cxo magazine print 152 - may 2016

“Ik heb een hekel aan ja-knikkers”

Magazine for executives & decision makers

ISSUE

2016JUNE – JULY

152

Tom Heyman, CEO Janssen Pharmaceutica

LOGISTICS & MANUFACTURING Wat heeft u gemist op Pumps & Valves-Maintenance?

SALES & MARKETINGRode loper voor de klant

ICTRol van technologie in een transformatie?

FACILITY MANAGEMENTSlim afvalbeleid

FINANCE & LEGAL Hoe verhouden risicomanagement en financieel beheer zich?

HUMAN RESOURCESZelfsturende teams bij TE Connectivity

GENERAL MANAGEMENTIndustrie 4.0 conquiert le monde

EDITORIAL PARTNERS

P. 72

MAGAZINEMAKE & PROCESS

Driving digitalizationdrives productivity.By combining virtual and real, companies are becoming more competitive.

Manufacturing is making a comeback. Entire productionchains are becoming more flexible, thus efficient, empowe-ring companies to meet their individual customers’ demandsfaster, without sacrificing quality. And it all starts whenthe virtual and the real world merge.

Companies are setting new benchmarks as innovative soft-ware is optimizing their production chain – from productdesign and production planning to engineering, execution,and services. And they are using Siemens’ innovative

www.siemens.be/industrie

solutions and leading technologies along the way. It is aholistic approach that is truly changing the entire lifecycleof their products. Software is not only making it possible toraise customizability and scalability, but it is also drivingdown costs and increasing competitiveness.

In digital production, companies and their employees cansee the future of manufacturing come alive. Together withthem, Siemens electrifies, automates, and digitalizes theworld we live in – and makes real what matters most.

Ad Siemens industries A4 1/2016_Opmaak 1 25/01/16 15:17 Pagina 1

WILT U HET JUISTE DOELPUBLIEK BEREIKEN EN UW BUSINESS DOEN GROEIEN?

Contacteer ons! Tel: 03 889 52 59

e-mail: [email protected]

31 mei 2016 152153 - 1 18 juni 2016

153 - 2 25 juni 2016

153 - 3 9 juli 2016

153 - 4 23 juli 2016

31 juli 2016 154155 - 1 13 augustus 2016

155 - 2 27 augustus 2016

155 - 3 10 september 2016

155 - 4 24 september 2016

Magazine Print CxO WeekendEditie

Driving digitalizationdrives productivity.By combining virtual and real, companies are becoming more competitive.

Manufacturing is making a comeback. Entire productionchains are becoming more flexible, thus efficient, empowe-ring companies to meet their individual customers’ demandsfaster, without sacrificing quality. And it all starts whenthe virtual and the real world merge.

Companies are setting new benchmarks as innovative soft-ware is optimizing their production chain – from productdesign and production planning to engineering, execution,and services. And they are using Siemens’ innovative

www.siemens.be/industrie

solutions and leading technologies along the way. It is aholistic approach that is truly changing the entire lifecycleof their products. Software is not only making it possible toraise customizability and scalability, but it is also drivingdown costs and increasing competitiveness.

In digital production, companies and their employees cansee the future of manufacturing come alive. Together withthem, Siemens electrifies, automates, and digitalizes theworld we live in – and makes real what matters most.

Ad Siemens industries A4 1/2016_Opmaak 1 25/01/16 15:17 Pagina 1

PUBLICATIEDATA MEI 2016 - SEPT. 2016

5 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

WEET U WIE EURO 2016 SPONSORT?

Als u dit leest, is het Euro 2016 in volle gang. Na meer dan 30 jaar heeft dit tornooi opnieuw plaats bij onze zuiderburen. Het prestigieuze Stade de France in Parijs, 80.000 zitplaatsen, is de thuisbasis voor de openingsmatch en de finale. Men verwacht 2,5 miljoen supporters. Zoveel aandacht brengt ieder merk in de hoogste staat van paraatheid. Toch blijkt uit onderzoek dat bijna niemand weet wie Euro 2016 sponsort. Onderzoeksbureau RadiumOne vroeg 1.000 Britten met interesse in dit Europese tornooi naar de namen van de sponsors. De meesten zaten fout want Mastercard, Visa, Heineken en Barclay hebben niets met Euro 2016 te maken. Deze brands profiteren handig van hun aanwezigheid op andere grote voet-baltornooien.

Slechts 12% weet dat Coca-Cola en Adidas de sponsors zijn. En minder dan 1% weet enkele weken voor het tornooi dat Orange, Hisense en Hyundai de officiële sponsors zijn. Deze brands laten veel van hun investering verlo-ren gaan door hun merk te laat te activeren.

Hoe zou het gesteld zijn met het merk Rode Duivels? Volgens specialisten gaat de Belgische voetbalbond te ver met het beschermen van het merk Rode Duivels. De bond verbiedt de term ‘Rode Duivels’ te gebruiken zonder hun toestemming. Daar staan boetes op tot 600.000 euro. Wilt u meer weten over brands en hoe ze zich positioneren? Blader door naar pag. 38 waar onze merkenspecialist Renaat Van Cauwenberghe u meeneemt in de boeiende wereld van Identity & Branding.

Tot slot, voor u ligt de tweede editie van Make & Process Magazine, met speciale aandacht voor de Belgische industrie.

Veel leesplezier, en veel voetbalgenot!

SAVEZ-VOUS QUI SPONSORISE L’EURO 2016 ? À l’heure où vous lirez ceci, l’Euro 2016 battra son plein. Après plus de 30 ans, ce championnat est à nouveau accueilli par nos voisins du sud. Le prestigieux Stade de France, avec ses 80 000 places, sera entre autres le théâtre du match d’ouverture et de la finale. On attend 2,5 millions de supporters. Un tel engouement met toutes les marques en état d’alerte maximum. Or des enquêtes révèlent que très peu de gens savent qui sponsorise l’Euro 2016. Le bureau d’enquête RadiumOne a demandé à 1 000 Britanniques intéressés par ce tournoi

européen quels étaient les sponsors. La plupart étaient dans l’erreur puisque ni Mastercard ni Visa ni Heineken ni

Barclay sont impliqués dans l’Euro 2016. Il semble donc que ces marques profitent habilement de leur présence à d’autres grandes compétitions de football.

Seulement 12 % savent que les sponsors s’appellent Coca-Cola et Adidas. Et moins de

1 % est au courant, à trois semaines du coup d’envoi, que Orange, Hisense et Hyundai sont les

sponsors officiels. Ces marques perdent une grande partie de leurs investissements en raison d’une ‘activation’ tardive de leur marque.

Comment se porte la marque Diables Rouges ? Selon les spé-cialistes de marques, l’Union belge de Football protègerait de manière excessive la marque Diables Rouges. L’Union interdit d’utiliser le terme « Diables Rouges » sans son autorisation. Les amendes en cas de non-respect de ce tabou peuvent mon-ter jusqu’à 600 000 euros. Vous désirez en savoir plus sur la façon dont les marques se positionnent ? Allez à la page 38. Notre spécialiste des mar-ques, Renaat Van Cauwenberghe, vous fait volontiers décou-vrir l’univers de l’Identity et du Branding.

Bonne lecture et bon foot !

ADVERTEERDERSLIJSTAvex P. 13 - Avitor P. 21 - B&r P. 4 - Base P. 35 - Bevital P. 17 - Brother P. 84 - Efqm P. 80 - Ford P. 54 - Kpd P. 43 - Nissan P. 55 - Ondernemers voor ondernemers P. 82

Siemens P. 2-25-35 - Stepstone P. 64 - Stork P. 30, 31 - Flanders Synergy P. 67 - Ticka P. 51 - Trends Top P. 61 - Val-I-Pac P. 46 - ViCre P. 37, 49 - Wolters Kluwer P. 15

UITGEVER / ÉDITEUR & DIRECTEUR

Dirk Vermant

EDITORIAAL / EDITORIAL

JUNE-JULY 2016 WWW.CXONET.BE


BUS INE SS M AG A Z INE ON INNOVAT ION, L E ADERSHIP, S T R AT EG Y AND V IS ION

Magazine for executives & decision makers

14

32

36

42

LOGISTICS & MANUFACTURING16 . . . . . . .Coverstory: Tom Heyman, CEO Janssen Pharmaceutica “Ik heb een hekel aan ja-knikkers”

19 . . . . . . .Expert Group Logistics & Manufacturing Thema artikel: Vakbeurs Pumps&Valves/Maintenance Meesterlijke masterclasses

23 . . . . . . .Te gast op Hannover Messe “De slimme fabriek is geen fata morgana”

28 . . . . . . .CxO LINK - Asset Management en Maintenance Management (2) Reliability Centered Maintenance

32 . . . . . . .Flanders Make Tot op de decimeter nauwkeurig

40

ICT40 . . . . . . .Bi-Monthly Headlines

41 . . . . . . .Expert Group ICT Thema artikel: ERP ERP voor de bouwsector

44 . . . . . . .CXO LINK –Transformation Program Management (6) IT/ERP Transformation

SALES & MARKETING33 . . . . . .Expert Group Sales & Marketing Thema artikel: Omnichannel Rode loper voor de klant

36 . . . . . . .Commanity Lean won het van lage-loonlanden

38 . . . . . . .Reeks (15): Identity & Branding Met een merk echt meer mans

LEADERSHIP FORUM 2015-1612 . . . . . .Durf uw eigen producten te ontleden

14 . . . . . . .De relativiteit van groei en waarde

LEADERSHIP FORUM 2016

JUNE–JULY 2016WWW.CXONET.BE

7 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION GENERAL MANAGEMENT

FACILITY MANAGEMENT

47 . . . . . . .Expert Group Facility Management Thema-artikel: Waste Management Slim afvalbeleid versterkt economie

50 . . . . . . .Leasing Leasingwagens populairder dan ooit

55 . . . . . . .CxO LINK - Elektrische taxi’s veroveren de wereldsteden

57 . . . . . . .Op de boekenplank Smart cities Moeder waarom leven we?

GENERAL MANAGEMENT69. . . . . . .Expert Group General Management Thema artikel: CxO Soundboard Procesindustrie “Hoopvol, maar toch bezorgd”

72 . . . . . . .CxO LINK - Business Transformation (6-slot) Institutionalizing change in your organization

78 . . . . . .Reeks: Vitaliserend leiderschap (6) Mentale fundatie: wie rust roest niet

FINANCE & LEGAL

58 . . . . . . .Vlerick Business School Familiebedrijven en private equity

59 . . . . . . .Expert Group Finance & Legal: Thema artikel: Risk Management (2) Risicomanagement en financieel beheer

62 . . . . . .Bel mij niet meer

HUMAN RESOURCES63 . . . . . . .Expert Group Human Resources Thema artikel: HR Outsourcing More than wage administration only

65 . . . . . . .Antwerp Management School Zelfsturende organisaties de new deal voor leidinggevenden

66 . . . . . . .TE Connectivity en Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO)


77

64

61

51


BESTUURDERS COMMUNITIES

RAAD DER WIJZEN CONSEIL DES SAGES BOARD OF THE WISEThe Board of the Wise is a group of entrepreneurs, general managers and directors of SME’s, multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine Print and CxO Magazine Digital the members of the Board of the Wise are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles.

ERELIDRECENT TOEGETREDEN LID

ONDERNEMERS KMO’S

Eddy BruyninckxAfgevaardigd bestuurder

Havenbedrijf Antwerpen

Antoon De ProftVoorzitter

raad van bestuur IMEC

Prof. dr. Marc De VosDirecteur

Itinera Institute

Dirk Fransaer

Afgevaardigd bestuurder Vito

Marion Debruyne

Decaan Vlerick Business School

Paul Matthyssens

DecaanAntwerp

Management School

Claire Tillekaerts

Algemeen directeur Flanders Investment

& Trade

Frank Van Massenhove

Directeur FOD Sociale Zekerheid

Bruno van Pottelsberghe

DeanSolvay Brussels

School

BESTUURDERS GROTE ONDERNEMINGEN

Roger Kesteloot

Directeur Generaal, De Lijn

Noë DeneckerBestuurder

Honda Europe

Fons Leroy

Gedelegeerd Bestuurder VDAB

Luc Van den Brande

Voorzitter Raad van Bestuur

VRT

Eric Verrept

Administrateur-generaal Vlaamse Gemeenschaps-

commissie

Gabriël Fehervari

President Worldlinx

Nicolas Saverys

Gedelegeerd bestuurder

Exmar

Marleen Smekens

Managing partnerMentorprise


Mark EyskensMinister van Staat

IngridLietenVlaams

parlementslid

Paul Cools Lawyer &

partner Laon

Eddy HelsenCEO

ViCre


ALGEMENE DIRECTIE GROTE ONDERNEMINGEN

ALGEMENE DIRECTIE COMMUNITIES

ALGEMENE DIRECTIE KMO’S

Eugène BeckersChairman

Zenitel

Eddy BonneManaging Partner

Romulus NV

Anja CappelleAlgemeen directeur

The Reference

Christophe Cherry

Country directorAtradius Belux

Rudi DeruytterCEO

DATEX-CKV-Goffin Kredieten

Danny Devriendt

General Manager Mediabrands

Belgium

Viv HermansCEO Arminios International

Jan HeiremansManaging director

StepStone

Frédérique Bruggeman

Managing director Robert Half België

en Luxemburg

Luc OpdebeeckCountry Manager, Hewlett-Packerd

Belgium

Koen Van Gerven

CEO Bpost

Kris Cloots

Country manager ISS

Jean-François Guerrier

Managing directorFujitsu Technology

Solutions

Ludo Langen

Site managerDSV Solutions

Peter Lauwers Head of KPMG

Advisory

Ronnie LetenPresident & CEO

Atlas Copco

Hedwig MaesPresident EMEA

Rockwell Automation

Jan RonsseCountry

Leader Oracle

Dirk Van RoyCEO Artexis

Easyfairs

Jean-Paul Van AvermaetManaging director

G4S Belgium & Luxemburg

Danny VandeVyver

Managing directorUnify Belgium &

Luxemburg

Walter Van den Bossche

CEO Eandis

Alain Vandenbrande

CEOFacilicom Services

Group

Piet Vandendriessche

CEO Deloitte Belgium

Cathy BerxGouverneur

Provincie Antwerpen

Mieke Van Gramberen

CEO Flanders Synergy

Bernard CaprasseGouverneur

Provincie Luxemburg

Lodewijk De WitteGouverneur

Provincie Vlaams-Brabant

Marc LambotteCEO Agoria

Herman ReyndersGouverneur

Provincie Limburg

Koen Valgaeren

Algemeen directeurVlaams Instituut voor Mobiliteit

Patrick Van Lijsebetten

CEOAtlantae

Katharina MüllenVoorzitter

ALIVE Dialogue

Karel VinckCoordinator at the

EU Commission

Olivier WillocxGedelegeerd bestuurder

BECI

Luc HellemansCEO

Arcadis

Erwin JansenManaging Director,

These Days

Peter LeymanManaging Director

Ryhove

François Goddet

CEO at Zenith Optimedia

Wim Hoeckman

CEOVictor Buyck Steel

Construction

Isabelle Hoebrechts

Managing Director Institute of

Neuro-Cognitivism

Burt RiskéGeneral Manager Roularta Business

Information

Sandra Schuerewegen

CEO Brunel Consultants

Johan Sneyers

Algemeen directeurVal-I-Pac

Gonzales Stubbe

CEO Groep S

Geert Stienen

CEO Agidens

International

Paul Van de Perre

CEOCaesar Real Estate

Fund

Pascale Van Damme

General manager Dell

Luc Van den Bossche

Voorzitter Raad van Bestuur Optima

Global Estate

Willy Van Overschée

CEOCIMCIL

Marc Van Rompaey

CEOAquantis

Walter Vermeeren

Managing Director Altair Global Holding

Peter Willems CEO Smart Carriers

Hans Wilmots

CEO BDO

Anneleen Desmyter

CEO QRF

Tom MeeusCEO Federale Verzekering

Chris Wuytens

Managing Director Acerta Consult

RECENT TOEGETREDEN LID


Eric IgnoulCEO

Harvest Group


CxO EXPERT GROUPS LOGISTICS & MANUFACTURING

Robert BouteAss. Prof. of Operations

ManagementVlerick Business

School

Mike CallensVice President Sourcing Atlas

Copco Airpower nv - Oilfree Air Division

Erik ChabotBusiness Unit

Manager Logistics Honda Europe

Suzy CostersVP Belgium PICS

Nik DelmeireNationaal voorzitter

O.T.M.

Liesbet De Munck

Demand Planning Coordinator WEZ

AB-Inbev

Jos MarinusPresident

VIB

Luc PeetersSupply Chain

Director Nutricia-Milupa

Belgium

Marc SlegersVP Telenet

Procurement & Supply Chain

Alex Van Breedam

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

Nico VandaeleProf. dr.

KU Leuven

Paul VermeylenCommercial

Manager Marsh

© J

os V

erho

ogen

Peter BalCIO

Wabco Vehicle Control Systems

Chris Borremans

General manager European IT

Komatsu Europe

Jan BuysIT Manager Accor Hotels

Belgium

Geert Christiaens

Manager IT Services and

Business Processes Tiense

Suikerraffinaderij

Christiaan De Backer

CIO Tom Tom Group

Prof. dr. Steven De HaesDirector Knowledge

& Research AMS

Jan DobbenieVice President Retail

& Mid MarketENI

Catherine Hellebaut

Regional Business Service, ERP

& IT Leader Benelux3M Benelux

Christophe Huygens

Professor KU Leuven

Christiaan Peeters

IT Manager, Arteco - Total België

Wim SchollaertICT Manager Gates Europe

Kalman TiboldiCIO

TVH - Thermote & Vanhalst

Freddy Van den

WyngaertCIO

Agfa-Gevaert Group

Christiaan PoletDepartementshoofd

ICT UZ Gent

Stijn ViaeneAss. Prof. of Management Information

SystemsPartner of Vlerick Business School

ICT

Erwin Verstraelen

CIO Aveve

Frank De SaerCIO Eandis

SALES & MARKETING

Véronique Fauconnier

Business Development

DirectorNova Relocation

Dirk HendrickxVice President EMEA

Barco

Dirk MomontSr. Sales Director Western EuropeOracle Belgium

Steve MuylleProfessor of Marketing

Partner of Vlerick Business School

Stéphane ThieryDirecteur du Marketing de la Mobilité durable

TEC

Johan Vanden BerghMarketing manager KIA Motors Belgium

Patrick Van der Avert

Manager Corporate Communications &

Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Peter Van Eycken

Sales Director BeLuxUnify

Communications

Arnold Van GarsseMarketing & Sales

Manager Bulo Office Furniture

Anne Van GilsMarketing manager

Gosselin Group

Ward Van RijckeghemStrategie & BD

Manager Volvo Cars Belux

Steven Vansnick

Sales manager Ricoh Belgium

Annick Verhalle

Director Marketing & Strategy Benelux

TNT Express

Johan Van Den BroeckExec VP Commercial

bij VYNOVA

Geert Verbelen

Director Marketing & Program Office,

DHL Parcel Belgium

Nathalie ArteelCommercieel

directeurArteel Recognition

Solutions

Jurgen De Wever

Marketing ManagerSiemens

Jan VroemansMarketing manager Jaguar Land Rover

Belux



Erik AertsExploitatie-

verantwoordelijkeDecathlon Benelux

Sébastien Berlanger

Facilities managerCoca-Cola

Enterprises Belgium

Jeroen BoonFacilities-Projects-

RisksFloré Group

Steve CalmeinFacility managerJohnson Controls

Stephane De Klerck

Building Infrastructure

ManagerThe Brussels Airport

Company

Frank GeetsAdministrateur-

generaalAgentschap

voor Facilitair

Management

Mieke LonckeDirecteur

IFMA

Ann TrochFacility ManagerJACOBS DOUWE

EGBERTS BE

Koen Van Haelst

Directeur facilitaire diensten

Provinciebestuur Antwerpen

Theo CasteelsFacility Manager

Atlas Copco

FACILITY MANAGEMENT

Erik BooneCFO

Gosselin Group

Kris CoppensFinance Director

Bosal Benelux

Sylvain dal VecchioFinance Director

Belgium & Luxemburg

Fujitsu Technology Solutions

Patrick Descamps

CFOEOC Belgium

Rudi De WinterCFO

Van Laere

Matthew FiteCFO

Randstad België & Luxemburg

Luc JanssensFinancieel directeur

Aveve

Paul LievensCFO

Ondernemingen Jan De Nul

Johan MaesDirecteur

Financieren Aquafin

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Accounting &

ControlPartner of Vlerick Business School

Joris VerweijFinancial Director

Alken-Maes

Johan Lambrecht

hoogleraar KU Leuven,

Campus Brussel

Marc Van Gastel

Head of Department Invest

FIT

Guy De RooverCFO

Esselte

FINANCE & LEGAL

RECENT TOEGETREDEN LID

Prof. dr.Peggy De Prins

Docent en academisch

verantwoordelijke HRM AMS

Koen Dewettinck

Ass. Prof. of HRMDirector part-time MBA programmeVlerick Business

School

Walter EngelsHR Manager

Aveve

Raymond Evens HR managerDHL Global Forwarding (Belgium)

Sabine GekiereHR Dept. Director

McDonalds’ Belgium

Frank HeutsGeneral Manager Human Resources

Komatsu

Denise Laros

Patrick MuylleDirecteur personeel

en organisatie Campina Belgium

Kristian Vandenhoudt

HR Manager Atlas Copco

Marc Van Hoecke

HR Counsel KPMG

Pascale Van Hoecke

Personeelsdir. Gem. Havenbedrijf A’pen

Geert Van Hootegem

Hoogleraar KULeuven

Wouter Van Linden

HR Director KPMG

Linda VerdonckDirector Human

ResourcesRicoh Belgium

Vicky WelvaertHR Director

Asco Industries

Sonia Frey Directeur

personeelsbeleid De Lijn

HUMAN RESOURCES

Ann De RyckHR Director Generali

Belgium

Anneleen Wouters HR Director

Caterpillar Belgium



WWW.CXONET.BE JUNE–JULY 2016

Van oorsprong is Wolters Kluwer een klassiek uitgeversbedrijf dat professionals wil helpen door infor-matie en opleidingen aan te bie-den, om hun resultaat op de meest efficiënte manier te behalen. Hans Suijkerbuijk: “Het klassieke uitge-ven is vandaag nog een heel groot stuk van onze business. Alleen is er naast het papier ook het digitale aspect gekomen. Wat we echter mer-ken bij iedereen die met uitgeven te maken heeft, is dat de markt elk jaar opnieuw een beetje krimpt. Dit geldt zowel voor het professionele uitge-ven, als het uitgeven van tijdschrif-ten tot het uitgeven van fictie. Sterk is die achteruitgang niet, maar hij is gestaag. De uitdaging is dan ook op zoek te gaan naar groei.”

OP ZOEK NAAR DE JUISTE STRATEGIEDat net het onderdeel uitgeven achteruitgaat is slecht nieuws voor Wolters Kluwer, de uitgeverij is immers verantwoordelijk voor de meeste omzet. Groei verwezenlijken is dan ook meer een noodzaak dan een uitdaging. Hans Suijckerbuijk brengt het Wolters Kluwer verhaal op een manier eigen aan het bedrijf: heel sterk informerend, ontdaan van emoties en vooral to the point. Als

CEO nam hij de uitdaging aan om op te zoek gaan naar middelen die de Wolters Kluwerbusiness, ondanks de moeilijke omgeving waarin die zich beweegt, toch te laten groeien, tegen de trend van de markt in. “Onze strategie bestaat er in om alleen in segmenten aanwezig te zijn waar we marktleider kunnen zijn of worden”, vertelt Suijkerbuijk. “De strategie die we een aantal jaren geleden heb-ben uitgewerkt, heeft heel duidelijk gemaakt dat proberen beter te zijn dan de anderen, niet volstaat. De strategie bestaat uit verschillende componenten waarvan het belang-rijkste deel de portfoliostrategie is. Daarin ga je bepalen in welk soort product/marktcombinaties je welke middelen gaat inzetten.” Uit zijn ver-haal blijkt duidelijk dat de portfolio-strategie een duidelijk doorweegt in de stappen die Wolters Kluwer gezet heeft. Strategieën die meer gericht zijn op het commerciële of de ‘on-tracking’, dragen hun steentje bij

LEADERSHIP FORUM 2016TRANSFORMING A CLASSIC BUSINESS FOR GROWTH

DURF UW EIGEN PRODUCTEN TE

ONTLEDENHans Suijkerbuijk, CEO van Wolters Kluwer, had de moeilijke taak het CxO Leadership Forum 2015 te openen. Het centrale thema groei is voor hem echter het verhaal van de voorbije jaren bij Wolters Kluwer. Groeien door in te spelen op de evolutie in de markt, zonder afbreuk te doen aan eigenheid en eigen waarde.

EXECUTIVE SUMMARY

Hans Suijkerbuijk, CEO van Wolters

Kluwer, opende de debatten op het CxO Leadership

Forum. Hij bracht het verhaal van

zijn bedrijf dat een degelijke strategie

uitwerkte om te zorgen voor een

gestage groei van het bedrijf, waarin

de investeringen van het verleden

mee de basis helpen vormen voor

de investeringen voor groei naar

de toekomst.

[email protected]

om bij te sturen waar nodig of om de juiste beslissing te kunnen nemen op het juiste moment.

DE PORTFOLIOSTRATEGIEHans Suijkerbuijk: “De portfolio-strategie kan je best omschrijven als de operatie duidelijkheid die we heb-ben opgezet. Daarin onderzochten we in welke segmenten we allemaal aanwezig zijn, wat zijn de product-soorten waarmee we werken (infor-matie klassiek, informatie online, software, opleiding). Als je de seg-menten verticaal gaat uitzetten en de productsoorten horizontaal, dan krijg je een soort raster. De bedoe-ling van de oefening is om voor elk vakje te gaan bepalen welke produc-ten er in zitten en welke middelen je daarvoor gaat gebruiken. Bij wijze van spreken ga je al je producten op stapeltjes leggen. Eén stapeltje heb-ben we ‘invest-to-growth’ genoemd, de andere noemden we ‘optimize’ en ‘harvest like this’.”

“Het is vooral een emotioneel moei-lijke oefening,” gaat Suijckerbuijk verder. “Je gaat als het ware beslissen met welke producten je verder gaat en in welke producten je niet meer gaat investeren. In een groeistrate-gie is het even belangrijk van uit de juiste dingen te durven stappen.”

EEN LANGE WEGDit proces binnen Wolters Kluwer zal nog behoorlijk wat tijd nemen. “Dit proces vraagt tijd, al moet je tussendoor toch al wat resultaten kunnen merken. Verder investe-ren in bepaalde/nieuwe producten doe je niet van vandaag op morgen. Evenals je niet plots ophoudt met een product. Je zal er je beste men-sen van weg nemen, de prijs nog wat proberen te verhogen en dan er voor zorgen dat het in goede orde van de hand wordt gedaan. Het zijn immers die middelen die er kunnen voor zorgen dat je kan blijven investe-ren,” besluit Hans Suijkerbuijk.

“ In een groeistrategie is het even belangrijk om uit de juiste dingen te durven stappen.”

Jan Callant


ADVERTORIAL

JUNE-JULY 2016

WELKOM!Het moderne kantoor is een dynamische plek om te werken. Elke dag is anders: mensen zitten op een andere plek, vergader-zalen worden anders gebruikt. De locatie van vrije werkplekken wisselt en er zijn volop evenementen. Vanzelfsprekend mag dit niet ten koste gaan van de toegankelijkheid van het kantoor. Uw medewerkers moeten zich welkom weten en gemakkelijk hun werkplek kunnen vinden. Moderne technologieën helpen daarbij. Zo is het mogelijk dat de medewerker bij aankomst auto-matisch wordt doorverwezen naar een vrije parkeerplaats in de garage. Ook helpen applicaties een collega of een vrije werkplek te vinden. De eigen mobiele telefoon gidst medewerkers moei-teloos door het pand.

VERGADERTRENDSInnovatieve technologieën ondersteunen het gemak van samen-werken en overleg. Een vrije ruimte voor een ad-hoc overleg is zo gevonden. Een vergadering zo geboekt. Schermpjes op de gang vermelden de deelnemers, het onderwerp en de duur van een geplande vergadering. Of deze informatie wordt op de eigen mobiele telefoon getoond na het scannen van een QR/NFC tag. Medewerkers die elk op een andere locatie verblijven treffen elkaar in een virtuele meeting room. De uitstekende beeld- en geluidskwaliteit van de audiovisuele apparatuur versterkt de interactiviteit en betrokkenheid. Universele bediening via de eigen mobiele telefoon maximaliseert het gebruiksgemak. Zo’n werkomgeving draagt constructief bij aan overleg en samenwer-king.

SLIM RUIMTEGEBRUIK MET INTELLIGENT GEBOUWBEHEEREen eigentijdse organisatie maakt slim gebruik van de beschik-bare ruimte. Door thuiswerkers en flexplekken hoeft een werk-gever echt geen rekening meer te houden met 100% bezettings-graad. Tegelijkertijd vergroot de flexibele inzetbaarheid van een ruimte het gebruik. Het kantoorgebruik kunt u in detail monito-ren via intelligente meetsystemen. Deze systemen genereren data waarmee u vlekkenplannen optimaliseert. Zo kunt u het gebouw anders indelen en kantoren efficiënter vormgeven.

Audiovisueel system integrator AVEX heeft ruime ervaring met het adviseren van bedrijven bij het vinden van technologische oplossingen. Ook in de zakelijke dienstverlening. Wij verstaan de kunst van het verleiden en helpen u in uw rol van aantrek-kelijke en eigentijdse werkgever.

HOSPITALITY IN DE FINANCIËLE EN ZAKELIJKE DIENSTVERLENINGHOE U MET COMMUNICATIE-TECHNOLOGIEËN MEDEWERKERS VERLEIDT

Als organisatie in de zakelijke dienstverlening heeft u er alle belang bij om talent aan u te binden. Begaafde medewerkers zijn uw visitekaartje. Zij bepalen hoe uw opdrachtgevers uw dienstverlening beoordelen. Geen wonder dan ook dat u werk maakt van de werkomgeving. Hoe u deze technologisch kunt versterken, leest u in dit artikel.

