cxo magazine 85

October - November 2010 – Issue 85 www.cxonet.beCx

O v

ersc

hijn

t tw

eem

aand

elijk

s N

eder

land

s/Fr

ans,

8e

jaar

gang

, Oct

ober

- N

ovem

ber 2

010

– Is

sue

85, a

fgift

ekan

toor

Leu

ven

X –

P106

176

, to

elat

ing

gesl

oten

ver

pakk

ing;

PB

-Bel

gië

– B

-7, P

rijs

lidm

aats

chap

€ 1

10,0

0 (e

xcl.

BTW

)

Partners:

Business magazine on strategy and innovation for CEOs, CIOs, CFOs, CMOs, CCOs and other executives

Management

Human Resources

ICT

Logistics

Manufacturing

Sales

Marketing

Finance

Informatique administrative wallonne:

l’ouverture à la concurrence

Rudy Demotte, Ministre-Président - p. 16

Uitdagingen voor het beheer

van een Globale Supply ChainProf. dr. Alex Van Breedam, AMS - p. 59

Nissan 370Z, revolutionaire

Scratch Shield-technologie ‘geneest’ kleine

beschadigingen - p. 77

Daniel Blarer (Nespresso): “Iedereen de mogelijkheid bieden om thuis de beste koffie klaar te maken” - p. 14

Daniel Blarer (Nespresso): “Iedereen de mogelijkheid bieden om thuis de beste koffie klaar te maken” - p. 14

CxO Magazine | October - November 2010 | www.cxonet.be 3

Stimulating an international mindset

26 & 27 October 2010Speakers

Platinum partner Golden partners

Jef Staes (EOI Academy)

Nico Vandaele (KU Leuven)

Michel De Coster (ex Belgacom)

Denise Laros(Isabel)

FabiaanVan Vrekhem

(Accord)

Roger Bouvrie(Puratos)

Kalman Tiboldi(TVH)

Patryk Wezowki

Gert Van Melkebeke

(ONDD)

Michel Vandermeulen

(IWT)

Bart Van Coppenolle

(ex Metris)

Alex Van Breedam(UA & KU Leuven)

Koenraad D’Helft (Hansen

Transmissions)

Dirk Hendrickx(Barco)

www.cxoleadershipforum.com


Een Belgische exporteur die in het bui-tenland verkoopt, kan zich maar beter

laten indekken te-gen het risico van contractverbreking of niet-betaling. “Wij bieden dekking aan voor deze risico’s en dit voor zowel grote als kleine exporteurs en transacties”, zegt Van Melkebeke. “De

verzekering die ONDD aanbiedt kan zowel ten gunste van de exporteur als de inter-veniërende bank worden afgegeven. Kleinere transacties worden niet enkel verzekerd. Daarvoor biedt ONDD ook for-faiting aan. Dat gaat om het verdisconte-ren van wisselbrieven of vorderingen die een exporteur op z’n klant heeft.

Verder verzekert ONDD ook investerin-gen. Van Melkebeke: “Als een Belgische fi rma in het buitenland investeert, kan die zich laten verzekeren tegen politieke risico’s: onteigening en overheidsmaat-regelen, oorlog en ten slotte transferpro-blemen, als het bedrijf een som geld het land dus niet uitkrijgt.”

Solide verzekeraar, ook in slechte tijden

“Om Belgische fi rma’s te helpen in hun ex-pansie, bieden we ook fi nanciële garanties aan”, gaat Van Melkebeke verder. “Daar-voor werken we samen met banken die een internationaal georiënteerde klant een fi nanciering willen toekennen, maar niet bereid zijn om het volledige bedrag in ei-gen risico te houden. ONDD neemt dan een deel van het risico van de bank over, waar-door de bank toch het vereiste bedrag aan z’n klant kan lenen. “Wij geven een tegen-garantie aan de bank. Het resultaat is dat zowel de bank als de klant tevreden is.” Alle exporteurs en debiteurs zijn – zoals alle bedrijven – met de crisis geconfron-teerd. “In 2009 hebben wij naar aanlei-ding van de crisis meer dan 300 miljoen euro schade uitgekeerd”, legt Van Mel-kebeke uit. “Dat komt overeen met het bedrag dat we in de vorige 8 à 10 jaar heb-ben uitbetaald. Daarmee hebben we aan-getoond een solide kredietverzekeraar te zijn, niet enkel in goede maar ook in slechte tijden. Sinds midden 2009 neemt het aantal schadegevallen af, maar on-danks de precaire economische omstan-digheden blijven wij ook vandaag bereid om moeilijke risico’s te aanvaarden.”

ONDD is expert inzake kredietverzekering

We ondersteunen de internationale expansie van ondernemingen”

Een bedrijf dat internationaal onderneemt, moet met heel wat zaken rekening houden. Eén daarvan is exportkrediet-verzekering, een materie die het best aan experts wordt toevertrouwd. ONDD is zo’n specialist ter zake. “Onze mis-sie bestaat erin om de internationale expansie van Belgische ondernemingen te ondersteunen”, vertelt Gert Van Melke-beke van ONDD.

ONDD: a solid credit insurer

The Offi ce national du ducroire | Nationale Delcrederedienst (ONDD) is the Belgian public credit insurer with a mission to pro-mote international economic relations.

ONDD is an autonomous government in-stitution enjoying the State guarantee and has been rated AA+ by Standard & Poor’s. ONDD was set up in 1921 and has since then built up a long-lasting experience in international markets and addi tional acknowledged expertise in emerging mar-kets. It has subsidiaries and branches in Belgium, Austria, the Czech Republic, France, Germany, Russia, Switzerland and the United Kingdom.

ONDD enables banks, SMEs, large compa-

nies and multinationals to carry out their projects or sell their products overseas by insuring them against the political and commercial risks of international trade.

A transaction can face two types of risk: cancellation of the contract and non-pay-ment by the foreign buyer. Cancellation and non-payment can arise either as re-sult of fi nancial diffi culties experienced by the buyer (commercial risk) or as a result of problems in the buyer’s country (politi-cal risk).

The commercial transactions insured by ONDD mainly pertain to capital goods and industrial projects, as well as contracted works and services. ONDD also insures against political risks relating to foreign direct investments.

When the insured company faces can-cellation or non-payment, ONDD will in-demnify it for the losses incurred up to a percentage laid down in the insurance contract.

Besides credit insurance products, ONDD offers fi nancial guarantees which facili-tate access to bank credits for Belgian companies. ONDD also proposes a forfait-ing product in which case ONDD purchas-es the foreign trade receivables from Bel-gian exporters and thus directly fi nances commercial transactions.

With ONDD, each and every Belgian com-pany active overseas can reduce risks, have easier access to credit and fi nd ap-propriate fi nancing.

Gert Van Melkebeke (ONDD): “Ondanks de precaire economische omstandighe-den blijven wij ook vandaag bereid om moeilijke risico’s te aanvaarden.”

www.ing.be/business

Schrijf hem in voor de Opvolgersacademie via www.opvolgersacademie.be

Een familiebedrijf overnemen is niet niks. Juridische, economische, fiscale, emotionele en famil iale aspecten… Ze vechten allemaal om uw aandacht. Het komt er dus op aan om goed voorbereid aan de start te verschijnen. Daarom stellen ING en het Instituut voor het Familiebedrijf u de Opvolgersacademie voor.

Een forum waar kandidaat-opvolgers en deskundigen elkaar kunnen ontmoeten en van gedachten wisselen. Zo leert u van elkaars ervaring en bouwt u tegelijk een netwerk op. Tijdens de sessies zorgt uw ING-coach voor de nodige ondersteuning. Info en inschrijvingen op www.opvolgersacademie.be

wwwwwwwwwww...iiiinnnngggg...bbbbeeee////bbbbbuuuussssiiiinnnneeeessssssssss

EeEen n fafamimililiebebe edededririjfjff o oovevevernrnrnemememenenen i iis s s nininietetet n n nikikiki s.s.s. J J Jurururidididi isisischchchche,e,e,e,e ececcononomomo isisi chchche,e,e, ff f isisiscacacalelele, , , emememotototioioionenenelelelele e e een n n fafafafamimimimil il il ialalale e e asasa pepep ctcttenene … … … ZeZeZe v v vececechththtenenen a a allllllemememmaaaaaaa l ll omomom u u uw w w aaaaaaandndnddacacacachthththt. . . HeHeHeHet t t kokokomtmtm e er r r dududus s s opopop a aaaananan oo om m m m gogogog ededded v v voooooooorbrbrbrbererere eieieeid d d d aaaaaaann n n dededede s s s statataartrtrtt tetete v vverererscscschihihijnjnjnenenen. .. DaDaDaarararomomom s s sstetetellllllenenene I I INGNGNGNG e e een n n n hehehet t ttt InInInnstststititittuuuuuuuut t ttvovovoororor h hhetetet F F Famamammilililieieieebebebedrdrdrijijijjf f f u u u dededede O O OOpvpvpvp olololo gegegersrsrsrsacacacacadadadadememememieieie v vvvoooooooor.r.r.r.

EeEeEeEen n nn fofofoorurururum m m mm wawawawaarararar k kkkanananandididididadaadaatatata -o-oo-opvpvpvpvp olololo gegegersrsrs e eeen n n dededeskskskununundididigegegen n nelelelelkakakakaarararar k k kkununununnenenenen n nn onononontmtmtmmoeoeoeoeteteteteen n nn enenenen v v vananana g g gedededacacachththth enenen w w wisisisseseselelelen.n.n. ZoZoZoZo l leeeeeeertrtrtrt u uuu v vvvanananann e eeeelklklklkaaaaaaaaa rsrsrsrs e e eervrvrvrvarararininining g g g enenen b b bouououwtwtwtt u u u t ttegegegegelelelijijijk k k eeeeeeeen n nneneenetwtwtwtwererererk k kk opopopop. . TiTiTTijdjdjdjddenennene s s s dededede s sssesessese sisisiesesess z z zorororo gtgtgtgtg u u uw w w ININING-G-G-cocococ acacach hh vovovooorororo dededede n nnnododoodigiggige e ee ononondedededersrsrstetetet unununninininng.g.g. I I Infnfnfn o o o enenen i i insnsnsschchchcc riririjvjvjvinininngegegen n n opopopoop wwwwwwwww w.w.ww opopopvovovovooolglglglgererere sasaasaacacacadededed mimimim e.e.e.e bebebe

Geef uw opvolger extra troeven om het familiebedrijf over te nemen.

ING België nv – Bank – Marnixlaan 24, B-1000 Brussel – RPR Brussel – Btw BE 0403.200.393 – BIC (SWIFT): BBRUBEBB – Rekening: 310-9156027-89 (IBAN: BE45 3109 1560 2789). Verantwoordelijk uitgever: Philippe Wallez – Marnixlaan 24, B-1000 Brussel – Z702706N – 08-10.


Mode de financement qui répond aux besoins des entreprises

Factoring: une alternative de choix pour la gestion des créances

Une solution offrant pas mal d’avantagesLe factoring a longtemps eu mauvaise presse, avec le sentiment que l’on ne s’y intéressait qu’en dernier recours, lorsque l’on est proche de l’asphyxie fi nancière. C’est une perception fausse de la réalité. Il apparaît au contraire que ce sont d’abord les jeunes entreprises et les entreprises en croissance qui s’intéressent à cette technique fi nancière. Pourquoi? Parce que cette technique fi nancière permet de simplifi er considérablement une gestion administrative à laquelle leur structure naissante peut diffi cilement faire face. Patrick Beselaere: “La crise économique a également joué un rôle, en augmentant le besoin de liquidités. De plus en plus, le factoring est considéré comme un mode de fi nancement qui répond mieux aux besoins des entreprises qu’un crédit classique à court terme. Nous nous adressons aussi bien aux grandes entreprises qu’aux PME. Les grandes entreprises cherchent surtout des solutions hors bilan, où le risque est défi nitivement transféré vers la société de factoring. Les PME y ont recours parce qu’elles considèrent que c’est la meilleure solution pour supporter leur croissance.”

Point fortsLes points forts d’ING Lease & Commercial Finance dans ce marché en pleine évolution? Patrick Beselaere: “Notre connaissance du marché et des entreprises via l’activité bancaire du groupe ING. Un groupe, et c’est crucial, qui a une dimension internationale. Nous pouvons capitaliser sur cette expérience de plusieurs années et proposer aux entreprises qui ont des créanciers à l’étranger un interlocuteur global. Nous pouvons enfi n lui proposer une solution globale par des services complémentaires comme la gestion des débiteurs, l’assurance crédit ou encore le recouvrement des fournisseurs.”

Patrick Beselaere, CEO ING Lease & Commercial Finance, partie de ING Commercial Banking: “Cette accélération trouve deux explications. Tout d’abord, le chiffre d’affaires moyen des sociétés a augmenté par rapport à l’année passé. En deuxième lieu, de plus en plus de sociétés sont tentées par cette façon simple et effi cace d’améliorer leurs liquidités.” Le principe de base du factoring est bien connu. Le ‘factor’ achète à son client ses factures pour une valeur comprise entre 70 et 90% de leur valeur faciale. Il en règlera ensuite le solde à la date d’échéance tout en conservant une marge pour la rémunération de ses services.

Avec ou sans recoursLe factoring est qualifi é de ‘Recours’’ ou de ‘Non Recours’. Dans le premier cas, le factor exigera le remboursement des sommes qu’il n’a pas récupérées auprès des clients. Dans le second cas, la totalité du risque de remboursement est transférée, avec bien sûr une différence dans le pourcentage de rémunération. Avantages pour l’entreprise qui touchera en deux temps la presque totalité de ses créances : elle bénéfi cie d’une liquidité immédiate de son portefeuille et simplifi e considérablement sa gestion administrative. Patrick Beselaere: “Contrairement au crédit bancaire courte terme où l’on exprime un besoin fi xe, le factoring se base sur le montant

des créances qui évolue en fonction des affaires. Et le fi nancement s’opère non pas en fonction de la qualité du client, mais sur base de la qualité du portefeuille de créances. Lorsque l’on connaît les besoins de fi nancement des sociétés en croissance, on comprend alors que le factoring soit un produit taillé sur mesure pour la gestion d’un portefeuille de créances.”

En Belgique, on estime entre 3 et 4000 le nombre d’entre-prises qui recourent au factoring. Ce marché, qui a bénéfi cié depuis quelques années une croissance annuelle supérieure à 15%, a également connu les remous de la crise en 2008 et 2009, mais l’activité factoring a fortement rebondi avec une croissance de 30 à 40% pendant le premier semestre 2010 en comparaison avec 2009.

Patrick Beselaere, CEO ING Lease & Com-mercial Finance: “Le factoring permet de supporter la croissance d’une société en augmentant les liquidités. C’est un outil taillé sur mesure pour la gestion d’un portefeuille de créances.”


Sales attitude moet in DNA van bedrijf verankerd zitten

“België kent geen verkoopscultuur”

Een Belgische ondernemer zorgt er eerst voor dat z’n bedrijfsprocessen perfect draaien en investeert maximaal in de kwaliteit van zijn producten en diensten. Maar die assets in euro’s omzetten is een ander paar mouwen. “De perceptie van ‘sales’ is niet goed en sales medewer-kers hebben geen betrouwbaar imago”, zegt Bruno Desmet. “Dat is een typisch Vlaams fenomeen. In Nederland zie je dat veel minder. Nederlanders durven veel meer en zijn handelaars van origine.” Sales is ontzettend belangrijk als je suc-cesvol wilt zijn. “Als je sales departe-ment niet goed draait, wordt het een kost en heeft het een negatieve impact op de organisatie”, aldus Desmet. “Binnen een bedrijf moet er ook een sales cultuur aanwezig zijn. Als je met kwalitatieve verkopers werkt die met een consistente boodschap naar buiten komen, boek je gegarandeerd successen.” Het is ook van groot belang dat het ma-nagement ervan overtuigd is dat iedereen binnen de organisatie sales georiënteerd is. Bruno Desmet: “Daar moet een bedrijf echt van doordrongen zijn. Als je wilt te-gemoet komen aan de veeleisende ver-wachtingen van klanten dan moet je inter-departementeel kunnen samenwerken. Je kan als verkoper je job perfect uitvoeren, maar als de mensen rondom jou geen sales attitude hebben dan riskeer je klan-ten te verliezen. Klanten worden almaar veeleisender en als een verkoper geen on-dersteuning krijgt, dan is hij gedoemd om te mislukken. Alles wat als bedrijf doet, moet ten dienste staan van de klant. En als je iets (niet) doet, dan moet je je afvra-gen welke impact dat heeft op je klant.”

Solide fundamentenThe House of Sales komt de meest voor-komende pijnpunten binnen een sales departement te weten via een sales au-dit waarbij naar de sales fundamenten wordt gekeken. “Een succesvol bedrijf heeft twee kenmerken: de fundamen-ten moeten solide zijn en ook de go-to-market moet goed zitten”, gaat Desmet

verder. “Eén van de fundamenten is bijvoorbeeld een CRM-systeem. Een on-derneming zonder CRM-systeem is zoals een Belgisch café zonder bier.” “Als we bij een bedrijf binnen komen, krijgen we regelmatig met weerstand te maken”, aldus nog Bruno Desmet. “Maar dat weten we en het is geen showstop-per. Wij maken aan de sales medewer-kers duidelijk dat zij diegene zijn die car-rière moeten maken en dat we aan hun kant staan. De mensen bij wie we terecht komen, mogen argwanend zijn. Maar uiteindelijk zijn wij enkel tevreden als zij dat ook zijn. En worden zij beter van ons werk omdat de omzet groeit en het be-drijfsresultaat de hoogte in gaat.”

UitdagingenIn tijden van crisis krijgt The House of Sales ook regelmatig te horen dat klan-ten beslissen om niet te beslissen. “Dat is een foute instelling. Ook tijdens een recessie moet je je klant ervan kunnen overtuigen dat je z’n omzet kan verho-gen, de kosten verlagen of de operati-onele risico’s reduceren. Ook al is het ‘economisch’ min 20° is, dan kan je nog altijd business doen.” Sales komt neer op overtuigen om te handelen. “En dat is een kunst waarin je moet investeren”, legt Desmet uit. “Als een sales medewerker een bedrijf op-belt, beslist de persoon aan de andere

kant van de lijn – die je allicht stoort in z’n werkzaamheden en niet op je oproep zit te wachten – binnen de 20 seconden of hij een afspraak toestaat of niet. Je boodschap moet dus heel zorgvuldig ge-formuleerd worden om zo snel mogelijk ‘op te vallen’.” Een van de grootste uitdagingen voor de volgende jaren is het vinden van de juis-te mensen. “Als bedrijf moet je ze goed screenen en ervoor zorgen dat je ze kan houden”, besluit Desmet. “Uiteraard is het belangrijk dat ze het potentieel heb-ben om te groeien. Een andere uitdaging is om verkopers uit hun comfortzone te halen. Als goeie verkoper moet je kunnen evolueren met veranderende marktom-standigheden, uiteraard onder begelei-ding van en mits het nodige vertrouwen geschonken door het management.“

Bruno Desmet van The House of Sales: “Klanten worden almaar veeleisender en als een verkoper geen ondersteuning krijgt, dan is hij gedoemd om te mislukken.”

Assets omzetten in euro’s. Daar is het The House of Sales allemaal om te doen. En in België blijkt er nog heel wat werk aan de winkel. “Als regio zit Vlaanderen met een uitdaging”, vertelt Bruno Desmet van The House of Sales. “Het gaat om een gebrek aan ambitie die in de Vlaamse volksaard is inge-bakken. Een Vlaming is al tevreden als hij rond de kerktoren succesvol is.”


F.I.T. en AWEX ondersteunen Belgische ondernemingen

Ook KMO’s kunnen de internationale toer op

Awex: 450 personnes au service de l’économie wallonne

L’Agence wallonne à l’Exportation et aux Investissements étrangers (AWEX) est le département de la Région wallonne en charge de la promotion du commerce extérieur et de l’accueil des investisseurs étrangers. En 2009, elle a mené à bien 71 dossiers d’investissements étrangers totalisant des investissements à hauteur de 489 millions €.

Philippe Suinen, CEO: “En quelques chiffres, l’AWEX c’est 450 personnes, 7 bureaux régionaux de conseil et de proxi-mité. C’est aussi un réseau mondial de plus de 100 attachés économiques et commerciaux couvrant une centaine de marchés et une vingtaine d’organisa-tions internationales. L’Awex a dévelop-pé une série d’aides qui sont autant de ‘coups de pouce’ visant à accompagner les entreprises dans les diverses étapes de leurs démarches commerciales. Ces services couvrent toutes les étapes de la démarche exportatrice: information,

promotion, prospection, formation, sti-mulation fi nancière et fi nancements in-ternationaux.

Chimie & TIC: secteurs porteursEn 2009, l’Awex a concrétisés 71 dossiers d’investissements étrangers (contre 74 en 2008) totalisant 489 millions € (-8,5%) drainant 1560 emplois promis (-14,5%). Ce sont les Etats-Unis qui ont largement contribué au soutien des in-vestissements étrangers en Wallonie, avec 44% des montants injectés. Les secteurs qui ont attiré le plus d’inves-tissements étrangers sont la chimie (126

millions €), les technologies de l’infor-mation (102 millions €) et les sciences du vivant (85 millions €). Le plus important pourvoyeur d’emplois a été la logistique (533), suivie des sciences du vivant, de la chimie et de l’agroalimentaire.

381 nouveaux exportateurs wallonsAu total, ce sont 2.811 entreprises qui ont bénéfi cié d’un ou plusieurs services de l’Awex. Parmi celles-ci, 381 entreprises wallonnes ont exporté pour la première fois en 2009 avec l’aide de l’AWEX et 783 entreprises ont bénéfi cié pour la première fois d’un service de l’AWEX (+20,4% par rapport à 2008).

Mieux que l’Union EuropéenneOn notera que, si la Wallonie n’a pas été épargnée par les remous de la récession internationale, avec recul de 21,2% des ventes wallonnes à l’étranger, ses résul-tats à l’exportation restent néanmoins meilleurs que ceux de l’UE15 (-21,6%), de la Flandre et de l’Allemagne, mais se situent en deça de ceux de la France (-21,6%) et des Pays-Bas (-19,3%).

F.I.T levert fi nanciële ondersteuning

Wie dacht dat export en activiteiten ont-plooien in het buitenland alleen wegge-legd was voor grotere ondernemingen, vergist zich. Ook KMO’s kunnen best hun mannetje staan. In Vlaanderen kunnen ze rekenen op een duwtje in de rug van F.I.T., Flanders Investment & Trade.

Uiteraard hebben grote bedrijven het doorgaans gemakkelijker om naar het buitenland te trekken, ook en vooral omdat ze kapitaalkrachtiger zijn. Dat is precies een van de hindernissen die F.I.T. probeert uit de weg te ruimen door een waaier van subsidies te voorzien waarvan een Vlaamse KMO gebruik kan maken. In totaal zijn er acht initiatieven waarvoor zo’n fi nanciële bijstand kan aangevraagd worden: prospectie of zakenreis buiten de EER; reis naar zetels van multilaterale instellingen; deelname aan een buiten-

landse beurs of een niche-evenement; oprichting van een prospectiekantoor buiten de EER; aanmaak productdocu-mentatie, commerciële vertaling en in-lassing in vakmedia; registratie, homo-logatie en certifi catie; uitnodiging van aankopers en decisionmakers van buiten de EER; intrek in een dienstencentrum.

Sommige KMO’s die opereren op het raakvlak van export en ontwikkelings-samenwerking kunnen bij F.I.T. ook nog aankloppen voor specifi eke subsidies. Zo kunnen Vlaamse consultants, studie- en in-genieursbureaus een subsidie krijgen voor haalbaarheidsstudies van milieu- of bouw-projecten in ontwikkelingslanden. Daarbij is het wel essentieel dat het gaat om projec-ten die zowel het ontwikkelingsland als het Vlaamse bedrijfsleven ten goede komen.

Ook in dienstencentraWie op de eerste plaats denkt aan het op-

richten van een buitenlands kantoor, kan ook terecht in de erkende dienstencentra van Flanders Investment & Trade. In een instapklaar kantoor op een toplocatie in de regio kan een bedrijf daar genieten van alle mogelijke faciliteiten (Internet, telefoon, onthaal- en vergaderruimte, enz.). Het dien-stencentrum kan ook zorgen voor contac-ten met de juiste mensen voor juridisch of boekhoudkundig advies of voor de rekru-tering van plaatselijke medewerkers. F.I.T. ondersteunt dit initiatief ook fi nancieel voor een periode van minimum 3 en maximum 18 maanden, beperkt tot 2.000 euro per maand. Er zijn nu al dergelijke dienstencen-tra in Abu Dhabi, Beijing, Dubai, Hongkong, Los Angeles, Mexico, Moskou, Mumbai, New Delhi, New York, Rio de Janeiro, Sao Paulo, Silicon Valley, en Sjanghai.

Meer info vind je op de Website van Flanders Investment & Trade, www.fl anderstrade.be, of via e-mail [email protected]

Export en activiteiten ontplooien in het buitenland is ook weggelegd voor KMO’s.


Editoriaal / Editorial

Dirk Vermantuitgever / éditeur & directeur

Adverteerderslijst

Accord 1, 31Acerta 25, 83AMS outsertAudi 39Base 84BMW 17BNP Paribas Fortis 2Delsey 37Dexia (publireportage) 67EmailGarage 54Eurocam Media Center 63Finnair 61

IFMA 54ING 5Iptor 47KBC 42,43, 71Peugeot 75PwC 51Securex 29Vicre 28Vicre (advertorial) 22

Bright ideasPhi Data 56

Editie Medium Verschijningsdatum Edition Média Date de parution

85 CxO Magazine 30-09-2010

86 CxO Webzine 29-10-2010


88 CxO Webzine 31-12-2010


Een geweldig geschenk van Europa voor onze ondernemersU denkt aan groeien? Wel dan heeft Europa schitterend nieuws voor u. Wist u dat u als dienstverlenend bedrijf vanaf begin dit jaar makkelijker, goedkoper en eenvoudiger met uw onderne-ming naar het buitenland kan?

Vanaf 2010 is namelijk de nieuwe Europese Dienstenrichtlijn van toepassing. En die is bijzonder waardevol. Dankzij deze richtlijn kunnen KMO’s in Europa grenzeloos ondernemen. Uit een snel onderzoek blijkt echter dat 8 van de 10 ondernemers het in Keulen hoort donderen als je hen vraagt: “Kent u de Eu-ropese dienstenrichtlijn?”

Volgens mij is er serieus wat mis met economische perscom-municatie van onze overheden. De Europese Dienstenrichtlijn is van kapitaal belang voor de toekomst van onze Belgische on-dernemingen en geen enkel zakelijk medium spreekt er over. Als je op Google ‘Europese Dienstenrichtlijn’ intikt dan vind je in de eerste 10 resultatenpagina’s geen enkele krant die erover schrijft.

We mogen de beleidsmakers natuurlijk niet beladen met alle zonden van Israël, want de opiniemedia dienen ook de hand in eigen boezem te steken. De economische redacties van onze Belgische kranten moeten toch weten dat deze richtlijn van ka-pitaal belang is. Maar ja, goed nieuws verkoopt niet zeker?

Kleine en middelgrote ondernemingen vormen de motor van de Europese Economie. Maar er waren in het verleden obstakels. Ze vonden moeilijk informatie over oprichtingsvereisten in an-dere Europese landen. Om een vergunning te krijgen, moesten ze een hele reeks instanties aanspreken. De nieuwe Europese Dienstenrichtlijn maakt daar brandhout van. (www.enterpri-seeuropevlaanderen.be/regelgeving)

Kris Peeters, Vlaams minister-president zegt dat hij mee zal waken over de correcte toepassing van deze richtlijn in de an-dere EU-landen. Dat is uiteraard belangrijk. Maar is het even belangrijk dat er in ons land eerst aan een Europees bewust-makingsproces wordt gewerkt. Hier gaat Europa volledig uit de bocht. US-burgers zijn trots om Amerikaan te zijn, maar zijn EU-burgers trots om Europeaan te zijn? Ik stel me ernstig de vraag of Europa hierover een visie heeft.

L’Europe fait un su-perbe cadeau à nos entrepreneursVous pensez croissance? Dans ce cas, l’Europe vous réserve une ex-cellente nouvelle. Saviez-vous qu’en tant que prestataire de servi-ces, votre entreprise peut dès le début de l’année prochaine étendre aisément, simplement et à moindre coût ses activités à l’étranger?

En effet, à partir de 2011, une nouvelle Directive Européenne des ‘Services’ entre en vigueur. Grâce à cette directive, les PME peuvent entreprendre en Europe en faisant abstraction des frontières. Or à l’issue d’un simple sondage on aura vite compris que 8 entrepre-neurs sur 10 n’entendent rien à la directive européenne de services. ‘La directive européenne de quoi?’ s’étonne la plupart.

La communication adressée à la presse économique par nos pou-voirs publics souffre de pas mal de lacunes. La Directive Européen-ne sur les Services revêt une importance capitale pour l’avenir de nos entreprises belges et pas un média d’affaires n’en parle. Si vous tapez ‘Directive Européenne Services’ sur Google, les dix premiers résultats montrent que la nouvelle n’est relayée par aucun journal.

On ne peut évidemment pas mettre cette situation au seul crédit de nos dirigeants. Les médias d’opinion ont eux aussi une grande part de responsabilité. Les rédactions économiques de nos quotidiens belges devraient savoir que cette directive est d’une importance capitale.

Les petites et moyennes entreprises constituent la force motrice de l’économie européenne. Une pénurie d’informations qui con-cerne notamment les conditions de création et de fonctionnement de l’entreprise dans les autres pays européens. Pour obtenir les autorisations, il leur fallait s’adresser à toute une série d’offi ces et d’institutions. Eh bien, plus maintenant, grâce à la nouvelle directive.

Kris Peeters, ministre-président de la région fl amande, annonce qu’il veillera personnellement à ce que cette directive soit appliquée cor-rectement dans les autres pays de l’UE. C’est essentiel, en effet. Mais n’est-il pas aussi très important que dans notre pays soit d’abord favo-risée la prise de conscience européenne. Les citoyens des Etats-Unis sont fi ers d’être Américains. Les citoyens de l’UE sont-il fi ers d’être Européens? Je doute qu’à ce propos, l’Europe ait un point de vue.


inhoud

Sales & Marketing

|32| Do’s en Don’ts voor maatschappe-lijk verantwoord ondernemenDeel 23: Merkenstrategie|34| Verkoopt u enkel uw product of ook uw bedrijf?Heel wat verkopers laten de bedrijfs-voorstelling links liggen tijdens een ver-koopsgesprek|35| 123feelfree: 1ste sociale netwerk voor evenwichtig eten én bewegen|36| Expert Group Sales & Marketing: Evenementen van ATTENTIA gericht op direct contactEen open communicatie voeren, con-tent aanbieden met een toegevoegde waarde en netwerk momenten creëren voor klanten en prospects|38| Schrijven in spreektaal|40| 5 webcopywriting technieken die opbrengen|41| Ethisch geëngageerde communica-tie voor dieren onder de loep|44| Bi-Monthly Headlines

ICT

|45| MultimediaClash der titanen: iPhone 4 versus Ga-laxy SMakkelijke back-ups van én overal toe-gang tot gegevens: myDitto De MPro150 van 3M|46| Bi-Monthly Headlines La carte d’identité devient une carte de fi délitéLes TIC au coeur de la présidence belge de l’UnionPlan d’action numérique européen |48| Expert Group ICT: België voortrek-ker in data warehousing bij Thomas CookHet IT-departement is nu met het be-langrijkste bezig: quality management|50| Desperately seeking skillful expertiseCIOnet Opinion: Louis Mahy

Human Resources|26| Thema-artikel: Duurzame ontwik-keling: meer dan een modetermHet woordje ‘duurzaam’ wordt als mo-determ af en toe misbruikt. In de con-text van ontwikkeling van medewerkers biedt het toch interessante mogelijkhe-den. We vroegen een bedrijf dat oplei-dingen verzorgt en twee bedrijven wat duurzame ontwikkeling voor hen bete-kent|28| Bi-Monthly HeadlinesMotivatie en tevredenheid Belgische werknemers slinken Belgische rekrute-ringsbedrijven scoren zwak op vlak van sociale media|30| Expert Group HR: Talent manage-ment Belgacom gericht op ‘functions of the future’Als organisatie moet je bereid zijn om mensen te herscholen en te heroriënte-ren. Maar als medewerker moet je ook met verandering kunnen omgaan

|4| ONDD is expert inzake kredietver-zekering|6| Factoring: une alternative de choix pour la gestion de créances|7| Sales attitude moet in DNA van bedrijf verankerd zitten

|8| Ook KMO’s kunnen de internatio-nale toer op|14| Consumenten wereldwijd een per-fect kopje koffi e aanbiedenKoffi e is in en vele koffi ebranders doen hun uiterste best om koffi e hip te ma-ken, ook bij jongere generaties

|26|

Duurzaam

ondernemen

|50|

Skillful expertise

|41|

Ethisch

geëngageerde

communicatie

General

|18|

Strategische aanpak


Logistics& Manufacturing

|52| Expert Group Logistics & Manufac-turing: Logistiek van Telenet focust op customer satisfaction|55| Het groeiende belang van Facility ManagementNewsletter IFMA|56| Bi-Monthly Headlines1,18 miljoen euro investeren in de bin-nenvaart om te innoverenSuccesvolle realisatie tweede green lane testen van Brazilië naar Antwerpen|57| Nieuwe Europese reglementering voor beveiliging van de luchtvracht-ketenNewsletter O.T.M.|58| Kostenbesparing door opleidingVoor logistieke medewerkers is veilig-heid op de werkvloer een belangrijke kwestie|59| Uitdagingen voor het beheer van een Globale Supply ChainHet World Economic Forum geeft logis-tieke effi ciency wereldwijd een onvol-doende

innovation, leadership, strategy and vision

Extra

|76| Autorubriek: Blik op verrassende modellenHonda CR-Z, Dacia Duster, Renault Laguna Grandtour, Nissan 370 Z, Nissan GT-R|78| De cultus van de presentatie|79| De belangrijkste factor in het suc-cesvol zijn op LinkedInDe belangrijkste reden waarom veel men-sen en organisaties zeggen dat ze geen resultaten halen uit hun LinkedIn lidmaat-schap is dat ze geen goede doelen stellen|80| Welke ondernemers kunnen ons uit de crisis halen?Newsletter Junior Chamber International|81| BoekbesprekingenDe kracht van scrumHoe lanceer ik een nieuw product!?

Finance & Legal

|60| Hogere marges realiseren zonder prijzen te verhogen, het kanNewsletter European Pricing Platform|62| Bi-Monthly Headlines |64| Expert Group Finance: Aveve volgt fi nanciële status van klanten op de voet|66| Vertrouwen tussen leverancier en koper herstellenKredietverlening kan zijn functie als commerciële motor blijven vervullen|68| Thema-artikel: Private banking revisitedHet belang van Private Banking heeft veel, zoniet alles, te maken met de be-scherming en het beheer van private patrimonia op korte tot lange termijn|70| Omgezet in het Belgisch recht|72| Thema-artikel: Corporate banking ondergaat gedaanteverwisseling Corporate banking is gebaseerd op we-derzijds vertrouwen en op een open-heid van geest |74| Finance Function

|16| Informatique administrative wal-lonne: l’ouverture à la concurrence|18| Meer dan voetbal: een visie op voetbalSterke visie voor de scheidsrechter is een must

|19| Méér consolidaties en herstructu-rering, minder fusies en overnames|20| Thema-artikel: Business Process Management zit duidelijk in de lift|23| Creativiteit en Business: vriend of vijand?|24| Bi-Monthly Headlines

|59|

Globale

optimalisaties

|76|

Onklopbare

verhouding prijs/

ruimte

|68|

Discretionair

vermogensbeheer

Management

|20|

BPM in de lift

CxO’s Raad der Wijzen – Conseil des Sages – Board of the Wise

Jannie Haek gedelegeerd bestuurder

NMBS

Noë Deneckerbestuurder

Honda Europe

Wouter De Geestgedelegeerd bestuurder

BASF Antwerpen

Expert Group HR

Georges AnthoonHR managerAxa Belgium

Prof dr. Peggy De PrinsDocente en academisch verantwoordelijke HRM

UAMS

Astrid De LathauwerHRD

Belgacom

Koen DescheemaekerHR manager

Gosselin Group

Koenraad D’Helftchief human resourcesHansen Transmissions

Groep

Denise LarosHR senior manager

Isabel

Patrick MuylleDirecteur personeel en

organisatieCampina België

Wim RoefHR Director Benelux

Tech Data

Kristian VandenhoudtHR managerAtlas Copco

Michel VandermeulenHR-directeur

IWT

Marc Van HoeckeHR director

KPMG

Geert Van HootegemHoogleraarKULeuven

foto

graf

e A

nnab

el B

oon

Els DruytsHR manager

Shell Belgium

Expert Group ICT

Peter BalCIO

Wabco Vehicle Control Systems

Wim SchollaertICT ManagerGates Europe

Geert SinnaeveIT Manager

Thomas Cook Belgium

Geert ChristiaensManager IT Services and

Business ProcessesTiense Suikerraffi naderij

Catherine HellebautEMEA IT,

Lead Lean Six SigmaBlack Belt3M Europe

Freddy Van den WyngaertCIO Agfa-Gevaert group

Christiaan De BackerCIO

Tom Tom Groep

Jan HeylenICT Manager

Sanoma Magazines Belgium

Els BlatonCIO

Axa Belgium

Bestuurders Communities

Antoon De Proftvoorzitter raad van

bestuurIMEC

Eddy Bruyninckxafgevaardigd bestuurderHavenbedrijf Antwerpen

Dirk Fransaerafgevaardigd bestuurder

Vito

Koen Allaertgedelegeerd bestuurder

Flanders Investment & Trade

Philippe NaertDecaan

Antwerp Management School

Philippe HaspeslaghDecaan

Vlerick Leuven Gent Management School

Rece

nt to

eget

rede

n lid

Vincent Van QuickenborneMinister voor Ondernemen

en Vereenvoudiging

Erel

id

Ingrid LietenViceminister-president

van de Vlaamse Regering

Erel

id

Expert Group Sales & Marketing

Lieven Beylmarketing manager

Athlon Car Lease Belgium

Tim Claessensmarketing directorDHL Express Belux

Gert Jacobsmarketing en trade marke-

ting managerCadbury Belgium

Ursula Quadpeersmarketing managerMazda Motors Belux

Anne Van Gilsmarketing manager

Gosselin Group

Joris Vanholmemarketing manager

Attentia

Jan Vroemansmarketing manager

Jaguar Land Rover Belux

Michel De Bollemarketing manager

Citibank Belgium

Johan Vanden Berghmarketing managerKIA Motors Belgium

Ward Van RijckeghemBrand manager

Volvo Cars Europe

Piet De Grauwemarketing manager

Cofely Services

Patrick Van der Avertmanager Corporate

Communications & Marketing Belux

Atradius Credit Insurance

Paul VermeylenCommercieel Manager

Marsh

Dirk HendrickxVice President EMEA

Barco

Sven Verresen Alfacam Group

Corporate Communications & Media Relations

Christophe Cherrycountry directorAtradius Belux

Peter RyckaertCEO

DigiPoint

Jan Heiremansmanaging director

StepStone

Eddy BonneDirecteur

Gosselin Group

Hadelin D’Hoopafgevaardigd bestuurder

AC Brussels

Patrick Beselaeremanaging director

ING Commercial Finance Belux

Vincent de ClippeleCEO

Nestlé

Kris Clootscountry manager

ISS

Eddy de Mûelenaeremanaging director

Vandemoortele

Jean-Claude Delengeneral manager

DHL Global Forwarding

Luc Defl emCEO

Securex

Alexander Dewulfmanaging director

Cebeo

Jo Benoitgeneral manager

Baxter

Rece

nt to

eget

rede

n lid

Norbert Verkimpevoorzitter raad van

bestuurWDM Belgium

Bestuurders KMO’s

Koert Damveldgedelegeerd bestuurder

Fiege

Luc De Bruyckeregedelegeerd bestuurder

Ter Beke

voor

zitt

er V

oka

Daniel BlarerCEO

Nespresso

Rece

nt to

eget

rede

n lid

Expert Group Finance

Ann Cools Finance & Administration

DirectorG4S Security Services

Kris CoppensFinance DirectorBosal Benelux

Luc D’HoineFinance Director Belgium

Fujitsu Technology Solutions

Werner De LaetCFO

Mobistar

Patrick DescampsCFO

EOC Belgium

Rudi De WinterCFO

Van Laere

Joost GietelinkCFO - Randstad GroupBelgium & Luxemburg

Johan MaesCFO

Aquafi n

Jean VoldersCFO

Topcom

CxO’s Raad der Wijzen – Conseil des Sages – Board of the Wise

Bestuurders Grote ondernemingen

Marc Haelemeerschgedelegeerd bestuurder

Centea

Roger Heijensvoorzitter

PwC

Karel Plasmangedelegeerd bestuurder

Acerta

Emmanuel Mottriegedelegeerd bestuurder

Altran

Luc Van den Bosschegedelegeerd bestuurder

BAC

Eric VerreptAdministrateur-generaalVlaamse Gemeenschaps-

commissie

Marc LambotteVP & GM Benelux &

Nordics

Chris BorremansGeneral Manager,

European ITKomatsu Europe

Prof. dr. Steven De HaesDirector Knowledge &

ResearchAMS

Jan DobbenieCIO

Nuon

Jan BuysIT Manager

Accor Hotels-Belgium

Prof. dr. Bart SijnaveCIO

UZ Gent

Christiaan PeetersIT Manager

Johnson Controls

Kalman TiboldiCIO

TVH Forklift Parts

Joost RommelaereIT Manager

Tessenderlo Group

Expert Group Logistics

Erik ChabotBusiness Unit Manager

LogisticsHonda Europe

Oliver CorluyPresident

PICS Belgium

Suzy CostersDirector

SC2 Supply Chain Square

Luc PeetersSupply Chain Director

Nutricia-Milupa Belgium

Alex Van BreedamProf. KU Leuven en

Universiteit Antwerpen

Nico VandaeleProf. dr. KU Leuven

Johan Van Den broeckSupply Chain and

Purchasing Director

Nathalie ViersetManager logistiek

Tiense Suikerraffi naderij

Isabelle DeroLogistiek manager

Hubo België

Sonja De WolfLogistiek Manager

Eternit

Geert SwinnenBusiness Services Manager Chevron Phillips Chemical

Company

Nik DelmeireNationaal voorzitter

O.T.M.

