penempatan pegawai school of communication & business ... · direct supervisor peers/ team...

Manajemen Kinerja dan Kompensasi

Penempatan PegawaiSchool of Communication & BusinessInspiring Creative Innovation

Umpan Balik dan Pengukuran Kinerja

Fakultas Komunikasi dan BisnisInspiring Creative Innovation

Umpan Balik(Feedback)

Penempatan PegawaiSchool of Communication & Business

Enjoy to be ON TIME

Penempatan PegawaiSchool of Communication & Business

I enjoy to learn

I obey the rules

I do my best

I already success

Say our commitment:

1. Overview Manajemen Kinerja2. Perencanaan dan Pelaksanaan Kinerja3. Mengelola Produktivitas dan Kualitas4. Umpan Balik dan Pengukuran Kinerja5. Tools dan Proses Penilaian Kinerja6. Review dan Evaluasi Kinerja7. Presentasi

1st Week


Materi Kuliah

U T S: 05 s.d 14 Maret 2018

8. Pembinaan Sumber Daya Manusia9. Praktek Penilaian Kinerja di Perusahaan10. Overview Manajemen Kompensasi11. Job Evaluation 12. Salary Survey dan Penetapan Patokan Gaji, dan Penetapan Skala Gaji13. Strategi Pengelolaan Kompensasi dan Metode Kenaikan Gaji


Pengertian Umpan Balik

Umpan balik dapat didefinisikan sebagai informasi tentang perilakumasa lalu, disampaikan sekarang, yang mungkin mempengaruhi perilakudi waktu yang akan datang. (Schwartz, 1999:43)

Pada dasarnya umpan balik adalahinformasi tentang proses pelaksanaankinerja individu, kelompok, atauorganisasi dalam rangka pencapaiantujuan (Wibowo, 2016:136).

Pemberian umpan balik yang baik akandapat meningkatkan iklim organisasi yangsehat (Sinambela, 2012:165)


Umpan Balik

Umpan balik menjadi tanggung jawabmanajer dan pekerja, karena keduanyamemperoleh manfaat dari komunikasi yangjelas dan sedang berlangsung (Schwartz,1999:43)


Manfaat Umpan Balik

Pemberian umpan balik yang baik akan dapatmeningkatkan iklim organisasi yang sehat(Sinambela, 2012:165)


Fungsi Umpan Balik

Secara garis besar Umpan balik memiliki dua fungsi, yaitu:

Fungsi Instruksional:Mengklarifikasi peran atau mengajarkan perilaku baru.

Fungsi Motivasional:Memberikan reward.


Proses Model Umpan Balik

Characteristics

• Self- Esteem

• Self- Afficacy

• Needs and Goals

• Desire for

performance

feedback

Perception

• Sign and content of

feed back message

Cognitive Evaluations

• Feedback accuracy

• Source credibility

• System fairness

• Expectations

• Behavioral standards

Source

•Others

•Tasks

•Self

•Direction

•Effort

•Persistance

•Resistance

Behavioral

OutcomesSelf Afficacy adalah

suatu perasaan yg

timbul pd seseorang

bahwa dirinya mampu

utk menyelesaikan

tugasnya

- Arah

- Usaha

- Ketekunan

- Resistensi

(Hasil Perilaku

Umpan Balik)

(Penerima Umpan Balik)

(Sumber

Umpan Balik)

Self esteem sebagai

penilaian individu

terhadap dirinya

sendiri, yang sifatnya

tersembunyi dan tidak

dinyatakan

-Akurasi

-Kredibilitas

-Kejujuran

-harapan

-Standard yg masuk akal

3 Aspek Penerima

Umpan Balik:

1. Karakteristik

Individu

2. Persepsi

3. Evaluasi

Kognitif


Umpan Balik tradisional

Penilaian dari atasan kepada bawahan

Bersifat top down


Umpan Balik Nontradisional

Enam alasan tumbuhnya umpan balik nontradisional:1. Ketidakpuasan terhadap sistem penilaian kinerja

tradisional.2. Struktur organisasi berbasis tim menggantikan

struktur hierarki tradisional.3. Multiple- rater system dianggap lebih sah dan valid.4. Teknologi komputer sangat memfasilitasi Multiple-

rater system.