Aarzel niet ons te contacteren AVEX België Excelsiorlaan 27 - 1930 ZaventemTel 02 709 01 50 - www.avex.be - [email protected] is een bedrijf gespecialiseerd in de verkoop en verhuur van audiovisuele

technologie, met kantoren in België, Nederland, en het Verenigd Koninkrijk.

Innovatieve technologieën ondersteunen het gemak van samenwerken.



LEADERSHIP FORUM 2016LEVE DE GROEISTRATEGIEËN

DE RELATIVITEIT VANGROEI EN WAARDEIn elk debat, in elke conferentie, overal heb je een advocaat van de duivel nodig. Niet dat we die titel aan Professor Johan Lambrecht willen toekennen, maar de titel van zijn sessie liet het wel het tegengestelde vermoeden. Tijdens zijn sessie, getiteld ‘Growth strategies? They don’t exist!’, wist hij het publiek te imponeren.

RIJKDOM LIGT IN VARIËTEIT‘Koester het gevarieerde ecosy-teem van zeer kleine, kleine, mid-delgrote en grote ondernemingen. De rijkdom ligt immers in de vari-eteit.’ Met deze aanbeveling wil Lambrecht ingaan tegen de idee dat je snel moet groeien en moet blijven groeien om het als onderneming te maken. Je hoeft meer een dubieuze om iets te betekenen. Je eigenheid is vaker een grotere troef dan je groei-potentieel.

ZO GROOT MOGELIJK CIJFERSIn zijn tweede aanbeveling legt Prof. Dr. Lambrecht de nadruk nog meer op de eigenheid. “Bekijk schoonheid in de eerste plaats door een kwali-tatieve lens en dus niet door een kwantitatieve lens. We zijn allemaal bezeten door cijfers die we liefst zo

groot mogelijk willen zien. Daaraan besteden we meer waarde dan aan de karakteristieken van een onder-neming,” aldus Lambrecht.

Wanneer we een beeld wil len ophangen van een onderneming, dan gaan we eerst op zoek naar de cijfers. Dit Amerikaanse model van het voorstellen van een business, is zonder meer een dubieuze vorm van beoordelen/voorstellen. De aandacht die professor Lambrecht wil geven aan het karakter van een onderneming in plaats van aan zijn cijfers, is tekenend voor iemand die de grond van de onderneming heeft onderzocht en goedkeurend zijn geloof hecht aan het voortbestaan van diezelfde onderneming.

WAARDECREATIEIn zijn derde aanbeveling haalt Professor Lambrecht een belang-rijk item aan voor de aandeelhou-ders. ‘Schrijf waardecreatie in het vaandel, en formuleer daartoe een ware strategie’, daarmee beoogt Lambrecht wat je niet direct van

hem verwacht. Concreet komt het eigenlijk neer op het feit dat de pro-fessor op zich enkel interesse heeft in de manier waarop je de waarde gaat creëren. En dat is waar het in groei om draait. Waarde is een maatstaf, het beoordeelt van wat je hebt gedaan en vooral hoe je hebt gedaan. En zelfs dan wil hij nog ver-der gaan en kijkt hij naar de manier waarop je de strategie kan ombui-gen in een middel om ook in de toe-komst goed te zijn en goed bezig te blijven.

REALISMEIn zijn laatste aanbeveling probeert professor Lambrecht aan te tonen wat de capaciteiten zijn waarover een verantwoordelijke eigenaar zou moeten beschikken. ‘Als ver-antwoordelijke eigenaar moet je handelen als een eigenaar en niet louter als een investeerder,’ ver-volgt Lambrecht zijn uitleg. ‘Een eigenaar moet staan voor zijn bezit. Hij zal dat met al zijn mogelijkhe-den beschermen terwijl een inves-teerder kijkt naar de waarde die hij op het moment van een handeling aan zijn ondernemingwil geven.’

CONCLUSIEDe woorden en de uitleg van pro-fessor Lambrecht geven zeker aan-leiding tot gesprek en discussie. Met zijn uiteenzetting probeerde de professor ons een andere manier bij te brengen om een onderneming te beoordelen. Onze steeds aan-houdende drang naar groei wordt door hem naar zijn ware proporties teruggebracht. Hij doet ons naden-ken over welke criteria we gaan han-teren als we praten over groei en de noodzaak ervan en vooral de rol van de ondernemer daarin. Samengevat: ‘Een KMO is geen grote onderne-ming in het klein’. Kortom, ieder-een moet groei op zijn eigen manier realiseren en dan bestaan er geen juiste en allesomvattende strate-gieën.

EXECUTIVE SUMMARY

Eén van de belangrijke

buitenbeentjes op onze Leadership

Forum, was Professor Dr. Johan

Lambrecht. Met ‘Growth strategies?

They don’t exist’ probeerde hij ons

tot realisme aan te sporen als we het

hebben over het groeiproces van de een onderneming.

Daarbij stelt hij één van de belangrijkste

regels duidelijk aan de top van

zijn verhaal: ‘Elke business moet

eerder beschikken over een degelijk

verhaal, dat zeker niet alleen

wordt geschreven met cijffers.

[email protected]. Johan Lambrecht, auteur van ‘Small is Great, niet groot maar groots ondernemen’.

KLUWER LEARNING WHERE IS YOUR AMBITION LEADING TO?

Kluwer Learning versterkt uw ‘human capital’ en verhoogt de waarde ervan. We helpen u sneller te leren dan uw concurrenten. Daarom leggen we minder de nadruk op ‘training’, maar des te meer op ‘learning’. Ons doel: zoveel mogelijk impact creëren bij elk leer- en ontwikkelinitiatief dat u neemt. Bel ons op 015 45 34 30 en leg ons uw leerplannen voor.

adv-KluwerLearning-HRSquare-297x210mm.indd 2 13/05/15 09:28

“ Schrijf waardecreatie in het vaandel, en formuleer daartoe een ware strategie.”

Jan Callant

KLUWER LEARNING WHERE IS YOUR AMBITION LEADING TO?

Kluwer Learning versterkt uw ‘human capital’ en verhoogt de waarde ervan. We helpen u sneller te leren dan uw concurrenten. Daarom leggen we minder de nadruk op ‘training’, maar des te meer op ‘learning’. Ons doel: zoveel mogelijk impact creëren bij elk leer- en ontwikkelinitiatief dat u neemt. Bel ons op 015 45 34 30 en leg ons uw leerplannen voor.

adv-KluwerLearning-HRSquare-297x210mm.indd 2 13/05/15 09:28



HOE ZOU U INNOVATIE OMSCHRIJVEN?

Tom Heyman (TH): “Wij zien het in de eerste plaats als oplossingen ontwikkelen die patiënten helpen bij de behandeling van hun ziekte. Ik leg de nadruk op het woord ‘oplos-singen’ omdat we evolueren van lou-ter ‘producten’ naar ‘therapeutische oplossingen’ waarbij geneesmidde-len met diagnostiek en informatie samengaan. In concreto willen we bij de lancering van nieuwe genees-middelen door middel van diagnos-tische testen de patiënt van nabij volgen. Op die manier kunnen we verifiëren of de juiste diagnose is gesteld en nagaan of de patiënt zijn geneesmiddel correct inneemt, de behandeling niet uit eigen beweging stopzet of geen medicijnen neemt die elkaars werking neutraliseren. Deze holistische benadering omvat eveneens een efficiënte communi-catie met en tussen de patiënten, hulpverleners, dokters en farmaceu-tische bedrijven. Dit soort informa-tie zal een alsmaar belangrijkere rol spelen bij de behandeling van pati-

enten. Maar bovendien kunnen we door de gegevens over de opvolging te bundelen, krachtlijnen uitzetten voor de ontwikkeling van nieuwe producten. We zijn nog niet zover dat geneesmiddelen, diagnostiek en informatie volledig hand in hand gaan, maar er zijn al grote stappen in deze richting gezet.”

BETEKENT DEZE AANPAK DAN OOK INNOVEREN OP HET VLAK VAN BUSINESSMODELLEN, ONDER MEER DOOR SAMENWERKINGSVERBANDEN?

TH: “Dit speelt inderdaad even-eens een belangrijke rol. De far-maceutische industrie werkt al langer samen met bedrijven die geen geneesmiddelen produceren. Zo zoeken we al jaren met Google, IBM en andere technologiebedrij-ven naar oplossingen die onze pati-enten kunnen helpen. Op het eerste zicht lijken dat totaal andere sec-toren, maar al deze firma’s hebben een poot ‘gezondheidszorg’. Omdat ze snappen dat dit een erg belang-rijke sector is.”

HOE BELANGRIJK IS DE FARMACEUTISCHE INDUSTRIE IN BELGIË?

TH: “Het wordt te weinig beseft, maar België is de absolute wereld-top op het vlak van farmaceutische industrie. Ons land vertegenwoor-digt nog geen 3% van het bruto binnenlands product (bbp) van de Europese Unie, maar staat wel in voor maar liefst 15% van de totale export van de Europese biofarma-ceutica. Wist u dat de farmaceu-tische industrie instaat voor 11% van de totale export van België? Met meer dan 200 farmaceuti-sche bedrijven en meer dan 34.000 werknemers is het op Belgisch en op Europees niveau een topper. De concentratie van universiteiten en spin-offs, waar hoogopgeleide spe-cialisten baanbrekend onderzoek verrichten, draagt in belangrijke mate bij tot dit succes. En ook de overheid speelt een belangrijke rol. In juli 2015 sloten de federale over-heid en de farmaceutische indus-trie trouwens een Toekomstpact af met de bedoeling de koppositie van België nog meer te versterken.”

WAT MOET ER GEBEUREN OPDAT BELGIË TOT DE WERELDTOP BLIJFT BEHOREN?

TH: “Een stabiel fiscaal klimaat is de allerbelangrijkste vereiste. We hopen dat de overheid niet zal raken aan de instrumenten die we ter beschikking hebben, dat zou de

Door de hoge loonkosten in ons land is het voor geen enkel bedrijf eenvoudig om de productieactiviteit in België te houden. Het magische woord om daarin te slagen is ‘innovatie’. Niet alleen door nieuwe producten of diensten te lanceren, maar ook door creatief en vernieuwend met processen, medewerkers en bedrijfsmodellen om te gaan. CEO Tom Heyman vertelt hoe hij en Janssen Pharmaceutica deze creatieve uitdaging aangaan.

“ IK HEB EEN HEKEL AAN JA-KNIKKERS”

COVER-VERHAAL: INTERVIEW MET TOM HEYMAN, CEO JANSSEN PHARMACEUTICA

Els Jonckheere


WWW.CXONET.BEJUNE-JULY 2016

doodsteek voor de sector kunnen betekenen. Gelukkig merk ik dat alle politieke partijen zich bewust zijn van het belang van de farma-ceutica voor ons land en haar han-delsbalans. Maar ook het wetge-vende kader speelt een belangrijke rol. Zo kunnen nergens ter wereld sneller fase 1 studies worden uitge-voerd dan in België. Dit betekent dat nieuwe geneesmiddelen in een gecontroleerde omgeving op proef-personen kunnen worden uitgetest.”

WAT BETEKENT GOED LEIDERSCHAP VOOR U?

TH: “Goed leiderschap betekent voor mij participatief leiderschap. Bij Janssen Pharmaceutica is er een directiecomité waarin alle func-ties van onze campus zijn verte-genwoordigd. Alle beslissingen die moeten worden genomen, worden samen besproken en dat kan er al eens stevig aan toe gaan. Ik heb een

hekel aan ja-knikkers. Mijn men-sen moeten me uitdagen en kritiek op mijn voorstellen en beslissingen uiten. Want als je als leider denkt dat je alle kennis in pacht hebt, dan kom je niet ver. Natuurlijk is het wel mijn taak om de knoop door te hakken als we er niet in consen-

sus uitgeraken. Daarnaast geloof ik sterk in ‘management by wandering around’. Ik loop erg veel rond op de campus en leg mijn oor bij iedereen te luisteren, van de poetsvrouw tot de manager. Dat is volgens mij de enige manier om als CEO te ontdek-ken waar het beter kan, en vooral hoe het beter kan.”

RALPH MARSTON STELDE: ‘EXCELLENCE IS NOT A SKILL, IT IS AN ATTITUDE.’ WAT VINDT U VAN DEZE QUOTE?

TH: “Daar ben ik het wel mee eens. Leiderschap zit inderdaad in je genen. Het is evident dat je deze capaciteiten kan ontwikke-len door te leren en te observeren. Maar je moet er toch wel voor in de wieg gelegd zijn. Het is immers een rol die je moet spelen. Want je hoeft als leider niet de slimste te zijn. Integendeel, een goede leider is volgens mij iemand die zich laat omringen met mensen die slimmer zijn dan hemzelf. Je moet je kun-nen openstellen om uitgedaagd te worden en niet bang zijn om toe te geven dat iemand het beter weet dan jijzelf. Enkel op die manier kan je als persoon én leider groeien, en precies dat vind ik zelf erg belang-rijk.”

Tom Heyman, CEO Janssen Pharmaceutica: “Ik leg de nadruk op het woord ‘oplossingen’ omdat we evolueren van louter ‘producten’ naar ‘therapeutische oplossingen’ waarbij geneesmiddelen met diagnostiek en informatie samengaan.”

EXECUTIVE SUMMARY België is wereldtop in de farmaceutische industrie. “We hopen dat de overheid niet zal raken aan de instrumenten die we ter beschikking hebben, dat zou de doodsteek voor de sector kunnen betekenen.” CxO Magazine sprak met Tom Heyman, CEO Janssen Pharmaceutica.

[email protected]

Katharina MullenCorporate Vitality Trainer & Mentor

+32 484 493 371 [email protected]

Make Vital Organizations

Vital People

LOGISTICS & MANUFACTURING



Een transport management systeem, vaak aangeduid als TMS, is een systeem dat in de logistiek al jaren een niet weg te denken functie in de automatisering van externe logistieke processen inneemt. Maar wat houdt een transport management systeem precies in?

WAT

IS

Een TMS kan onder andere worden ingezet voor order-verwerking, planning, facturatie, navigatie, communi-catie en fleetmanagement. Vroeger werd een transport management systeem vooral gebruikt voor dossierad-ministratie. Tegenwoordig is de software veel breder inzetbaar en bevatten de beschikbare systemen veel meer functionaliteiten.

AUTOMATISERING LOGISTIEKE PROCESSENEen goed transport management systeem bevat tegen-woordig alle functionaliteiten die noodzakelijk zijn om de logistieke processen van een organisatie zo optimaal mogelijk te organiseren en managen. Afhankelijk van de complexiteit van het type transport wordt het trans-port management systeem omvangrijker en complexer. Denk hierbij aan functionaliteiten als klantregistratie, personeelsregistratie, orderverwerking, planning, fac-turatie, navigatie, communicatie, koppeling met boek-houdsystemen en fleetmanagement.

RITPLANNING EN ROUTEPLANNINGEen belangrijk onderdeel van een transport manage-ment systeem is planning en dispatching. De software verzorgt in dit onderdeel de ritplanning en routeplan-ning, terwijl rekening wordt gehouden met de beschik-baarheid van uw wagenpark en personeel. Daarnaast rekent het systeem uit welke transportopdrachten het beste tot efficiënte ritten kunnen worden gebundeld en welke in- en uitlaadvolgorde optimaal is.

MOBILE TRANSPORT MANAGEMENT SYSTEEMEen transport management systeem is voor organisa-ties een onderdeel van de bedrijfsautomatisering. Het systeem moet daarom gemakkelijk kunnen worden gekoppeld met software die op andere gebieden bin-nen een bedrijf wordt gebruikt. Ook moet het trans-port management systeem eenvoudig kunnen worden gekoppeld aan mobiele apparaten en boordcomputers. Zo kunnen ritadministratie, brandstofverbruik, kilo-meterstanden en aflevertijden direct worden gecom-municeerd met de software. Tegenwoordig zijn boord-computers niet altijd meer noodzakelijk en wordt er veel vaker gekoppeld met mobiele apparaten als tablets en smartphones.

TWEE SOORTEN TMS SOFTWAREOver het algemeen kunnen er twee soorten TMS software onderscheiden worden. Een systeem dat zich voornamelijk richt op het managen van goede-renstromen. Dergelijke software wordt veel gebruikt bij verladers voor het samenstellen van ladingen, het uitbesteden van transporten, het organiseren van een bid-proces en bij carrier-selectie. Aan de andere kant is er een transport management systeem dat zich meer richt op uitvoering, dat vooral door de transporteurs en logistieke dienstverleners wordt gebruikt. Zaken als Laden en lossen, documenteren, management van kosten en charters en andere operationele zaken zijn hierbij essentieel.

TMS?

CxO Redactie

EXECUTIVE SUMMARY Vroeger werd een

transport manage-ment systeem (TMS) vooral gebruikt voor dossieradministra-

tie. Tegenwoordig is de software veel

breder inzetbaar en bevatten de

beschikbare systemen veel meer

functionaliteiten. Maar wat is TMS?

[email protected]

Gartner’s Magic Quadrant voor TMS

AUTOMATISERING VAN EXTERNE LOGISTIEKE PROCESSEN

TERUGBLIK OP VAKBEURS PUMPS & VALVES/MAINTENANCE

MEESTERLIJKE MASTERCLASSES Met 350 exposanten boden de technologiebeurzen Pumps & Valves en Maintenance een totaalbeeld van de oplossingen en innovaties in de wereld van de pompen en het onderhoud. Ruim 5.000 bezoekers kwamen een kijkje nemen. Ook CxO’s Make & Process was present.

LEES VERDER OP PAGINA 20


BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

PAGINA 16

Cover-artikel: “Ik heb een hekel aan ja-knikkers”

PAGINA 18

Wat is TMS?

PAGINA 19

Meesterlijke masterclasses

PAGINA 22

The network is the system

PAG 23

De slimme fabriek is geen fata morgana

PAGINA 24

Nieuwe wetgeving laat teveel ruimt voor interpretatie

PAGINA 28

Reliability Centered Maintenance

CXO EXPERT GROUP LOGISTICS & MANUFACTURING

Jos MarinusPresident

VIB

Luc PeetersSupply Chain

Director Nutricia-Milupa

Belgium

Robert BouteAss. Prof. of Operations

ManagementVlerick Business

School

Mike CallensVice President Sourcing Atlas

Copco Airpower nv - Oilfree Air Division

Marc SlegersVP Telenet

Procurement & Supply Chain

Erik ChabotBusiness Unit

Manager Logistics Honda Europe

Alex Van BreedamProf. KU Leuven en Universiteit

Antwerpen

Suzy CostersVP Belgium PICS

Nico VandaeleProf. dr.

KU Leuven

Nik DelmeireNationaal voorzitter

O.T.M.

Liesbet De MunckDemand Planning Coordinator WEZ

AB-Inbev

Paul VermeylenCommercial

Manager Marsh


Thema - artikel

JUNE–JULY 2016

Beide vakbeurzen worden paral-lel georganiseerd zodat de bezoe-kers een overzicht krijgen van het Benelux-aanbod in zowel onder-houd, shut down-technologie en productiebetrouwbaarheid als pro-cesapparatuur, kleppen en pompen. Ruim 5.000 bezoekers kwamen een kijkje nemen.

MASTERCLASSESNaast het exposantenaanbod was er een interessant randprogramma waarbij beursorganisator EasyFairs naar manieren zocht om de ervaring van de beursbezoeker te verbeteren. Voor deze editie lanceerde EasyFairs het concept ‘Masterclasses’, waar thema’s aan bod komen die techni-sche en onderhoudsdiensten dage-lijks bezighouden. De sessies waren gebaseerd op de resultaten van een enquête waarin bij het doelpubliek werd gepeild naar de onderwer-pen waarover ze extra informatie zoeken. De topics waren: 3D prin-

ting, ATEX, Basics of pumps, Asset management, Process monitoring & control, Corrosion, Safety, Waste heat valorisation, Future energy solutions en Smart Maintenance.

BASICS OF PUMPSIn deze boeiende masterclass kwa-men de do’s en dont’s van de pomp-techniek aan bod. “De kennis op de juiste pomp te selecteren, ten installeren en te onderhouden schiet vaak ruimschoots te kort,” aldus Jos Overschie die deze Masterclass ‘Basics of Pumps’ gaf, een basiscur-sus over pomptechniek. “De mate-rie komt quasi niet aan bod in het onderwijs. Het resultaat is dat veel bedrijven onnodig op kosten wor-den gejaagd. Uit recent onderzoek in Duistland blijkt dat maar liefst 75% van alle centrifugaalpom-pen niet in het juiste werkgebied draait. Overschie: “Daaruit blijkt hoe belangrijk de juiste selectie van een pomp is en hoeveel vergissin-

gen hiermee in praktijk gemaakt worden. Niet alleen Belgische en Nederlandse bedrijven kampen dus met pompproblemen. Wereldwijd vertoont de kennis over pompen en hun installatie, werking en onder-houd grote lacunes. Jaarlijks worden hierdoor miljoenen euro’s verspild: aan de aankoop van verkeerde pom-pen, de herstelling van defecte, nut-teloos energieverbruik en natuurlijk ook het stilvallen van processen en/of verlies aan medium.”

SMART MAINTENANCEOok de maintenancemarkt is volop in beweging, dat bleek uit de Masterclass Smart Maintenance. “Nieuwe technologieën doen hun intrede, maar ook nieuwe ideeën over de rol en organisatie van onder-houd in bedrijven. Volgens Wim Vancauwenberghe, Directeur van BEMAS, the Belgian Maintenance Association vzw, staan we voor een grote omwenteling binnen de

CxO Redactie

Deze tweejaarlijkse vakbeurs mocht rekenen op het bezoek van 5.100 professionele beslissingsnemers, ingenieurs en technici.

TERUGBLIK OP VAKBEURS PUMPS & VALVES/MAINTENANCE


JUNE-JULY 2016


onderhoudswereld. “Maintenance zal meesurfen op de golven van de digitale evolutie die volop haar intrede doet in de industrie. En dat is geen verre toekomstmuziek, inte-gendeel. Vandaag zijn verschillende grote en kleine spelers al het pad aan het effenen. En ook op het terrein, bij de industriële bedrijven, wor-dende eerste implementaties gere-aliseerd. Wie (in de toekomst) gaat voor een smart factory, kan maar beter vandaag al zijn onderhouds-dienst slim inrichten.” 3D PRINTING EN ONDERHOUDOok Additive Manufacturing (AM), 3D printing in de volksmond, is de kinderschoenen aan het ont-groeien. Reden genoeg om hier een Masterclass aan te koppelen. Stel u voor dat u zelf complexe onderdelen kunt printen. Of componenten kunt optimaliseren zodat uw machi-nes beter presteren. In de categorie Additive Manu facturing horen ook andere technieken thuis zoals ‘laser beam melting’ en ‘selective laser sin-tering’. Dit zijn AM processen die totaal nieuwe perspectieven bie-den op het vlak van prototyping, productie en ook onderhoud. Ook in de maintenancewereld zou AM wel eens hoge ogen kunnen gooien. “Sommige productiebedrijven denken aan een virtueel magazijn waarbij alle ontwerpen van com-

ponenten digitaal zijn opgeslagen en worden geprint in functie van de behoefte,” zegt Stijn Lambrechts van Sirris. “Of de techniek ook echt zal worden gebruikt zal afhanke-lijk zijn van de prijs, complexiteit en algemene beschikbaarheid van het onderdeel. Momenteel staan de hoge kostprijs en de lange printtij-den van AM-apparatuur een alge-mene doorbraak in de weg.

INVESTEREN IN AM LOONT NU ALMet de huidige oplossingen is het vandaag al mogelijk om zelf compo-nenten te maken. Stijn Lambrechts:

“Niets weerhoudt onderhouds-diensten ervan om de technie-ken ook voor de optimalisatie van bepaalde componenten aan te wen-den. Investeren in AM lijkt dus inte-ressant voor alle bedrijven met een complex productieapparaat. Want eenmaal zo’n toestel in huis, kan men beginnen experimenteren met de fabricatie van onderdelen.”

De volgende editie van Pumps & Valves vindt plaats op 21 & 22 maart 2018 in Antwerp Expo, gelijktijdig met Maintenance.

Maintenance en Pumps & Valves 2016 zetten innovatie in de spotlights. Onderhoud, shut down-technologie, procesapparatuur, kleppen en pompen stonden op het menu.



THE NETWORK IS THE SYSTEM

Van elke pomp was er een product/modelnummer, serienummer en een technische tekening. Deze pomp was ergens geplaatst op een bepaalde datum door een technicus of onderaannemer. Deze had een naam en telefoonnummer. De fabrikant had ook een naam, een telefoonnummer en een contactpersoon. Iedere ver-vanging zat in een planning, doorliep een specifieke procedure en er waren verantwoordelijken aangesteld. Zonder informatisering van deze installatie bijna 40 jaar geleden zou de opvolging veel moeilijker en proble-matischer geweest zijn. Alleen ... de informatie kwam uit die computer en veruit de meeste procedures waren vervolgens verbaal, manueel of stonden op papier. Het systeem had geen zelfsturende of regulerende functi-onaliteit.

De Vierde Industriële Revolutie na de invoering van de stoommachine (V1), de lopende band (V2) en robots op de werkvloer (V3), concentreert zich voornamelijk op de informatisering en monitoring van processen (V4). De informatica verplaatst zich van gegevensopslag en leverancier van informatie naar de werkvloer om zich-zelf daar continu te verbeteren (self teaching systems) en te optimaliseren. De pc begint na te denken (artifi-cial intelligence). Robotten, tjokvol sensoren, zullen onder elkaar en met de processcoördinator (ook een

computer) over het internet communiceren. Iedere klep, pomp of separator (werkt samen met andere klep-pen, pompen, enz.) moeten met elkaar te communi-ceren om de juiste procedures in de processen uit te voeren, desnoods bij te sturen.

Begrippen zoals ‘perfect van de eerste keer’ en ‘zero-tolerantie’ worden de norm en dit aan hoge productie-snelheden. De menselijke tussenkomst zou wel eens een risicofactor kunnen worden. Dit heeft ook zijn conse-quenties naar onderhoud toe.

Naargelang de introductie van sensortechnologie en de acceptatie van zelfsturende geautomatiseerde pro-ductieprocessen kan de juiste informatie op de juiste plaats op het juiste moment aangewend worden om de juiste bijsturing te initiëren. Het nauwgezet opvolgen en respecteren van de juiste vooropgezette procedures tot het waarnemen van de kwaliteitscontrole zullen belangrijke taken zijn. Het proces, dermate aangestuurd is verbonden en communiceert met het reeds geïnstal-leerde ERP, CMS of ander productieopvolgingssysteem teneinde door deze integratie één logisch operationeel geheel te maken.

Net zoals in de computerindustrie in de jaren ‘80: ‘The network is the system’.

‘Beaver’ was de codenaam voor het ‘preventive maintenance’ pc-programma voor de LNG-terminal in Zeebrugge in de jaren ‘80. In geval van calamiteit en er een ontploffing zou plaatsvinden werd ingeschat dat in een straal van 30km rond de terminal er geen twee stenen meer op elkaar zouden staan en door de druk de ramen tot in Gent zouden sneuvelen. Alle onderdelen, pompen, kleppen (valves), enz. hadden een bepaalde levensduur of functionele einddatum en dienden voor deze datum vervangen te worden los van de staat waarin het onderdeel zich bevond.

Bijdrage van Marc Van Rompaey, CEO Aquantis en lid van de CxO Raad der Wijzenm

De informatica verplaatst zich van gegevensopslag en leverancier van informatie naar de werkvloer om zichzelf daar continu te verbeteren en te optimaliseren.

CxO Redactie

VAN KLEPPEN EN POMPEN

NAAR INDUSTRIE




HANNOVER MESSE 2016

“Door de opkomst van Industrie 4.0 heeft de automatisering de afgelopen jaren een ware vlucht genomen.”

Industrie 4.0 is een project waarmee de Duitse overheden, bedrijven en onderzoeksinstellingen de Duitse markten op de toekomst voorberei-den. Een toekomst die op produc-tie- en automatiseringsvlak groten-deels zal worden bepaald door het ‘Internet of Things’, waarbinnen machines, goederen en onderdelen onderling zullen communiceren.

INDUSTRIAL INTERNET OF THINGSIn een fabrieksomgeving spreken we dan over het ‘Industrial Internet of Things’. Een typische industriële machine bewerkt er grondstoffen of halffabricaten tot nieuwe half-fabricaten of eindproducten. In het apparaat zorgen sensoren, actua-toren en software voor de monito-ring, uitvoering en aansturing van het productieproces. Een actuator is een apparaat dat iets in beweging zet, zoals een pomp of elektromotor. Het Industrial Internet of Things is een netwerk van sensoren, actuato-ren en industriële software die auto-matisch met elkaar communiceren en op elkaar reageren.

B&R INDUSTRIËLE AUTOMATISERINGCxO Make & Processs sprak op Hannover Messe met Piet Tak van B&R Industriële Automatisering. “Slimme fabrieken zijn niet lan-ger een fata morgana, maar dé

werkelijkheid van morgen,” aldus Piet Tak. “Door de opkomst van Industrie 4.0 heeft de automatise-ring de afgelopen jaren een ware vlucht genomen. Niet alleen zijn processen aanmerkelijk efficiën-ter geworden, ook communice-ren steeds meer machines in pro-ductieomgevingen met elkaar via netwerken. Binnenkort kan een gebruiker zelfs volledig zijn/haar eigen product vormgeven. De eisen en wensen van een klant zijn bepa-lend voor de uitvoering van het pro-ductieproces. Met andere woorden: de klant grijpt binnenkort direct in op het ERP-systeem en dus op het productieproces. Het is slechts een kwestie van tijd voordat massapro-ducten volledig op maat gemaakt kunnen worden.”