Paul Masschelein Procurement Director

Asco Industries

Marc SlegersVP Telenet

Procurement & Supply Chain

Jean-Luc Van DoninckHead of Data & Development

Fortis Investment Management

Johan BlauwblommeCredit Control, Risk and

Tax ManagerBalta Industries

Mike CallensVice President sourcing

Atlas Copco Airpower nv

Luc Janssens Financieel directeur

Aveve

Paul LievensCFO

Ondernemingen Jan De Nul

Rece

nt

toeg

etre

den

lid

Algemene directie KMO’s

Jukka Tiitugeneral manager

Nokia Belgium

Bart Van Coppenolleondernemer

Danny Vanden Herrewegen

managing directorDun & Bradstreet

Pascale Van Dammegeneral manager

Dell

Saskia Van Uffelen CEOBull

Mathieu Verwilghenalgemeen directeur Century 21 Benelux

Hans WilmotsCEOBDO

Rece

nt to

eget

rede

n lid

Algemene directie Grote ondernemingen

Ronnie Letenpresident & CEO

Atlas Copco

Stéphane Thierydirecteur

TEC

Jo Van Onsemgeneral manager

Xerox Belux en Nederland

Rudy Hulsmanalgemeen directeur

Quick Belux

Jean-Paul Van Avermaetmanaging director

G4S Security Services

Eduard Schaepmanalgemeen directeur

Regus Benelux

Rik VanpeteghemCEO

Deloitte België

Algemene directie Communities

Herman Reyndersgouverneur

Provincie Limburg

Bernard Caprassegouverneur

Provincie Luxemburg

Lodewijk De Wittegouverneur

Provincie Vlaams-Brabant

Cathy Berxgouverneur

Provincie Antwerpen

Lutgart Van den Bergheexecutive director

GUBERNA

Ondernemers KMO’s

Inge GeerdensCEO

CV Warehouse

Gabriël FehervariCEO

Alfacam & Euro1080


Nespresso, what else?

Consumenten wereldwijd een perfect kopje koffie aanbieden

de titel van het snelst groeidende ‘mil-jardenmerk’ binnen de Nestlé Group op-geleverd. Alleen al in de afgelopen twee jaar is de omzet van Nestlé Nespresso meer dan verdubbeld en werd het record van 2 miljard CHF in 2008 overschreden, twee jaar eerder dan verwacht. In 2009 bedroeg de omzet CHF 2,77 miljard.

De basisideeVoor Nespresso begon alles met een eenvoudig, maar revolutionair idee: iedereen de mogelijkheid bieden om thuis de beste koffi e klaar te

maken. In het geval van Nespresso is dat een perfecte espresso, met een uitzonderlijke crema, een verleidelijk aroma en een volle body, zoals een echte “barista” die maakt. Nespresso nam dat idee als uitgangspunt en pionierde met het concept van geportioneerde kwaliteitskoffi e met het doel consumenten wereldwijd een perfect kopje koffi e aan te bieden. Innovatie is dus een must bij de zoektocht naar de beste kwaliteit van het water, de juiste luchtdruk in de machine en uiteraard de kwaliteit van de koffi e.

Vorig jaar is de Belgische markt van Es-pressoapparaten met 57% gegroeid. In de eerste drie maanden van 2010 zelfs met 89%. Vandaag is één op zes ver-kochte koffi eapparaten in België een espressomachine. Vijf jaar geleden was dit één op twintig. Dat geeft Nespresso een marktaandeel van 44%. Een duide-lijk bewijs dat de Belg de combinatie van kwaliteitskoffi e met het gebruiksgemak van innovatieve machines weet te waar-deren.Om het geheim achter het succes van Nespresso een beetje te doorgronden, zochten wij Daniel Blarer op, algemeen directeur van Nespresso Benelux. Het kantoor van deze meertalige Zwitser aan de Louizalaan in Brussel bleek meteen symbolisch geladen want Nespresso opende enkele weken geleden aan het begin van diezelfde Louizalaan een “Boutique”, de vierde fl agship store na Parijs, New York en Miami!

De companyNestlé Nespresso S.A. werd in 1986 op-gericht en opereert vanuit het hoofd-kantoor in Paudex in Zwitserland. Nestlé Nespresso S.A. is uitgegroeid tot een au-tonoom wereldwijd actief bedrijf van de

Nestlé Group. Deze solide basis heeft de onderneming ertoe in staat gesteld uit te groeien tot een iconisch internationaal merk dat inmiddels vertegenwoordigd is in meer dan 50 landen wereldwijd. Ook al haar R&D activiteiten zitten in Paudex.

Uniek business modelNespresso dankt haar succes aan haar uniek business, gebaseerd op een tri-logie van exclusieve bedrijfswaarden, zijnde de mogelijkheid om topkwaliteit te garanderen binnen elke fase van het productieproces en het directe con-tact met klanten wereldwijd. Meer dan 70% van haar ruim 4.500 medewerkers wereldwijd staat in direct contact met de consument en ruim de helft van alle nieuwe klanten komen voor het eerst in aanraking met het merk dankzij de con-tacten met Nespresso Clubleden.Het feit dat Nespresso uitgegroeid is tot wereldmarktleider in het segment van de geportioneerde kwaliteitskoffi e dankt het bedrijf allicht aan haar vermo-gen om zich voortdurend opnieuw uit te vinden in een streven naar ultieme kwali-teit. Deze succesformule draagt al sinds 2000 bij aan een gemiddelde jaarlijkse omzetgroei van 30% en heeft Nespresso

België is een land van koffi edrinkers, jawel! Koffi e is blijk-baar in, en vele koffi ebranders doen hun uiterste best om koffi e hip te maken, ook bij jongere generaties. Opmerkelijk is de geografi sche vaststelling: hoe zuidelijker, hoe kleiner de koffi ekopjes en hoe straffer de koffi e. Hoe noordelijker, hoe groter de koppen en hoe milder de smaak. En men doet er meer melk bij de koffi e. Dat Nespresso bij zowat iedereen bekend in de oren klinkt heeft het merk allicht te danken aan George Clooney die op schitterende manier de consument verleid, maar niet om het even welke koffi e te drinken: ‘Nes-presso, what else?!”

General Management

Erwin De Weerdt

“Met de introductie van op duur-zaamheid gebaseerde innovatie

bij de inkoop van onze koffi e, onze grotere inzet om Clubleden

aan te moedigen en te helpen met de recycling van aluminium

capsules en de reductie van de CO2-uitstoot van machi-

nes en bedrijfsactiviteiten, wil Nespresso ook in de toekomst

blijven voldoen aan de hoge ver-wachtingen die onze Clubleden

en NGO partners stellen,”Richard Girardot,

CEO van Nestlé Nespresso SA.


restaurants en van 5-sterrenhotels naar hoogwaardige kwaliteitskoffi e vragen, terwijl de “barista” er een erezaak van maakt om hen die haast volmaakte koffi e te schenken. Een gelijkaardige verschui-ving doet zich voor in de kantorenmarkt waar bedrijven hun bezoekers echt wel de betere kop koffi e willen aanbieden als bewijs dat zij belang hechten aan kwa-liteit en dan draagt een perfecte koffi e ervoor dat bezoekers met een goede in-druk het pand verlaten.

Volgens Wikipedia is een “barista” als een kok in de keuken. Hij/zij is een vak-man of -vrouw die zich toelegt op het bereiden van espresso en aanverwante dranken zoals cappuccino en kent vrij-wel alles van de techniek van de espres-somachine en de processen bij het be-reiden van espresso’s.

U wilt reageren? [email protected]

TrilogieCentraal in het hele concept staat een unieke Nespresso trilogie, een combina-tie van drie pijlers waarop uitmuntend-heid gefundeerd is.1: Perfect geportioneerde topkwaliteit in

Grand Cru koffi e Slechts 1 % van de wereldkoffi epro-

ductie van groene bonen voldoet aan de specifi eke smaak- en aromapro-fi elen waarop Nespresso selecteert. Alleen koffi ebonen verbouwd in ge-meenschappen van koffi etelers in de beste koffi eproducerende regio’s van de wereld komen in aanmerking. Vaak afgelegen gebieden die door de subtiele combinatie van hoogte-ligging, klimaatomstandigheden en bodemeigenschappen koffi esoorten voortbrengen die vanwege hun on-derscheidende smaken, aroma’s en complexe karakter geschikt zijn voor de Nespresso Grands Crus. Zo bv. in Columbia, boven de 2.000 m grens.

Na blenden, branden en malen van de koffi ebonen in eigen productiecen-tra in de Zwitserse steden Avenches en Orbe, wordt de koffi e luchtdicht verpakt in 100% recyclebare alumi-nium Nespresso-capsules, om ze te beschermen tegen de invloeden van lucht, licht en vocht.

In 2003 is Nespresso, in samenwerking met Rainforest Alliance, gestart met het AAA Sustainable Quality™ Program, waarbij alleen de hoogste kwaliteit bo-nen worden geteeld en waarbij boeren een premie ontvangen. In 2009 waren 51% van alle groene koffi ebonen die Nespresso inkocht, afkomstig uit het AAA Sustainable Quality™ Program. Tegen 2013 wil Nespresso dit percen-tage verhogen naar 80%.

2: Doordachte, stijlvolle koffi emachines Behalve dat ze werken met een gepa-

tenteerd extractiesysteem compleet met 19-bar hoge druk pomp en ge-raffi neerde capsules, controleren de Nespresso machines alle factoren die resulteren in perfecte koffi e. Naast de defi nitie van hoe een koffi emachine er-uit moet en kan zien, is het Nespresso systeem voortdurend doorontwikkeld en geperfectioneerd, zowel technisch als naar design.

3: Nespresso Club: exclusieve, persoon-lijke dienstverlening

Meer dan 20 jaar geleden startte Nes-presso met een 24-uurs info- en bestel-

service. Vandaag biedt Nespresso ook winkelbelevenissen in exclusieve Bou-tiques en via haar website. Iedereen heeft directe toegang tot koffi especi-alisten via de Customer Relationship Centres van de Nespresso Club, een community van koffi ekenners. Contact en informatie-uitwisseling, advies, ge-personaliseerd dienstenaanbod, voor-delen en speciale aanbiedingen verlo-pen via 3 interactieve kanalen:- het online e-commerce platform

(www.nespresso.com)- het wereldwijde netwerk van meer

dan 190 Boutiques, en- het internationale netwerk van Cus-

tomer Care Centres. Alle vragen worden binnen een werk-

dag beantwoord en bestelde produc-ten worden binnen 48 uur automatisch verzonden naar het opgegeven thuis- of kantooradres. Deze succesformule levert Nespresso een wereldmarktaan-deel op van 20% in de verkoop van es-pressomachines en de aantrekkings-kracht van het merk op koffi ekenners wereldwijd. Intussen telt de Nespresso Club 7 miljoen gepassioneerde leden. Elke minuut van de dag drinken consu-menten wereldwijd 10.000 kopjes Nes-presso Grand Cru koffi e.

RecyclageNespresso Clubleden kunnen vanaf nu hun gebruikte capsules naar de Nespres-so Boutiques terugbrengen. In de nieuwe Brusselse Boutique is een speciale Recy-cling corner voorzien. Gebruikte capsu-les kunnen ondermeer naar boekhan-dels, bloemenwinkels of naar één van de 550 Kiala-punten in België en Luxemburg gebracht worden. De ingezamelde cap-sules worden vandaar naar een centrale opslagplaats gebracht voor recyclage.

MarktverbredingIn 2010 breidde Nespresso haar wereld-wijde verkoopnetwerk uit met fl agship Boutiques en komen nieuwe regio’s in beeld: Shanghai (China), Kaapstad en Jo-hannesburg in Zuid-Afrika.Momenteel richt Nespresso zich ook op nieuwe markten: horeca, kantoren, ho-tels, boetieks en de betere luchtvaart-maatschappijen. Het is bekend dat be-zoekers van high-end horecazaken, van Michelinsterren voorziene topklasse

Daniel Blarer, algemeen directeur van Nespresso Benelux.


BMW11000_S5Touring_306x221_Nl.indd 1 9/09/10 16:29

Entrepreneurs wallons

Informatique administrative wallonne: l’ouverture à la concurrence

pant les agents en charge de ce dossier au sein du DTIC et de l’Etnic, son équi-valent communataire. Ce seront donc les mêmes personnes qui se chargeront de la mise en oeuvre, garantissant ainsi une unité dans l’effort. L’accord de coo-pération, plus formel quant à lui, nous permettra de mutualiser et simplifi er la gestion des marchés publics concernant les fournitures nécessaires aux deux en-tités. La volonté de synergie vaut aussi pour les autres niveaux de pouvoirs. Au niveau des communes, le programme CommunesPlone est l’un des plus pro-metteurs. Il a pour objectif le développe-ment d’applications informatiques libres par -et pour- les communes et les CPAS. A ce jour, 83 communes et CPAS l’utili-sent, ou envisagent de l’utiliser prochai-nement. Il a été en outre adapté par Easi-Wall et l’ETNIC pour devenir le logiciel de gestion des séances des gouvernements wallons et communautaires.”

Vous souhaitez réagir? [email protected]

En février 2008, le gouvernement wal-lon, s’appuyant notamment sur les conclusions d’un audit externe réalisé par Ramboll Management et ICT Control, décidait de dénoncer la convention qui liait la Région au GIEI. Il avait alors été décidé de se donner trois ans pour or-ganiser la transition, c’est-à-dire rapa-trier certaines compétences et préparer l’ouverture au marché de divers pans de l’informatique administrative. La straté-gie adoptée a été le phasing out plutôt qu’un big bang. En conséquence, c’est dans quelques mois 50% de l’ensemble de l’informatique administrative wal-lonne. En 2009, celle-ci s’est traduite par 160 projets ICT à destination de 9.000 utilisateurs fi naux, pour un budget total de 51 millions d’euros.

Premiers marchés en mars 2011Pour gérer la transition, la Région a dé-cidé de s’appuyer sur un nouveau dé-partement, le DTIC (Département des Technologies de l’Information et de la Communication). Celui-ci a pour mission de proposer au gouvernement wallon un modèle de sourcing détaillé, avec une es-timation budgétaire. Il doit aussi mettre en place un programme de transition identifi ant l’ensemble des applications à mettre sur le marché et planifi er le pha-sing pour les anciennes applications. En-fi n, il est chargé de lancer les premières

procédures d’externalisation par lots. Et pour accélérer la mise en oeuvre de la transition, le gouvernement a décidé de la création d’un coordinateur à la transition. Il sera chargé du suivi admi-nistratif de la transition et du reporting régulier au gouvernement. Les premiers marchés, attendus pour mars de l’année prochaine concerneront la fourniture de matériels et de services liés à la gestion de l’infrastructure (bureautique, gestion de serveurs, entretien du parc IT) et le développement d’applications.

MutualisationQuelles seront les évolutions majeures de l’informatique wallonne? A l’évi-dence, les maîtres mots sont synergies et mutualisation. Rudy Demotte: “ l’ob-jectif est, à moyen terme, de mutualiser autant que possible les ressources en matière d’informatique administrative. Nous avons déjà posé les balises de ce mouvement par la mise en place de deux mécanismes facilitateurs: les centrales de marché et l’accord de collaboration signé entre la Région et la Communauté. Nous profi terons du remplacement du parc informatique du Ministère de la Communauté française pour constituer une centrale de marchés commune aux deux entités. La mise en oeuvre sera as-surée par un groupe de travail commun à la Région et à la Communauté, regrou-

General Management

Jean-Luc Manise

En 2011, 50% de l’informatique administrative wallonne sera ouverte à la concurrence. Les 50% restant concernent les ap-plications existantes comme la comptabilité publique ou la gestion des salaires. Mais l’objectif à terme, a expliqué en juin dernier Rudy Demotte au CIO Club Wallonie-Bruxelles devant un parterre d’entrepreneurs, est bien “d’ouvrir à la concurrence 100% des applications et des achats en matière d’informatique administrative”.

Rudy Demotte: “Nous aurons systéma-tiquement recours aux marchés publics ouverts à toutes les entreprises informa-tiques capables de répondre aux cahiers des charges.”

BMW11000_S5Touring_306x221_Nl.indd 1 9/09/10 16:29


Sport is metafoor voor het bedrijfsleven

Meer dan voetbal: een visie op voetbal

nigen zijn uitverkoren. Joachim Löw, de coach van Duitsland, die slechts kalmte en berekening, nadenken, visie en rust uitstraalt, slaat de hele voetbalwereld met verstomming. Niemand gaf veel om de kansen van zijn jonge ploeg.

De kracht van visieIk vrees dat te weinigen het belang inzien van visie, ook voor een voetbalploeg. Zoals ook bedrijfsleiders het aanhangen van een visie onderschatten. Vooral de KMO-ers kunnen dikwijls niet overtuigd worden van het belang van de inbreng van buitenstaanders om een gedurfde

visie te ontwikkelen, die korte termijn overwinningen omzet in lange termijn successen. De visie zet (een toevallig) succes om in grootse resultaten. Het feit dat het grootste percentage van faillisse-menten te vinden is bij KMO’s bevestigt onze stelling. Ook in België zie je succes-sen voor ‘voetbalcoaches met een plan’. Coaches die een ploeg op sleeptouw kunnen nemen met hun visie creëren ‘volgers’. De implementatie, die tot suc-cessen leidt, vaart er wel bij. Niet in het minst heb ik gezien hoe de strategische aanpak van onze landgenoot – scheids-rechter Frank De Bleeckere – geleid heeft tot succes op lange termijn. Ook op dit WK 2010, waar vele top scheids-rechters vroegtijdig huiswaarts werden gestuurd, bleef Frank tot het einde. De kracht van visie. En de competentie om ze te implementeren.

ACT, Partners for Results, en haar con-sultants optimaliseren aanwezige indivi-duele en team competenties.


De evolutie van het moderne voetbal wordt afgeremd door aftandse ideeën, die gekoesterd worden door oudere he-ren, die een gebrek aan visie koppelen aan privileges die het voetbal ten gron-de kunnen richten. Als begeleider van scheidsrechters, meen ik dat een sterke visie voor de scheidsrechter een must is. Hoe een scheidsrechter optreedt zal af-hangen van een strategische visie op zijn werk. De scheidsrechter maakt immers het spel en het succes. Hij (en in de toe-komst misschien zij) ‘maakt’ de wedstrijd. Hij is de manager van een gigantische EBIT, EBITDA en ROCE, turnover. Deze ter-men maken echter geen deel uit van het jargon van de verantwoordelijken van het voetbalspel. Zij houden zich bezig met het afremmen van de integratie van technolo-gie in het beoordelen van fasen. Zo wor-den clubs nog steeds benadeeld terwijl dat niet zou moeten. Scheidsrechters zijn immers mensen en mensen maken meer fouten dan technologie.

Strategie maakt het verschilEnkel een toekomstgerichte visie zal dit euvel verdwijnen. Een wereld-voetballei-ding, die machtsgeil is en ingaat tegen het gezond verstand, kan veel zaken positief beïnvloeden. Visie is ook in de sport de veroorzaker van grote succes-sen. Strategie maakt het verschil tussen de veelvuldige winnaar en de toevallige. Zo ook in het bedrijfsleven. Sport is een zeer belangrijke metafoor voor het be-drijfsleven. Carrières vertrekken vanuit visie en niet vanuit een geïsoleerde pres-tatie. De job-hoppende mens of diegene die denkt te kunnen wedden op verschil-lende paarden, vergist zich. De sporter,

die wint, onderscheidt zich door focus, structuur en discipline.

Gebrek aan evolutie in coaching Wanneer we kijken naar de wereldbeker dan zien we dat, onverwachts, de Duitse ploeg een geweldige indruk maakt. Hun structuur steekt schril af tegen de wijze waarop de Argentijnen en hun coach Ma-radona de zaken aanpakken. Duitsland, een moderne ploeg met een nieuwe visie op voetbal tegenover Argentinië, Bra-zilië, Frankrijk, Portugal, Italië zonder structuur. Is het toevallig dat structuur van nature minder belangrijk is in die landen terwijl talent massaal aanwezig is? Neen, mijn bescheiden mening zegt me dat een gebrek aan evolutie in de wij-ze van coaching die resultaten hindert. Coaching met visie, een coach die beseft dat elke niet bedachte aanpak leidt tot emotionele beslissingen en reacties, dat is waar me naartoe moeten. Maar wei-

General Management

Jef BrouwersManaging Partner - Act

Wereldkampioenschap voetbal. Eén groot feest en tegelijk afwezigheid van vooruitgang. Geld regeert het gebeuren. In het hoofd van velen is voetbal een bijzaak. Of toch niet?

De strategische aanpak van scheids-rechter Frank De Bleeckere heeft tot suc-ces op lange termijn geleid.

“Strategie maakt het verschil tus-sen de veelvuldige winnaar en de toevallige. Zo ook in het bedrijfs-

leven.”


Bedrijfsherstructureringen in EU voortaan belastingvrij

Méér consolidaties en herstructurering, minder fusies en overnamesDe recente economische recessie dwingt heel wat multinationals tot kostenbespa-ringen om terugvallende inkomsten te compenseren. Die trend krijgt de bena-ming “corporate simplifi cation” of “be-drijfsvereenvoudiging”, een manier om te besparen door een eenvoudiger besluit-vorming en minder kosten wegens minder complexe bedrijfsstructuren.

Bedrijfsgrootte?Sinds het begin van dit millennium ging niet alleen het aantal maar ook de gemid-delde waarde van de fusies en overna-mes in Europa in stijgende lijn. In 2007 bedroeg de gezamenlijke waarde van alle fusie- en overnamedeals in Europa zo’n € 1.100 miljard, in 2003 was dat “slechts” € 424 miljard. Volgens dezelfde bron bedroeg de totale waarde van alle transacties van meer dan € 500 miljoen niet minder dan € 863,7 miljard in 2007, tegenover € 298,5 miljard in 2003. Eco-nomische groei blijkt dus de voornaamste motivatie voor overnames en fusies: be-drijven willen hun marktaandeel vergro-ten of zich een toegang verschaffen tot nieuwe markten en activiteiten.

“Een fusie of overname is één zaak”, zegt Jan Muyldermans, Lead Transactions Partner bij PwC. “We stellen vast dat be-drijven vaak heel wat tijd nodig hebben om een nieuw verworven bedrijf of groep in het eigen bedrijf te integreren. Vaak ge-beurt dat echter gewoon niet, bv. omdat men het overgenomen bedrijf, of delen ervan, nadien ook gemakkelijker weer verkoopt. Operationeel leidt dit soms tot zeer complexe bedrijfsstructuren met verschillende entiteiten en divisies in tal van landen en zo gaan een aantal voorde-len van de overname, zoals synergieën of kostenbesparingen, verloren.”

Bedrijfsbeheer?Dergelijke structurele complexiteit brengt vaak onnodige kosten met zich mee: over-lappende managementstructuren, dub-bele bezetting van back offi ce functies,

hoge compliance kosten. Een complexe structuur leidt eveneens tot een hoger effectief belastingtarief omdat verschil-lende vennootschappen in verschillende landen hun bedrijfsresultaten niet kunnen consolideren. Ook het laten doorvloeien van bedrijfswinsten naar aandeelhouders kan tot hogere belastingkosten leiden.

“M&A’s vergen vaak veel intra-groep-stransacties”, zegt Muyldermans.“Die brengen heel wat administratie en dus nutteloze kosten met zich mee. Dat al-les komt neer op minder- waardecreatie voor de aandeelhouders, en op “versnip-

pering” van de cash. Terwijl cashfl ow van levensbelang is voor een bedrijf in een moeilijke economie.”

Corporate simplifi cation!In het huidige economische klimaat doen multinationals er goed aan hun operatio-nele en organisatorische structuur aan te passen. Kosten besparen. De complexi-teit van de bedrijfsstructuur na overna-mes en fusies verminderen staat voort-aan centraal. Slapende vennootschappen liquideren, het aantal actieve entiteiten verminderen via fusies of aparte legale entiteiten (dochterbedrijf) omvormen tot fi lialen (‘branches’) maken consolidatie van winst en verlies mogelijk. Dergelijke vereenvoudiging komt de besluitvorming ten goede en laat meer controle en fl exi-biliteit toe.

Er zijn natuurlijk ook minder aangename gevolgen voor de medewerkers. Meestal gaan reorganisaties gepaard met ont-slagen, omdat men dubbele functies eli-mineert. Ook de lokale besluitvorming wordt uitgehold. Men ziet effectief dat be-slissingsmacht wordt weggenomen van de lokale entiteiten en overgeheveld naar het moederhuis. Lokaal moet men louter de beslissingen uitvoeren. Dat betekent ook minder uitdaging voor de lokale HR en andere managers.


De globalisering van de wereldeconomie drijft heel wat be-drijven naar schaalvergroting. Het lijkt wel of megadeals het Mergers & Acquisition-landschap (M&A) kleuren. Via fusies en overnames trachten bedrijven te groeien, winsten te verhogen en competitief te blijven op de wereldmarkt. Zo ontstaan vaak enorme groepen. Dikwijls multinationals met uiterst complexe bedrijfsstructuren, bestaande uit talloze vennootschappen en divisies in soms meer dan 100 landen.

General Management

Erwin De Weerdt

Lead Transactions Partner bij PwC


Visie overbrengen

Business Process Management zit duidelijk in de lift

Joachim Van den Bergh, Manager BPM Network aan de Vlerick Leuven Gent Ma-nagement School, omschrijft BPM als “een managementdiscipline waarbij de organisatie zich organiseert volgens en aandacht besteedt aan de horizontale, typisch cross-functionele bedrijfspro-cessen met een end-to-end visie over de waardeketen (klant- of burgergericht) en dit met het oog op performantiever-betering”. Dat laatste kan volgens hem verschillende betekenissen krijgen al naargelang de strategische context: effi -ciëntie, vermogen om te innoveren, kwa-liteitszorg of klantgerichtheid. “Maar je zal er steeds dezelfde elementen in te-rugvinden, namelijk een transversale en verbeteringsgerichte visie op de organi-satie met het oog op waardecreatie voor de klant, burger of patiënt - in aanvulling op de klassieke hiërarchische en functio-nele visie op een bedrijf”, aldus Van den Bergh.

Visie overbrengenDaarmee is ook de cruciale term gevallen waarmee het hele BPM-proces kan staan of vallen: visie. Eddy Helsen, zaakvoer-der van Vicre, een Kempense specialist van BPM-implementaties, windt er geen doekjes om: “Onze hoofdopdracht is de visie van het topmanagement over te dragen naar beneden toe, maar om dat te kunnen uitvoeren moet de algemeen directeur wel eerst die visie scherp in beeld zetten - en daar kan een bedrijf als Vicre hem perfect bij helpen. Eenmaal

die visie duidelijk omschreven werd, is de volgende fase aan de orde, focusma-nagement, mensen van alle niveaus bij elkaar brengen om hen de visie van de directeur te laten begrijpen. Maar dat vraagt tijd, gemiddeld zo’n anderhalf jaar vooraleer de directeur en zijn men-sen op dezelfde lijn zitten”.

Dan komt volgens Eddy Helsen de be-langrijkste fase eraan, BPI of Business Process Innovation, waarbij de aligne-ring tussen de vele basisprocessen in de onderneming tot stand komt en waarbij uiteindelijk de visie van de algemeen

directeur of CEO dan omgezet wordt in businessprocessen. “Belangrijk hier is dat wij de link kunnen leggen tussen de zeer goede processen die al in de onder-neming aanwezig zijn en de visie van de CEO”, beklemtoont hij.

Zowel boven als onderJoachim Van den Bergh is het eens met Eddy Helsen dat BPM vanuit een top-down aanpak kan starten. “Meestal zijn dat grootschalige bedrijfsbrede pro-gramma’s die een rechtstreekse link met de strategie hebben, genre Business Process Re-engineering zeg maar, al is het vaak niet meer zo drastisch als in de jaren negentig. Als het initiatief uitgaat van de directie, heb je het grote voordeel dat je niet meer moet gaan zoeken naar een mandaat om zaken te wijzigen. Het nadeel is wel dat de organisatie niet al-tijd bereid is om veranderen”.Maar een BPM-proces kan voor Van den Bergh ook evenzeer van onderuit opge-zet worden. “Vaak start BPM bij enkele ‘believers’ ergens in het middelmanage-ment van een organisatie. Op hun ni-veau passen ze dan BPM-technieken en -ideeën toe. Indien die pilootprojecten succesvol zijn en zij erin slagen de BPM-gedachte als een olievlek te verspreiden, dan bestaat er een goede kans dat het concept ook centraal wordt opgepikt en zich uitbreidt naar de rest van de organisatie - wat men vaak omschrijft met de term “viral change”. Er zijn wel enkele voorwaarden aan verbonden: de projecten moeten succesvol zijn, de initiatiefnemers moeten erin slagen als ‘champions’ op te treden en zo anderen te inspireren, en ze moeten een link vin-den met de organisatiestrategie om hun initiatief naar een hoger niveau te kun-nen tillen. Lukt dat niet, dan zal BPM een nuttig maar geïsoleerd en weinig duur-zaam initiatief blijven. Over één ding mag nochtans geen twijfel bestaan: in beide gevallen is acceptatie van het middelma-nagement cruciaal”.Joachim Van den Bergh heeft in de loop

General Management

Frans Godden

Business Process Management of BPM is een term die te pas en te onpas opduikt in managementliteratuur. Sedert vele ja-ren zijn er BPM-suites op de markt, maar hun implementatie bleef vrij beperkt. Tot de economische crisis bedrijven wak-ker schudde en naar BPM deed grijpen om hun productiviteit en effi ciëntie op te drijven.

thema-artikel

Joachim Van den Bergh, Manager BPM Network aan de Vlerick Leuven Gent Ma-nagement School: “Belgische markt staat in ’t algemeen erg open staat voor BPM.”


van zijn research voorbeelden van beide invalshoeken gezien en vastgesteld dat ze allebei kunnen werken. “Interessant is dat in het tweede geval het eender waar in de organisatie kan beginnen, er is geen ‘best practice’. Het kan net zo goed het IT-departement zijn dan wel bijvoorbeeld een afdeling kwaliteitszorg in een ziekenhuis of een projectoffi ce in een administratie. Maar ongeacht wie er-mee start, er blijft altijd één topprioriteit: duurzaamheid! Ons onderzoek wijst uit dat procesverbeteringsprojecten vaak wel hun beoogde effect halen maar dan even vaak weer wegdeemsteren in de dagelijkse routine - terwijl het precies de bedoeling moet zijn om op alle niveaus een refl ex in te bouwen van continue ver-betering en end-to-end visie”.

Met dank aan de crisisDe voorbije maanden heeft er zich wel een opmerkelijk fenomeen voorgedaan met BPM. Uit een zeer recent rapport van Forrester Research (The Forrester Wave: Business Process Management Suites, Q3 2010) blijkt namelijk dat waar de meeste softwarecategorieën een sterke groeivertraging lieten optekenen onder invloed van de economische crisis, leve-ranciers van BPM-suites precies uitste-kende cijfers konden voorleggen. Ana-listen zijn van oordeel dat BPM, zowel de discipline als de technologie, een van de lichtpunten van de recessie was omdat het ondernemingen hielp hun producti-viteit en hun effi ciëntie te verbeteren en hen meer controle gaf over een aantal cruciale operationele processen. Secto-ren die het bijzonder zwaar te verduren hadden zoals fi nanciële diensten en ver-zekeringen deden het meest een beroep op BPM.

De stelling van zowel Eddy Helsen als Joachim Van den Bergh dat ook lagere niveaus steeds meer bij BPM betrok-ken worden, wordt ook bevestigd door Forrester Research dat vaststelt dat le-veranciers van BPM-suites zich steeds vaker ook richten op samenwerking tus-sen niet-traditionele functies in business processverbetering zoals eindgebrui-kers en klanten. In de praktijk betekent dit dat ze social networking en Web 2.0 kenmerken in hun aanbod beginnen te verwerken voor het ondersteunen van het ontwerp van samenwerkingsproces-sen, Facebook-achtige processfeeds en

beoordelingssystemen die eindgebrui-kers en klanten in staat moeten stellen feedback te geven tijdens de defi nitie en de implementatie van processen. Dat al-les kan dan volgens Forrester Research uitmonden in BPM-as-a-Service, een formule die naar analogie met Software-as-a-Service (SaaS) de instapdrempel voor BPM aanzienlijk kan verlagen door de toepassingen in de cloud onder een abonnementsformule aan te bieden.

Bewustwording groeit in BelgiëPositief is volgens Joachim Van den Bergh in elk geval dat de Belgische markt in ’t algemeen erg open staat voor BPM. “Er zijn in België heel wat bedrijven ac-tief bezig met procesmanagement. Waar traditioneel de verwerkende industrie sterk is op het gebied van proces verbe-teringsmethodologieën, is de service-sector de afgelopen vijf jaar aan een ste-vige inhaalbeweging begonnen. De crisis heeft de focus op effi ciëntie natuurlijk versterkt, maar dat is niet het volledige verhaal. In alle industrieën heeft men begrepen dat processen ook een be-langrijke impact hebben op de klante-nervaring, en dus wordt er nu met BPM

ook veel gewerkt op klantgerichtheid en kwaliteit van dienstverlening. België is hierin zeker geen voorloper maar doet het wel zeer behoorlijk. De push vanuit de hoek van IT-leveranciers heeft alles-zins wel bijgedragen tot het op de kaart zetten van BPM, maar het neveneffect daarvan is dat velen BPM verwarren met het aankopen van de één of de andere tool - en dat is maar één aspect van het hele verhaal”.

Eddy Helsen sluit zich daar perfect bij aan. “Als het louter een kwestie van tools zou zijn, dan kan haast eenieder zoiets implementeren. Maar dat is zeker niet het geval, en het is ook niet onze stijl, wij zijn geen consultants die vlug wat komen uitrollen en dan weer weg zijn. Een BPM-project duurt bij wijze van spreken eeu-wig, je moet voortdurend blijven bijstu-ren. Eerst creëer je als het ware chaos om iedereen wakker te schudden, en daaruit zal dan focus ontstaan, orde na de cha-os, zeg maar. Je zou kunnen stellen dat Vicre hier “under the skin” gaat, met een eigen werkwijze en een eigen methodiek die uiteindelijk gegarandeerd een return on investment zal opleveren”.

Eddy Helsen, zaakvoerder van Vicre: “Een BPM-project duurt bij wijze van spreken eeuwig, je moet voortdurend blijven bijsturen.”


Naar een nieuwe mierenmaatschappij met Business Process Innovation

Business Process Innovation start na het scherp stellen van de visie en de verta-ling ervan naar de dagdagelijkse realiteit van iedere medewerker.

