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l d lPlan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center

l úen el Perú

E 2010Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio ExteriorEnero 2010

ÍÍEstudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior ÍndiceÍndice

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Índice GeneralÍndice General

Componente I. Tendencias de la Demanda del Mercado Mundial de Contact Center

1.1 Tendencias de la Demanda1.1.1 Estructura de los servicios de contact center en el mercado mundial.1 1 2 Dinámica del Mercado de Contact Center Mundial1.1.2 Dinámica del Mercado de Contact Center Mundial

1.2 Oportunidades Aprovechables1.2.1 Servicios de contact center atractivos en el mercado mundial1.2.2 Factores claves para aprovechar las oportunidades de mercado

Componente II Diagnóstico del Sector Contact Center PeruanoComponente II. Diagnóstico del Sector Contact Center Peruano

2.1 Situación Actual del Sector de Contact Center en el Perú2.1.1 Tamaño de mercado

2.2 Condiciones del entorno de negocio:2.2.1 Incentivos a la Inversión Privada

2.3 Caracterización de la cadena productiva de servicios de contact center:2.3.1 Estructura2.3.2 Asociatividad2.3.3 Articulación empresarial2.3.4 Empresarialidad2.3.5 Modelos de Negocios exportadores2.3.6 Proceso de Internacionalización2.3.7 Recursos humanos2.3.8 Tecnología

2.4 Análisis de los servicios ofrecidos2 4 1 P i2.4.1 Precios2.4.2 Cadena de valor

2.5 Oportunidades de Negocios Detectadas2.5.1 Oportunidades por servicios2.5.2 Oportunidades por sectores y países

p. 3


Componente III. FODA sectorial en que se sustente la estrategia

3.1 Análisis Interno3.1.1 Determinación de las Fortalezas que soportarán la estrategia de exportación de servicios de contact center3.1.2 Determinación de las Debilidades que se superarán con la estrategia de exportación de servicios de contact center

3.2 Análisis Externo3.2.1 Determinación de las Oportunidades que se aprovecharán con la estrategia de exportación de servicios de contact center3.2.2 Determinación de las Amenazas que se mitigarán con la estrategia de exportación de servicios de contact center

3.3 Variables analizadas en el FODA

Componente IV. Elaboración del Plan Estratégico de Exportación de Servicios de Contact Center (2010-2020)

4.1 Drivers de Valor4.2 Diamante de Competitividad Misión4.3 Visión, Misión y Estrategia Global4.4 Objetivos estratégicos4.5 Estrategias para la exportación según tipo de empresa

Componente V. Elaboración del Plan Operativo de Exportación de Servicios de Contact Center (2010 – 2012)

5.1 Estrategias Especificas y Acciones a Desarrollar5.2 Resumen del Esquema Estratégico por Modelo de Negocio e Importancia de las Acciones

ó í5.3 Plan de Ejecución de Actividades por Responsable y Período

p. 4

T d i d lT d i d lTendencias de la Demanda del

Tendencias de la Demanda del11 Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior

Demanda del Mercado Mundial de

Contact Cente

Demanda del Mercado Mundial de

Contact CenteCap.

1Ca

p.1

Contact CenterContact CenterCC


1.1 Tendencias de la Demanda

1.1.1 Estructura de los Servicios de Contact Center

Modalidades de Servicio de Contact Center

Definición

Un Centro de Cobtacto o Contact Center se define como el punto de contacto entre el cliente yla empresa a través de medios de comunicación tales como la vía telefónica, el correoelectrónico, el Chat y la comunicación multimedia por Internet.

El servicio que brinda un contact center puede ser de dos tipos (1) Servicios Inbound conocido

IN HOUSE

EMPRESAEl servicio que brinda un contact center puede ser de dos tipos. (1) Servicios Inbound, conocidocomo servicios de entrada, mediante el cual el cliente se comunica con el Contact Center.Usualmente este tipo de servicio brinda información de algún producto o servicio; y, (2)Servicios Outbound, que resulta de la comunicación del contact center con el cliente. Medianteeste servicio se suele vender diversos tipos de productos, por ejemplo: tarjetas de crédito,productos novedosos, ofertas de servicios telefónicos o de Internet, etc.

APPLICATION SERVICE PROVIDER

Contact Center

Entre los modelos de servicios de contact center se encuentran el modelo (1) In house,mediante este modelo la organización es responsable de adquirir tecnología,telecomunicaciones y personal, (2) Application service provider (ASP), por la cual laorganización renta las aplicaciones de contact center a un proveedor de servicios externos; y,(3) Outsourcing, modelo que resulta de la tercerización del Contact Center a una empresaexterna.

APPLICATION SERVICE PROVIDER

EMPRESA

OUTSOURCING

Contact Center

Proveedor ASP

OUTSOURCING

C t t C tEMPRESA

p. 6

Contact CenterBPO, BTO


Proceso de atención al cliente a través de Contact CenterProceso de atención al cliente a través de Contact Center

p. 7


O t i i t i l ió

Outsourcing, conocido también como tercerización, resulta ser la práctica empresarial por la cual se encarga a terceros la responsabilidad del manejo de ciertos procesos de la empresa. Ello,permite a la alta dirección encargar tareas para los cuales la empresa no es experta y así focalizarse en la actividad principal de la organización. De acuerdo al Instituto Internacional deOutsourcing, la tercerización de una empresa puede permitirle ahorrar hasta el 90% de sus costos. Por ello, resulta altamente recomendable para empresas que registran permanentesincrementos de costos internos, así como a empresas que acaban de nacer o están en proceso de fusión.

Outsourcing, importancia y evolución

incrementos de costos internos, así como a empresas que acaban de nacer o están en proceso de fusión.

Inicialmente, las empresas dedicadas a brindar servicios de outsourcing solían ser contratadas para tareas específicas. A partir de ello, este servicio evolucionó a operaciones enteras, aprocesos de negocios, surgiendo así el Business Process Outsourcing (BPO). Siguiendo esta línea y en la medida que los servicios tiendan a orientarse más al cliente y a la generación de valorsurgirá el Business Transformation Outsourcing (BTO), cuya estrategia se centrará en impulsar el negocio de la empresa contratante a fin de obtener mejores resultados globales.

BPOBusiness Process Outsourcing

BTOBusiness Transformation Outsourcing

La empresa contratada, además de gestionar los elementos tecnológicos, tiene la tarea de verificar y seguir muy de cerca ciertos procesos del negocio.

OUTSOURCING La estrategia que sigue la empresa contratada se encamina a impulsar y transformar el negocio, con el objetivo de conseguir una mejora importante y sostenible en los resultados globales de la organizaciónorganización.

p. 8


Outsourcing & OffshoringOutsourcing & Offshoring

Mediante el outsourcing la organización terceriza ciertas funciones a fin de brindar mayor atención al giro principal de su negocio. De esta manera la empresa puede decidir entre delegar susfunciones a una empresa ubicada en territorio nacional o en el extranjero, elección que dependerá de diversos factores tales como el tamaño de la empresa y/o la organización de la misma. Lainternacionalización de un servicio, conocido también como offshore outsourcing, lleva a contratar a una empresa ubicada en el extranjero o a establecer una filial en otro país. Es precisoseñalar que, en cualquiera de los casos se produce la deslocalización de ciertos servicios, pues la casa matriz traslada sus funciones hacia un país extranjero. Así también se observa unfenómeno bidimensional, pues se mezclan la inversión extranjera directa (constitución de subsidiaria en el extranjero y la exportación de servicios (subcontratación – outsourcing).

Nacional Internacionaln

o OUTSOURCING:

CaptiveOffshoringIn

tern

CaptiveOnshoring

OUTSOURCING:Subcontratación local ointernacional, de un serviciocon un proveedor externo

OffshoreOutsourcino

OnshoreOutsourcin

OFFSHORING:Internacionalización de unservicio interno, sea mediantecontratación externa oOutsourcin

g

Exte

rn

Outsourcing

Fuente: BID Elaboración: MAXIMIXE

contratación externa omediante el establecimiento deuna filial en el extranjero

p. 9

ue te Elaboración: MAXIMIXE


La decisión de escoger que tipo de outsourcing elegir dependerá de diversos factoresLa decisión de escoger que tipo de outsourcing elegir dependerá de diversos factores

La decisión de optar por un servicio onshore outsourcing u offshore outsourcing dependerá de diversos factores, tales como el presupuesto de la empresa, la necesidad de reunionespersonales con el proveedor del servicio y la habilidad de la organización de manejar una comunicación óptima con organizaciones que presentan culturas y costumbres distintas.

ONSHOREOutsourcing

o Posibilidad de reuniones en directo con el proveedor del servicio (face to face)

o Se eliminan barreras idiomáticasLa organización

contrata a un contact center dentro del país.

o Reuniones inmediatas y personales con el proveedor del servicio

o Costumbres similares

OFFSHOREOFFSHOREOutsourcing

La organización contrata a un contact center que se ubica

fuera del país

o Reducción de costos o Creación de valor o Incremento de productividad en los procesoso Liberalización de recursosfuera del país o Liberalización de recursos o Incremento de la eficiencia operativa o Aumento del ritmo de innovación empresarial.

p. 10


Offshore Outsourcing

Factores de desarrollo de offshore

Offshore Outsourcing

Factores de desarrollo de offshoreoutsourcing:o La globalizacióno Deflacióno Demografíao Competencia de compañías proveedoras

de servicioso Política Modelos de negocios

offshore outsourcing:o Subsidiariao Joint Venturao Vendedor externo

Procesos de negocios que setercerizan con offshore outsourcing:

OFFSHORE OUTSOURCING

Principales atributos para determinar la ubicación a fin de realizar servicios

o Finanzas y contabilidado Atención al clienteo Recursos Humanoso Tecnología de información (TI)o Dirección de la cadena de suministroo Fabricación ubicación a fin de realizar servicios

de offshore outsourcing:o Costoso Afinidad culturalo Talento y Recursos

o Fabricación

p. 11


La importancia y ventajas de participar en outsourcing y offshoringLa importancia y ventajas de participar en outsourcing y offshoring

p. 12


BPO

A nivel mundial, el sector de BPO (Business Process Ofshore) principalmente concentra sus actividades en servicios de Contact Center al alcanzar el 50% del total de servicios que sebrindan bajo esta modalidad. Muy de cerca se ubican los servicios de contabilidad, finanzas y servicios de pago al participar con el 46% del total de servicios brindados. Respecto a lasactividades que realizan los contact center se encuentran aquellos relacionados con procesamientos de órdenes, telemarketing, call centers, etc.

Centros de Contacto50% C t bilid d50%

Procesamiento de órdenesTelemarketingTeleventas

Contabilidad, finanzas y

servicios de pago46%

Compras y LogísticaM j d i t i

Recursos Humanos:2% Manejo de inventarios

Manejo de órdenes de compra 2%

2%Administración de

nóminaAdministración de

información de empleados

Fuente: BID Elaboración: MAXIMIXEFuente: BID Elaboración: MAXIMIXE

p. 13


Ventajas de BPO

Crecimiento

• Cobertura para una amplia gama de servicios, entre actuales y nuevos que agreguen valor.