5. Umpan balik dari bawah ke atas berhubungan baik dengankecenderungan manajemen partisipatif dan pemberdayaan pekerja.

6. Rekan kerja dan bawahan dinilai lebih mengetahui kekuatan danketerbatasan manajer, dibandingkan pemimpin tertinggi.


Umpan Balik Nontradisional

Upward feedback (UmpanBalik Ke atas)

Bidirection evaluation(Evaluasi Dua Arah)

Effectiveness Enhancement System (Sistim PeningkatanEfektivitas)

Using your head no System(Menggunakan Akal Sehat)

360 Degree feedback

Direct Supervisor

Peers/

team

members

Relevant

others

Such as

customers

And suppliers

Direct Subordinates

• Manager/ focus

person self-

evaluation of:

• Planning/

administrative/

financial skills

• Technical/ business

skills

• Interpersonal skilss

• Problem- solving

skills

• Team- building skills

• Other relevant skilss

Robert Kreitner dan Angelo Kinicki,

Organizational Behavior, 2001: 281

Umpan Balik 360 Derajat


Reaksi Terhadap Umpan Balik

Denial (Pengingkaran)

Minimal Denial

(rasional)

Moderate Denial(Kurang Sadar)

Advance Denial

(Tidak SadarSamasekali)

Balance (Seimbang)

Rationalization VS Literal Acceptance

Fight VS Flight

Thats’ interesting VS That’s terrible

Paralysis of analysis VS Ignorance is bliss

Sikap sehat terhadap Umpan

Balik

Memperbaiki Kemampuan

Menerima Umpan Balik

Identify specific employee successes and failure

Stop talking and start listening

Discuss the implications of changing or not changing

behaviar

Link past accomplishment to neede changes

Agree on an action plan

Follow up

1 2 3 4

1. Rasional vs Penerimaan Secara Harfiah

2. Melawan vs Melarikan Diri

3. Menarik vs Mengerikan

4. Kelumpuhan analisis vs ketidaktahuan adalah kebahagiaan


Umpan Balik yang BaikCara membuat umpan balik yang efektif (Kreitner da Kinicki, 2001:283):

Menghubungkan umpan balik dengan tujuan dan harapan

Memberikan umpan balik yang spesifik, terikat pada perilaku yang dapat diamati dan terukur

Menghubungkan umpan balik pada bidang utama

Memberikan umpan balik dengan segera

Memberikan umpan balik positif untuk perbaikan proses kinerja

Memfokuskan pada umpan balik kinerja, bukan kepribadian

Mendasarkan umpan balik pada informasi akurat dan kredibel


Monitoring Umpan Balik

Menggunakan Kalender,

Brown bag lunch,

Umpan balik setiap hari,

Sikap vokal terhadap pekerjaan,


Pelajaran bagi Manajer

Tidak boleh diperlakukan sebagai “given”, Manajer dapat meningkatkan kredibilitas mereka, Umpan balik negatif biasa disalahpersepsikan, Umpan balik yang terlalu sering, akan mengurangi kontrol

pribadi dan inisiatif Umpan balik perlu disesuaikan dengan penerimanya, Average dan below average performance membutuhkan

ekstrinsik reward


Kesalahan pada Umpan Balik

Digunakan untuk menghukum danmembuat malu,

Penerima melihat umpan balik tidakrelevan,

Informasi yang terlalu lambat, Penerima percaya bahwa hal yang

terjadi diluar kontrolnya, Terlalu banyak membuang waktu,Umpan balik terlalu kompleks.


Umpan Balik Efektif

Constructive (Konstruktif)

Relates exclusively to work

(menghubungkan padapekerjaan secara eksklusif)

Assesses performance, notpersonality

(menilai kinerja, bukankebribadian)

Specific (Spesifik)

Accounts for perceptualdifferences

(Memperhitungkanperbedaan persepsi)

Objective (Objektif)


Pengukuran Kinerja(Performance Measurement)


Tujuan Pengukuran Kinerja untuk mengetahui:

Deviasi dari rencana yang telah ditentukan

Kesesuaian waktu yang telahditetapkan

Kesesuaian hasil yang diharapkan


Hal yang harus diketahui oleh Penilai

Mengamati perilaku dan kinerjayang menjadi kepentingannya

Memahami tentang dimensikinerja

Memahami format skala instrumen

Termotivasi untuk melakukanpekerjaan rating secara sadar


Desain Sistem Pengukuran Kinerja

Berikut pedoman untuk membantu mendesain sistemukuran kinerja (Harbour,1997:67):1. Pengukuran mendorong perilaku,2. Mengukur hasil pekerjaan dan faktor dalam proses

mempengaruhi hasil kerja.3. Sistem pengukuran kinerja memerlukan biaya untuk

pengembangan dan pemeliharaan,4. Pengukuran kinerja spesifik perlu dikaitkan dengan

penggunaan spesifik berdasar nama atau jabatan,5. Mengambangkan ukuran dan sistem yang memberikan

kecukupan informasi,6. Penyajian ukuran kinerja harus mudah dipahami.