Elke onderneming creëert waarde voor de klant. Hoe de klant deze waarde ef-fectief ontvangt, is van groot belang. Hiervoor heeft ViCre een businessmodel ontwikkeld dat gebaseerd is op het even-wicht tussen waardecreatie en waarde-ontvangst en dit binnen de drie pijlers van de onderneming.

De drie pijlers zijn: de Klantwaardeketen (Client Value Chain; CVC), de Menswaar-deketen (People Value Chain; PVC) en de Ondersteunende Waardeketen (Support Value Chain; SVC).

Het ViCre businessmodel stelt elke me-dewerker van een bedrijf in staat om be-wust ‘ Value Added Oriented’ te denken, te kiezen en te handelen. Dit gebeurt zeker niet enkel vanuit de focus op de externe klant. De externe klant kan pas de werkelijke waarde ervaren als ook de interne processen naadloos op elkaar zijn afgestemd. ViCre creëert een be-

wustwording bij elke medewerker dat hij een essentiële schakel is in het geheel (een verkennermier, een soldaat, een verzorger, een voedselmaker,…) en dat de sterkte van de ketting (de kolonie ~ de onderneming) bepaald wordt door de sterkte van de zwakste schakel. De kracht van ViCre is dat deze bewustwor-ding ook omgezet wordt in de commit-ment van elke medewerker.

Het leren ontvangen van toegevoegde waarde, het leren toevoegen van waarde en het leren doorgeven van waarde bin-nen de interne ketting is volgens ViCre de essentie van Business Process Innovation.

“Deliver to the promise” is niet weg te denken uit de fi losofi e die ViCre aan-hangt voor een daadkrachtige organi-satie. In het businessmodel dat ViCre toepast, is geen ruimte voor ‘misschien’, ‘eventueel’ en ‘ja, maar…’.

Met haar businessmodel zal ViCre elke waardeketen in detail doorlichten, waar-door gebroken schakels in de ketting ge-makkelijk zichtbaar worden. ViCre biedt ondersteuning in het doordacht en effectief wegwerken van deze gebroken schakels.

In elke waardeketen herkennen we dezelf-de processtructuur: een virtuele wereld bestaande uit Identifi ceren, Ontwikkelen, Lanceren, en een reële wereld bestaande uit Verkopen, Leveren, Zorgen.

In de virtuele wereld ontstaan virtuele product-marktcombinaties die de reële wereld naar de markt brengt en imple-

menteert. In de ideale wereld sluiten virtueel en reëel naadloos op elkaar aan. Follow through van het idee is essentieel. Het spreken van eenzelfde taal is hierbij heel belangrijk. ViCre optimaliseert dit interface management in én tussen de waardeketens.

ViCre bereikt een structuur die voor ie-dereen duidelijk is, waarin elke mede-werker waarde toevoegt aan de visie en waar hij zich als een mier in het netwerk gedraagt: Een ‘nieuwe mierenmaat-schappij’ wordt geboren.

Wilt u al een voorproefje van Business Process Innovation en ViCre? Bezoek ons dan op de Vlerick Business Process Inno-vation Conference, sponsored by ViCre op 26 oktober 2010. Onze BPI specialis-ten staan u graag te woord.www.vlerick.com/bpiconference

Aarzel niet ons te contacteren via [email protected] .Frame 21 Business Center – Diamant-straat 8 b 101 – 2200 Herentals – Belgiumwww.vicre.eu - 014 75 25 75

Business Process Innovation of hoe u uw onderneming om-tovert naar een mierennest waar elke mier zijn taak vervult met optimale effectiviteit, effi ciëntie en verantwoordelijkheidszin en zo continu waarde toevoegt aan de kolonie.

Advertorial


IWaardecreatie

Waardeontvangst

D

DC

SL

Virtuele wereld

Identificeren

Ontwikkelen

Lanceren

Verkopen

Leveren

Zorgen

Reële wereld

Het belang van waarde binnen alle busi-nessprocessen

6 businessprocessen in elke waardeke-ten: CVC, PVC, SVC


Creativiteit als concurrentievoordeel in de kenniseconomie

Creativiteit en Business: vriend of vijand?Creatief zijn is trendy, creativiteit is ‘in’. Maar wat betekent creativiteit? Creati-viteit is een complex begrip dat reeds gedurende decennia wordt onderzocht door psychologen, sociologen en (be-drijfs)economen. Resultaat hiervan zijn de sterk uiteenlopende theorieën en pa-radigma’s over creativiteit, waar vernieu-wing, waardecreatie en bijdrage aan de maatschappij centraal staan. Opvallend echter is de vertaalslag van een compe-tentie van het menselijk brein naar de bredere economie. Aan het einde van vo-rige eeuw werden een aantal industrieën waar creativiteit centraal staat samen-gebracht onder de noemer “Creatieve Industrieën” waartoe ondermeer kunst, mode, design, communicatie, muziek, en media behoren. Deze sector staat onder de schijnwerper van academici, beleidsmakers, en ondernemers niet al-leen omwille van haar bijdrage aan de welvaart, maar vooral als springplank voor het ontwikkelen van creativiteit in de bredere kenniseconomie waarin we leven.

Creativiteit in de KenniseconomieZowel binnen de creatieve sectoren als de meer traditionele industrieën worden creativiteit en ondernemerschap vaak als tegenpolen afgeschilderd. Deze artifi cië-le tegenstelling heeft geleid tot modellen voor organisatieontwikkeling die creati-viteit onvoldoende integreren, waardoor de exploitatie ervan suboptimaal is zo-wel voor de traditionele als creatieve sectoren. Traditionele organisaties ver-ankeren in status quo en lopen voorbij aan het aanwezig creatief potentieel dat vernieuwing en innovatie kan stimule-ren. Startende creatievelingen (zoals bv. kunstenaars, mode-ontwerpers, desig-ners, auteurs, etc…) hebben behoefte aan managementprofessionalisering om hun organisatie op een duurzame wijze te ontplooien, zonder afbreuk te doen aan hun gecreëerde symbolische of cul-turele meerwaarde. De kenniseconomie

heeft duidelijk behoefte aan nieuwe business modellen waar creativiteit en ondernemerschap naast elkaar staan met als doel organisaties te ontwikkelen die maximaal kapitaliseren op creativi-teit, en het aanwezige creatief kapitaal volop professioneel ontwikkelen.

Ontwikkelen van creatieve organisaties Zowel van academische hoek als vanuit de praktijk ontstaat de bewustwording dat business en creativiteit samen kun-nen gaan. Sterker zelfs, het incorporeren van creativiteit en entrepreneurship kun-nen zorgen voor grote succesverhalen. Het ontwikkelen van nieuwe modellen voor organisatieontwikkeling is hierbij een belangrijke component, net zoals het ontwerpen van nieuwe – creatieve – business modellen. Ook op gebied van leiderschap is er behoefte aan de uitwer-king van vernieuwende visies, niet alleen inzake leiderschap binnen organisaties maar evenzeer inzake persoonlijk lei-derschap. De onderlinge relaties tussen creativiteit en organisatieontwikkeling zullen in de praktijk onderzocht moeten worden en bijdragen aan een toene-mende bewustwording dat creativiteit en entrepreneurship deel uitmaken van eenzelfde systeem voor organisatieont-wikkeling. Enerzijds moeten organisa-ties creativiteit beter integreren in hun

value delivery system, anderzijds moe-ten er initiatieven en projecten opgestart worden om creativiteit die aanwezig is binnen nano-organisaties en startende “creatievelingen” beter en duurzamer te ontwikkelen.

Een nieuw concurrentievoordeel?Onderzoek van de laatste jaren wijst uit dat creativiteit steeds belangrijker wordt in onze kenniseconomie: bedrij-ven, sectoren, steden en regio’s ijveren ambitieus om creatief talent aan te trek-ken. De ontwikkeling van creativiteit vanuit bedrijfseconomisch perspectief staat echter nog in zijn kinderschoenen. Een multidisciplinaire benadering voor creatieve organisatie-ontwikkelings-modellen dringt zich op, weliswaar met een duale fi naliteit: tools aanreiken om creativiteit te verankeren in ondernemin-gen, en middelen ontwikkelen om entre-preneurship en professionalisme te sti-muleren bij creatieve start-ups. Zonder twijfel zullen deze inspanningen leiden tot de ontwikkeling van een nieuw con-currentievoordeel geënt op creativiteit. Porter’s “Competitive Advantage of Nati-ons” zou herschreven kunnen worden als “Creative Advantage of Nations”!


Creativiteit ligt aan de basis van innovatie en ontwikkeling. Maar hoe creatief zijn onze ondernemingen en onze econo-mie? Wordt onze menselijke creativiteit voldoende veran-kerd? Het samengaan van creativiteit en entrepreneurship moet leiden tot een win-win situatie voor de ondernemings-wereld en de creatieve nano-organisaties die aan de bron liggen van een belangrijk concurrentievoordeel voor de ken-niseconomie.

General Management Alain Guiette, Researcher Expertisecentrum “Creativity & Creative Industries”

Tine Maenhout, Coordinator Expertisecentrum “Creativity & Creative Industries”Antwerp Management School


Bi-Monthly Headlines

News from the European Union

Nevertheless, economic circles are still largely inaccessible to women. No gover-nor of a European central bank is female, for example. Gender equality is also far from being a reality in the political fi eld. In Europe, only 24% of members of na-tional parliaments are women. And only 27% of government members are fe-male. People close to the commissioner told EurActiv that the most likely action could be aimed at the private sector, with the introduction of gender quotas for boards of directors of top European fi rms.Currently, only 11% of such posi-tions are held by women in top European companies, according to the European Commission.

Parliament calls for EU bio-waste directiveBiowaste accounts for 30%-45% of mu-nicipal solid waste in Europe. The Euro-pean Commission defi nes biowaste as biodegradable garden and park waste, food and kitchen waste from house-holds, restaurants, caterers and retail premises, and comparable waste from food processing plants. The defi nition does not include forestry or agricultural

residues, manure, sewage, sludge or other biodegradable waste, such as natural textiles, paper or processed wood. The main environmental threat from biowaste is methane produc-tion in landfi ll. Methane is said to be over 20 times more envi-ronmentally harmful a green-house gas than carbon diox-ide. The EU’s Landfi ll Directive obliges member states to re-duce the amount of biodegrad-able waste in landfi ll by 65% by 2016 compared to 1995 levels.

Would you like to react? [email protected]

EU to strengthen rules for off-shore drillingThe European Commission is planning to toughen rules covering accident preven-tion and liability for offshore oil drilling in response to BP’s Gulf of Mexico spill in order to prevent similar catastrophes from occurring in Europe. According to EU Environment Commissioner Janez Potočnik: “It seems to me that we have a choice between two options. Either we put in place specifi c instruments [for offshore drilling] or we extend the scope of our existing tools.” The bloc’s environ-mental liability legislation and its “pol-luter pays” principle, which now only covers coastal zones, could be extended to all marine waters, Potočnik said. The bloc’s energy chief, Günther Oettinger, said “Only companies that have dem-onstrated technical capabilities to stop eventual leaks under given conditions and that have the fi nancial capacity to handle unexpected situations, including the capacity to fully live up to liability claims should be in the position to obtain licenses.”

EU foresees take up of ‘biodi-versity businesses’The Economics of Ecosystems and Biodiversity (TEEB) for business report sets out the business case for providing green services. It notes that biodiversity and ecosystem services offer opportunities for all business sectors, mainly because integrating environ-mental concerns into company management can increase the cost-effectiveness of opera-tions, ensure the sustainabil-ity of supply chains and attract new customers. But nature considerations can also be the basis for new businesses, the report underlines. Conserving biodiversity and using biodi-

versity and ecosystem services in a sus-tainable and equitable manner can be the basis for unique business proposi-tions, enabling entrepreneurs and inves-tors to develop and scale up biodiversity businesses, it argues. The authors note that opportunities for such businesses are growing, particularly due to the ex-pected increased pressure on and more restricted access to natural resources on both land and sea. To increase protection of biodiversity, the report argues that the value of nature’s different ecosys-tem services should be made visible to economies and society by applying the ‘polluter pays’ principle.

EU mulls gender quotas on company boardsOnly one in ten board members of Eu-rope’s top listed companies are women, according to fi gures published by the European Commission. The representa-tion of women among CEOs of the big-gest companies is even lower, at 3%. This is despite a recent study, endorsed by Brussels, which shows that a higher presence of women in top jobs has a positive impact on economic growth.

General Management

Erwin De Weerdt

The European Commission is planning to toughen rules covering accident prevention and liability for offshore oil drilling.

Time for a new spark

Time to invest again in people, in new energy. The challenges of the coming autumn are not to be underestimated. Now you can get your spark back.

More energy, more results: that’s what you achieve with the unique coaching sessions and team workshops offered by BCT Coaching & Training, Acerta’s in-company training division.

Two ways to get a vital boost this autumn:

Boost yourself: In this workshop participants will rediscover their strengths and comfort zone. Crucial when work is more pressurised.

Leadership from the inside out: Incorporate a coaching attitude in your leadership style. Essential if you want to lead self-confi dent staff towards added value.

Contact Elise Sanders for more information or to arrange a meeting. We will put together a custom-made programme with you.

Tel. 02 773 16 59 [email protected] bcttraining.eu

more energy – more results


Individuen laten groeien

Duurzame ontwikkeling: meer dan een modeterm

worden bij trajecten die ook langer duren in de tijd. We merken ook dat men meer en meer het belang van zelfontwikkeling inziet. De jongere generatie wil op een meer evenwichtige manier bezig zijn met de eigen loopbaan. Binnen die context is zelfontwikkeling ook belangrijk. Vroe-ger was men daar minder mee bezig, en namen werknemers minder zelf initiatie-ven. Het nieuwe zit bijvoorbeeld in het thema leiding geven: vroeger ging dat om taken verdelen, managen, enzovoort. Nu zien we een evolutie naar zelf-leider-schap. Iemand die verantwoordelijk is voor een domein, wordt verwacht zelf hulp te komen vragen als dat nodig is. Mensen willen duidelijk meer autonomie om iets goed te doen, weliswaar binnen bepaalde afspraken.”

Duurzaam ontwikkelen versus ontslagen Nu heel veel bedrijven de laatste tijd mensen hebben afgedankt, lijkt duur-zame ontwikkeling daar niet echt mee te rijmen. Maar volgens Peter Tuybens zien

Bij duurzaam ondernemen kunnen we ons onderhand wel vrij goed iets voorstel-len, maar de term duurzame ontwikke-ling wordt toch nog niet zo vaak gebruikt. Peter Tuybens Business Manager bij BCT Coaching en Training, een onderdeel van Acerta, heeft er een vrij korte omschrijving voor: “duurzame ontwikkeling is alles wat de investering op zich voorbij gaat. Het gaat in de context van persoonlijke ontwik-keling binnen een professionele omgeving om ontwikkeling in de tijd. Tien-vijftien jaar geleden hadden wij vooral vragen in een ‘one-shot’ context. Een bedrijf zocht opleiding rond een heel specifi ek thema, en wij leverden dan een opleiding van een of twee dagen. We zijn nu meer geëvolu-eerd in de richting van ‘mee ontwikkelen van’. Dat is een heel gezonde evolutie. Er is nu bijvoorbeeld veel meer aandacht voor integratie in de job. Duurzame ont-wikkeling staat daarom haaks op opleidin-gen van twee dagen. Het is een traject dat minstens enkele maanden vraagt. Training is daarbij slechts één van de werkvormen, naast bijvoorbeeld workshopmomenten. Mensen gaan mee in een traject. Dat kan beginnen met twee of drie dagen door-brengen in een aangename omgeving, maar ze slagen er daarna wel in om daar zoveel mogelijk van mee te nemen in hun dagelijks werk. Daarom is het bij zo’n op-leidingen belangrijk om veel aandacht te besteden aan de vertaling naar de werke-lijkheid zodat er een hogere performantie is en een meerwaarde voor de bedrijven”

Peter Tuybens kan dit illustreren aan de hand van een praktijkvoorbeeld: “we

kregen van een grote bank de vraag om een opleiding te geven rond eigenaar-schap van teams. In zo’n geval gaan wij eerst kijken naar de organisatie op zich. Al bij de eerste gesprekken voelden we aan dat de bank niet afgestemd was op eigenaarschap omdat men heel top-down werkt. Daarom hebben wij ook top-down gewerkt. We zijn eerst aan de top gaan kijken waar er nog ruimte was voor

eigenaarschap. Eens die krijtlijnen er wa-ren, zijn we kunnen gaan kijken binnen welk kader we aan dat eigenaarschap konden werken.”

Volgens Peter Tuybens is duurzame ont-wikkeling het geen oude wijn in nieuwe zakken: “we merken een duidelijke evo-lutie dat we vaker vroeger betrokken

Peter Tuybens, Business Manager bij BCT Coaching en Training, een onderdeel van Acerta.

Het woordje ‘duurzaam’ wordt als modeterm af en toe mis-bruikt. In de context van ontwikkeling van medewerkers biedt het toch interessante mogelijkheden. We vroegen een bedrijf dat opleidingen verzorgt en twee bedrijven wat duur-zame ontwikkeling voor hen betekent.

thema-artikel

Human Resources

Bruno Koninckx

“Duurzame ontwikkeling staat daarom haaks op opleidingen van twee dagen. Het is een traject dat minstens enkele maanden vraagt. Training is daarbij slechts één van

de werkvormen, naast bijvoor-beeld workshopmomenten. Men-sen gaan mee in een traject. Dat

kan beginnen met twee of drie dagen doorbrengen in een aange-

name omgeving, maar ze slagen er daarna wel in om daar zoveel

mogelijk van mee te nemen in hun dagelijks werk.”


wat vrij weinig is. De volgende jaren gaan wij gevoelig uitbreiden. Als we niet aan duurzame ontwikkeling doen in het kader van retentiebeleid, zullen we het moeilijk hebben om voldoende mensen aan te trekken. We zullen alle hens aan dek nodig hebben om de goede mensen aan boord te houden.” Patrick Muylle geeft toe dat het bedrijf op dit vlak de laatste drie jaar veranderd is: “het is moeilijker om mensen te vinden, en onze visie op onze mensen is veranderd is. We willen nu de mensen met potentieel een kans geven, terwijl we vroeger dachten dat die mensen het potentieel niet had-

den. De aandacht die we aan het Jonge Wolven project be-steden, is toch anders dan bij de meeste andere bedrijven.”Dit Jonge Wolven project illus-treert heel duidelijk hoe men anders is gaan denken over de werknemers, zegt Patrick Muylle: “tot dit jaar was er bij ons de overtuiging dat bij de productieoperatoren geen po-tentieel zat om leidinggevende functies op te nemen binnen de groep operatoren. We ko-zen standaard graduaten of ingenieurs om leidinggevende functies op te nemen. Met het Jonge Wolven projecten heb-ben we dat dit jaar veranderd. Binnen dit project kijken we ook of er bij de operatoren zelf potentiële leidinggevenden zijn.” Iedereen van de operato-ren werd uitgenodigd om mee te stappen in het project. De twintig mensen die zich had-den aangeboden, hebben een assessment doorlopen. Daar uit bleek dat zo’n vijftien van hen het potentieel tot leiding-gevende te hebben. Ze krijgen geen garantie dat ze ook effec-tief een leidinggevende functie zullen krijgen, maar deze men-

sen kunnen de volgende twee jaar wel een traject volgen met onder meer op-leidingen tot leidinggevende. “Twee van hen hebben ondertussen al een leiding-gevende functie gekregen, al gaan we hen nog coachen,” zegt Patrick Muylle.


we net nu welke voordelen duurzaam-heid biedt aan bedrijven: “we zitten in een vreemde periode op de arbeids-markt. We merken duidelijk dat bedrijven die een stuk investeren in duurzaamheid, de minste schokken ondervinden van de economische terugval. Er zijn bedrijven waar bruut gehakt is in het personeels-bestand. De mensen die achter blijven, zitten daar ook met een slecht gevoel. Als de economie terug aantrekt, zijn dat mensen die sneller weg zullen zijn omdat ze schrik hebben bij een volgende minde-re periode ook snel te zullen moeten ver-trekken.” Peter Tuybens erkent wel dat er soms bespaard moeten worden en er daarbij ook personeel moet afvloeien, maar de ma-nier waarop dit gebeurt is erg belangrijk: “zeker bij bedrijven waar de loonkost de grootste kost is van het bedrijf, is het normaal dat er mensen moe-ten afvloeien in periodes dat er bespaard moet worden. Soms moet men wel besparen om te overleven, maar het hangt er van af hoe men dit aanpakt. Als het ‘hakken’ te drastisch en bruut gebeurt, is dat niet goed. Ook voor de overblijvers heeft dit een nadelig gevolg. Ik maak daarbij trouwens ook de bedenking hoe duurzaam de selectie is gebeurd als men op grote schaal mensen moet ont-slaan.”

Duurzaam ontwikkelen bij ING Mid-CorpVoor Luc Truyens, algemeen directeur mid-corp bij ING, hoeft het allemaal niet zo met ingewikkelde termen als duur-zame ontwikkeling omschre-ven te worden: “waar het op neer komt is de best mogelijke match te bewerkstelligen tus-sen het individu en de job, wetende dat beide in evolutie zijn. Als werkgever heb je de verantwoordelijkheid dat de job kan mee-evolueren met het individu, en an-derzijds moet je de werknemer de nodige kansen geven om zich te ontwikkelen. Als je die twee dingen doet, verhoog je de kans dat je je medewerkers langer aan boord houdt en dat je he voor de mensen boeiend en uitdagend houdt. Zolang je

dit kan, komen ze niet in verleiding om ergens anders een uitdaging te gaan zoe-ken.” Luc Truyens vindt het daarbij ook belangrijk dat de verantwoordelijkheid gedeeld wordt: “het is niet alleen de zaak van het bedrijf, maar ook van de werkne-mer die in gesprek moet gaan. Je moet mensen zo verzorgen dat je hun ambitie en honger stilt. Als je daar in slaagt, bouw je een enorm kapitaal aan menselijk ka-pitaal op. Wij zijn daar al lang mee bezig: wij hebben een heel laag verloop, en we kunnen jonge mensen laten doorgroeien naar een meer complexe, leidinggevende rol. Maar essentieel daarbij voor mij is

responsabilisering: mensen moeten zelf ook hun verantwoordelijkheid opnemen. Het moet een win-win situatie zijn.”

Jonge wolven bij CampinaBij Campina is duurzame ontwikkeling deels een kwestie van moeten, zegt HR directeur Patrick Muylle: “In onze regio is er slechts zo’n 3,4% werkloosheid,

De jongere generatie wil op een meer evenwichtige manier bezig zijn met de eigen loopbaan. Binnen die context is zelf-ontwikkeling ook belangrijk.

Human Resources

Bruno Koninckx


Monthly Headlines

Human Resources

sociale netwerken.

De meeste rekruteringsbedrijven zijn wel aanwezig op sociale mediasites, maar een beperkt aantal (14%) voert op hun ei-gen site of op een jobsite promotie voor die aanwezigheid. 8% van de onderzoch-te bedrijven heeft zelfs geen website of is niet aanwezig op sociale media. Bij de bedrijven die wel sociale netwerksites gebruiken, is LinkedIn met 57% de meest populaire.

Zijn ze wel aanwezig op sociale media-sites, dan pakken de rekruteerders het toch niet echt serieus aan: 51% heeft geen profi elfoto, en 52% vermeldt de be-drijfswebsite niet.

‘De beperkte zichtbaarheid van rekrute-ringsbedrijven en het geringe niveau van professionalisme bij de rekruteerders zorgt voor een gebrek aan conversatie en/of engagement met kandidaten’, al-dus Mic Adam. ‘Rekruteringsbedrijven laten zo veel opportuniteiten vallen door een gebrek aan engagement met moge-lijke kandidaten, inclusief degenen die niet actief op zoek zijn naar een baan.’www.vanguard-leadership.be


jaar, en dat leidinggevenden een positie-ve invloed hebben op de afdeling.

“Belgische leidinggevenden zijn erin ge-slaagd de crisis als hefboom te hanteren en zo een grotere inzet van hun mensen te verkrijgen,” zegt Lorenzo Andolfi , on-derzoeker bij het HR-Kenniscentrum van SD Worx. “In tijden van crisis hebben leidinggevenden en medewerkers el-kaar nodig. Ze zitten samen in hetzelfde bad. Meer dan voor de crisis vragen lei-dinggevenden effectieve input van hun medewerkers. Er is dus ruimte voor in-spraak. Daardoor voelen medewerkers zich erkend. Zaak is nu te werken aan het engagement van deze medewerkers zo-dat bedrijven bij het aantrekken van de arbeidsmarkt niet voor een ongewenste uitstroom van sterke krachten komen te staan.’www.sd.be

Belgische rekruteringsbedrij-ven scoren zwak op vlak van sociale mediaMensen die op zoek zijn naar een andere baan, worden tegenwoordig veronder-steld hun aanwezigheid op sociale net-werksites goed te verzorgen. Omgekeerd zijn de rekruteerders van gespecialiseer-de bedrijven zelf echter niet zo erg actief, aldus een onderzoek door Vanguard Lea-dership, het con-sultancybedrijf van Mic Adam.

In het onder-zoek ging het bedrijf voor 180 Belgische rekru-teringsbedrijven na hoe hun aan-wezigheid op de belangrijkste sociale netwerk-sites er uit ziet en hoe ze van-uit andere sites linken naar die

Hoger opgeleiden staan weer open voor andere baanEen aantal indicatoren maakt duidelijk dat de arbeidsmarkt in ons land weer aantrekt. Uit een bevraging door InSites in opdracht van Vacature bleek bijvoor-beeld dat 57% van de hoger opgeleiden weer open staat voor een nieuwe baan. Daarnaast nam het aantal betalende per-soneelsadvertenties de laatste maanden met 15% toe in Vlaanderen. Wel zijn het vooral de openbare instellingen en uni-versiteiten die gedrukte personeelsad-vertenties plaatsen, en zoeken bedrijven vooral commerciële profi elen en ingeni-eurs.

Motivatie en tevredenheid Bel-gische werknemers slinkenHet wordt tijd dat de economie weer dui-delijk de goede richting uitgaat, want veel werknemers blijken op hun tand-vlees te zitten. Hun motivatie en tevre-denheid zijn sterk achteruit gegaan. Ook beginnen ze meer uit te kijken naar een andere baan. Of dat is omdat de crisis toch aan het wegebben is of omdat ze ontevreden zijn over hun huidige werk-omgeving, komt uit een jaarlijks onder-zoek door SD Worx niet helemaal duide-lijk naar voor.

Meer dan vorig jaar kijken de Belgen uit naar een andere job. Niet minder dan 33% van de werknemers denkt binnen de twee jaar van werkgever te verande-ren. Ook het aantal medewerkers dat ‘passief’ uitkijkt naar een andere job is tot bijna 18% gestegen, van 15% in 2009. Door de aanslepende crisis zijn Belgen minder tevreden over hun job, hun belo-ningspakket en de werkbelasting, aldus SD Worx. Ze zijn ook minder energiek en gepassioneerd met hun job bezig, en zeggen door de toegenomen werkdruk minder dan vorig jaar in staat te zijn om extra inspanningen te leveren. Daar staat wel tegenover dat Belgische werknemers hun bedrijf succesvoller vinden dan vorig

Human Resources

Bruno Koninckx

PME et grandes entreprises, Securex est à vos côtés pour vous aider à remplir vos obligations légales tant envers la Sécurité Sociale qu’envers vos travailleurs. Grâce à notre service d’externalisation de la gestion du personnel et du payroll, vous pouvez vous concentrersur vos projets à haute valeur ajoutée.

Plus d’infos sur www.securex.be

Securex vous off re des solutions optimales pour répondre à vos besoins

et à vos obligations d’employeur.

HR SERVICES

HR SERVICES HEALTH & SAFETY HR INSURANCE HR CONSULTING SOCIAL ADMIN HR RESEARCH

JWT

Gro

up


Human Resources

CxO Redactie

Georges AnthoonHR managerAxa Belgium

Denise LarosHR senior managerIsabel

Astrid De LathauwerHRD Belgacom

Koenraad D’Helftchief human resourcesHansen Transmissions Groep

Patrick MuylleDirecteur personeel en organisatieCampina België

Geert Van HootegemHoogleraar KULeuven

Wim RoefHR Director BeneluxTech Data

Kristian VandenhoudtHR managerAtlas Copco

Michel VandermeulenHR-directeurIWT

Marc Van HoeckeHR directorKPMG

Expert Group HR

Koen DescheemaekerHR managerGosselin Group

fotografe: Annabel Boon

Prof dr. Peggy De PrinsDocente en academisch verantwoordelijke HRM UAMS

Els DruytsHR managerShell Belgium

Talent management Belgacom gericht op ‘functions of the future’

“We focussen op wat we binnen vijf jaar nodig hebben”

dan loop je het risico dat je op de ver-keerde dingen focust. Als er qua technologie iets verandert, moeten we nagaan of onze mensen mee kunnen veranderen of we totaal andere profi elen nodig hebben. In het kader van het toekomstbeeld heb je de instroom en daarin maken we een onderscheid in wat we een mid-career-hire noemen en jong talent. Een mid-career-hire is een expertise-rekrutering: je hebt een bepaalde behoefte en je gaat die in de markt zoeken. Maar wij beste-den ook heel wat aandacht aan school-verlaters. Die werven we aan en we laten ze ervaring opdoen in verschillende func-ties. Zo vergaren ze kennis en krijgen ze een all round background.”

Investeren in jong talentDoen jullie dat ook omdat je jonge me-dewerkers gemakkelijker kan ‘kneden’ en sturen? Ze weten in vele gevallen niet hoe het er in het bedrijfsleven aan toe gaat.“Ik zie het liever omgekeerd. Als je een behoefte hebt, dan zoek je een expert. Ik verkies mensen die een brede basis heb-ben. Die kunnen dan vijf jaar later naar een expertise evolueren. Het grote voor-

Voor Belgacom is interne mobiliteit van groot belang. “Je leert meer door van job te veranderen dan door een paar cur-sussen te volgen”, vertelt Astrid De Lathauwer, HR manager van Belgacom. “We zien het begeleiden van medewerkers naar een andere job als een investering. Ze kunnen hun car-rière dan ook in de juiste richting duwen naar wat wij ‘functi-ons of the future’ noemen: de jobs waarvan we weten dat ze binnen 2 à 3 jaar ‘kritisch’ zullen zijn.”

al onze medewerkers, van het manage-ment tot de arbeiders. We leggen meer en meer de nadruk op wat wij ‘stategic workforce planning’ noemen en bekijken wat we binnen vijf jaar in ons bedrijf no-dig hebben. Talent management is een ruim begrip; het gaat over de instroom, de doorstroom en de ontwikkeling van je mensen. Volgens mij is het voor elk bedrijf fundamenteel om te bepalen wat je in de toekomst nodig zal hebben. Voor een telecom-bedrijf is dat zeker belang-rijk omdat je te maken krijgt met grote technologische verschuivingen. Als je niet nadenkt over de (nabije) toekomst,

Vorig jaar zijn er bij Belgacom zo’n 1.200 mensen van job veranderd. Daar komt uiteraard training aan te pas. Astrid De Lathauwer: “Belgacom heeft een beleid waarbij we zeggen dat iedereen die op de trein zit, ook mee moet op die trein. Als organisatie moet je dan bereid zijn om mensen te herscholen en te heroriën-teren. Maar als medewerker moet je ook met verandering kunnen omgaan.”

Waarop leggen jullie de klemtoon bin-nen jullie beleid op het gebied van talent management?“Talent management is van belang voor


deel van jong talent aan te werven is dat jongeren heel fl exibel zijn. Ze evolueren gemakkelijk mee met ons bedrijf. Voor technisch geschoolde arbeiders passen we hetzelfde principe toe. Technici en lassers zijn voor ons erg belangrijk. Zul-ke profi elen vind je heel moeilijk op de arbeidsmarkt. We leiden ze liever zelf op door ze naast een ervaren medewerker gedurende een tweetal jaar te laten mee-lopen. Investeren in jong talent wordt hoe langer hoe belangrijker omdat je een grote golf van babyboomers krijgt die binnenkort met pensioen gaan. Bedrij-ven moeten zich daar op voorbereiden.”

Wat is uw mening over de jongeren die nu op de arbeidsmarkt komen? Er is heel wat te doen rond hun attitude en het feit dat ze te snel te veel willen?“Dat was zo tot een paar jaar geleden. De economische crisis heeft die houding bijgestuurd. Jongeren hebben het niet gemakkelijk om een eerste job te vinden. De overmoed van een aantal jaar geleden is verdwenen. Toen we acht jaar geleden met ons management training program-ma begonnen, moesten we echt opbok-sen tegen de banken en de consultants. Door de (bancaire) crisis is het vandaag gemakkelijker om ons te positioneren als stabiele en aantrekkelijke werkgever. Belgacom staat voor werkzekerheid.”

Hard skills vs soft skillsWordt er vooral op soft of op hard skills gefocust? Of is dat afhankelijk van de functie die de persoon uitoefent?“Het hangt af van de situatie. Als we high potentials aannemen, is het een com-binatie van de twee. Het gaat dan om

functionele competenties, maar ook om basistraining rond coaching, time ma-nagement en people management. Als groepen van medewerkers een nieuwe technologie moeten aanleren of naar een nieuwe functie moeten evolueren, dan ga je meer op hard skills focussen en het technische aspect.”

Neemt elke medewerker van Belgacom actief deel aan jullie programma’s rond talent management?“Aan de Belgacom University (ons trai-ningsinstituut) kunnen mensen zich bij-scholen. Voor een deel gebeurt dat tussen de medewerker en zijn directe manager die dan samen zitten om te bekijken welke opleidingen nodig zijn. Daarnaast zijn er ook bedrijfsgestuurde projecten waarbij we bepalen welk soort profi elen we in de toekomt nodig hebben. En leiden we gro-te groepen mensen op in functie van de competenties. Dit jaar staat bij ons in het teken van de meer commerciële opleidin-gen omdat we willen focussen op custo-mer service & satisfaction. We zijn al onze commerciële medewerkers meer aan het trainen in de softere sales skills. Voor de business divisie hebben we al onze mede-werkers in de corporate en de kmo getest op hun softe en technische skills. Per per-soon ontwikkelen we een opleidingsplan op maat dat inspeelt op de behoeften en het moment.”

Interne medewerkers geven trainingenIs dat beheersbaar voor een groot be-drijf als Belgacom?“Ik denk dat het grote volume net een voordeel is. Als je te weten wil komen

wat de competenties van je medewer-kers zijn en ze naar een hoger niveau wil tillen, is het grote aantal een voordeel. Iets doen voor een paar duizend man kost per persoon veel minder dan voor een paar honderd. Ons beleid is ook geëvolueerd. Vroeger lieten wij mensen gewoon een training volgen. Vandaag doen we een test voor de opleiding begint en een test na de training. En zes maanden later nog eens een opfrissing.”

Werken jullie samen met een extern bu-reau?“De basis van alles wat met training te maken heeft, gebeurt intern. Ongeveer 40 medewerkers coördineren de trainin-gen en doen in samenwerking met het management de behoefteanalyses. 50% van alle trainingen wordt bij Belgacom door interne medewerkers gegeven. En dat is niet noodzakelijk iemand van HR. Een aantal medewerkers geven, naast hun normale job, 1 à 2 keer per jaar, een cursus van een week. Zij kennen het bedrijf van binnenuit. Voor coaching, people management, leiderschap en dergelijke werken we samen met een he-leboel externe bureaus en zelfstandige trainers.”

Zijn trainingen door externe personen voorbehouden voor het management?“Leiderschap gaat vrij ver voor ons. Ook een ‘opzichter’ die een aantal technische mensen onder zich heeft, komt in aan-merking voor een cursus leiderschap. Zij coachen bijvoorbeeld lassers of tech-nici en behoren niet tot de top van de organisatie. Aan hen geven we even veel aandacht als aan iemand van het topma-nagement.”


BIOSS PREFERRED PARTNER

Executive Search | BIOSS Professionals

Leadership & Organization Development

Board & Management Review | Compensation Consulting

+32 (0)9 221 53 10 | +32 (0)2 474 03 90 | www.accordgroup.be

Astrid De Lathauwer, HR manager van Belgacom: “Door de (bancaire) crisis is het vandaag gemakkelijker om ons te po-sitioneren als stabiele en aantrekkelijke werkgever.”


Deel 23: Merkenstrategie

Do’s en Don’ts voor maatschappelijk verantwoord ondernemen

Revival van politieke strategie Dertig jaar later is de politieke strategie meer dan terug onder de vorm van Maat-schappelijk Verantwoord Ondernemen (VMO). Deze keer heeft ze meer kans op slagen omdat het commerciëel eigenbe-lang nu dichter het maatschappelijk be-lang benadert. Of met andere woorden, het eigen bestaan van bedrijven staat op het spel. Heel wat grote food concerns be-seffen dat uitgeputte landbouwgronden problematisch zijn voor de toekomstige productie. De auto-industrie beseft dat fossiele brandstof niet eeuwig voorradig zal zijn, en een deel van de visindustrie beseft dat je zonder een duurzame hoe-veelheid vis in de zee geen sushi meer kan verkopen in de toekomst. Met andere woorden, een aarde zonder toekomst ontneemt wereldwijd bedrijven hun toe-komst. VMO gaat dus niet alleen meer over corporate onderscheid en reputatie, het gaat over commerciële noodzaak.

KortetermijnvoordelenMaar natuurlijk zijn er ook de economi-sche en emotionele voordelen die ster-ker geworden zijn. Kostenbesparingen in energie- en waterverbruik bijvoorbeeld. In 2006 bevestigden Porter en Kramer dat “Corporate Social Responsability can be much more than a cost, a constraint, or

In 1970 schreef Nobelprijswinnaar Milton Friedman: “The social responsibility of business is to increase its profi ts”. Volgens Friedman hebben bedrijven geen sociale verantwoor-delijkheid. Bedrijven probeerden tevergeefs het onderscheid te maken met het bedrijf achter het merk. Friedman kreeg ge-lijk. Slechts enkele, zoals The Body Shop (1976) of de Triodos Bank (1980), slaagden hierin. Alle andere maakten van hun corporate communicatie afdeling al snel een investor relati-ons department. De commerciële strategie won het van de politieke.

Sales & Marketing

Geert Vanhees

a charity deed – it can be a source of op-

portunity, innovation, and competitive ad-

vantage.” Denk aan de viskweek in plaats

van de visvangst. Denk aan de elektrische

wagens. Denk aan de sector van alterna-

tieve energie. Denk aan de focus op lokale

producten met een lagere ecologische

footprint. Maar ook het reputatievoordeel

is sterker geworden, nu de grotere groep

begoede consumenten hun merkvoorkeur hoe langer hoe meer laat bepalen door ethische producten in termen van sociale productieomstandigheden en ecologie, zelfs al heeft het een meerprijs.