• Dedicar recursos a actividades más estratégicas• Ganar conocimiento para mejorar toda la cadena productiva

Ahorros Calidad

Ventajas de BPO

• Aumento de productividad

• Reducción de costos totales y unitarios

• Mejores prácticas y procesos

• Garantía en el proyecto de transformación

• Excelencia en el servicio al cliente

• Acercarse más al cliente sin importar las

FlexibilidadRiesgo Cero

pbarreras culturales ni geográficas

• Transformación de costos fijos en variables

• Resultados en el corto plazo

• Capacidad de gestionar cambios en el volumen de actividad

• Transparencia operacional

• Metodología y proceso transición probados

p. 14

p g

• Posibilidad de implementar nuevas estrategias y rediseñar las que ya son obsoletas


1.1.2 Dinámica del Mercado de Contact Center Mundial

Exportaciones Mundiales de Servicios de BPO (miles de millones de US$)

Exportaciones mundiales de Servicios BPO

$ 17

$ 2114%

2007

2008

$ 1410%

12%

2006 Crec. Anual25%

Participación en la Industria de BPO (2001 vs. 2007)

US$ 2,3 billones US$ 17 billones

$ 11

8%

2005

61%55%

Otros*

Fuente: NASSCOM y A.T. Kearney Elaboración: MAXIMIXE

Exportac. mundial Mercado actual/mercado potencial

45%39%India

15%crec

La demanda de servicios de BPO crece cada año a una tasa de 25%, y tiene un gran potencial de avance

Fuente: NASSCOM Elaboración: MAXIMIXE

* Incluye Filipinas, China, Rusia, Europa del Este, Irland y México

2001 2007

crec.

p. 15


Oferta Mundial de BPO

Según la consultora mexicana Everest, especializada en análisis de servicios IT yBPO I di C dá Fili i l i i l í f d i i

Principales Oferentes de Servicios de BPO (Part.%: 2007)

Oferta Mundial de BPO

BPO; India, Canadá y Filipinas son los tres principales países oferentes de serviciosBPO al participar en conjunto con el 79% del mercado.

Respecto a India, la principal ventaja competitiva que presenta este país es laabundante mano de obra calificada bilingüe, puesto que el idioma inglés es - juntoal hindi - uno de los idiomas oficiales de la India. Dado ello, India participafácilmente de la demanda de servicios BPO en inglés, que de acuerdo a la

27%

37%

Canadá

India

g qconsultora Nasscom significa el 49% de la demanda mundial de BPO.

Asimismo, Canadá ha logrado satisfacer gran parte de la demanda de serviciosBPO en inglés, dado que cuenta con personal altamente calificado y bilingüe (susidiomas oficiales son el inglés y el francés). De esta manera, ha logradoconsolidarse como el segundo gran oferente de servicios BPO.

E Fili i h i li d l ió l úbli d EEUU ll l h

stino

5%

15%

5%México

Irlanda

Filipinas Principal destino en términos de participación de mercado, así como la amplitud y profundidad

del trabajo.

Ofertante clave para En tanto, Filipinas se ha especializado en la atención al público de EEUU, ello le hapermitido lograr un crecimiento promedio anual aproximado de 137% entre el2000 y el 2005.

Por otro lado, resulta importante mencionar lo señalado por A.T. Kearney,consultora internacional establecida en más de 36 países:

“mientras que la crisis financiera global ha reducido las iniciativas de

2%

4%

China

Europa Este y Central

psegmento de voz en

inglés especialmente para el mercado de EEUU

mientras que la crisis financiera global ha reducido las iniciativas deexternalización hacia otros países, el porcentaje de los empleados en otros paísesrespecto al total de empleados de las empresas puede que se vea incrementadocomo resultado de la crisis”.

Ello indica que el mantener un trabajador externo en comparación a uno internoresulta más ventajoso, y ello se podría explicar por los menores costos laborales enl i P l i ió i ifi

Fuente: Everest Elaboración: MAXIMIXE

* Incluye a Latinoamérica (por ejem. Costa Rica, Brasil, Argentina y Chile); del Sudeste Asiático y África

5%Otros*

los que se incurre. Por tanto, se espera que la tercerización se intensifique enempresas que tienen como prioridad reducir sus costos. Sin embargo, hay quetener en cuenta que se podría generar una disminución en la demanda por el ladodel sector financiero que, según Nasscom, representa el 40% de la demandamundial y que ha sido seriamente afectado por esta crisis.

p. 16


1.1.3 Perspectivas de los servicios de Contact Center en el mercado mundial

De acuerdo al estudio de Nasscom y McKinsey, el mercado potencial de servicio de offshore outsourcing es bastante amplio. Asimismo, para el 2012 se estima que el mercado disponibleascenderá a US$ 90 000 millones lo que conllevará a ampliar las oportunidades para nuevos actores que deseen participar en servicios de offshore outsourcing.

Entre los años 2001 y 2007 los servicios deoffshore outsourcing mostraron uncrecimiento anual de 41%. Dicho crecimientofue impulsado principalmente por India, cuyodinamismo anual fue de 57%.

A pesar del crecimiento mostrado de losservicios de offshore durante los últimos 5años, el mercado potencial es aún bastanteamplio.

Para el 2012 se estima que elmercado disponible ascenderá aUS$ 90 000 millones. El resto delmercado no será capturable puesexisten países que tienen la

id d d t d á id t

23

37

150

8X

capacidad de atender rápidamenteesos segmentos con tecnología ybarreras naturales no disponiblespara América Latina.

9.8

127

3790

Valores en miles de millones de dólares

0.9

8.2

2.3

OtrosIndia

90

Fuentes: Nasscom, McKinsey Elaboración: MAXIMIXE

2001 2007 Total de mercadopotencial

Penetración al2012

No capturable Mercado Disponibleal 2012

p. 17


Perspectivas del Mercado de Contact Center en el mercado mundial por sectores

Para el 2012 se estima que las oportunidades de mercado de la India se centrarán principalmente en el sector banca y mercado de capitales, el cual representará el 52% de las oportunidadesque India tendrá en el mercado de servicios BPO. Siguiendo a este sector se encuentran los sectores de seguros y manufactura los cuales significarán el 10% y 8% respectivamente. Sinembargo, dado el efecto negativo que generó la crisis internacional producida a finales de 2008, las oportunidades que tendrá la India en el sector banca y mercado de capitales hancambiado, por un lado habrá menos demandantes pero paralelamente las empresas bancarias necesitarán servicios más sofisticados a fin de tener información del mercado en menor tiempoque antes.

p p

I di O t id d d M d l S i i d BPO l Di I d t i

Además, por efecto de la crisis están adquiriendo mayor importancia otros sectores como telecomunicaciones y tecnología. Dicha situación resulta ser un mensaje para la regiónlatinoamericana cuya participación en el sector de Contact Center y BPO se ha incrementado durante los últimos años. Así, es preciso tener presente la importancia del segmentos de banca yseguros sin dejar de considerar otros sectores, pues ello permitiría disminuir riesgos y afrontar de mejor manera épocas de crisis.

India: Oportunidades de Mercado para los Servicios de BPO en las Diversas Industrias (billones US$: proyección 2012)

125-135 220-280

El 70% de las oportunidades están en estos

20-30

15-25

están en estos sectores

10-20

15 25

10-155-10

25-3010-15

Fuente: Everest (2008) Elaboración: MAXIMIXE

Banca yMercado deCapitales

Seguros Manufact. Telecomunic. Tecnología Retail Transporte Otrasindustrias

Total

p. 18

( )


Características del Offshoring

Datos Básicos

Descripción Habilidades Necesarias Ejemplo de Procesos de Offshore

Actividades sencillas porejemplo: digitación de datos,

Fluidez básica en idiomasHabilidades analíticas

Servicios de nóminaManejo de registrosProcesamiento y

ili ió d ú

Intercambio electrónico de datos (EDI)Procesamiento de tarjetas

de crédito/ débitoconversión de formatos dedatos

Habilidades analíticas mínimas

reconciliación de númerosManejo de pedidos

de crédito/ débito

A ti id d d lib tCapacidad media/alta en

TelemercadeoTomar órdenes de venta

Servicios básico al cliente

Voz Básica

D t

Actividades de voz con libretoque requieren unentrenamiento mínimo

p /idiomasHabilidades técnicas

mínimas

Tomar órdenes de ventaPrimera fase de cobranzas

Proceso de reclamos Manejo de activosDatos con

Parámetros Definidos

Actividades de datos conparámetros definidos basadosen reglas y lineamientos delnegocio

Alta capacidad en idiomasHabilidades técnicas medias

Manejo de impuestosAdministración de

contrataciónManejo de tesorería

Reporte financiero

C b d t j t d S i i t d b

Voz EspecializadaInteracción compleja que notienen libreto y requiereconocimiento específico deltema

Alta capacidad de idiomasHabilidades técnicas medias

Cobranzas de tarjetas de créditoHelp DeskSoporte al cliente

(resolución de conflictos)

Seguimiento de cobranzas en fases tardías

Conocimiento Actividades que no se rigenpor reglas establecidas yrequieren un profundodominio del tema

Alta capacidad de idiomasHabilidades técnicas altas

Peticiones de investigaciónAnálisis farmacéuticosInteligencia de negocios y

mercado

Manejo de riesgosServicios de conocimiento de

negocios

p. 19

dominio del tema

Fuente: McKinsey Elaboración: MAXIMIXE

Servicios básicos


Tendencias del Offshoring

De acuerdo al estudio de McKinsey, la mayor porción del mercado mundial en el 2012 estará en servicios que impliquen actividades de datos con parámetros definidos basados en reglas ylineamientos de negocio. Por ejemplo, manejo de tesorería, proceso de contratación, manejo de impuestos, manejo de reclamos, reportes financieros y manejo de activos. Dichos serviciosrequieren de habilidades técnicas mínimas y un manejo medio/alto del idioma. De otro lado, se estima que la demanda de servicios en inglés significará el 49% de la demanda total deservicios, seguido por demanda de servicios en japonés (13%), alemán (8%), francés (7%) y español (6%). Dicha tendencia refleja la importancia que países como el nuestro manejen otroidioma además del español, a fin de poder participar de mercados más amplios.

d lMercado por Capturar en el 2012 (US$ miles de millón)

Habilidad de Idioma (Niveles Berlitz)

Voz especializada

7%

Datos con parámetros definidos

34%

Datos con parámetros definidos7%34%

Conocimiento12%

Datos básicos

Voz básica31 6

11

Datos básicos 17%

Voz básica 2 4 6 8 10

Voz especializada

Conocimiento1527

Fuente: Mckinsey Elaboración: MAXIMIXE

Voz básica30%

p. 20


El sector de contact center tenderá hacia tecnología de última generación e incursionarán en redes sociales

Avaya, empresa líder de comunicaciones y servicios, ha señalado que para el 2010 la tendencia en comunicaciones para la región EMEA (siglas empleadas para referirse a la región quecomprende a Europa, Oriente Medio y África) apuntará al uso de tecnología de última generación, mayor comunicación con el cliente y a la reducción de costos operacionales.

En esta línea, las empresas de contact center seguirán tales tendencias a fin de mantenerse a la vanguardia de los nuevos cambios. En particular, se focalizarán en una interacción másproductiva con los clientes, mediante la utilización de redes sociales de contacto como el Facebook. De esta forma, el usuario final con un ordenador portátil o teléfono con acceso a Internettendrá una experiencia multimedia más rica con los agentes de los contact center.

Asimismo, los contact center podrán tomar decisiones en tiempo real lo que le permitirá adaptarse a las tendencias mediante el uso de información analítica en tiempo real y procesos dereingeniería interactivos. Finalmente, se buscará tener una mayor comunicación con los empleados a fin de predecir sus necesidades y comportamientos lo que llevará a incrementar el valor dela empresa y al aumento de la productividad por trabajador.

Comunicaciones Gasto en

Las redes sociales serán herramientas útiles e importantes

La interacción con el cliente será más

efectivo, productivo y dinámico

más proactivas con los clientes

Se manejará i f ió ti

Mejor comunicación con los empleados a fin de

Gasto en comunicaciones será controlado.

TENDENCIAS

La sobrecarga de las comunicaciones Se incrementará

información en tiempo real y se utilizará

procesos de reingeniería interactivos

ppredecir sus necesidades

TENDENCIAS

las comunicaciones dejará de ser un

problema

Se incrementará las prácticas de

trabajos flexibles

Red de comunicaciones multifabricante

Se preferirá comunicaciones más unificadas

p. 21


1.2 Oportunidades Aprovechables

El sector financiero es el mayor demandante de servicios de TI/BPO, que es el sector más golpeado por la crisis.

