osservatorio fatturazione elettronica e ...events.editricetemi.com/files/doc/perego.pdf · e...

Alessandro PeregoOsservatori ICT & ManagementSchool of Management – Politecnico di Milano

Supply Chain Management: i vantaggi della collaborazione di filiera

Osservatorio Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione

Supply Chain Management

…un orientamento strategico


www.osservatori.netALESSANDRO PEREGO | SCM: i vantaggi della collaborazione di filiera 14 novembre 2012

Integrazione

Collaborazione

Rete distributiva

EfficaciaTracciabilità

Visibilità

Sostenibilità Automazione

Informazioni

Trasporti

Magazzini

Efficienza

Dematerializzazione

Servizio al cliente

Flessibilità

Costi

Leva strategica

Lean

Agile

Condivisione

(Visione per) processi

Virtualizzazione

Outsourcing

Globalizzazione

Internazionalizzazione

Pianificazione

Reattività

Intermodalità

Scorte

DistribuzioneHandling

Picking

CampioneCampione::100100 Responsabili Operations, Responsabili Operations,

Logistica e Supply ChainLogistica e Supply Chain

CampioneCampione::100100 Responsabili Operations, Responsabili Operations,

Logistica e Supply ChainLogistica e Supply Chain

Supply Chain Management


È possibile migliorare la posizione competitiva di una impresa

agendo (integrandosi e collaborando) sui processi di interfaccia

con gli altri membri della sua supply chain

Approccio strategico caratterizzato dai seguenti assunti La competitività di una impresa è fortemente influenzata

dall’azione degli altri membri della sua supply chain

La competizione – prima che tra imprese di una stessa supply

chain – è tra diverse supply chain

Supply Chain ManagementUn orientamento strategico

Implicazioni strategiche

In molti casi l’azione sui processi di interfaccia è più efficace

(come impatto sui KPI) di azioni sui processi interni


Transato B2b indicativo:280 Mld €

Grossisti

Fornitori di imballaggi

Grandi produttori

ClientiFornitori chimici

Allevatori/ Agricoltori

Piccoliproduttori

Grossisti

Vendite dirette

Dettaglianti tradizionali

Ho.Re.Ca. (piccoli esercizi)

GDOGrande Catering

Beni indiretti e

servizi

55

Supply Chain ManagementIl caso della filiera del Largo Consumo


EFFICIENCYEFFICIENCY EFFECTIVENESSEFFECTIVENESS

FIXED CAPITAL UTILIZATIONFIXED CAPITAL UTILIZATIONWORKING CAPITAL UTILIZATIONWORKING CAPITAL UTILIZATION

40 giorni di scorte in media nei magazzini dei produttori (tra scorte di ciclo e scorte di sicurezza)

20 giorni di scorte nei magazzini della GDO (centri distributivi e magazzini di riserva dei pv - tra scorte di sicurezza, di ciclo e speculative)

Circa 80 euro/ciclo (da ordine a pagamento), di cui il 50% per gestione della non-qualità ...

... equamente ripartiti tra produttore e retailer

Circa 70% il tasso medio di utilizzo dei mezzi di trasporto utilizzati per le consegne dai produttori alla GDO nei viaggi di andata (speriamo che non si facciano poi troppi ritorni a vuoto!)

… con uso limitato di giri di consegna “multi-drop”

93% il valore medio della disponibilità a scaffale nei punti vendita della GDO (come media su tutte le categorie) ossia 7 volte su 100 il consumatore non trova a scaffale quanto cerca (dato GS1 Europe)

Quali sono le prestazioni della filiera?

Supply Chain ManagementIl caso della filiera del Largo Consumo


eSupply Chain Management

Supply Chain Management ICT

Supply chain management is the integrationintegration of business processesprocesses from end user through original from end user through original supplierssuppliers that provides products, products, services and informationservices and information that add value for customers”

The Global Supply Chain Forum

Electronic Data Interchange

Web ServicesFirme elettroniche

Extranets sell-side

Marketplaces

Extranets buy-side

Internet of Things

RFId/WSN

Conservazione sostitutiva

eSupply Chain = Supply Chain Management abilitato dalle ICT


… una pletora di progetti



Automazione del Ciclo Ordine-Pagamento

Digitalizzazione dei processi di trasporto

Assistenza Post-vendita

Vendor Managed Inventory

Tracciabilità

eSupply Chain ManagementAlcuni esempi


Cliente

Fornitore

Ordine Consegna Fatturazione Pagamento

Alli

neam

ento

dat

i

I benefici della Conservazione Sostitutiva, della Fatturazione Elettronica e della completa Integrazione del Ciclo Ordine-Pagamento