VMO: Profi t, Planet, PeopleVerantwoord Maatschappellijk Onder-nemen heeft te maken met een goede balans tussen profi t, planet en people. Het betekent dat bedrijven, naast het streven naar winst (profi t) ook rekening houden met het effect van de activiteiten op het milieu (planet) en met de mensen binnen en buiten het bedrijf (people). Het gaat om het vinden van een balans tussen deze drie kernaspecten en het nemen van eigen verantwoordelijkheid als wetgeving ontbreekt. Uit onderzoek blijkt dat de P van profi t de meeste aan-dacht te krijgt, maar dat is niet meer dan logisch. Zonder winst kan men über-haupt niet spreken over een bedrijf. Toch sluit profi t de aandacht voor people of planet niet uit. Integendeel, door aan-dacht, tijd en geld te steken in people en

Geert Vanhees: “Planet en people zijn opschortende voorwaarden geworden voor langetermijngroei van grote bedrijven. Vooral hieruit ontstaat de nood aan authentiek verantwoord maatschappelijk ondernemen.”


planet activiteiten, wordt profi t mogelijk. Elkington (1999) stelt zelfs dat de meest succesvolle bedrijven van de toekomst die bedrijven zijn die op een structurele en integrale manier die drie aspecten on-derdeel laten uit maken van de bedrijfs-strategie. Winst wordt hier verbreed naar ‘winst’ voor alle stakeholders.

Verantwoordelijk voor alle doelgroepenEén van de belangrijkste kenmerken van een bedrijf dat maatschappelijk verant-woord onderneemt, is de verantwoor-delijkheid tegenover alle doelgroepen, binnen en buiten het bedrijf. De winstmaxi-malisatie en aandeelhouderswaarde wor-den bij die bedrijven verbreed tot stakehol-derswaarde. Maar die mooie eigenschap is tegelijk DE achillespees van het VMO omdat VMO hier vaak in confl ict komt met minder eerlijke praktijken naar medewer-kers, leveranciers of partners. Eind novem-ber 2010 zal een internationale standaard (guidelines) voor Social Responsability worden gepubliceerd, de ISO 26000. Zal dit de greenwashers tegenhouden?

Typologieën van bedrijvenVier typologieën van bedrijven ontstaan uit de overweging om al dan niet MVO te integreren en al dan niet met het MVO be-leid naar buiten te treden. De zwijgers im-plementeren VMO binnen het bedrijf maar wensen er extern niet over te communice-ren, terwijl de uitblinkers zowel VMO inte-greren als er extern over communiceren. De achterblijvers integreren noch commu-niceren over VMO, terwijl de hypocrieten er vooral over communiceren zonder daad-werkelijk VMO te integreren. Die laatste, de greenwashers, kweken wantrouwen bij het publiek, wat het voor bedrijven die er wel oprecht mee bezig zijn extra lastig maakt ermee naar buiten te komen.

Niet communiceren over VMO?Niet communiceren doet men vaak uit angst voor kritiek van NGOs en media, want men heeft meestal een aantal in-terne confl icting eigenschappen met het MVO-beleid of heeft het VMO-beleid nog maar beperkt uitgevoerd. Ook de angst om arrogant over te komen (“kijk ons

eens goed zijn voor de wereld”) speelt mee. Het Amerikaanse “be good and tell it” gaat in België niet op. Maar onderne-mers zijn ook bang om ongeloofwaardig of onbetrouwbaar over te komen op de consument die bedrijven en hun drijfve-ren van oudsher wantrouwt. “Bedrijven vertellen nooit de waarheid, en dus zal hun MVO communicatie wel dienen om iets anders te bedekken.” Een belangrij-ke laatste reden van niet-communiceren over het VMO-beleid blijkt uit de vast-stelling dat het VMO van een merk voor de consument vaak minder relevant is dan diezelfde consument beweert. Als ‘burger’ heeft de consument belang in maatschappelijke thema’s zoals milieu, kinderarbeid, dierenwelzijn enzovoort. Voor dezelfde burger maar dan in de rol van ‘consument’ die een product koopt, staat het eigenbelang voorop en ligt hij van andere thema’s wakker, zoals voed-selveiligheid, prijs/kwaliteitsverhouding en smaak. Het feit dat hoe langer hoe meer consumenten aangeven in hun merkvoorkeur rekening te houden met

het VMO-beleid van een merk, zou wel eens een te mooie voorstelling van de werkelijkheid kunnen zijn.

Wel communiceren over VMO?Als je niet over je eigen VMO communi-ceert, doen anderen het in jouw plaats, maar dan wel niet op een gecontroleerde manier en vaak met geruchten die niet stroken met de waarheid. Een tweede goede reden om te communiceren over het eigen VMO-beleid is het versterken van kennis hierover bij de consument die er wel voor open staat maar er niet actief naar zoekt. Bedrijven moeten consumen-ten eigenlijk bewust maken van VMO. Tegelijk kan VMO een reputatiewaarde

opleveren voor het bedrijf. Uit onderzoek blijkt dat consumenten meer waardering hebben voor bedrijven die maatschappe-lijk verantwoord ondernemen en dat het een positief effect heeft op merkpercep-tie en -attitude. Maar dat is niet alles. Die positieve waardering leidt in sommige gevallen tot hogere koopintentie, meer aanbevelingen en hogere aankoop.

Do’s en don’tsWie beslist om toch te communiceren over VMO kan best rekening houden met enkele do’s en don’ts. 1) Benadruk het persoonlijk belang, de meerwaarde voor de consument. 2) Maak VMO tastbaar en concreet. 3) Zorg voor voldoende bewijs. 4) Communiceer stapsgewijs, want VMO is een ambitie. Je hoeft nog niet perfect te zijn. Laat zien hoe ver je al staat. 5) Gebruik de juiste tone-of-voice: bescheiden, eerlijk en niet belerend. Tromgeroffel wordt gezien als greenwa-shing. 6) Zorg dat de corporate communica-tie en de marketingafdeling samenwerken zodat VMO niet alleen een kwestie is van jaarverslag en persbericht. 7) Wees con-sistent, zelfs na de hype. 8) Zorg voor aan-sluiting bij de eigen merkpositionering en merk-DNA. 9) Stem de boodschap af op de doelgroep en besef wie je tracht te berei-ken. Het algemene publiek wil zijn voordeel voorop hebben staan, terwijl de cultural creative met het algemene belang bezig is. 10) Verkrijg goedkeuring van een onafhan-kelijke partij. Het kan de geloofwaardigheid van het VMO-beleid versterken.

Geert Vanhees, groeistrateeg 4Growth, www.4growth.be, gastdocent Vlerick Leuven Gent Management School.


Geert Vanhees: “Strategische doelen van bedrijven worden hoe langer hoe meer gedetermineerd

door de sociale en ecologische context waar ze deel van uit ma-

ken. Verantwoord maatschappelijk ondernemen is een soort ‘verkeer’

tussen bedrijf en maatschappij.”

“Het gaat om het vinden van een balans tussen deze drie kernas-

pecten en het nemen van eigen ve-rantwoordelijkheid als wetgeving

ontbreekt. Uit onderzoek blijkt dat de P van profi t de meeste aandacht te krijgt, maar dat is niet meer dan

logisch. Zonder winst kan men überhaupt niet spreken over een

bedrijf.”


Over het belang van corporate communicatie in sales

Verkoopt u enkel uw product of ook uw bedrijf?

‘Risicovolle’ producten vragen om betrouwbare partnerBedrijfsinformatie vervult ook een cruci-ale rol als uw product een zeker ‘risico’ in-houdt voor de klant. Als het bijvoorbeeld een wezenlijke impact heeft op de produc-tie en dus de rendabiliteit van de onderne-ming. In dat geval wil de klant meer dan enkel de technische specifi caties van het product. Hij wil ook op u kunnen rekenen.De klant wilt weten of uw onderneming betrouwbaar is. Hoe lang bestaat de onderneming al? Kunt u internationale referenties voorleggen? Maakt u deel uit van een grote internationale groep? De klant wilt weten of u solide genoeg bent om een langetermijnrelatie aan te gaan. Want voor een ‘risicovol’ product wil de klant zeker zijn dat hij binnen enkele ja-ren nog steeds bij u terecht kan voor de nodige ondersteuning of onderhoud. En dat zal hij niet leren uit de productom-schrijving alleen.

It’s all in the mixConclusie? Concentreer u niet alleen op uw product in uw verkoopsonder-steunende communicatie. Geef de klant ook duidelijk mee waar uw bedrijf voor staat. Dat straalt immers af op uw pro-duct. Die extra bedrijfsinformatie cre-eert het vertrouwen dat nodig is om de klant defi nitief over de streep te trek-ken. Zo bouwt u uw bedrijfsreputatie op. En die vormt op zijn beurt de achter-grond waartegen klanten uw producten of diensten spiegelen.

Dit zijn maar een paar richtlijnen uit de Effectree® methode, die helpt om op een effi ciënte manier effectieve B2B-communicatiemedia te realiseren. Vol-gende keer belichten we weer een ander aspect van deze methode.www.effectree.eu


Een klant vroeg me onlangs waarom hij ook over zijn onderneming moet praten als hij eigenlijk gewoon zijn product wilt verkopen. Ik antwoordde hem dat dit afhangt van de verkoopssituatie. In zijn geval wilde hij een innovatief product aan de man brengen dat bovendien een cruciale impact heeft op de productie van de klant. Hij wilde met deze innova-tie ook een relatie opbouwen en de klant op termijn andere producten verkopen.In dit geval is die extra bedrijfsinforma-tie onmisbaar. Wie u bent, wat u doet en welke expertise u in huis hebt, zal bepa-len of een klant met u in zee stapt en dat in de toekomst nog zal doen.

Laat u niet vastpinnenWie tijdens het verkoopsgesprek enkel op het product focust, loopt het risico dat de klant de onderneming enkel met dat product gaat associëren. Hij zal dan nooit aan u denken voor andere produc-ten of diensten gewoonweg omdat hij niet weet dat u die ook aanbiedt. Kortom, u loopt het risico dat u in een al te eng hokje wordt gestopt waar u maar moei-lijk uit wegraakt.

Dat kunt u vermijden door de breedte van uw activiteiten te tonen en het pro-duct dat u hem nu wilt verkopen daarin te kaderen. U hoeft daarbij niet in detail te treden over elke business unit, elke sector waarin u actief bent of elk product uit uw gamma. Een korte schets in enkele bullets volstaat.

Een innovatie verkoopt u door vertrouwenDe extra bedrijfsinformatie is ook uiter-mate belangrijk als u een innovatie aan de man wilt brengen. Een innovatie ver-koopt u immers niet aan de hand van de technische specifi caties alleen. De klant wil bewijzen zien die zijn vertrouwen in u rechtvaardigen.Het beeld dat uw bedrijf uitstraalt, zal een belangrijke rol spelen in het succes van uw innovatie. Vertel de klant over de experti-se die u in huis hebt, de geavanceerde ap-paratuur en de inspanningen in onderzoek en ontwikkeling. Kader uw innovaties ook binnen een bepaalde visie. Hebt u tijdens uw vele projecten in de sector een alge-mene behoefte ontdekt en speelt uw in-novatie daarop in? Geef dat dan mee. Het zal de klant meer vertrouwen geven in uw product en uw onderneming.

Sales & Marketing

Maarten GeertsAssociate copywriter Forte – www.forte.eu

Heel wat verkopers laten de bedrijfsvoorstelling links liggen tijdens een verkoopsgesprek. Maar kunnen ze zich dat ei-genlijk wel permitteren? In sommige gevallen zal die aanpak wel resultaat opleveren, maar zal het ook op termijn de juiste keuze geweest zijn? Er zijn alvast enkele situaties waarin de verkoper niet rond het bedrijfsverhaal heen kan.

Wie tijdens het verkoopsgesprek enkel op het product focust, loopt het risico dat de klant de onderneming enkel met dat product gaat associëren.


Bijna één Belg op twee is te dik

123feelfree: 1ste sociale netwerk voor evenwichtig eten én bewegenBijna één Belg op twee is te dik. Vier op de tien hebben moeite met gezond eten. En twee op de drie komen amper aan sporten toe.Consumenten kreunen onder gezond-heids- en verpakkingsinformatie en blijven toch slecht en/of onvoldoende geïnformeerd. Bovendien zijn ze de res-trictieve, betuttelende en culpabiliseren-de campagnes zo beu als koude pap. We snakken dus blijkbaar met z’n allen naar een simpel en prettig hulpmiddel om voe-dings- en bewegingsenergie in evenwicht te houden, versta: naar 123feelfree.

123feelfree legt de missing link tussen voeding- en bewegingsadvies en geeft de consument opnieuw de hoofdrol bij het balanceren van beide. En dat zowel in de supermarkt, in de keuken, op restau-rant, op school, op kantoor, tussendoor en tijdens het sporten of bewegen. Niet door verkeerslichten op voedingswaren te printen, een idee dat recent nog werd afgeschoten door de Europese Commis-sie. De consument zit niet op een zoveel-ste keurslijf te wachten, wel op dagelijk-se inspiratie, waar jong en oud, man en vrouw dadelijk mee aan de slag kan, al-dus de visie van de initiatiefnemers van dit sociale netwerk.

Drie Belgische primeursDe missing link levert alvast drie Belgi-sche primeurs op.De eerste: het sociaal netwerk 123feel-free.be is het allereerste sociaal netwerk van Belgische makelij, waar je als consu-ment gratis advies krijgt aangereikt om voeding en beweging in balans te krijgen en/of te houden. Alles wat je wil weten over voeding en beweging en hoe dat al-lemaal in balans te houden, vind je op de online community 123feelfree.beTweede Belgische primeur: de Fooddler serveert eet- en beweegtips op de smart-phone in de supermarkt. In de super-markt komt 123feelfree innovatief over. Met de Fooddler, een nieuwe smartpho-ne-toepassing, ontvangen consumenten

Sales & Marketing

Karel De Decker

voedingsinformatie én –inspiratie op het schermpje van hun gsm. Ook de na-venante beweegtips verschijnen hic et nunc in beeld.Derde Belgische primeur: belangrijke partners als Spar Retail/Colruyt en Boe-renbond brengen 123feelfree mee tot bij de gebruiker. Frans Colruyt, Algemeen di-recteur Spar Retail en bestuurder Groep Colruyt engageerde 123feelfree als bondgenoot. “Omdat we geloven in een evenwichtige levensstijl, die onze pas-sie voor voeding koppelt aan goesting in beweging.” Concreet zal 123feelfree het Spar-cliënteel aan zijn/haar dagelijkse portie voedings- en bewegingsenergie helpen. Voor de verschillende stakeholders bin-nen de Boerenbond biedt 123feelfree kansen op ‘communities’ met veel voe-dings- en bewegingsinspiratie.

Goed voor zakencijferIntussen is al gebleken dat door mobiele technologie te gebruiken om aan consu-mentenbehoeften tegemoet te komen op het vlak van informatie en dienst-verlening, retailers hun verkoopcijfers omhoog tillen, want er is immers een dui-delijke link tussen relevante informatie in het point-of-sales en aankoopbeslis-singen. Betere informatie leidt tot meer verkoop.

Klantentevredenheid en loyauteit verho-gen eveneens; consumenten zullen die winkels belonen die hun behoefte aan informatie en service het beste beant-woorden. Smartphones maken boven-dien een grotere mate van personalise-ring en timing mogelijk, waardoor nog beter aan consumentenverwachtingen kan worden voldaan.Producten verrijken met toegevoegde waarde en beleving via digitale services is ook een toegevoegde handelswaarde. Naarmate consumenten meer tijd online doorbrengen, kan ‘mobiel’ de ‘lijm’ wor-den die fysieke producten linkt aan de digitale wereld.www.feelfree.be


Vier op de tien Belgen hebben moeite met gezond eten. En twee op de drie ko-men amper aan sporten toe.

Het aanwenden van een goed geoliede marketingmachine en een aangepaste communication-mix, is geen voorrecht meer voor alle grote wereld- en belangrijke nationale mer-ken. Kleinere bedrijven en zelfstandigen maken er evenzeer gebruik van. De jongste jaren is er een echte renaissance be-zig bij organisaties en groeperingen, die eerder sociale en maatschappelijke missies nastreven.Een recent voorbeeld hiervan is 123feelfree, ‘s lands eerste sociale netwerk voor evenwichtig eten én bewegen.


Lieven Beylmarketing managerAthlon Car Lease Belgium

Tim Claessensmarketing directorDHL Express Belux

Michel De Bollemarketing managerCitibank Belgium

Expert Group Sales & Marketing

Piet De Grauwemarketing managerCofely Services

Gert Jacobsmarketing en trade marketing managerCadbury Belgium

Ursula Quadpeersmarketing managerMazda Motors Belux

Sales & Marketing

CxO Redactie

Jan Vroemansmarketing managerJaguar Land Rover Belux

Ward Van RijckeghemBrand managerVolvo Cars Europe

Joris Vanholmemarketing managerAttentia

Patrick Van der Avertmanager Corporate Communications & Marketing BeluxAtradius Credit Insurance

Anne Van Gilsmarketing managerGosselin Group

Johan Vanden Berghmarketing managerKIA Motors Belgium

Paul VermeylenCommercieel ManagerMarsh

Dirk HendrickxVice President EMEABarco

Evenementen van ATTENTIA gericht op direct contact

“Persoonlijk contact is van goudwaarde”

is gericht op HR professionals. De eerste editie in 2009 kreeg als titel ‘HR in 2012’ en trok meer dan 100 mensen aan.We werken daarbij puur op content bin-nen ons domein en dat staat los van het feit of dat al dan niet klanten of prospec-ten zijn. Tijdens HR-ConneXion laten we de aanwezigen ‘connectie’ maken met de toekomstige evoluties en uitdagingen in hun vakgebieden. Hierbij overbruggen we enerzijds de kloof tussen de acade-mische en de bedrijfswereld. Hiervoor hebben we dan ook gastsprekers uitge-nodigd waaronder Dirk Buyens (decaan van de Vlerick Leuven Gent Management

Een open communicatie voeren, content aanbieden met een toegevoegde waarde en netwerk momenten (netwerkmo-menten) creëren voor klanten en prospects. Dat is de visie van ATTENTIA. “Een van de middelen daarvoor zijn onze eve-nementen”, zegt Joris Vanholme, marketing manager van ATTENTIA. “We splitsen die in drie grote categorieën op: se-minaries, workshops en opleidingen.”

activiteiten mensen en organisaties inspi-reren om continu te verbeteren en/of te vernieuwen. Op operationeel niveau bie-den we onze klanten performante proces-sen, gebruiksvriendelijke producten en deskundig advies. Beide niveaus komen gelijkwaardig aan bod. Bij persoonlijk contact (zoals bij een evenement) krijgt dit een heel andere benadering dan bij het doorsturen van info via e-mail. Het neigt meer naar een ‘belevenis’.”

Wat staat er nog op de agenda betref-fende events?“We organiseren tweejaarlijks een eigen seminarie genaamd HR-ConneXion. Dat

Tijdens de seminaries of leerevents fo-cust ATTENTIA op content, imago en bran-ding. Tegelijkertijd worden er netwerkac-tiviteiten aangeboden. “Bij de workshops communiceren we heel concreet rond een bepaald topic zoals loonsoptimali-satie, absenteïsme, zelfstandig beroep, welzijnsbeleid, talent management,… waarbij we onze klanten concreet advies en how to’s meegeven. Het luikje oplei-dingen maakt onderdeel uit van onze ei-gen Academy waarbij we o.a. opleidingen aanbieden aan onze klanten en prospec-ten om hun kennis en vaardigheden aan te scherpen”, zegt Joris Vanholme. “Op strategisch niveau willen we in al onze

Joris Vanholme, marketing manager van ATTENTIA: “Als we evenementen organi-seren is het van belang dat we duidelijk segmenteren op basis van bedrijfsgroot-te, functie en eventueel sector.”


School), Bruno Colmant (CEO van Eu-ronext), Marc Van Hoecke (HR Director KPMG) en Johan De Prijck (Corporate HR Director Lantmännen Unibak).Maar anderzijds overbruggen we ook de kloof tussen de mensen en de organi-saties waarbij we rekening houden met trends en toekomstige ontwikkelingen. Daarnaast staan er diverse workshops en opleidingen op de agenda in functie van actuele topics of naar aanleiding van onze marktonderzoeken.”

Tot welke doelgroep richt ATTENTIA zich vooral?“We zitten met een vrij brede doelgroep: zelfstandigen, kleine, middelgrote en grote ondernemingen. Als we evene-menten organiseren is het van belang dat we duidelijk segmenteren op basis van bedrijfsgrootte, functie en eventueel sector. Gelukkig beschikken we over een CRM-systeem.”

Traject in vijf fasenOp welke manier worden de evenemen-ten opgevolgd?“We delen onze evenementen op in een vijftal fasen. Tijdens de conceptfase be-palen we de doelstellingen qua deelne-mers, aantal bezoekers en content. Dan hebben we de pre-productiefase waarin we als marketing-afdeling veel tijd ste-ken. De productiefase is het evenement zelf. Dan volgt de post-productie en ten slotte de evaluatie. Door die fasen heen maken we van een drietal tools gebruik om de zaken te beheren, op te volgen en te meten. In eerste instantie begint het bij de uitnodiging. Zodra we onze doel-groep hebben bepaald, beginnen we met de communicatie. Via ons e-mailplatform komen we te weten welke impact we daar-uit krijgen. We kunnen dan traceren wie er doorklikt om effectief in te schrijven. Voor de inschrijving gebruiken we een on-line registratiemodule en dat kunnen we achteraf gebruiken om te bekijken welke profi elen er op het event aanwezig waren. Dat is handig om in interactie te kunnen gaan. Na het event peilen we naar de kwaliteit en de tevredenheid van de aan-wezigen. Die info gebruiken we tijdens de evaluatie en zo komen er verbeterpunten naar boven. Het totale proces volgen we via ons CRM-systeem. Zo hebben we ook een idee over de ROI van ons event.”

Meten jullie wat een evenement precies opbrengt?“Omdat wij diensten aanbieden, kan het verkoopsproces lang duren. Elk event speelt een rol in het hele proces, net als alle andere marketingactiviteiten. Het

is moeilijk een cijfer te plakken op de mate waarin elke actie bijdraagt aan het geheel, dus dit meten we niet in abso-lute cijfers. We meten wel de resultaten van de inspanningen op marketingvlak (aantal inschrijvingen, aantal leads) om de acties te kunnen beoordelen en evt. bijsturen. Alle acties waarmee een pros-pect in aanraking kwam worden ook bij-gehouden in CRM.”

Welke communicatiemiddelen gebrui-ken jullie rond een evenement?“We gebruiken uiteraard e-mail, maar soms kan het aangewezen zijn om een klassieke gedrukte uitnodiging te ge-bruiken want in onze huidige e-mailcul-tuur valt dit opnieuw meer op. Als je bij-voorbeeld high level profi elen uitnodigt, dan kan je daarin het onderscheid maken om je communicatie een wat exclusiever karakter te geven. Uiteraard kan je de responsratio verhogen via een telefoni-sche opvolging.”

Ondersteuning door business expertsWie houdt er zich met het organiseren van events bezig?“Vanuit de marketingafdeling proberen we een gezond evenwicht te zoeken tus-sen wat we uitbesteden en wat we in ei-gen beheer doen. Met de marketingafdeling zorgen we voor de logistiek, de organisatie en de communicatie. We laten ons enkel on-dersteunen door specialisten en mensen van de business. Zo kunnen we samen het concept inhoudelijk samenstellen. Op die manier krijgen we een mix van markten marketingkennis. Naast de business experts kunnen we ons ook be-roepen op onze eigen trendwatcher die

de markt volgt en die onze eigen markt-onderzoeken doet. Die resultaten ge-bruiken wij als input bij het organiseren van de evenementen.

Neemt het organiseren van evenemen-ten veel tijd in beslag?“Het organiseren van evenementen neemt uiteraard veel tijd van onze marke-tingafdeling in beslag. Ongeveer 1/4 van onze totale tijdsinvestering kruipt in het organiseren van evenementen. Op zich een logisch gevolg omdat we dat een cru-ciaal kanaal vinden om onze boodschap over te brengen naar onze doelgroep. Bovendien besteden wij op dit ogenblik weinig zaken uit aan externe partners.

Als je evenementen organiseert is het belangrijk is om de nodige aandacht te besteden aan de details. Maar je moet er tegelijkertijd over waken dat je de rode draad niet uit het oog verliest. Dat kost niet altijd geld, maar wel en vooral tijd.Het is niet moeilijk om een groot budget uit te geven aan het organiseren van eve-nementen, maar dat is niet altijd nodig. Het komt erop aan om op een creatieve manier de doelstellingen van elk evene-ment te realiseren. En dat hoeft niet per defi nitie duur te zijn.”


Sales & Marketing

CxO Redactie

“Met de marketingafdeling zorgen we voor de logistiek, de

organisatie en de communicatie. We laten ons ondersteunen door

specialisten en mensen van de business. Zo kunnen we samen het concept inhoudelijk samenstellen.”


Eind augustus was ik in Duitsland. Het regende. Een dame vroeg me “ob ich kein Regenschirm brauchte”. Onwille-keurig moest ik terugdenken aan een on-derwijzer van lang – heel lang – geleden. Hij noemde een paraplu ook altijd een regenscherm. Dat klonk Vlaamser. En vooral chiquer. En paraplu was niet het enige woord dat hij uit zijn woordenboek bande. Een etalage was voor hem een uitstalraam, een punaise een duimspij-ker, een portemonnee een geldbeugel. Ga zo maar door. En wee ons gebeente als wij spraken van een horloge, een trottoir, een rotonde, een ambulance, een circulaire, enz. Hoewel dat allemaal perfect Nederlandse woorden zijn.

PaardekooperHet was enkele jaren later dat de eminen-te prof Nederlandse taalkunde P.C. Paar-dekooper mij de ogen opende. PCP maak-

te een verschil tussen taal en tekst – wat wij doorgaans respectievelijk spreektaal en schrijftaal noemen. En ik citeer Paar-dekooper: “Een goeie schrijver steunt op z’n levende taal.” (ABN-gids 1984, p. 55). Hij bedoelt: ook bij het schrijven moet je tekst vermijden. Schrijven doe je in spreektaal.

PCP geeft een grappig voorbeeld van zo’n halve eeuw geleden. Mensen zeiden toen: Ben je nu weer helemaal beter? maar schreven: Zijt gij thans weder geheel her-steld? Hij noemt het een vorm van twee-taligheid. Tweetaligheid die nog steeds

bestaat. Zo las ik onlangs in een commer-ciële brochure: Daarom dient altijd voor gebruik de verpakking ondersteboven gedraaid en goed geschud te worden. Leest u de zin nog eens. Hilarisch, niet? Wat is er mis met Goed schudden en om-draaien voor gebruik?

HoudbaarheidsdatumHet probleem zit tussen de oren. Bij veel mensen voelen we de majesteit nederda-len als ze de pen ter hand nemen. Eens-klaps worden zij gehuld in een mantel van plechtstatigheid. Ze schrijven ellen-lange zinnen in een stijl die Latijnse rede-naars zou doen blozen, en met woorden waarvan de houdbaarheidsdatum al lang overschreden is.

Waarom moeten mensen zo gewichtig doen als ze beginnen te schrijven? Om zichzelf te bewijzen? Om te tonen dat zij al die moeilijke woorden kennen? Of uit vrees dat ze te makkelijk, simplistisch misschien, zullen overkomen? Wees daar alstublieft toch niet bang voor. Want ook advocaten, artsen, ingenieurs, bijbelge-leerden, enz. zullen een tekst sneller be-grijpen als hij in eenvoudige mensentaal geschreven is. Wie het tegenovergestel-de beweert, is een snob.

Meestal gebeurt het schrijven van stijve teksten echter onbewust. De boodschap zit in ons hoofd, laten we ze dus maar snel gaan neerpennen. En dan krijg je, automatisch bijna, van die lange, moei-lijke zinnen. Jammer. Want door niet op onze taal te letten, missen we tal van kansen. Zeg nu zelf: als u de eerste zin van een verkoopmailing twee keer moet lezen vóór u hem begrijpt, dan haakt u toch ook af?

ParadoxSchrijf dus in eenvoudige spreektaal. Let wel: dat is niet makkelijk. Want para-doxaal genoeg is de tekst die het vlotst leest precies de tekst waar het hardst aan gewerkt is.

Hoorde u ooit Steve Jobs, CEO van Apple, aan het woord? Zijn speeches lijken geïm-proviseerd, maar in werkelijkheid is elk woord zorgvuldig gewikt en gewogen. De legende wil zelfs dat Jobs een ploeg van tien medewerkers twee maanden laat schrijven aan elke toespraak die hij geeft.

Of om het nog anders zeggen: u moest eens weten hoeveel het kost om er zo goedkoop uit te zien.

Taal vlotter makenEr zijn verschillende methodes en trucs om uw taal eenvoudiger en vlotter te ma-ken. In de volgende editie van CxO Maga-zine ga ik daar graag dieper op in.


Schrijven in spreektaal

Zijt gij thans weder geheel hersteld?

Sales & Marketing

Wim Vandenberghe Copywriter en schrijftrainerWimberg.be

Als u de eerste zin van een verkoopmailing twee keer moet lezen vóór u hem begrijpt, leest u dan verder? Ik niet. De meeste mensen niet. Schrijf daarom in eenvoudige spreek-taal. U doet er uw lezer én uzelf een groot plezier mee.

Toen misschien nog regenscherm, nu zeker paraplu.

U moest eens weten hoeveel het kost

om er zo goedkoop uit te zien.

6,6 L/100 KM ◆ 174 g CO2/KM.

Milieu-informatie (KB 19/03/2004): www.audi.beGetoond model met opties.

De nieuwe Audi A8.

Hedendaagse kunst in beweging.

Nu ook met 3.0 TDI quattro.

De nieuwe Audi A8 fascineert met royale vlakken, geaccentueerde

schouderlijn en beklemmende perfectie. Binnenin wordt men royaal

ontvangen met materialen die veeleisendheid en hoogwaardigheid

ademen. Dankzij zijn start/stop functie én zijn nieuwe 3.0 TDI quattro-

motor bevestigt de nieuwe Audi A8 nogmaals zijn hedendaagse

karakter. Bovendien slaagt hij erin om krachtvoller te zijn met

recordcijfers in uitstoot en verbruik voor zijn klasse.

Een meesterstuk zonder enige twijfel.

Afspraak bij uw Audi verdeler tijdens de Audi Days van 20 september

tot 11 oktober.


5 webcopywriting technieken die opbrengen

Waar moet u nu precies op letten bij het schrijven van teksten voor het web? Wij geven u graag enkele belangrijke webco-pywriting technieken mee.

Schrijf alsof u tegen uw lezer spreekt en laat te stijve schrijf-taal achterwegeHiermee wordt bedoeld: schrijf persoon-lijk. Gebruik hiervoor het woord ‘u’. Dit creëert een gevoel van verbondenheid, wat best wel opvalt in het onpersoon-lijke world wide web. Doe gerust even de test en tel hoeveel keer de woorden “wij, we, ons, onze, ik, mijn” op uw site voor-komen. Indien u hetzelfde doet met de woorden “u, uw, jij, jouw” en u bekomt bij dit laatste een getal dat veel kleiner is dan de eerste reeks, dan is uw tekst veel te zelfzuchtig en onpersoonlijk. Een herwerking richting klantvriendelijkheid dringt zich dan op. Schrijf ook steeds to the point en als het onderwerp of uw doelgroep het toelaat, zelfs wat speels.

Verdeel uw tekst in korte alinea’s en werk met krachtige tussentitelsDeze techniek maakt uw tekst uiterst scanbaar. Dit is nodig, gezien het meren-deel van de surfers enkel de grote lijnen van een tekst doorneemt op zoek naar het antwoord op hun vraag of een oplos-sing voor hun probleem. Maak gebruik

Sales & Marketing

Eddy MaerschalckAssociation of Internet MarketingInternet Marketing: deel 6

Webpagina’s, sociale netwerksites, fl ashy banners, opval-lende afbeeldingen... Het web biedt tegenwoordig een mooie grafi sche interface aan z’n gebruikers. Wanneer u al deze fl ashy zaken wegdenkt, blijft enkel de essentie over en dat zijn woorden. En dat is wat zoekmachines interesseert. Maar nog belangrijker: dat is ook wat mensen lezen. Webcopywriting bundelt zowel de kracht van woorden als de kracht van het internet.

van korte woorden, zinnen en alinea’s. U duwt zo de lezer als het ware vooruit in uw tekst. Aarzel ook niet om belangrijke woorden te onderlijnen, in het vet te zet-ten of te benadrukken in kleur. Toch blijft de regel bij webteksten uw woordenaan-tal te beperken (min. 100 en max. 400).

Wees origineel en straal enthousiasme uitWist u dat oprecht enthousiasme bij-zonder aanstekelijk werkt? Schrijf een enthousiaste tekst en uw lezer zal ook enthousiast zijn. Slaag erin uw lezer zich goed te doen voelen en u zult versteld staan van wat u allemaal kunt bereiken. Een vuistregel hierbij geldt: wees origi-neel! Enkel zo valt u op in de grijze massa. Met een goede, originele openingszin of –titel opent u de lezer z’n ogen. U dwingt hem/haar bijna om verder te lezen.

Spreek over… ultieme voordelen! Nogal wat bedrijven vinden het belang-rijk veel over zichzelf te schrijven op hun website. Toch is dit niet het eerste waar de surfer aan denkt als hij via een zoek-machine op uw webpagina terechtkomt. Het bijna kapot geciteerde ‘what’s in it for me’ blijft het belangrijkste! Formu-leer heel concreet alle voordelen voor de klant van elk product of dienst dat zich op uw website bevindt. Ga er niet van uit

dat mysterieus blijven aanzet tot con-tactname. Integendeel, de surfer klikt heel snel weg als iets onduidelijk is. Nog beter is het verduidelijk van de ultieme voordelen. Dit zijn de einddoelen van uw klant, bv. tijdswinst, meer verkoop, ima-go, klantenbinding, gemak, etc.

Webteksten die scoren bij GoogleEen onderdeel van webcopywriting is SEO-copywriting of webteksten schrij-ven die vindbaar zijn door zoekmachines zoals Google. Stevige content is name-lijk iets waar Google op kickt. U kan dit bereiken door uw belangrijke trefwoor-den (uw producten, diensten, activiteit, nieuwsitems) op een goede manier te verwerken in uw teksten, titels en web-pagina titels.

Zet de lezer aan tot actieVerwerk op elke webpagina een call-to-action (een aanzet tot actie): dit kan een bestelknop zijn, een button naar het bestelformulier, een link ‘contacteer ons’, etc. Deze call-2-action bevindt zich meestal onderaan uw webpagina. Tenzij het om een lange webpagina gaat. Dan kiest u er beter voor om uw call-2-action of link te herhalen halverwege uw web-pagina. De stelregel blijft dus: geef uw surfer relevante, unieke en boeiende informa-tie en u krijgt er zeker zelf ook iets voor terug.



Michel Vandenbosch: “Ga soepel om met je idealenen vermijd vijanddenken en tunnelvisie”

Ethisch geëngageerde communicatie voor dieren onder de loep voor evenwichtig eten én bewegenMichel Vandenbosch, voorzitter van de dierenrechtenorganisatie GAIA (Global Action in the Interest of Animals) is het boegbeeld van alle spraakmakende ac-ties en campagnes tegen het misbruik van dieren. De confrontaties die hij moet aangaan kunnen tellen, hij moet tegen de schenen stampen van de publieke opinie, van de overheden en van welbe-paalde industrietakken.Voor Michel Vandenbosch is het bestrij-den van dierenmishandeling en dieren-leed de ‘corebusiness’.Met de bedrijfswereld valt de samenwer-king wel mee. De duidelijke belangstel-ling van de bedrijfswereld voor duurzame ontwikkeling is voor Gaia een positief ge-geven. “Wat de politieke wereld nog niet doorheeft, hebben bedrijven – en niet de minste (bv. de meeste supermarkten in België, die geen kooi-eieren meer verko-pen, en McDonald’s, die in overleg met Gaia besloot gecastreerd varkensvlees te bannen) - al wel begrepen: dieren-welzijn maakt deel uit van een coherente visie op duurzame ontwikkeling en maat-schappelijk verantwoord ondernemen ”.

Ethisch geëngageerde commu-nicatie sturen is delicaat werkEen blauwdruk presenteren van ethisch geëngageerde communicatie (zoals vele farma- en ecologisch- georiënteerde be-drijven) is niet eenvoudig. Veel hangt af van de vraag waarover men concreet zou willen communiceren en met welk doel precies.Toch zijn er, volgens Michel Vanden-bosch, wel enkele basisregels.- “We laten ons door ethici inspireren en gaan bij wetenschappers te rade. Ons engagement is inhoudelijk gefundeerd. Maar het kan geen kwaad goed in te schatten en te beseffen waar de maat-schappij (nog maar) staat in vergelijk met waar wij (al) zijn aangekomen. Ideo-logie kan de geesten aanscherpen, maar evengoed doen verstarren ”.- “Het kan niet de bedoeling zijn om de kloof met de samenleving te verbreden door diverse geledingen in de maat-

Sales & Marketing

Karel De Decker

Bedrijven en organisaties hebben de jongste jaren meer ervaring opgedaan inzake crisiscommunicatie. Zowel privé-ondernemingen als overheden hebben het fenomeen lang onderkend en proberen nu pro-actief met onverwachte (dat zijn ze meestal) crisissen om te gaan.

schappij van ons te vervreemden. Daar-om moeten we soepel om kunnen gaan met onze idealen, zonder ze uit het oog te verliezen. We mogen ons niet verlie-zen in de starheid van alles of niets: we gaan ervoor, maar we moeten ook bereid zijn om zo nodig onze verwachtingen weloverwogen bij te stellen. Dat voor-komt al te grote desillusies”.- “Zo is het ook goed om in onze com-municatie de juiste dosering zakelijkheid en emotionaliteit te gebruiken. Oprechte verontwaardiging uiten mag, empathie

tonen vanzelfsprekend ook, maar binnen geloofwaardige proporties. Geloofwaar-digheid is van cruciaal belang: klachten moeten goed onderbouwd zijn met argu-menten die hout snijden en met feiten die dubbel gecheckt zijn.- “We moeten proberen zo goed moge-lijk te anticiperen op de mogelijke verwij-ten van ‘overdrijvingen’, maar we mogen ons daar ook niet door laten verlammen “.- “Voer nooit actie om de actie. Acties zijn geen doel op zich, maar slechts één van de middelen die je zorgvuldig kiest met het oog op het doel dat je wil berei-ken. Bij de keuze van de actiemethoden moeten we goed voor ogen houden dat ethiek in actie niet kan zonder ethiek in de actie. De historische pleitbezorger van het geweldloze activisme, Gandhi, wees er destijds op dat je idealen of wat je wilt bereiken al in je actiemethoden besloten moeten zitten. In dat perspec-tief kan het geen kwaad in het achter-hoofd te houden dat de tegenstander van vandaag de bondgenoot van morgen kan zijn “.