1.2 Oportunidades Aprovechables

1.2.1 Servicios de Contact Center atractivos en el mercado mundial

Participación Sectorial* en las Exportaciones de TI/BPO (Part.%)

Demanda Potencial Mundial de Servicios BPO por Idioma (100% = US$ 90 mil millones)

T l í d

Aerolíneas y Transporte

Construcción y Serv. Públicos

4%Manufactura15%

Ventas al detalle

8%Japonés

13%Francés

7%

Alemán8%

Tecnología de Información

19%

3%Publicidad y

Entretenimiento3%

Salud3%

Español6%

Italiano5%

Inglés1

Servicios Financieros

40%

Otros5%

Otros2

12%

5%49%

*Se tomó el caso de India como referencia para estimar la participación de los sectores, dado que es el principal jugador en el mercado.

a/ EEUU y Reino Unido b/ Australia, Holanda, Bélgica, Suecia, Suiza, Austria, Noruega, Dinamarca, Finlandia

p. 22

Fuente: NASSCOM Elaboración: MAXIMIXE


Benchmarking a largo plazo: India y Filipinas

Comparación de Perú con los líderes mundiales en servicios BPO India y Filipinas

Según Everest, la India es el primer oferente a nivel mundial de servicios BPO y Filipinas eltercero, mientras que Perú no aparece en este ranking. Por otro lado, si se analiza elinforme de la competitividad elaborado por el Foro Económico Mundial para el 2009-2010, el

ú ó á

Benchmark de Competitividad para el Sector ContactCenter

6

Disponibilidad de losúltimos avances

tecnológicosPerú se encuentra en la posición 78, por debajo de India que está posicionada en el lugar49 y por encima de Filipinas que ocupa en el lugar 87. Si bien la ubicación de Perú essuperior a la de Filipinas, ello responde principalmente a la estabilidad macroeconómica,eficiencia en el mercado laboral y en el de bienes, flexibilidad en la determinación desalarios y no necesariamente a la competitividad en Contact Center se refiere.

0

2

4

6

Flexibilidad en ladeterminación

de salarios

Calidad delsistema educativo

Impacto empresarial dela regulación en la IED

Desarrollo legislativo entemas relacionados a TI

India Filipinas Perú

Por otro lado, India y Filipinas presentan campos mucho más desarrollados que el Perú yque precisamente son esos los que les generan una ventaja en el sector Contact Center

Comparativo entre los Factores de Competitividad de Perú, Indiay Filipinas

4

5Instituciones

*Mientras más alejado esté del origen mayor es el desarrollo alcanzado.

Fuente: World Economic Forum Elaboración: MAXIMIXE

p

que precisamente son esos los que les generan una ventaja en el sector Contact Center,estos son: calidad en el sistema educativo, desarrollo legislativo en temas relacionados atecnología de la información (TI), disponibilidad de tecnología de última generación, entreotros que ocasionan que el Perú no sea líder en este sector a nivel mundial. Claro está queexisten otros factores que fungen de barreras como es el idioma, puesto que estos paísestienen un alto porcentaje de anglohablantes, mientras que en el Perú esto no es así. Estoimpide que el Perú pueda atender a la mayor porción de la demanda mundial, pues la

0

1

2

3

4Infraestructura

Estabilidad Macroeconómica

Eficiencia del Mercado Laboral

Tecnología

impide que el Perú pueda atender a la mayor porción de la demanda mundial, pues lademanda en el idioma inglés por estos servicios es el 49% de la demanda mundial.

Macroeconómica

Educación Secundariay Capacitación de

Trabajadores

Eficiencia del Mercadode Bienes

Mercado Laboral

Perú India Filipinas

p. 23

*Mientras más alejado esté del origen mayor es el desarrollo alcanzado.

Fuente: World Economic Forum Elaboración: MAXIMIXE


Benchmarking mediano plazo: Argentina Calidad del sistema educativo, 2008-2009(*)

CDe acuerdo al estudio realizado por A TKearney, Argentina es uno de los países líderes de laregión en cuanto a exportación de servicios de contact center se refiere. Asimismo, resultaser una plaza interesante para futuras inversiones en este rubro producto de los esfuerzosrealizados tanto por el sector privado como por el gobierno.

Entre los factores que han contribuido que Argentina logre ser uno de los países líderes de laió t l d b lifi d l i f t t d

3.5

3.1

3

3

Colombia

Argentina

Brasil

Chile región se encuentran la mano de obra calificada, la infraestructura moderna entelecomunicaciones, así como el apoyo estatal. Dichos factores son en gran parteresponsables que Argentina sea actualmente un país interesante para invertir y uno de loslíderes de la región.

Argentina presenta uno de los mejores niveles educativos de la región. Ejemplo de ello, elReporte Global de Competitividad 2009-20010 coloca a Argentina sobre países como México,

2.8

2.7

2.6

2 5

México

Venezuela

Ecuador

B li iChile y Brasil países que se caracterizan por ser las economías más grandes de la región.

Asimismo, la participación del estado ha significado un factor estratégico para el desarrollode los contact center en Argentina. La actual legislación sureña referente a la Ley de Defensadel Consumidor es un paso clave para este fin, puesto que al imponer condiciones a losproveedores de servicios y productos para que ofrezcan servicios básicos de atención alcliente propician una mayor participación de contact center en el país y por tanto a el

2.5

2.3

1.9

Bolivia

Perú

Paraguay

p p y p p p y pdesarrollo de la misma. De similar forma, la reglamentación de la Ley de Habeas Data encuanto a la protección de datos se refiere es parte del deseo del Estado por incentivar deuna manera segura y ordenada este sector.

Por otro lado, la participación de los consumidores en el desarrollo del sector también esresaltante. La exigencia por parte de los usuarios de servicios y de productos se haincrementado durante los últimos años y ello ha conllevado a que los proveedores ofrezcan

(*)Calificación entre 1 y 7, donde 1=muy malo y 7=muy bueno

Fuente: The Global Competitiveness Report 2009-2010 Elaboración: MAXIMIXE

Indicadores de competitividad por país, 2008-2009

Estabilidad MacroeconómicaColombiaPerúincrementado durante los últimos años y ello ha conllevado a que los proveedores ofrezcan

un mejor servicio mediante una mayor interacción con el cliente a fin de satisfacer susrequerimientos y exigencias. Dicha situación ha llevado así a una mayor especialización encuanto a servicios de atención al cliente se refiere, propiciando su tercerización y eldesarrollo de centros de contacto.

La descentralización en Argentina es otro factor que juega a su favor. Importantes centrosb Có d R i it l f t d t t t di d

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

InstitucionesTecnología

PerúArgentina

urbanos como Córdova y Rosario permiten a los oferentes de contact center disponer demano de obra calificada y contar con infraestructura óptima en ciudades diferentes a lacapital. Dicha situación se ve favorecida si se considera la creación de nuevos clusters enciudades como Tucumán, Salta y Mendoza.

Perspectiva

No obstante en el mediano plazo los problemas de Argentina sobrepasarán a las bondades

00

Infraestructura

Educación Secundaria yEficiencia del Mercado de Bienes

Eficiencia del Mercado deTrabajo

p. 24

No obstante, en el mediano plazo los problemas de Argentina sobrepasarán a las bondadespor lo que este país pasará de ser de uno de los mayores oferentes a uno de los mayoresdemandantes de BPO.

Fuente: The Global Competitiveness Report 2009-2010 Elaboración: MAXIMIXE

UniversitariaEficiencia del Mercado de Bienes


Benchmarking mediano plazo: Colombia

El estudio realizado por Everest señala que Colombia es considerado un país importante parainvertir en cuanto a Ccontact Centers se refiere. En particular, considera que Bogotá es laciudad con los mejores indicadores en dicho país y ello la convierte en la ciudad líder deColombia.

Una dificultad que presenta la mano de obra colombiana es su bajo nivelde inglés. Si bien a los egresados universitarios colombianos se les exigeun buen nivel de inglés para egresar, la mayoría de ellos no estándispuestos a trabajar en Contact Center. Para paliar dicha dificultad,

áDe acuerdo a este estudio, Bogotá ha desarrollado cuatro factores cruciales para serconsiderado como una de las ciudades con mejores expectativas de desarrollo para losservicios de Contact Center.

En primer lugar, dicha ciudad cuenta con una amplia mano de obra calificada. La capitalcolombiana concentra el mayor número de universidades y centros técnicos en el país. Ello, lepermite contar con un total de 45 000 graduados universitarios y técnicos al año Si además

Bogotá ha emprendido el programa “Talk to the world” con la finalidad depreparar en cinco años a 10 000 personas con un excelente dominio delidioma de habla inglesa a fin de que puedan participar en el mercado deoffshoring

permite contar con un total de 45 000 graduados universitarios y técnicos al año. Si ademásse considera a los egresados de postgrados y diplomados la cifra asciende a un total de90 000 personas aptas para brindar servicios de outsourcing. De esta manera la poblaciónresulta ser una mercado laboral interesante y atractivo para empresas deseosas de brindarservicios de Contact Centers.

Otro factor importante, son los bajos costos que presenta la ciudad para los servicios deC C D d l áli i d E l l d ió i l lContact Center. De acuerdo al análisis de Everest el costo total de operación, que incluye elanálisis de salarios, beneficios, facilidades, telecomunicaciones, tecnología y costos fijos,resulta ser menos costosa que otras ciudades como Buenos Aires (25%) y Monterrey (15%),respectivamente.

Por otro lado, la infraestructura también es otro factor favorable para la ciudad. Bogotácuenta con una infraestructura física fuerte y con variadas conexiones de vuelos

85%

Interno Offshorey

internacionales y buenas redes de carreteras. Asimismo, la infraestructura entelecomunicaciones está bien desarrollada y cuenta con cinco cables submarinos distintosconectadas al país, permitiéndole un buen soporte.

Finalmente el apoyo del gobierno federal también favorece a Bogotá al considerar el sectorIT/BPO como prioridad en su agenda. Muestra de ello, el gobierno ha permitido la creación dezonas económicas especiales con impuestos de renta reducidos.

15%

85%5%

4%

América Latina

España

EEUU

Otroszonas económicas especiales con impuestos de renta reducidos.

Perspectiva

Colombia es el gran competidor de Perú en este negocio, con muchas cabezas de ventaja. Noobstante, el vecino del norte ha generado una imagen de ser un país donde el factor principalpara su competitividad es el bajo precio. Cuando esto ocurre es difícil formar una imagensectorial de “servicios de calidad”, situación por la que Perú no ha atravesado aun. Si bien

3%

2%

Otros

p. 25

, p qPerú aun no es conocido en el mercado mundial, esta a tiempo de trabajar una imagensectorial basada en la calidad y no incurrir en el error de conquistar el mercado de la regiónúnicamente con bajos márgenes de ganancia. Fuente: Everest Elaboración: MAXIMIXE


1.2.2 Factores Claves para Aprovechar las Oportunidades de Mercado

R ki d C ti id d C t L b lRanking de Competividad en Costos Laborales

El índice de Atractividad de Ubicación de Servicios de Tecnología y Procesos (GSLI por su siglas en inglés) para el año 2008, elaborado por la consultora ATkearney, reúne a 50 países delmundo entero y los evalúa en base a 3 criterios: atractividad financiera (costos laborales), ambiente de negocios (infraestructura y ambiente económico/político) y oferta y calidad de RRHH(oferta laboral, bilingüismo y experiencia relevante).

Atractivo financiero Oferta y calidad de RR.HH.