- ca. 160 - Casi

approfonditi

- ca. 125 -Quick ROI

Assessment

Conservazione dell’attivoBenefici: tra 1 e 3 €/documentoTempo di payback: < 1 anno Fonte beneficio: spazio, materiali

Conservazione (scansione) del passivoBenefici: tra 1 e 2 €/docTempo di payback: < 2 anni Fonte beneficio: spazio, materiali, ricerche

Fatturazione elettronica non strutturata

Fatturazione elettronica strutturataBenefici: tra 8 e 12 €/fatturaTempo di payback: < 1 anno Fonte beneficio: produttività del personale

Benefici: tra 4 e 5 €/fatturaTempo di payback: < 2 anni Fonte beneficio: trasmissione, spazio, materiali, ricerche documenti

Completa integrazione dematerializzazioneBenefici: tra 30 e 80 €/cicloTempo di payback: < 1 anno Fonte beneficio: produttività del personale, maggiore accuratezza

L’automazione del Ciclo Ordine-PagamentoI benefici dei diversi progetti


0 20 40 60 80 100

Farmaceutico

Materiale edile

Materiale elettrico

Largo consumo

Elettronica di Consumo

e Elettrodomestici

In collaborazione con:• EDIEL (Elettronica di Consumo e

Elettrodomestici)• Consorzio DAFNE (Farmaceutico)• Indicod-ECR (Largo consumo)• METEL (Materiale elettrico)• Indicod-ECR e ANDE (Materiale edile)

[€/ciclo]

-82%

-80%

-82%

-67%

-84%

Beneficio

Il valore potenziale dei diversi progetti di Automazione del Ciclo Ordine-Pagamento è stato ampiamente dimostrato nei numerosi casi analizzati e dettagliati nelle pluriennali Ricerche dell’Osservatorio

Costo residuo

L’automazione del Ciclo Ordine-PagamentoI benefici nei diversi settori


L’automazione del Ciclo Ordine-PagamentoLa diffusione delle soluzioni EDI

Continua a crescere il numero delle imprese che fanno EDI, il numero dei documenti scambiati e il livello di maturità nelle relazioni EDI

2009-2010 2010-2011

Trend Imprese coinvolte in Relazioni Mature

2009-2010 2010-2011

Trend Volume Documenti

Note

+11% +25% +10% +6%

+200% +145% +120% +50%

+14% +50% +90% +400%

+7% +12% +20% +40%

+17% +5% +6% +50%

• Fattura e DesAdv i più scambiati• Cresce l’adozione tra le PMI

• Fattura resta il più scambiato• Trend rilevanti (Volumi e Aziende)

• Ordine e Conferma i più scambiati• Cresce grazie a Dafne Ospedali

• Fattura resta il più scambiato• Crescita significativa in maturità

• Fattura e DesAdv i più scambiati• Crescita significativa in maturità

Questo valore deriva dalla somma di tutti i documenti del ciclo dell’ordine

Questo valore deriva dalla somma di tutti i documenti del ciclo dell’ordine


La Digitalizzazione dei processi di trasportoLe attività di trasporto e consegna

Fornitori di Servizi Logistici e Trasporto

Fornitore Cliente

Monitoraggio Attività di Consegna

Preallestimento Logistica in ingresso

Presa in Carico Prova di Consegna

È possibile digitalizzare completamente la documentazione fiscale a supporto delle attività di trasporto e consegna, compreso il Documento di Trasporto

e archivi fiscale/legali

Gestione documentazione






La Digitalizzazione dei processi di trasportoDiversi modelli a confronto

Invio flusso dati strutturato con informazioni sulla consegna (DDT, DesAdv, …)

Invio in Conservazione Sostitutiva Stampa Scheda di Trasporto

Scheda di Trasporto Ricezione flusso dati strutturato

con informazioni sulla consegna Invio in Conservazione Sostitutiva

compresi tra 15 €/consegna e 20-25 €/consegnaBenefici:

Invio flusso dati strutturato con informazioni sulla consegna (DDT, DesAdv, …)

Stampa e archiviazione DDT

Documento di Trasporto (DDT) Scheda di Trasporto

(tipicamente inclusa nel DDT)

Ricezione flusso dati strutturato con informazioni sulla consegna

Ricezione del DDT cartaceo Archiviazione DDT cartaceo

compresi tra 10 €/consegna e 15-18 €/consegnaBenefici:

Invio in Conservazione Sostitutiva della propria copia del DDT

Stampa DDT (1/2 copie)

Documento di Trasporto (DDT) Scheda di Trasporto

(tipicamente inclusa nel DDT)

Ricezione del DDT cartaceo Scansione del DDT Invio in Conservazione Sostitutiva

del DDT ricevuto1-2 €/consegna (lato emittente) | 0,7-4 €/consegna (lato ricevente)Benefici:

Che cosa viaggia con la merceChe cosa fa l’emittente Che cosa fa il ricevente


Il focus nel settore Materiale Elettrico

La Dematerializzazione della fase di consegna coinvolge la coppia Produttore-Grossista, coinvolgendo le attività che vanno dalla composizione dell’Avviso di Spedizione alla composizione della Bolla Entrata Merci, comprendendo anche i costi nascosti relativi alla gestione delle non conformità

La Digitalizzazione della fase di consegnaLa filiera del Materiale Elettrico

Nel 2012 Metel ha rilasciato definitivamente il tracciato standard per la bolla di reso, che ha consentito di estendere la Dematerializzazione anche alla Reverse Logistics


Il processo commerciale si chiude con la gestione di una serie di attività a valle della transazione avvenuta tra le parti:

L’Assistenza Post-Vendita

Gli attori coinvolti-Produttori -Distributori-Punti vendita / Centri di assistenza-Fornitori di servizi logistici-Cliente finale

Gli attori coinvolti-Produttori -Distributori-Punti vendita / Centri di assistenza-Fornitori di servizi logistici-Cliente finale

Esempio di informazioni scambiate

Indice di puntualità delle consegneCause di rifiuto delle consegneIndice sulla puntualità dei pagamentiSegnalazione di un reclamo/resoStato di processamento del reclamo/resoStato della riparazione. . .


L’Assistenza Post-Vendita La filiera dell’Elettronica di Consumo

Nel 2012 è stato sviluppato e concluso da EDIEL uno studio preliminare di fattibilità per consentire alle aziende della filiera di valutare consapevolmente questa opportunità

Il focus: Elettronica di Consumo

La Digitalizzazione del processo di Assistenza Post-Vendita si propone di potenziare tracciabilità e condivisione delle informazioni, aumentando il grado di integrazione complessiva della relazione fra gli attori coinvolti, con benefici in termini di trasparenza e velocità del servizio al consumatore

Uno schema della soluzione ipotizzata da EDIEL


Il Vendor Managed Inventory

* Solitamente quando il processo è a regime l’accettazione della proposta di riordino è automatica

DistributoreProduttore

Livello di scorta, quantità vendute e prenotate

Conferma*

Proposta di riordino

Contratto

Regole operative

Livello massimo di scorte nel Centro Distributivo (del distributore)

Grado di Copertura Scorte nel Centro Distributivo (del distributore)


Produttore Distributore

Mantenimento a scorta

Handling/Picking

Vendite perse

Trasporto

Amministrativi

* Costo di mantenimento a scorta e livello di servizio sono in trade-off, ma spesso con il CRP si riescono a migliorare entrambi riducendo variabilità della domanda o inefficienze

* *

* *

Costi

Il Vendor Managed InventoryI benefici rispetto al ciclo tradizionale


Il Vendor Managed InventoryStima dei benefici nel settore Grocery

Bene

fici

[%

sul

le v

endi

te]

1%

0,8%

0,6%

1,4%

0%

Produttore Distributore-0,2%

0,4%

0,2%

1,2%

1,6%

Costi di trasporto

Legenda:

Costi di pianificazione

Costi di mantenimento a scorta

Costi di handling

Riduzione mancate vendite

0,19%

0,51%

0,38%Handling e trasporto

0,94%0,94%1,07%1,07%Oltre il 2%

sulle vendite

- Scorta media (distributore): 13 giorni (rispetto ai 25) - Livello di servizio (distributore): 98% (rispetto al 92%)

0,18%

-0,19%

0,18%

0,72%

0,04%

Mantenimento a scorta


La TracciabilitàL’RFId nella filiera dell’abbigliamento

Outlet

Punto venditaCentro distributivo

Stabilimenti produttivi

/ Laboratori

Apposizione di tag RFId sul pendaglio per la tracciabilità del capo lungo la supply chain: dal confezionamento al punto vendita (tradizionale od outlet)