MAPP VIEW Industriële automatiseringsbedrij-ven zoals B&R die hun producten leveren aan machinebouwers, spe-len in op dit soort marktontwikke-

lingen. B&R ontwikkelde een web-georiënteerde Human Machine Interface, met de naam mapp View, waardoor de mens-machine com-municatie in de ‘fabriek van de toe-komst’ vlotter verloopt. Piet Tak: “Net als de gebruikers van smart-phones stellen ook operators en engineers in fabrieken hoge eisen aan de gebruikersinterface van de industriële machines en appara-tuur waarmee ze dag in, dag uit wer-ken. Om aan de doelstellingen van maximale productiviteit en mini-male stilstandtijd te kunnen vol-doen, is het essentieel dat de juiste informatie op het juiste moment op de juiste plaats is. Met andere woorden: kritische meldingen als bijvoorbeeld storingsmeldingen, tijdelijke stroomuitval, etc. moe-ten ongeacht het tijdstip direct bij de juiste verantwoordelijke terecht komen. Dergelijke interfaces bren-gen de wereld van de operator en de engineer en het wereldwijde web dichter bij elkaar.”

“ DE SLIMME FABRIEK IS GEEN FATA MORGANA”

CxO Make & Process was enkele maanden geleden te gast op de Hannover Messe in Duitsland, een van de grootste technologiebeurzen ter wereld, met Industrie 4.0 als een van de centrale thema’s. Eén van de basisideeën van Industrie 4.0 is dat machines en componenten met elkaar gaan praten.

EXECUTIVE SUMMARY CxO Make & Processs was enkele maanden geleden te gast op de Hannover Messe in Duitsland en sprak met Piet Tak van B&R Industriële Automatisering over zijn visie op Industrie 4.0.

[email protected]



NEWSLETTER OTM

Hoewel in het onderzoeksrapport verschillende andere oorzaken van deze scheepsramp aangemerkt wer-den, is op dit aspect de International Maritime Organization in actie geschoten. Het resultaat is een aan-vulling op SOLAS (Saftey of Lives at Sea), de internationale conventie die veiligheidsaspecten aan boord van zeeschepen regelt. Deze aanvulling schrijft voor dat vanaf 1 juli 2016 een container pas aan boord van een zeeschip geladen mag worden als het totale gewicht, de zogenaamde VGM (Verified Gross Mass), door de partij die genoemd staat als ver-scheper op het connossement tijdig aan de kapitein of zijn vertegen-woordiger doorgegeven is.

EXACTE GEWICHT BEPALENOTM krijgt regelmatig de vraag of de gewichten bij benadering bepaald mogen worden. Het is duidelijk dat

de nieuwe wetgeving dit niet toelaat. Alle gegevens die gebruikt worden in de berekening moeten gebaseerd zijn op een bepaling van het gewicht ergens in de productieketen van het desbetreffende onderdeel. Dit bete-kent niet dat er niet uitgegaan mag worden van gegevens die door de leverancier van onderdelen of ver-pakkingsmateriaal enzovoort, opge-geven zijn en die eventueel ook in het ERP verwerkt zijn. Die gegevens, voor zover de leverancier betrouw-baar is, mogen overgenomen wor-den. Het risico als die gegevens toch fout blijken, blijft evenwel bij de verscheper die op het connosse-ment vermeld staat. Als tijdens een controle vastgesteld wordt dat de VGM meer dan de handhavingsto-lerantie afwijkt van wat gemeten is tijdens de controle, dan betekent dit niet automatisch een strafrechtelijk onderzoek. Omdat veel zaken de

VGM beïnvloeden, zal een onder-zoek in eerste instantie nakijken of de correcte procedures gevolgd zijn. Als dat het geval is, is het erg onwaarschijnlijk dat vervolging gestart zal worden. Als daarentegen blijkt dat de gevolgde procedures de wetgeving niet respecteren of dat de procedures niet correct gevolgd zijn, zal wellicht wel gesanctioneerd wor-den. In België worden ook hier de gangbare boetes in het scheepsrecht gehanteerd.

CONCLUSIEHoewel de toevoeging tot SOLAS wat betreft het bepalen van de VGM reeds jaren in de maak is, is het pas in de laatste maanden dat een en ander duidelijker gewor-den is. Langs deze weg tracht OTM zijn leden die nodige duidelijkheid ook te verschaffen. Bovenstaande is gebaseerd op verschillende gesprek-ken met de FOD Mobiliteit en voor het buitenland de informatie die via de zusterorganisaties van OTM bekomen is. Sommige van de aan-bevelingen en commentaren die in dit artikel staan, zijn gebaseerd op interpretaties. Over deze regel-geving is nog geen jurispruden-tie beschikbaar en daarom is het moeilijk overal volledige zekerheid over te hebben. Bijkomende vra-gen kunnen steeds via de ledenser-vice aan OTM gesteld worden. De voornaamste conclusie die OTM nu reeds kan trekken is dat in deze wetgeving in al zijn eenvoud zoveel zaken voor interpretatie vatbaar zijn, dat het voor verladend België niet evident is zich hierop goed voor te bereiden. OTM roept al zijn leden op hier ernstig over na te denken. Hoe meer containers aangeboden worden zonder VGM omdat de ver-lader er niet klaar voor is, hoe gro-ter de kans dat er chaos en congestie zal ontstaan. OTM zal dit dan ook nauwlettend in het oog houden en zijn leden helpen dit te voorkomen.

Toen in 2007 de MSC Napoli voor de kust van het Verenigd Koninkrijk verging en het daaropvolgende onderzoek uitwees dat de verscheper een foutief totaal gewicht had opgegeven voor een vijfde van de containers, werd door de reders sterk aangedrongen op een wetgeving die dit voor eens en voor altijd verleden tijd zou maken.

NIEUWE WETGEVING LAAT TE VEEL RUIMTE VOOR INTERPRETATIE

EXECUTIVE SUMMARY

Op 1 juli moet van elke container die op

een zeeschip wordt geladen het exacte

leeggewicht bekend zijn. De nieuwe regelgeving is

echter summier en laat te veel ruimte voor interpretatie.

[email protected]

CxO Redactie


ADVERTORIAL

JUNE-JULY 2016

Aarzel niet ons te contacteren Siemens n.v.Guido Gezellestraat 121, 1654 Huizingen02 536 23 26www.siemens.be/industrie

Alles aan de zogenaamde ‘Dream Chaser’, die gemaakt wordt door Sierra Nevada Corporation (SNC), dient perfect te zijn. Want in de ruimte kan de minste fout fataal zijn. Het toestel moet dus aan ontelbare technische vereisten voldoen.

KNOWLEDGE IS THE KEYOm die perfectie te bereiken, dient de fabrikant de ontwikke-ling en de productie tot in de kleintjes puntjes te kunnen contro-leren en optimaliseren. Daarvoor heeft hij miljoenen gegevens nodig over alle fasen van de productlevenscyclus. Al die infor-matie verkrijgt SNC dankzij de innovatieve Product Lifecycle Management (PLM)-software van Siemens.

DUIZENDEN SIMULATIESDeze software verzamelt enorme hoeveelheden gegevens uit elke stap van de productie, analyseert die en stelt ze ter beschikking in een CAD-omgeving. Daarin kunnen ingenieurs het product eerst volledig virtueel ontwerpen, ontwikkelen en produceren. Ze werken daarbij met een digitale versie van de ruimtetaxi, die dankzij de vele data identiek is aan ‘the real thing’. De individu-ele componenten van de kopie vallen te eindeloos combineren en te testen doorheen de volledige productieketen. Veel sneller dan in de realiteit, en zonder dat het één cent extra kost. Zo was de ruimtetaxi al duizenden keren virtueel opgestegen en terug geland, om zeker te zijn dat de uiteindelijke constructie perfect zou zijn. De PLM-software stelt de data voor iedereen beschik-baar in dezelfde omgeving. Zo kan elke afdeling van het bedrijf in realtime met de gegevens aan de slag, om samen innovatieve modellen te ontwikkelen.

OOK OP AARDE EN TER ZEEDe voordelen van de PLM-software worden niet alleen gesmaakt in de ruimtevaart, maar ook in meer aardse sectoren. De Amerikaanse machinebouwer Kapp Niles

gebruikt de software om systemen eerst virtueel uit te proberen. Maserati zet ze dan weer in om de productie van zijn model Ghibli op te drijven zonder aan kwaliteit te verliezen. De Britse levende zeillegende Ben Aisle kon er zijn perfecte catamaran mee bouwen. En het Red Bull Racing-team perfectioneert er zijn F1-bolides mee. Met succes: ze wonnen al verschillende keren het wereldkampioenschap.

BLIK OP DE TOEKOMSTOm te tonen wat de digitale fabrieken nog in petto hebben voor de toekomst, runt Siemens twee digitale fabrieken in China en Duitsland. Daar etaleren we productiemethoden die binnen de 10 jaar standaard kunnen zijn. Zo worden alle productieregels en -processen er door software bepaald, van de eerste tot de laatste stap. Op die manier verloopt de fysieke productie van producten 100% gelijk aan die in de virtuele omgeving.

KIES OOK VOOR DE DIGITALE FABRIEKHet is geen toeval dat alle voorbeelden uit dit artikel werken met de innovatieve PLM-software van Siemens. Benieuwd naar wat de laatste generatie van PLM-software voor uw bedrijf kan bete-kenen? Ontdek alles over ons aanbod op www.siemens.com/plm

OP ZOEK NAAR PERFECTIE IN DE DIGITALE FABRIEKEen ruimtetaxi ontwikkelen die tegen meer dan 27.000 km/u tussen de aarde en het ISS zal pendelen? En die bestand is tegen maar liefst 1.600 °C? Dat lukt alleen in een fabriek waarin de productie volledig digitaal verloopt, van het ontwerp tot de fabricatie.



HANNOVER MESSE EN INDUSTRIE 4.0 Vier Punkt Null, zo noemen de Duitsers dit project waarmee ze de industrie op de toekomst voorbereiden. CxO Magazine Make & Process was te gast op de Hannover Messe, de grootste technologiebeurs ter wereld. Op dit beeld ziet u 2 robots in dialoog. Praten ze over Vier Punkt Null? Of voorspellen ze de uitslag van de EK finale? U mag dan zelf de landen invullen.



LINKCxO LINK biedt

bedrijven, federaties en overheidsorganisaties

toegang tot de CxO Community. KPMG is

verantwoordelijk voor de inhoud van deze reeks.

ASSET MANAGEMENT EN MAINTENANCE MANAGEMENT (2)

“De ISO 55001 norm rond asset management eist dat de asset management activiteiten vanuit een optimaal evenwicht tussen kosten, performantie en risico’s worden gealigneerd. Reliability Centered Maintenance is een beproefde methodiek die vanuit asset risicobeheer de gevolgen van een falen van een fysiek asset beheert. Daarom dient RCM deel uit deel uit te maken van de Asset Management én Maintenance Management aanpak van een asset intensieve organisatie,“ zegt Ir. Kris Laureys, Senior Manager van het KPMG Global Asset Management Competence Center.

RELIABILITY CENTEREDMAINTENANCE

Volgens Wikipedia is RCM “de best practice voor het opstellen en opti-maliseren van het preventieve onder-houdsprogramma van een technisch systeem met als doel een zo hoog mogelijke beschikbaarheid tegen zo laag mogelijke kosten te realiseren”. Ir. Kris Laureys van KPMG maakt twee belangrijke bedenkingen. “Ten eerste, in deze definitie gaat men ervan uit dat elk technisch systeem een zo hoog mogelijke beschik-baarheid moet hebben. RCM ver-trekt vanuit de functie en de pres-tatienormen van een fysiek asset. In het kader van Asset Management moeten we deze functie en de bij-horende prestatienormen koppelen

aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Misschien is het voor een organisatie niet nodig een maximale beschikbaarheid aan te houden en zijn de kosten om deze hogere betrouwbaarheid aan te houden niet steeds verantwoord.” “Ten tweede is de term ‘Reliability Centered Maintenance’ misleidend. Maintenance wordt wel vernoemd, maar RCM gaat niet enkel over het opstellen van een onderhouds-plan. Het is een methodiek die de mechanismen en de gevolgen van een falen analyseert, documen-teert en beheert. Door het mecha-nisme van een falen te begrijpen kan je correctieve of preventieve

acties ondernemen zodat de func-tie van een asset bewaard blijft. Dat laatste is belangrijk. Om deze reden behoort het opzetten van RCM tot de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van zowel Maintenance Management als Asset Management. Zo staat bijvoorbeeld vanuit een Asset Management per-spectief ook de functie van het asset centraal, niet zozeer de opti-male staat van het asset. Ondanks de naam gaat RCM dus niet enkel over het opstellen van onderhouds-plannen voor een asset intensieve organisatie. Het doorvoeren van een RCM oefening kan ook leiden tot andere ontwerpregels, het invoe-

Om te bepalen welke onderhoudstaken nodig zijn voor een installatie, moet men eerst de functie(s) bepalen die de installatie moet vervullen.

Kris Laureys, Senior Manager Physical

Asset Management bij KPMG Advisory.




LINK IN ASSOCIATION WITH KPMG COMPETENCE CENTER ASSET MANAGEMENT

ren van aangepaste training voor de werknemers of aangepaste werkin-structies. Met RCM bereik je dus een algemene ‘Asset Risk Management aanpak’, iets wat de ISO 55001 Asset Management Standard eist.

STRATEGISCHE VISIE ONTBREEKTMet andere woorden, RCM is bre-der dan enkel het onderhoud. Ir. Kris Laureys: “Daarom is het raad-zaam RCM te koppelen aan de Asset Management doelen. Dit dient mee opgenomen te worden in het Strategisch Asset Management Plan (SAMP). Het SAMP is een docu-ment dat de spelregels beschrijft om fysieke assets over hun levensduur te beheren in het dagelijkse beslis-singsproces. Dit document is een gemeenschappelijke verantwoor-delijkheid van Asset Management én Maintenance Management. Bij heel wat asset intensieve organisa-ties ontbreekt deze overkoepelende, strategische visie op fysieke assets. Veel Maintenance Managers opti-maliseren wel zo goed mogelijk de investeringen in en het gebruik van fysieke assets, maar houden te wei-

nig rekening met de strategische doelen van de organisatie.”

KOPPELEN AAN HET ASSET MANAGEMENT RAAMWERK“De traditionele RCM methodiek is een tijdsintensieve methodiek want voor elk asset of component van een asset moeten de afzon-derlijke faalmechanismen in kaart worden gebracht. Door RCM aan het Asset Management raamwerk te koppelen, en aan het Strategisch Asset Management Plan, focust men bewust op de kritieke assets. Dit zijn assets die bij een falen de bedrijfs-doelen, de missie en/of de visie in het gedrang brengen. Met andere woorden, maak eerst een selectie van de kritieke assets volgens de Asset Management waardematrix (value matrix). Meer informatie hierover leest u in het artikel dat verscheen in CxO Magazine Digital in maart 2015.

NADEEL VAN RCM? Ir. Kris Laureys: “Zoals gezegd is RCM een tijdsintensieve methodiek, wat weerstand kan oproepen. Net

daarom is het goed om deze metho-diek enkel op de kritieke assets toe te passen. Voor niet-kritieke assets of machines doe je beter een beroep op andere methodieken.”

“Kortom, de RCM methode is goed gestructureerd en houdt rekening met het risico op falen. Daarom sluit het zo mooi aan bij Asset Management. Analyseer dus goed de waardecreatie van fysieke assets, begrijp het faalmechanisme en stel daar je Asset Management plannen op af.”

“RCM is een goed gedocumenteerde en gestructureerde methodiek die de mechanismen en de gevolgen van een falen van een fysiek asset beheert. Net daarom is RCM een belangrijk instrument in de asset management aanpak van een asset intensieve organisatie,” zegt Ir Kris Laureys, Senior Manager Physical Asset Management bij het KPMG Global Asset Management Competence Centre.

DE 7 BASISVRAGEN VAN RCMRCM is een gestructureerde aanpak waarmee de meest kosteneffectieve Asset Management taak wordt bepaald voor iedere ongewenst functieverlies aan een fysiek asset. Binnen dit proces staan 7 basisvragen centraal.

1. Welke functies moet het asset vervullen? 2. Welke storingen zorgen ervoor dat het asset niet meer aan het vereiste

prestatienorm voldoet?3. Wat zijn mogelijke faalwijzen voor elk functioneel falen?4. Wat zijn de signalen die wijzen op een falen? 5. Wat zijn de gevolgen van een falen? Zijn dit zware gevolgen of niet?6. Welke acties moeten worden ondernomen om een falen te voorspellen of te

voorkomen?7. Wat is de meest geschikte proactieve (= preventieve) actie om een mogelijk falen op

te sporen?

ONTSTAAN IN VLIEGTUIGINDUSTRIEDe oorsprong van RCM ligt in de vliegtuigindustrie. Reeds in de jaren 1960 gaf de United States Federal Aviation Industry (FAA) de aanzet tot deze methodiek met een grootschalig onderzoek naar het onverklaarbare faalgedrag van bepaalde vliegtuigcomponenten en de mogelijkheden van preventief onderhoud. De bevindingen van dit onderzoek werden voor het eerst toegepast op het onderhoudsprogramma van de Boeing 747. Dit onderhoudsprogramma werd hiermee het eerste programma dat gebaseerd was op de principes van RCM.


JUNE–JULY 2016

ADVERTORIAL

Voor meer informatie:Stork BelgiëOosterweelsteenweg 572030 AntwerpenTel. +32 3 540 11 15www.stork.com

STORK EN FLUOR INTEGREREN HUN OPLOSSINGENIndustrieel dienstverlener en maintenance specialist Stork is overgenomen door het Amerikaanse engineering en constructiebedrijf Fluor. “De activiteiten van Stork zijn complementair aan die van Fluor. Door deze overname kunnen we nu design, fabricage, constructie en onderhoud van installaties optimaal op elkaar afstemmen. Dit dankzij Fluor’s engineering-, procurement- en constructiecapaciteiten en Stork’s diensten op het gebied van onderhoud, modificaties en asset integrity,” zegt Jan Vandenbroucke, Vice President Stork België.

In december 2015 werd de overname van Stork door Fluor aan-gekondigd. Beide merken, twee vooraanstaande namen in de industrie met een rijke historie, blijven na de overname naast elkaar bestaan. Jan Vandenbroucke: “Doel is om elkaar te ver-sterken vanaf het beginstadium van het industrieel proces, en meer geïntegreerd te werken. De dienstverlening van Stork gecombineerd met die van Fluor, stelt ons in staat onze klanten beter te bedienen en geïntegreerde oplossingen aan te bieden over de hele levensduur van een installatie. De activiteiten van beide bedrijven vullen elkaar aan, waardoor de acquisitie kan-sen biedt voor verdere groei. Bovendien zal de combinatie ook de wereldwijde spreiding vergroten.”

STORK WORDT BUSINESSDIVISIE VAN FLUORConcreet wordt de mondiale Stork organisatie sinds 1 maart gecombineerd met de Operations & Maintenance organisa-tie van Fluor, en vormt het nu een aparte business line binnen de Fluor organisatie, geleid door de CEO van Stork (Arnold Steenbakker).

FLUOR: ENGINEERING General Manager Philippe Teirlinck vertelt over de activiteiten van Fluor: “Fluor is een engineering en constructiebedrijf dat wereldwijd complexe projecten ontwerpt en bouwt. In België doet Fluor onder meer de engineering voor grote chemische en petrochemische bedrijven maar ook voor bedrijven in de maak-industrie, de voedings- en life sciences sector. Hier gaat het vaak om ‘Sustaining Capital Projects’, dat zijn kleinere investeringen,

lokaalgebonden en lokaal beheerd. Het gaat dan om de volle-dige plant engineering, inclusief installatiemodificaties en vaak gekoppeld aan turn-arounds (onderhoudsstops) die in een kort tijdsbestek worden uitgewerkt.

Wij werken multidisciplinair: piping, bouwkunde, mechani-cal, elektrische instrumentatie en algemeen project manage-ment. In de ruimste zin levert Fluor wereldwijd Engineering, Procurement, Fabrication, Construction en Maintenance dien-sten. Gedurende het afgelopen jaar heeft Fluor zijn fabricageca-paciteiten significant uitgebreid en exploiteert nu vijf strategisch gelegen fabricagewerven over de hele wereld.”

STORK: DESIGN VERTALEN NAAR UITVOERINGJan Vandenbroucke zegt dat de aansluiting met Fluor vorm wordt gegeven in 3 pijlers: “Stork profileert zich vandaag in België in een 1e pijler zowel op Mechanical & Piping als E&I (Electrical & Instrumentation) gebied . Als uitvoerend bedrijf vullen we de engineeringactiviteiten van Fluor perfect aan: wij vertalen het design naar de praktische uitvoering. Soms bouwen we vanuit ‘greenfield’ (een nieuwe bedrijfsvestiging op een loca-tie waar nog geen bedrijf was) een volledige nieuwbouw, inclu-sief de piping-mechanical en elektrotechnische activiteiten. We bouwden vorig jaar onder meer voor volledige nieuwe chemi-sche plant in Nederland.

Daarnaast voeren wij in een 2de pijler ook aanpassingen, uit-breidingen en optimalisaties uit in de fabrieken.


JUNE-JULY 2016

Fluor BelgiëNoorderlaan 1192030 AntwerpenTel. +32 3 633 89 43www.fluor.com


In de 3de pijler maken we in ons productie-atelier grote pijplei-dingen en –modules die we vooral leveren aan de gas- en petro-chemiesector. Tot slot, Stork heeft een continue lokale aanwezig-heid voor ‘werk on the site’, terwijl Fluor een wereldorganisatie is. Ook hier zijn we dus complementair.”

General Manager Philippe Teirlinck van Fluor (links) en Jan Vandenbroucke, Vice President Stork België.

STORK is een wereldwijde aanbieder van maintenance, modificatie en asset integrity services voor grote industriële faciliteiten. Het bedrijf heeft vestigingen in Europa, het Verenigd Koninkrijk, het Midden-Oosten, Azië-Pacific en Amerika met een omzet van ongeveer 1,6 miljard euro. In België is Stork gevestigd in Antwerpen, Gent, Tessenderlo en Andenne. Stork telt wereldwijd 19.000 medewerkers. In België zijn 580 mensen aan de slag.

FLUOR CORPORATION is een wereldwijd opererend bedrijf op het gebied van engineering, procurement, fabricage, constructie en maintenance dat kapitaal efficiënte installaties ontwerpt, bouwt en onderhoud. Al meer dan een eeuw helpt Fluor haar klanten over de hele wereld door hen innovatieve en geïntegreerde oplossingen te leveren. Het hoofdkantoor van Fluor is gevestigd in Texas (VS) en het bedrijf staat op positie 136 van de Fortune 500 lijst. Met 60.000 werknemers wereldwijd, bedroeg de omzet van de onderneming in 2015 18,1 miljard dollar. In België werken er 174 mensen.

INTEGRATED SOLUTIONS PROVIDERPhilippe Teirlinck: “Door de combinatie van beide bedrijven kunnen we nu geïntegreerde oplossingen leveren die waarde toe-voegen gericht op de volledige levensduur van een fysiek asset: van concept & design tot aan de ontmanteling. We kunnen de unieke, specialistische diensten van Stork op het gebied van ope-rations, maintenance, modifications en asset integrity afstemmen op Fluor’s engineering-, procurement- en constructie-capacitei-ten. We bieden dit als totaalpakket aan, zonder de klant te ver-plichten om voor het volledige pakket te kiezen.”“Die ‘Integrated Solutions’ formule is een tendens die we dui-delijk zien in de markt. Onze klanten hebben de behoefte om met één partij te praten vanaf een vroeg ontwerp tot en met de uitvoering. Omdat we een totaaloplossing bieden kan de klant tussenstappen uitsluiten. We kunnen hen dus een veel efficiën-tere kapitaalinvestering bieden door het aantal aannemers en contactmomenten te beperken. Wij zijn één organisatie die een volledig aanbod van diensten levert tijdens de hele levensduur van een productieomgeving.”

INTEGRATIE BETEKENT TIJDWINSTJan Vandenbroucke vult aan: “Integratie betekent tijdwinst. In onze wereld wordt de doorlooptijd van projecten steeds belang-rijker. De tijd tussen een afgewerkt engineeringpakket tot de uitvoering duurt gemiddeld 24 maanden. We kunnen 25 à 30 procent van die tijd reduceren door verschillende stappen te inte-greren en zo het aantal tijdrovende overdrachtsmomenten tussen verschillende partijen verminderen.”



CxO Redactie

“In dit project staat het nauwkeurig bepalen van de positie en beweging van het voertuig centraal. We onderzoeken onder meer nieuwe sensorcombinaties die de navigatie van voertuigen goedkoper maakt,” vertelt Dirk Torfs, Algemeen Directeur van Flanders Make.

“De kracht van dit onderzoeksproject ligt in het meten door de combinatie van verschillende betaalbare sen-soren, die samen een meting opleveren die betrouw-baarder is dan de verschillende sensoren op zich. De uitdaging is om de informatie van de GPS-sensoren te koppelen aan de output van sensoren die reeds in het voertuig aanwezig zijn en aan de output van externe camerasystemen. Via intelligente algoritmen kan zowel de beweging als de positie van het voertuig nauwkeurig en betrouw-baar worden bepaald. Met de huidige generatie con-sumenten gps-toestellen is dit onmogelijk.”

ECOSYSTEEM CREËRENIn dit onderzoeksproject worden bedrijven samen-gebracht die op het eerste gezicht niets met elkaar te maken hebben. “We creë-ren een ecosysteem door bedrijven samen te bren-gen rond een gemeen-schappelijk doel zodat ze

van elkaar kunnen leren.” Een van de partners in het project is navigatiespecialist Tomtom. De ontvangst van real-time data over het voertuig en zijn omgeving wordt samengebracht met locatiegebonden kaartinformatie. Dankzij de nieuwe technologie kunnen ze hun kaarten up-to-date houden. In een tweede fase kunnen ze de informatie gebruiken om navigatiekaarten in zelfrij-dende auto’s te steken, zodat ze zich autonoom kunnen voortbewegen.

IN DE EINDFASE“We hebben de verschillende sensoren in een testwa-gen samengebracht. In Lommel doen we volop metin-gen op de weg om de nauwkeurigheid van de sensoren te meten en om de positie van de wagen te bepalen in reële omstandigheden. Met dit project zitten we nu in de eindfase. Voor de zomer wordt het voltooid.”

DOEL VAN HET PROJECTDirk Torfs: “Dankzij de verbeterde metingen kan de voertuigdynamica en bijgevolg ook de veiligheid van het voertuig en de inzittenden geoptimaliseerd wor-den. Daarnaast kunnen we zoals gezegd de nauwkeu-rige positionering van het voertuig combineren met de navigatiekaarten en de GPS-signalisatie.”

Flanders Make is het strategisch onderzoekscentrum voor de maakindustrie en werkt samen met onder-zoeksdepartementen van de 5 Vlaamse universiteiten. Flanders Make legt zich toe op industriegedreven tech-nologisch onderzoek en innovatie samen met en voor bedrijven in de Vlaamse maakindustrie.

NAUWKEURIGTOT OP DE

Onderzoeksinstituut Flanders Make werkt samen met bedrijven aan positioneringstechnologie voor voertuigen die budgetvriendelijk en precies is. Het gaat om techniek die tot op de decimeter nauwkeurig is, in plaats van tot op de meter. De technologie zorgt er bijvoorbeeld voor dat een grasmaaier zelfstandig en heel nauwkeurig over een voetbalveld kan bewegen.

IN SAMENWERKING MET ONDERZOEKSINSTITUUT FLANDERS MAKE

EXECUTIVE SUMMARY

Flanders Make, het strategisch

onderzoekscentrum voor de

maakindustrie, beëindigt binnenkort

een project waarbij de positie

en de beweging van het voertuig

budgetvriendelijk en nauwkeurig

worden bepaald.

[email protected]

DECIMETER

Dirk Torfs, Algemeen Directeur van Flanders Make: “We creëren een ecosysteem door bedrijven samen te brengen rond een gemeenschappelijk doel zodat ze van elkaar kunnen leren.”een installatie, moet men eerst de functie(s) bepalen die de installatie moet vervullen.

OMNICHANNEL

RODE LOPER VOOR DE KLANTSteeds meer bedrijven ontdekken dat het in kaart brengen van de ‘customer journey’, letterlijk: klantreis, een goede methode is om, door de ogen van de klant, de hele (omnichannel) dienstverlening te beleven. Enkele tips over hoe je ervoor zorgt dat de klant blij wordt van de interactie met de organisatie.



SALES & MARKETINGPAGINA 32

Rode loper voor de klant

PAGINA 36

Lean won het van de lage-landen

PAGINA 38

Met een merk echt meer mans

© J

os V

erho

ogen

CxO EXPERT GROUP SALES & MARKETING

Stéphane Thiery

Directeur du Marketing de la Mobilité durable

TEC

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover

Belux

Nathalie Arteel

Commercieel directeur

Arteel Recognition Solutions

Johan Vanden BerghMarketing manager KIA Motors Belgium

Patrick Van der Avert

Manager Corporate Communications & Marketing Belux

Atradius Credit Insurancel

Véronique Fauconnier

Business Development

DirectorNova Relocation

Arnold Van Garsse

Marketing & Sales Manager

Bulo Office Furniture

Dirk Hendrickx

Vice President EMEA Barco

Anne Van Gils

Marketing manager Gosselin Group

Dirk Momont

Sr. Sales Director Western EuropeOracle Belgium

Steven Vansnick

Sales manager Ricoh Belgium

Steve Muylle

Professor of Marketing


Annick Verhalle

Director Marketing & Strategy Benelux

TNT Express

Geert Verbelen

Director Marketing & Program Office,

DHL Parcel Belgium

Jurgen De Wever

Marketing ManagerSiemens

Johan Van Den BroeckExec VP Commercial

bij VYNOVA

Ward Van RijckeghemStrategie & BD

Manager Volvo Cars Belux

Peter Van Eycken

Sales Director BeLuxUnify

Communications


Thema - artikel

JUNE–JULY 2016

De customer journey is een weer-gave van de interactie van een klant met een organisatie binnen de diverse verkoop- en servicepro-cessen. Een customer journey start bijvoorbeeld met de klantgedachte ‘ik wil een bankrekening openen’ of ‘ik wil mijn klacht opgelost krijgen’. De ‘klantreis’ brengt de verwach-tingen en ervaringen van een klant of medewerker tijdens de aanschaf of het gebruik van een dienst of een product in beeld. Belangrijk daar-bij zijn de ‘moments of truth’: de momenten waarop je voor klan-ten het verschil kan maken door hen positief te verrassen, maar ook momenten waarop zij mogelijk afhaken.