Ambiente de negocios

Costos de compensaciónExperiencia y calidad del sector servicios remotos

Ambiente político / económico

Costos de infraestructura Infraestructura

Ed ió

Oferta laboral

Afinidad culturalCostos regulatorios e

impuestos

Educación

BilingüismoSeguridad e propiedad

industrial

Afinidad cultural

Rotación

p. 26


Variables que conforman el Índice de Atractividad de Ubicación de Servicios Tecnológicos y Procesos

Categoria Sub Categoría Variables

Salarios promedio

Costo salarial promedio para cierta posiciones especilaizadas en offshoring

Costos de renta

Costos de compensación (80%)

Costos de renta

Tarifas de energía eléctrica comercial

Costos de llamadas internacionales

Costos de viaje a destinos internacionales

Tasa impositiva

Costos de corrupciónCostos de regulaciones e impuestos

Atractividad financiera (40%)

Costo de infraestructura (10%)

Costos de corrupción

Depreciación o apreciación monetaria

Tamaño de la industria de TI y BPO existente

Certificaciones de calidad de Contact Center y de TI

Ranking de de escuelas de negocios y entrenamiento en TI

Tamaño de fuerza de trabajo

(10%)

Experiencia y calidad de servicios remotos (40%)

Tamaño de fuerza de trabajo

Fuerza laboral con educación universitaria

Flexibilidad de la fuerza de trabajo

Educación (15%) Puntaje en exámenes estandarizados de educación e idiomas

Bilingüismo (15%) Puntaje en exámenes estandarizados de educación e idiomas

ó ( 0%) C l d l d O d d l

Oferta y calidad de RR.HH. (30%)

Disponibilidad de fuerza de trabajo (20%)

Rotación (10%) Crecimiento relativo del sector de TI y BPO y tasas de desempleo

Evaluación de inversionistas y análisis sobre ambiente político y de negocios

Riesgos de seguridad

Carga regulatoria y rigidez laboral

Apoyo del gobierno al sector de TI y comunicaciones

Ambiente político/económico (60%)

Calidad de infraestructura

Calidad de telecomunicaciones, Internet e infraestructura eléctrica

Afinidad cultural (10%) Interacción personal con base al puntaje de índice de globalización de ATK

Evaluación de inversionistas sobre la protección de propiedad intelectual y leyes

Tasas de copias ilegales de software

Ambiente de negocios (30%)

Infraestructura (20%)

Seguridad de la propiedad privada (10%)

p. 27

Certificaciones de seguridad de la información

Fuente: Atkearney Elaboración: MAXIMIXE


Índice de Atractividad de Ubicación de Servicios Tecnológicos

El índice GSLI engloba 50 países del mundo, pero se han seleccionado los que a criterio de expertos, el Perú podría tomarlos como referencia. En este índice se destaca que Chile, Méxicoy Brasil son los países latinos que mejor se ubican en el ranking de Atractividad de Ubicación de Servicios de Tecnología y Procesos. India y China lideran este ranking pero no liderantodas las categorías.

Se observan 3 cosas:

•Filipinas India y Ghana son los países que mejor se ubican en atractividad financiera•Filipinas, India y Ghana son los países que mejor se ubican en atractividad financiera

•EEUU, China e India encabezan la lista de países con recursos humanos mejor calificados

•Singapur, Canadá y EEUU son las primeras naciones en la categoría de ambiente de negocios

Índice GSLI para Países Seleccionados

3 19 1 17 1 24

2,59 2,33 1,37

3,13 2,48 1,3

Fili i (7)

China (2)

India (1) 6,916,29

3,26 0,7 1,36

0,47 2,71 2,15

2,18 1,83 1,37

2,48 1,5 1,45

2,41 1,2 1,89

3,19 1,17 1,24

Ghana (15)

EEUU (14)

Brasil (12)

México (11)

Chile (8)

Filipinas (7) 5,605,50

5,435,38

5,325,33

2,1 0,84 2,04

0,54 2,1 2,38

2,47 1,34 1,21

2,77 0,79 1,49

2,67 0,89 1,5

3,26 0,7 1,36

Emiratos Árabes (29)

Canadá (28)

Argentina (27)

Jamaica (24)

Costa Rica (23)

Ghana (15)

5,06

5,025,024,98

5,05

,

2,48 0,7 1,4

2,46 1 1,43

0,72 1,55 2,62

Panamá (43)

Uruguay (36)

Singapur (35)

Atractivo Financiero Recursos Humanos Ambiente de Negocios

,

4,89

4,58

4,89

p. 28

Fuente: ATkearney Elaboración: MAXIMIXE


Índice GSLI para países categorías y países seleccionados

Índice GSLI de Atractividad Financiera

7,99

8,15

Filipinas (4)

Ghana (1)

Índice GSLI de Ambiente de Negocios

7,94

8,74

Canadá (4)

Singapur (1)

6,21

6,48

6,68

6,91

7,82

México (21)

China (20)

Costa Rica (16)

Jamaica (14)

India (6)

4,99

5,02

6,3

6,78

7,17

Jamaica (28)

Costa Rica (27)

Chile (19)


EEUU (9)

Los países avanzados destacan enesta categoría pues han podidodesarrollar un mejor ambientepolítico propicio para los negociosy adecuada infraestructura para

5,45

6,03

6,16

6,17

6,19

Brasil (31)

Chile (25)

Uruguay (24)

Argentina (23)

Panamá (22)

Índice GSLI de Recursos Humanos4,56

4,57

4,69

4,77

4,84

China (38)

Brasil (37)

Panamá (35)

Uruguay (32)

México (29)y plas telecomunicaciones

1,16

1,34

1,81

5,26

EEUU (45)

Canadá (44)

Singapur (42)

Emiratos árabes (32)

6,11

6,99

7,76

8,26

9,03

Brasil (9)

Canadá (5)

China (3)

India (2)

EEUU (1)

4,04

4,13

4,35

4,55

Argentina (44)

Filipinas (43)

India (40)

Ghana (39)

3,9

3,99

4,5

4,99

5,16

,

Filipinas (25)

Chile (22)

Argentina (17)

México (13)

Singapur 12)

( )

Países asiáticos y latinoamericanosostentan los menores costos de

d b C t i

La experiencia y el tamaño de mercadode servicios tecnológicos soncaracterísticas comunes de las

2 35

2,66

2,8

2,98

3,35

3,9

Panamá (49)

Jamaica (48)


Costa Rica (42)

Uruguay (32)

Filipinas (25)mano de obra: Centroamericanostienen una mejor posición que paísesde América del Sur. Esta correlaciónse ve en los salarios mínimos vitales(SMV), por ejemplo el SMV de CostaRica es 84% el de Chile y 96% el de

características comunes de laseconomías desarrolladas y significan unventaja considerable con respecto a laseconomías latinoamericanas. De otrolado, cabe señalar que el nivel debilingüismo no representa una brechatan amplia entre dicho grupo de países

p. 29

2,34

2,35

Ghana (50)

Panamá (49)yColombia. Respecto a Perú, el SMVperuano es 87% menor que el deCosta Rica.

tan amplia entre dicho grupo de países.


India y China lideran el mercado mundial de BPO, los del África están ganando mayor importancia y México y Chile consolidan su posición en laregión

Costos de Costos de f

Costos regulatorios e

Experiencia y calidad del sector de

Disponibilidad de Fuerza Educación Bilinguismo Rotación

Ambiente político/econ Infraestruc.

Afinidad l l

Seguridad de la Propiedad

Aspectos Relevantes de los Pirncipales Competidores en BPO por Región

Oferta y Calidad de RR.HH. Ambiente de NegociosAtractivo Financiero

región

compensac. Infraestruc.regulatorios e

impuestossector de servicios remotos

d de Fuerza Laboral

Educación Bilinguismo Rotación político/económico

Infraestruc.cultural

la Propiedad Intelectual

India Problema a futuro

Problema a futuro

China

Malasia

Asia

Gran mercado interno TI/BPO

Hay gran apoyo de

Egipto

África y

apoyo de gobierno

Ha mejorado pero

aun es obstáculo

Jordania

México

África y Medio

OrienteYa hay iniciativas

para mejorar estos

aun es obstáculo

Brasil

América Latina

Están aumentando LimitadoApoyo de gobierno

p. 30

Chile

Latina

Está tomando medidas para

mejorar


Índice de Atractividad Financiera

El análisis de la consultora no incluye a Perú, sin embargo resulta viable aproximar su ubicación en el Índice de Atractividad Financiera a fin de colocar a Perú en el escenario mundial. Elíndice mencionado consiste en la evaluación de tres indicadores: costos de compensación (80%), costos de infraestructura (10%) y costos de regulaciones e impuestos (10%). Dado quelos costos de compensación significan el 80%, este resulta ser el indicador determinante en dicho índice. En esta línea las variables consideradas son las siguientes: salarios promedio ycostos salariales promedio para ciertas especializaciones en offshoring. Dado que la segunda variable solo califica a ciertas especializaciones son los salarios promedios la variablepreponderante y determinante en el índice de Atractividad Financiera. De este modo, de acuerdo a los datos observados en el gráfico “Costo Hora-Operario por País” se observa que Perútiene un menor costo de operario respecto a México Argentina y Chile lo que conlleva a pensar que su posición estaría entre China y Costa Rica en el índice de “Atractividad Financiera”tiene un menor costo de operario respecto a México, Argentina y Chile, lo que conlleva a pensar que su posición estaría entre China y Costa Rica en el índice de Atractividad Financiera ,ubicándose así entre el puesto 16 y 20 en el ranking de dicho indicador.

Ubicación de Perú en el Índice GSLI de AtractividadUbicación de Perú en el Índice GSLI de AtractividadFinanciera

7 82

7.99

8.15

India (6)

Filipinas (4)

Ghana (1)Costo Hora - Operario por País (US$)

6.0

6.57

6.59

6.68

6.91

7.82

Ucrania (18)

Rumanía (17)

Costa Rica (16)

Jamaica (14)

India (6)

3 0

4.0

5.0

6.19

6.21

6.48

6.55

Panamá (22)

México (21)

China (20)

Marruecos(19)

( )

1.0

2.0

3.0

5.45

6.03

6.16

6.17

Brasil (31)

Chile (25)

Uruguay (24)

Argentina (23)

Fuente: Clienting Group Elaboración: MAXIMIXE

0.0Costa Rica Chile México Argentina Perú Paraguay

p. 31

Fuente: A.T. Kearney Elaboración: MAXIMIXE


El Desarrollo del factor humano es determinante en la industria de BPO

El talento humano es un factor importante en laEl talento humano es un factor importante en la industria de BPO, por ello el objetivo de mejorar la

calidad de este talento debería ser de primera prioridad en las políticas de los países que apunten

a incentivar el sector en el mercado interno y externo.

Plantear iniciativas que

construyan conciencia en

BPOConstruir una “Industria de la Propiedad”, con un programa de

desarrollo de habilidades

Elevar la calidad de los profesores y plantear iniciativas

Desarrollar programas de

di j í

plantear iniciativas para ampliar la cobertura de acceso a la educación

Elaborar un ranking de

universidades basadas en la

aprendizaje vía Internet

calidad de sus egresadosFortalecer

asociaciones de regulación a las

instituciones privadas de

ó

p. 32

educación superior?


Oferta Disponible de Talento y Salarios para la Industria BPO

En el 2008, India, China y Rusia concentraron el 52 % de la oferta total adaptable de bajo salario en 28 países. De esta manera, dichos países concentraron la mayor parte de la ofertamundial, a pesar de que otras economías presentaron salarios más bajos. Según el Indian Council for Research on International Economic Relations (ICRIER), el salario promedio en la Indiaosciló entre US$ 5.375 y 8.960 al año; y el de China, entre US$ 6.390 y US$ 9.540. En cambio, según ProExport Colombia, el salario promedio de Brasil y de México para el mismo año fuede aproximadamente US$ 5.400 y US$ 4.800 respectivamente. A pesar que estos países latinoamericanos presentaron salarios más bajos que China y la India sólo explicaron el 8% de laoferta. Ello, se debe a que no solo el precio de la mano de obra especializada es el factor fundamental de decisión sino también el manejo de otros idiomas y la calidad del recurso humano.