Benefici intangibili: Miglioramento presentazione prodotto, sviluppo prodotto, allestimento vetrine,

rapporto con partner di filiera (contenziosi), tracciabilità lungo la

filiera

La giustificazione dell’investimento si gioca principalmente sulla capacità di

aumento del fatturato (aumento disponibilità prodotti in area vendita in

primis)

ALTRI BENEFICIBENEFICI OPERATIVI

€cent/capo


… nella filiera sanitaria



La maturità può essere misurata attraverso l’ampiezza: % dei partner coinvolti, % dei volumi documentali

e % del transato gestito

La maturità dei progetti di eSupply ChainL’ampiezza

Ampiezza

% Partner

% Volumi documentali

% Transato

0% 100%25% 50% 75%


Esistono modelli collaborativi di successo, che vanno oltre l’Integrazione del Ciclo Ordine-Pagamento…

La maturità dei progetti di eSupply Chain La profondità

Soluzioni di Vendor Managed Inventory (VMI) e CPFR attive con fornitori e/o clienti Esempi: Lavazza, La Rinascente, Carrefour

Portali rivolti ai fornitori per lo scambio di documenti del ciclo dell’ordine e informazioni di pianificazione - forecast e rischedulazione consegneEsempi: Lombardini, Abbott, Procter&Gamble

Soluzioni per lo scambio con i fornitori di documenti del ciclo dell’ordine (oltre a quelli di base, conferma d’ordine, avviso di spedizione, entrata merci ecc.)Esempi: Telecom Italia, Esprinet, Rhiag

Profondità Scambio transazionale «di base»

Scambio transazionale «esteso»

VisibilitàIntegrazione informativa

Pianificazione collaborativa


I diversi settori si differenziano significativamente in termini di ampiezza e profondità

La maturità dei progetti di eSupply ChainIl «posizionamento» dei diversi settori

Alta

Bassa

AltaBassa

Automotive

Largo Consumo

Meccanica

Materiale ElettricoTessile-Abbigliamento

Elettronica di Consumoe Elettrodomestici


Ope

rato

ri Lo

gist

ici

Ope

rato

ri Lo

gist

ici

Fornitori di materie prime(principi attivi ed eccipienti)

Terzisti

Fornitori Packaginge materiale secondario

OspedaliFarmacie

FOCUSFOCUS

Distributoriintermedi

Depositari

Impreseproduttrici

Il settore FarmaceuticoIl focus dell’analisi condotta nel 2004


La maturità dei progetti di eSupply Chain Il settore Farmaceutico

Alta

Bassa

AltaBassa

Automotive

Largo Consumo

Meccanica



Dove si colloca il settore Farmaceutico: la fotografia al 2004 I suggerimenti per crescere: ampiezza già buona, serve continuare a lavorare

sulla digitalizzazione dell’intero ciclo… ma soprattutto lavorare sulla Profondità!

Hotel Parco dei Principi a Roma –

Giugno 2004


È evidente il lavoro fatto per incrementare l’ampiezza ossia la diffusione dell’eSupply Chain Execution ……. e in parte la “profondità” della collaborazione


Alta

Bassa

AltaBassa

Automotive

Largo Consumo

Meccanica



Che cosa è stato fatto in questi anni:Diffusione nella filieraProgetto Fatturazione ElettronicaProgetto Dafne OspedaliProgetto Logistica Collaborativa

Che cosa è stato fatto in questi anni:Diffusione nella filieraProgetto Fatturazione ElettronicaProgetto Dafne OspedaliProgetto Logistica Collaborativa



Alta

Bassa

AltaBassa

Automotive

Largo Consumo

Meccanica



Continuare nell’estensione dell’ampiezza di adozione ……. Cercare nuove vie per aumentare la profondità della collaborazione


44

Il settore FarmaceuticoIn quale direzione proseguire

33

22

11


CollaborationExecution

Automazione dei processi operativi

Integrazione informativa

Supporto alla collaborazione

Efficienza (riduzione dei Costi operativi)

Riduzione del capitale fisso

Efficacia (miglior livello

di servizio)

Riduzione del capitalecircolante

Benefici molto rilevantiBenefici rilevanti

Al crescere del grado di supporto alla collaborazione si sposta l’area in cui ricercare i benefici del progetto: dalla riduzione dei costi operativi verso l’efficacia e il migliore utilizzo del capitale fisso e circolante

Dall’Automazione alla Collaborazione

Alessandro PeregoOsservatori ICT & ManagementSchool of Management – Politecnico di Milano

Supply Chain Management: i vantaggi della collaborazione di filiera


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