Wanneer doe je het goed? Als je een blije klant hebt. Als de klant zonder obstakels door datgene loopt wat je voor hem hebt ingericht én als je daarnaast ook je organisatiedoelen haalt ben je op de juiste weg.

TIPS VOOR EEN GESLAAGDE ‘CUSTOMER JOURNEY’• Denk in klantprocessen in

plaats van kanalen Klanten denken niet in kanalen. Een klant wil iets voor elkaar krijgen en verwacht dat dit via

elk kanaal kan. Prik er dus niet zomaar een kanaal bij, maar blokkeer daarnaast ook niet zomaar een kanaal. Zorg ervoor dat zoveel mogelijk functionali-teiten op alle kanalen beschik-baar zijn.

• Ontwerp eerst een klantproces en leidt daar het bedrijfsproces uit af Een klantproces bevat altijd bepaalde stappen. Vaak door-loopt een klant een proces volgens door de organisatie bepaalde stappen. Omdat die volgorde van stappen het meest prettig is voor de organisatie. Deze volgorde sluit echter niet altijd aan bij de wensen van de klant. Het advies is om de behoefte van de klant voorop te stellen en daar het bedrijfsproces op aan te passen.

• Rol een rode loper uit voor je klant Richt je kanalen zodanig in dat de klant een ‘rode loper’-beleving krijgt. Vergelijk het klantpro-ces maar met het bezoek aan de bioscoop. De klant staat centraal: elke (nieuwe én bestaande) klant is een VIP.

• Richt kanaalswitches optimaal in Inventariseer wat vanuit klant-perspectief een logische en consistente opeenvolging van kanalen is en richt de overgan-gen goed in. Zorg ervoor dat de klant zich herkend voelt in het volgende kanaal. Als een klant bij het online afsluiten van een complex financieel product hal-verwege besluit toch telefonisch verder te willen gaan, dan is het logisch dat de medewerker van het contactcenter de aanvraag oppakt waar de klant online gebleven was.

• Zorg voor een ‘wauw-beleving’ Is de basis van je customer jour-ney goed ingericht? Dan kun je contactmomenten gaan optima-liseren, zodat de klant nóg soepe-ler door het proces loopt. En op een gepast moment een ‘wauw’-beleving creëren. Stuurt jouw organisatie een bloemetje naar een klant als hij een verhuizing heeft doorgegeven? Dat komt op een logisch moment en laat een buitengewoon positieve indruk achter.

OMNICHANNEL - RODE LOPER VOOR DE KLANT

Uw vergaderruimte, waar u ook bent.

Daag ons

uit op

0486 19 1940

En dat geldt ook voor het beheer en de beveiliging van uw mobiele toestellen.Het Mobile Device Management, van BASE, laat het toe om het beheer en de beveiliging van al uw mobiele apparaten op afstand te regelen. Zo krijgt u een eenvoudig overzicht van alles wat uw medewerkers nodig hebben om productief te zijn en bestuurt u alles vanuit één centraal punt. BASE ontwikkelt mobiele oplossingen voor ondernemingen van vandaag. Profiteer van onze aantrekkelijke tarieven en persoonlijke dienstverlening.

Uw vergaderruimte, waar u ook bent.

Daag ons

uit op

0486 19 1940

En dat geldt ook voor het beheer en de beveiliging van uw mobiele toestellen.Het Mobile Device Management, van BASE, laat het toe om het beheer en de beveiliging van al uw mobiele apparaten op afstand te regelen. Zo krijgt u een eenvoudig overzicht van alles wat uw medewerkers nodig hebben om productief te zijn en bestuurt u alles vanuit één centraal punt. BASE ontwikkelt mobiele oplossingen voor ondernemingen van vandaag. Profiteer van onze aantrekkelijke tarieven en persoonlijke dienstverlening.



Plastal bekeek daarom de hui-dige manier van werken kritisch en startte met een corporate lean programma. Door met een lean-bril naar de huidige manier van werken te kijken, werd het duide-lijk waar het bedrijf nog kon win-nen, zonder daarbij te moeten snij-den in het personeelsbestand. De reacties op de werkvloer zijn alvast enthousiast. Dit heeft er mede toe geleid dat Plastal verder Volvo Cars kan blijven toeleveren en wordt de werkgelegenheid voor enkele jaren gegarandeerd in de Gentse fabriek. Tom Van Huele, plant manager van Plastal Gent: “Lean is meer dan een modewoord, het is een totale manier van werken, die ingebed moet zijn in de hele organisatie. Dit houdt in: de dingen slimmer doen en niet zoals we het ‘altijd al hebben gedaan’. Efficiënter en kos-tenbewust. Als we ons bedrijf wil-len verankeren, moeten we onszelf voortdurend bevragen: ‘Kan wat ik nu doe, op een andere, slimmere, meer efficiënte, meer veilige, betere manier?’ Dat is lean. Bij Plastal heet dit: ‘Plastal Manufacturing Excellence’.”

GEEN FOIS GRAS“Belangrijk daarin is dat we het niet ‘foie gras-gewijs’ als management doorduwen maar alle medewer-kers actief betrekken bij het proces. Zo hebben we een 5S-programma

die zone per zone uitgerold wordt en waarbij de operatoren zelf hun standaard bepalen en de verant-woordelijkheid dragen. “We zijn ook gestart met 2 cross-functionele verbeterteams waarbij operato-ren, engineers en leidinggevenden samen brainstormen en ideeën uit-

werken om efficiënter en slimmer te kunnen werken. Dankzij een visu-eel management systeem weet ieder-een in de organisatie (operatoren tot management) in een oogwenk hoe we presteren t.o.v. de doelstellingen. Hiermee ontstaat op elk niveau in de organisatie een beslissingsforum met escalatie en feedbackmogelijk-heden. Verbeterteams zijn onder-tussen opgestart in de hele fabriek. Dit zijn kleine teams van operatoren en hun teambegeleider met de focus op ‘Wat kan IK zelf doen om mijn

werk veiliger, beter, slimmer en effi-ciënter te doen?’ Per team is er een verbeterbord.”

‘WORLD CLASS’ TOEKOMSTOp kwaliteitsvlak ging Plastal aan de slag met de Value Stream Mapping (VSM) tool om een vlot-

tere flow te creëren. Tom Van Huele: “Al deze zaken hebben we samen met Veltion opgestart en dat is ook de kracht van dit partnerschap: coa-chen. Samen met Veltion zullen wij blijven timmeren aan de toekomst en werken aan onze ‘World Class’ toekomst.”

Auteurs: Tom Van Huele, Plant Manager Plastal Gent, en Thomas Van Landeghem, zaakvoerder Veltion.

Plastal is een Zweeds bedrijf met een Gentse vestiging, en produceert onder andere de bumpers voor de Volvo-modellen V40 en XC60. In 2018 wordt bij Volvo Cars in Gent het nieuwe model van het CMA-platform verwacht. Plastal diende te bewijzen dat het de concurrentie met andere potentiële producenten aankon.

EXECUTIVE SUMMARY

Plastal, Gentse toeleverancier

van bumpers en andere gelakte

spuitgietonderdelen, is erin geslaagd

om een nieuw Volvo-model binnen

te halen. Dat is hen gelukt dankzij een doorgedreven

lean-werking. Met dank aan de lean-

coaches van Veltion, kennispartner

bij Commanity.

[email protected]

Commanity is de Community voor

ondernemers en directieleden van

B2B-groeibedrijven. Meer info: www.

commanity.be

Een teambord waar de dagelijkse doelstellingen worden besproken aan de hand van KPI’s en vervolgens de nodige acties worden gedefinieerd.

WON HET VAN LAGE-LOONLANDENLEAN

NEWSLETTER

Making innovation happen.Innovation is simple, but not easy – a simple enough concept, but a significant challenge to consistently deliver. Innovation is much more than the latest technology, unique new product or service, or smart marketing strategy. And it rarely happens by chance.

Making innovation happen isn’t always a happy experience. It is often a grinding, uphill battle. ViCre knows what it takes to take innovation to the next level. We help you unleash the full power of your organisation, and build the right

culture enabling your people to add more value and deliver outstanding results. By working on both individual and organizational creativity mechanisms we can achieve the highest level of innovation performance.

If you want to step up your efforts in innovation but do not know how this can be embedded in your business, we definitely should talk. Just email us at [email protected] and we’ll plan a first discovery meeting.

www.vicre.eu

[email protected]

+32 14 26 12 39

© v

icre.e

u



STERKE BREINPOSITIEHet gedrag van mensen wordt bepaald door het beeld dat ze heb-ben van de wereld om hun heen. Dat beeld wordt gevormd door waarne-mingen op basis van netwerken van associaties in onze hoofden. Heeft men het idee dat Ryanair de goed-koopste vliegmaatschappij is, dan gaat men daar als eerste kijken voor goedkope tickets. Vindt u dat er bij goede doelen te veel aan de strijkstok blijft hangen, dan doneert u waar-schijnlijk minder. Kortom, mensen handelen op basis van het beeld dat zij hebben van organisaties, merken en producten.Bedrijven beïnvloeden bewust en onbewust het beeld dat anderen van de organisatie, hun merken en producten hebben. Enerzijds door de symboliek die men hanteert (beeld-merk, huisstijl, kleding) en de wijze waarop de externe communica-tie plaatsvindt (website, brochure, reclame, PR). Anderzijds door het gedrag van medewerkers van de organisatie in contact met klanten (winkel, balie, klantenservice).

POSITIONEREN MET BETEKENISTegenwoordig kiezen steeds meer organisaties voor het positioneren

Auteur Renaat Van Cauwenberge is

managing director van Total Identity

Belgium en heeft meer dan 20 jaar

ervaring in identi-teitsontwikkeling,

positionering en corporate branding.

REEKS: IDENTITY AND BRANDING (15) POSITIONEREN IS EEN WERKWOORD

MET EEN MERK ECHT MEER MANSOp vraag van een aantal lezers lichten we het begrip ‘positioneren’ verder toe. Zoals we in ons vorig artikel stelden, helpen merken mensen bij het maken van keuzes. Zij sturen ons gedrag in de supermarkt, op vakantie,bij verkiezingen, bij investeringsbeslissingen en zelfs bij het selecteren van een werkgever. Maar merken zelf moeten ook kiezen: op wie richten we ons en waar staan we voor? Hoe onderscheiden we ons van de concurrenten? Wat doen we wel en wat doen we niet? Dit proces van keuzes maken, noemen we positioneren.

met een “purpose” (hoger doel). Want het is zoals Simon Sinek zegt: “people don’t buy for what you do, but why you do it”. Jim Stengel beschrijft in zijn boek ‘Grow’ vijf terreinen van purpose (hoger doel):1. Het opwekken van vreugde (Coca-

Cola: Live Positively).2. Verbindingen mogelijk maken

(Nokia: connecting people).3. Mensen helpen hun grenzen te

verleggen (Nike: just do it).4. Trots en zelfvertrouwen opwek-

ken (Mecedes-Benz).5. De maatschappij beïnvloeden

(Dove: celebrate every woman’s unique beauty).

ZES PRINCIPES Uit praktijkervaring kunnen zes positioneringprincipes worden afgeleid:• Mensen hebben een voorkeur

voor leiders. Mensen hebben een voorkeur voor leiders omdat lei-derschap geassocieerd wordt met positieve eigenschappen als lef, innovatie, autoriteit, en authen-ticiteit. Leiders dichten we ook eigenschappen als zekerheid en betrouwbaarheid toe, anders waren het immers geen leiders. De positionering van een leider

brengt ook een opdracht met zich mee: een leider moet de ‘catego-rie’ vergroten. Leiders moeten zich niet meten met hun concur-renten of zich afzetten tegen een nummer twee. Leidende merken moeten zorgen voor relevantie van de categorie.

• Geen leider zonder volgers. Naast leiders is er plaats voor uitdagers. Hoewel mensen een voorkeur heb-ben voor leiders, hebben ze er in veel gevallen ook een afkeer van: leiders worden vaak gezien als arrogant, duur of bureaucratisch. Het is dus zaak om niet te afhan-kelijk van ze te worden. Daarom is er naast elke leider altijd ruimte voor andere merken. Merken kun-nen zelfs bewust gebruikmaken van dit gegeven door zich af te zet-ten tegen de markt of het nummer een in de markt.

• Specialisten zijn beter dan gene-ralisten. Door te specialiseren doen merken een beroep op het principe dat iemand die zich heeft bekwaamd in een specifiek domein, grotere kwaliteiten wor-den toegedicht dan iemand die zich op een algemener niveau heeft bekwaamd.

• Positioneren is focussen, kiezen. Kiezen is verliezen, maar wie niet kiest wordt niet gekozen. Om niet te bezwijken onder de enorme hoeveelheid boodschappen die er op ons wordt afgevuurd, worden we steeds handiger in het ontwij-ken van informatie. Alleen mer-ken die met een heel gerichte, duidelijke en simpele boodschap komen, maken kans die bood-schap ook uiteindelijk in het brein verankerd te zien worden.

• Emotie filtert de ratio. Mensen laten zich wat merkvoorkeuren betreft vaker leiden door emoties dan dat ze zich baseren op ratio-nele overwegingen. Emoties func-tioneren als subjectieve filters voor de wijze waarop we objectieve gegevens proberen waar te nemen.



SALES & MARKETING

• Consistentie zorgt voor her-kenning en geloofwaardigheid. Omdat mensen zo selectief zijn in hun waarneming vergt het vaak veel tijd en moeite om een merk tussen de oren van mensen te krij-gen. Een zekere mate van consis-tentie in de signalen die hierbij worden uitgezonden is daarom essentieel.

VERSCHILLENDE STRATEGIEËNMerken die beter gepositioneerd zijn hebben een sterkere breinpo-sitie bij de doelgroep dan concur-renten. Hieronder kort enkele veel gebruikte positioneringstrategieën specifiek gehanteerom die sterkere breinpositie te creëren:• Positioneren als marktleider; als

uitdager; als innovator; • Positioneren op functionele/emo-

tionele/relationele/sociale behoef-ten;

• Positioneren op drijfveer/waarde; op producteigenschap; op pro-ductdesign; op productkwali-teit; op gebruiksgemak (RIM met blackberry)

• Positioneren op prijs; op gebruiks-situatie; op distributiewijze; op serviceconcept; op mentaliteit; op

authenticiteit; op duurzaamheid; op sociale verantwoordelijkheid; etc

MERKKOMPASPositioneren gaat verder dan het bedenken van een ‘baseline’ of het maken van een reclamecampagne. Een goede positionering geeft ant-woord op vragen als “hoe willen wij in de markt staan?”, “hoe willen wij door onze klanten, medewerkers en stakeholders gezien worden?”, “waarin zijn wij anders dan onze concurrenten?” en “in welke behoef-ten voorzien wij en wat is het unieke voordeel voor onze klanten?” De merkpositionering wordt vastgelegd in een merkkompas. Zo’n kompas beschrijft kort de kerneigenschap-pen van het merk, het relevante concurrentievoordeel en de rede-nen (“reasons why”) voor potentiële klanten om voor dit merk te kiezen.

ORGANISATIE DNA ALS BASIS Positioneren gaat dus over het zoe-ken naar een onderscheidende posi-tie in het brein van de doelgroep. Steeds vaker realiseren bedrijven zich dan ook dat de kracht van een onderscheidende positionering wel

eens in het DNA van de organisatie kan zitten. Het fundament waarop de onderneming gebouwd is, het eigen karakter, de talenten en his-torie. Positioneren gaat dan ook steeds meer over het bouwen aan een merk op basis van het DNA van de organisatie. De kunst is dan om de kern van de organisatie te vinden, concreet te maken en op een goede manier te communiceren en in de praktijk dagelijks waar te maken.

STRATEGISCHE ACTIVITEITPositioneren is een strategische acti-viteit die een organisatie helpt bij het bereiken van haar doelstellingen. De gekozen positionering vormt de basis van een heel scala aan activi-teiten. Deze moeten de gewenste breinpositie en voorkeurspositie zoals marketingplannen, commu-nicatiecampagnes, productontwik-keling, werving en selectie, oplei-ding en trainingen, corporate PR, marketingmix strategieën, uitvoe-ring in de dagelijkse praktijk hel-pen te realiseren. De kernvraag van iedere merkstrategie is vervolgens in hoeverre het gewenste imago (identi-teit en positionering) daadwerkelijk overeenkomt met het gepercipieerde imago van de doelgroep. De meeste organisaties opereren in een dyna-mische omgeving. Dat betekent dat ze periodiek moeten nagaan of de gekozen positionering nog steeds aansluit op de externe en interne omgeving of dat aanpassingen noodzakelijk zijn. Waak er over om niet te vaak en geen grote herpositio-neringen door te voeren. Dat leidt al snel tot verwarring bij de doelgroep en vervaging van het merk. Vaak zijn kleine aanpassingen voldoende om de gewenste breinpositie te behou-den en te versterken.

Referentie: www.onnomaathuis.nl positionerenonnomaathuis.pdf www.indora.nl/publicaties/ white-papers/

Positioneren is het kiezen van een onderscheidende, relevante en geloofwaardige positie in het hoofd van uw (ideale) klant. Bron: arcas advertising

EXECUTIVE SUMMARY Positioneren is een werkwoord: positioneren betekent kiezen. Kiezen op merkniveau betekent dat niet alle activiteiten van een organisatie in de etalage passen. Aan het maken van dergelijke merkkeuzen gaat echter een strategische stap vooraf: op welke activiteiten, standpunten of doelgroepen focussen we ons als organisatie. We kiezen niet alleen wat we gaan doen, maar ook wat we NIET gaan doen. Dat we duidelijk maken waar we voor gaan én dat ook een tijd volhouden. Een merk bouwt zijn kracht op focus econsistentie.

[email protected]



BI-MONTHLY HEADLINES

Bi-MonthlyHEADLINES

STRATÉGIE DE NUMÉRISATION DE L’INDUSTRIE EUROPÉENNEC’est durant la foire de Hannovre que le coup d’envoi de la stratégie européenne de numérisation de l’indus-trie par la Commission européenne a eu lieu. L’objectif est de mobilier cinquante milliards d’euros sur 5 ans dans une quatrième révolution industrielle qui sera gouvernée par l’Internet des objets. Or, constate la Commission, «Les secteurs traditionnels (comme la construction, l’agroalimentaire, le textile et la métal-lurgie) et les PME sont particulièrement en retard dans leur transformation numérique». Dans le détail, l’insti-tution prévoit de coordonner les initiatives nationales et régionales en instituant un dialogue européen. Elle compte investir 500 millions d’euros dans un réseau de centres d’excellence technologique où les entreprises peuvent demander conseil et tester les innovations numériques et lancer des projets pilotes à grande échelle dans l’Internet des objets, les processus de fabrication, les smart cities, les voitures connectées ou encore la santé en mobilité. Last but not least, l’Europe veut adop-ter une législation à l’épreuve du temps sur les don-nées générées par les objets connectées et présenter un calendrier pour la formation numérique des Européens.

UN CLOUD EUROPÉEN POUR LES SCIENTIFIQUESPour la Commission, la normalisation et la réglemen-tation des flux de données sont les facteurs essentiels pour faciliter cette évolution de l’Internet des objets dans l’industrie. Au niveau de la gestion des données, l’exécutif européen se penchera sur la propriété des données afin de définir des règles de réutilisation des données dans un contexte industriel, sachant que, par défaut, celles-ci devraient être ouvertes tout en proté-geant le capital intellectuel des industries européennes. En parallèle, l’Europe compte investir 50 millions d’eu-ros dans un super-ordinateur qui servira de berceau à un nouveau European Open Science Cloud. Ce Cloud sera mis à disposition des chercheurs (1,7 millions) et professionnels de la science et de la technologie (70 mil-lions) pour stocker, partager et réutiliser des données scientifiques. L’Europe va encore allouer 139 millions d’euros à l’Internet des objets et 100 millions à la sécu-rité numérique

LA CHIMIE ET LES SCIENCES DE LA VIE 4.0 : EMBRASSER LA TRANSFORMATION DIGITALECette année, l’événement d’essenscia, la fédération belge des industries chimiques, des matières plastiques et des sciences avait comme thème: «Chemistry and life sciences 4.0: embracing digital transformation». Yves Verschueren Administrateur délégué essenscia: «Embrasser la transformation digitale, c’est à la fois changer fondamentalement la façon d’innover et d’opé-rer mais également créer de l’expertise et de la valeur, facteurs-clés pour renforcer la compétitivité des entre-prises. Il s’agit repenser nos business model pour amé-liorer nos processus et nous rapprocher de nos clients. Après une allocution d’Alexander De Croo, Vice-Premier ministre et ministre de l’Agenda numérique, un débat s’est tenu sur les opportunités et défis d’indus-trie 4.0 pour les entreprises de la chimie et des sciences de la vie. Il a rassemblé Stéphane Dalimier, Président, Federplast et Business Unit Manager D.I.Y., NMC, Luc Debruyne, Président, GSK Vaccines, Wouter De Geest, Président, essenscia et Administrateur délégué, BASF Antwerpen, Etienne Genin, Directeur, L’Oréal Libramont et Stefan Van Thienen, Partner, Chemical Sector Leader, Deloitte.

Jean-Luc Manise

Luc Debruyne, Président GSK Vaccines: ”Dans tout changement disruptif, il y a 3 phases. Tout d’abord on dit que c’est risqué, puis que c’est dangereux et finalement on se demande pourquoi on ne l’a pas fait plus tôt !”




ICT

HOE VINDT U HET JUISTE ERP-SYSTEEM (10-SLOT)

ERP VOOR DE BOUWSECTOR Elk bouwproject is uniek. Op voorhand zijn kosten en voortgang niet altijd met volle zekerheid te voorspellen. Daarom is projecten risicobeheersing erg belangrijk. Waarmee houdt u zicht op geplande en gerealiseerde kosten? En welk IT-systeem kan u hierbij ondersteunen? LEES VERDER OP PAGINA 42

PAGINA 40

Bi-Monthly Headlines

PAGINA 41

ERP voor de bouwsector

PAGINA 44

IT/ERP Transformation

CxO EXPERT GROUP ICT

Peter BalCIO

Wabco Vehicle Control Systems

Catherine Hellebaut

Regional Business Service, ERP & IT Leader Benelux

3M Benelux

Chris Borremans

General manager European IT

Komatsu Europel

Christophe Huygens

Professor KU Leuven

Jan BuysIT Manager Accor Hotels

Belgium

Christiaan Peeters

IT Manager, Arteco - Total België

Geert Christiaens

Manager IT Services and Business

Processes Tiense

Suikerraffinaderi

Christiaan PoletDepartementshoofd

ICT UZ Gent

Wim SchollaertICT Manager Gates Europe

Christiaan De Backer

CIO Tom Tom Group

Kalman TiboldiCIO

TVH - Thermote & Vanhalst

Prof. dr. Steven De Haes

Director Knowledge & Research

AMS

Freddy Van den Wyngaert

CIO Agfa-Gevaert Group

Jan DobbenieVice President Retail

& Mid MarketENI

Stijn VianeAss. Prof. of

Management Information Systems


© S

ven

Ever

aert

Erwin Verstraelen

CIO Aveve

Frank De SaerCIO Eandis


Thema - artikel

JUNE–JULY 2016

CxO Redactie

ERP VOOR DE BOUWSECTOR

AUTOMATISCHE IMPORT MEETSTATENBouwprojecten beginnen bij het opstellen van zogenaamde “meet-staten”. In deze documenten staat informatie over de acties om een project af te ronden. Over het alge-meen maken architecten deze op in spreadsheetprogramma’s.

De informatie in de meetstaten is opgemaakt volgens geldende indus-trie-standaarden. Probeer daarom een ERP systeem te vinden dat hier rekening mee houdt. Dit stelt u in staat om in één keer alle informatie vanuit de meetstaat in het ERP sys-teem te importeren.

Als u niet alleen meetstaten wilt importeren maar ook zelf wilt maken, dan moet binnen uw ERP systeem een ‘bibliotheek’ aanwe-zig zijn. Hier kunnen de meetstaten worden opgeslagen en herhaaldelijk worden gebruikt als er een soortge-lijk bouwproject op komst is.

KOSTPRIJS- EN VERKOOPPRIJSBEREKENINGNadat de meetstaat goed ingere-geld is, begint de realisatiefase. Risicobeheersing is een van de belangrijkste redenen waarom bouwbedrijven een ERP systeem gebruiken. Dit begint bij een goede planning. Alle kostenposten moe-

ten worden berekend. Welke men-sen er moeten worden ingehuurd tegen welk tarief? Hoeveel materi-aal moet er worden ingekocht en bij welke partij?

ERP systemen die zich specialise-ren in de bouwsector bieden uitge-breide modules voor kostprijs- en verkoopprijsberekening. Daarbij is flexibiliteit bij het inrichten van pos-ten belangrijk. Soms heeft u aan een globale inschatting genoeg, en soms wilt u het tot artikelniveau doorbe-rekenen. Als de kostprijsberekening is uitgewerkt kunt u beginnen met het opstellen van de offerte. Hou daarbij altijd goed de marge van een

EXECUTIVE SUMMARY

In een serie van 10 edities behandelt CxO Magazine de overwegingen bij

de zoektocht naar een sectorspecifiek ERP systeem. Deze

tiende en laatste editie gaat over ERP voor de bouwsector.

[email protected]

ERP systemen die zich specialiseren in de bouwsector bieden uitgebreide modules voor kostprijs- en verkoopprijsberekening.


JUNE-JULY 2016

ICT

ERP VOOR DE BOUWSECTOR

project in de gaten. Zoek daarom functionaliteiten waarmee u ver-schillende simulaties kunt doen. U weet dan beter hoe scherp u de offerte kunt maken zonder dat u een risico loopt.

MATERIEEL- UREN- EN VOORRAADBEHEEROm op de hoogte te blijven van de voortgang van uw projecten moet u contact houden met de werf. Met een dispatch module houdt u zicht op de planning van materieel en personeel. Daarnaast zijn er modu-les voor onderhoud, urenregistratie, prestaties en kosten.U kunt er voor kiezen om ook onderaannemers toegang te geven tot deze omgeving. Een trend bij beheermodules is dat er steeds meer als mobiele applica-tie beschikbaar komen. Wat eerst op een pc moest gebeuren, is nu vanaf tablet of smartphone beschikbaar. Dat scheelt tijd, want materieel wordt meestal niet van achter een bureau verzonden. Ook zijn er ver-schillende track&trace systemen beschikbaar waarmee u zicht houdt op de locatie en eventueel inzet van materieel. Tot slot wilt u de belang-rijkste KPIs (Key Performance Indicators) van het project goed in de gaten kunnen houden. Zorg dus dat hier een mooi dashboard voor is.

VERREKENINGENZodra de offerte akkoord is voor uw klant ligt de prijs vast en kan het project van start. Tijdens de uitvoe-ring van het project kunnen kosten

echter anders uitvallen dan begroot. Stel dat tijdens het bouwproces de aanleg van elektriciteit veel langer duurt dan u had verwacht. Dit heeft een negatief effect op uw marge.

Een calculatiemodule houdt perio-diek bij of de werkbegroting gehaald wordt, en waar eventuele afwijkin-gen liggen. Daarbij wordt ook een prognose van het eindresultaat berekend. Doordat uw projectlei-ders de voortgang van het project rapporteren aan vorderingsstaten kunnen deze veranderingen en het effect op de marge moeten door uw ERP systeem direct worden ver-werkt en inzichtelijk gemaakt.

U kunt ook nog één stap verder gaan en de verschillende systemen (portal onderaannemers, beheer materieel, onderhoudskosten, urenregistra-tie) aan elkaar koppelen. Hierdoor houdt u real-time zicht op de kosten.

FACTURATIE & BETALINGENIn de bouwwereld zijn veel factu-ren gebaseerd op vorderingsstaten. Deze vorderingsstaten moeten voor facturatie worden verstuurd naar de klant ter goedkeuring. Als deze geen bezwaar heeft dan kan deze worden omgezet naar een deelfactuur. De vorderingsstaten moeten dus dui-delijk en precies omschrijven waar-aan is gewerkt.

Als onderdeel van de Wet-Breyne, staat duidelijk omschreven op welke manieren er moet worden gefactu-

reerd. Zoek dus een ERP systeem waarmee vorderingsstaten kun-nen worden afgedrukt conform de geldende industriestandaard. Een andere financiële vereiste die spe-cifiek voor de bouwsector geldt, is dat een onderaannemer alleen uit-betaald mag worden wanneer deze geen fiscale of sociale schulden heeft.

ERP BEDRIJVEN MET EEN SPECIFIEKE OPLOSSING VOOR DE BOUW Op internet vindt u honderden ERP aanbieders. Dus hoe maakt u nou de juiste keuze?Dat hangt af welke functionaliteiten u wenst, hoe hoog uw budget is, hoeveel maatwerk u nodig heeft, of u kiest voor cloud of juist on-premise etc. Kies in ieder geval niet alleen voor de software, maar ook voor een partner met ervaring in de industrie. Een uitge-breid overzicht vindt u op de onaf-hankelijke vergelijkingssite www.erpvergelijken.be/cxo. Speciaal voor CxO lezers ontvangt u bij uw gra-tis ERP wijzer ook het boek “Van IT naar Idee” van Drs. D.J.W. van Kooten t.w.v. € 25,90 cadeau.

Hierbij alvast enkele specialisten met een specifieke ERP-oplossing voor de bouwsector: VanRoey.be (APS Construct/ Microsoft D y na m ic s NAV), en K PD (BouwOffice).

constructionsoftware

“De software referentie voor de bouw”



LINKCxO LINK biedt

bedrijven, federaties en overheidsorgani-saties toegang tot de

CxO Community. KPMG is verant-

woordelijk voor de inhoud van deze

reeks.