Por ejemplo la India puede brindar servicios en inglés dado que este es uno de sus idiomas oficiales satisfaciendo así parte del 49% de servicios BTO demandados Asimismo la oferta de

Disponibilidad de Adecuado Talento de Postgrado con Bajos Salarios para las Industrias de BPO &

Por ejemplo, la India puede brindar servicios en inglés dado que este es uno de sus idiomas oficiales, satisfaciendo así parte del 49% de servicios BTO demandados. Asimismo, la oferta deChina también es amplia puesto que se dirige principalmente al mercado interno y este demanda servicios en chino. En cambio, Brasil cuyo idioma oficial es el portugués y donde pocoshablan el inglés, no puede ofrecer una gran oferta puesto que la demanda por servicios en portugués representa según Nasscom menos del 5% de la demanda mundial, por lo que de nomejorar su oferta en cuanto a diversidad de idiomas, dicha oferta no podrá aumentar significativamente. China y Brasil son grandes mercados pero son atendidos por empresas locales y nohan logrado una mayor penetración en el mercado mundial.

Disponibilidad de Adecuado Talento de Postgrado con Bajos Salarios para las Industrias de BPO & TI (miles de personas)

2 078

26% 100%

1.084

2.078

13%

13%

355408

473

586

1.0208.0437%

6%5%

4%4%

1.175

232308

324355 4%

15%3%

4%

p. 33

* Incluye a otros 18 países con bajos salarios

Fuente: McKinsey Global Institute Elaboración: MAXIMIXE

India Rusia China Filipinas Turquía Polonia Brasil Tailandia México Indonesia Otros* Total


Estabilidad Social y Costos de mano de obraEstabilidad Social y Costos de mano de obra

En Latinoamérica, los países que han logrado ser los más atractivos para el negocio de Contact Center son los que mejor han manejado el mix Costos-Riesgos. Es preciso señalar quedentro de los costos se incluye la mano de obra, la inflación y la estabilidad macroeconómica. Según el instituto de investigación Everest, Colombia, en especial Bogotá, es el país quemás ha avanzado en perfeccionar esta mixtura. Según el instituto, el costo de operación de un contact center de tamaño mediano (salarios, beneficios, facilidades, telecomunicaciones,tecnología, y costos fijos) en Bogotá, es 25% menor que en Buenos Aires (Argentina) y 15% menor que en Monterrey (México), como ya se mencionó antes.

Comparativo Costo-Riesgo de Ciudades para Call Center en Español (De tamano mediano)

Bajo costo laboral y

BajoSantiago

El trabajo realizado por Colombia para reducir la violencia interna, además de lapromoción de ello hacía el mundo ha traído buenos resultados. Perú debe ir en la mismavía, sobretodo si la delincuencia y movilizaciones al interior del país se acrecientan.

Buenos Aires

Bogotá

Guadalajara algunos riesgos manejables

Mayor estabilidad en la región. Costo laboral relativamente

Ciudad de Panamá

Monterrey

g

Mercado laboral amplio, costos altos y algunos riesgos

Costo de Operación de un Contact Center (2008: US$ miles)

24Buenos Aires

GuatemalaMenor costo pero mayor riesgo y

Rie

sgo

Mercado laboral reducido, mayores riesgos y costos

Panamá

San José

20

21

23

24

Santiago

Monterrey

San José

Buenos Aires

riesgo y mercado laboral

riesgos y costos

14

18

19

Guatemala

Bogotá

Guadalajara

Fuente: Everest Elaboración: MAXIMIXE

CostoBajo

Alto

AltoFuente: Everest Elaboración: MAXIMIXE

10 15 20 25

p. 34


La calidad es un factor importante en las industrias BPO que empieza a cobrar fuerza en América Latina

A través del tiempo la calidad ha empezado a cobrar mayor importancia en las industrias BPO. Ello, a raíz que la demanda cada vez es más exigente y está en la constante búsqueda deservicios de mejor calidad. Dicha situación obliga a las empresas del sector no sólo centrarse en ofrecer servicios a costos competitivos sino también a procurar la calidad de estos. En estalínea, las certificaciones resultan ser una alternativa interesante para el sector, pues además de generar valor a las empresas mediante la mejora de sus procesos les genera también unabuena imagen ante la mirada de sus actuales y futuros clientes.

Entre las certificaciones más demandadas por las industrias BPO se encuentran la norma ISO 9001:2000 y la certificación CMMI. La primera consiste en la mejora constante del personal y porende de los procesos En tanto la segunda sigue un modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo mantenimiento y operación de sistemas de software Por otro lado laende de los procesos. En tanto, la segunda sigue un modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de sistemas de software. Por otro lado, lacertificación COPC (Customer Operations Performance Center) es la certificación dirigida especialmente para empresas de Contact Center. Dicha certificación garantiza un servicio balanceadoentre calidad y costos, el uso de data que permita monitorear resultados, una relación consistente entre los requerimientos y las expectativas de los clientes.

CALIDAD Servicios de

Surgimiento de Filipinas como destino - Centros de Excelencia

Escasez de mano

Mano de obracalificada de laIndia

CALIDAD Servicios de mejor calidad

1995 2003

2000 2008

Escasez de manode obra

COSTOS Y CALIDAD

Servicios más baratos y de mejor calidad

COST ARBITRAGE

Servicios más baratos

Bajo costo de laBajo costo de la mano de obra en la India

Surgimiento de nuevos destinos

Fuente: BID El b ió MAXIMIXE

p. 35

Fuente: BID Elaboración: MAXIMIXE


Las certificaciones de calidad son necesarias para competir en el mercado internacional

La adquisición de certificaciones por las empresas conlleva tanto a beneficios internos como externos. Entre los beneficios internos se pueden mencionar el incremento de la productividad, lamayor satisfacción de los clientes así como las mejoras en tiempos de entrega y costos. De otro lado, entre los beneficios externos para la organización se puede señalar a la percepción dealta calidad por parte de los clientes así como ventajas estratégicas sobre proveedores no certificados. Es preciso señalar que esta tendencia no es ajena a Latinoamérica, puesto que entre el2003 y 2007 las certificaciones ISO 9001:2000 pasaron de ser 10629 a 43128, significando una tasa de crecimiento anual en ese lapso de 42%. No obstante, cabe señalar que tanto Europacomo el Extremo Oriente llevan la delantera pronunciadamente. Ejemplo de ello, durante el 2007 dichas regiones significaron en conjunto el 91% de certificaciones ISO 9001:2000, tal como sepuede observar en el gráfico de la tortapuede observar en el gráfico de la torta.

El Perú ha seguido un dinamismo similar al latinoamericano, pues pasó de 141 a 621 certificaciones ISO entre el 2003 y 2007, significando un crecimiento anual de 45%. Por otro lado, en elcaso de las empresas de Contact Center ubicadas en el Perú, cabe precisar que la gran mayoría de ellas no cuentan con certificación ISO, sin embargo, siguen los procesos exigidos por el ISO.En tanto, otras empresas han implementado los procesos COPC aunque no se han certificado debido al costo elevado de la certificación. Por otro lado, otras empresas realizan una mixturaentre las certificaciones COPC y el ISO, pues siguen los procesos COPC pero se certifican con el ISO. De esta manera, aprovechan los beneficios de seguir procesos COPC y por otro lado suempresa adquiere valor al poseer una certificaciónempresa adquiere valor al poseer una certificación.

Certificaciones ISO 9001:2000, año 200714%

Certificaciones ISO 9001:2000 en América Latina

5%33,893

43,128

2006

2007

45%

10 629

20,265

25,246

2003

2004

2005

Perú

621

36% EuropaExtremo OrienteAmérica LatinaEl resto del mundo

10,6292003

141 205 193

576 621

2003 2004 2005 2006 2007

p. 36

Fuente: The Iso Survey 2007 Elaboración: MAXIMIXE Fuente: ISO Survey 2007 Elaboración: MAXIMIXE


Costos inmobiliarios por distrito

La ubicación de las empresas de Contact Center, en determinado lugar de la ciudad, responde adiversos factores como son los costos inmobiliarios, la cercanía a zonas donde abunda la mano deobra barata, el acceso a principales vías, entre otros. Los costos inmobiliarios dependen a su vez dela ubicación del predio así como del grado de construcción y acabado del mismo. Así, el metrocuadrado en los distritos de Miraflores y Carmen de la Legua no tienen el mismo valor y por tanto la

Distrito Grupo

Miraflores A 5 840,093 451 1,834

Localización

Oferta Total de Oficinas según Distrito y Grupo*

Unid.Precio medio

(US$)Área prom

m2Precio por m2 (US$)

renta o compra puede variar considerablemente.

De acuerdo al Estudio de Edificaciones Urbanas en Lima realizado por CAPECO, la actividadedificadora de oficinas significó un 3,2% del total de edificaciones realizadas a julio de 2008, frenteal 89% destinado a la construcción de viviendas. No obstante ello, se ha observado un incrementosustancial en cuanto a construcción de oficinas se refiere. Así, entre el 2006 y 2008 la edificación deoficinas pasó de 41 875 m2 a 284 429 m2, con una tasas anual de 161%.

B 36 140,687 84 1,610San Isidro A 25 909,562 616 1,404Santiago de Surco A 42 642,689 433 1,478

B 7 603,330 507 1,190Callao 80 93,735 63 1,478Total 195 362,663 243 1,492*a julio del 2008

Debido a que no se cuenta con información de la renta de inmuebles anivel nacional se puede considerar el costo por metro cuadrado de los

oficinas pasó de 41 875 m a 284 429 m , con una tasas anual de 161%.

Sector UrbanoÁrea promedio

(m2)Precio por m2 (US$)

Precio por m2 de los terrenos según Sector Urbano (julio 2008)

*a julio del 2008

Fuente: CAPECO Elaboración: MAXIMIXE

nivel nacional, se puede considerar el costo por metro cuadrado de losterrenos como una variable referencial, puesto que los distritos cuyosterrenos tienen un alto valor por metro cuadrado suelen tambiénpresentar alquileres más caros. De esta manera, se observa que Ancón ySanta Rosa son los distritos limeños más baratos, seguidos por Ventanillay Villa María del Triunfo. Entre los predios a nivel intermedio se podríaconsiderar al Cercado de Lima, La Victoria, Santa Anita, entre otros. En

(m ) m (US$)San Isidro 665 1,282Miraflores 471 923Santiago de Surco, San Borja 1,151 580Jesús María, Lince, Magdalena del Mar, Pueblo Libre, San Miguel 560 572La Molina 613 378B Ch ill S ill 1 303 301 considerar al Cercado de Lima, La Victoria, Santa Anita, entre otros. En

tanto, los distritos con un mayor valor por metro cuadrado son San Isidro,Miraflores, Santiago de Surco, San Borja.

De acuerdo al estudio de CAPECO la oferta de oficinas a julio de 2008 seubica principalmente en el Callao, seguido por Santiago de Surco,Miraflores y San Isidro Los precios más caros están ubicados en el sector

Barranco, Chorrillos, Surquillo 1,303 301Cercado de Lima, Breña, La Victoria, Rímac, San Luis 683 298El Agustino, San Juan de Lurigancho 598 256Carabayllo, Comas, Independencia, Los Olivos, Puente Piedra, SanMartín de Porres

1,273 140

Ate, Cieneguilla, Chaclacayo, Santa Anita 1,669 123Miraflores y San Isidro. Los precios más caros están ubicados en el sectorA de Miraflores y los más baratos en el sector B de Santiago de Surco.Respecto a las oficinas ubicados en el Callao el precio es similar al sector Ade Santiago de Surco pero mayor al sector B. Por tanto, si las empresasdel sector de CC desean reducir costos por inmobiliario tendrían dosopciones: 1)ubicarse en el Callao o en el sector B de Santiago de Surco, o2) invertir en infraestructura en distritos más baratos como San Juan de

Bellavista, Callao, Carmen de la Legua, La Perla, La Punta 341 119Pucusana, Punta Hermosa, Punta Negra, San Bartolo, Santa María delMar

627 112

Lurín, Pachacamac, San Juan de Miraflores, Villa El Salvador, Villa Maríadel Triunfo

6,423 91

Ventanilla 2,000 35

p. 37

)Miraflores, sin embargo es importante considerar el costo-beneficio queello generaría, como accesibilidad y la cercanía de la oferta laboral.

