประกบ

ผเชยวชาญ/ผร (Guru) ทานนน

ใหจดท ารายงานสรปผลการเรยนรทไดรบ

(One-Page Learning Summary)

73

Reading Assignment

การเรยนรโดยมอบหมายใหไปอานขอมล ความร ผลการวจย

รายงานตาง ๆ ทอยภายในองคกรเพอใชเปนความรประกอบ

ความเขาใจในการด าเนนการขององคกร

ระบประเดนทตองการใหไปเรยนรจากแหลงขอมลตาง ๆ ดวยตนเอง

ใหน าสรปเนอหาและขอคด ขอเรยนรทไดรบมาน าเสนอในระยะเวลา

ทก าหนด

74

Site Visit

การเรยนรโดยการไปศกษาดงานนอกสถานทหรองานภาคสนาม

ก าหนดสถานท หนวยงานทใหไปศกษาดงาน พรอมแจงวตถประสงค

การไปศกษาดงาน

ใหน าสรปเนอหาและขอคด ขอเรยนรทไดรบมาน าเสนอในระยะเวลา

ทก าหนด

75

Development Impact

Training /

Workshops /

Reading / Videos

Role Modeling Feedback /

Coaching

Development

in Role Full Job Change

Development Impact

10% 20% 70-85%

LESS MORE

Skill building and

practice New

knowledge

Copy of a

particular skill or

behavior

360 feedback

Boss / mentor

relationships

Projects

Taskforce or

Leadership

Hardship

situations

Temporary

accountability

Stretch

assignments

Start-up

Fix-it

Turnaround

Staff to Line

Line to Staff

Education Based Relationship Based Experience Based

76

3. เตมความรบผดชอบ เพอสรางความกาวหนา

What Is Developmental Position?

78

Give opportunity to business learning or new areas

learning; new markets, new technologies, etc.

Give opportunity to networking with executives

Help developing professional competencies

Developmental position is the position that :

Strategic Impact

Business Management Role

Dyn

am

ic

Low

Hi

Low

Hi

4. ชวดผลสมฤทธ

Talent management measures

82

Lead measures

Talent Selection

• Talent classification distribution

• Size of talent pool

• Selection Growth Rate

• Talent Removals

• Diversity indicators

Talent Advancement and Development

• Development matches

• Cross-functional experience

• Time in position

• Completion of Developmental Objectives

• Promotion Rates

• Performance Ratings

• Performance Trends

Leadership Succession

• Bench strength ratio

• Talent sourced

• Internal/ external recruitment

• Developmental Costs

Lag measures

Talent Retention

• Talent turnover

• Talent turnover by key area/ attribute

แนวปฏบต HR Line

การสรรหา การคดเลอก

• สอสารเรองกลยทธ Talent • ก าหนดหลกเกณฑ และ • จดหาเครองมอวด

• เสนอผมคณลกษณะเหมาะสม • พจารณาขนสดทาย

การพฒนา • เสนอ Training Roadmap • จดฝกอบรมและพฒนา • จดหา Resource • ตดตามผล • ประสานงาน

• จดท า IDP • Coaching & Feedback • ให Inputs มายง HR

ดแลรกษา ยกยองชมเชย

• จดใหม Package พเศษ • ส ารวจความคดเหนเปนระยะ • พฒนาความสมพนธ • จดเวทใหไดรบการชนชม

• พดคยเปนระยะ • เปดโอกาสใหแสดงความคดเหน และมสวนรวม • ใหรางวลและค าชม

สงเสรมความรบผดชอบ และความกาวหนา

• สรางต าแหนงงาน (Development Position) • จดท า Career Path

• พดคยเรองโอกาสกาวหนา • หมนเวยนเรยนงาน • Enrich, Enlarge Job

การประเมนวดผล การด าเนนงาน

• วด/ประเมน Lead-Lag • จดท ารายงาน • ปรบปรงแผนบรหาร Talent

• ใหขอมลเพอการจดประเมนผล

83

Integrated talent management best practices

Reward Learning &

Development

Developing

potential

Performance

management Recruitment Measurement

HR

Planning

Organization

Culture

Broad salary

Band

Development

plan

Short term

project

Competencies

and not just

business

objectives

Graduates Assessment

Centers

Forecasting

needs

Branding

Talent

Performance

related pay Modular input Meeting the

executive

team

Feedback on

potential Search firms Employee

Surveys

Assessing

diversity

Hard versus

Soft

Coaching &

Mentoring

Variety of job

assignments

to break

“silos”

Self-

nominations for

high-flyer

programs

Internal job

placement Exit interviews Feedback

from high

potentials

Diversity of

talent pools

“Branding” the

need for talent Scorecard How many

people, that

we want to

keep, leave

us?

Creating a

talent “bench”

Time taken to

get to the top

Diversity of

talent pools

Benchmarking

Source: Best practice on the integration of talent management efforts, Jonathan Smilansky, 2007

84

Thank You.

85