TRANSFORMATION PROGRAM MANAGEMENT (7) IT/ ERP TRANSFORMATION

TECHNOLOGIESLEUTELFACTOR VOOR EENGESLAAGDE

TRANSFORMATIE“Een goede IT/ERP (Enterprise Resource Planning) transformatie - wij spreken liever over een technologiegedreven transformatie - is voor veel bedrijven een noodzakelijke stap om tot een geslaagde business transformatie te komen,” aldus Anthony Van de Ven en Bart Meyer, partners KPMG Advisory.

Een technologiegedreven transformatie wordt vaak toegepast in grotere bedrijven die decentraal zijn geor-ganiseerd met afdelingen op verschillende locaties of regio’s. “Op een bepaald moment verliezen dergelijke organisaties de synergie en het overzicht, en is er een behoefte om bepaalde processen te standaardiseren aan de hand van één aangepast ERP systeem,” aldus Bart Meyer. “Daarbij komt dat, als je decentraal geor-ganiseerd bent, de kans bestaat dat een verschillende ‘semantiek’ ontstaat en dat basisbegrippen anders wor-den ingevuld. Een nieuw of aangepast ERP systeem heeft dan een toegevoegde waarde in het Operational Excellence verhaal.”

“In een volgende fase kan de standaardisatie van de processen in dergelijke organisaties aanleiding geven tot de start van een zogenaamd ‘shared services center’, dat de verschillende afdelingen of regio’s ondersteunt. Een shared services center (gedeelde diensten) zijn samengevoegde en gestroomlijnde voorzieningen die worden georganiseerd vanuit efficiëntie-overwegingen en schaalvoordelen. Belangrijk is om na te denken over het nut van dergelijk center en het in te passen binnen de visie en de missie van de organisatie.”

GEÏNTEGREERDE AANPAKAnthony Van de Ven: “Een technologiegedreven transformatie helpt bedrijven om naar Operational Improvement te gaan. Belangrijk is dat een ERP trans-formatie onderdeel is van een geïntegreerde aanpak om de bedrijfsprocessen en -structuur te standaardiseren en te optimaliseren. Deze transformatie moet altijd afgestemd zijn op de visie en de doelen van het bedrijf, heeft een impact op andere hefbomen of ‘levers’ bin-nen het KPMG-model (markten, producten&diensten, klanten, processen, …) en loopt vaak samen met andere types van transformaties zoals een business model of operating model transformatie, een digitale of custo-mer transformatie. Een geïntegreerd IT systeem is bij-voorbeeld nodig om een geslaagde analyse van de klan-ten (customer analytics) te doen. “

ERP EN STANDAARDISATIE VAN DE PROCESSENMoeten de processen binnen een bedrijf niet eerst worden gestandaardiseerd vooraleer over te gaan tot een nieuw ERP systeem? “Dat hoeft niet noodzake-lijk. Beiden moeten vanaf het begin in elkaar worden gehaakt en gaan hand in hand,” aldus Anthony Van de Ven. “Van belang is dat vooraf wordt nagedacht over de impact van een technologiegedreven transformatie, zoals de invoering van een nieuw IT systeem, op alle stakeholders, en dus zeker ook op de eigen medewer-kers. Wie dit vooraf niet goed in kaart heeft gebracht, faalt meestal. Daarom: ga niet over één nacht ijs en stem vooraf de violen goed af.

Daarbij aansluitend: een doorgedreven training met inschatting van de impact van een nieuw of aangepast

WAT IS … IT/ERP TRANSFORMATION?Een technologiegedreven transformatie helpt bedrijven op weg naar Operational Improvement. Belangrijk is dat een IT/ERP transformatie onderdeel is van een geïntegreerde aanpak om de bedrijfsprocessen en -structuur te standaardiseren en te optimaliseren.

Anthony Van de Ven en Bart Meyer,

partners KMPG Advisory



ICT

LINK IN ASSOCIATION WITH KPMG ADVISORY

IN DEZE REEKS:1. Introduction2. Business Model

Transformation3. Customer

Transformation4. M&A Transformation5. Operating Model

Transformation6. Supply Chain

& Logistics Transformation

7. IT/ERP TRANSFORMATION

8. Digital Transformation

9. HR Transformation10. Finance

Transformation11. Risk & Regulation

Transformation12. Conclusions &

Wrap-up

ERP systeem is cruciaal. Een goede training vooraf ver-mijdt dat medewerkers, bij de invoering van een nieuw IT systeem, te snel de neiging hebben om terug te grij-pen naar het oude systeem.”

ERP IN DE CLOUDBart Meyer: “Ik vermoed dat in de toekomst meer en meer ERP systemen in de cloud zullen worden georga-niseerd. Het voordeel is dat een ERP in de cloud schaal-baar en flexibel is en bijvoorbeeld snel kan worden uit-gebreid naar meer gebruikers. Je kan het raadplegen vanaf een mobiel toestel en waar je je ook bevindt.” Anthony Van de Ven: “Klopt, steeds meer bedrijven brengen hun ERP in de cloud. Daarnaast zien we ook veel hybride vormen ontstaan waarbij een deel van het ERP systeem in de cloud wordt gezet, een ander deel ‘on-premise’.”

DIGITALE TRANSFORMATIEEen goed functionerend ERP systeem ondersteunt ini-tiatieven zoals de digitale transformatie. Bart Meyer: “Digitalisering zit aan de ‘front’ van een bedrijf en draait rond de klant en zijn optimale beleving in de verschillende kanalen (multichannel), de zogenaamde customer experience. Een stabiele back-office is hier-voor nodig én een geslaagde front-to-back ontslui-ting.” Anthony Van de Ven geeft een voorbeeld: “Een retailbedrijf dat een digitaal kanaal opzet, maar ver-geet om de back-office daarop aan te sluiten en bij-voorbeeld vergeet om de winkelvoorraad van de fysieke winkel af te stemmen op de stock van het digitale kanaal, zal snel een probleem krijgen in de logistieke flow.”

Bart Meyer: “De digitale transformatie zal zich in de toekomst ook toespitsen op interne bedrijfsprocessen waarbij de digitalisering moet helpen om deze nog efficiënter te organiseren. Voorbeeld: Een bedrijf dat zware machines maakt, heeft deze machines recent uit-gerust met sensoren. Met de data duit deze sensoren kan het bedrijf aan de slag om het predictief en preven-tief onderhoud van de machines te doen, maar ook als feedback naar het productieproces.”

INTEGRATIE MET KLANTEN EN LEVERANCIERSAnthony Van de Ven: “Steeds vaker zien we dat de ERP systemen van klanten en leveranciers worden gecon-necteerd met het ERP systeem van een bedrijf. Als bij-voorbeeld de voorraad onder een bepaald niveau komt, ziet de leverancier dit direct en kan er automatisch wor-den bijbesteld.”

Met andere woorden, een stabiel ERP systeem, dat goed gestandaardiseerd is, geeft de nodige informatie om beslissingen op te baseren. Een technologiegedre-ven transformatie is van belang om efficiënt te werken en op markttrends flexibel in te spelen. Wie te lang op oude systemen werkt, kan de trein missen.”

WHAT’S NEXT? Digital Transformation

Belgische bedrijven en afvalophalers leveren al 17 jaar samen met VAL-I-PAC groot werk in het beheren van bedrijfsverpakkingsafval. Vorig jaar werd er, van de 700.000 ton bedrijfsverpakkingen die op de Belgische markt gekomen zijn, maar liefst 600.000 ton gerecycleerd. Zo krijgt bijvoorbeeld zo goed als 100% van de kartonnen verpakkingen vandaag na gebruik een nieuw leven. Efficiënt, economisch en beter voor het milieu. Proper gedaan!

SAMEN BEDRIJFSVERPAKKINGSAFVAL BEHEREN EN RECYCLERENOntdek hoe op www.valipac.be

SAMEN WETEN WE VAN AANPAKKEN600.000 ton bedrijfsverpakkingsafval wordt jaarlijks gerecycleerd

4276_VIP_Ad-Container_CXO-magazine_NL_276x198.indd 1 9/09/15 10:53

FINANCE AND LEGAL


FACILITY MANAGEMENT

WASTE MANAGEMENT

“ SLIM AFVAL- BELEID VERSTERKT ECONOMIE”

We lazen op de website van Agoria en in een recent nummer van Fokus Moderne Industrie de mening terug van Patrick Van Den Bossche, hoofd van het expertisecentrum Milieu van Agoria. Hij liet zijn licht schijnen op een slim afvalbeleid. Hoe een duurzaam beleid voor een circulaire economie, door recyclage en het efficiënter omgaan met grondstoffen, het antwoord vormt voor de uitdagingen om grondstoffen te genereren.


CxO EXPERT GROUP FACILITY MANAGEMENT

Erik AertsExploitatie-

verantwoordelijkeDecathlon Benelux

Frank GeetsAdministrateur-

generaalAgentschap

voor Facilitair Management

Sébastien Berlanger

Facilities managerCoca-Cola

Enterprises Belgium

Mieke LonckeDirecteur

IFMA

Jeroen BoonFacilities-Projects-

RisksFloré Group

Ann TrochFacility ManagerJACOBS DOUWE

EGBERTS BE

Steve CalmeinFacility managerJohnson Controls

Koen Van Haelst

Directeur facilitaire diensten

Provinciebestuur Antwerpen

Stephane De Klerck

Building Infrastructure

ManagerThe Brussels Airport

Company

Theo CasteelsFacility Manager

Atlas Copco

PAGINA 47

Nieuw afvalbeleid versterkt economie

PAGINA 50

Leasingwagens populairder dan ooit

PAGINA 55

Elektrische taxi’s veroveren de wereldsteden

PAGINA 56

Multimedia

PAGINA 57

Op de boekenplank


Thema - artikel

JUNE–JULY 2016

WASTE MANAGEMENT

Patrick Van Den Bossche, hoofd van het expertisecentrum Milieu van technologiefederatie Agoria: “Doemberichten over hoe we bin-nenkort geen olie of aardgas meer zullen hebben, zijn overal en jam-mer genoeg ook waar. Dat komt deels omdat we de vraag naar grondstoffen bijna niet meer kun-nen bijhouden. Uitdagingen om op een andere manier grondstoffen te verkrijgen, dienen zich steeds meer aan. Een goed uitgewerkt beleid voor een circulaire economie, door recyclage én het efficiënter omgaan met grondstoffen, is het antwoord dat we daarvoor nodig hebben. Het is goed voor het milieu, het biedt nieuwe kansen voor onze industrie

en het verbetert onze concurrentie-positie.

GOED IN RECYCLAGE …Vlaanderen staat aan de Europese top voor de inzameling en recyclage van afvalstoffen. Zo zamelt Recupel jaarlijks meer dan 10 kilo elektrisch en elektronisch afval in per inwo-ner. Vlaanderen beschikt bovendien over een sterk ontwikkelde, perfor-mante metaalrecyclage-industrie. Ook op het vlak van grondstoffenef-ficiëntie scoort onze industrie sterk. Uit een recente enquête van Agoria blijkt ook dat maar liefst twee op de drie bedrijven in de technologische industrie hierrond projecten heb-ben.

… MAAR NIET OVERALDe bijdrage die onze industrie levert aan de circulaire economie is dus groot, maar er zijn nog uitdagingen. Zo ontbreekt het nog altijd aan een gelijk speelveld op Europees vlak. De geharmoniseerde implementa-tie van de afvalwetgeving blijft een struikelblok en er is een globaal gebrek aan handhaving. Het beleid op Europees vlak is vaak niet cohe-rent met onder andere de REACH- en ROHS-wetgeving die obstakels creëert voor recyclage. Ook zijn er in Europa nog te veel lidstaten die ondermaats presteren op het vlak van recyclage. Hierdoor worden opportuniteiten voor de Vlaamse recyclagesector gemist door goed-

Vlaanderen staat aan de Europese top voor de inzameling en recyclage van afvalstoffen

CxO Redactie


JUNE-JULY 2016

Making innovation happen.

www.vicre.eu+32 14 26 12 39

INNOVATIE: LICHTERE EN GOEDKOPERE PIJPLEIDINGENPijpleidingen vormen een belangrijk element van offshore activiteiten. Dat heeft te maken met het feit dat dit de enige mogelijkheid vormt om bijvoorbeeld olie of gas te transporteren. Deze pijpleidingen spreken tot de verbeelding omdat er in de zee een complex netwerk van pijpleidingen ligt. Het bedrijf GE Oil & Gas introduceerde onlangs een primeur: flexibele pijpleidingen gemaakt van koolstofvezel en thermoplastische componenten die betrouwbaar zijn tot op 3000 meter diepte. Ze worden onder meer gebruikt om producten over de zeebodem of vanuit de zeebodem naar het boorplatform te brengen.

Om van de zeebodem tot bij de productie- en boorinstallaties boven het wateroppervlakte te komen, worden zogenaamde risers gebruikt. Het is een deel van de pijpleiding dat aan hogere eisen moet voldoen, omdat de buiging grotere krachten laat optreden, vooral bij drijvende platforms, waarbij het punt waarmee de pijp de zeebodem raakt continu verandert.

Deze pijpleidingen zijn bestand tegen extreme temperaturen en druk. GE Oil & Gas ontwierp deze nieuwe generatie van flexibele ‘risers’ die tot 30 procent lichter zijn en tot 20 procent goedkoper in installatie. Een heuse doorbraak in offshore technologie waar extreem moeilijke en veeleisende omstandigeheden gelden. Volgens Lorenzo Simonelli, President en CEO van GE Oil & Gas, symboliseren deze ‘risers’ de shift in de klantvraag naar ‘meer voor minder’. “De focus verschuift van almaar meer produceren naar een efficiëntere productie met een reductie van de kosten en meer flexibiliteit. Lichtere en goedkopere pijpleidingen passen in die visie.”

kope en minder performante recy-clage in het buitenland.

CERTIFICERING IS NODIGDeze hinderpalen moeten wegge-werkt worden en we moeten focus-sen op kwaliteitsvolle recyclage. Een verplicht certificatiesysteem voor recyclagebedrijven kan een oplos-sing zijn. Recupel is hier voorloper door het verwijzen in zijn lasten-boeken naar deze bestaande stan-daarden. De administratieve las-ten voor een transportvergunning voor gecertificeerde bedrijven kun-nen hierdoor verminderd worden. Afvalstromen die naar een gecertifi-ceerd bedrijf vervoerd worden, zul-len op een kwaliteitsvolle manier verwerkt worden en hoeven min-der gecontroleerd te worden door de overheid. Hierdoor komen er middelen vrij bij de overheid om de handhaving te versterken.

BELANGRIJKSTE CRITERIUM = PRIJSNiet alleen de recyclage moet beter, ook het gebruik van meer duurzame producten. Intelligente groene over-heidsopdrachten kunnen de evolutie naar de circulaire economie verder stimuleren. Jammer genoeg is het belangrijkste criterium in de gun-ning vaak enkel de prijs waardoor de nieuwe businessmodellen vanuit de circulaire economie uit de boot vallen. Ook het verder stimuleren van ecodesign over de waardeketen is een must. Hier zullen dwingende technische regels eerder contrapro-ductief zijn. Heel wat bedrijven uit de technologische industrie produ-ceren immers complexe producten waarvoor reeds tal van voorschrif-ten gelden die soms tegengesteld zijn. Daarom pleit Agoria voor een gebalanceerd, holistisch beleid rond ecodesign. Onze bedrijven zijn alvast vragende partij.”

FACILITY MANAGEMENT


Thema - artikel

JUNE–JULY 2016

LEASING

LEASINGWAGENS POPULAIRDER DAN OOITDe sector van de autoleasing kent een opvallende groei, steeds meer wagens worden geleased in plaats van gekocht. Daarnaast zijn er enkele opvallende trends waar te nemen bij de (leasing)wagens.

De Belg blijft verknocht aan zijn of haar wagen. Volgens Renta, de beroepsfederatie van autoverhuur-ders en leasingbedrijven, waren er in het eerste kwartaal van dit jaar 33.800 bestellingen voor leasing-wagens, 10% meer dan in dezelfde periode vorig jaar en meteen goed voor een nieuw record. Volgens Renta zijn er 2 oorzaken voor deze stijging. Ten eerste kiezen meer bedrijven voor operationele leasing in plaats van andere formules, zoals zelf voertuigen kopen met eigen of geleend geld. Ten tweede laat ook de particuliere leasingmarkt een opvallende toename optekenen. Bij de leaseauto’s zijn de luxemerken heer en meester. De belangrijkste vier premiummerken BMW, Audi, Mercedes en Volvo zijn samen goed voor iets meer dan de helft van alle nieuwe inschrijvingen van leasewa-gens in het eerste kwartaal.

“We stellen ook vast dat de leasing-markt meer en meer verschuift rich-ting SUV,” zegt Mark Bienemann, managing director bij Jaguar Land Rover Benelux. “Studies wijzen uit dat het SUV-segment de komende jaren fors zal blijven groeien. Daarnaast zien we ook dat de moto-risaties in de leasingmarkt kleiner worden, een evolutie die ten gunste gaat van de uitrusting van de auto’s. Er wordt vandaag de voorkeur gege-ven aan meer comfort in plaats van meer power.”

COMFORTABEL GROEN RIJDENDie laatste trend, kleinere motoren, sluit nauw aan bij de groene trend binnen de auto(leasing)markt. Groene wagens, zeker full electric voertuigen, zijn vrij duur vanwege de hoge prijs van de batterijen. Dit wordt deels opgevangen door de lage “brandstofkost”, maar dit is, of beter was, onvoldoende om consu-menten te overtuigen over te stap-pen naar elektrische auto’s, zelfs niet binnen de leasing. Daarnaast hebben dit soort voertuigen nog te kampen met vooroordelen, die dankzij de technologische vooruit-gang geleidelijk aan worden weg-gewerkt. Voor een volledige “tank-beurt” ben je al gauw enkele uren kwijt, maar dankzij moderne snel-laders kan je je auto binnen het half uur voor 80% opladen. Ook de

range was vroeger al eens een pro-bleem, de recente voertuigen halen makkelijk 200 km, terwijl driekwart van de Belgen niet eens zoveel kilo-meter per week rijdt.

Door het recente dieselgate schan-daal, kreeg de sector van de elektri-sche voertuigen echter een boost, waardoor elektrische voertuigen plots veel aantrekkelijker worden. “Die markt staat aan de vooravond van een doorbraak,” zegt Koen Maes, managing director Nissan Benelux. “Wij zijn zeer gelukkig

Mark Bienemann, managing director bij Jaguar Land Rover Benelux:“ De leasingmarkt verschuift meer en meer richting SUV.”

CxO Redactie

“ Er wordt vandaag de voorkeur gegeven aan meer comfort in plaats van meer power.” MARK BIENEMANN


JUNE-JULY 2016

Boost yourself and tick your talent!

www.ticka.be [email protected] +32 3 337 25 84TICkA bvba Appeldijkstraat 24 B-2880 Weert

FACILITY MANAGEMENT

wat Vlaanderen gelanceerd heeft (hogere subsidies en vrijstelling van wegentaks voor elektrische wagens, nvdr.), en dat heeft voor een doorbraak gezorgd, ook omdat die maatregelen op het juiste moment kwamen, net voor het autosalon. Net dan hebben wij een campagne gestart, waardoor wij de afgelo-pen 3 maanden evenveel elektri-sche wagen verkocht hebben als in de vorige drie jaar samen. Wij zijn ervan overtuigd dat wij de klanten op een redelijke manier kunnen overtuigen om de overstap te doen. De mentaliteit is duidelijk aan het wijzigen.”

CONNECTED SYSTEMSIets anders waar we niet om heen kunnen, is het Internet of Things en de Connected Systems. Alle toe-stellen worden tegenwoordig ver-bonden met het internet en zenden data door naar de gebruikers en leveranciers.

“Drie jaar geleden gingen wij met een beperkt aantal medewerkers naar Silicon Valley,” zegt Koen Maes. “We hebben daar een antenne opgezet die zich bezighoudt met de laatste trends op dat gebied. Ondertussen werkt er een twintig-tal ingenieurs aan de ontwikkeling van de connected services. Een van de dingen waar wij op inzetten, is connected services om

te kunnen rijden. Wij spreken daar van ProDrive, omdat studies hebben uitgewezen dat de bestuurder liever zelf kiest wanneer hij dergelijke sys-temen inschakelt. Dat systeem zal ervoor zorgen dat het voertuig op de autosnelweg in zijn rijvak blijft en de nodige afstand met de wagen ervoor behoudt. Zo kan je, als je in de file staat, ander werk doen. Je kan nadien ook zelf terug overnemen. Volledig autonoom rijden bestaat ook al, wij hebben enkele voertui-gen die rondrijden, al zijn ze beperkt door de lokale wetgevingen. Maar tegen 2020 zullen ook die produc-ten commercialiseerbaar zijn. Maar voor Nissan is het uiteindelijk de klant die kan en mag beslissen of hij ze gebruikt of niet.”

EXECUTIVE SUMMARY De Belg is een gewoontedier, hij blijft erg trouw aan zijn wagen, al hoeft hij die wagen niet in eigen bezit te hebben. De leasingmarkt laat een opvallende groei optekenen, ook bij particuliere leasing. Tegelijk is er een duidelijke verschuiving naar zuiniger, groenere wagens, zonder in te boeten op comfort. En ook het Internet of Things draagt hieraan een steentje bij.

[email protected]

Koen Maes, managing director Nissan Benelux: “Elektrische voertuigen staan voor een doorbraak.”

INTERNET OF THINGS“The internet of Things zal de komende jaren een groeiende rol spelen bij het beheer van wagen-parken, maar de invloed is van-daag eerder beperkt,” stelt Mark Bienemann. “Jaguar Land Rover is in elk geval klaar voor deze evolu-tie dankzij de ontwikkeling van een nieuw on-board infotainment sys-teem. Het systeem heeft een aan-raakscherm van 10,2 inch. Met een iOS- of Android-smartphone en de InControl Remote Smartphone App kunnen bestuurders zich van overal ter wereld verbinden met hun auto. Remote Essentials toont of de wagen al dan niet vergrendeld is, hoeveel brandstof er nog in de tank zit en waar de wagen geparkeerd staat, en waarschuwt voor onder meer een laag ruitensproeiervloeistofpeil. Voor de vlootbeheerder is het ook mogelijk informatie op te vragen over de verschillende ritten.”

“ Voor Nissan is het uiteindelijk de klant die kan en mag beslissen of hij de ProDrive gebruikt of niet.” KOEN MAES



COMPACTE BERLINEMet deze nieuwe Astra roert Opel zich opnieuw in de klasse van betaalbare compacte berlines, als vijfdeurs of als Sports Tourer, en met functionaliteiten die men eerder in de hogere segmenten aantreft. Gebaseerd op een volledig nieuwe en lichtgewicht voer-tuigarchitectuur, aangedreven door een nieuwe generatie moto-ren en uitgerust met ultramoderne connectiviteit via smart-phone-integratie en vooral met het baanbrekende Opel Onstar.

KLEINER EN TOCH RUIMERDe nieuwe Astra biedt extra been- en hoofdruimte voor alle inzittenden, hoewel de wagen kleiner is dan zijn voorganger. In totaal 4,37 m lang, 1,81m breed (zonder zijspiegels) en 1,48m hoog. Ondanks een 2cm kortere wielbasis nam de binnenruimte toe. Nieuw ontworpen zetels bieden passagiers achterin 3,5 cm extra beenruimte en de chauffeur geniet van 2,2 cm extra hoofdruimte.

MILIEUVRIENDELIJKE TECHNIEKIn het vooronder van onze handgeschakelde testwagen (basis-prijs € 24,425) een fonkelnieuwe 1.4 ECOTEC Direct Injection Turbo , een lichtgewicht alu-4-cilinder van 110kW/150pk met een max. koppel tot 245Nm. Naargelang van het vermogen (en de rijstijl) haal je volgens Opel mogelijk 4,9l/100km en beperkt de uitstoot zich tot 114g/km CO2.

LAGE TCODe nieuwe Astra dankt zijn uitstekende efficiëntie echter niet alleen aan de innovatieve motortechnologieën. Dankzij de zeer moderne productiemethoden en kwaliteitsvolle materialen, ligt zijn voorspelde restwaarde meer dan 5% hoger.

LEVENSREDDEND OPEL ONSTAROpel Onstar, een persoonlijke connectiviteits- en hulpverle-ningsdienst, is een hulplijn die 365 dagen per jaar bereikbaar is met één druk op de knop. Als een airbag afgaat, verwittigt Opel OnStar automatisch de hulpdiensten. In een later stadium zal de OnStar zich omvormen tot een 4G LTE mobiele wifi-hotspot

Erwin De Weerdt

AUTONIEUWSNIPT VERKOZEN TOT ‘AUTO VAN HET JAAR 2016’

NIEUWE OPEL ASTRA58 automobieljournalisten uit 22 Europese landen schonken de nieuwe Opel Astra uiteindelijk 15 punten méér dan de Volvo XC90 en daarmee ook de titel “Car of the Year 2016”. Nipt, maar verdiend!

OPEL ASTRA 1,4 TURBO ECOFLEX INNOVATION (110KW/150PK) - START-STOP

INTERESSANT MINDER INTERESSANT

Opel Onstar veiligheidssysteem onopvallend modelzuinig, CO2 niet zo blitz imagointeressante TCO Sommige materiaalkeuzes binnenin

Opel Astra, Car of the Year 2016



DE MARKTAanhangers van berlines en breaks laten zich vooral leiden door het design, de status, de technologie, het merk en de aankoop- en gebruikskosten. Met de Talisman richt Renault zijn pijlen op veeleisende klanten die, in 60% van de gevallen, ook fleetklan-ten zijn in Europa voor wie de kwaliteiten van het onderstel, de zuinigheid van de motoren en de betaalbare gebruikskosten (TCO) belangrijk zijn.

COMFORT+ CLASSRenault Talisman pakt uit met royale afmetingen: 4,85 m lang en 1,87 m breed en slechts 1,46 m hoog. Door de grote wielbasis van 2,81 m is veel plaats beschikbaar voor de inzittenden. Zo slikt de kofferbak ruim 600 liter bagage. Binnenin beschikt de auto over de troeven van een grote berline. De binnenafwerking is verzorgd luxueus en zowel de voorstoelen als de achterbank zijn van business class niveau.

EFFICIËNTE MOTORENWij reden de handgeschakelde Talisman Intens Energy dCi 130, een leukschakelende en vlotte 1598cc viercilinder diesel van 96kW/131pk, een CO2 uitstoot van 102g/km en volgens Renault in staat slechts 3,9l/100km te verbruiken.

INNOVATIEVE TECHNOLOGIEËNHet is mogelijk om de Talisman naar wens uit te rusten met drie types van multimediasystemen, naargelang van het niveau uitgerust met het geconnecteerde multimediatablet R-Link 2 in 7”-formaat (landschapmodus) of 8,7”-formaat (portretmo-dus). Het rijplezier zelf komt van een Multi-Sense system dat onder meer waakt over een unieke combinatie van het 4control-

chassis en de elektronische gestuurde schokdemping maar ook over de stuurinrichting, de motor, de EDC-transmissie en zelfs de instrumenten, de motorklank en lichtsfeer. En dat voor een basisprijs van € 25.8250. Nou moe!

FACILITY MANAGEMENT

WHAT’S IN A NAME?

RENAULT TALISMANDe Franse autobouwer Renault zet met de Talisman nog eens een comfortabele berline in de markt, een aantrekkelijke keuze voor beoefenaars van vrije beroepen, bedrijfsleiders, handelaars en kaderleden die een wagen zoeken met standing, ruimte en comfort voor hun gezin en best wat rijplezier voor zichzelf.

RENAULT TALISMAN INTENS ENERGY DCI 130

INTERESSANT MINDER INTERESSANT

R-Link 2 connectiviteitssysteem moet naam nog makenideale bedrijfswagen actieve veiligheidssystemen in optieverhouding prijs/kwaliteit motor van goede wil

De Renault Talisman is een volwaardig Frans alternatief voor heel wat Duitse concurrenten.

VIGNALE: 4,5-7,6 L/100 KM. 119-176 G/KM CO2.VIGNALE HYBRID: 4,2 L/100 KM. 99 G/KM CO2.Verbruik en uitstoot geldig voor de uitvoering met banden zoals beschreven in de standaarduitrusting. Optionele banden kunnen een andere CO2-uitstoot en verbruik tot gevolg hebben. Meer informatie bij uw Ford-verdeler. Exclusief verkrijgbaar bij FordStores. Geef voorrang aan veiligheid. Milieu-informatie [KB 19/03/2004]: www.nl.ford.be/milieu.

vignale.nl.ford.be

J O E C A S E L Y - H A Y F O R DF A S H I O N D E S I G N E R

J O E C A S E L Y - H A Y F O R DC H A R L I E C A S E L Y - H A Y F O R DF A S H I O N D E S I G N E R

D E S I G N E D T O G I V E Y O U T H E L U X U R Y O F T I M E

F O R D M O T O R C O M P A N Y P R E S E N T E E R T



VIGNALE: 4,5-7,6 L/100 KM. 119-176 G/KM CO2.VIGNALE HYBRID: 4,2 L/100 KM. 99 G/KM CO2.Verbruik en uitstoot geldig voor de uitvoering met banden zoals beschreven in de standaarduitrusting. Optionele banden kunnen een andere CO2-uitstoot en verbruik tot gevolg hebben. Meer informatie bij uw Ford-verdeler. Exclusief verkrijgbaar bij FordStores. Geef voorrang aan veiligheid. Milieu-informatie [KB 19/03/2004]: www.nl.ford.be/milieu.

vignale.nl.ford.be

J O E C A S E L Y - H A Y F O R DF A S H I O N D E S I G N E R

J O E C A S E L Y - H A Y F O R DC H A R L I E C A S E L Y - H A Y F O R DF A S H I O N D E S I G N E R

D E S I G N E D T O G I V E Y O U T H E L U X U R Y O F T I M E

F O R D M O T O R C O M P A N Y P R E S E N T E E R T FACILITY MANAGEMENT

Op dit moment is de LEAF ’s werelds meest verkochte elektri-sche voertuigen (EV’s). De eerste LEAF, afkorting voor “Leading, E n v i r o n m e n t a l l y f r i e n d l y, Affordable, Family Car”, rolde in 2010 van de band, sinds 2013 wor-den deze wagens ook in het Engelse Sunderland gebouwd. In mei van dit jaar werd daar de 50.000ste Europese EV gebouwd, wereldwijd werden er al 220.000 LEAF’s ver-kocht. De nieuwste LEAF’s, met een vermogen van 30 kWh, hebben een actieradius van ongeveer 250 kilo-meter, waardoor deze auto’s ook erg interessant zijn voor taxibedrijven in de steden.