Ancón, Santa Rosa 200 27Promedio 1,298 349Fuente: CAPECO Elaboración: MAXIMIXE


Nearshoring como estrategia

Aprovechando la proximidad Horaria y afinidad culturalAprovechando la proximidad Horaria y afinidad cultural

Existe una tendencia a mundial al ofrecer los servicios de contact center de forma regional, ello se conoce como Nearshoring. Debido a la gran demanda de las principales economías por unnúmero amplio de “posiciones”, las economías menos desarrolladas, como las sudamericanas, no están en condición de atender tales pedidos. Ante ello, se forman grupos de países queaprovechando el uso horario similar, el conocimiento de las costumbres e idiosincrasia del mercado destino y el idioma, ofrecen un servicio casi homogéneo. Colombia, Argentina y Chile, paísesexportadores del servicio, podrían estar en la misma línea que Perú, a fin de poder brindar un servicio competitivo en EEUU y Canadá. Prueba de ello son las alianzas que se vienen formando yque apuntan a desarrollar este sector en el mediano y largo plazo.

Zofratacna ha recibido el interés de inversionistas extranjeros para poder instalarse en su perímetro. Pero es necesario mejorar la infraestructura y elevar-mejorar la oferta de profesionales,desde operativos hasta la gestión. La experiencia mundial indica que los Contact Centers exitosos se desarrollan mayormente en ciudades importantes (Bogotá, Montevideo, Buenos Aires,entre otras.) justamente por tener acceso a los factores anteriormente explicados.

Existen las condiciones de demanda para desarrollar esta actividad en el Perú, y en la Zofratacna por los beneficios tributarios, pero quedan algunas acciones por realizar a fin de mejorar laoferta en este auspicioso sector.

p. 38


Cuarterización como Estrategia

Tercerización del Outsourcing

Una tendencia creciente que se observa en algunos negocios relacionados a la tecnología, en especial en el de Concact Center, es lo que se conoce como Cuarterización, donde la granempresa que realiza el outsourcing subcontrata a otros contact center, mayormente de menor tamaño, para completar la oferta del servicio y/o atender segmentos específicos del mercado quela gran empresa no esta especializada. Bajo este esquema la gran empresa es quien da la cara al cliente, pero a la vez la gran empresa hace una selección de empresas que cumplan unconjunto de requisitos, entre ellos:

d l d d f d d•Servicio de calidad e infraestructura adecuada

•Homogenización del servicio cuarterizado

Esta estrategia es usada para exportar el servicio temporalmente hacía clientes importantes, por medio de una empresa grande. La falta de posiciones no es la principal variable para que lagran empresa de CC busque cuarterizar, depende también de los márgenes de ganancia; si son bajos en algunos segmentos, es preferible que otros contact center atiendan el segmentomientras que la gran empresa de CC avocará esfuerzos en atender los de mayor margen.

Servicios y Márgenes de Ganancia* Atendidos por un Gran Contact Center

SV1

SV2 SV5

SV4Servicios atendidos por el gran CC

Gra

Cli

SV3

SV6an

C

ien

SV7SV8

SV9

Servicios cuarterizados con otros CC

CC

te

p. 39

* El tamaño de la circunferencia indica el tamaño del margen de ganancia

Diagnóstico del SectorDiagnóstico del Sector22 Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio ExteriorDiagnóstico del Sector

Contact Center P

Diagnóstico del Sector Contact Center

PCap.

2Ca

p.2

PeruanoPeruanoCC


2.1 Situación Actual del Sector de Contact Center en el Perú

2.1.1 Tamaño de mercado

El mercado peruano de BPO es uno de los de menor tamaño en la Latinoamérica pero auspicioso, pues esta en una etapa de desarrollo acelerado. El sector empezócon cierta experiencia, con el arribo de subsidiarias de transnacionales para aprovechar los bajos costos de la mano de obra y con clientes externos en suportafolio. Por ello, no es sorpresa que casi el 50% de la facturación de las empresas del sector provengan de exportaciones. No obstante, hay un grupo de

á ú óp p q p p g p y g pempresas, de capital netamente peruano que está empezado a exportar el servicio o que aun esta n la búsqueda de la consolidación en el mercado interno.

Las empresas instaladas en el Perú han demostrado un gran avance y nivel competitivo que les ha permitido colocar el servicio en México, Ecuador,hispanohablantes en EEUU, España, Argentina, Chile, Colombia y Venezuela, a pesar de las fuertes dificultades que van desde la facilidad para la obtención derecursos humanos altamente capacitados hasta los sobrecostos en la exportación. El presente plan operativo tiene por objetivo proponer una serie de acciones quecorregirían o mitigarían todas estas imperfecciones.

Tamaño de Mercado y Exportaciones del Sector IT & BPO

US$ mill.180

167

Tamaño de la Industria de TI y BPO (US$ mill.)

13000Brasil

16

100

120

140

160

180

101

2276

4033

6700

Argentina

Chile

México

55

15146

20

40

60

80

100Mcd . Ext

Mcd Int.

880

1139

Costa Rica

Colombia

g

Fuente: Entrevistas realizadas a las empresas Elaboración: MAXIMIXE

0

BPO IT

Elaboración: MAXIMIXEFuente: Cessi, IDC-Brasscom, Corfo,

268

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000

Perú

p. 41

McKensey,Camtic


2.2 Condiciones del entorno de negocio

2.2.1 Incentivos a la Inversión Privada

Incentivos tributarios mediante Zonas Francas

Según la SUNAT, la ley de Zonas Francas ofrece beneficios tributarios también a las empresas de Contact Center que en ella se establezcan. Estos son exoneraciones del Impuesto a laRenta Impuesto General a las Ventas Impuesto Selectivo al Consumo Impuesto de Promoción Municipal Impuesto Extraordinario de Solidaridad así como de todo tributo tanto delRenta, Impuesto General a las Ventas, Impuesto Selectivo al Consumo, Impuesto de Promoción Municipal, Impuesto Extraordinario de Solidaridad, así como de todo tributo tanto delgobierno central, regional y municipal creado o por crearse excepto las aportaciones de ESSALUD. Esto ofrece una clara ventaja a las empresas que ahí se establezcan con relación a las queestán en el resto del país y a las que están en otros países como: México y Colombia, quienes tienen una carga impositiva de 15% y 16% respectivamente. Sin embargo, dado que no lasexonera del pago a ESSALUD, genera una carga fiscal del 9% que las pone en desventaja con las empresas de países como Brasil, Argentina y Venezuela quienes tienen una carga fiscal de0%.

No obstante, estos beneficios deben ir de la mano de otros componentes que potencian la medida. Es necesario, y hasta más importante, tener mano de obra calificada y accesible parapoder realizar el servicios; si ello no funciona lo beneficios tributarios serán incapaces de atraer inversiónpoder realizar el servicios; si ello no funciona, lo beneficios tributarios serán incapaces de atraer inversión.

Además, ante la falta de oferta local, se debe estimular a traer oferta de otras zonas, pero si esta nueva oferta laboral no recibe las comodidades (económicas, educativas y de seguridad)de donde proviene, las incentivos tributarios tampoco serán eficientes.

C Fi l l S i i d C t t C t l Carga Fiscal para el Servicio de Contact Center en los Principales Países de América Latina

Colombia16%México

15%16%

18%

Perú9%

8%

10%

12%

14%

16%

Venezuela0%

Brasil0%

Argentina0%

0%

2%

4%

6%

8%

p. 42

Fuente: ProInversión Elaboración: MAXIMIXE

0%


2.3 Caracterización de la cadena productiva de servicios de Contact Center

2.3.1 Estructura

• Consta de 4 procesos fundamentales. El primero de ellos es elproceso de selección, en el cual la empresa se encarga de elegiral personal mediante técnicas de selección como entrevistas. En

Persona llamante (cliente empresa contratante)el segundo, se capacita al personal seleccionado para que se

encuentre apto para atender al cliente con calidad en losservicios que brinde la empresa. El tercero es brindar en sí elservicio al cliente, es decir este se da una vez que el personalha sido elegido y capacitado y esta apto para desempeñar lalabor. El último consiste en que una vez brindado el servicio secom nica al á ea de finan as pa a q e esta se enca g e de la

contratante)

comunica al área de finanzas para que esta se encargue de lacobranza.

• El tiempo de la capacitación puede durar hasta un poco menosde un mes, según la sofisticación del servicio. Según la leyperuana, el tiempo de capacitación del operador seráconsiderado como tiempo de trabajo y por ello deberá ser

Recursos Humanos

Empresa contratante del servicio

Proceso de

selección

Operación de atención de llamadas

Proceso de

capacitaciónFinanzas

retribuido económicamente. Ello resta competividad a laempresa pues durante el tiempo de entrenamiento la empresano recibe ingresos. Si a ello se agrega que muchos de losoperadores en etapa de entrenamiento abandonan la empresa,el costo sería mayor.

• Por ello es necesario, buscar una fórmula que equilibre estas

Recursos HumanosPlataforma tecnológica

I & D

, q qgastos que realiza la empresa, y no vea afectada sucompetitividad. Hay que recordar que esta industria es intensivaen mano de obra y tiene una impacto social positivo, al darempleos a jóvenes por primera vez.

Calidad

VALOR AGREGADO

p. 43

Fuente: Morris


2.3.2 Asociatividad

El 71% de las empresas entrevistadas del sector Contact Center, para el presente estudio, piensa que existe un bajo o medio nivel de asociatividad en el sector, mientras que nadie opina queeste grado sea muy alto o nulo. Esto quiere decir que las relaciones entre las empresas del sector son aún insipientes. Ello se debe a los tipos de negocios y a los objetivos de cada empresa.Esto es un problema en la medida en que impide la entrada a otros mercados, ya que las empresas que en el Perú operan tienen muy pocas posiciones con relación a lo exigen clientesexternos de países como EEUU. Por tanto, si existiera una mayor relación dentro del sector esto permitiría la entrada a otros mercados y facilitaría la formación de alianzas estratégicas cont íotros países.

Percepción de las empresas acerca del grado de asociatividad del sector de contact center

Alta29%

Nula0%

Muy Alta0%

Baja57%

Media14%

Fuente: Empresas del sector - APECCO Elaboración: MAXIMIXE

Baja Media Alta

p. 44


2.3.3 Articulación Empresarial

RecursosEquipo Humano:

ProcesosInbound SAC

Son 6 variables que se unen para generar sinergias dentro el negocio de Contact Center

ProveedoresReclutamiento y selección

Equipo Humano:

Ejecutivos CC

Analista de Calidad

Analista de Información

Supervisor CC

Inbound SAC

Enrutamiento Llamado

Enrutamiento Llamado Fuera de Horario

Atención de Ejecutivo CC

T t i t d Ll d EReclutamiento y selección

HTS, CEM, ACHS

Telefonía y Telefonía IP

Datos

I f áti

p

Responsable CC

Sistemas

I-SERIES

Directorio de anexos

Tratamiento de Llamada en Espera

Coordinación y Logística Unidades Internas

Outbound General

Outbound Pre Tabla y Post TablaInformática

Proveedores a definir

Subgerencia Informática

Área comunicaciones

SW Agenda médico

Base de conocimiento

Tecnología CC

ACD, Grabación, CTI, Menú de Opciones

Outbound Regulación Cancelación Horas Médicas

Staffing

Monitoreo de Calidad y Coaching

Capacitación

Clientes InternosHTS

Área mantención

OtrosReporting & Scheduling

Planes de ContingenciaServicios / ProductosInbound

SAC HTS

SAC CEM

CEM

CAA

Pabellones

Unidades EspecialesSAC CEM

MC HTS

Outbound

Agendamiento

Unidades Especiales

Clientes ExternosPúblico en General

Clientes HTS-CEM

p. 45

Confirmación

Coordinación Unidades Internas HTS

Empresas empleadoras

Proveedores



En el Perú, existen 286 Institutos Técnicos que pueden proveer capacitación tanto a operarios, supervisores como a investigadores y desarrolladores, debido a que estos institutos cuyascarreras duran 3 años ofrecen cursos de administración, computación, programación, así como cursos cortos de programas concretos que también pueden resultar beneficiosos. De estetotal, el 64.3% corresponde a institutos ubicados en Lima Metropolitana y Lima Provincia, mientras que solo el 35.7% corresponde a institutos técnicos en el resto de provincias del país.Para el caso de Institutos de Idiomas, sucede algo parecido aunque en menor proporción, pues el 70.1% de estos corresponde a Lima Metropolitana y Lima Provincia, mientras que el29.9% restante corresponde al resto de provincias en el interior del país. Esto explicaría entonces el porqué la mayoría de los Contact Center que en la actualidad se han establecido en

í l h h h Li i d i b j d l l l i i li i inuestro país lo hayan hecho en Lima, pues tienen un mayor acceso a recursos educativos para sus trabajadores, lo cual les permite potencializar sus servicios.