Voor Michel Vandenbosch is het duide-lijk de bedoeling om met ethisch geënga-geerde communicatie de maatschappij te doen opschuiven in de richting van de bedrijfs- en/of organisatie-idealen. En wel op die manier dat de kloof tussen de maatschappij en de idealen niet ver-breedt.


Michel Vandenbosch, voorzitter van de dierenrechtenorganisatie GAIA (Global Action in the Interest of Animals) is het boegbeeld van alle spraakmakende ac-ties en campagnes tegen het misbruik van dieren.

Hoe is Delaware Consulting ontstaan?Luc Van Aelbroeck (partner): “Dat is een lang verhaal. Delaware Consulting is eigenlijk gegroeid vanuit een computerservicesbedrijf dat in 1981 ontstond. Deze fi rma ontpopte zich in enkele jaren tijd tot een volwaardige IT-services provider, werd overgenomen en verder uitgebouwd. In 2003 richtten Jan Delaere, Peter Oyserman en ik het huidige Delaware Consulting op via een management- buy-out. We startten meteen met onze

HOE EEN BELGISCH ICT-BEDRIJFDE WERELD VEROVERT.

Het Belgische bedrijf Delaware Consulting biedt wereldwijd fullservice-ICT-oplossingen aan. Door hun snelle groei, hun down-to-earth-aanpak en hun enorme drive worden ze ongetwijfeld een in-ternationale speler van formaat. KBC programmeert hun fi nanciële zaken over de landsgrenzen heen en steunt hun buitenlandse expansie. Deze langetermijnsamenwerking is 100% transparant en heeft één doel: wereldwijd de ICT-markt veroveren. We spraken daarover met Luc Van Aelbroeck en Veronique Derycke van Delaware Consulting en met Carl Van Assche, hun KBC-relatiebeheerder.

expansieplannen. In 2005 openden we ons eerste buitenlandse kantoor in China. Nadien volgden nog een tweede Belgische en een Chinese vestiging. Ook in de VS, Luxemburg, Frankrijk en Nederland hebben we intussen een afdeling. Vandaag werken er bij Delaware Consulting wereldwijd zo’n 450 mensen.”

Wat is jullie kernactiviteit?Luc Van Aelbroeck (partner): “Als partner van Microsoft en SAP bieden we fullservice-

ICT-oplossingen en maatwerk aan. We zorgen ervoor dat de technologie perfect inspeelt op de business van onze klanten. We proberen al hun ICT- behoeftes zo goed mogelijk in te vullen. Zo hoeven onze klanten maar één aanspreekpunt te contacteren voor gelijk welke ICT-v raag. In d ie z in i s onze kernactiviteit hen het leven gemakkelijker maken en hun onderneming effi ciënter.”

Welke bedrijfsfi losofi e exporteren jullie?Veronique Derycke (CFO): “Delaware Consulting is een bedrijf waarin het belang van de klanten en de medewerkers centraal staat. We streven niet alleen naar een maximale synergie met onze eigen medewerkers, maar ook met onze klanten en businesspartners. We zijn niet alleen een snelgroeiend en dynamisch bedrijf, maar vooral een realistisch. We houden ook van een down-to-earth-aanpak. Duurzaam groeien, zonder onze eigen identiteit te verliezen. Zorg, teamgeest, entrepreneur schap, commitment en respect zullen altijd onze kernwaarden blijven.”

Waarom van een Belgische naar een globale structuur?Luc Van Aelbroeck (partner): “Vorig jaar namen we opn ieuw een strateg ische beslissing. Delaware Consulting International werd opgericht als holdingstructuur voor de verschi l lende zel fstandige entiteiten.

De internationale vestigingen van Delaware Consulting: Atlanta, Lyon, Kortrijk, Antwerpen, Den Bosch, Luxemburg, Harbin, Suzhou.

240910_CXO magazine_DELAWARE_300x430.indd 1-2 07/09/10 11:41

Hoe gaat KBC mee met Delaware Consulting ?Carl Van Assche (KBC-relatiebeheerder): “KBC is al van bij het begin een trouwe partner. Zo hebben we de opstart van hun Nederlandse afdeling begeleid en een samenwerking met KBC Nederland op poten gezet. En nadien met KBC Shanghai. Een samenwerking die alleen

mogelijk is door de interne steun vanuit KBC België. KBC wil een vooraanstaande rol blijven spelen in de internationale ambities van Delaware Consulting. Vandaag is het internationale misschien nog kleinschalig. Maar dankzij de dynamiek en de strategie van het bedrijf zal dat niet lang duren voor het een internationale speler van formaat wordt. En het internationale netwerk van KBC is een belangrijke partner om die ambities te ondersteunen. Ook in België werken we uitgebreid met hen samen op het vlak van betalingsverkeer, kredietverlening, autoleasing, cash management, employee benefi ts, ... Het is gewoon handig dat we alles en iedereen in huis hebben voor al hun behoeftes.”

Daarmee willen we lokaal ondernemerschap aa n moed i gen i n on ze versch i l lende vestigingen. Met deze nieuwe structuur kunnen we ook een globale aanpak realiseren en iedereen beter op mekaar afstemmen.”

Had jullie groei grote fi nanciële gevolgen?Luc Va n Aelbroeck ( pa r t ner) : “De internationalisering stelde ons voor een nieuwe uitdaging. We wilden een duurzame groei met behoud van onze identiteit. Groeien in synergie met de klanten en met de businesspartners. Alleen was de vraag: welke fi nanciële instelling is het best geschikt om die groei waar te maken? Dat bleek nog altijd onze huisbankier. KBC steunde onze internationale ambities en begeleidde ons bij de opstart van onze buitenlandse entiteiten, door een beroep te doen op zijn netwerk in de verschillende landen.”Veronique Derycke (CFO): “Voor ons was het heel belangrijk dat het beslissingscentrum van onze huisbankier in België lag, net als ons hoofdkantoor. Die bereikbaarheid, zowel

Bekijk de videoreportage opwww.kbccorporates.be

en deel uw bevindingen metDelaware Consulting of KBC.

Luc Van Aelbroeck (partner): “Lokaal onder-nemerschap aanmoedigen in onze verschillende vestigingen.”

Veronique Derycke (CFO): “Voor ons was het heel belangrijk dat het beslissingscentrum van onze huisbankier in België lag, net als ons hoofdkantoor.”

geografisch als inhoudelijk, maakt dat kred ietbesl issingen vr ij snel kunnen gebeuren. Hun grote verbondenheid met de Belgische bedrijven is natuurlijk ook een enorm voordeel.”

ZELFS DE SNELLE GROEI LIJKTGEPROGRAMMEERD.

PUBLIREPORTAGE

ID-kaartDelaware

Consulting

Delaware Consulting bestaat 19 jaar en heeft al verschillende kantoren over heel de wereld. Maar hun internationale ambitie reikt nog veel verder.

• Sector : ICT • Opgestart in : 1981 in België• Hoofdkantoor : Kortrijk• Vestigingen : Benelux, Frankrijk, VS, China• Medewerkers : 450 wereldwijd• Omzet: 60 miljoen euro• Website: www.delawareconsulting.be• Huisbankier : KBC

240910_CXO magazine_DELAWARE_300x430.indd 1-2 07/09/10 11:41


Marketeers worstelen nog al-tijd met internationale wereldDe meerderheid van de marketeers heeft het nog altijd relatief moeilijk om in zijn wereldwijde campagnes een coherente boodschap over te brengen. Dat is de conclusie van een rapport van onder-zoeksbureau Buddy Media en Harris In-teractive. Daarbij wordt opgemerkt dat 93% van de ondervraagde executives toegeeft het moeilijk te vinden om een eenvoudige merkboodschap over de hele wereld te verspreiden. Daarnaast zegt 89% dat het ook een uitdaging vormt om een kosteneffi ciënte tactiek uit te werken. De marketeers hebben er ook moeite mee om te bepalen welke kana-len daarbij het best gebruikt zouden kun-nen worden.Uit het onderzoek blijkt verder dat 70% het moeilijk heeft om de return-on-in-vestment van lokale marketinginveste-ringen te bepalen. Marketeers vinden het ook problematisch om te bepalen hoe op die markten met sociale media kan gewerkt worden en hoe geschikte lo-kale partners gevonden zouden kunnen worden. Ook het aanpassen van de re-clameboodschap aan de lokale cultuur is een obstakel. Het ontwikkelen van aan-gepaste content voor specifi eke markten is eveneens een hinderpaal. Wanneer gevraagd wordt naar de meest effi ciën-

te marketinginstrumenten, maakt ruim 80% gewag van websites, aangepast aan de lokale markt en cultuur.Op de tweede plaats staat gedrukte re-clame (72%), tv (60%), radio en sociale media (54%) en betaalde aanwezighe-den in sociale netwerken zoals Face-book (51%). Er wordt aan toegevoegd dat 57% van de respondenten actief is op Facebook. De grote problemen voor marketers op sociale netwerken vormen de ROI (48%), het beheer van de informa-tie(45%) en het effi ciënt betrekken van de consument (42%).

Online verkoop in België blijft sterk groeienHet vertrouwen van de Belgische consu-menten in e-commerce blijft toenemen. De meest recente omzetcijfers van Be-Commerce, de federatie van de Belgische ‘distance sellers’, wijzen uit dat de online verkopen in 2009 met 17% gestegen zijn in vergelijking met 2008. Het aantal Bel-gische webwinkels heeft vandaag dan ook de kaap van 5.000 overschreden. De economische crisis heeft dus geen negatieve invloed op de olieverkoop. In-tegendeel: voor dit jaar wordt een groei van minstens 15% verwacht. Dat blijkt uit een marktstudie, uitgevoerd door iVox, gecombineerd met cijfergegevens van online betaalspecialist Ogone.Vandaag is het zo dat er elke werkdag 5 nieuwe webshops bijkomen. De top van de sterkste stijgers onder verkochte artikelen via het internet zijn decoratie-producten (35,6%), kleding (33,3%) en modeaccessoires (31,1 %).Uit de cijfers blijkt ook dat ‘pure players’ (bedrijven die uitsluitend via internet verkopen) en ‘multi-channel-players’ (meerdere verkoopkanalen, zowel on-line als offl ine) zij-aan-zij het Belgische e-commercelandschap veroveren. Toch winnen de pure-players meer aan terrein. De toekomst volgens BeCommerce in een notendop:- er is een opvallende en duidelijke

trend dat de consument steeds vaker

dagdagelijkse producten online koopt. Vooral vrouwen passen in dit profi el.

- Een bestendige spectaculaire toename van de aanbodzijde: 90 websites per maand, wat tegen einde 2010 zal resul-teren in meer dan 6.000 webshops.

- The Digital Agenda waarbij de EU be-leidsrichtlijnen en maatregelen be-schrijft, die er toe moeten leiden dat iedereen kan meegenieten van de ‘Di-gital Revolution’.

Internationale waardering voor innovatieve spirit van Brus-selaarSwantegy, een Belgische KMO met specia-lisatie in de verbetering van bedrijfspresta-ties, deelt met genoegen mee dat zijn voor-zitter, Eric Rozenberg, tot chairman van de MPI werd benoemd. De MPI (Meeting Pro-fessionals International), de belangrijkste beroepsorganisatie voor de meeting- en congressector, telt ruim 23.000 leden in 80 landen in de hele wereld.Dit is de allereerste keer dat de MPI deze prestigieuze functie toevertrouwt aan een niet-Noord-Amerikaan. De 43-jarige Eric Rozenberg werd vanaf 1 juli 2010 in zijn functie benoemd, en dit voor één jaar. Zoals de MPI-procedure het voor-schrijft, geniet Eric Rozenberg al sinds vorige zomer de status van chairman elect: in die functie heeft hij gedurende het voorbije jaar de huidige voorzitster bijgestaan om zich zo voor te bereiden op zijn komende verantwoordelijkheden.


Sales & Marketing

Sales & Marketing

Karel De Decker

Bart Soetaers, CEO van de nieuwe groeps-structuur.

Eric Rozenberg nieuwe voorzitter MPI


Multimedia

Handige of leuke hich tech spullen

Clash der titanen: iPhone 4 versus Galaxy SSinds de lancering van de iPhone lijkt elke fabrikant van smartphones te willen opboksen tegen het succesnummer van Apple. Deze vergelijkingen zijn niet altijd zinvol, maar voor één keer willen we zelf eens een uitzondering maken.Met de lancering van de iPhone 4 is na-melijk gebleken dat Apple bij de smart-phones (voorlopig) niet revolutionair kan bezig blijven. Bij de concurrentie zien we daarentegen de laatste maanden meer en meer toestellen opduiken die zonder schroom naast de iPhone kunnen staan. Zo scoort de Galaxy S, het jongste para-depaard van Samsung, op enkele punten een pak beter dan de iPhone 4. Deze laat-ste mag dan wel een hogere schermreso-lutie hebben, de Galaxy S biedt een veel scherper en mooier beeld. Het scherm is ook iets groter dan dat van de iPhone 4, waardoor de Galaxy S aangenamer is om video’s en foto’s op te bekijken, maar ook om te surfen of teksten te lezen.

De iPhone 4 en Galaxy S delen voor zover bekend dezelfde processor, maar toch lijkt de laatste een stuk sneller te zijn, wat een betere gebruikerservaring oplevert.De kracht en het gebruiksgemak van de iPhone interface blijven zeker overeind. Maar de nieuwste versie van Google’s Android met daarover nog een Touch-wiz interface laag oogt toch frisser. Mis-schien duurt het iets langer eer je met dit toestel echt goed overweg kan, maar eens je zover bent, kan je hem veel beter naar je eigen hand zetten. Waar de Galaxy minder sterk scoort dan de iPhone 4, is bij het fotograferen (geen fl its) en de bouwkwa-liteit. Met zijn ver-sterkt glas is en voelt de iPhone 4 heel stevig aan, waarbij het plastiek van de Samsung wat goedkoop aan-voelt. De € 629 voor de iPhone 4 met

ICT

Bruno Koninckx

16 GB geheugen lijkt in elk geval te veel te zijn in vergelijking met de € 550 voor de Galaxy S. www.apple.be www.samsung.be

Makkelijke back-ups van én overal toegang tot gegevensVoor kleinere bedrijven en zelfstandigen is het niet eenvoudig om van op afstand op een makkelijke en veilige manier aan de bestanden van op kantoor te kun-nen. Dane-Elec heeft met de myDitto een product uit dat dit wel heel eenvoudig maakt.Enerzijds bestaat de myDitto uit een kleine opslagserver of NAS. Hier kunnen twee harde schijven van maximaal 2 ter-rabyte in. Daarnaast horen er USB-sleu-tels bij het systeem. Hier staat software op die het opslagsysteem toegankelijk maakt van af de computer waar je de USB-sleutel insteekt. Er is één Master-sleutel, waarmee je kan instellen welke USB-sleutels toegang hebben tot het systeem en wat ze juist mogen doen. Als je de USB-sleutel in een computer steekt, of die nu op het zelfde netwerk zit of ergens anders ter wereld op het inter-net, start er een programma op waarmee je langs de ene kant de myDitto netwerk-opslag ziet, en aan de andere kant de computer in kwestie. Zo kan je heel mak-kelijk bestanden van het ene toestel naar het andere overzetten. Je kan daarnaast ook aan de myDitto via een Windows Mo-bile 6.5 smartphone of iPhone. Bij onze tests werkte dit systeem zon-der enige extra installatie of instelling feilloos en snel. We hadden alleen nog

graag bij het systeem minstens een pro-gramma voor automatische en makke-lijke back-ups of synchronisatie gezien. € 249 inclusief twee sleutels en 1 Terra-byte.www.dane-elec.fr

Micro projectorVoor veelvuldige reizigers die vaak presentaties moeten geven, is het niet eenvoudig om altijd een projector bij te hebben en toch licht bepakt te zijn. De MPro150 van 3M kan hun leven een stuk … lichter maken. Het is namelijk een kleine – iets langer en dikker dan een smartphone – projector die enkele inte-ressante extra’s biedt.

Als microprojector moet je er niet de-zelfde prestaties van verwachten als van een grote projector, maar hij heeft toch mooie specifi caties: hij biedt een licht-sterkte tot 15 lumen, en kan beelden pro-jecteren tot ongeveer 1,3 m diagonaal. Voor een presentatie in een niet enorm lichte en grote ruimte is dat voldoende.De MPro150 is vooral interessant omwille van zijn extra’s. Zo bevat het 1 giga-byte intern geheu-gen, maar kan je er ook een micro SD kaart in steken of een micro USB-aansluiting. Zon-der een computer kan het toestel op zich Microsoft Offi ce toepassin-gen, pdf, foto’s en video’s afspelen. Bij een standaard-presentatie moet je dus zelfs je lap-top niet meer mee-nemen. Uiteraard kan je het toestel nog aan een computer, maar ook aan een videocamera en som-mige smartphones aansluiten. € 325.www.3M.be



ICT

Jean-Luc Manise


ICT

La carte d’identité devient une carte de fi délitéLe projet pilote a eu lieu en Wallonie, dans la ville de Nivelles. L’idée: utiliser la carte d’identité comme carte de fi dé-lité via une application ouverte à tous les commerçants. L’avantage: ne plus de voir recourir à des cartes et des lecteurs propriétaires puisque l’application déve-loppée par Freedelity est lisible via tout type de lecteur e-ID. Le coût d’utilisation pour le commerçant est de 1,5 à 2 eu-ros par jour (prix de l’abonnement plus un cent par transaction). Pour les petits commerçants indépendants, le système offre une gestion de clientèle de base: possibilité d’offrir des points de réduc-tions, proposer un 10ème achat gratuit, etc. Pratiquement, on y accède via une application Web. Le commerçant abonné au système peut y déterminer les critères de fi délisation et envoyer un mail ou SMS aux clients qu’il souhaite relancer (par exemple, lorsqu’il ne fréquente plus sa sandwicherie depuis un mois). Pour sa part, le client peut vérifi er le nombre de ‘points’ accumulés dans un magasin ou le pourcentage de réduction acquis dans

un autre. Chaque commerçant ne dis-pose que des informations concernant sa propre activité, sans pouvoir accéder à celle des autres.90%. Cela représente une forte

Les TIC au coeur de la prési-dence belge de l’UnionLe volet TIC de la présidence belge de l’Union européenne s’inscrit dans la continuité de la stratégie européenne 2020: renfort des compétences tech-nologiques, stimulation de l’innovation et économie verte. Plus concrètement, la promotion d’une nouvelle stratégie pour une société de l’information 2010-2015, la sécurité Internet, la protection de la propriété intellectuelle et le plan d’action européen pour l’e-Administra-tion (création d’un nouveau cadre d’in-teropérabilité) est à l’agenda des 6 mois de la présidence qui seront jalonnés par différents événements. A retenir parmi ceux-ci, la conférence ICT 2010 Digitally Driven de la fi n septembre à Bruxelles. L’événement a mis l’accent sur le po-tentiel des solutions numériques pour

promouvoir le dévelop-pement durable dans une économie pauvre en car-bone, sur le rôle constructif des TIC dans la vie quoti-dienne des citoyens et sur l’importance de la parti-cipation publique dans le processus d’innovation La conférence. Autre priorité, politique celle là, la mise en place d’un agenda numé-rique commun à l’ensemble de ses membres.

Plan d’action numé-rique européen C’est en juin dernier que le Conseil de l’Union euro-péenne a adopté l’agenda numérique européen, qui va couvrir les grandes

orientations de la politique numérique européenne pour les dix ans à venir. Il contient une centaine de mesures proposées par la Commission. Ce pro-gramme d’action vise notamment à créer un marché unique numérique, notamment en facilitant l’émergence d’un cadre européen interopérable de facturation électronique. En 2011, elle devrait encore proposer une révision de la directive sur les signatures élec-troniques en vue de fournir un cadre juridique relatif à la reconnaissance et à l’interopérabilité transnationales de systèmes sûrs d’authentifi cation élec-tronique. Selon la Commission, les Etats membres devraient transposer d’ici 2013 la directive sur la TVA garantissant l’égalité de traitement entre facturation électronique et facture sur papier. Afi n de promouvoir le commerce en ligne, l’Union souhaite encore créer un climat de confi ance numérique en renforçant la sécurité des données et en luttant contre la cybercriminalité. Elle étudie la possibilité de créer un centre euro-péen de la cybercriminalité et mettra en place d’ici 2012 une plateforme des acteurs concernés par les labels UE de confi ance en ligne, notamment pour le sites web de vente au détail. Au niveau de l’accès, les Etats seront autorisés à soutenir la mise en place d’un accès généralisé (100%) haut débit (30 Mbps) disponible d’ici et accessible à tous: se-niors, habitants des zones rurales, han-dicapés. Côté budget, l’Europe prévoit un doublement d’ici 2020 des dépenses de Recherche et développement dans le domaine des TIC, en passant de 5,5 milliards d’euros à 11 milliards d’euros (programmes UE compris), de manière à favoriser par effet multiplicateur une hausse équivalente des dépenses pri-vées, qui passeraient ainsi de 35 mil-liards d’euros à 70 milliards d’euros.

Vous souhaitez réagir? [email protected]

La sécurité internet est un des objets de la stratégie européenne 2020.


ICT

CxO Redactie

Geert ChristiaensManager IT Services and Business ProcessesTiense Suikerraffi naderij

Prof. dr. Steven De HaesDirector Knowledge & ResearchAMS

Chris BorremansGeneral Manager,European ITKomatsu Europe

Jan BuysIT ManagerAccor Hotels-Belgium

Christiaan PeetersIT ManagerJohnson Controls

Catherine HellebautEMEA IT, Lead Lean Six SigmaBlack Belt3M Europe

Jan HeylenICT ManagerSanoma Magazines Belgium

Jan DobbenieCIONuon

Joost RommelaereIT ManagerTessenderlo Group

Wim SchollaertICT ManagerGates Europe

Geert SinnaeveIT ManagerThomas Cook Belgium

Freddy Van den WyngaertCIO Agfa-Gevaert group

Prof. dr. Bart SijnaveCIO UZ Gent

Kalman TiboldiCIOTVH Forklift Parts

Peter BalCIOWabco Vehicle Control Systems

Expert Group ICT

Els BlatonCIOAxa Belgium

Christiaan De BackerCIOTom Tom Groep

België voortrekker in data warehousing bij Thomas Cook

een aantal zaken zoals ondermeer sup-port en het aanmaken van rapporten. De bedoeling is uiteindelijk ook voor de business een competence center te creëren op het vlak van business intelli-gence zodat wij het technische luik doen en zij met de data aan de slag gaan voor het businessluik. Dat is niet meer dan logisch want wij zijn een IT-afdeling en het is niet onze taak om de cijfers ook te interpreteren, wij leveren ze enkel aan”.

Data opschonenVolgens Geert Sinnaeve is het IT-depar-tement nu met het belangrijkste bezig: quality management. “Dat is nog altijd ons grootste probleem, de data quality van de verschillende systemen is altijd

Een internationale groep als Thomas Cook is uiteraard stevi-ge geïnformatiseerd, anders kan je in de reissector niet mee-draaien. Maar toch kan er nog heel wat verbeterd worden, zegt Geert Sinnaeve, IT Manager Thomas Cook Belgium, zoals het nieuwe en verbeterde data warehouse dat vanuit België uitgerold wordt.

“Wij gebruiken reeds lang Oracle als da-tabase en Business Objects als reporting tool, maar sedert zowat anderhalf jaar zijn we bezig een nieuw data warehouse te bouwen omdat het oude niet echt meer voldeed”, legt Geert Sinnaeve uit. “Het nieuwe zal elf domeinen tellen in

plaats van één, een hele stap verder dus. Omdat we bovendien over verschillende landen heen gaan, hebben we beslist in België een data warehouse competence center op te richten. We zijn nu bezig er personeel voor aan te werven, maar we gaan ook met nearshoring werken voor


onvoldoende geweest met als gevolg dat je bij het trekken van rapporten uit ver-schillende systemen ook verschillende cijfers krijgt, en dus heel veel tijdverlies. Een van de diensten die we daarom gaan leveren vanuit het data warehouse is data life cycle management”.

Het probleem is echter ingewikkelder dan dat, gaat Sinnaeve verder. “Men be-gint nu rapporten te vragen met velden die men nooit heeft moeten invullen, en het is dus niet alleen een kwestie van vervuilde data maar vaak ook van gege-vens die er gewoon niet zijn. We komen nu tot de vaststelling dat een aantal ver-plichte velden voor een aantal producten eigenlijk niet bestaan. Een voorbeeld: je rapporteert op postcodes, maar er zijn landen waar postcodes niet bestaan - en dat zijn zaken die we nu pas ontdekken”.

Iedereen op één lijnEen van de eerste zaken waar nu aan ge-werkt wordt, is precies het defi niëren van de velden. “Als ik een omzet zie staan, wat zit daar dan in? Voor sommigen is dat inclusief taks, voor anderen zonder, met fuel of zonder fuel - we gaan dus veel ver-der in detail nu. En we hadden vroeger al problemen om op Belgisch niveau alles op één lijn te krijgen en nu moet dat op Europees vlak gaan gebeuren. Het is een pak werk, vooral omdat we geen enter-prise data model hebben dat ons vertelt welk veld in welk systeem zit met welke eigenschappen”.

Voor Geert Sinnaeve bestaat er wel geen twijfel: “Ik wil niet met ‘dirty data’ werken want dan krijg je discussies zoals vroe-ger, als er ook maar één euro verschil is in twee rapporten, zit je met een gigantisch opzoekwerk. Als ze een rapport trekken op de bronsystemen en op het data wa-rehouse over dezelfde data, dan moèt dat kloppen. Nu is dat vaak niet het geval en je verliest heel veel tijd omdat de busi-ness je niet vertrouwt - en terecht!”.

Niet gemakkelijk, geeft Sinnaeve toe, “we zijn de eersten die het op die ma-nier aanpakken binnen de groep, er zijn nog geen group guidelines. Je moet nu je business bij wijze van spreken gaan opvoeden, hen vertellen hoe ze hun data moeten invoeren. Bovendien: in de verschillende landen is de governance niet altijd op dezelfde manier doorge-

voerd, soms zijn er workarounds ge-bruikt waardoor in een veld in het ene land iets totaal anders staat dan in het andere, en het is dat soort zaken dat we nu moeten gaan opruimen. Vandaar ook dat we een data dictionary aan het ma-ken zijn, als een service voor onze eind-klanten”.

Vanuit BelgiëWat eerst een puur Belgisch project was, is intussen uitgegroeid tot een segment-project - België behoort tot het segment Oost-West (Nederland, België, Luxemburg, Frankrijk, plus enkele lan-den van het voormalige Oostblok). “Het probleem is dat nergens in de groep er een honderd procent effectief bruikbaar data warehouse is dat aan de noden voldoet”, beklemtoont Sinnaeve. “Nu worden er verschillende data warehou-ses gebruikt, maar de idee is om ons nieuwe data warehouse later ook in de hele groep toe te passen. Ieder land zal in de toekomst op dezelfde manier rap-porteren op segmentniveau, en het is de bedoeling uiteindelijk ook alle segmen-ten te aligneren”.

Al die verschillende systemen maken ook dat er bijzonder veel maatwerk komt bij kijken, je kan niets off-the-shelf gebrui-ken, legt Sinnaeve uit. “Onze boekings-systemen bijvoorbeeld zijn typisch Tho-mas Cook, allemaal eigen ontwikkeling. Daar komt nog bij dat we met de consoli-datie van een aantal systemen bezig zijn om effi ciënter te kunnen werken. Omdat we nu van één naar elf domeinen in het data warehouse gaan, stijgt bovendien de complexiteit - maar ook de toege-voegde waarde”.

En er duiken al meteen nieuwe uitdagin-gen op. “Een van de problemen die we nu proberen te ondervangen is dat iedereen denkt dat hij elk klein rapportje uit het data warehouse moet gaan halen, maar we hebben al systemen om rapporten te trekken, niet noodzakelijk rechtstreeks uit het data warehouse. De eerste nieu-we rapporten zijn al uitgerold, technisch al helemaal correct, maar we onderzoe-ken nu de kwaliteit van de data. Op dit moment test het fi nancieel departement en geeft feedback, maar de rest van de business zit er echt op te wachten. We willen echter gefaseerd live gaan, niet overhaast”.

Zelfstandig rapporten trekkenMomenteel zit er binnen IT iemand full time data quality management te doen, alle issues uit te zoeken, documentatie bijwerken, enz. “Het programma zal ze-ker twee tot drie jaar lopen, we zijn nu ongeveer een jaar bezig met domein één, dat wel een van de zwaarste is”, zegt Geert Sinnaeve. “Maar er is geen dead-line, de roadmap wordt voortdurend bij-gestuurd. En er lopen meerdere sporen parallel, in 2008 hebben we in België ook al een business process manage-ment team opgestart, en op dit moment wordt ook gewerkt aan een balanced scorecard om de performance te kunnen meten, met KPI’s. We rekenen er alvast in de toekomst de businessprocessen te kunnen bijsturen met de gegevens die uit het data warehouse komen zodat je ook inzichten krijgt die je nu niet hebt. Wat we uiteindelijk willen bereiken is dat de business zelfstandig kan omgaan met de data, niet meer naar ons komt voor elk rapportje. Ze krijgen tools om alles zelf uit te zoeken, en daar kan een BI compe-tence center dan zeker een cruciale rol bij spelen”.


Volgens Geert Sinnaeve is het IT-depar-tement nu met het belangrijkste bezig: quality management.


CIOnet Opinion: Louis Mahy

Desperately seeking skillful expertise

The results of an interactive voting during the CIOnet event on IT Talent Management clearly show that CIOs are in need of business knowledge and skills for their IT departments. Business architects and analysts are by far the most lacking functions in their departments (52%) followed by project managers (15%). Though, these two profi les are also considered the most diffi cult to recruit on the external job market today.

Newsletter CIOnet

Hendrik Deckers

Louis Mahy: “CIOs today still seek their resources externally instead of attrac-ting the company’s business expertise towards IT. The CIOs prefer good old ‘strong negotiation skills’ to manage their sourced contracts rather than ha-

We think of building a distinct reten-tion strategy or they could present clear career paths in IT. CIOs can offer IT pro-fessionals an engaging career. Why not implement well-structured business IT rotation programs or professionalize on-boarding for external IT resources? Most (57%) CIOs consider negotiation skills as most important. They think that these skills are best acquired through selling outsourcing services. Less impor-tant are architectural skills, understan-ding the systems development lifecycle and people management skills. Are people with strong negotiation skills also best qualifi ed to develop solid re-lationships with the service providers? Strategic partnerships are important to make outsourcing a long-term success. Research proves that most successful customers of outsourcing show good collaboration with service providers, and that good collaborators tend to be effec-tive outsourcers.”


ving capable technical SLA managers. Again they expect to fi nd those skills ex-ternally within their suppliers rather than re-skilling their own IT staff. On the other hand, no academic IT curriculum can ful-fi ll the talent needs of the CIOs.

Today CIOs mainly try to attract people from the external job mar-ket and they focus on a rather important but small segment of the IT population. Iden-tifying and providing career paths for high potential is conside-red as the second big-gest talent challenge. Retention of critical IT people, re-skilling and redeploying of the own staff or managing the talent of the external resources are conside-red less signifi cant. Do CIOs really see the full potential of the talent spectrum? Do they differenti-ate enough in terms of talent strategy to deal with these chal-lenges? Aren’t there more effective ways?

CIOnet (www.cionet.com) is an inde-pendent and invitation-only online business network that empowers CIO’s & ICT Managers to network more effi ciently and effectively for business. CIOnet is all about Build-ing Relationships, Sharing Knowl-edge & Growing a Peer Network in the CIO community. CIOnet is supported by business partners such as Deloitte, HP, Micro-soft, BT, Capgemini, Quint, PWC, Or-ange, DataVantage, Getronics, ACA IT Solutions, Symantec, Cognizant, I.R.I.S., Citrix, Bull, Interxion, AE, Alcatel-Lucent and Quasus. Interested to join? Contact [email protected].

Louis Mahy, CIO at Record Bank.

Are youleading in a changingworld?

No-one can predict the futurebut we can help you plan for it. Talk to us about your rapidlychanging business needs.

Contact us at www.pwc.be

© 2010 PricewaterhouseCoopers. All rights reserved. “PricewaterhouseCoopers” refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International

Limited, each of which is a separate and independent legal entity.


Logistics & Manufacturing

CxO Redactie

Nico VandaeleProf. dr. KU Leuven

Johan Van Den BroeckSupply Chain and Purchasing Director Tessenderlo Group

Mike CallensVice President sourcing Atlas Copco Airpower nv

Suzy CostersDirectorSC2 Supply Chain Square

Paul Masschelein Procurement DirectorAsco Industries

Alex Van BreedamProf. KU Leuven enUniversiteit Antwerpen

Expert Group Logistics

Isabelle DeroLogistiek managerHubo België

Nik DelmeireNationaal voorzitterO.T.M.

Marc Slegers VP Telenet Procure-ment & Supply Chain

Oliver CorluyPresidentPICS Belgium

Geert SwinnenBusiness Services Manager Chevron Phillips Chemical Company

Sonja De WolfLogistiek ManagerEternit

Nathalie ViersetManager logistiekTiense Suiker-raffi naderij

Luc PeetersSupply Chain DirectorNutricia-Milupa Belgium

Erik ChabotBusiness Unit ManagerLogisticsHonda Europe

Logistiek van Telenet focust op customer satisfaction

“Ons netwerk vormt onze aders doorheen Vlaanderen”

voor ondersteuning van de business.”

Hoe ziet jullie supply chain er in grote lijnen uit?“Sinds vorig jaar hebben we het SCOR model geïntroduceerd. Er is een overkoepelende planningsfunctie die ervoor zorgt dat we de nieuwe processen kunnen beheersen. Voor het hele gedeelte planning (tot en met sales & operations) krijgen we duidelijkheid over waar we de volgende jaren naartoe gaan. Dat vertalen we ook naar onze vendors toe. Daaronder zitten de processen zoals het aansturen van onze partners, het magazijn-beheer en het aansturen van onze vendors voor bestellingen. Ook sturen we het trans-port naar al onze externe klanten, retailers en installateurs aan. En waken we over de voorraden bij al onze shops en distributors.”

Marc Slegers is bij Telenet verantwoordelijk voor Procure-ment & Supply Chain. “Voor logistiek zorgen we voor de vol-ledige aansturing, van bij de “leverancier tot de eindklant”, vertelt hij. “We zijn verantwoordelijk voor twee grote proces-sen: CPE (customer premises equipment) – de apparatuur die bij de klanten binnenstaat zoals modems en digicorders en verder ook alle apparatuur die in ons netwerk wordt ge-bruikt.”

Hoe ziet uw departement er precies uit?“Ik ben verantwoordelijk voor procurement en supply chain. Procurement betekent dat we verantwoordelijk zijn voor alle aankoop-

diensten binnen Telenet (zowel diensten, hardware, software als consumentengoede-ren). Dat gaat van stationary tot digicorders. Wij beheren het aankoopproces en zorgen


Dat lijkt me allemaal vrij complex. Is dat goed beheersbaar? “Het is maar zo complex als je het zelf maakt. Er zijn twee verschillende fl ows. Er is één die over onze netwerkgoederen gaat en voornamelijk gebaseerd is op een engi-neer-to-order aanpak. Het gaat dan om een lange levenstermijn en een gezamenlijke ontwikkeling met de vendors. Voor het stuk CPE zijn er een beperkt aantal SKU’s (stock keeping units) waarbij onze hoofddoelstel-ling is dat er altijd materiaal beschikbaar moet zijn en tegelijkertijd genoeg fl uïditeit in de keten. Op die manier zijn we in staat om de technologieveranderingen vlot tot bij onze klanten te brengen en krijgen we een overzicht van de status van de goederen van bij onze subcontractors in het veld tot bij de vendors. De grootste uitdaging is om samen met de leveranciers en de sales organisatie een consensus te bereiken over wat er pre-cies nodig is, wanneer en hoe lang.”

Outsourcing operationele luikDoen jullie alles in eigen beheer?“Onze volledige operationele supply chain is geoutsourced. Katoen Natie is één van onze grootste partners. Zij doen het ma-gazijnbeheer, ontvangen van goederen, verzenden ze en staan in voor tracing en tracking. De installatie bij de klant wordt ook door derden gemanaged. Wij doen zelf enkel een aantal installaties die technisch

moeilijker zijn. En herstellingen doen wij ook voor een stuk zelf.”

Zijn er nog andere partijen behalve Katoen Natie die jullie stock managen?“Katoen Natie is er één van onze partners . We werken ook nog samen met andere par-

tijen, voor gsm’s en sim-kaarten. Bij Katoen Natie staan de modems, de digicorders, de kabels en de glasvezel.”

Hebben jullie – behalve in Mechelen – nog andere vestigingen in België?“We hebben een viertal regionale maga-zijnen. Die hebben we nodig om de kwali-teit van ons netwerk te garanderen zodat we heel snel kunnen ageren als er iets mis zou gaan. In Mechelen staan de basisap-paratuur (onze backbone), de servers en de apparatuur voor video-opvraging. Daarbo-venop is de consumentgerichte retail zeer fi jnmazig. Onze klanten moeten niet verder dan 10 kilometer rijden om apparatuur van Telenet onmiddellijk beschikbaar te vinden in geval van problemen.”

1.500 nieuwe digicorders per dagIn hoeverre is het beheer van de supply chain een strategische prioriteit voor Tele-net?“Dat is voor de twee segmenten verschil-lend. Voor het segment netwerk is dat heel strategisch omdat dat echt onze ‘aders’ doorheen Vlaanderen zijn die de data ver-voeren. De laatste technologie moet be-schikbaar zijn en de updates moeten via het netwerk kunnen verlopen. Voor het ge-deelte customer facing is dat strategisch in die zin dat wij ons vooral bezighouden met forecasting en alignatie met de vendors. Het operationele is minder strategisch en daarom hebben we het ook geoutsourced.”