ELEKTRISCHE TAXI’SOok Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk zijn voortrekkers in Europa, terwijl in België de ver-koop van elektrische taxi’s een tra-gere start kende, al is hun aantal wel groeiende.De gebruikers zijn erg positief over hun voertuigen. Het bedrijf van Reza Sayed heeft een vloot van 14 taxi’s, waaronder vijf Nissans LEAF. De lage kosten en het gebruiksge-mak overtuigden hem om voor elektrische wagens te k iezen. “Mijn bestuurders zijn veel minder gestresseerd. Ze moeten het ritme van de auto aanhouden om de bat-terijen optimaal te benutten. Het

ELEKTRISCHE TAXI’S VEROVEREN DE WERELDSTEDENOnlangs sloten Nissan en de Madrileense firma La Ciudad del Taxi een overeenkomst voor de aankoop van 110 Nissan LEAF met een vermogen van 30 kWh. Madrid volgt hiermee andere Europese steden zoals Amsterdam (dat een 100-tal LEAF en e-NV200 aankocht) en Budapest, waar momenteel 65 LEAF taxi’s rondrijden.

leven is veel aangenamer aan boord van de LEAF. De factor die mij over-tuigde om de LEAF te kopen, was zijn brandstofkost, gevolgd door de absolute bedrijfsstilte van de auto”.Zijn LEAF-taxi’s leggen samen gemiddeld 450 kilometer per dag af. Het rijbereik op zich is niet zo’n pro-bleem: Brussel blijft hun voornaam-ste werkterrein. Daarnaast pendelen de elektrische taxi’s vaak tussen de luchthaven van Zaventem en die van Charleroi (Brussel Zuid).

Ook Elie Umukunzi, zaakvoerder van Z.E. Taxi, is erg tevreden over zijn elektrische taxi’s: “Naast de voornaamste kenmerken van een 100 % elektrische taxi, zoals geen C02-uitstoot en volledige stilte tij-dens het rijden, biedt een Nissan

LEAF bijkomende voordelen zoals het reduceren van de gebruikskos-ten. De kosten liggen gemiddeld 4 keer lager dan bij een wagen met verbrandingsmotor. Ook het perio-dieke onderhoud is veel voordeliger dan bij gewone wagens.”

STEDEN WILLEN MINDER BROEIKASGASSEN“Alle wereldsteden worden vandaag geconfronteerd met immense uitda-gingen op gebied van slechte lucht-kwaliteit en uitstoot van broeikas-gassen,” zegt Gareth Dunsmore, Head of Electric Vehicles bij Nissan Europe. “Door 100 % elektrische taxi’s, zoals de LEAF, in te zetten in grote steden, wordt een belangrijke stap gezet om deze uitdagingen het hoofd te bieden”.

LINKCxO LINK biedt bedrijven, federaties en overheidsorgani-saties toegang tot de CxO Community. Nissan is verant-woordelijk voor de inhoud van deze reeks.

LINK IN ASSOCIATION WITH NISSAN

In Brussel rijden er momenteel een vijftiental elektrische Nissan LEAF-taxi’s.



KLEINE DESIGNLUIDSPREKERHet Britse KEF is niet echt een ruim bekend merk, maar bij echte muziekliefhebbers kan het wel een belletje doen rinkelen. Ze zijn vooral bekend van de Muon, een heel grote design luidspreker die in beperkte oplage wordt geproduceerd. Deze kost zo’n 160.000 euro. Met de Muo heeft KEF letterlijk een klein broertje van de Muon gemaakt. Het design refereert zeker naar het grote voorbeeld. De Muo is een vrij compacte maar solide en relatief zware luidspreker op batterijen. Je sluit hem via Bluetooth, NFC of via een kabel aan op onder meer een smartphone of tablet.

Bij onze test liep dat aansluiten overigens niet met alle toestellen van een leien dakje. Met de boven-staande Microsoft Lumia 950 XL en een Samsung Galaxy S3 ging het bijvoorbeeld niet zo heel vlot, maar dat kan ook aan de smartphones liggen. Eens je hem aan de praat krijgt, geeft de Muo echt wel een prachtig geluid. In tegenstelling tot bij goedkopere en minder solide concurrenten, heb je hier zelfs bij een hoger volume geen last van vervormingen of trillingen. Met dit toestel kan je makkelijke een hele ruimte vullen. Wil je nog rijker geluid, dan kan je ook twee Muo’s aan elkaar koppelen. Dan moet je wel stevig in de buidel tasten, want hij kost net geen 350 euro.

MAAK JE IPHONE WATERDICHT EN STOOTVASTIn tegenstelling tot merken als Samsung of Sony, heeft Apple nog geen waterdichte iPhone uitge-bracht. In het dagelijkse leven, maar zeker in bepaalde werkomstandigheden of bij sommige spor-ten kan dat echter heel handig zijn. Thule heeft met de Atmos X5 een hoesje uit dat de iPhone 6/6s en 6/6s Plus waterdicht én stootvast maakt. Thule heeft al enkele jaren een lijn met stevige hoezen voor iPhones en enkele andere smartphones. Die bieden goede bescherming tegen vallen of ruwe behandelingen, maar niet tegen water.

De Atmos X5 is wel waterdicht en dustproof. De IP68 rating betekent dat hij tot twee meter mag vallen zonder problemen. Om dat te kunnen bereiken, heeft Thule een hoesje gemaakt dat uit twee onder-delen bestaat: je plaatst de iPhone in het onderste deel, en legt er dan het ‘deksel’ met de schermbe-schermer op. Langs de zijkanten zijn er scharnieren om alles in elkaar te klikken. Bij het ontwerpen heeft men alles zo precies mogelijk op de afmetingen van de telefoon berekend. Dit betekent niet alleen dat het wat behendigheid vergt om alles in en weer uit elkaar te halen, maar ook dat het geheel niet te sluiten is als er al een (iets dikkere) schermbeschermer op de iPhone zit.

Eens hij in de Atmos X5 zit, zijn alle poorten en knoppen van de telefoon nog bereikbaar. Om hem echt waterdicht te maken, moet je wel de klepjes boven de aansluitingen voor stroom en hoofdtele-foon sluiten. Het geluid en de gesprekskwaliteit vallen erg goed mee, en foto’s nemen gaat ook zonder kwaliteitsverlies. Alleen de scanner voor vingerafdrukken en sommige handelingen op het scherm werken niet zo goed. Het is bijvoorbeeld moeilijk om van onderaan naar boven op het scherm te schuiven om de sneltoetsen tevoorschijn te krijgen, of om helemaal bovenaan het scherm iets aan te klikken. De case heeft langs de zijkanten en deels achteraan een stuk rubber met ribbeltjes, zodat het toestel niet snel uit je hand glipt. Handig voor in omstandigheden waar je toch riskeert je telefoon te laten vallen, is dar er ook een verwijderbare polsband bij zit. De Atmos X5 doet wat hij belooft en is zeker interessant voor ruwere of natte omstandigheden. Om als dagelijks hoesje te gebruiken in normale omstandigheden is deze case echter minder praktisch, zowel door z’n omvang en de gebruiksbeperkingen. www.thule.com

Bruno Koninckx

INNOVATIE BINNEN MULTIMEDIA

HANDIGE OF LEUKE

HIGH TECH GADGETS



HOE TECHNOLOGIE ONZE STEDEN LEEFBAAR HOUDT EN SLIMMER MAAKTSmart citiesHet spook van de verstedelijking waart rond. Sinds 2008 woont meer dan de helft van de wereldbevolking in de steden, en dit zal in de komende decennia toenemen tot zeventig à tachtig procent. Dat is geweldig nieuws voor de planeet: als we met zijn allen even dicht bij elkaar zouden wonen als de Parijzenaren, dan past de hele wereldbevolking op de oppervlakte van een land als Polen. De vraag is hoe we dit leefbaar houden voor de inwoners. Dat is de uitdaging van “smart cities”.

Wat enkele decennia geleden nog sciencefiction leek, is vandaag werkelijkheid. Slimme horlo-ges en camera’s, sensornetwerken en drones vinden stilaan hun plaats in het alledaagse leven. Ze gebruiken de kracht van ICT om onze mobiliteit, energievoorziening, stadsbeleving en veiligheid grondig te verbeteren.

We staan nog maar aan het begin van een veelbelovende en spannende ontdekkingsreis. Ongetwijfeld zullen sommige verwachtingen niet ingelost worden en zullen andere proble-men en uitdagingen waar we nu nog geen flauw besef van hebben de kop op steken. Maar hoe dan ook is de smart-revolutie volop aan de gang en het is dus nu of nooit: we moeten de slimme stad samen vormgeven.

Laat Pieter Ballon, communicatiewetenschapper, historicus en expert in slimme stadspro-jecten, je meenemen in de wereld van smart cities waarin hij de smart city als utopie schetst maar tevens de horrorscenario’s, de stad als dystopie, beschrijft. Daarnaast is het boek een ontdekkingsreis lans de huidige realiteit van smart cities; hoe slim zijn onze Vlaamse en Nederlandse steden vandaag al?

LEVENSLANG LEREN VOOR EEN VRUCHTBARE LEERBAANMoeder, waarom leren wij? Wil je als jongere die droomjob? Wil je tijdens het toppunt van je carrière het onderste uit de kan halen? Wil je zo lang mogelijk met een glimlach naar het werk terwijl leeftijdsgenoten aftellen naar hun pensioen? Dan zitten er maar 3 dingen op: leren, leren en nog eens leren. Dit betekent niet dat je terug naar de schoolbanken moet; leren kan je overal en doe je vaker dan je denkt.

Meerwaarde creëren, jezelf heruitvinden en differentiëren… het is de krachtige motor die Vlaanderen laat meedraaien in de wereld van morgen. Onze regio evolueert meer en meer en steeds sneller naar een kennismaatschappij waarin hoogtechnologische ontwikkelingen elkaar in sneltempo opvolgen. Dat vraagt om innovatieve ondernemingen, wendbare werk-nemers en een overheid die hen optimaal ondersteunt.

Voor het achtste jaar op rij realiseert Trendhuis in opdracht van het Europees Sociaal Fonds de Werkbarometer, een grootschalig onderzoek waarbij 2.400 Vlamingen en tal van acade-mici, CEO’s, mensen uit het middenveld en beleidsmakers aan de tand worden gevoeld. Dit jaar geven ze hun mening en delen ze hun ervaringen over leren op de werkvloer, opleidingen en levenslang leren. De meest opmerkelijke bevindingen lees je in dit boek.

Smart citiesPieter BallonLannoo CampusISBN 9789401429382

Moeder, waarom leren wij? Nathalie Bekx & TrendhuisteamTrendbookxISBN 9789079574216

Karis De Decker

BOEKENPLANKOPDE



PRIVATE EQUITY ISM VLERICK BUSINESS SCHOOL

Algemeen mogen we stellen dat familiebedrijven hun zaken graag voor zich houden. Men wil de touw-tjes in handen houden en schermt het reilen en zeilen van de organi-satie af voor zogeheten pottenkij-kers. Doctoraatsonderzoeker Jeroen Neckebrouck en professor Miguel Meuleman van Vlerick voeren momenteel onderzoek naar de hou-ding van familiebedrijven tegenover private equity als manier van finan-ciering. Dat gebeurt in samenwer-king met Chair Partner Gimv, waar Sophie Manigart, professor en part-ner van Vlerick, de Gimv Private Equity Leerstoel bekleedt. “Vooral de laatste tien jaar is er een stij-gend aantal niet-beursgenoteerde familiebedrijven dat een beroep gaat doen op externe financiering. Daarbij zijn twee mogelijkheden: ofwel wordt de investeerder min-derheidsaandeelhouder, of hij posi-tioneert zich als meerderheidsaan-deelhouder. Het spreekt voor zich dat de impact, zowel financieel als strategisch, fundamenteel verschil-lend is.”

UITEENLOPENDE MOTIEVENIn hoofdlijnen zijn er voor familie-bedrijven drie drijfveren om pri-

vate equity te omarmen. Ten eer-ste op het scharniermoment dat een nieuwe generatie aan het roer van een bedrijf komt te staan. Als bijvoorbeeld niet alle kinderen de zaak willen overnemen, dan kan een externe partij mee in het verhaal stappen en een eventuele gedwon-gen verkoop van het bedrijf ver-mijden door de aandelen van een of enkele kinderen over te nemen. In de tweede plaats gaan familiebe-drijven rekenen op externe finan-ciering om hun groeiplannen te realiseren. Waar ze zich vroeger in groei beperkten tot wat ze zelf kon-den financieren, willen ze nu grotere ambities waarmaken met hulp van buitenaf. Een laatste motivatie is wanneer er verandering komt in het

aandeelhouderschap. Als de fami-lie besluit om uit het bedrijf te stap-pen en het bijvoorbeeld te verkopen aan het managementteam. Ook dan vormt externe financiering een gun-stige oplossing.

POSITIEVE INVLOEDUit de resultaten van het onder-zoek kan worden afgeleid dat externe financiering een overwe-gend positieve impact heeft. Sophie Manigart: “Doorgaans is het zo dat er binnen familiebedrijven sprake is van een nauwere band tussen per-soneel en werkgever. Een externe financier wil echter vooral de effi-ciëntie binnen een bedrijf opti-maliseren. Bij familiebedrijven waar hij minderheidsaandeelhou-der is, is er na zijn intrede meestal sprake van een dalend personeels-bestand. Hij zorgt er namelijk voor dat het potentieel van de aanwe-zige werknemers optimaal wordt benut, zodat er minder werkne-mers nodig zijn. In familiebedrij-ven met externe financiers als meer-derheidsaandeelhouder zien we het tegenovergestelde. Daar krijgt de financier de kans om ook strate-gisch zijn invloed te laten gelden, met een directe groei en toename in personeel als resultaat. Tot slot stellen we vast dat familiebedrijven de voorkeur geven aan investeer-ders met een familiale achtergrond in de zakenwereld, boven profes-sionele investeerders. Een typisch Belgisch fenomeen, want in onze buurlanden is net het omgekeerde waar.”

Sophie Manigart, professor en partner van Vlerick Business School.

EXECUTIVE SUMMARY Sophie Manigart,

professor en partner van Vlerick, licht

het onderzoek toe naar de houding van

familiebedrijven tegenover private equity als manier van financiering.

Waar externe financiers in het

verleden geweerd werden, blijken ze steeds meer

aan belang te winnen voor niet-beursgenoteerde familiebedrijven.

[email protected]

FAMILIEBEDRIJVEN EN PRIVATE EQUITYWaar familiebedrijven er vroeger unaniem voor kozen om beleid en financiën binnen de familie te houden, zien we vooral het voorbije decennium een stijgende tendens van private equity als financieringsmethode voor niet-beursgenoteerde familiebedrijven. Sophie Manigart, professor en partner van Vlerick Business School, licht het werk van onderzoeker Jeroen Neckebrouck toe.


FINANCE & LEGAL

REEKS: RISK MANAGEMENT (2)

RISICOMANAGEMENT EN FINANCIEEL BEHEER “Risicobeheer is een belangrijke schakel in het verzekeren van de continuïteit van een organisatie.” In het tweede deel van de reeks ‘Risk Management’ laat CxO Magazine Professor Regine Slagmulder aan het woord, lid van de CxO Expert Group Finance & Legal.


PAGINA 58

Private equity en familiebedrijven

PAGINA 59

Risicomanagement en financieel beheer

PAGINA 62

Bel mij niet meer

CxO EXPERT GROUP FINANCE & LEGAL

Erik BooneCFO

Gosselin Group

Paul LievensCFO

Ondernemingen Jan De Nul

Kris CoppensFinance Director

Bosal Benelux

Sylvain dal VecchioFinance Director

Belgium & Luxemburg

Fujitsu Technology Solutions

Johan MaesDirecteur

Financieren Aquafin

Patrick Descamps

CFOEOC Belgium

Rudi De WinterCFO

Van Laere

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Accounting &

ControlPartner of Vlerick Business Schooll

Matthew FiteCFO

Randstad België & Luxemburg

Luc JanssensFinancieel directeur

Aveve

Marc Van Gastel

Head of Department Invest

FIT

Joris VerweijFinancial Director

Alken-Maes

Guy De RooverCFO

Esselte

Johan Lambrecht

Hoogleraar KU Leuven,

Campus Brussel


Thema - artikel

JUNE–JULY 2016

Bijdrage van Regine Slagmulder, prof. Vlerick Business School en lid van de CxO Expert Group Finance & Legal.

De omgeving waarin bedrijven van-daag de dag opereren, wordt geken-merkt door grote onzekerheid, snelle veranderingen en toenemende com-plexiteit. Ondernemingen explore-ren nieuwe markten of introduce-ren nieuwe technologieën die vaak het bestaande business model op de helling zetten. Tegelijkertijd spelen externe factoren als globalisering, demografische verschuivingen en veranderingen in regelgeving een steeds belangrijker rol. Volatiliteit en toenemende onzekerheid zijn met andere woorden de ‘nieuwe rea-liteit’ geworden en maken het soms moeilijk voor ondernemingen om succes op lange termijn te garan-deren. Daarom is het belangrijk dat het management kan beschikken

over de nodige informatie, metho-des en processen om beter te kun-nen anticiperen op toekomstige onzekerheden en veranderingen. Dit is het domein van risicobeheer.

GEÏNTEGREERD PERSPECTIEFDe essentie van risicobeheer is het identificeren, evalueren en beheer-sen van risico’s vanuit een geïn-tegreerd perspectief. Dit met als doel ervoor te zorgen dat de onder-neming haar doelstellingen van waardecreatie kan realiseren. Er is een toenemend bewustzijn dat per-formance en risico eigenlijk twee keerzijden van dezelfde medaille zijn, aangezien het nemen van risi-co’s inherent is aan de bedrijfsvoe-ring. Desondanks wordt het risico-aspect al te vaak verwaarloosd, soms met desastreuze gevolgen. Denken we bijvoorbeeld aan de recente ban-kencrisis of de olieramp in de Golf van Mexico.

STRATEGISCHE ROL VAN CFOIn veel bedrijven is het vaak de CFO die verantwoordelijk is voor risico management, dat vaak in een adem genoemd wordt met interne controle. In de snel veranderende bedrijfsomgeving van vandaag stel-len we immers vast dat de finance functie niet langer enkel een klas-sieke boekhoudrol vervult, maar een veel breder spectrum aan ver-antwoordelijkheden draagt. Zo schakelen bedrijven hun financi-eel departement steeds meer in om strategische beslissingen te onder-steunen met het oog op het reali-seren van goede bedrijfsprestaties. Vanuit deze strategische adviesrol is het belangrijk dat CFO’s een pro-actieve benadering van risicoma-nagement nastreven. Dat kan door de belangrijkste onzekerheden op te volgen, zowel intern als buiten het bedrijf, om op die manier de potentiële negatieve impact te kun-

“Vanuit hun strategische adviesrol is het belangrijk dat CFO’s een proactieve benadering van risicomanagement nastreven.”

CxO Redactie

REEKS: RISK MANAGEMENT (2)


JUNE-JULY 2016

FINANCE AND LEGAL

www.trendstop.be

SANS INFORMATION VOTRE ENTREPRISEEST AVEUGLE COMME UNE TAUPE

Ouvrez vos yeux grâce à Trends Top.

Login d’essai gratuit: trendstop.be/trial

Business_Card_lig_FR_Layout 1 24/11/15 10:24 Page 1

nen inschatten en in samenspraak met het management te beslissen hoe deze risico’s verminderd of vermeden kunnen worden. Door de toenemende onzekerheid in de bedrijfswereld wordt het ook steeds belangrijker om bij lange-termijn strategische planning oefening de risico’s af te wegen ten opzichte van de opportuniteiten.

RISICOBEHEER IS ONDERDEEL VAN STRATEGISCH BEHEERHet is dus van belang dat risicobe-heer niet gezien wordt als een lou-ter technische materie (bv. finan-ciële compliance risico’s), maar een centraal onderdeel vormt van het strategisch beheer binnen elke organisatie. Vanuit hun strategische rol kunnen CFO’s bovendien een belangrijke faciliterende rol spelen door ervoor te zorgen dat risicoma-nagement geen geïsoleerd proces blijft. Ze zijn de sleutelfiguur om transparantie rond risico’s te cre-eren doorheen de organisatie en risicomanagement te helpen inte-greren in de strategie en de diverse activiteiten van een onderneming. Dit vereist het opzetten van effec-tieve risicoanalysetools en adequate mechanismen voor risicorapporte-ring.

CONTINUÏTEIT VAN DE ORGANISATIERisicobeheer is een belangrijke schakel in het verzekeren van de continuïteit van een organisatie. Het creëren van het juiste risicobewust-zijn doorheen de organisatie en het doordacht omgaan met risico’s op strategisch, operationeel en finan-cieel niveau kan veel problemen hel-pen voorkomen.

Nochtans moet risicobeheer niet uitsluitend gezien worden vanuit een negatief of reactief perspectief. Risicomanagement gaat verder dan het zich indekken tegen gevaren, maar spitst zich ook toe op het sti-muleren van prestatieverbeteringen en het realiseren van een concurren-tieel voordeel. Het vinden van de juiste balans tussen het nemen van risico’s en ondernemerschap aan de ene kant en winstgevende groei aan de andere kant, vormt een belang-rijke uitdaging voor veel CFO’s.

PROACTIEVE AANPAKTenslotte dient risicobeheer geïn-tegreerd te zijn in de cultuur van de organisatie door middel van de een effectief risicobeleid dat actief ondersteund wordt vanuit het top-management. Het is van cruciaal belang om binnen de organisatie duidelijke verantwoordelijkheden toe te wijzen en via prestatieme-ting en dialoog de doeltreffendheid van risicobeheer op alle niveaus te bevorderen. Naar de toekomst toe kunnen we dan ook verwachten dat risicobeheer verder in belang zal toenemen, waarbij het manage-ment steeds bewuster omgaat met de diverse onzekerheden die hun bedrijf omringen. Dit is een abso-

EXECUTIVE SUMMARY “Vanuit hun strategische adviesrol is het belangrijk dat CFO’s een proactieve benadering van risicomanagement nastreven.” Professor Regine Slagmulder legt de relatie tussen risk management en het strategisch business perspectief.

[email protected]

lute noodzaak, niet alleen omwille van de snelheid waarmee onzeker-heden zich vandaag kunnen trans-formeren tot schadelijke bedreigin-gen, maar vooral ook omwille van de opportuniteiten die goed risi-cobeheer biedt voor het realiseren van duurzame bedrijfsprestaties. Dit vraagt echter om een proactieve aanpak. Het zijn vooral organisaties die verandering omarmen en pro-beren erop te anticiperen, die erin slagen om op termijn hun concur-rentiepositie te handhaven.

Professor Regine Slagmulder van Vlerick Business School, lid van CxO Expert Group: ‘Risicobeheer dient geïntegreerd te zijn in de cultuur van de organisatie door middel van de een effectief risicobeleid dat actief ondersteund wordt vanuit het topmanagement.”

“ Het risico-aspect wordt al te vaak verwaarloosd, soms met desastreuze gevolgen. Denken we maar aan de recente bankencrisis of de olieramp in de Golf van Mexico.”



WIE MOET REKENING HOUDEN MET DEZE LIJST?Niet alleen televerkopers, maar ook gewone onder-nemingen en bedrijven moeten rekening houden met deze bel-me-niet-meer lijst. Dit betekent dat een gewone onderneming die haar goederen of diensten aan iemand wil aanbie-den, niet zomaar de telefoon mag nemen en kandidaat-kopers mag opbellen. Dit echter wel voor zover het gaat om een “commercieel” telefoontje! Een dergelijk “commercieel” telefoongesprek houdt in dat diegene die opbelt uiteen zet welke dienst of product hij aan de man wil brengen en waarbij hij probeert om deze kandidaat-koper te overtuigen om zijn dienst of product aan te kopen!

Opmerking: gaat het niet om een effectief commerci-eel telefoontje, maar belt een bedrijfsleider (of diens secretaresse) naar een klant met de vraag of er eens kan afgesproken worden, dan gaat het hier niet om een commercieel telefoontje. Het vastleggen van een dergelijke afspraak zal dus eerder aanzien worden als een zakelijke afspraak waarbij men dus niet de lijst hoeft te consulteren! Ook een telefoontje dat gepleegd wordt omdat er bijvoorbeeld een probleem is met het verkochte goed, valt evenmin onder de noemer van ‘commercieel’ telefoongesprek.

WELKE TELEFOONNUMMERS WORDEN BESCHERMD?Alle telefoonnummers kunnen beschermd worden en kunnen op de lijst opgenomen worden. Dus niet

alleen privé nummers, maar eveneens beroeps-matige telefoonnummers kunnen afge-

schermd worden van aandringende verkopers! Gsm nummers, maar

dus ook gewone nummers van vaste lijnen kunnen op de lijst opgenomen worden.

HOE GAAT DIT ALLES NU IN ZIJN WERK?Wenst een televerkoper of een

bedrijf contact te nemen met kandidaat-kopers, dan zullen zij

eerst deze bel-me-niet-meer lijst moeten consulteren en nagaan of het

nummer van die persoon die ze wensen te contacteren er niet op vermeld wordt! Indien wel, dan

mogen zij dat nummer niet draaien! De bescherming van het ingeschreven telefoonnummer blijft bestaan zolang dit telefoonnummer bestaat of tot wanneer de abonnee zich eventueel uitschrijft op de bel-me-niet-meer lijst. We merken ook nog op dat wie zich regis-treert op de lijst, moet binnen de 5 dagen op de bel-mij-niet-meer lijst opgenomen zijn. Na verloop van deze 5 dagen mag de persoon in kwestie dus niet meer gebeld worden voor commerciële doeleinden! Ook televerko-pers die vanuit het buitenland werken, moeten zich houden aan de bel-mij-niet-meer lijst!

“BEL MIJ NIET MEER” WAT HOUDT HET PRECIES IN?Heel wat mensen wensen geen reclame in hun brievenbus te ontvangen en anderzijds zijn er ook veel mensen die het ongelooflijk vervelend vinden indien ze te pas en te onpas telefonisch gecontacteerd worden door verkopers die hen bepaalde goederen of diensten wensen aan te bieden. Het goede nieuws voor deze mensen is, dat ze hier maatregelen kunnen treffen via de ‘bel-me-niet-meer lijst’. Hoe gaat dit precies in zijn werk?

Solange Tastenoye

Voor juridisch advies bel:

0902/12014 (€1,00/min)

CXO EDITORIAL EXPERTS

Bruno Koninckx

Goele Geeraert


HUMAN RESOURCES

HR OUTSOURCING

MORE THAN WAGE ADMINISTRATION ONLYThe HR department is a complex department, bound by many regulations. That’s why more and more companies are outsourcing many tasks to specialized players. In recent years, there were a few notable evolutions within the world of HR outsourcing.


PAGINA 63

More than wage administration only

PAGINA 65

Zelfsturende organisaties de new deal voor leidinggevenden

PAGINA 66

TE Connectivity en Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO)

CxO EXPERT GROUP HUMAN RESCOURCES

Prof. dr. Peggy De PrinsDocent en

academisch verantwoordelijke

HRM AMS

Koen Dewettinck

Ass. Prof. of HRMDirector part-time MBA programmeVlerick Business

School

Patrick MuylleDirecteur personeel

en organisatie Campina Belgium

Walter EngelsHR Manager

Aveve

Kristian Vandenhoudt

HR Manager Atlas Copco

Raymond EvensHR managerDHL Global Forwarding (Belgium)

Marc Van Hoecke

HR Counsel KPMG

Sabine GekiereHR Dept. Director

McDonalds’ Belgium

Geert Van Hootegem

Hoogleraar KULeuven

Linda VerdonckHR manager

Ricoh Belgium

Frank HeutsGeneral Manager Human Resources

Komatsu

Denise Laros

Vicky WelvaertHR Manager

Asco Industries

Sonia Frey Directeur

personeelsbeleid De Lijn

Ann De RyckHR Director Generali

Belgium

Wouter Van Linden

HR Director KPMG

Anneleen Wouters HR Director

Caterpillar Belgium

Pascale Van Hoecke

Personeelsdir. Gem. Havenbedrijf A’pen


Thema - artikel

JUNE–JULY 2016

EXECUTIVE SUMMARY

Human Resources is a complex

department, bound by many regulations.

These days, most companies are not

capable of handling it themselves. That’s

why the sector of outsourcing is

booming. There are a few notable

evolutions, of which digitization and

automation is one.

[email protected]

Personnel administration is some-thing complex. That is why more and more companies outsource their administration. Initially, only the wage calculations were out-sourced, but nowadays more and more tasks are handed over to spe-cialized offices. “In Belgium, where the social secretariats practically have a kind of monopoly, they are offering a wide scope of services, apart from wage administration,” says Bruno Vanneste, director peo-ple & change advisory at KPMG Belgium. “One of the services they offer, is sending people to their clients to perform HR administra-tive tasks on a regularly basis (e.g. three days per month), not only for the replacement of sick colleagues. Some social secretariats are even offering recruitment services.”

DOWNFALL OF SHARED SERVICESIf we look abroad, the ‘old’ large shared services offices are on the decline. In the last decades of the previous century, these offices could grow thanks to large and internatio-nal companies, which were looking to reduce costs and increase effici-ency. But these large offices have some disadvantages. “A big issue is proximity & local knowledge,” says Bruno. “Some countries, like the USA, have fairly simple regula-tions, which don’t require complex administrations. Other countries (in fact, most European countries), have very complex systems in terms of payroll, social law and unions. These big shared offices are able to help, but they offer only one solu-tion for all their clients.” That’s why new players are growing, they might even be big international players, but they have local offices and/or experts who know the needs and regulations of each of their clients. These so-called hybrid offices com-bine the advantages of a shared sys-tems office and able to offer a flexi-ble and made to measure service to

their clients, without losing track of the regional regulations. “That does not mean that they have all the expertise in-house, if necessary they might work with smaller, local subcontractors.”