Dasar Ukuran Kinerja

1. Apa yang diukur sesuai kebutuhan pelanggan,2. Kebutuhan pelanggan diterjemahkan menjadi

prioritas strategis,3. Memberikan perbaikan kepada tim4. Memberikan kontribusi untuk perbaikan lebih lanjut


Kriteria Ukuran Kinerja

Dikaitkan dengan tujuan strategis

Relevan dengan sasaran

Fokus pada output yang terukur

Dasar pengukuran berbasiskan data

Bersifat komprehensif

Bersifat objektif


Indikator Kinerja

Produktivitas

Kualitas

PemanfaatanSumber Daya

Biaya

Ketepatanwaktu

Cycle time


Indikator Kinerja (Armstrong, 1994)

Uang Waktu

Pengaruh Reaksi


Indikator Kinerja

KinerjaLayanan

Utilization raters

Time targets

Volume of service

Demand/ service

provision

Productivity indicators


Macam-macam Ukuran Kinerja

Customer service

Engineering

Health care

Inform

ation

Mail order

service

maintenance

manufacturing

Procurement

sales

Shipping

Accounting


Sistem Pengukuran Kinerja

Masalah yang timbul dalam pengukuran kinerja:

1. Terdapat banyak ukuran2. Pengukuran tidak berhubungan dengan strategi3. Pengukuran bersifat bias4. Sistem reward tidak setara dengan ukuran kinerja5. Pengukuran tidak mendukung struktur manajemen

berdasarkan tim


Ukuran Kinerja Efektif

Spesifik bagiindividu atau

kelompok

Mudahdipahami

Disosialisasikansebelum digunakan

Dapat diaksesdengan mudah

Penyajian sesuaipedoman standar


Tipe Ukuran Kinerja1. SIFAT UKURAN

a. Langsung- Tidak Langsung b. Subjektif- Objektif

Sumber: Weather dan Davis, Human Resource Management, 1996:347

Tipe dan Akurasi Kinerja

Tipe ukuran kinerja Tingkat akurasi relatif

Langsung Tidak Langsung

Objektif Sangat tinggi Tinggi

Subjektif Rendah Sangat rendah

Hubungan antara tipe pengukuran kinerja dengan tingkat akurasinya


Desain Sistem Pengukuran Kinerja2. HIERARKI UKURAN

Keuntungan menciptakan hierarki ukurankinerja:1. Mengusahakan informasi terkait dengan

kinerja spesifik dan relevan pada tingkatyang berbeda dalam organisasi.

2. Ukuran tingkat lebih rendah yangterkumpul dapat degan mudahdikombinasikan dan disatukan untukmenciptakan ukuran lebih tinggi.

Tipe Ukuran Kinerja:1. Key Resource Indicators (KRI)2. Performance Indicators (PI)3. Results Inficators (RI)4. Key Performance Indicators (KPI



Empat dasar dalammengimplementasikan KeyPerformance Indicators (KPI),yaitu:1. Partnership2. Transfer of power to the

front line3. Measuring and reporting

only what matters4. Linkage of performance

measures to strategythrough the critical sussessfactors

Tujuh karakteristik Key PerformanceIndicators (KPI), yaitu:1. Ukuran non finansial,2. Sering diukur, 24/7, harian atau

mingguan,3. Dilakukan oleh CEO dan tim senior

manajemen,4. Mengindikasikan dengan jelas yang

harus dilakukan staf,5. Ukuran yang mengikat tanggung

jawab ke bawah sampai pada tim,6. Memiliki dampak signifikan,7. Mendorong tindakan yang tepat dan

telah diuji.



Hubungan antara Visi, Misi, Strategi, Critical Success Factors, Perspektif Balanced Scorecard dan Ukuran Kinerja

Mission/ Vision/ Values

Strategies (Issues & Initiatives)

Critical Success Factors

Financial

Results

Custormer

Focus

Learning &

Growing

Internal

Processes

Staff

Satisfaction

Community

&Environment

Key Resource Indicators (max 10)

Results Indicators, Performance Indicators (80 or so)

Key Performance Indicators (max 10)

Financial

Results

Custormer

Focus

Learning &

Growing

Internal

Processes

Staff

Satisfaction

Community

&Environment


Desain Sistem Pengukuran Kinerja3. LINGKUP UKURAN

Ukuran Individual

• Kuantitas

• Kualitas

• Produktivitas

• Ketepatan waktu

• Pengawasan biaya

Ukuran Tim

• Mereview dan merevisi ukuran organisasi dan unit bisnis

• Mereview dan merevisi ukuran sistem operasi bisnis

• Mengidentifikasi titik pengukuran, proses, dan output

• Mengidentifikasipenyelesaian tugasindividu

• Mengembangkanukuran kinerja

Ukuran Organisasional

• A balanced Scorecard

• The European Foundation for Quality Management Model

• Economic Value Added

• Traditional Financial MEasures

School of Communication & BusinessInspiring Creative Innovation

penempatan pegawai school of communication & business ... · direct supervisor peers/ team...

Documents