Komt supply chain management op de agenda van het managementcomité?“Zoals elke divisie binnen Telenet moeten wij aan een aantal KPI’s en SLA’s voldoen. Die worden ook maandelijks en wekelijks opgevolgd. Om het simpel uit te leggen: als wij één dag geen digicorders zouden kun-nen leveren, dan zitten we met een heel groot probleem. Naar customer satisfaction toe is beschikbaarheid door de ganse keten een heel belangrijke factor.”

Gebruiken jullie een ERP-systeem?“Wij draaien met onze supply chain en heel het operationele op Oracle en dat is gein-terfaced met onze externe leveranciers. We zijn tevreden omdat het doet wat het moet doen en bekijken continu de mogelijkhe-den om uit te breiden. Onze ambitie is om steeds de meest courante versie lopende te hebben. Zo gaan we binnenkort overscha-kelen naar Oracle versie 12.1. Vorig jaar heb-ben we het systeem nog laten valideren en benchmarken door neutrale derde partijen en toen hebben we duidelijk gemerkt dat de kosten voor onze IT-ondersteuning zich ruim binnen de marktvoorwaarden situeren en dat de functionaliteit “best in class” is.”

Hoe ziet jullie goederenstroom eruit?“De componenten van de apparaten die bij onze klanten thuis staan, komen van over heel de wereld (o.a. China). De assemblage gebeurt in midden-Europa. De eindproduc-ten komen bij Katoen Natie aan. Dan gaan ze naar onze klanten via onze 50 centers, 600 retailers of onze eigen shops (een drietal).

Ten slotte zijn er zo’n 600 installateurs da-gelijks op de baan voor Telenet. Het gaat om een wereldwijde supply chain die in Vlaan-deren samenkomt.”

Effi ciëntie = CO2-reductieWelke transportmiddelen gebruiken jullie?“Meestal containervervoer. We trachten onze CO2-uitstoot zo klein mogelijk te hou-den. De bulking in de container moet ook zo effi ciënt mogelijk verlopen: we willen zo weinig mogelijk containers over en weer la-ten gaan. Door de verbetering van de fore-casting kunnen we de goederenstroom be-ter plannen en de aanvoer beter aansturen.”

Hoe kan je de CO2-uitstoot binnen België beperkt houden?“We gaan na hoe we bepaalde milk-runs kunnen organiseren. Hoe kunnen we zo effi -ciënt mogelijk routeplanners inschakelen en ervoor zorgen dat vrachtwagens zo weinig mogelijk leeg rondrijden? Effi ciëntie gaat gepaard met CO2-reductie. Dat wordt geïn-spireerd door zowel kostenbesparingen als milieubewust ondernemen. We zijn ervan overtuigd dat de twee complementair zijn. Wij willen onze ecologische voetafdruk zo klein mogelijk houden en daar werken we met het hele bedrijf aan.”

Staan er nog projecten in de steigers voor de nabije toekomst?“We bekijken samen met ons moederhuis of er geen convergentie mogelijk is op het ge-bied van CO2-reductie. Ik denk bijvoorbeeld aan leveranciers die aan ons allebei leveren vanuit een centraal magazijn ergens in Euro-pa zodat we dat beter kunnen structureren. Dat is zeker één van de grote uitdagingen voor de toekomst.”


“Onze volledige operationele sup-ply chain is geoutsourced. Katoen

Natie is één van onze grootste partners. Zij doen het magazijn-

beheer, ontvangen van goederen, verzenden ze en staan in voor

tracing en tracking.”

Marc Slegers, manager Procurement & Supply Chain bij Telenet: “Ons netwerk is van strategisch belang omdat het de ‘aders’ van ons bedrijf doorheen Vlaan-deren vormt.”


Hoog tijd voor intelligente e-mailmarketing

• Bouw vlot efficiënte campagnes met eenintuïtieve, meertalige én gebruiksvriendelijkeinterface.

• Dankzij de online rapportering in real-time,leert u veel uit de reactie van uw e-mailcontacten. Zo worden uw volgendecampagnes nóg gerichter.

• Houd de dialoog moeiteloos levendig – met voorgedefinieerde scenario’s anticipeertu meteen op het specifieke gedrag van elkeontvanger.

• De nieuwe functies Email Interaction enEmail Health Score verrijken elk e-mailadresmet een gedetailleerd interactieprofiel.

Don’t shout. Talk.

EmailGarage - Brusselsesteenweg 560, 3090 Overijse, Tel. +32 2 658 29 58

Spreken zonder denken, is als schieten zonder mikken.

Enkele tevreden EmailGarage-klanten

EMG-partner

Test EmailGarage 6.0 en stuur uw eerste 1000 e-mails gratis* Surf naar www.emailgarage.com/testrit* aanbod geldig voor nieuwe gebruikers tot een maand na activatie


Newsletter IFMA

Yves Van HoolandVoorzitter IFMA Belgian Chapter

Director Infrastructure, Facilities & Con-structions Brussels Airport

Het groeiende belang van Facility Management

Facility Management. Niet zo lang gele-den, als je het woord maar durfde uit te spreken, kregen de meeste mensen al een kramp in de maag. Je had misschien van een conciërge gesproken.

Maar stilaan evolueren de mentaliteiten. Het besef groeit dat Facility Managers een enorme impact op de ‘bottom line’ van de meeste organisaties kunnen hebben. Ze zorgen voor de infrastructuur, het beheer van de gebouwen en de inrichting ervan, het energiebeheer met alle milieu conse-quenties, de beveiliging, de schoonmaak, de catering, het beheer van de bureau-tica, de groenvoorziening, het beheer van het wagenpark, de postbedeling … en tal van andere diensten die de werkomge-ving optimaal moeten maken.

Als al die diensten op een geïntegreerde en professionele manier aangepakt wor-den, kan een organisatie effi ciënt wer-ken en blijft het personeel gemotiveerd. Facility Managers zorgen ervoor dat een bedrijf kan functioneren en zich op zijn kerntaken kan concentreren.

Gezien de diversiteit van de activiteiten is het niet evident een cijfer op te kleven, maar er wordt aangenomen dat in ons land het externe Facility Management

goed voor een jaaromzet van ongeveer 12-15 miljard euro is. In het algemeen wordt aanvaard dat een ietsje minder dan de helft van de toegevoegde waarde door externe leveranciers aangeboden wordt. Die externe leveranciers kunnen heel gespecialiseerd zijn, of een geïnte-greerd aanbod van vele diensten aanbie-den … deze laatste aanpak is de laatste jaren duidelijk aan het groeien, met reus-achtige bedrijven zoals ISS, Compass Group of anderen die hun honderddui-zenden mensen op internationaal niveau resoluut met een strategie van geïnte-greerde diensten sturen.

De kosten van Facility Management ko-men vaak in de top 3 kostcategorieën in een onderneming. Daardoor hebben nog veel managers als enige focus de vermin-dering van die kosten om de resultaten van het bedrijf te verbeteren. Maar de correcte aanpak moet de maximalisatie van de toegevoegde waarde viseren, dit is de juiste combinatie tussen kosten en waarde creatie.

Tot niet zo lang geleden kwam je in de sec-tor ‘per toeval’ aan. Er was gewoon geen voorbestemde opleiding voor Facility Ma-nagers, een achterstand ten opzichte van (vooral) onze noordelijke buurlanden. De

laatste jaren is dit veranderd. Meer dan 500 alumni hebben al hun diploma Faci-lity Management gehaald in hogescholen in Vlaanderen en Wallonië, terwijl een programma op strategisch niveau dit jaar in Brussel zal starten. Niet alleen de ver-schillende technische aspecten van het werk, maar ook de informatie tools, het fi nancieel management, wettelijke aspec-ten etc. komen aan bod. Want de goede Facility Manager moet eerst en vooral een goede … Manager zijn.

De International Facility Ma-nagement Association: een organisatie in dienst van haar ledenIFMA is in België de enige vakvereniging voor professionals in de wereld van faci-litair management. Met onder andere de medeorganisatie van professionele op-leidingen, een constante focus op “con-tent” ontwikkeling en boeiende netwerk events, biedt de beroepsorganisatie een constante ondersteuning aan de sector.

IFMA bestaat nu 15 jaar in België en stond daardoor mee aan de wieg van de ontwikkeling van dit vakgebied in eigen land. IFMA is een chapter van het wereld-wijd aanwezige IFMA International. Van-daag telt IFMA Belgian Chapter meer dan 450 actieve leden en duizenden sympa-thisanten die aan haar activiteiten regel-matig deelnemen.De groeiende vereniging steunt op een vaste structuur met enkele medewer-kers voor de dagelijkse operaties en een Raad van Bestuur van 15 ervaren profes-sionals, met een evenwicht van KMO’s en grote ondernemingen, overheden en leveranciers. Voor elke facility manager zou het een natuurlijke refl ex moeten zijn om zich aan te sluiten bij IFMA.

Alle informatie over Facility Manage-ment, opleidingen, netwerking en wer-king van IFMA vindt u op www.ifma.be / [email protected] Management meets Real Estate.


Bi-Monthly Headlines Logistics & Manufacturing

1,18 miljoen euro investeren in de binnenvaart om te innoverenOp voorstel van Vlaams minister van Mobiliteit en Openbare Werken Hilde Crevits werden maatregelen goedgekeurd om het capaciteitsbeleid van de binnenvaart te stimuleren. Het geld zal besteed worden aan opleidingen, examens, certifi catie, de uit-rusting van opleidingsschepen en nieuwe technieken ter stimu-lering van de binnenvaart. Projecten kunnen vanaf nu ingediend worden.Bijdragen tot de verbetering van de arbeidsomstandigheden, veiligheid en milieuvriendelijkheid van de binnenvaart zijn vooral welkom.Minister Hilde Crevitis: “Hoe meer goederen over het water ver-voerd worden, hoe meer onze wegen ontlast worden. Daarom vind ik het zeer belangrijk om de modernisering en de verdere ontwikkeling van de binnenvaart te stimuleren. Er wordt vooral ingezet op innovatie in de binnenvaart, de instroom in het be-roep én de duurzaamheid van de sector. Uitdagingen die we aan-gaan binnen het FISNetwerk om samen met de sector te gaan naar een nog performantere binnenvaart.”

Succesvolle realisatie tweede green lane testen van Brazilië naar AntwerpenHeel recent kwam de eerste opgevolgde container vanuit Bra-zilië toe bij Scania in Opglabbeek. Dankzij de goede afspraken tussen de Belgische en de Braziliaanse douane en dankzij het VeLP+Platform kon dit positief worden afgerond. De eerste green lane testen hadden plaats tussen Zuid-Afrika en Antwerpen (Toyota). Op die manier kan Vlaanderen zich verder profi leren als logistieke topregio.Gedurende de hele reis werd deze container via het doorsturen van berichten via satelliettechnologie opgevolgd door middel van het VeLP+Platform. Dankzij dit platform kan steeds de loca-tie, de integriteitstatus (of de deuren van de containers al dan niet geautoriseerd geopend worden) en de inhoud van de contai-ner nagegaan werden.Bij aankomst van de container in de haven van Antwerpen, wist de douane dat deze containers in Santos door de Braziliaanse douane geopend was en verder gedurende de trip niet meer ge-opend werd. Bijgevolg kan de douane onmiddellijk een bericht tot vrijgave versturen, zonder de container te moeten controle-ren. “Zo kan de douane sneller naar Scania in Opglabbeek ver-trekken en is er dus sprake van tijdwinst”, aldus Marc Klingeleers van Scania. Het uiteindelijke doel is een vlotte en veilige contai-nerdoorstroming te realiseren om zo de supply chain verder te optimaliseren. Alle partijen in de keten, gaande van verlader tot ontvanger, vinden hier baat bij.


Karel De Decker Advertorial

BRIGHT I

DEABY C

xO

RTI’s kostenbesparing en verhoogde veiligheid liggen voor het grijpenReturnable transport items (RTI’s) zijn vaak een verwaarloosde component in de logistieke keten. In vele gevallen blijken ze rond-uit een bron van ergernis. Niettemin tonen steeds meer bedrijven aandacht voor de RTI terwijl voordien de goederen de enige vorm van bekommernis waren. Aan de basis van de toenemende aan-dacht voor het inschakelen van RTI’s liggen milieu-overwegingen alsook, en niet in het minst, de bijzonder belangrijke kansen op kostenbesparing en rationalisatie die het concept binnen bereik brengen.

Palletten, containers, vaten, bokken, big bags, opleggers, fl es-sen,… zeg maar zowat alles wat vereist is om bepaalde activa te vervoeren zonder dat het risico bestaat dat ze schade oplopen of schade toebrengen, worden als RTI’s bestempeld. De meest klassieke vorm van het beheer van RTI’s is de manuele aanpak. Die houdt handmatig bij welke RTI’s zich waar en wan-neer bevinden. Populair omwille van zijn gunstig prijskaartje en wijdverspreide inzet is het systeem van identifi catie met behulp van barcodetechnologie. Het label van de betrokken RTI dient wel fysiek met behulp van een scanner ter plaatse worden ingelezen.

Onderhoud en inspectie: een oud zeerPreventief onderhoudsbeheer of verplichte inspectie blijkt onmo-gelijk indien de betrokken activa niet kunnen worden gelokaliseerd. Een effi ciëntere planning en opvolging van RTI’s staan hoe dan ook gelijk aan een proactieve bewaking van de onderhoudsintervallen en beter onderhouden RTI’s. Die vertalen zich in een hogere renta-biliteit en veiligheid.

RFID voor identifi catie en lokalisatieAls automatische identifi catie biedt RFID vele nieuwe mogelijkheden om goederenstromen op te volgen en transparanter te maken. Een RFID-tag bevat bovendien veel meer informatie dan een barcode-label. De technologie bestaat uit vier componenten: de tag, de an-tenne, een lezer en software die de data capteert en doorseint naar de achterliggende bedrijfssystemen.Voordelen van RFID ten opzichte van barcodering is dat line of sight niet langer vereist is (de reader hoeft de RFID-tag niet te zien), de RFID-tags (her)programmeerbaar zijn en honderden codes in één en-kele keer kunnen worden uitgelezen. Bijkomend voordeel is dat niet langer sprake is van RTI’s die niet kunnen worden geïdentifi ceerd omwille van het niet langer leesbaar zijn van hun barcode-label. Lo-kalisatie is een andere meerwaarde, niet alleen door het detecteren van RTI wanneer ze bepaalde punten passeren, maar het effectief indoor lokaliseren van het asset in real-time, net zoals een GPS-sys-teem. Last but not least zal dezelfde chip met toevoeging van sen-soren additionele informatie kunnen vergaren zoals temperatuur, druk,etc. Kortom, een hot topic met een grote toekomst.

PHI DATA [email protected]+32(0)2 460 71 12


Newsletter O.T.M.

Roger Van den Bossche

EU verordening 185/2010 sinds 29 april 2010 van kracht

Nieuwe Europese reglementering voor beveiliging van de luchtvrachtketenHet opdrijven van de beveiligingsmaat-regelen komt niet onverwacht. Sedert de aanslagen van 9/11 is er veel te doen ge-weest over de beveiliging van de lucht-vaart. Na de aanslagen in de Verenigde Staten in 2001 hebben de lidstaten bin-nen de Europese Unie gekozen voor striktere regelgeving voor het lucht-vrachtvervoer. Die regels vormen nog altijd de basis voor het huidige beveili-gingsregime.

Ontstaan van de verordeningUit een evaluatie van vorige reglemen-teringen bleek echter dat die regels de risico’s op een aanslag nog onvoldoende reduceerden. Bij deze evaluatie waren vele partijen uit de luchtvrachtbranche betrokken. Gevolg was de nieuwe veror-dening 185/2010.

Praktische invoering door DGLVDe lidstaten staan in voor de praktische invoering. In België berust de invoering bij het Directoraat Generaal Luchtvaart (DGLV) – FOD Mobiliteit. Een belangrijke nieuwe maatregel bestaat uit strenge audits die moeten aangevraagd worden bij DGLV. Deze dienst staat ook in voor de uitvoering ervan. Voor de goed te

keuren locatie gelden specifi eke eisen. De plaats waar luchtvracht wordt gepro-duceerd, verwerkt, verpakt, opgeslagen of verzonden, moet voorzien zijn van een toegangscontrole. Op de locatie moet de identifi ceerbare luchtvracht worden be-schermd tegen manipulatie. Per locatie wordt van de verlader verwacht dat hij één persoon aanwijst die verantwoor-delijk is voor de toepassing van en het toezicht op de beveiligingscontroles. Die verantwoordelijke zal bij de aanwerving-procedure onderworpen worden aan een achtergrondonderzoek, uitgevoerd door DGLV.

Screening uitvoerend personeelOok het uitvoerend personeel zal bij aanwerving gescreend worden volgens de procedures vastgelegd in 185/2010 – art. 11.1.4. Daarnaast dient het perso-neel dat toegang heeft tot identifi ceer-bare luchtvracht, een passende beveili-gingsopleiding te hebben gevolgd. Een dergelijke opleiding moet goedgekeurd zijn door DGLV. Goed getraind personeel en een behoorlijk beveiligde locatie vol-staan voor de verlader echter nog niet. Ook over de wijze waarop vracht naar er-kende agenten wordt vervoerd, moet de verlader informatie verstrekken. Tot slot moet hij verklaren dat hij onaangekon-digde inspecties van DGLV aanvaardt.Als aan al deze eisen is voldaan, kan de verlader worden gecertifi ceerd tot bekende afzender of Known Consignor.

Vanaf dat moment wordt hij opgenomen in de database van de EU en krijgt hij een unieke identifi catiecode toegewezen. De goedkeuring geldt voor de duur van vijf jaar.

O.T.M. volgt de praktische invoering van nabij opDe verladers, die nu al over het statuut van Known Consignor beschikken, heb-ben een overgangsperiode van maxi-mum 3 jaar om zich in orde te stellen met de nieuwe reglementering. Voor de verlader lijken de nieuwe regels voor vei-liger luchtvrachtvervoer en de eisen voor certifi cering in eerste instantie vooral een last. O.T.M. houdt contact met DGLV om de praktische invoering zo vlot mo-gelijk te laten verlopen. Uiteindelijk is de strenge regelgeving ook in het voordeel van de verlader van luchtvracht. Een on-veilige situatie kan desastreuze gevol-gen hebben voor een individueel bedrijf, maar ook voor de luchtvrachtindustrie als geheel.Ten slotte moet men zich afvragen of de meerkosten van ‘screening’ en vertra-gingen opwegen tegenover de eventuele bedrijfsinvesteringen, die nodig zijn om te voldoen aan de nieuwe voorschriften. Voor bedrijven met weinig luchtvracht is het de moeite waard om deze afweging te maken.

www.otmbe.org


Roger Van Den Bossche: “Men moet zich afvragen of de meerkosten van ‘scree-ning’ en vertragingen opwegen tegen-over de eventuele bedrijfsinvesteringen, die nodig zijn om te voldoen aan de nieuwe voorschriften.”

Ten einde de luchtvrachtketen veiliger te maken, worden de regels steeds strenger. Het nieuwe regime vergt de nodige inspanningen voor alle partijen. Het leidt tot extra investerin-gen, administratieve lasten en controles gericht op luchtha-vens en luchthavenmaatschappijen, maar ook op verladers en expediteurs.


Veiligheid op de werkvloer

Kostenbesparing door opleiding

Werken met heftrucks is niet zonder risi-co. De statistieken hieromtrent spreken duidelijke taal. Uit de statistieken van het Fonds voor Arbeidsongevallen leren we dat heftruckongevallen een toene-mend aantal doden en zwaargewonden tot gevolg heeft. BijJungheinrich, wereldwijd toonaange-vende heftruckfabrikant en logistieke dienstverlener, vindt men dat iedereen die een heftruck aankoopt een opleiding moet volgen. Ook niet-klanten kunnen deze opleiding volgen. Dat heeft alles te maken met het belang dat Jungheinrich hecht aan arbeidsongevallenpreventie en kostenbesparing bij de bedrijven die gebruik maken van heftrucks.

Veiligheid staat bij Jungheinrich bo-venaan in de missie. Wanneer er een heftruck wordt gekocht krijgt men er automatischs een opleiding bij. Dat is


Karel De Decker

Voor logistieke medewerkers is veiligheid op de werkvloer een belangrijke kwestie. Maar niet iedere magazijnier weet welke enorme invloed de opleiding van heftruckbestuurders uitoefent op het preventiebeleid. De juiste opleiding kan de hiermee gepaard gaande kosten, op fi nancieel en menselijk vlak, drastisch inperken.

minstens even belangrijk als de aankoop van goed materiaal. Het bedrijf vindt immers dat de klant op een correcte en effi ciënte manier met de toestellen moet kunnen omgaan. Er wordt dan ook binnen het bedrijf een veiligheidsbeheerssysteem gehanteerd dat voldoet aan de eisen van de ‘Vei-ligheids Checklist Aannemers’. Tegelijk worden garanties gegeven voor de risi-cobeheersing bij de uitvoering van het werk.

Juridische aspecten niet on-derschattenHeel wat belangrijke topics komen in de opleiding aan bod. Er wordt getracht de vele juridische aspecten toe te lichten. De werkgevers zijn immers bij wet ver-plicht het maximale te doen om te voor-komen dat gezondheid, welzijn en veilig-heid van het personeel in het gedrang zouden komen. Zij worden geconfron-teerd met richtlijnen en wetgevingen, om maar enkele te noemen: het FARAO-plan – een overeenkomst tussen wetgever en wetsverzekeraars-, de Europese richtlij-nen, de ISO-normvoorschriften, de straf-rechtelijke aansprakelijkheid, enz.

Wat de strafrechtelijke aansprakelijk-heid betreft , moet niet bewezen worden dat een arbeidsongeval zware fi nanci-ele gevolgen kan hebben. Vooral voor de werkgever. Men is er zich niet altijd van bewust dat er in het slechtste ge-val slachtoffers vallen en er aanzienlijke

kosten kunnen ontstaan voor schade-vergoeding, de wederopbouw van een magazijn, de strafrechterlijke aanspra-kelijkheid van een bestuurder... Het be-drijfsleven verliest ieder jaar miljoenen euro schade door ondeskundig perso-neel.

Door preventie van arbeidsongevallen en de verhoging van werkeffi ciëntie kun-nen heel wat onnodige kosten worden bespaard.Men denke bijvoorbeeld aan het beper-ken van de beschadiging van bedrijfs-goederen en bijkomende hoge verzeke-ringskosten.

Opleidingen zijn noodzakelijk.Willy Naedts, diensthoofd van de afde-ling ‘opleidingen’ bij Jungheinrich. “De moderne technologie in de hedendaag-se machines alsook het steeds hogere werkritme maken een opleiding voor de chauffeur noodzakelijk. De bediener kan de potentiële gevaren beter inschat-ten en zijn handelingen veilig uitvoeren. Naast het rijtechnische aspect wordt er ook aandacht geschonken aan controle en nazicht van toestel en batterij waar-door vroegtijdige pannes en onregelma-tigheden worden opgespoord en men erger voorkomt. Uit ervaring weten we dat het vertrouwen met het bedienen van een heftruck wordt opgebouwd door de jaren heen en dat dit onontbeerlijk is voor de dagdagelijkse taak. Anderzijds durft dit de alertheid weg te nemen. Een regelmatige herhalingscursus scherpt deze alertheid terug aan, zodat de profs onder ons met een gerust gemoed hun dagdagelijkse job correct uitvoeren.”

De opleidingen voor heftruckbestuur-ders gebeuren zowel op verplaatsing als ‘inhouse’. Standaard duurt de opleiding 1 dag, maar dit kan ook meer zijn. Het cer-tifi caat is 5 jaar geldig, en voldoet aan de Belgische én de Europese wetgeving.

U wilt reageren? [email protected] Werken met heftrucks is niet zonder risico.


problematiek van de case uiteengezet en bestudeerd. De tweede dag volgt dan een uiteenzetting van de door de betref-

fende onderneming gekozen oplossing en een interactief debat. De bedoeling is uiteraard dat de deelnemende onder-nemingen, aan de hand van de kennis die door hun eigen specialisten werd verworven, supply chain uitdagingen in aktie kunnen omzetten. En zo zetten we wellicht grote stappen in het effi ciënter maken van globale supply chains.


Wat kunnen we leren van regionale afdelingen van wereldspelers?

Uitdagingen voor het beheer van een Globale Supply ChainEr zijn een aantal globale evoluties die ontegensprekelijk hun effect hebben op onze logistieke modellen. Veel inef-fi ciënties zijn terug te vinden in trans-port, waar heel weinig gecombineerd wordt. Veel voertuigen rijden en varen ‘leeg’ rond (vrachtwagens bijvoorbeeld zijn gemiddeld voor 57% beladen), een onrechtstreeks gevolg van ‘lage’ trans-portprijzen. Er wordt algemeen verwacht dat transportkosten zullen stijgen. Ener-zijds zijn er de stijgende brandstofprij-zen, maar anderzijds komt er wellicht wereldwijd een carbon tax. Dit zou als effect kunnen hebben dat regionale dis-tributie netwerken moeten herbekeken worden qua kosteneffi ciëntie maar ook qua fi scale optimalisatie. Uiteraard zal ook de import vanuit de ‘producerende landen’ hiervan invloed ondervinden. De goederen zullen ‘compacter’ opgestuurd worden waardoor regio- of klantspecifi -cieke elementen meer lokaal zullen op-gebouwd worden.

De uitdagingen werden zorg-vuldig door globale spelers opgelijstOm ondernemingen en professionals te helpen de uitdagingen van een globale supply chain aan te pakken werden een aantal globale spelers benaderd, die een belangrijke activiteit ontplooien in de

Het World Economic Forum geeft logistieke effi ciency we-reldwijd een onvoldoende. Volgens Alex Van Breedam ligt de overall score op 43%. Dit is een delibereerbaar cijfer. We moeten ons echter dringend bezinnen over hoe we kunnen slagen in tweede zit. Vanuit ‘Antwerp Management School’ hebben Prof. Dr. Luc Chalmet en Prof. Dr. Alex Van Breedam de handen in mekaar geslagen om supply chain professio-nals te helpen in het vinden van globale optimalisaties.


Jan De Kimpe

Rijn-Schelde delta. Uiteindelijk werden 6 thema’s en gevalstudies weerhouden waar diepgang wordt aan gegeven:- Nike met uitdagingen voor globale dis-

tributie netwerken en continu redesig-nen van die netwerken;

- P&G met CO2 gedreven Supply Chains met oplossingen als horizontale sa-menwerking;

- Janssen Pharmaceutical met de com-plexiteit van het globaal plannen van de totale Supply Chain;

- BASF met co-modaliteit of het coöpe-ratief gebruik van alternatieve en ver-schillende transport modi;

- NYK met ‘lean & agile’ supply chains, of hoe kan je een fl exibele en snel rea-gerende keten opzetten en besturen;

- Atlas Copco Airpower met globale ser-vice supply chains of het streven naar ultieme klanten tevredenheid.

Dit geeft een vrij representatief beeld van huidige uitdagingen in het op we-reldschaal managen van supply chains.

Kennis is de eerste stap naar implementie van optimalisatiesOm grote en middelgrote ondernemin-gen te helpen in het zich eigen maken van de optimalisaties en het implemen-teren daarvan werd een programma met de 6 onderwerpen uitgewerkt. Deelne-mers zullen telkens 2 dagen besteden aan één onderwerp. De eerste dag wordt het thema academisch geplaatst en de

Alex Van Breedam: we zijn met zijn allen gebuisd voor logistieke effi ciency.

Luc Chalmet: de ‘doe’ leerervaring staat meer garant dat de kennis ook kan ge-bruikt worden voor implementatie (foto Lemarco).


Hoe voordeel te doen met effectievere pricing

Hogere marges realiseren zonder prijzen te verhogen, het kan

In een marktomgeving van grotere prijstransparantie, waar merken steeds vaker onder druk staan van goedkopere alternatieven en concurrenten agres-siever vechten om het behoudt van hun volumes dringen zich keuzes op: moeten wij onze marges beschermen, onze volu-mes, onze prijzen of ons marktaandeel?

Hopelijk hebt u inmiddels uw keuze ge-maakt en uw marktgedrag aangepast. Wij raden u in deze tijden aan om zoveel mogelijk uw marktaandeel te bescher-men. Als de tijden beter worden weet iedereen dat volumes terugkomen, maar het verloren marktaandeel terugwinnen niet simpel wordt. Maar misschien hebt u goeie redenen om een andere keuze te maken. Als u die maar maakt.

Toch even aanstippen dat er ook in de hui-dige context sommige organisatie’s er nog slagen hun prijzen te verhogen (Hansgro-he 6%, Velux 6%, Olvarit 10%, Inbev 3%, NMBS 6%, …), maar de druk neemt toe. Zo staan de prijsverhogingen van de sei-zoenskaart voor Vitesse en Ajax staat on-der zware druk en moeten teruggedraaid, CapGemini verlaagde intussen zijn prijzen en in de elektrotechniek en werktuigbouw-kunde wordt aangenomen dat de prijzen tot circa 10% zullen dalen tegen midden dit jaar. De gemiddelde verkoopprijs van de mobiele telefoons bij Sony Ericsson daalde van 134 euro naar 121 euro etc.

De vraag stelt zich luider hoe wij onze marges kunnen beschermen zonder onze prijzen te verhogen?Wij overlopen een top 10:

1. Laag hangend fruit eerst … pak eerst de prijslekken aanDwz, check of u klanten hebt in uw port-folio met negatieve marges (schrik maar niet…). Het is nu het ogenblik er afscheid van te nemen of een prijsverhoging voor te stellen. Controleer of wel alles ge-factureerd wordt wat er verkocht wordt (komt vaker voor dan je zou vermoe-den…). Reduceer het aantal creditnota’s

Newsletter European Pricing Platform

Pol Vanaerde Voorzitterwww.vanaerdeconsulting.com

60 CxO Magazine | October - November 2010 | www.cxonet.be

en controleer de betalingscondi-ties (nog eens). Zijn uw autorisa-tie-procedures waterdicht ?

2. Geeft uw salesteams price guidanceZorg ervoor dat uw sales duide-lijke prijsrichtlijnen krijgt per seg-ment (probeer eens het verschil tussen het geven van de laagste prijs waaraan verkopers mogen verkopen of het geven van een prijsband waartussen zij moe-ten verkopen, wedden dat het laatste de hoogste marges oplevert?)

3. Ga op zoek naar ‘high price Peter’Er zijn altijd verkopers die hoge omzet-ten halen met hoge marges: zoek die op en laat hen hun ervaringen delen met anderen.

4. Ontwikkel een (slim) goed-koper alternatiefHet is het overwegen waard om voor een specifi ek segment een goedkoper alternatief te ontwikkelen. Zorg voor gecontroleerde, beperkte, volumes - of minimum volume-afnames (volle trucks, volle palletten, etc;) en haal deze volu-mes uit de klassieke discount-afspraken.

5. Evalueer uw kanalenMisschien moet u, als u werkt met een ‘lange keten’, uw kanaalstrategie tegen het licht houden. Evalueer of u nog meer moet multi-channelen? Stuur uw prijsko-pers naar uw goedkoopste kanaal. Evalu-eer of het nu niet echt nodig wordt online te gaan verkopen? Ook zogenaamde ‘commodities’ worden aan verschillende prijzen verkocht in diverse kanalen….

6. Check uw prijsconsistencyRealiseert u de hoogste marges op uw meest onderscheidende producten? Hebben uw ‘specialities’ hogere marges

dan uw ‘bulk’producten? Zoniet herzie uw prijsstructuur.

7. Hercalibreer uw discount structuurIs uw discountstructuur nog actueel bin-nen de huidige economische context? Is de structuur zo opgebouwd dat uw marktaandeel (of volumes) beschermd worden? Kopen uw goede klanten ook uw volledige strategische portfolio?

8. Verhoog uw prijsmonitoringHebt u een goeie win/lost klantenana-lyse? Volgt u de prijzen van uw direkte concurrenten goed op? Volgt u uw klant-marges goed op? Weet u aan welke prij-zen uw salesteams verkopen?

9. Verdedig uw waarde!Heeft uw salesteam voldoende argumen-ten (sales book) om uw waarde te verdedi-gen bij prijsdruk? Kan je uw waarde in har-de valuta’s documenteren en bewijzen?

10. Verhoog retentieEvalueer of u uw goeie klanten niet voor langere tijd kan ‘binden’ (en uw prijsni-veau/volumes kan vasthouden).

Voor verdere informatie:Bel of mail Britt Dejager: +32 (0) 51 320 372 / [email protected] Bezoek: http://www.pricingplatform.eu


Uitspraak zaak L&H begin van het einde

De waardeloze waarde van de jaarrekening

Onlangs viel (voorlopig) het doek over de zaak Lernout & Hauspie. Met de uitspraak van het Hof van Beroep in Gent, eindigde een tragedie die al veel te lang aansleept. Los van de uitspraak, moeten we ons vragen stellen bij de middelen die bestaan om de werking van een bedrijf te beoordelen. De jaarrekening blijkt eens te meer een maar voor niets.

Wat voorafging hoeven we niet meer te duiden. Het verbloemen van de cijfers van de onderneming ontaardde in een regelrechte fraude waar menig beleg-ger in meegezogen werd. Mensen die veel te goedgelovig waren, die in het bezit waren van fondsen die ze liever op een creatieve manier belegd zagen en die vooral weinig of geen benul had-den van de fi nanciële informatie die een bedrijf moet typeren. Met de uitspraak van het Hof van Beroep waarbij vooral

de ‘uitvoerende’ partijen werden ver-oordeeld, wordt komaf gemaakt met de mythe dat de jaarrekening een getrouw beeld moet geven van de toestand van een onderneming. Gezien het feit dat KPMG werd vrijgesproken van het niet ontdekken van de fraude in de cijfers van L&H, wordt meteen ook gesteld dat het opstellen, nakijken en beoordelen van diezelfde jaarrekening waardeloos is geworden. Toegegeven, we gaan misschien wat kort door de bocht maar het is een publiek geheim dat vele be-

Finance & Legal

Jan Callant

drijven dure consultants inhuren om de jaarcijfers en de fi scale aangifte, op een ‘voordelige’ manier te laten samenstel-len. Maar moeten we ons geen vragen beginnen stellen bij dat uitverkoren do-cument dat getekend wordt door speci-alisten die op eer en geweten verklaren dat wat ze nagelezen hebben, een waar en getrouw beeld vormt van de (fi nan-ciële) toestand van de onderneming? Is een beetje innovatie niet vereist om an-dere, betere en vooral meer accuratere middelen te creëren om de waarde van een onderneming te bepalen?

Colruyt bloeitHet zal u waarschijnlijk niet ontgaan zijn: de uitgebreide reclamecampagne van de Colruyt Groep, niet zozeer om hun producten aan te prijzen, maar wel om aan te tonen waar de Groep be-spaart om een mooi resultaat neer te zetten. 7,9% meer geconsolideerde om-zet, 9,3% meer brutowinst, 79% meer netto-fi nancieel resultaat, 8,3% meer winst van het boekjaar en vooral een oplopend dividend, zijn cijfers die kun-nen tellen. Colruyt heeft een meesterlijk jaar achter de rug. En toch is het bedrijf niet in het nieuws geweest voor een aantal sterke besparingsmaatregelen of herstructureringen. Grootwarenhuizen hebben één constante: of ze komen in datzelfde nieuws omdat ze een aantal producten uit de rekken moeten halen of omdat ze een drastisch besparings-plan moeten doorvoeren. Denk maar aan Carrefour dat een behoorlijk aantal winkels ging afstoten in het kader van

een reorganisatie die ook het werkne-mersaantal aantastte.Colruyt heeft enkel te maken gehad met een eerste soort persberichten. Enkele producten die uit de rekken moeten vor-men nu geen ramp.De goede cijfers zijn dus geen verras-sing. Dat het bedrijf echter zijn gehei-men prijsgeeft, kadert in de openheid die de onderneming kenmerkt. Minder aantrekkelijke uitrusting van de gebou-wen, afgesloten koelcellen, aangepaste verlichting, gedoofde publiciteitsbor-den, het zijn maar een paar voorbeel-den die Colruyt aanhaalde. Het hoort

natuurlijk bij een bedrijfsfi losofi e en Colruyt wordt geaccepteerd op die ma-nier. De marketingstrategie is niet we-reldschokkend, de beslissingen worden weloverwogen en vooral Colruyt heeft zich in dat imago kunnen nestelen. Als Carrefour morgen dezelfde strategie wil toepassen dreigt het waarschijnlijk nog meer klanten te verliezen. Een bepaald imago vraagt om bepaalde kosten. De kassiersters bij Colruyt zijn mensen die op minder drukke momenten de rekken bijvullen. Bij Carrefour zijn de kassier-sters getrainde kassahostessen. Het verschil is merkbaar en elke klant kiest uiteindelijk waar hij het meest belang aan hecht.Tock kunnen we uit het Colruyt verhaal behoorlijk wat leren. U zal moeten ant-woorden op de vraag wat voor u het be-langrijkste is.


Flanders Language Valley kwam er voor en door Lernout & Hauspie. Jammer dat het verhaal slecht afl iep.

Colruyt heeft niet alleen de laagste prij-zen, het heeft ook veruit de beste resul-taten.

Eurocam Media Center | Fabriekstraat 38 | 2547 Lint | Belgium | T: +32 (0)3 460 39 30

[email protected] | www.eurocammediacenter.com

ÉÉN VAN DE GROOTSTE STUDIO-LOCATIES VAN DE BENELUX

Wij bieden u:

Gebruik van onze 12 studio’s, in te richten op maat.

Projectiefaciliteiten op bioscoopscherm in hoge resolutie

(digital cinema) met surround sound.

Mogelijkheid om camera-opnames te maken en uit te

zenden via satelliet.

Catering-services

stijlvolle loges en make-up ruimtes

Het indrukwekkende ultramoderne complex met een mooi

terras van meer dan 500 m² vormt de gedroomde achter-

grond voor uw evenement. Bovendien is het terrein van 9

hectare gemakkelijk bereikbaar met de trein en via de au-

tosnelweg E19. Over voldoende parkeergelegenheid hoeft u

zich ook geen zorgen te maken.

Wij hebben alles om van uw evenement een groot succes

te maken.

•

•

•

•

•

UN DES PLUS GRANDS LIEUX MÉDIATIQUES DU BENELUX

Nous vous offrons :

12 studios entièrement aménageables selon vos goûts

Du matériel de projection sur écran de cinéma en HD

(cinéma numérique) avec du son surround

La possibilité de filmer des émissions et de les diffuser

via satellite

Un service restauration irréprochable

D’élégantes loges et des espaces maquillage

De plus, avec sa terrasse d’au moins 500 m², cet impres-

sionnant complexe ultramoderne situé dans un écrin de ver-

dure offre un cadre rêvé pour votre événement. Le terrain

de 9 hectares est également facile d’accès en train et par

l’autoroute E19. Ne vous faites aucun souci pour le parking,

notre site dispose de places en suffisance.