HR AUTOMATIONLike everything else in today’s world, automation and digitiza-tion are becoming more imporant in HR. For more and more firms, outsourcing of services is linked with – and sometimes even means – automatization. The latest applica-tions can perform more and better services than the old shared services offices, it is a hybrid setting of BPO and Saas. . It also allows employers to extract data for analytical pur-

poses, not only ‘standard’ data like how much wages cost every month. This might help to increase the per-formance and impact of the HR department.

EMPLOYEE EXPERIENCEA last evolution is employee expe-rience. In older systems, the work-force was just a part of the com-pany, they got paid and that’s is. Nowadays, not only the enterpri-ses are client, but also their labor force. This helps companies to create more employee satisfaction, which in the long term is positive in many ways for both the company and its employees. And in the future, robo-tics and artificial intelligence will also impact HR.

CxO Redactie

Bruno Vanneste, director people & change advisory at KPMG Belgium

HR-OUTSOURCING



HUMAN RESOURCES

IN SAMENWERKING MET ANTWERP MANAGEMENT SCHOOL

Op het recente Talent Mobility Symposium van Ascento zat de zaal vol om het alfa en omega te ontdekken over zelfleiderschap. Zelfsturing als oplossing voor minder burn-out, meer productiviteit en creativiteit. Wat klopt ervan?

In het kader van een Flanders Synergy project onderzoeken we het leiderschap van organisa-ties die ingezet hebben op meer autonome teams. Halverwege het onderzoek en na grondige ana-lyse van 4 cases komen we tot drie belangrijke vaststellingen die we in een tweede fase zullen toepas-sen op 8 nieuwe cases.

1. Zelfsturing kan niet zonder sturing vanuit de top

Zelfsturing mag geen excuus zijn voor laissez-faire. Integendeel. Het vraagt volgehouden inspanning van de top. Ten eerste is het hun opdracht om te bepalen hoe ver de zelfsturing kan gaan, hoe de organisatievorm vernieuwd wordt, en welke rol lei-dinggevenden hebben. Ze nemen die beslissing top down of participa-tief, disruptief of evolutief, maar ze nemen die beslissing wel. Die helder-heid is nodig voor de aanvaarding en duurzaamheid van de verandering. We noemen dit “betekenis ontrege-len”. Ten tweede kan de top de uit-voering van meer autonome teams niet volledig buiten zichzelf leggen. Kiezen voor meer zelfsturing, hoe je het ook definieert en invult, raakt ook de manier van werken van de top. De top heeft dus ook bereidheid nodig om zichzelf in vraag te stel-len en aan te passen. Anders wordt ze een obstakel voor de verandering. Op beide punten loopt het wel eens mis. De top blijft vaag en/of trekt haar handen ervan af met als gevolg

zelfsturende frustratie en wantrou-wen in de organisatie.

2. Kiezen voor heldere teamconcepten

Organisaties denken nog gemakke-lijk te rudimentair over “de leiding-gevende” en “de teams”. Vaak wordt te veel nadruk gelegd op gedrag en cultuur. Terwijl het belangrijkste in leiderschap de functie van de leider is en de bevoegdheden en het ont-werp van het team. Waarom niet kiezen voor een meer dynamisch systeem: sommige teams werken in een “zone van zelforganisatie” met een coach en een sponsor, andere in een “zone van zelfontwikkeling” met enkel een sponsor, nog andere worden geleid door een teamleider. Zelfontwikkelende teams werken dan met meer roterende leidersrol-len in de plaats van vaste leiders-posities. Het levert weinig op om teamzelfstandigheid te uniformi-seren en voor elk team eenzelfde dosis leidinggeven te voorzien. Laat het team functioneren afhangen van de noden en de samenstelling. De hoeveelheid leiding geven vermin-dert niet in meer zelfsturende orga-nisaties, integendeel. Het wordt wel doordacht anders ingericht en ver-deeld.

DE NEW DEAL VOOR LEIDINGGEVENDEN.Zodra de top van een organisatie spreekt over empowerment, zelfstu-rende teams, ondernemerschap…

weet een heleboel leidinggevenden hoe laat het is: ze worden bedreigd in hun voortbestaan. Hun rol is min-stens gedeeltelijk uitgespeeld. Dit zorgt voor sterke emoties: kwaad-heid, angst, onzekerheid. Het oude contract van “jij zorgt voor resulta-ten en orde in ruil voor meer status en verloning” wordt ontbonden. Uit onze cases blijkt dat het hard wer-ken is aan een nieuwe deal. Daarbij draait leiding geven meer om “zor-gen voor ontwikkeling en groei in ruil voor meer voldoening en zelf-realisatie”. Naast de ontregelende functie heeft de top ook hier een belangrijke rol. Ze moet beteke-nis geven door in dialoog te gaan, momenten van reflectie te voorzien, keuzemogelijkheden te geven en ontwikkelingsperspectieven te creë-ren. De new deal moet ook financieel motiverend zijn. Zonder dat te doen blokkeren leidinggevenden, gaan ze weg of passen ze zich oppervlakkig aan. Dit is dan weer een risico voor de ambitie van zelforganisatie.

CONCLUSIEJohn Heller, ex-CEO van Argenta, zei in het symposium: “organisaties die vandaag niet omkunnen met zelf leiderschap hebben een exis-tentieel probleem.” Maar voor de CxO’s die van intentie naar actie willen gaan, drie adviezen: bezint een tijdje aan de top eer je begint, zorg voor heldere boodschappen en maak een nieuwe deal met je leiding-gevenden.

ZELFSTURENDE ORGANISATIESDE NEW DEAL VOOR LEIDINGGEVENDEN

Koen Marichal & Karen Wouters, Antwerp Management School

EXECUTIVE SUMMARY De hoeveelheid halve waarheden en hele onzin over zelfsturende organisaties is gigantisch. Ons onderzoek toont aan dat leiderschap aan de top kritischer wordt naarmate meer zelforganisatie toegelaten wordt, een heldere en dynamische aanpak van teams nodig is en dat leidinggevenden niet alleen nodig zijn maar ook een nieuwe deal nodig hebben, weg van status en controledwang.

[email protected]



INNOVATIEVE ARBEIDSORGANISATIE: TE CONNECTIVITY

Multinational TE Connectivity produceert diverse onderdelen voor toeleveranciers van de automobielsec-tor, zoals componenten die de elektronica in de auto’s connecteren. “De automobielwereld is een veeleisende markt,” vertelt Plant Manager Eric Verhelst. “Er worden hoge eisen gesteld aan kwaliteit, flexibiliteit en just-in-time leveringen. Deze sector is zeer stringent op gewicht van de onderdelen, de betrouwbaarheid en het ecolo-gisch aspect.”

ZELFSTURENDE TEAMSDie hogere eisen leidden enkele jaren geleden tot meer stress en werkdruk op de werkvloer. “Om aan de hogere klanteisen tegemoet te komen wilden we evolueren naar een flexibele organisatie waar én technologische inno-vatie voorop staat, én een organisatie waar medewerkers zich goed voelen,” zegt Eric Verhelst.

“We evolueren nu stap voor stap naar werken in (zelfstu-rende) teams binnen een wendbare procesorganisatie. Teamwork staat voorop en we zetten de mensen en de middelen in, in functie van wat we willen bereiken.” “In deze nieuwe organisatievorm worden intrinsieke skills en competenties van medewerkers maximaal gebruikt. Met andere woorden: samen sterk gaat beter, en het team moet meer zijn dan de som van individuen. Dit staat ver van de ‘Command & Control’ strategie, die van bovenaf wordt opgelegd en waar alle creativiteit wordt uitgescha-keld.” Zelfsturende teams gaat verder dan bijvoorbeeld het zelf regelen van de verlofplanning. Eric Verhelst: “Recente voorbeelden tonen aan dat teams die zelf de beoogde doelstellingen mogen bepalen tot verrassende resultaten komen. Dat is de kracht van verantwoordelijk-heid en betrokkenheid.”

EFFICIËNTIE DOET GROEIENMomenteel stelt de site in Oostkamp een 750-tal mensen

te werk. “We willen dit aantal niet à priori verder uitbou-wen,” stelt Eric Verhelst, “maar wel de vooropgestelde jaarlijkse groei van 4 à 5 procent nastreven door steeds efficiënter te werken.”

VOORLOPER IN DE GROEPOm te kunnen verder groeien zet TE Connectivity onder meer in op het efficiënt ontwerpen en maken van speci-aalproducten. Productielijnoptimalisatie, groei in pro-ductie en productiviteit, en ecologische ingrepen staan daarbij centraal. De site in Oostkamp fungeert voor veel nieuwe machines en productielijnen als pilootplant bin-nen de TE Connectivity groep en is voorloper in ver-schillende procestechnologieën. Eric Verhelst: “Wij zijn als locatie voldoende groot om nieuwe technologieën op eigen kracht uit te werken, dat is een voordeel. Als stabiele partner binnen de groep kunnen we nieuwe ontwikkelingen mee ondersteunen. Ook de 7 ‘Made Different’ transformaties die we doorlopen als ‘Factory of The Future’ worden door het moederbedrijf mee onder-steund.” (Meer informatie over deze 7 transformaties vindt u in CxO 148, pag. 19.)

TE Connectivity in het West-Vlaamse Oostkamp maakt deel uit van de beursgenoteerde groep TE Connectivity. Dit bedrijf werd dit jaar verkozen als ‘Factory of the Future’ en huldigt de principes van Innovatieve Arbeidsorganisatie met zelfsturende teams. Plant Manager Eric Verhelst vertelt.

CxO Redactie

Eric Verhelst, Plant Manager TE

Connectivity

MET ZELFDE AANTAL WERKNEMERSGROEI

AANHOUDEN

WAT IS INNOVATIEVE ARBEIDSORGANISATIE (IAO)?Arbeidsorganisatie is de wijze waarop organisaties de werkzaamheden die worden verricht, delen in verschillende jobs. Het gaat bij een IAO daarbij niet om het innoveren om te innoveren, maar wel om het creëren van een aangepaste organisatie om de strategische doelstellingen te realiseren op een efficiënte en effectieve manier, met maximale inbreng van de belanghebbenden. Flanders Synergy is een innovatieplatform dat dit innovatief organiseren duurzaam wil implementeren en organiseert eendaagse opleidingen, workshops en de opleiding Senior Consultant in de Innovatieve Arbeidsorganisatie.



HUMAN RESOURCES

WERKEN AAN RESULTAATGERICHTE TEAMS Doordacht opgezette teams kunnen voor belangrijke efficiëntiewinsten zorgen. Een goede teamwerking stelt organisaties in staat te werken met minder safety stocks, meer betrokkenheid en daardoor minder fouten, minder overhead en meer oplossend vermogen op de werkvloer. Het management van TE Connectivity Oostkamp is zich hiervan bewust, en investeert daarom gericht in een innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) met zelfsturende teams. Dit is een investering die zeer snel rendeert, maar enkel indien een aantal cruciale principes bij het samenstellen en implementeren van teams gerespecteerd worden. Daarom werkt TE Connectivity samen met Flanders Synergy, het innovatieplatform op vlak van IAO in Vlaanderen.

Ben jij klaar om je organisatiestructuur tegen het licht te houden? www.flanderssynergy.be

Innovatieve Arbeidsorganisatie: uitdagende doelstellingen worden in teamverband gerealiseerd.

Engineering van productontwerp, over procesopbouw naar serieproductie.

EXECUTIVE SUMMARY “Om aan de hogere klanteisen van de automobielwereld tegemoet te komen, wilden we evolueren naar een flexibele organisatie waar én technologische innovatie voorop staat, én een organisatie waar medewerkers zich goed voelen.” Plant Manager Eric Verhelst over Innovatieve Arbeidsorganisatie bij TE Connectivity in Oostkamp.

[email protected]

This is not a typical management congress

The CxO Leadership Forum is an interactive congress: short presentations followed by lively debates in small groups of experts,

magazine readers and everyone specialized and/or interested in the subject.

REGISTER ONLINE: www.cxoleadershipforum.eu/register

First partners

FOR PARTNERSHIPS: contact [email protected]

FIRST SPEAKERS

DATE: 9-10 DECEMBER 2016THEME: DIGITAL TRANSFORMATIONVENUE: VAN DER VALK HOTEL BRUSSELS

Mark Eyskens Minister

van Staat

Martin Hinoul Research &

Development KU Leuven

Erwin Verstraelen

President CIO Forum

Your logo

REGISTER NOW


GENERAL MANAGEMENT

CXO SOUNDBOARD DE TOEKOMST VAN DE PROCESS INDUSTRIE

“ HOOPVOL, MAAR TOCH BEZORGD”

Industrie 4.0. Weinig evoluties in het industriële landschap die de laatste tijd zo in de belangstelling staan. Luidt dit een nieuw tijdperk in en hoe denkt de Belgische process industrie (chemie, pharmaceutica, life sciences) hierover? CxO Magazine organiseerde op vakbeurs Pumps & Valves/Maintenance een CxO Soundboard met vertegenwoordigers van deze sector.


PAGINA 69

“Hoopvol, maar toch bezorgd”

PAGINA 72

Institutionalizing change in your organization

PAGINA 74

Goldrush in Congo

PAGINA 76

L’Industrie 4.0 part de Hanovre pour conquérir le monde

PAGINA 78

Mentale fundatie: wie rust roest niet

PAGINA 81

Risk Management and agile

CXO RAAD DER WIIZEN, ZIE FOTOGALERIJ PAG 10-11

This is not a typical management congress

The CxO Leadership Forum is an interactive congress: short presentations followed by lively debates in small groups of experts,

magazine readers and everyone specialized and/or interested in the subject.

REGISTER ONLINE: www.cxoleadershipforum.eu/register


Thema - artikel

JUNE–JULY 2016

WAAR LIGT DE UITDAGING VAN DE BELGISCHE PROCESS INDUSTRIE?Tom Verlinden (TV): “Voor BASF is de uitdaging duidelijk, namelijk tegemoetkomen aan een duurzame wereld. De wereldbevolking stijgt, er is een toenemende mobiliteit, meer en meer mensen gaan in ste-den wonen en de nood aan energie stijgt nog verder de volgende jaren.Daarvoor zijn nieuwe producten nodig die tegemoet komen aan deze megatrends, daar ligt onze toekomst. Daarnaast willen we zo ‘operationeel uitmuntend’ mogelijk produceren. Dankzij de nieuwe digitale technolo-gie en Industrie 4.0 kunnen we zowel onze verticale als horizontale proces-sen beter beheersen”

Johan Puimège (JP): “De toene-mende intelligentie in sensoren staat voor mij bovenaan. De data uit sen-soren genereren toegevoegde waarde. Daarnaast is er onze veranderende rol als leverancier van nieuwe tech-nologie. Wij kunnen de industrie helpen zodat ze hun productiepro-cessen kunnen optimaliseren. Onze rol wordt dus breder, we zien ons als mede-architect van de ‘factory of the future’.”

Yves Verschueren (YV): “Ik ben tege-lijk zeer hoopvol en zeer bezorgd. Enerzijds groeit het belang van de Belgische chemie en life scien-ces sector, er wordt geïnvesteerd in assets en in onderzoek en ontwikke-ling. Daarnaast ben ik bezorgd om het besef van de verankering van deze industrietak bij de overheid, ook in Europa. De bijdrage van deze industrie aan het Europese BBP is de laatste Jaren gedaald van 16 naar 12 procent. Europa praat wel over het belang van een industrieel beleid maar vaardigt wetten uit die het de industrie moeilijker maakt.”

Roel De Vil (RD): ”Ons bedrijf, Het Japanse Nippon Shokubai, gespe-cialiseerd in superabsorberende

polymeren, gaat uitbreiden in de Antwerpse haven. Antwerpen haalde het voor Houston en Singapore. Dit is een zware investering die onze locatie op de kaart zet binnen de groep.”

Marc Van Rompaey (MVR): “De process industrie in België moet zijn plaats weer opeisen. Ik zie hier rond de tafel vestigingen van Duitsland en Japan. Waar zijn wij als Belgen? Waar is onze differentiator? Wij Belgen hebben alle knowhow en kennis voorhanden. Denk aan de nanotech-nologie, de biotech en de sensoren. Industrie 4.0 kan een kans zijn voor de Belgische industrie en R&D om zich weer op de internationale kaart te zetten.”

ROEL, WAT WAREN DE REDENEN OM JULLIE NIEUWE PRODUCTIELOCATIE IN ANTWERPEN TE VESTIGEN?RD: “We zijn een klein bedrijf maar proberen te excelleren in alles wat we doen en dat ook op groepsniveau door te trekken. De grondreden van de beslissing was risicospreiding, met ondermeer een spreiding van de kos-ten binnen de groep. Daarnaast wil de groep meer lokaal produceren op

de lokale markten. Doorslaggevend ook waren de clusterwerking in de Antwerpse haven, de relatief lage investeringskost en het aanpassings-vermogen van de Belgen.”

INDUSTRIE 4.0, HOE VERTALEN JULLIE DIT CONCREET?RD: “Industrie 4.0 betekent voor ons: investeren in het verbeteren van logistieke processen, een betere aankoop en monitoring van grond-stoffen en een betere verbinding met onze klanten. Industrie 4.0 is een integratieverhaal, dat elk bedrijf zelf invult.”

Marcel Laes (ML): “In België worden nog maar zelden gloednieuwe pro-ductieplants gebouwd, er zijn wel beperkte investeringen om fabrie-ken beter te laten draaien met een betere logistieke keten, betere ERP-systemen, enzovoort.”

JP: “Industrie 4.0 gaat om het inzet-ten van nieuwe technologie die begrijpbaar wordt vertaald naar de werkvloer, bijvoorbeeld hoe haal je informatie uit een bepaald toestel en hoe kan je daarmee het onderhoud beter plannen?”

EXECUTIVE SUMMARY

“Als we in België in 4.0 een rol willen

spelen, dan moeten we beter zijn dan de

rest, in onderwijs, in innovatief denken,

anders zullen we de kennis vanuit het

buitenland moeten implementeren,”

zegt Marc Van Rompaey van Aquantis. CxO Magazine organiseerde een dialoog.

[email protected]

CxO Redactie

De deelnemers aan de CxO Soundboard (v.l.n.r.): Patrick Van Lijsebetten, CEO E+ NV/Atlantae en lid van de CxO Raad der Wijzen; Tom Verlinden, stafmedewerker BASF; Yves Verschueren, Managing Director essenscia; Herman Baets, MRT; Marc Van Rompaey, CEO Aquantis; Marcel Laes, CEO CimPro; Johan Puimège, CEO Endress+ Hauser en Roel De Vil, Managing Director Nippon Shokubai.

CXO SOUNDBOARD: PROCESINDUSTRIE IN BELGIË


JUNE-JULY 2016

GENERAL MANAGEMENT

MVR: “Meten is weten. We kunnen vandaag tot 200.000 berekeningen per seconde maken. Maar al die berekeningen interpreteren wordt belangrijker. Hiervoor zal nieuwe software nodig zijn.”

TV: “Enerzijds is Industrie 4.0 een geheel van kleine ‘revoluties’ die processen optimaliseren, gebaseerd op de inventiviteit van mensen die samenwerken met klanten en leve-ranciers. Een bottom-up gegeven dus. Anderzijds is 4.0 ook een orga-nisatorisch gegeven. Alle data moe-ten beheerd en geanalyseerd worden door mensen die de processen zeer goed kennen. Daarvoor hebben we medewerkers nodig die probleem-oplossingsgericht, creatief en onder-nemend denken, niet zozeer kennis-gericht”

Herman Baets (HB): “Voor mij ligt de uitdaging in het feit dat veel processen chemische technolo-gen anders zullen moeten denken. Kennen ze het proces voldoende, weten ze welke parameters er moe-ten gemeten worden? Welke com-ponenten van een machine zijn bijvoorbeeld meer onderhevig aan

slijtage en welke minder? Dergelijke info moet je als procestechnoloog kennen om het proces goed te kun-nen sturen en analyseren.”

HEBBEN WE VOLDOENDE COMPETENTE MENSEN DIE DIT KUNNEN REALISEREN?Patrick Van Lijsebetten: “Een warme oproep aan de industrie. Het onderwijs in Vlaanderen gaat de laatste jaren achteruit terwijl de complexiteit in de industrie is toe-genomen. Daarom, Investeer in onderzoek in universiteiten, hoge-scholen en onderzoekscentra, inves-teer er in machines, betrek de stu-denten via stages.”

TV: “BASF biedt veel stageplaat-sen aan organiseert veel stages om zo het ‘duaal leren’ op gang te trek-ken. We hebben vooral oplossings-gerichte mensen nodig.”

HB: “Akkoord, we hebben pro-bleemoplossers nodig. Maar ook probleemoplossers moeten een theoretische bagage hebben. Een ingenieur die eerst de wet van Ohm moet opzoeken vooraleer hij een motor moet ontwerpen, kan niet.

Daarnaast vind ik dat de kwali-teit van de instroom beter kan. In Antwerpen komt 75 procent van Masters in Chemie uit het TSO, dat geeft een beeld van het niveau van de Masteropleiding.”

MVR: “Als we in België in 4.0 een rol willen spelen, dan moeten we beter zijn dan de rest, in onderwijs en in innovatief denken. We moe-ten uitblinken, anders zullen we de kennis vanuit buitenland moeten implementeren.”

RD: “Onze industrie moet blijven excelleren door constant in vraag te stellen. De fundamentele vraag gaat over de bestaansreden, waarom zijn we hier? Op individueel niveau wordt dit: wat is mijn functie en wat is mijn bijdrage aan de eind-kwaliteit? Met deze denkpiste kan je jonge en oudere medewerkers een duidelijke rol geven.”



BUSINESS TRANSFORMATION (6) CLOSING ARTICLE IN THE BUSINESS TRANSFORMATION SERIES

LINKCxO LINK provides

companies, federations and

administrations with access to the CxO community.

ViCre is responsible for the content of

this series.

In the previous contributions about business transfor-mation we addressed the importance of finding direc-tion, focus and connection in a company. We introdu-ced concepts such as value and knowledge creation. We discussed the strategies, the tools and the processes to implement a new vision and manage the progress. In short: we discussed change, transformation. The ques-tion now is: how to reconcile the process of change and innovation with your business as usual? In which proportion could and should they relate in a thriving organization?

VICRE’S FORMULA FOR HEALTHY BUSINESSESIn the language of ViCre, the transformation consul-tancy company, four complementary colors determine the wellbeing of an enterprise. Green symbolizes the good business that generates value and revenue. Red stands for unprofitable activities that jeopardize the company’s existence. Blue activities are comprised of chances, potential for innovation, but do involve risk as well. Ultimately there’s yellow, representing the human capital, the sparkle within a company. Bottom line of the ViCre philosophy: a company is healthy when it generates more green than red activity. And how is more of the green color being made? Exactly: by explo-ring the blue shades of innovation with the yellows of the human talent. The ultimate balancing act in business trans-formation of course is to enable change and innova-tion, whilst continuing business as usual: the product-market combinations that run smoothly, generate sales and a healthy ebitda. Which amount of your time and energy should you invest in change management, inno-vation and transformation, without entering the red zone? “The answer is as simple as complex”, says Eddy

Helsen, ViCre’s managing director. “Business transfor-mation is about running the business and the transfor-mation simultaneously, on parallel tracks.”

THE DIFFERENCE BETWEEN INNOVATION AND INNOVATION“First, let me put something straight. Transformation is about dealing with the unknown, the uncertainties of the future, its challenges and opportunities, and how to institutionalize all that”, says Helsen. “Nevertheless it is often confounded with ‘common’ product innova-tion – the kind of innovation that occurs in research labs to improve products. Real business transformation goes much further than that. It requires systemic thin-king on multiple levels, rather than plain linear reaso-ning in terms of cause and result. The core business of an organization should be considered as a complex ecosystem, comprised of many autonomous, yet colla-borating entities, which affect each other and interact continuously. If we talk about transformation in order to turn the blue shades of innovation into green profita-ble business, we at ViCre talk about process innovation, rather than product innovation.”

DEAD HORSES“The art curator Hans Ulrich Obrist has a pretty good definition of innovation that we like to work with at ViCre, transformation consultant Greet Stevens says: ‘Innovation is about rethinking the ways, practices or processes we depend on in order to do something.’ We consider innovation as a holistic process. Let me explain this with an example: some of our clients strug-gle with their shared processes, the stuff managed by support services. Their employees complain about counterproductive administration and impossible pro-

Does your company innovate? ‘Of course, all the time!’, business leaders tend to sing along. But are you sure? Are you really making progress? Or are you just jumping on the spot while milking your cash cow? Here’s how to distinguish between change for sustainable growth, or just a lucky free ride on the market.

INSTITUTIONALIZINGCHANGE IN

YOUR ORGANIZATION



GENERAL MANAGEMENT

IN ASSOCIATION WITH VICRE - INSTITUTIONALIZING CHANGE IN YOUR ORGANIZATION

CxO Redactie

IN THIS SERIES:1. Main capabilities

for Business Transformation

2. Value Creation3. Effectivity4. Efficiency5. Accountability6. CONCLUSION

Feel free to contact annelies.helsen @vicre.eu for more in-depth information.

cedures that are being imposed on them. A very effec-tive approach to solve this bottleneck is to assist the company with the acknowledgement that departments such as IT, Legal, Facilities, … are positioned as a mere supportive layer within the organizational framework, rather than a constitutive part of the company’s core business. It’s a common ‘flaw’ in enterprise architec-ture. As a result, this department lacks every sense of connection with the daily life and reality of the com-pany. Its support-workers don’t feel involved and every day, sink a bit deeper in the strait-jacket of corporate red tape. This is what we at ViCre call ‘dead horses’: a dead horse can’t pull a chariot, but slows it down.

Our remedy to bring these horses ‘back to live’ is to reconnect the department with the core. We reposi-tion it as a micro-enterprise, equally important next to Sales, Marketing, Human Resources, and so on. Next, we make the ecosystem of the organization visi-ble again. We make sure that every entity in the com-pany becomes aware of the other departments’ services and supply relationships. In this particular case, the IT department would become aware that it exists by grace of the core business, and not the other way around, which will define an entirely new service relations-hip. This networked ‘set-up’ will enable more strategic thinking and efficiency in the entire company, as the department will better interact with its internal clients and cater towards real needs.”

A MOLTING SNAKEYou could easily compare process innovation with a molting snake: just like the animal sheds its old skin in order to grow, organizations should lay off depart-ments, procedures and objectives that have become obsolete on their path towards progress. “To do so, it is key for leaders to withdraw from their business envi-ronment on a regular base. Critical reflection, taking distance, in the company of their teams, will allow them to consciously assess the pro’s and cons in their departments. It enables them to recognize the valid and useful patterns in the projects that are running, but also to track down the harmful ones or identify the places that crave more knowledge. Parallel innovation and change on multiple tracks hence require main-taining business as usual on most of the tracks, while every now and then a new track is added and explored, while an old one is abandoned. This is the recipe for organic growth”, says Helsen. “With organic I mean a very conscious process of continuous improvement and correction, based on the competence and sagesse of a skilled work force.”

ARE YOU BRAVE ENOUGH?How to apply this in the real business arena? “Ideally, think of a company that is investing 3 days per quarter on reflection and parallel change”, Helsen explains. “This would require business leaders to dedicate 12 days a year, or the equivalent of 5 per cent of 240 bil-lable working days, exclusively at questioning the past, present and future of an organization, finetuning its vision, following-up on knowledge creation, progress and contribution management. If you ask me: that’s a pretty good trade-off. But I am well aware: in traditio-nal business culture, it is as good as impossible to have CXOs leave their premises for the sake of serious cor-porate contemplation. It takes courage for a manager to look in the corporate mirror and see what is actually there. Mostly they have no ‘time’ for this, today ‘lean and mean’ is the dominating business paradigm, while the essential of the essential is overlooked. Although I can assure you: economizing on reflection and lear-ning time will prove profitable in the short term, but you won’t make any real progress, nor build up a resi-lient company that can think and act in one single heartbeat, which is critical in times of massive digital transformation.”



TWEELINGBROERS RICHTEN GOUDBEDRIJF IN KONGO OP

Gold et Cash sarl, sprekender kan een bedrijfsnaam niet zijn. Vorig jaar gingen de Antwerpse tweelingbroers Geoffrey en Charles Leytens van start met dit goudbedrijf in Congo. Gold et Cash sarl exploreert er het goud uit de lokale goudmijnen.

De familie Leytens is in de Antwerpse diamantbuurt geen onbekende. Geoffrey en Charles maken de 7de generatie uit. “Met een juweliersopleiding en een Hoge Raad van Diamant (HRD) diploma stapten wij ruim 13 jaar geleden in de diamantzaak van de familie,” vertelt Geoffrey (32), CEO van Gold Et Cash Sarl. “Na de dia-mant en de juwelen volgde het goud. Vanaf 2008, toen de crisis uitbrak, verdiepten we ons in het goud en mik-ten we op de goudbronnen in Congo. De belangrijkste criteria om de prijs van het goud te bepalen is de prijs op de wereldmarkt zoals in London en New York en de kwaliteit van het goudgehalte.”

GOLDRUSHIN CONGO

Het Congolese goudbedrijf Gold et Cash Sarl mikt op een exploitatie van grote hoeveelheden per maand (op de foto de tweelingbroers Geoffrey en Charles Leytens).

CxO Redactie

MARKTONDERZOEKVoor de oprichting van hun goudbedrijf met import & export licentie begin 2015 gingen de broers niet over één nacht ijs. Ze deden een grondig en wereldwijd markton-derzoek. “Aanvankelijk hadden we onze zinnen gezet op Colombia maar dat land bleek eerder interessant voor kleurstenen zoals de groene smaragden. Goud is er echter te duur, de winstpercentages te laag. Het meest voordelige goudland is en blijft Democratische Republiek Congo, dat rijk is aan edelmetalen en dat met Kibali Gold over het grootste goudbedrijf ter wereld beschikt. Veel prijsdeals worden er op voorhand vast-



GENERAL MANAGEMENT

gelegd zodat de goudprijs op de wereldmarkt niet zo’n groot effect heeft. Gold et Cash Sarl haalt het goud uit een legaal en officieel lokale goudafzettingen in het oos-ten van Congo en exporteert het internationaal voor verdere raffinage. De belangrijkste bestemming van de goudstaven is de bankenwereld.