Técnicos(1) Part. % Idiomas(2) Part. %

Lima Metropolitana y Lima Provincia 184 64,3 82 70,1

Distribución de los Institutos Técnicos y de Idiomas para Lima y Provincias

Otras Provincias 102 35,7 35 29,9

Total 286 100 117 100

(1) Sólo se está contabilizando aquellos que se cree pueden potenciar el sector.

(2) Valor aproximado. Se está contabilizando a aquellas instituciones que aparecen en la base de datos de la Municipalidad.

Fuente: Municipalidad de Lima Metropolitana Elaboración: MAXIMIXE

p. 46



Institutos Técnicos de Lima Metropolitana y Lima Provincia

Ate Vitarte

Instituto Superior Tecnologico La Florida del Inca

Comas

Instituto Pedagogico Jose Carlos Mariategui

Instituto Superior Montessori

Barranco

Centro de Formacion en Turismo - Cenfotur

Bellavista

Instituto Superior Tecnologico Publico Simon Bolivar

Instituto Superior Montessori

Instituto Superior Pedagógico Paulo Freire

Instituto Superior Tecnologico Carlos Cueto Fernandini

El Cercado

Asociación Educativa Santiago Antunez de Mayolop g

Breña

Asociación Educativa ADUNI

Cesca

Instituto Superior Salesiano

I i S i T l i P i d P i D l

g y

Ceop Benjamin Galecio Matos - GAMOR

Cesam

Eiger - Asociacion Educativa y C. CSC.

Escuela Superior de Salud Sergio Bernales

Instituto de Artes y Ciencias de la Comunicacion

I tit t d Ed i S i Ci 'Instituto Superior Tecnologico Privado en Protesis Dental

Callao Cercado

Asmutiomar

Instituto Chaminade Marianistas

Instituto Superior Pedagogico Privado Paulo VI

Instituto de Educacion Superior Cima's

Instituto de Educacion Superior Paul Müller

Instituto Pedagogico J. Chiriboga

Instituto Peruano de la Moda

Instituto Pestalozzi

Instituto Superior Pedagogico Privado AmautaInstituto Superior Pedagogico Privado Paulo VI

Instituto Superior Pedagogico Público de Educacion Especial Maria Madre

Instituto Tomas Alva Edison

Cañete

p g g

Instituto Superior Pedagogico Publico de Educacion Inicial

Instituto Superior Tecnologico Publico Diseño

Instituto Superior Tecnologico Cayetano Heredia

Instituto Superior Tecnologico Latino

Instituto Superior Tecnologico Privado Peruano Aleman

l blCentro de Formación Profesional para la Mujer Condoray

Cercado De Lima

Escuela Nacional Superior de Folklore Jose Maria Arguedas

Instituto de Educación Superior Teccen

Instituto Superior Tecnologico Publico Argentina

Instituto Superior Tecnologico Taylor

Jacqueline Instituto de Belleza

Independencia

Instituto Superior Complejo Hospitalario San Pablo

p. 47

Chorrillos

Instituto de Educacion Superior San Martin de Chorrillos

Espinoza

Instituto Superior Complejo Hospitalario San Pablo

Instituto Superior Tecnico Alexander Graham Bell

Senati




Jesús María

Ams Campus

C t d E t di d A i ió P f i l A i

Lince

Art Nouveau

Asociacion Educativa Nicolas CopernicoCentro de Estudios de Aviación Profesional - Avia

Ceo de la Clinica del Pie San Isidro

Escuela Iberoamericana de Hotelería y Turismo

Escuela Latinoamericana de la Moda

Escuela Superior Privada de Optica y Optometria

Grupo Idat

Asociacion Educativa Nicolas Copernico

Cecitel

Escuela de Comercio Exterior Montessori

Escuela Superior de Marketing y Publicidad

Ihcitec

Instituto Enrique Encinasp

Idat

Instituto Pedagogico Privado Raul Porras Barrenechea

La Molina

Instituto Claridad

Instituto Superior Pedagogico Femenino Guillermina Encinas de Nuñez

Instituto Superior Tecnológico Norbert Wiener

Metropolitano

Sky Master Escuela de Hoteleria y Turismo

T i T l f i C it lInstituto de Los Andes

Instituto San Ignacio de Loyola

La Perla

Ceop NTRA. SRA. de Guadalupe

Tecnicos en Telefonia Cecitel

Wernher Von Braun

Los Olivos

Instituto de Profesiones Empresariales

Instituto Superior Tecnologico el Buen Pastor

La Victoria

Instituto Superior Tecnologico Jose Pardo

Lima

Centro de la Fotografia S.A.

p g

Lurigancho - Chosica

Instituto Superior Tecnologico Publico Ramiro Priale Priale

Lurín

l d G i d iConservatorio de Lima Josafat Roel Pineda

Instituto de Educacion Superior Rochdale

Instituto de Educacion Superior Unicenter

Instituto Superior Daniel Alcides Carrion

Instituto Superior Pedagógico San Marcos

Kumon Matematicas

Escuela de Gestion de Agronegocios

Magdalena Del Mar

Chio Lecca

Instituto Superior de Alta Cocina D'Gallia

Instituto Superior Eurohispano

p. 48

Kumon Matematicas

Taller de Alta Cocina y Pasteleria Gialvi

Instituto Superior Eurohispano

Instituto Superior Infap Notre Dame

Instituto Superior Pedagogico Maria Auxiliadora

Tecnicas Americanas de Estudio




Miraflores

Abaco

San Borja

Atelier Siete

C.E.O. Juana Alarco de Dammert

Escuela Superior de Arte y Diseño Orval

C.E.O.P. Virgen del Carmen E.I.R.L.

Centro Educativo Ocupacional Particular Lenny's

Edith Sachs - Artes Visuales

Ela

Escuela de Bar - Mozos & Cruceros

Escuela de Diseño y Decoracion Interior de Miraflores

Escuela Superior Infoking

Instituto de Educacion Superior Medalla Milagrosa

Instituto de Textileria y Comercio

Sencico

San IsidroEscuela de Diseño y Decoracion Interior de Miraflores

Escuela de Podologia

Escuela Superior de Bellas Artes Corriente Alterna

Escuela Superior de Marketing del Peru

Idea

Ilvem

San Isidro

Ccaem Peru S.A.

Centro de Altos Estudios de la Moda - CEAM

Centro Peruano de Estudios Bancarios - Cepeban

Charles Chaplin

Cibermundo

Instituto de Conservacion y Restauracion Yachay Wasi

Instituto Internacional del Arte y la Moda - Mod Art

Instituto Matrix

Instituto Peruano de Marketing

Instituto San Martin del Peru

Instituto Superior Sise

Cibertec

Escuela de Cine de Lima

Escuela de Estetica Integral Meche Solaeche

Escuela Peruana de Gastronomia y Vinos

Esec Peru S.A.

Frieda HollerInstituto Superior Sise

Instituto Superior Tecnologico Elmer Faucett

Ipad

le Cordon Bleu Peru

Proinne - Comercio Exterior

Talenttus

Frieda Holler

Gastrotur Peru

Global Institute

Hospitality Management School

Instituto Cultural Italo Peruano

Instituto de Enseñanza Superior Columbia

Pueblo Libre

Andina de Turismo

Cepea

Instituto Superior Tecnologico Alessandro Volta

Instituto Superior Tecnologico Publico Naciones Unidas

Instituto de Formacion Bancaria

Instituto Peruano de Publicidad - IPP

Instituto Superior Orson Welles S.A.Instituto Superior Tecnológico de Comercio Exterior ISTECEX -Centros Academicos de ADEX (CEADEX)

p. 49


IpaeInstituto Superior Tecnológico Excelencia Profesional - EXPROInstituto Superior Tecnologico Privado International American CollegeLeo DesignNina Design




Miraflores

Abaco

San Borja

Atelier Siete

C.E.O. Juana Alarco de Dammert

Escuela Superior de Arte y Diseño Orval

C.E.O.P. Virgen del Carmen E.I.R.L.

Centro Educativo Ocupacional Particular Lenny's

Edith Sachs - Artes Visuales

Ela

Escuela de Bar - Mozos & Cruceros

Esc ela de Diseño Deco acion Inte io de Mi aflo es

Escuela Superior Infoking

Instituto de Educacion Superior Medalla Milagrosa

Instituto de Textileria y Comercio

Sencico

San IsidroEscuela de Diseño y Decoracion Interior de Miraflores

Escuela de Podologia

Escuela Superior de Bellas Artes Corriente Alterna

Escuela Superior de Marketing del Peru

Idea

Ilvem

San Isidro

Ccaem Peru S.A.

Centro de Altos Estudios de la Moda - CEAM

Centro Peruano de Estudios Bancarios - Cepeban

Charles Chaplin

Cibermundo

Instituto de Conservacion y Restauracion Yachay Wasi

Instituto Internacional del Arte y la Moda - Mod Art

Instituto Matrix

Instituto Peruano de Marketing

Instituto San Martin del Peru

I tit t S i Si

Cibertec

Escuela de Cine de Lima

Escuela de Estetica Integral Meche Solaeche

Escuela Peruana de Gastronomia y Vinos

Esec Peru S.A.

Frieda HollerInstituto Superior Sise

Instituto Superior Tecnologico Elmer Faucett

Ipad

le Cordon Bleu Peru

Proinne - Comercio Exterior

Talenttus

Frieda Holler

Gastrotur Peru

Global Institute

Hospitality Management School

Instituto Cultural Italo Peruano

Instituto de Enseñanza Superior Columbia

Pueblo Libre

Andina de Turismo

Cepea

Instituto Superior Tecnologico Alessandro Volta

Instituto de Formacion Bancaria

Instituto Peruano de Publicidad - IPP

Instituto Superior Orson Welles S.A.Instituto Superior Tecnológico de Comercio Exterior ISTECEX -Centros Academicos de ADEX (CEADEX)

Instituto Superior Tecnológico Excelencia Profesional - EXPRO

p. 50


Ipae

p gInstituto Superior Tecnologico Privado International American CollegeLeo DesignNina Design




San Juan De Lurigancho

Instituto Superior Pedagogico Privado Catequetico Ispec

Santiago De Surco

Aeria

British Academy

C E O P San Antonio Maria ClaretInstituto Superior Pedagogico Privado Catequetico - Ispec