Nous avons tout pour que votre événement soit un suc-

cès.

•

•

•

•

•

DE IDEALE LOCATIE VOOR UW EVENT

L’ENDROIT IDÉAL POUR VOTRE ÉVÉNEMENT


Finance & Legal

CxO Redactie

Ann Cools Finance & Administra-tion DirectorG4S Security Services

Werner De LaetCFOMobistar

Patrick DescampsCFOEOC Belgium

Rudi De WinterCFOVan Laere

Joost GietelinkCFO - Randstad GroupBelgium & Luxemburg

Johan MaesCFOAquafi n

Expert Group Finance

Jean VoldersCFOTopcom

Kris CoppensFinance DirectorBosal Benelux

Luc D’HoineFinance Director BelgiumFujitsu Technology Solutions

Johan BlauwblommeCredit Control, Risk and Tax ManagerBalta Industries

Jean-Luc Van DoninckHead of Data & DevelopmentFortis Investment Management

Luc JanssensFinancieel directeurAveve

Recent toegetreden lid

Aveve volgt financiële status van klanten op de voet

“Debiteurenopvolging is een vast thema op het beleidscomité”

sico omdat de klanten cash betalen.” In de professionele landen tuinbouw is er wel een risico voor Aveve. De franchise-nemer is afhankelijk van de economische situatie in de sector.

Luc Janssens: “Als we rechtstreeks le-veren aan de landen tuinbouw zijn veel factoren bepalend voor de liquiditeit van de boer zelf. Daar spelen niet alleen de marktomstandigheden een rol, maar ook hoe de technische resultaten van de boer zijn. Als de bedrijfsvoering beter is dan het gemiddelde zal een bedrijf – zelfs in economisch moeilijke omstandigheden – beter het hoofd boven water kunnen houden dan de bedrijven met technisch slechtere resultaten.”

Financieel- juridisch advies aan klantenHoe volgen jullie dat op?“Zowel voor de franchisenemers als de boeren aan wie we rechtstreeks leveren, hebben wij adviseurs full time in dienst die de dossiers opvolgen. Naast bedrijfs-technische begeleiding geven ze ook fi -

Aveve bestaat uit 45 werkmaatschappij-en, al dan niet met een aparte juridische structuur. Die hebben allemaal fi nanci-ele eindverantwoordelijkheid over hun activiteiten. Aveve is voornamelijk actief in de Belgische markt en het bedrijf uit Leuven richt zich op drie typen van ac-tiviteiten: veevoeder, landen tuinbouw en retail. De klanten van Aveve komen voorname-lijk uit de land-en tuinbouwsfeer. Het zijn vooral professionele boeren, die verplicht zijn om grote investeringen te

doen om hun bedrijf professioneel en met voldoende rentabiliteit te kunnen runnen.

“We hebben twee typen van verkoopka-nalen”, vertelt Luc Janssens. “Enerzijds verkopen we via ons eigen franchisenet en anderzijds gaan we ook rechtstreeks naar klanten. Onze franchisenemers ver-kopen onze producten aan de eindklant, maar hebben ook eigen winkels voor tuin, dier en bakplezier. In het tweede geval is er nagenoeg geen debiteurenri-

Voor Aveve is de volatiliteit in de landbouwmarkt een groot risico. “Als periodes van crisis te lang duren, heeft dat een impact op de positie van onze klanten”, zegt Luc Janssens, CFO van Aveve. “Daardoor krijgen ze tijdelijk of structureel met een tresory probleem te kampen. De afgelopen maan-den merken we wel lichte beterschap. Ik zie dat het aantal dagen klantenkrediet aan het dalen is. Goeie klanten beta-len weer op tijd wat een goed teken is.”

Paul LievensCFOOndernemingen Jan De Nul


nancieel- juridisch advies. Dat gebeurt ofwel op vraag van de klant ofwel als we vaststellen dat er een betalingsproble-matiek ontstaat. Op dat ogenblik gaan we zelf met de klant praten en gaan we op zoek naar de oorzaak van de fi nanci-ele problemen; bijvoorbeeld een minder goede bedrijfsvoering, een foutieve fi -nanciering bij een overname van het be-drijf of als de marktomstandigheden niet mee zitten. Bij herfi nancieringen gaan onze adviseurs ook samen met de klant in gesprek met de banken.

De markt is zodanig specifi ek dat er geen courante data beschikbaar zijn. Je moet elk bedrijf individueel evalueren om de solvabiliteit en de liquiditeit te controle-ren en de risico’s dan zo beperkt mogelijk te houden. Het is belangrijk om een ver-trouwensrelatie op te bouwen met de klant.Als er achterstand van betaling op-treedt dan heb je een hele waaier aan mogelijke reacties. Per klant bepalen we onze houding en bekijken we hoe we de situatie kunnen oplossen en wat ons maximaal uitstaand risico mag zijn. Als het moet, gaan we over tot contante voorafbetaling. Soms vragen we ook waarborgen. Dat kan gaan van een overdracht van schuld-vorderingen tot een hypothecaire volmacht of zelfs een hypotheek.”

Is uw departement onder druk ko-men te staan naar aanleiding van de crisis?“Tijdens de fi nanciële crisis zelf heb-ben we eigenlijk weinig problemen gehad. Maar de volatiliteit in de grondstoffenmarkt voor de toeleve-ring aan de landen tuinbouw heeft voor een volatiliteit in de aankoop-prijzen van onze klanten gezorgd. Die stijging heeft zich niet vertaald in een stijging van de verkoopprijzen van hun eindproduct. Op die manier zijn de varkens- en de melksector in een crisis terechtgekomen. Hoe langer de

periodes van lage verkoopprijzen, hoe moeilijker het voor hen wordt. Bedrij-ven die in de problemen komen, spreken eerst hun reserves aan. Als die er niet zijn, zoeken ze een fi nancieringsvorm die voor hen het goedkoopst is. En dat is leverancierskrediet. Er waren klanten die uitstel van betaling vroegen. Andere betaalden niet of te laat.”

Op basis van welke parameters wordt de alertheid voor de risico’s beoor-deeld?“In ons systeem dat we voor klantenop-volging gebruiken, zit een stapsgewijze structuur. Ten eerste hebben we mensen die regelmatig bij onze klanten komen. Ze kunnen de evoluties binnen een be-drijf snel aanvoelen. Daarnaast hebben we een aantal puur fi nanciële parame-ters vastgelegd. Daarin staat dat betalin-gen binnen een bepaalde termijn moeten binnenkomen. In het geval van een afwij-king, wordt dat door onze systemen ge-detecteerd (via een signaalfunctie). De ‘risicoklanten’ worden dan van dichterbij gevolgd. Eerst telefonisch, dan schrifte-lijk of via een fi nanciële adviseur die de grotere dossiers mee opvolgt.”

Zijn er veel klanten overdue gegaan?“Er zijn toch 20% van onze klanten die later hebben betaald.”

Beleidscomité volgt situatie van dichtbijIs er meer aandacht voor credit ma-nagement op directieniveau?“Onze werkmaatschappijen worden of-wel door een raad van bestuur ofwel door een beleidscomité gevolgd. Debi-teurenopvolging is een vast thema op het beleidscomité. Het openstaand saldo van onze klanten wordt in het oog gehou-den met daaraan gekoppeld het verval-len saldo. Die evolutie wordt tijdens het beleidscomité opgevolgd. De top 20 van de klanten met een vervallen saldo wordt maandelijks besproken. We beslissen dan welke acties er ondernomen moe-ten worden. En elke werkmaatschappij heeft toegang tot de database van de ‘risicoklanten’ zodat ze kunnen zien of er eventueel een probleem is met een klant in een andere werkmaatschappij.”

Hoe hebben jullie de situatie binnen het departement fi nance aangepakt?

“We hebben geen extra mensen in-gezet. Dat was niet nodig. We heb-ben wel een aantal procedures onder de loep genomen om te bekijken of we moesten bijsturen.”

Hebben jullie zelf ook uitstel van betaling gevraagd aan leveranciers?“Nee. Integendeel; we hebben kortere betalingstermijnen met een aantal le-veranciers afgesproken om zo betere aankoopvoorwaarden te verkrijgen.”

Hoe is de situatie voor buitenlandse klanten?“De export bedraagt ongeveer 5% van onze omzet. Wat dat betreft hebben we weinig problemen gehad, mede door het feit dat heel wat van die transacties gesloten worden met ‘betaling tegen documenten’. Vóór het shipment moet de betaling dan binnen zijn. Bij een aantal andere klanten (grote multinationals) heb-ben we duidelijke afspraken gemaakt en hebben we weinig problemen on-dervonden.”


Luc Janssens, CFO van Aveve: “We hebben kortere betalingstermijnen met een aan-tal leveranciers afgesproken om zo betere aankoopvoorwaarden te verkrijgen.”

“De volatiliteit in de grondstof-fenmarkt voor de toelevering aan

de landen tuinbouw heeft voor een volatiliteit in de aankoopprij-

zen van onze klanten gezorgd.”


The future of trade credit

Vertrouwen tussen leverancier en koper herstellen

waarden – een aspect dat aan belang heeft gewonnen. Kredietverzekering kan stimulerend werken, doordat leveranciers dan sneller geneigd zijn hun kopers kre-diet toe te staan. De white paper dringt er bij bedrijven op aan krediet als een instru-ment te zien dat aan weerszijden tot commercieel succes leidt. Het stelt vragen bij leveranciers die contante betaling eisen en/of machtige kopers die op langere kre-diettermijnen staan en zo hun leveranciers in een lastig fi nancieel parket brengen. Uit de enquête blijkt dat kmo’s erg ge-voelig zijn voor veranderende krediet-voorwaarden die hun cashfl ow in gevaar zouden kunnen brengen, omdat ze in ver-gelijking met hun grotere concurrenten minder kapitaal ter beschikking hebben en niet zo snel op bankfi nanciering kun-nen rekenen. Christophe Cherry licht de white paper verder toe: “De wereldwijde economie is altijd een zaak van pieken en dalen, maar de malaise van de laatste twee jaar heeft het natuurlijke ritme van handelskrediet verstoord. Commercieel kan men slechts successen boeken als er tussen leve-rancier en koper vertrouwen heerst, ge-ruggensteund door redelijke credit ma-nagementprocessen. Dit veronderstelt fl exibiliteit om zich aan veranderende omstandigheden aan te passen, en eer-lijkheid en openheid tussen alle betrok-ken partijen bij de transactie.”

Als gevolg van de economische crisis zijn 7 Belgische ondernemers op 10 aan-dachtiger vooraleer ze hun goederen of diensten op krediet aanleveren. 53% verwachten in de komende maanden een toename van verkopen op kredietvoor-waarden. En goed nieuws voor de be-talingsvertraging: bijna de helft van de ondernemingen hebben nieuwe regels geïmplementeerd die ze na de crisis zul-len aanhouden.Op basis van interviews en enquêtes met Belgische en Europese gevestigde bedrijven kwam de white paper tot de slotsom dat leveranciers en kopers min-der coulant met elkaar omgaan. Zo ge-beurt het dat leveranciers hun klanten nu soms weigeren krediet op te nemen en hen in plaats daarvan vooruitbeta-ling opleggen. Machtige kopers van hun kant zetten hun leveranciers onder druk en dwingen zo langere krediettermijnen af. Volgens 57% van de Belgische onder-nemers heeft de leverancier de touwtjes in handen bij handelskrediet, tegenover 43% die denken dat de klant deze heeft.

Betalingsvertragingen zullen afnemenToen bedrijven echter naar hun visie op het toekomstige gebruik van handels-krediet werd gevraagd, was de algemene teneur dat het moest worden uitgebreid om het vertrouwen tussen leverancier en koper op te bouwen, en om kopers die nu bij de bank moeilijk aan fi nanciering geraken meer tijd te geven om hun reke-ningen te betalen.

De economische crisis doet 70% van de Belgische ondernemers twee keer nadenken vooraleer ze hun goederen en diensten op krediet aanbieden. Een meerderheid verwacht ook dat de verko-pen op kredietvoorwaarden het komend jaar zullen toenemen om de vraag te her-

stellen maar vooral ook omdat de klan-ten meer tijd nodig zullen hebben om te betalen. Christophe Cherry, Country Manager Atradius Belux, verduidelijkt: “We zien duidelijk dat de lessen die ge-trokken worden uit de economische cri-sis leiden tot positieve wijzigingen in de manier van handelen. Bijna 50% van de ondernemingen hebben al nieuwe maat-regelen geïmplementeerd inzake hun handelskrediet. En die zullen aangehou-den worden. Dat is een goed teken. De betalingsvertragingen zouden dan ook moeten afnemen.”

Transparantie en vertrouwen zijn essentieel Nu er maar beperkt handelskrediet voor-handen is, is kredietverstrekking naar kopers toe – soms onder soepelere voor-

Finance & Legal

CxO Redactie

Met zijn white paper ‘The future of trade credit’ heeft krediet-verzekeraar Atradius nagegaan of bedrijven nog geneigd zijn om hun business-to¬-business klanten handelskrediet aan te bieden. Kredietverlening kan zijn functie als commerciële motor blijven vervullen, ook al hebben we de afgelopen twee jaar een economische baisse gekend.

“Bijna 50% van de onderne-mingen hebben al nieuwe

maatregelen geïmplementeerd inzake hun handelskrediet. En

die zullen aangehouden worden. Dat is een goed teken.”

Kernpunten ‘Belgische ondernemers’:

• 53% verwachten een toename van de verkopen op kredietvoorwaarden

• 70% denken twee keer na alvorens dat ze hun goederen en diensten op krediet aanbieden

• 57% vinden dat de leverancier bij handelskrediet de touwtjes in han-den heeft

De white paper kunt u downloaden op www.atradius.be

Four categories of services and three levels of complexityIn Private Banking terms, our model relies on the one hand on a skilled local network with Private Banking relationship managers in branches who know their clients and follow them closely, and on the other hand on the great expertise of our members of staff.In the definition of our value proposition dedicated to our Private clients, we have identified four fundamental categories of services, namely financial planning, succession, investments and credits.

For each of these categories, three levels of complexity have been defined: ba-sic, advanced and expert. “Basic” and “Advanced” services are provided by the Private Banking relationship managers at branch network level. “Expert” services are provided by regional teams of experts (the current Private Bankers). Finally, our Wealth Analysis & Planning teams and our management teams (Dexia Asset Manage-ment) advantageously enhance this value proposition in favour of our clients.

Towards greater specialisationTo sustain this approach, we will guarantee the skills of our regional experts with external training courses like those provided by the Private Bankers Association. We have also established a Private Banking Academy aimed at increasing the skills of our Private Banking relationship managers in the branch network.

Until now, Dexia’s Private clients were approached in three entirely distinct ways: a purely network approach, a network based approach, in which a Private Banking relationship manager and a Private Banker work together, and a direct approach by the Private Bankers.

We decided to rethink this approach, in particular making four improvements:- The presence of at least one Private

Banking relationship manager per group of branches.

- “Basic” and “Advanced” services are provided at a local level by the branches, whilst “Expert” services are the domain of the Private Bankers. There is thus a global responsibility for relations at a network level, supported by experts in central and regional offices.

- The creation of three functions at the expert level: the Private expert financial planning (the specialist in financial and inheritance planning), the Private expert investment services (the specialist in investments) and the Private wealth advisor (the specialist in credit).

- An in-depth revision of the range of services offered to our Private Banking clients.

Continuity of the business lineSales forces are seeing the content of their function evolve towards greater specialisation. All the studies of Private

Banking show that client relations and the quality of advice make all the difference. Now the quality of advice can only be guaranteed if we keep the quality of our Private Bankers and our Private Banking relationship managers at a very high level. That is why we want to offer clients even greater expertise.

Michel Hubain, Director Dexia Private Banking Belgium

together to the essence

Dexia Banque SA, boulevard Pachéco 44, 1000 Bruxelles – IBAN BE23 0529 0064 6991 – BIC GKCC BE BB – RPM Bruxelles VAT BE 0403.201.185 – CBFA no. 19649 A – FPS Economy 4944.

Take advantage of our experience. Do you have questions on this subject? Would you like to meet one of our experts? Don’t hesitate to send us

an e-mail to: [email protected]

Private Banking: new vision, new functionsAs competition on the Private Banking market intensifies and new opportunities emerge, Dexia has decided to review the approach of this very special business line. How do we respond best to the expectations of our clients? What innovative financial products and services should we offer them to meet their own specific requirements? After in-depth consideration, Private Banking at Dexia is ready for a new start.

Publireportage


Finance & Legal

Erwin De Weerdt

Alles draait om vertrouwen

Private banking revisited

derde zijn ‘prifprofs’, privéklanten die ook professioneel klant zijn. De verwach-tig is dat deze laatste groep beduidend zal blijven aangroeien. Tussen 2004 en 2010 bedroeg die aangroei 70%. Voor die groep wordt Private Banking alsmaar belangrijker. Bijkomende vaststelling is: hoe groter het kapitaal, hoe hoger de verwachtingen. En om die in te lossen heb je ervaren specialisten nodig, en daar wringt het schoentje.

Certifi catieSamengevat speelt Private Banking een cruciale rol op drie niveaus: vooreerst bij het uitstippelen van een goede fi -nanciële planning en het begeleiden van successies, vervolgens bij het verstrek-ken van advies inzake investeringen en tenslotte bij het zoeken naar en verlenen van kredieten. Maar in elk van die domei-nen is doorgedreven specialisatie ver-eist en lang niet alle banken beschikken

De grote doorbraak van Private Banking komt er in feite vlak na de eeuwwisse-ling wanneer er in onze samenleving zich een ware ‘change in behaviour’ manifes-teert omwille van een groeiend onzeker economisch klimaat. Heel wat babyboo-mers die na WO II hun zaak hebben uit-gebouwd, stellen zich de vraag hoe het verder moet met hun bedrijf. Verkopen (maar waar en hoe vind ik een ernstig koper)? Overlaten (maar aan wie, en wat als ik geen kinderen heb, of indien mijn kinderen niet geïnteresseerd zijn)?

Professioneel inspelenDe fi nanciële crisis, die drie jaar geleden fi nancieel België in vuur en vlam zette, doet op haar beurt de portemonnees dichtklappen wat verklaart waarom Bel-gië momenteel de hoogste spaarquote heeft in heel Europa, en bij uitbreiding in heel de wereld. Er wordt immers veel min-der belegd maar des te meer gespaard. De risisco-aversie is uiteraard erg hoog. Begrijpelijk. Er is dus veel rijkdom aan-wezig, zij het niet altijd zichtbaar. Een en ander maakt echter dat, tegen een als-maar complexer wordende economische achtergrond, de eisen die mensen stellen steil de hoogte zijn ingegaan. Financiële stakeholders moeten dus plots inspelen op nieuwe vragen vanuit de markt en dienen zich professioneel te (her)orga-niseren.

Belangrijke groepOm het licht te laten schijnen over die materie, bevroegen wij Michel Hubain, directeur Private Banking bij Dexia. Na alle fusies en overnames heeft de bank zowat 4 miljoen klanten in portefeuille waarvan er zowat 45.000 klant zijn bij Dexia Private Banking. Tweederde daar-van zijn louter particulieren maar één-

Private Banking blijft blijkbaar de geesten bezighouden. Het begrip is inderdaad vrij jong. Het is pas rond de eeuwwis-seling dat de term echt ingang vindt en dat bankiers er hun klanten, en klanten hun bankiers over aanspreken. Hoe dan ook, het belang van Private Banking heeft veel, zoniet alles, te maken met de bescherming en het beheer van private pa-trimonia op korte tot lange termijn.

Minister Van Quickenborne doet niet aan Private Banking, wel aan discretionair ver-mogensbeheer.


Finance & Legal

Erwin De Weerdt

over (voldoende) medewerkers met de vereiste kwalifi caties. Aan elke Private Bankingklant heeft Dexia wel een per-soonlijke Account Manager toegewezen, maar die is mogelijk (nog) niet gecerti-fi eerd als Private Banker, en moet dus voor heel wat diensten een beroep doen op collega’s en back offi ce.

PBAVandaar dat de Private Bankers Associa-tion (bestaande uit de stichtende leden (BNP Paribas Fortis Bank nv, ING Belgi-um nv, KBC Bank nv, Dexia Bank nv en Bank Degroof nv en uit de aangesloten leden Puilaetco Dewaay Private Bankers nv, UBS Belgium nv, Petercam nv, Bank Delen nv, Van Lanschot Bankiers België nv en Leleux Associated Brokers) beslo-ten heeft in samenwerking met de Fe-belfi n Academy een speciale opleiding te organiseren die geslaagde deelnemers een certifi catie als Private Banker ople-vert. Maar gezien het belang van Private Banking, en om tegemoet te komen aan de toenemende vraag naar haar diensten terzake, heeft Dexia besloten extra te in-vesteren in de specialiteit en een eigen Private Banking Academy op te richten om in versneld tempo high potentials op te leiden en te certifi ëren.

ToekomstVolgens directeur Hubain mag Dexia Pri-vate Banking op basis van zijn drie P’s (People, Process, Performance) de toe-komst met vertrouwen tegemoetzien. People: dankzij haar interne Academy kan de bank nu in versneld tempo zelfs medewerkers uit het uitgebreide kan-torennetwerk opleiden en certifi ëren. Process: de eerstelijns medewerkers in dat kantorennetwerk zitten heel dicht bij de klant, maar door hun vorming en op-leiding kunnen zij al een aantal stappen verder gaan terwijl zij op regionaal vlak ondersteuning krijgen van experten. Per-formance: de resultaten van Dexia be-wijzen bij de top 3 hoort inzake Private Portfolio management. Dexia heeft altijd aan goed risicobeheer gedaan en huldigt niet voor niets het ‘Short Fall Probabili-ty’-principe volgens hetwelke de bank bij verhoogde volabiliteit snel de de bloot-stelling aan aandelen verlaagt.

Het belang van Private BankingVolgens Erwin Schoeters, directeur Pri-vate Banking bij KBC is zijn afdeling een belangrijk onderdeel van de Belgische bankactiviteit. Niet alleen omdat het over haar particuliere topcliënten gaat, maar ook omdat zij alles in huis heeft om een cliënteel van de euromiljonairs kwalitatief te bedienen. Met mensen van hier. Maar ook met behulp van experti-ses op fi scaal-juridische vlak en een ruim en vernieuwend productaanbod. KBC Private Banking is op discrete wijze groot geworden in deze markt. Zij bedient een brede groep van mensen, bedrijfsleiders en andere die hun vermogen op verschil-lende manieren hebben opgebouwd. Topcliënten krijgen een kwalitatief hoog-staande én complete service met een erg ruim en vernieuwend producten dien-stenaanbod dat tot stand komt dankzij een intensieve ‘in house’ samenwerking met andere KBC entiteiten (KBC Asset Management, KBC Verzekeringen, de marktenzaal van KBC, KBC Vastgoed

en het gerenommeerd beurshuis KBC Securities). Daarnaast heeft KBC ook wereldwijd partnerships afgesloten met vermaarde en gevestigde vermogens-bankiers om haar klanten een zo breed mogelijk productaanbod aan te bieden.

Discretie en vertrouwenIn de bedrijfswereld ligt KBC Private Banking dikwijls in het verlengde van de ‘corporate’ activiteit, maar dan aan de privé kant. Voor vele cliëntbedrijfslei-ders, is Private Banking een aanvullende dienstverlening. Private Bankers kunnen cliënt-zaakvoerders bedienen vanuit de twee invalshoeken en hun vermogen ‘in-tegraal’ benaderen, rekening houdend met het privé- en bedrijfsvermogen en de familiale structuur waarbij rekening wordt gehouden met de opvolgings- en successieproblematiek. Uiteraard in de nodige discretie.


Vincent Van Quickenborne,

Minister voor Ondernemen en Vereenvoudigen

Discretionair vermogensbeheer mag welMinister Van Quickenborne doet niet aan Private Banking. Hij vindt het trouwens deontologisch niet kunnen dat ministers in functie, die regelmatig voorkennis heb-ben, die kennis zouden inzetten bij het beheer van hun vermogen. Hij doet wel aan discretionair vermogensbeheer. Daarbij behoud je als klant de controle over je por-tefeuille, maar verbind de beheerder er zich toe de hem toevertrouwde fi nanciële activa transparant te beheren in functie van het overeengekomen beleggingsprofi el en -horizon en de gekozen strategie, en draagt hij de verantwoordelijkheid over voor de genomen beslissingen.

VertrouwenPrivate Banking is meer dan interessant en belangrijk. Het laat specialisten terzake toe, in een complexe markt, met goed advies en in goed vertrouwen, klanten te be-geleiden bij het beschermen en beheren van hun vermogen. Ook bij het voorberei-den van hun toekomst. Essentieel is dat Private Bankers meedenken in het belang van hun klant en dat zij het profi el van hun klant goed inschatten om de juiste beslis-singen op lange termijn te kunnen nemen. Dat betekent dat die samenwerking in volle transparantie moet kunnen verlopen en dat men eventueel ook fouten moet erkennen en herstellen.

OnafhankelijkEr zijn in België nog heel wat familiebedrijven en kmo’s die de weg naar Private Ban-king nog niet hebben gevonden. De toegang tot nuttige informatie via internet is in overvloed beschikbaar en aan verdere reglementering denkt de Minister absoluut niet. Maar inzake Private Banking raadt de Minister aan te kiezen voor een onafhan-kelijke bank, dwz een fi nanciële instelling die producten en diensten voorstelt die niet niet noodzakelijk door haar ontwikkeld zijn en die durft toe te geven dat een bepaald fonds geen succes is geweest.


Dienstenrichtlijn

Omgezet in het Belgisch recht

In de laatste dagen van 2006 trad de Dienstenrichtlijn in werking die enkele weken voordien met de nodige moeite tot stand was gekomen. Dit Europees instrument, ook wel gekend als de Bolkesteinrichtlijn, had als doel de bestaande belemmeringen op de interne markt uit de weg te ruimen opdat het grensoverschrijdend verrichten van diensten eenvoudiger zou worden.

Lidstaten kregen tot 28 december 2009 de tijd om de complexe richtlijn om te zetten in hun nationale recht. België haastte zich naar goede gewoonte niet zodat de omzetting te laat plaatsvond, met name in de loop van 2010: op fede-raal vlak werd op 26 maart een wet aan-genomen en bijna exact drie maanden later volgde een decreet in Vlaanderen.

KrachtlijnenDe Dienstenrichtlijn wil een reële interne dienstenmarkt verwezenlijken door de afschaffi ng van ongeoorloofde juridische en administratieve belemmeringen voor de ontwikkeling van grensoverschrij-dende dienstenactiviteiten. Het bleek immers dat de vrijheden van vestiging en dienstverlening, zoals ingeschreven in het Europees recht, in veel landen ern-stig geblokkeerd werden. In een ideaal scenario zou een dienstverlener in een andere lidstaat even concurrerend moe-ten kunnen zijn als in zijn land van oor-sprong en mag hij niet gehinderd worden door allerlei bijkomende administratieve verplichtingen.

Met betrekking tot de vrijheid van vesti-ging viseert Europa ten eerste de vergun-ningsstelsels die bestaan in lidstaten. Deze mogen enkel bestaan indien een dwingende reden van algemeen belang dit rechtvaardigt en mogen alleszins niet discriminerend zijn. Ook de criteria die voor een vergunning gesteld worden, moeten voldoende helder en objectief

dacht, daar de nodige aandacht besteed

wordt aan consumenten. Zij mogen zich

niet geremd voelen om beroep te doen

op diensten van dienstverleners uit an-

dere lidstaten. Naast het dienaangaande

wegwerken van belemmeringen voor

dienstverleners, moeten die dienstver-

leners ook de kwaliteit van hun diensten

waarborgen door onder meer bepaalde

verplichte informatie te verstrekken aan

consumenten.

De gevolgen voor de Belgische wetgeving

Met deze richtlijn werden België en haar

collega-lidstaten gedwongen om na te

gaan welke obstakels er zich bevonden

in hun wetgeving en ervoor te zorgen dat

deze weggewerkt werden.

Over het algemeen bleek dat slechts

zelden onrechtmatige bepalingen die de

twee genoemde vrijheden beperkten, ge-

vonden werden in de wetgeving. Meestal

gaat het om specifi ekere en minder in-

grijpende regelgeving die dient aange-

past te worden om in overeenstemming

te zijn met de richtlijn. In België diende

zo bijvoorbeeld de zogenaamde Ikea-wet

onder de loep genomen te worden, daar

die voorzag in een vergunningssysteem

verwant aan een economische test en

dit zoals eerder gezegd niet langer toe-

gestaan is. Deze wet werd daarom einde

2009 reeds aangepast.

De omzettingsinstrumenten die in de

loop van 2010 aangenomen werden, be-

vatten dan ook geen opzienbarende wij-

zigingsbepalingen maar liggen in de lijn

van de bepalingen uit de Dienstenricht-

lijn en voeren enkele nieuwigheden in

naast een veelal vereenvoudiging van de

te doorlopen administratie voor dienst-

verleners.


zijn. Ten tweede kunnen bepaalde pro-tectionistische maatregelen niet langer door de beugel. Zo denken we bijvoor-beeld maar aan het verbod tot het heb-ben van een vestiging in meer dan één lidstaat, de uitvoering van economische tests voor het verkrijgen van een vergun-ning of het stellen van een waarborg/afsluiten van een verzekering in het gast-land als voorwaarden voor het zich vesti-gen in een andere lidstaat.

Wat betreft de vrijheid tot verrichten van diensten is een zelfde rode draad te ont-warren, doch staat het lidstaten nog wel vrij om op te leggen dat dienstverleners de plaatselijke regelgeving dienen te respecteren bij het uitoefenen van hun activiteiten. Dit moet echter wel steeds gerechtvaardigd zijn om redenen van openbare orde, volksgezondheid e.a. Zo dienen verplichtingen zoals het hebben van een vestiging in de lidstaat waar ac-tiviteiten ontplooid worden, afgeschaft te worden.

Verder wordt voorzien dat de adminis-tratieve rompslomp voor dienstverle-ners vereenvoudigd moet worden door de oprichting van een uniek loket in elke lidstaat waar dienstverleners alle ver-eiste informatie kunnen krijgen en alle formaliteiten kunnen vervullen. Dit uniek loket moet tevens via elektronische weg te raadplegen zijn.

Ook aan de ontvangende zijde van dien-sten heeft de Europese wetgever ge-

Finance & Legal

Dirk Huygens & Levi Van Dijck Buntinx Huygens Advocaten – www.bnh-law.be


Financiêle crisis zorgt voor aardverschuiving

Corporate banking ondergaat gedaanteverwisseling

De fi nanciële crisis heeft op bepaalde vlakken voor een grondige aardverschuiving gezorgd. Niet alleen is de manier waarop fi nanciële transacties worden gesloten veranderd, ook het klimaat waarin dat gebeurt heeft een belangrijke gedaanteverwisseling moeten ondergaan. De crisis draaide vooral om vertrouwen en nu is ook nog alles daarom te doen.

De schaalvergroting die de laatste jaren in de fi nanciële (lees: bankwereld) te merken was, heeft een aantal belangrij-ke gevolgen met zich meegebracht. Aan-vankelijk was alleen het groter worden van belang, maar al snel bleek dat ook de aangeboden diensten een veel snellere evolutie dan verwacht moesten onder-gaan. Dienstverlening kwam opnieuw op de eerste plaats en vooral de zorg om te begrijpen wat de klant wil en het aanpas-sen van de eigen mogelijkheden, nam een steeds belangrijkere plaats in. Ook corporate banking onderging de regel van de evolutie.

Van populaire bank naar za-kenbankZoals het er nu naar uitziet, mogen we van de veronderstelling uitgaan dat de bankwereld zichzelf in sneltempo aan het aanpassen is. Eén van de opmer-kelijke zaken daarin is, dat de popu-laire banken van weleer (banken die zich meer op de retail richtten dan op de zakenwereld), een steeds belangrij-kere rol gaan innemen in de fi nanciële zakenwereld. Arnaud Laviolette, head corporate clients België bij ING: “Dat corporate banking bij ING een belang-rijk onderdeel is, valt niet te ontkennen. Door onze geschiedenis van fusies en acquisities, hebben wij steeds een heel brede waaier aan diensten kunnen aan-bieden. Voor ons is corporate banking niet nieuw, maar een correcte benade-ring voor, tijdens en na de crisis, heeft

Finance & Legal

Jan Callant

thema-artikel

ons het vertrouwen van heel wat klan-ten opgeleverd.”

Op de corporate banking homepage van KBC windt men er geen doekjes om. “KBC Corporate Banking is ready for ac-tion too, with a clear vision for the future and a strong strategic plan. Our focus will be on our home markets in Belgium and in Central Europe, namely Bulgaria, the Czech Republic, Hungary, Poland and Slovakia. KBC is and will continue to be a

strong regional player in Europe, and we are convinced that we can achieve sus-tainable growth in our home markets.” Beide banken hadden vooral een po-pulair profi el, maar werkten reeds zeer hard aan de weg van corporate banking. Uitgebreide dienstverlening aan bedrij-ven werd een ‘must have’ en in geen tijd werden sterke strategische plannen op-gebouwd. Iets waar ze nu van hopen dat ze er resultaten kunnen van dragen.

Segmentatie van de klantArnaud Laviolette: “Uiteraard komen niet alle klanten in aanmerking om door de dienst corporate banking te worden gevolgd. Bedrijven moeten een zaken-cijfer hebben van minstens 250 miljoen

euro. Verder komen alle Belgische beurs-genoteerde bedrijven en dochterbedrij-ven van internationaal beursgenoteerde bedrijven hier in de picture. Hun behoef-ten zijn dan ook heel specifi ek en wij willen met een specifi eke groep van me-dewerkers deze klanten bijstaan in hun zoektocht naar de middelen die moeten helpen aan deze behoeftes te voldoen. De diensten zijn dan ook specifi ek, maar zeer uiteenlopend.”

KBC legt de fi nanciële drempel iets min-der hoog (150 mijoen euro) maar ook zij houden aan het specifi eke karakter van de behoeften van hun klanten. De be-hoeften mogen dan wel divers zijn, tel-kens worden ze gekaderd in een andere omgeving. Daar ligt dan ook de uitdaging van de corporate bankier. Arnauld Lavio-lette: “Als corporate banker moet je met een heel open mind de klant bijstaan. Onze opdracht bestaat er in steeds een toegevoegde waarde te zijn in het verhaal van de klant. Dat gaat van de partner zijn voor het uitvoeren van betalingen, over het helpen bij specifi eke transacties zo-als fusies en overnames, kapitaalsverho-gingen, beursgang tot zelfs het fi nancie-ren en soms investeren in het bedrijf van de klant.”

Sector als uitvalsbasisEigen aan het systeem van corporate banking is dat voor de klant geprobeerd wordt een vaste relatiegelastigde aan te stellen. “Corporate banking bij ING gaat het om partnership/relatiebankieren. Zoals de andere fi nanciële instellingen, wordt ook ING beïnvloed door de Angel-saksische banken. Het zijn die laatste die transactiedriven zijn”, vervolgt Lavi-olette zijn verhaal. “Om daar te kunnen aan voldoen, moet de relatiegelastigde zijn klant heel goed kennen. Daarvoor is een wederzijdse openheid nodig. Eens wij weten wie de klant daadwerkelijk is, in welke sector hij actief is en welke zijn behoeften zijn, pas dan kunnen wij goed aan de slag. Onze man moet de sector

“Corporate banking is een manier van denken of van meedenken.”


van zijn klant heel gedetailleerd kennen en hij moet elke behoefte van de klant in het perfecte vakje kunnen kaderen. Als aan die voorwaarden voldaan is, kan hij de klant ter dege helpen. De challange voor de bankier ligt dan ook in het dicht genoeg blijven bij de behoeftes van de klant. Dat kan alleen bij een open dialoog met elkaar.”

Meteen is het beeld gemaakt van wie de corporate banker moet zijn en wat er van hem verwacht wordt. Het bracht on bij de vraag hoe deze relatie verliep tijdens de crisisperiode. Laviolette: “Tijdens de crisis hebben wij geprobeerd steeds in een open gesprek te blijven met de klant. Het viel ons wel op dat de gesprek-ken moeilijker verliepen, maar we zijn er steeds ingeslaagd de open dialoog aan te houden. Op die manier zagen wij onze klanten ook evolueren gedurende de cri-sis. De klant wist dat ook dat we heel ge-detailleerd zijn evolutie volgden en dat wekte vertrouwen op. En dan is de regel simpel: ‘hoe meer vertrouwen, hoe meer dialoog, des te beter de diensten’.

Internationale dimensie extra uitdagingOok al betekent zaken doen in een inter-nationale context een bijkomende drem-pel, toch is de open relatie de basis van een goede samenwerking. Dat de klant internationaal gaat, is dan een extra uit-daging, maar geen onoverkomelijke han-dicap. De thuisbasis is en blijft belangrijk. Bij KBC verwoordt men de internationale uitdaging heel sprekend: “Whether your company is active in Belgium or abroad, you can always count on your KBC relati-onship manager. This is because we feel interwoven with the people and the com-panies in our home markets, and because we can also provide an extensive interna-tional service. As we are a 100% Belgian institution, we are in a unique position, close to you and therefore able to make a real difference for you.”

Isabel 6 volgt de noden van de klantSoms lijkt het alsof corporate bankieren enkel een theoretische aangelegenheid is waarbij de beslissingen belangrijker zijn dan de handelingen. Niets is echter minder waar. Bij Isabel, dat instaat voor

de toepassingen voor het dagelijks be-heer van tegoeden en bankrekeningen, was men zich daar ter dege van bewust. Reeds geruime tijd werd hard gewerkt aan een nieuwe versie van de software. Isabel 6 moet zo in staat zijn om aan de bredere behoeften van een klant te kun-

nen voldoen. Gebruiksvriendelijkheid en plaats onafhankelijkheid worden daarbij de troeven. Een aantal bedrijven hebben reeds proefgedraaid met de nieuwe ver-sie van de sofware en de eerste reacties zijn lovend. De behoefte om te werken in een internationaler karakter en met ver-anderende technische middelen, werd zo te horen goed ingevuld. Binnenkort zullen we meer vernemen over de toe-passingen die in de nieuwe software zitten vervat,maar toch willen we u een bloemlezing uit de eerste reacties niet onthouden.