De Antwerpse broers starten in Congo dus met een nieuw verhaal. “Ja, we zijn helemaal van nul begonnen inclusief de uitbouw van een gloednieuw netwerk,” ver-telt Geoffrey. ”Goud is een harde business, we hebben veel zweet gelaten maar hebben altijd op onze expertise en samenwerking vertrouwd. Zonder moed, doorzet-tingsvermogen en broederschap was dit niet ontstaan. We hebben ook alles zelf gefinancierd.”

CONTACTEN IN KONGOHoe verliepen de contacten in Congo? “Congo is een zeer complex land, je moet er op goede voet staan met de overheid. Het was uiteindelijk via het Ministerie van Goud in Kinshasa dat we onze vergunning en import & export licentie van goud hebben behaald. Op enkele maanden tijd hebben we de productie gevoelig kunnen opdrijven. Onze naam begint stilaan een begrip te wor-den en dat heeft een positieve effect op het aankoopbe-leid en de goudproductie.”

LIJFWACHTENUiteraard is veiligheid en een veilige exploitatie een belangrijk topic. “Veiligheid moet je kopen. We hebben maar liefst 8 lijfwachten in dienst, we werken samen met de politie in Congo Nationaal. Voor het trans-port van de goudstaven naar de luchthaven doen we beroep op een extra beveiligingfirma. Het vervoer via de lucht gebeurt met een standaard luchtvaartmaat-schappij. Veiligheid is topprioriteit. Er doen veel ver-halen de ronde, al is het zo dat veel van deze verhalen overdreven zijn.”

PRODUCTIEPROCESNa een grondige prospectie besloten de broers om hun hoofdkantoor in Kinshasa te houden en meerdere bij-kantoren in de jungle waar de hotspots van de officiële goudmijnen zijn. “Het goud wordt op een ambachtelijke manier uit de goudmijnen gehaald. Wij zorgen zelf voor het transport via land of lucht naar ons laboratorium in Kisangani. Daar wordt het goud verder onderzocht en door het Gold Et Cash team gesmolten tot goudsta-ven, geanalyseerd en klaargemaakt voor export. Van daaruit gaat het goud naar Kinshasa voor export met de nodige certificaten van origine. We volgen het hele proces van zeer nabij op.”

EXPORTDe goudexploitatie in Congo is sterk getaxeerd en onderworpen aan fiscale aanslagen. “Wie in goud doet, kan niet omheen het Centre Expertise Evaluation Certification (CEEC) dat de exportdocumenten voor-bereid. Dit instituut is een overheidsinstelling , de men-sen van CEEC houden in de goudmijnen een oogje in het zeil. Ze registreren nauwgezet wat er uit de grond komt en volgen dit verder op. Na goedkeuring zorgen zij voor een laatste certificaat dat aan taxen is onder-worpen. Wie de taxen niet betaalt, krijgt het goud het land niet uit.”

Geoffrey Leytens: “Veiligheid moet je hier kopen. We hebben maar liefst 8 lijfwachten in dienst, we werken samen met de nationale politie.”

EXECUTIVE SUMMARY De Antwerpse twee-lingbroers Geoffrey en Charles Leytens gingen van start met een goudbedrijf in Congo. “Zonder moed, doorzet-tingsvermogen en broederschap was dit niet ontstaan. We hebben ook alles zelf gefinancierd.”

[email protected]

“Goud is een harde business.”

“ Veiligheid moet je kopen. We hebben maar liefst 8 lijfwachten in dienst.”



Le concept d’Industrie 4.0 vient d’Allemagne. Il définit une nouvelle organisation des usines également appe-lée smart factories ou usines intelligentes. Ce nouveau concept industriel a été introduit au cours de l’édition 2010 de la foire de Hanovre et officiellement présenté par la chancelière Angela Merkel lors de l’édition 2012. Quatre ans plus tard, la plus grande foire industrielle du monde voit débarquer un nombre record d’exemples d’applications concrètes de cette usine intégrée. La généralisation du numérique (Internet, objets connec-tés, Big Data,…) dans les procès industriels a irrigué les 5 plates-formes du salon : automatisation industrielle, énergie/environnement, Digital Factory, sous-traitance et technologies de production, R&D

PASSAGE AU NUMÉRIQUEMarc Siemering, premier vice président de la Hannover Messe : «Le passage au numérique est la tendance qui définit l’industrie du 21ème siècle. Les gouvernements et les groupes industriels à travers le monde encou-ragent les industriels dans leurs pays à mettre en réseau leurs machines et systèmes d’information avec les partenaires et les clients. Cette synchronisation va permettre aux entreprises de produire de petites tailles de lots de différents produits aussi efficacement qu’une production en masse. Les entreprises qui ne s’adaptent pas ne pourront plus résister à la concurrence. »

Comparer les visions des USA, de l’Asie et de l’EuropeAlors que la notion d’industrie 4.0 s’est emparée de l’Allemagne, l’Internet industriel est le maître-mot aux Etats-Unis, pays partenaires de l’édition 2016 du salon. Marc Siemering : «Ces deux notions sont-elles iden-tiques ? Des pays comme la Chine, la France, les Pays-Bas, la Belgique, ou le Royaume-Uni ont des politiques similaires. La Hannover Messe est le lieu où industrie,

L’édition 2016 de la Foire de Hanovre, qui s’est tenue du 25 au 29 avril, était placée sous le thème de l’industrie intégrée. Pour la première fois, plus de 100 applications concrètes des technologies industrielles 4.0 ont été proposées sur un même lieu, ce qui a fait dire à Dr Jochen Köckler, membre du directoire de Deutsche Messe, que «L’industrie 4.0 part de Hanovre pour conquérir le monde”

L’INDUSTRIE

4.0BUSINESS INNOVATIONS WALLONNES - MAKE AND PROCESS

commerce et politique se rencontrent pour faire le point sur l’avancée du passage au numérique.» L’édition 2016 a ainsi été l’occasion de comparer les visions de la pro-duction intelligente en Amérique, en Asie et en Europe.

COMMENT VISUALISE-T-ON L’USINE DU FUTUR ? Avec moins de présence humaine dans les ateliers mais toujours plus d’ingénieurs dans les salles de contrôles pour superviser les machines rendues intelligentes par des capteurs et connectées les unes aux autres via des logiciels. L’usine est virtualisée afin de pouvoir simu-ler et suivre en 3D les produits, processus et l’envi-ronnement de production. Les prises de décision sont décentralisées : les systèmes cyber-physiques peuvent prendre des décisions de façon autonome. L’usine de demain, c’est aussi la communication via les ‘big data’. En témoigne la percée fulgurante des communica-tions sans fil de machine à machine : la voie est grande ouverte pour des dialogues directs entre robots et autres machines, à une reprogrammation ou auto-reconfigu-ration des contrôleurs logiques ou encore à la collecte de données de capteurs au moyen de simples consoles portables.

Jean-Luc Manise

Ce sont bien de nouveaux business models qui voient le jour.

PART DE HANOVRE POUR CONQUÉRIR LE MONDE



GENERAL MANAGEMENT

DES PIÈCES À PRODUIRE INTELLIGENTESChez SAP, on a pu voir lors du salon un exemple concret de ce à quoi les processus de fabrication du futur res-sembleront à l’ére de l’industrie 4.0. La démonstra-tion était basée sur une chaîne de montage intelli-gente de 8,60 mètre de long, Les secteurs SAP Product Development et SAP Co-Innovation Lab ont développé ce scénario dans le cadre d’un projet de co-innovation avec les clients et afin de mettre en évidence les possi-bilités d’intégration de l’informatique et de la fabrica-tion. En fait, ce sont les objets qu’on veut produire qui indiquent à la machine la manière dont ils doivent être traités. Martina Weidner, cadre commerciale pour les solutions Manufacturing et Logistics chez SAP: «Les objets sont intelligents et peuvent communiquer avec l’installation via la technologie RFID. Après être arrivés au poste correspondant, ils indiquent dans quelle pièce et dans quelle variante ils se trouvent et demandent à être traités avec la méthode appropriée. L’utilisation de standards définis permet de fabriquer des variations de produits dans n’importe quel ordre et quantité don-nés, toujours dans la même chaîne de montage. Le ‘lot size 1’, la fabrication d’un produit unique avec des spé-cifications client exactes, devient enfin une ambition réalisable.

DU LOGICIEL DE PRODUCTION À LA PUCE RFIDLa chaîne de montage de l’usine de production ouverte intégrée est composée des postes de travail suivants : Le poste d’initialisation, le dépôt de composants, le four, la perceuse, le robot d’assemblage, la caméra Q-gate, le poste de retouche et le poste d’emballage. À l’excep-tion des deux derniers postes, tous les modules sont entièrement automatisés. Les postes de travail envoient une demande de paramètres au logiciel de production. Ceux-ci comprennent le numéro d’article, le numéro d’ordre et un ID de variante unique pour le prochain produit de la chaîne. À partir du moment où ces don-nées sont inscrites de façon permanente sur la puce RFID à bord du porte-objet, l’objet devient ‘intelli-gent’. Cette balise unique identifie l’objet à chaque poste de travail et cette communication permanente

garantit le bon transfert de l’information. Si le contrôle caméra détecte une erreur dans la production d’une des variantes, la pièce est transportée au poste de retouche. Les employés de l’usine peuvent y transmettre les don-nées à SAP Manufacturing Execution avec un écran tactile ou retirer complètement l’objet de la chaîne de montage.

DES PRODUITS PERSONNALISÉS PRODUITS EN MASSELa fusion entre le numérique et la production présente d’autres avantages. L’intégration des logiciels permet aux entreprises d’analyser les masses de données en temps réel et de générer des rapports complets sur le statut de production et la consommation d’énergie. Il est donc possible de redistribuer les ressources immé-diatement si nécessaire, ce qui entraîne une réduction des coûts. Cela signifie aussi que la production est plus flexible car les systèmes, ainsi que les voies de commu-nication et les contenus sont configurables. Il est alors possible de modifier les séquences de production dans un délai très court. Tout cela permet de fabriquer des produits personnalisés et extrêmement faciles à confi-gurer à des coûts comparables à ceux de la production de masse, facteur clé de compétition dans l’industrie de la fabrication de demain.

UTILISER LES DONNÉES MACHINESLa collecte, le traitement et l’analyse des données per-met ainsi d’assurer une bonne information sur l’état des composants du système. Ce champ d’application à l’interconnexion entre machines et opérateurs permet, comme l’explique Peter-Michael Synek, directeur de la Fédération allemande de la construction mécanique et de l’ingénierie (VDMA), de «réduire ou d’éliminer l’in-disponibilité non prévue, les goulots de production. Les interventions et les coûts de maintenance diminuent, la qualité produite et la sécurité des plannings se ren-forcent, et la production est boostée. Savoir intégrer les données globale d’un parc machines au service la disponibilité de chaque unité est un enjeu financier de premier plan : il est rendu possible par les nouvelles générations de capteurs et de puces RFID.”

EXECUTIVE SUMMARY Cette année, le thème du salon était « Integrated Industry – Discover Solutions ». L’événement était placé sous une triple convergence. Celle d’internet et du monde industriel tout d’abord, la convergence économique ensuite : le dernier forum de Davos l’a souligné. Différentes initiatives nationales autour de l’usine du futur arrivent à maturité et au-delà des technologies, ce sont bien de nouveaux business models qui voient le jour.

[email protected] sont les objets qu’on veut produire qui indiquent à la machine la façon dont ils doivent être traités.

Fabriquer des objets personnalisés avec une efficacité et à un coût comparables à ceux d’une production de masse.



REEKS VITALISEREND LEIDERSCHAP (6)

GEESTKRACHT VERGROTENEén van de wetenschappelijk meest onderbouwde methodes om dit te doen is mindfulness. Het is een eenvoudige aanpak met focus op actief leven: de actu-aliteit verbinden met verleden en toekomst zonder het verleden te herkauwen of te piekeren over de toekomst. Zo verzachten we de impulsiviteit van oudere hersen-structuren en gunnen we tijd aan bedachtzaamheid van de nieuwere hersenen. Dit gebeurt heel eenvoudig door aandacht te geven aan de ervaringen van geest en lichaam en door attentie voor zintuigelijke ervarin-gen. Daardoor kunnen we onze constructieve mentale talenten beter benutten, zoals reflecteren, analyseren, kansen en valkuilen opsporen, nieuwe combinaties bedenken – kortom het genererend en creatief vermo-gen van het brein.

BREINCOMPUTERDe analogie tussen de productie van machines en van de ‘brein-computer’ is begrensd. Ons brein heeft voor hogere productiviteit vaker rust nodig. Bovendien kan het zich zelf overstijgen omdat het zich ontwikkelt gerelateerd aan uitdagende stimulans. Voor leiding-gevenden betekent dit onderkennen dat de cognitieve productiviteit stijgt door hersteltijd en intellectuele aanmoediging. Wat is de juiste maat van rust en prik-kel? Dit is eenvoudig wanneer een individu binnen het eigen optimum presteert zonder uitputting of verveling. De ambitie om de grenzen van het eigen optimum con-tinu te verleggen is daarmee het best gediend, namelijk biologisch ondersteund door dopamine en serotonine, stoffen die gedrevenheid respectievelijk veiligheidsge-voel ondersteunen.

Door de ontdekking van de neuro-plasticiteit van de hersenen – de fysieke aanpasbaarheid van het brein door onze mentale activiteit – zijn we ons bewust geworden van onze mogelijkheden en verantwoordelijkheid. We kunnen onze geest inzetten om ons brein te vormen. Wat we ook denken, doen of voelen – het heeft een effect op ons brein en de verbindingen die ontstaan. Met respect omgaan met dit vermogen betekent aandacht geven aan oefening, rust en voeding.

MENTALE VERMOEIDHEIDMentale vermoeidheid is het gevolg van overactivi-teit van de hersenen. Lang doorwerken zonder pauze wordt soms opgevat als een uiting van betrokkenheid. Uw hersenen raken echter uitgeput en uw resultaten nemen af: overdrive eist een tol. Onderzoek toont aan dat mentale vermoeidheid resulteert in een onver-mogen om zich te concentreren en een toename van fouten die niet tot leren bijdragen. Deze symptomen kunnen zich verder ontwikkelen tot irritatie, stress of terneergeslagenheid. Wat meer is, mentale vermoeid-heid van een teamlid is besmettelijk voor het hele team. Leidinggevenden zullen deze schade willen voorkomen door een stijl te benadrukken van inspanning en ont-spanning ter optimalisatie van mentale prestaties.

TEVEEL & TE WEINIGDe belangrijkste veroorzaker van het verminderen van het mentale vermogen is het gebrek aan herstel. Wie met plezier stevig doorwerkt aan een taak raakt prettig vermoeid en kan dit compenseren door pauze. Afleidingen van de gekozen taak zijn een tweede ener-giebandiet: wanneer de zin in de taak onder druk komt of men zich verveelt, zijn afleidingen welkom zoals switchen naar een minder belangrijke taak, frustratie-eten, gaming, sociale media, etc. Verveling kan nog meer energie kosten dan te lang doorzetten. Inzicht in de attentiespanne is dus uitermate belangrijk voor u als teamlid en als leidinggevende: zorg bijtijds voor het herstel van interesse in de taak door rust en reflectie. 14 minuten hersteltijd brengen al rond 40% verbetering van concentratie en goesting.

IN DEZE REEKS:1. Vitaliserend

leiderschap2. Energiebandieten en

energiebronnen 3. Focus &

aandacht 4. Gewoontes

5. Fysieke fundatie

6. MENTALE FUNDATIE

7. Emotionele fundatie8. Zingevende fundatie 9. Cultuur, karakter en

dialoog 10. De cirkel rond

Katharina Mullen van BeVital.eu zet zich

in voor vitale mensen in vitale organisaties:

[email protected]

MENTALE FUNDATIEROEST NIETWIE

RUST,



GENERAL MANAGEMENT

ENERGIEVRETERSVoortdurend de spil zijn in een netwerk van potenti-ele onderbrekingen biedt de illusie van crisisbeheersing en de opwinding belangrijk te zijn. We denken dat we productief zijn terwijl we feitelijk vooral druk doende zijn en onszelf extra werk geven door constante onder-breking en omschakeling. Elke onderbreking van een taak ten gunste van een andere kost energie. De erva-ring van schaarste aan tijd is juist dé reden waarom we moeten concentreren op een ding tegelijk. Zoals effici-entie ten onrechte wordt toegeschreven aan multitas-king, zo blijkt voortdurende onderbreking van taken een vals gevoel van urgentie te veroorzaken. In ‘The Age of Absurdity’ heeft Michael Foley voorbeelden verza-meld hoe mentale vermoeidheid chronisch wordt wan-neer we gehecht raken aan de sensatie van ‘veel tegelijk’, leidend tot mentale zwakte of uitputting: voor onze her-senen betekent veelheid een extreme eis.

SAMEN ON TASKHet mentale aspect van vitaliteit komt tot uitdrukking in een gezonde sterke geest die de uitdagingen en kan-sen van het leven constructief kan benutten zonder uitputting. Aandachtig zijn is de voedingsbron daar-voor. In een vitaliteitsprogramma staan manieren cen-traal om de geest aandachtig en ‘on task’ te houden. Daarbij gebruiken we de nieuwste inzichten over hoe het brein functioneert en hoe de geest optimaal pres-teert. Vitaliserend leiderschap betekent richting geven aan de synergie tussen individuele en collectieve aan-dacht voor het versterken van de mentale vitaliteit. Susan Sontag verwoordde het zo: “Pay attention. It’s all about paying attention. Attention is vitality. It connects you with others. It makes you eager. Stay eager.”

5 TIPS • Breinvermoeiers beperken:

negatieve attitude, taakwisseling, continu online, zonder pauze, te weinig slaap, afleidingen.

• Breinvriendelijke gewoontes versterken: focus om taak af te maken; rusten om informatie en inzichten te ordenen; afstand nemen van digitale tools om denkkracht te benutten

• Brein trainen als onderdeel van het lichaam: beweging brengt meer zuurstof en voeding.

VITALISEREND LEIDERSCHAP

MENTALE FUNDATIE

WAT WE DENKEN, DOEN OF VOELEN HEEFT EEN EFFECT OP ONS BREIN. ZORG VOOR EEN GEZONDE

STERKE GEEST. HOUD DE GEEST ‘ON TASK’.

GEESTKRACHT VERGROTEN

HOE? MINDFULNESS: FOCUS OP ACTIEF LEVEN. BENUT DE CONSTRUCTIEVE MENTALE TALENTEN.

MENTALE VERMOEIDHEID

LEIDT TOT ONVERMOGEN OM ZICH TE CONCENTREREN + TOENAME VAN FOUTEN. NOG VERDER LEIDT HET TOT IRRITATIE, STRESS, TENEERGESLAGENHEID EN BESMETTING VAN TEAM.

ZORG VOOR HERSTEL: PAUZEER

14 MIN. HERSTELTIJD ZORGT VOOR 40 % VERBETERING VAN CONCENTRATIE.

CONCENTREER OP 1 DING TEGELIJK

VEELHEID IS VOOR ONZE HERSENEN EEN EXTREME EIS.



GENERAL MANAGEMENT

NEWSLETTER PMI

Nowadays when organizations are interested in Agile, it is not only for software development. We’re seeing hardware implementations with Scrum in Belgium, but also development of requirements management, and even for the business/operational work of sales and HR. I would like to share my experiences while using Agile and Scrum as a risk management tool.

EXECUTIVE SUMMARY Agile and Scrum are typically applied within software development. They are also very promising outside that field. A case study on applying agile and scrum for risk management.

[email protected]

Bassam Sater is past Director Sponsorship with the Belgium Chapter of Project Management Institute (PMI), PMP and Certified Scrum Master.

RISK MANAGEMENT

AND AGILE

Sounds familiar: strategic project with a lot of issues ?I was assigned to manage a strate-gic project with a lot of issues/risks in between:• New technology;• Pioneer set-up of this new

technology, so no historical data nor lessons learned available;

• Few experts available on the market to deal with this New technology;

• Challenging business stakeholders;

• Etc.

The first meeting started promising. With people round the table unable to clearly explain the scope of the project, the first thing expressed was: “For this project, the require-ments will change, so we need to go Agile”. The funniest thing was that nobody actually knew what Agile meant. Because they were not sure of their plans and requirements, they thought that Agile would be the magic tool to solve all issues.

RISK MANAGEMENTThe main risk of the project was related to the new technology. There

was no experience with the chosen solution architecture. Even after a small proof of concept project, risk mitigation was not sufficient as there were a lot of uncertainties. And the only way to remove these uncertainties was to do the project. The project team was composed of cross-platform experts. These experts were expensive resources. They were not easy to find and had never worked agile. During the pro-ject initiation phase, while writing the Project Initiation Document, the known risks and issues were identi-fied as well as the high level plan-ning and costs. Nobody believed in the story told in this PID. The huge financial risk existed in hiring a large development team and reach the unrealistic milestones decided by the business project manager.

AGILE TO THE RESCUEIn a perfect Agile world, the com-mon approach will be: “Ask the team”, which makes sense because the team will commit on delivery and knows better than the business and the project manager if this is achievable or not. But in this case, asking the team was not an option,

because the team never did this before. Moreover, all the signals from the team pointed in the same direction: “we need to investigate more to close all uncertainties and feel more comfortable with the plat-form and technology”.

Instead I opted to give it a try: secure budget for two sprints to get real metrics of the progress and solicit real feedback from the team and stakeholders. The project spon-sor agreed and the product owner started converting the requirements in the first user stories.

The team decided to go for sprints of two weeks due to cumbersome integration between platforms. The two sprints however didn’t deliver a shippable product as per Scrum because of many issues.

The retrospectives done after the two sprints were very clear. Not only won’t the timelines be reached, even with a large team, but we needed more preparation and building blocks in order to start developing the project requirements with agile.

The identified gaps were plenty:• Infrastructure readiness;• Organization architecture readi-

ness on local and global scale; • Lack of organization support.

APPRECIATED OUTCOMESFollowing the conclusions from the two sprints, I had to recommend to put the project on-hold and spare the 1.5M EUR budget until the organization, infrastructure, peo-ple, processes, etc. were ready to start delivering in an Agile mode. The team was supportive. The busi-ness hated me as they didn’t get the project initiated. The organization executive committee was thankful because it saved the organization a huge waste of time and money that were useful for other projects.

WORDT U DE DUURZAAMSTE ONDERNEMER VAN 2016?

Schrijf uw CSR-project uit het Zuiden in en win de ONDERNEMER voor ONDERNEMERS Trofee 2016

CSR, corporate social responsibility, is een term die de afgelo-pen jaren een snelle opmars heeft gemaakt in de Belgische bedrijfswereld. Ondernemingen zijn zich bewust van hun im-pact op de maatschappij. Ze zetten zich in voor een samenle-ving die duurzaam en sociaal verantwoordelijk is. Ze kaderen hun activiteiten binnen hoge ethische, sociale en milieustan-daarden. En dat is nodig.

Ondernemers voor Ondernemers richt zich specifi ek op het bevorderen van duurzame economische groei in ontwikke-lingslanden door lokaal ondernemerschap te ondersteunen. Dit jaar gaan we op zoek naar het bedrijf dat het meest duur-zame project in het Zuiden heeft ondernomen. Een jury van experten zal de inzendingen beoordelen op basis van hun duurzame karakter en hun lokale impact op het milieu, duur-zaam ondernemerschap en de maatschappij in het algemeen.

Elk CSR-project, van een onderneming in België, dat ondernemerschap in het Zuiden op een duurzame manier heeft bevorderd kan meedingen naar de ONDERNEMER voor ONDERNEMERS Trofee 2016. Heeft uw bedrijf zo’n CSR-project opgezet in het Zuiden? Schrijf uw project dan in en maak kans op de felbegeerde trofee.

PRAKTISCH

Alle praktische informatie om u in te schrijven vindt u op onze site www.ondernemersvoorondernemers.be/trofee2016.Stel uw kandidatuur vóór 12 juni 2016 per mail aan:[email protected] u nog vragen, neem gerust contact met Hugo Van de Cauter, consulent-vrijwilliger, 0475 60 65 03 of [email protected].

© Is

abel

Cor

thie

r

IN SAMENWERKING MET MET ONDERSTEUNING VAN

20160517_CxOmag152_198x276.indd 1 17/05/16 12:25



CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en ver schijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een lidmaatschap aan 140,00 euro excl. BTW, inbegrepen een jaar-abonnement op het magazine en het elektronisch archief en 15% korting op CxO Conferenties. Het lidmaat-schap voor Europa bedraagt 155,00 euro en 170,00 euro buiten Europa.

CxO Magazine est une édition tri-lingue de CxO Europe sprl qui pa-raît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se pro-curer le magazine par une adhésion à 140,00 euros hors TVA qui com-prend un abonnement annuel sur le magazine et l’archive électronique et 15% de rabat aux conférences de CxO. l’Adhesion pour l’Europe est à 155,00 euros et hors Europe à 170,00 euros.

Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chefDirk Vermant Uitgever | Editeur – Directeur

Arn Borstlap Eindredactie | Coördinatie Herman Van den Keybus Lean Service & AdministrationSylvie Scherrens Sales ManagerDirk Vackier Business Relations ManagerEric Bober Secretariaat | SecrétariatRaad der Wijzen | Conseil des SagesFotogalerij van de leden: p. 8-9Galerie de photos des membres : p. 8-9

Uitgeverij – Redactie – Administratie – Regie | Maison d’éditions – Rédaction – Administration – Régie CxO EuropeC. Van Kerckhovenstraat 106, 2880 BornemTel.: +32 (0)3 889 52 59Fax: +32 (0)3 899 03 78 [email protected]

Redactie | RédactionEric Bober, Arn Borstlap, Jef Brouwers, Jan Callant, Karis De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Glenn Fredrix, Frans Godden, Marc Honnay, Dirk Huygens, Bruno Koninckx, Jan Lagast, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Wim Vandenberghe, Herman Van den Keybus

Fotografie | Photographie(foto cover) Bart Vercammen www.studiovercammen.be Vertalingen | Traductions Marc Honnay en DéesseLay-out | Mise en page www.propaganda.be

Verantwoordelijke uitgever | Editeur responsableDirk VermantC. Van Kerckhovenstraat 106, B-2880 Borneme-mail: [email protected]

Niets uit deze uitgave mag verveel-vuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toe-stemming van de uitgever. De pu-blicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijk-heid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verant-woordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verant-woordelijkheid van de inzender.

Cette édition ne peut pas être re-produite et/ou publiée sans l’auto-risation écrite de l’éditeur. Les an-nonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’éditeur. Les articles signés relèvent de la res-ponsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘mont-hly headlines’ relèvent de la respon-sabilité de l’envoyeur.

© CxO Europe bvba.

Avex. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Avitor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21B&r . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4, 23 Base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Bevital. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17, 78Brother . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Efqm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Ford. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54KPD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Nissan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50, 55Ondernemers voor ondernemers . . . . . . . . 82Siemens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Stepstone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Stork . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30, 31Flanders Synergy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65, 67Ticka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51Trends Top. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Val-I-Pac. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46ViCre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37, 49, 73Wolters Kluwer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12, 15Gartner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Janssen Pharmaceutica . . . . . . . . . . . . . . 16, 17OTM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24KPMG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28, 29, 44, 45, 64Flanders Make. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Commanity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Plastal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Volvo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Veltion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Total Identity. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Ryanair . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Coca-Cola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Nokia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Nike. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Mercedes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Dove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Blackberry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Hannover Messe . . . . . . . . . . . . . . . . .23, 40, 76Essenscia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40, 70Federplast. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40GSK Vaccines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40BASF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40, 70L’Oréal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Deloitte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40The Leadmachine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42VanRoey.be . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Microsoft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43, 56Agoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Recupel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49GE Oil & Gas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Land Rover. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Jaguar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Renta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Aquantis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22, 70Opel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52On Star . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Renault . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53KEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Samsung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Sony. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Apple. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Thule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Lannoo Campus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Trendbookx . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Vlerick Business School . . . . . . . . . . . . .58, 60Antwerp Management School . . . . . . . . . . . 65Ascento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Argenta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65TE Connectivity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66E+ NV/Atlantae . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Cimpro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Endress + Hausser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Nippon Shokkubai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Gold et Cash sarl. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Deutsche Messe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76PMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

LIJST VERMELDE ORGANISATIES EN BEDRIJVEN IN DEZE EDITIE VAN CXO MAGAZINE

Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodieke Pers/La Maison d’editions CxO Europe est membre de l’Union de la Presse Périodique

w w w. b r o t h e r. b e

La nouvelle gamme d’imprimantes laser monochromes de Brother a été spécialement conçue pour des environnements d’impression compétitifs, où vitesse et volume sont des facteurs décisifs. Les imprimantes laser monochromes peuvent imprimer jusqu’à 50 pages par minute en noir et blanc et peuvent être équipées de plusieurs bacs à papier. Elles sont extrêmement fiables et possèdent 3 ans de garantie*. Question consommation, vous

AUGMENTEZ VOTRE PRODUCTIVITÉ!n’aurez aucun souci à vous faire car ces appareils sont dotés d’un mode d’impression économique. Ajoutez à cela le Service de Gestion des Impressions (MPS) et, en tant qu’entreprise, vous n’aurez par ailleurs plus besoin de vous tracasser pour les consommables, le service et les frais d’impression pour une période de 3 à 5 ans.

Déjà disponible à partir de €235 TVAC

FIABLERAPIDE

FLEXIBLEÉCONOME

* Après enregistrement sur www.brother.be** Action valable du 1er avril jusque et y compris 30 juin 2016. Plus d’informations www.brother.be/cashback

CASHBACK**

JUSQU’À

SELON LE MODÈLE

240€

cxo magazine print 152 - may 2016

Documents