Isabel 6 werkt duidelijk in op het ge-bruikscomfort. De gebruiker krijgt op het scherm de meest relevante informatie zodat zijn fi nanciële situatie in één oog-opslag duidelijk wordt. Het beheren van tal van rekeningen over verschillende banken heen, wordt sterk vergemakke-lijkt.

Isabel 6 verschaft de gebruiker overal en altijd toegang tot de informatie. Men hoeft niet meer op kantoor te zijn om bankrekeningen te kunnen controleren en transacties te kunnen uitvoeren. Een ongeloof voordeel wanneer al dan niet leveren afhangt van het ogenblikkelijk verkrijgen van de correcte en benodigde informatie.

De integratie met verschillende boek-houdpakketten laat toe een aantal routi-newerkzaamheden te verminderen.

Wie meer wil weten kan al eens een kijkje nemen op www.isabel.eu


“Corporate banking is gebaseerd op wederzijds vertrouwen en op

een openheid van geest.”

Finance & Legal

Jan Callant

Arnaud Laviolette, head corporate clients België bij ING: “Als corporate banker moet je met een heel open mind de klant bijstaan.”


From scorekeeper to business partner

Finance Function

Fundamental change may need to occur to transform the “traditional” function into something that refl ects the same level of transformation that has occurred in the other areas of the organisation which are necessary to compete in today’s business environment

Historically, the role of the Finance Func-tion has largely been to record transac-tional information and report this infor-mation to the decision makers and to complete the statutory accounting.

Over the past decade, leading Finance Functions have been focused on driving down the cost of Finance by increasing the effi ciency of Finance Processing and rede-ploying resources into more value add-ing activities e.g. Decision Support and Analysis. In recent years, although the cost of Finance as a proportion of revenue for most organisations has fallen, the re-cent surge in effort to address changing compliance and reporting standards has temporarily halted this trend.

Today’s leading edge Finance Functions meet the challenge of the demands of increasing compliance and look for ways to reduce transaction costs still further by taking advantage of new technologies and sourcing strategies in the market. CFOs see the oppor-tunity to move the Finance function from scorekeeper to business part-ner by releasing time and people from transactional work to perform value add-ing tasks such as leveraging the insight that comes through understanding the numbers and helping to drive business performance and becoming a business advisor for innovative corporate strategy.

A critical element of a well managed busi-ness is also having the right controls in place, understanding the risk appetite of

tions have the same drivers and needs and thus concepts like consolidation, centralisation, simplifi cation and stand-ardisation may not suit every business model.

However, there are well-defi ned “best practice” trends, and the overall mes-sage from CEOs is clear: How can time and people be released from transac-tional work to perform value adding ac-tivities whilst maintaining an optimised controls environment?

In order to achieve this, a Finance Func-tion effectiveness diagnostic should be performed, providing a 360º view of an organisation’s Finance Function in a short (typically 5-20 day) period to as-sess its overall effectiveness. It can be done largely qualitative involving exist-ing documentation and structured inter-views to assess all or part of the Finance Function against best practice. The diagnostic will highlight potential barriers to achieving Finance Function Effectiveness and can be used as a start-ing point to re-engineer and change the face of the Finance Function to become more effi cient in the day-to-day activities thereby enabling it to add real value and

advisory support to the organisation as a whole.

In addition to the individual experi-ence of the company’s employees and internal/external auditors, most useful is to make additional use of survey results, benchmark data and

the experience of independent diag-nostic practitioners with specifi c exper-tise in each diagnostic section. Because of their industry-based experience and access to a global network of special-ists, they will maximize the chances of successfully setting up a world-class Fi-nance Function.

Would you like to react? [email protected]

the organisation and having a strong cul-ture of controls consciousness amongst its people (i.e. the right controls at the right cost).

Key to a high performing Finance Func-tion is its ability to balance all three of these objectives: control, effi ciency and insight to meet the organisation’s needs.

What can be done?The answer is likely to change depending upon the organisation. No two organisa-

Finance & Legal

Raf Vander StichelePartner PricewaterhouseCoopers, Financial Management & Corporate Reporting

PwC’s FFE diagnostic wheel: The core dimensions of Finance and the 12 major areas of the Finance Function are shown as a wheel which represents the 360º na-ture of the review and depicts the inter-dependence of each of the sections.

www.peugeotprofessional.be*Offre valable pour toute société possédant en Belgique un numéro d’entreprise ou au Grand-Duché de Luxembourg un numéro de T.V.A. et dont le véhicule (jusqu’à 3,5 T de PMA) est utilisé par la société et immatriculé à son nom. Prix au 01/09/2010.

PEUGEOT PROFESSIONALIL Y A DÉJÀ UNE 5008 PREMIUM, HDI 1.6 L, 7 PLACES AVEC PACK FLEET NAVIGATION À 19.230€ HTVA*

NOUVEAU MONOVOLUME 5008

Consommation mixte : 5,3 à 7,0 l /100 km - Émission CO2 : 139 à 181 g /km

Chacunpense avoir

la meilleure place.Et tout le monde

a raison.


Extra

Erwin De Weerdt

Innovatie in autoland

Blik op verrassende modellen

HONDA CR-Z, eerste hybride auto met handbediende zes-versnellingsbakHet design van de CR-Z verwijst naar Honda’s rijke designverleden: tweede-lige glazen achterklep en licht afl opende daklijn, maar nu gecombineerd met ge-welfde lijnen. Duidelijk bedoeld voor een jong en ambitieus publiek. Een en ander wel ten koste van de zichtbaarheid naar achter. Bij parkeermanoeuvres bv. is het méér raden dan rijden, terwijl de dwars-balk die de achterruit in twee deelt net op dezelfde hoogt ligt als de lichten van achterliggers en moto’s. Zelfs overdag zie je nauwelijks of er iemand achter je rijdt en bij duisternis kijk je beter con-stant in je zijspiegels. Kleine kinderen kunnen eventueel een eindje mee in de zeteltjes op de 2de rij, maar in feite is de CR-Z een heuse tweezitter. Met neerge-klapte achterzetels ontstaat een vlakke laadvloer en vergroot de laadruimte van 214 liter naar een verrassende 382 liter.

Hybridesysteem geschikt voor diverse transmissiesDe Honda CR-Z is ’s werelds eerste hybri-de auto met een handbediende zesver-snellingsbak, gekoppeld aan een 1,5-liter i-VTEC viercilindermotor, nieuw voor de Europese markt. Deze viercilinder maakt

graag veel toeren en wordt versterkt door een elektromotor, die 78 Nm en 10 kW (14 pk) levert, tussen de motor en de koppe-ling is gemonteerd en extra koppel levert in het lage- en middentoerengebied. Een uniek 3-Mode Drive System biedt de keu-ze uit drie rijstijlprogramma’s. De CR-Z verbruikt volgend EU-normen 5,0 l/100 km en de CO2-uitstoot beperkt zich tot 117 g/km.

UitrustingDe CR-Z biedt een leuk interieur. Stuur-wiel en voorzetels zijn afstelbaar ‘to per-fection’. De standaarduitrusting is rijk: 6 airbags, actieve hoofdsteunen, climate control, start/stop, actieve hoofdsteu-nen, Vehicle Stability Assist (VSA) , Hill Start Assist (HSA) en dagrijverlichting. Cruise control, xenon verlichting, pre-mium audio systeem, blue tooth en ver-warmbare voorstoelen zitten standaard op de topversie. Lederen bekleding en glazen panoramadak zijn optie op de GT. De instapversie van de CR-Z kost € 21.990,00.

DACIA DUSTER, terreinvoertuig binnen ieders bereikAls zesde auto in het Dacia-gamma blijft Duster trouw aan de fi losofi e en de waar-den van het merk. Made in Pitesti (Roe-menië) biedt Dacia Duster een onklop-bare verhouding prijs/ruimte, een lage gebruikskost dankzij een laag verbruik en beperkte onderhoudseisen. Het Dacia Duster prijsverhaal speelt zich af tussen € 11.900 en € 17.600.

4x4 en 4x2Dacia Duster werd ontworpen om overal ter wereld elk terrein te overwinnen, niet alleen als 4x4 maar ook als 4x2. Die laatste versie richt zich tot klanten die de hoge bodemvrijheid, de hoge, veilige zithouding en de veelzijdigheid van een terreinwagen zoeken maar geen behoef-te hebben aan 4 aangedreven wielen. De versterkte bodem van Dacia Duster is aangepast aan gebruik op alle terreinen

dankzij een verhoogde bodemvrijheid van 210 mm, korte overhangen (822 mm vooraan, 820 mm achteraan) en aanzien-lijke overschrijdingshoeken (een oprij-hoek van 30°, een bodemplaathoek van 23° en een afrijhoek van 36°). In verhou-ding tot zijn afmetingen valt zijn gewicht erg mee: 1.160 kg voor de 4x2 en 1.250 kg voor de 4x4.

Betrouwbare, zuinige en CO2-arme mo-torenDacia Duster komt uit met drie motorver-sies. Het dieselaanbod bestaat uit twee soepele en zuinige motoren, een dCi 85 van 63 kW (135g CO2/km) die gemid-deld 5,1 l/100 km verbruikt, aangestuurd door een manuele 5-schakelbak. De dCi 110 FAP van 80 kW (109 pk) stoot slechts 139 g CO2/km uit en heeft een gemengd normverbruik van 5,3 l/100 km. Zelfs in 4x4 versie stoot deze Euro V-motor met deeltjesfi lter slechts 145 g CO2/km uit en staat voor een gemengd normverbruik van 5,6 l/100 km. In 4x2 versie accele-reert de dCi 110 in 11,8 seconden van 0 tot 100 km/u en levert een maximumkoppel van 240 Nm bij 1.750 t/m., waarvan 90% beschikbaar is vanaf 1.500 t/min. De benzinemotor is een Euro V 1,6 16-klep-per van 77 kW (105 pk) bij 5.750 t/min. Het maximumkoppel bedraagt 148 Nm bij 3.750 t/min. In 4x4 versie zit er een handgeschakelde zesversnellingsbak aan vast en verbruikt hij 8 l/100 km in gemengde cyclus.

Honda CR-Z, eerste hybride auto met handbediende zesversnellingsbak

Dacia Duster, onklopbare verhouding prijs/ruimte


Extra

Erwin De Weerdt

CompactWie terreinwagen zegt, denkt meestal meteen aan enorme afmetingen. Dacia Duster is eerder compact: 4,31 m lang en en 1,82 m breed Toch biedt hij schro-melijk veel en comfortabel plaats aan 5 inzittenden terwijl het koffervolume va-rieert van 475 tot 1.636 liter met neerge-klapte achterbank. Achter het stuurwiel zorgt de hoge rijhouding voor een sereen rijgedrag, het dashboard is modern, eenvoudig en functioneel en elke versie krijgt zijn eigen design dankzij de diver-se zones die in verschillende kleuren en materialen worden afgewerkt. Wat ons betreft hebben wij, gezien de prijs en de kwaliteit, een méér dan interessante bestseller ontdekt.

RENAULT LAGUNA GRAND-TOUR, Koploper in midden-klasseVanuit het standpunt van de koper is er in het hard bevochten segment van de middenklassers geen betere auto dan de Renault Laguna. Tot die vaststelling komt het ‘J.D. Power Report’ waarvan de editie 2009 nu gepubliceerd is in Duits-land. Met 86,2 % tevreden eigenaars overvleugelde het Franse succesmodel 13 bekende Duitse, Europese en Ja-panse concurrenten. Het internationaal vermaarde onderzoek van dit onafhan-kelijke instituut meet met geregelde tussenpozen de tevredenheid van de au-tomobilist aan de hand van vier criteria: kwaliteit, aantrekkelijkheid, service en kosten. In totaal verwerkten de markton-derzoekers van J.D. Power zowat 20.000 enquêtes die informatie opleverde over in totaal 113 modellen en 27 merken. De kilometerstand van de auto’s in kwestie bedroeg gemiddeld 30.000 km.

NISSAN 370Z wordt 40: back to blackVier decennia, zes generaties en ruim een miljoen wagens later brengt Nis-san een speciale verjaardagsversie op de markt van de 370Z. De Black Edition is uitsluitend verkrijgbaar als coupé in een oplage die in Europa is beperkt tot 370 stuks en in twee opvallende metal-lic kleuren: black en quartz. Voor beide lakkleuren wordt gebruik gemaakt van de revolutionaire Nissan Scratch Shield-technologie die kleine beschadigingen ‘geneest’.De standaarduitrusting omvat een next generation gecombineerd audio- en na-vigatiesysteem, gesmede lichtmetalen 19-duimsvelgen, stop-/startknop met Nissan’s Intelligent Key en een sportieve manuele zesversnellingsbak met unieke Synchro Rev Control-technologie. Een ze-ventrapsautomaat met schakelpaddles aan het stuur is in optie verkrijgbaar.Technisch is de Black Edition uitgerust met een 328 pk sterke 3.7 V6 (Euro 5) met dubbele nokkenas en 24 kleppen. De topsnelheid is begrensd op 250 km/h en hij trekt in 5,3 sec van 0 naar 100km/u (5,6 seconden voor de automaat). De achterwielaandrijving in combinatie met een uitgekiende, onafhankelijke wielop-hanging rondom, krachtige remmen en een snelheidsgevoelige stuurbekrach-tiging garanderen een superieure hand-ling en grip. Prijskaartje: € 46.500 all in.

NISSAN GT-R, Supercar van de 21e eeuw voor iedereen, overal en altijdDe nieuwe Nissan GT-R is niet alleen één van de snelste auto’s ter wereld, het is wellicht ook de enige auto die zo makke-lijk en veilig hoge snelheden haalt. “Wij wilden een auto met een uitgesproken Japanse look. Hij oogt dus allerminst

als een snelle Europeaan of Amerikaan”, aldus Shiro Nakamura, Senior Vice Pre-sident & Chief Creative Offi cer, Design and Brand Management, Nissan Motor Co. Ltd.

Motor en transmissieOnder de motorkap zit de VR38DETT, een gloednieuwe 3,8-liter motor met 2 turbo-laders van 480 pk (353 kW) bij 6.400 t/min. is daarmee de krachtigste serie-wagen die Nissan ooit heeft gebouwd. “Maar belangrijker dan vermogen op zich is de manier waarop het wordt gele-

verd,” zegt Chief Vehicle Engineer Kazu-toshi Mizuno. Het maximumkoppel van 60 kgm (588 Nm) wordt vlot afgeleverd tussen 3.200 en 5.200 t/min. De speciaal ontwikkelde GR6-versnellingsbak met schakelpaddles en dubbele koppeling minimaliseert zowel vermogensverlies als verbruik.

Voor iedereen, overal en altijd“Hij is ontworpen om optimaal te pres-teren bij hoge snelheden, in alle rijom-standigheden. Kortom, een auto voor iedereen, overal en altijd.” aldus Carlos Tavares, Executive Vice President for Corporate and Product Planning. Voor iedereen, zowel professionele racepilo-ten als amateurs van stijlvolle en opwin-dende sportwagens. Overal, dank zij de vierwielaandrijving die garant staat voor superieure tractie en veiligheid. Altijd, warm of koud, overdag of ‘s nachts. En dan is, in vergelijking met vele van zijn concurrenten, € 86.600 eigenlijk niet eens zo duur!


Nissan 370Z, revolutionaire Scratch Shield-technologie ‘geneest’ kleine beschadigingen

Nissan GT-R, eigenlijk niet duur tegen-over Porsche

Renault Laguna, beste middenklasser


Er is dringend nood aan meer ‘hygiëne’ in presentaties

De cultus van de presentatie

Vaak vraag ik aan deelnemers van de opleiding ‘(ON)Zin in PowerPoint presentaties’ of zij een rolmodel hebben in hun bedrijf. Iemand waarvan ze denken: dit is nu een schitterende spreker aan wie ik graag een voorbeeld neem. Bij Belgacom krijg ik als antwoord telkens weer diezelfde naam: Michel De Coster. Hoog tijd vond ik om met die man te praten en mijn oordeel te vormen…

28 mei 2010 wandel ik het kantoor van Michel De Coster binnen. Ik word er har-telijk en goedlachs ontvangen, en maak er kennis met een charismatische per-soon. Meteen begrijp ik waarom hij een voorbeeld functie kan hebben op vlak van presenteren. Maar wat vindt hij zelf eigenlijk van presentaties? Ik zie het niet graag die PowerPoint presentaties, ver-telt hij. Maar er is hier in het bedrijf – zoals trouwens in veel corporates - een grote cultus van de presentatie. En ik word daar zot van. Zelfs de meest fantastische mensen kunnen niet zonder een Power-Point alsof ze ermee vergroeid zijn. En dat is spijtig want eigenlijk hebben ze het niet nodig. Ze zouden best zonder kun-nen. Ook op het Belgacom management niveau worden we regelmatig (elke week voor de BMC) overstelpt met presenta-ties, die wel strikt ‘gegoverned’ worden zoals het aantal pagina’s, executive sum-mary, enz… maar toch worstelen mijn col-lega’s en ik ons elke zondagavond door pakweg 80 tot soms 150 pagina’s en soms vraag ik: “Zeg, worden jullie daar niet gek van, elke week door dat pak te moeten”. Maar je doet dat uit professi-onalisme niettegenstaande de meeste van die presentaties veel te omslachtig en gedetailleerd zijn.

Een presentatie moet je kunnen vertellen zonder PowerPointAls mensen aan mij iets komen uitleg-gen dan hebben ze ook hun PowerPoint

Extra

Sylvie Verleye

dat zou ik niet doen. Die zou daar wel heel hard mee lachen. Maar dat zou ab-solutely not done zijn. Het is goed om in het bedrijf een zeker rock en roll gehalte binnen te brengen en te verrassen… maar dat zou ik daar niet doen.

Presenteren is vereenvoudigenTijdens het interview krijg ik sterk de in-druk dat we dezelfde idee hebben over presentaties maar ik wil nog even toet-sen hoe het zit met boodschappen in de presentatie... “Kijk, ik wil vooral begin-nen met de belangrijkste boodschap”, vertelt hij. “En die is ondersteund door een aantal statements. Daarna een exe-cutive summary die duidelijk maakt waar je voor gaat en waarom en dan ben ik eigenlijk al rond. Want al de rest, en dat mogen van mij 1000 slides zijn, zijn niet anders dan justifi cations of facts and fi -gures van het voorgaande. En dan werk ik graag met doorklikkers. Zo van, we gaan drie dingen doen ‘dat, dat en dat’ en daar staat dan een klik op om eventu-eel verder te klikken en informatie te to-nen als er nog interesse is of vragen zijn. Dus zo doe ik een presentatie. Is dat niet goed”? Als presentatie coach kan ik het alleen maar toejuichen…


mee en dan zeg ik: “ leg dat weg en zeg mij wat je komt zeggen”. Maar de mees-ten zijn dan wel geschokt want op die manier hebben ze de presentatie niet voorbereid. Ik wil weten wat de kern van de boodschap is en hoef daarvoor geen slides te zien. En als er geen kernbood-schap is dan hebben ze eigenlijk geen presentatie. En soms vertellen ze mij ef-fectief in 5 zinnen waar het om gaat en antwoord ik “Magnifi que, I agree.” En dan zeggen ze dat we nog door de pre-sentatie moeten gaan wat voor mij hele-maal niet nodig is want dat zijn enkel de facts en fi gures. Ik stel vragen en uitein-delijk komen ze tot de conclusie dat alles uit de presentatie overlopen is, alleen in een andere volgorde dan de agenda die zij voor ogen hadden.

Een agenda is niet nodig Ik wil een draad houden, en die draad, dat is de logica in de presentatie op maximaal 5 slides. Maar voor 5 slides heb je geen agenda nodig. Zo van die presentaties met ‘dit zijn de dingen waar ik het over ga hebben’… zeg het gewoon! Steek dan nog liever 1000 slides in back up, dan ben je gerust, maar beperk het aantal slides tijdens de presentatie. Ik moet nu zelf binnenkort een presentatie geven aan het leadership team en heb mijn secretaresse gevraagd om specifi e-ke foto’s te zoeken want dat is het enige wat ik wil in die presentatie. Zou je een dergelijke presentatie ook voor de CEO Didier Bellens geven informeer ik? Nee,

Michel De Coster was tot voor kort Exe-cutive Vice President Enterprise Business Unit bij Belgacom. Hij verliet het bedrijf eind augustus 2010 en koos voor een nieuwe wending.


Als je geen doelen hebt, dan wordt het heel moeilijk om keuzes te maken. Dan kan je lid zijn van honderden organisaties en on-line communities en geen resultaat zien.

Als je echter wel duidelijke doelen hebt, dan wordt alles veel gemakkelijker.

Voor verkopers bv. begint dat met het de-fi niëren van hun doelgroep. Gemakkelijk gezegd, maar wat we in de praktijk zien, is dat weinig bedrijven en hun verkopers dit doen. De voornaamste reden is dat ze bang zijn om inkomsten te missen.

Het nadeel van deze “wij doen alles voor iedereen” politiek is enerzijds dat je pro-duct of dienst “dertien-in-een-dozijne-rig” wordt. Tevens komen er ook weinig spontane doorverwijzingen omdat men-sen niet goed weten waarvoor je organi-satie staat. Anderzijds is het gevolg van deze “wij doen alles voor iedereen” aan-pak dat we vaak als kippen zonder kop rondrennen van de ene afspraak naar de andere netwerkbijeenkomst met veel tijdverlies tot gevolg wegens het hoge aantal nutteloze gesprekken.

Als we deze “wij doen alles voor ieder-een” denkwijze vertalen naar LinkedIn dan zien we enerzijds vage en weinig aantrekkelijke profi elen en anderzijds mensen die in de wilde weg invitaties versturen en ontvangen. Hoewel dat laatste niet per defi nitie verkeerd is (er bestaat ook zoiets als de “kracht van de zwakke verbindingen”), is het nadeel dat veel mensen zeggen dat ze niet echt iets uit LinkedIn halen.

Maar als de verkopers van jouw organi-satie nu een goede doelgroep defi niëren, wordt het leven veel gemakkelijker:

• Ze kunnen zelf proactief op zoek gaan via een zoekactie naar potentiële klan-ten die beantwoorden aan de parame-ters van hun doelgroep. Daarna kun-nen ze aan hun gemeenschappelijke contacten om een introductie vragen.

• Ze kunnen zelf proactief in het netwerk van hun eigen contacten op LinkedIn gaan bladeren om te kijken of ze men-sen vinden die in hun doelgroep zitten. En ook daarna aan hun contact om een introductie vragen.

• Ze kunnen gaan zoeken naar LinkedIn Groups die voor hen interessant zijn. Dit kunnen Groups zijn waar hun klan-ten en prospecten met elkaar interage-ren, maar ook Groups van verkopers om ideeën te delen. Ze kunnen de voor hen interessante Groups vinden via een zoekactie in de Groups Direc-tory of door in de Profi les te kijken van mensen uit hun netwerk.

• Ze kunnen voor zichzelf “alarmbelle-tjes” creëren via “Saved Searches”. Dit zijn zoekopdrachten die je opslaat en die automatisch door LinkedIn worden uitgevoerd. Op deze manier worden ze automatisch op de hoogte gehou-den van potentiële klanten die lid zijn geworden van LinkedIn of die door bv. een functie verandering plots aan hun doelgroep voldoen.

Zoals je ziet, wordt het leven op LinkedIn (en in het algemeen) veel gemakkelijker als je vanuit je doelen vertrekt.

De tips in dit artikel werden geschreven met een verkopersprofi el als voorbeeld. Ze kunnen echter ook toegepast worden als jij of iemand uit je team naar iets of iemand anders op zoek is. LinkedIn is im-mers ook een fantastische tool om nieu-we medewerkers, partners, leveranciers of interne/externe experts te vinden.


AuteurJan Vermeiren is de oprichter van Networking Coach. Na “Let’s Con-nect!” is “Hoe LinkedIn nu ECHT ge-bruiken” zijn tweede internationale best seller waarin hij de dynamieken van netwerken blootlegt met o.a. strategieën voor verkopers en re-cruiters om snel resultaat te halen m.b.v. LinkedIn.

Samen met zijn team van Networ-king Coach geeft Jan presentaties en opleidingen op het vlak van online en offl ine netwerken en referrals. Klanten zijn zowel grote organisa-ties zoals Deloitte, IBM, ING, Mobis-tar, Nike, SAP, Sun en Vlerick Leuven Gent Management School als kleine bedrijven en freelancers.

Vraag je gratis light versie en gratis updates van “Hoe LinkedIn nu ECHT gebruiken” aan via www.hoe-linke-din-nu-echt-gebruiken.com

De belangrijkste factor in het succesvol zijn op LinkedIn

De belangrijkste reden waarom veel mensen en organisa-ties zeggen dat ze geen resultaten halen uit hun LinkedIn lidmaatschap is dat ze geen goede doelen stellen.

Extra

Jan VermeirenOprichter Networking Coach

Gebrekkige visie leidt van de ene naar de andere crisis

Welke ondernemers kunnen ons uit de crisis halen?

Wat zich begin dit jaar nog aankondigde als voorzichtig herstel, is nu tot spaanders herleid door een nieuwe fi nanciële crisis. Nu moeten de overheid het van de speculanten afl eggen. En die grijpt naar wetgevende wapens in een poging om de dure bestraffi ng van overmatige overheidsuitgaven af te wenden.

Newsletter JCI Vlaanderen

Stephan VanhaverbekeVice-Voorzitter JCI Vlaanderen [email protected]

Het gaat niet goed. En het ziet er niet naar uit dat de politiek in staat is om kordaat op te treden met een wettelijk kader dat ondernemingen de zuurstof geeft om te investeren. De mensen zien steeds maar onderling gebakkelei, van het niveau BHV tot op wereldschaal. Het ontbreekt de politici aan een eenduidige visie en leiderschap.

En wat zich in de politieke besturen af-speelt, zien we ook bij management van vele ondernemingen. Zoveel mogelijk op veilig spelen, dat is nu de boodschap. Investeringen worden beperkt. De ont-wikkelingsprogramma’s liggen stil. En zo hoopt men de rit uit te zitten. Leiders met

80 CxO Magazine | October - November 2010 | www.cxonet.be

visie zijn ook hier soms ver te zoeken.En het goede nieuws is; het zal niet met-een veranderen.

Gedurfd ondernemerschapEn toch. Er zijn blijkbaar wél ondernemin-gen die het goed doen. Zelfs in moeilijke tijden. Het vergt moed, jawel. Maar het is een eenvoudige keuze.

Iemand die dit soort, moedige keuzes maakt is Jo Nelissen van het Limburgse ABN, dat zich gespecialiseerd heeft in duurzame klimaattechniek. Jo Nelissen kreeg van JCI twee awards in handen gedrukt: de Limburgse JCI Award en de

titel ‘Vlaamse Jonge Ondernemer 2010’. Jo Nelissen steunt zijn ondernemersvisie op ‘zijn’ vier P’s: Passie, Prestatie, Ple-zier en Professionalisme.

JCI Vlaanderen steunt onder-nemers met visieMet bescheiden initiatieven zoals de JCI Vlaamse JO en de Business-en Netwerk-dag draagt JCI Vlaanderen haar steentje bij. Maar dat is lang niet genoeg om een

duurzame wending teweeg te brengen. Maar via onze projecten kunnen wij in Vlaanderen een constructieve invloed hebben op beleidsmakers én bedrijven op diverse niveaus.

Een blik vooruitJCI biedt jonge, ondernemende mensen de kans om een positieve impact te cre-eren op hun omgeving. Wij verwelkomen dan ook elke jonge ondernemer, mana-ger of persoon die zich als leider wil ont-wikkelen.

Het is onze visie dat moedige leiders met een goed begrip van de complexiteit van de menselijke samenleving in staat zijn om onze ondernemingen en besturen te leiden naar meer duurzame beleidsvoe-ring.

Wij vragen hiervoor openlijk de steun en medewerking, om ons in onze missie te steunen. JCI Vlaanderen : http://www.jcivlaande-ren.be

JCI Wereldwijd : http://www.jci.cc

U wilt reageren? [email protected] Moedige leiders zijn in staat om ondernemingen naar duurzame beleidsvoering te voeren.

Jo Nelissen van ABN (gespeciali-seerd in duurzame klimaattech-

niek) steunt zijn ondernemersvisie op ‘zijn’ vier P’s: Passie, Prestatie,

Plezier en Professionalisme.


De kracht van het scrumScrum is een op Lean gebaseerde pro-jectmanagementmethode voor het snel en effectief ontwikkelen van software. Scrum hanteert een stap voor stap aan-pak en stelt waardeverhoging, teamver-antwoordelijkheid en klantenbetrok-kenheid centraal.Scrum wordt al veel gebruikt in de IT, maar is ook daarbuiten uitstekend toe-pasbaar en wint de laatste jaren dan ook enorm aan populariteit.

Scrum is een van de belangrijkste in-novaties in het proces van software-ontwikkeling sinds de brede adoptie van de watervalmethode. Met deze methode is de software-industrie haar processen gaan standaardiseren en professionali-seren: met Scrum worden deze proces-sen weer doelgericht, beheersbaar en tegelijkertijd ook fl exibel gemaakt. De afgelopen jaren hebben veel organisa-ties door schade en schande geleerd dat softwareprojecten nu eenmaal niet

vooraf volledig gepland kunnen worden. Scrum geeft feitelijk de controle weer in handen van de business, en creëert een aanpak die business en IT in elkaar laat smelten. In de huidige IT-gedreven maatschappij is dat ook noodzakelijk. Veel bedrijven zijn namelijk software-bedrijven geworden. Denken we maar aan banken, luchtvaartmaatschappijen, autofabrikanten, overheden, transport-bedrijven, elektronicaproducenten enz.Scrum is dan ook een ‘business enabler’ én een ‘mens-enabler’. Het helpt de busi-ness om kort-cyclisch waarde toe te voe-gen en het helpt IT om hun teams tot hun recht te laten komen.

Dit bijzondere managementboek in de stijl van een roman is in twee à drie uur te lezen. Het vertelt het verhaal van Mart Versteeg, CIO bij een softwarebedrijf, die worstelt met een hopeloos vertraagd softwareproject voor een Amerikaanse klant. Met behulp van Pekka, een Finse

Scrum-coach, gooit hij het roer om, waarbij hij een aantal van de veel voor-komende problemen in zijn organisatie structureel oplost.

Het boek werd geschreven door Rini van Solingen & Eelco Rustenburg, beiden au-teurs en coaches inzake Scrum en Agile.

De kracht van ScrumPearson Education, FT Prentice Hall ISBN 978-90-430-2047-3

Hoe lanceer ik een nieuw product?Het lanceren van een nieuw product is een boeiende aangelegenheid omdat aan veel aspecten moet gedacht worden. Er kan dan ook veel misgaan. Door een gebrek-kige voorbereiding mislukt bijvoorbeeld meer dan 80% van alle productintroduc-ties in de voedingsbranche wat aangeeft dat innoveren een uitdaging is.‘Hoe lanceer ik een nieuw product ?’ is gebaseerd op de door de auteurs ontwik-kelde, unieke Empathie Marketing Me-thode. Hierbij staat het inleven in de con-sument, de handel en de eigen organisatie centraal. Kruip in de huid van de mensen waarvoor en met wie je innoveert om tot een succesvolle introductie te komen.Uit het boek leren we bijvoorbeeld: blijf bij innoveren dicht in de buurt van je huidige competenties en belangstelling.Bill Gates kwam bij HP vandaan, Steve Jobs werkte in de computerindustrie. Dat is een belangrijke voorwaarde om de suc-ceskans te verhogen.We leren ook dat succesvol innoveren niet alleen weggelegd is voor de veel be-

jubelde entrepreneur. Er zijn ook veel intrapreneurs (een ondernemer binnen een bestaand, veelal groot bedrijf) die de basis hebben gelegd voor wereldwijde succesvolle producten. Ze zijn minder be-kend, maar ze zijn er. De auteurs (Jeremy Deacon, Margit Smeekens) onderstrepen de visie dat innoveren moet worden opge-vat als een continue proces.

De voorbeelden in dit boek komen overwe-gend uit de ‘fast moving consumer goods’ en vooral levensmiddelen. Dit komt voort uit het feit dat de auteurs in dit werkveld opereren. Toch wordt aandacht besteed aan ‘consumer durables’ en diensten. En het blijkt dat Empathie Marketing ook daar werkt.

In een slotbedenking stellen de auteurs dat de slimste bedrijven met zichzelf con-curreren. Ze blijven continu bezig om be-staandeproducten te verbeteren en om met nieu-we producten andere doelgroepen aan te

spreken. De sterkste bedrijven zoals bvb Unilever hebben een sterke portfolio van producten. De ‘cash cows’ (producten die met minimale inspanning een goede geld-stroom genereren, vaak gevestigde pro-ducten) zijn hierbij de bron van liquiditeit voor nieuwe innovaties.

Hoe lanceer ik een nieuw product ?Jeremy Deacon & Margit SmeekensFT Prentice Hall – Pearson EducationISBN 978-90-430-1748-8

Extra - Op de boekenplank

Karel De Decker


CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en ver-schijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijd-schrift kan bekomen worden via een lidmaatschap aan 110,00 euro excl. BTW, inbegrepen een jaarabonnement op het magazine en het elektro-nisch archief en 15% korting op CxO Conferenties. Het lidmaatschap voor Europa bedraagt 140,00 euro en 155,00 euro buiten Europa.

CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une adhésion à 110,00 euros hors TVA qui comprend un abonnement annuel sur le magazine et l’archive électronique et 15% de rabat aux conférences de CxO. l’Adhesion pour l’Europe est à 140,00 euros et hors Europe à 155,00 euros.

Jan CallantHoofdredacteur | Rédacteur en chef

Dirk VermantUitgever – Directeur | Editeur – Directeur

Sylvie ScherrensSales Manager

Gerda Van KeerMarketing Offi cer

Dirk VackierBusiness Relations Manager

Irmin PersySecretariaat | Secrétariat

Raad der Wijzen | Conseil des SagesFotogalerij van de leden: pagina 6-7Galerie de photos des membres: page 6-7

Uitgeverij | Redactie | Administratie | RegieMaison d’éditions | Rédaction | Administration | RégieCxO Europe bvba | Wielstraat 12, B-2880 BornemTel.: +32 (0)3 889 52 59 | Fax: +32 (0)3 899 03 78e-mail: [email protected] | internet: www.cxonet.be

Redactie | RédactionJef Brouwers, Jan Callant, Hendrik Deckers, Karel De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Stijn Dom, Glenn Fredrix, Frans Godden, Marc Honnay, Dirk Huygens, Bruno Koninckx, Jan Lagast, Dominik Malfait, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Paul Muys, Jef Staes, Wim Vandenberghe, Herman Van den Keybus, Wim Vander Haegen, Stephan Vanhaverbeke, Geert Van-hees, Michel Visart, Viviane Vogels

Fotografi e | PhotographiePatrick Van Hoof, Steven Crabbé

Vertalingen | TraductionsMarc Honnay

Lay-out | Mise en pageCombo bvba - Bornem

Verantwoordelijke uitgever | Editeur responsableDirk VermantWielstraat 12, B-2880 Bornem | e-mail: [email protected]

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt wor-den zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uit-gever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender.Cette édition ne peut pas être reproduite et/ou publiée sans l’autorisation écrite de l’éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas de la res-ponsabilité de l’éditeur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur. © CxO Europe bvba.

Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Perio-dieke Pers/La Maison d’editions CxO Europe est membre de l’Union de la Presse Périodique

Lijst vermelde organisaties en bedrijven in deze editie van CxO Magazine123feelfree.be 353M 45Accord 1, 31Acerta 25,26, 83Ajax 60AMS 23, 44, 59Apple 45Atlas Copco Airpower 59Atradius 66Attentia 36Audi 39Aveve 64Bank Degroof 68Bank Delen 68Base 84BASF 59Belgacom 30, 78BMW 17BNP Paribas 2, 68Boerenbond 35BP 24Campina 27CapGemini 60Carrefour 62

CIOnet 50Colruyt 35, 56, 62Dane-Elec 45Delsey 37Dexia 67, 68DGLV 57DTIC 16EmailGarage 54Eurocam Media Center 63European Pricing Platform 60Febelfi n Academy 68Finnair 61Fonds voor Arbeidsongevallen 58Forrester Research 21Forte 34Freedelity 46GAIA 41Hansgrohe 60IFMA 54InBev 60ING 5, 26, 68, 72InSites 28Iptor 47Isabel 73

Janssen Pharma 59JCI 80Jungheinrich 58Katoen Natie 53KBC 42,43, 68, 71KPMG 36, 62Lantmännen Unibak 36Leleux Associated Brokers 68McDonald’s 43Nespresso 14Nestlé Group 14Nike 59NMBS 60NYK 59Olvarit 60Oracle 48, 53OTM 57P&G 59Petercam 68Peugeot 75Phi Data 56Puilaetco Dewaay Private Bankers 68PwC 19, 51Rainforest Alliance 15

Ramboll Management et ICT Control 16

Record Bank 50Samsung 45Scania 56SD Worx 28Securex 29Sony Ericsson 60Spar 35Telenet 52The Body Shop 32Thomas Cook 48Toyota 56Triodos Bank 32UBS Belgium 68Vacature 28Van Lanschot Bankiers België 68Vanguard Leadership 28Velux 60Vicre 20, 22, 28Vitesse 60Vlerick Leuven Gent

Management School 20, 36Wimberg.be 38

*Aanbod voorbehouden voor een normaal professioneel gebruik naar alle vaste lijnen en mobiele nummers in België, onderhevig aan voorwaarden zoals gedefi nieerd op www.BASE.be/business.

info en voorwaarden op www.BASE.be/business

1. Actie geldig van 1 oktober 2010 tot en met 30 november 2010 bij het afsluiten van een 24 maanden contract op business 7 2. Indien u het maandelijkse volume van 500 MB inbegrepen in de bundel overschrijdt, wordt het dataverkeer boven dit volume per KB gefactureerd tegen

0,016 €/MB. Het ongebruikte volume van de 500 MB wordt niet naar de volgende maand overgedragen.

word business 7 1 en genietvan deze Nokia E5 smartphonevoor slechts 5 €

E5

met Ovi Maps

instant messaging

met fl ash led

5€excl. btw

+500MB2

data per maandin België

oproepen+ sms'en + MMS'en 70€per maand

excl. btwONBEPERKT*

aanbod enkel geldig voor zelfstandigen, vrije beroepen en KMO's met max. 4 mobiele lijnen op moment van aankoop

business 7

NU : BASE business 7 met NOKIAGELDIG VAN 01/10 t.e.m. 30/11/2010

cxo magazine 85

Documents

de vorige

de verzekering

de klant tevreden

iedereen de mogelijkheid

de beste koffie

de crisis geconfron

risico van de bank

comcxo magazine october