Instituto Superior Pedagogico Solidaridad Campoy

Instituto Superior San Silvestre - Master Byte

San Juan De Miraflores

Instituto Superior Pedagogico Catequetico

C.E.O.P. San Antonio Maria Claret

Ceop Maria Auxiliadora

CEOP San Antonio María Claret

ESIT Escuela de Interpretación y Traducción de Lima

Instituto Pedagogico Nacional Monterrico

San Luis

Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunicaciones - INICTEL

Instituto Superior de Directores Técnicos de Fútbol

N t S ñ d l Pi d d

Instituto Superior de Comunicacion y Diseño Toulouse Lautrec

Instituto Superior Pedagogico Privado Nuestra Señora de la Reconciliacion

Instituto Superior Pedagogico San Francisco de Asis Monterrico

Nuestra Señora de la Piedad

San Martín De Porres

Infotur

Instituto Superior Tecnologico Luis Negreiros Vega

Instituto Superior Tecnologico de Enfermeria Madre Josefina Vannini

Sales Force International

San Ignacio de Monterrico

Surquillo

San Miguel

Ceop Milenium

Instituto Peruano de Cheffs

Instituto Superior de la Clinica Ricardo Palma

S i C ñ

q

Escuela Monte Catini

Instituto Superior San Vicente de Paul

Instituto Superior Tecnologico Oscar Diaz Bravo

Villa El Salvador

C F T PSan Vicente De Cañete

Instituto Rural Valle Grande

Santa Anita

Tecsup

C.F.T. Promae

Instituto Superior Pedagogico Publico Manuel Gonzalez Prada

Villa María Del Triunfo

Instituto Superior Pedagogico Luis Baudin

p. 51

Santa Beatriz

Grupo Trilce

Instituto Superior Pedagogico Luis Baudin

Instituto Superior Tecnologico Publico Juan Velasco Alvarado

Instituto Superior Tecnologico Publico Villa Maria



Institutos Técnicos de otras provincias

Ancash

Instituto Superior Tecnologico CenfotesAyacucho

Instituto Superior de Turismo Josafat Roel Pineda

I i S i T ló i P i d l P ifi iArequipa

Alianza Francesa

Centro Cultural Peruano Norteamericano

Centro de Estudios Turísticos Elmer Faucett

Centro de Idiomas Atelier

Instituto Superior Tecnológico Privado la Pontificia

Cajamarca

Instituto Superior Tecnológico Público Cutervo

ChiclayoCepea - Arequipa

Eci

Essam Instituto Superior

Futurekids Computación Para Niños

Grupo Esade

I l Si A di

Chiclayo

Instituto Superior Tecnológico República de Alemania

Chimbote

Instituto Superior Bitec

Ingles Sistema Asdi

Instituto Agrario del Sur

Instituto de Educacion Superior Thomas Jefferson

Instituto del Sur

Instituto Maria Montessori

Instituto Superior de Enfermeria Salud y Belleza

Cusco

Ceop Virgen del Tránsito

Instituto de Educacion Superior Americana del Cusco

Instituto de Educación Superior Didaskalio Cristo Rey

Instituto de Educacion Superior Luis Pasteur

Instituto Superior Pedagógico Privado Arco Iris Cuscost tuto Supe o de e e a Sa ud y e e a

Instituto Superior Ipsidata

Instituto Superior Pedagogico Privado Jean Piaget

Instituto Superior Pedagógico Público Arequipa

Instituto Superior Pedagógico San Fernando del Valle Aqp

Instituto Superior Pedagógico Santa María

Instituto Superior Pedagógico Privado Arco Iris Cusco

Loyola del Cusco

Matrix

Huancayo

Instituto Superior Tecnológico ContinentalInstituto Superior San Jose Oriol

Instituto Superior Tecnológico J. Prado

Instituto Superior Thomas Jefferson

Sencico - Arequipa

Tecsup - Arequipa

Telesup

Huaral

Instituto Superior Tecnológico Agropecuario Huando

p. 52

Telesup




Ica Lambayeque

Instituto de Educación Superior Cesar Vallejo

Instituto de Educación Superior Peruano-canadiense

Junin

Infonet

Instituto de Educación Superior Santa Lucía

American Institute

Argentina

Instituto de Educacion Superior Particular Peru - Francia

Instituto Isa Chiclayo

Instituto Superior Pedagógico Inca Garcilaso de la Vega

Instituto Superior Pedagogico Privado el PacificoInstituto de Educación Superior Santa Lucía

Instituto Superior Pedagogico Privado Selva Central

Instituto Superior Pedagogico Público Teodoro Peñaloza

Instituto Superior Tecnologico Eugenio Paccelly

Inverandina S.R.LTDA.

Ispp Juan Pablo II Concepcion

Instituto Superior Pedagogico Privado el Pacifico

Instituto Superior Pedagogico Privado Peruano Canadiense

Instituto Superior Tecnologico el Pacifico

Senati - Chiclayo

Sencico - Chiclayo

Istp Andres Avelino Caceres Dorregaray

La Libertad

Americana de Turismo

CEOP San Peter Systems

I S P P David Sánchez Infante

Loreto

Escuela Superior de Música Lorenzo Luján Darjón

Instituto de Educacion Superior Reyna de Las Americas

Instituto Superior Pedagogico Privado San Juan de Iquitos

Instituto Superior Pedagogico Publico Edislao Mera Davila

Instituto Superior Pedagógico Público LoretoI.S.P.P. David Sánchez Infante

Cima

Instituto Superior Leonardo da Vinci

Instituto Superior Pedagogico Oxford

Instituto Superior Pedagogico Privado Juan Pablo II

Instituto Superior Pedagógico Virgen de la Puerta

Instituto Superior Pedagógico Público Loreto

Instituto Superior Tecnologico Pedro A. del Aguila Hidalgo

O.N.G. Educativa Eiger

Moquegua

Mariátegui

Instituto Superior Tecnologico Pablo Casals

Instituto Tecnologico del Norte

Sencico - Trujillo

Instituto Superior Tecnologico Luis E. Valcarcel

Pasco

Humboldt

p. 53




Piura

Escuela Superior de Arte Ignacio Merino

Instituto de Educacion Superior Abaco

Instituto de Educacion Superior Alas Peruanas

Valer

Instituto Superior Tecnologico Alas Peruanas

Instituto Superior Tecnologico Almirante Miguel Grau

Puno

Instituto Superior Pedagógico Público de Juliaca

Instituto Superior Pedagógico Puno

Instituto Superior Tecnológico Nazaret

de Alba

Estatal del Altiplano

San Martin

Instituto de Educación Superior Tokio

TacnaTacna

Martins

Instituto de Educación Superior John Von Neumann

Instituto Superior Pedagogico Jose Jimenez Borja

Vigil

Instituto Superior Tecnológico San Luis María de Montfort

Tumbes

Centro de Educacion Ocupacional Privado Juan Pablo II

Modern Systems

Ucayali

p. 54

Ucayali

Senati - Pucallpa



Institutos de Idiomas de Lima Metropolitana y Lima Provincia

Ate vitarte

Lima

Academia Quechua Yachay Wasi

Aleman Idiomas Cervantes RosarioAte-vitarte

Absolute English

Germana Idiomas

Breña

American English

Asociacion Cultural Ichigokai

British Teacher

Business Links

Centro de Idiomas Master Management

Clases Particulares Enrique Pintado

English Excellence S A Cg

Callao Cercado

Centro de Idiomas San Juan de Dios del Callao

El Cercado

C t d Idi N b t Wi

English Excellence S.A.C.

Euroidiomas

Harso-lancen

Idiomas Waitzenbeck

Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Sede Lima

I t lCentro de Idiomas Norbert Wiener

Centro de Idiomas Virgen de Las Mercedes

Jesús María

Instituto Goethe

Speak Spanish

Intelex

Language Impact

Mecky Steenmetz Language Consultancy

Nlc

Proed

Pun Kay'sp p

La Molina

Centro de Idiomas la Molina

English VoicesInstituto Cultural Peruano Norteamericano - Sede La Molina

y

Rossbal System

Sistema Palmer

Tamariz Idiaquez Daniel

Lince

Hi Bi hMolina Hiram Bingham

Magdalena Del Mar

Aesanders English

Centro de Estudio de Lenguas Extranjeras

p. 55


San Borja2.3.3 Articulación Empresarial

Institutos de Idiomas de Lima Metropolitana y Lima Provincia

Miraflores

Academy Excellent

Best Spanish

Centro de Idiomas Hjohn Richarson

English Language Consultants

Esfex

International Language CenterMiraflores

Alianza Francesa de Lima

Asociacion Cultural Bem Brasil

Asociacion Cultural Brasileira Jorge Amado

Baumann Beteta Christel

Centro de Estudios Brasileños

International Language Center

Master English Educational Center S.A.

San Isidro

British English Learn & Chat

Callan English CentreCentro de Estudios Idiomas del Mundo

Centro de Idiomas Headway - College

Centro de Idiomas Luiss Portugues - Italiano

Cultural Master Courses

el Sol Escuela Española

Instituto Cultural Peruano Norteamericano

Camlex del Peru S.A.C.

Instituto Superior Tecnologico Beta Computer

International Contacts

Pacheco Sanchez Mario

Privateacher International

Th H f C tiInstituto Cultural Peruano NorteamericanoInstituto Cultural Peruano Norteamericano - Sede MirafloresInstituto de Enseñanza Superior Camelot Centro de Idiomas

Interaction in English

Langrow

The House of Conversation

World Communications

San Martín De Porres

Escozi Center

Langrow

Langway

Multilingua

Spanish Private Classes

Pueblo Libre

San Miguel

Basic English

English German French And Spanish Services

Grillo Delgado EduardoInstituto Cultural Peruano Norteamericano - Sede San Miguel

Espac

World Wide Education

Rímac

Private Teaching

Miguel

The English Source S.A.

Santiago De Surco

Centro Di Cultura Della Lingua Italiana - Infoitaliano

E it Idi

p. 56

Esit Idiomas

Regis Carlota

Words Etc



Institutos de Idiomas de otras provincias

Arequipa

Alianza Francesa de Arequipa

Centro Cultural Peruano Norteamericano

Huánuco

Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huánuco

Ica

Centro de Idiomas NovaCentro Cultural Peruano Norteamericano

Ingles Sistema Asdi

Instituto Superior de Turismo Elmer Faucett

Trames Centro de Idiomas

Cusco

Centro de Idiomas Nova

La Libertad

Centro de Idiomas la Catolica

Lambayeque

Alianza Francesa

Amauta Don Quijote

Amauta Spanish School

Cusco Spanish School

Cuscomania Spanish School

Excel Languaje Center

Alianza Francesa de Chiclayo

Centro de Idiomas del Instituto Abaco

Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Chiclayo

Loreto

Alianza Francesa de IquitosExcel Languaje Center

Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Cusco

Maximo Nivel

Maximo Nivel Native English Program

Huancavelica

Alianza Francesa de Iquitos

Piura

Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Piura - Sede Apurímac

Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancavelica

Huancayo

Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancayo - Sede Ayacucho

Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Piura - Sede Sullana

Instituto Cultural Peruano Norteamericano Región Grau

College

Tacna

Centro Cultural Peruano Norteamericano TacnaInstituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancayo - Sede Dos de Mayo

Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancayo - Sede Giraldez

Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancayo - Sede Guido

Centro Cultural Peruano Norteamericano - Tacna

Ingles Sistema Sir Walter Scott

Trujillo

Centro de Idiomas de la Universidad Nacional de Trujillo

p. 57

Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancayo - Sede La Merced

Ucayali

Instituto de Idiomas Intercom


2.3.4 Empresarialidad

De acuerdo a las entrevistas realizadas a las empresas de Contact Center ubicadas en el Perú, se observa que aquellas empresas conformadas por capitales peruanos en su totalidaddestinan sus servicios primordialmente al mercado interno. Por otro lado, las empresas conformadas por capitales mixtos (peruanos y extranjeros) se orientan tanto al mercado externo comoal interno. Ejemplo de ello, Allus, empresa mixta conformada por capitales extranjeros (30%) y peruanos (70%), ha destinado el 60% de sus operaciones al mercado externo, mientras queel resto lo enfocó al mercado local. Como ejemplo 5 empresas.

Porcentaje de la Facturación Total Correspondiente alInversión de Capital Peruano por Empresa del Sector de Contac Center (2009: Part. %)

100,0% 100,0% 100,0%100,0%

120,0%%

Porcentaje de la Facturación Total Correspondiente alMercado Local para el Sector de Contact Center (2009)

100 10090100

%

70,0%

40,0%

60,0%

80,0%

00,0

4040

60

80

0,0%0,0%

20,0%

HDEC B&MConsulting

Conecta Telemark Allus

8

0

20

HDEC B&MConsulting

Conecta Telemark Allus

Fuente: Entrevistas realizadas a las empresas Elaboración: MAXIMIXE Fuente: Entrevistas realizadas a las empresas Elaboración: MAXIMIXE

p. 58


2.3.4 Empresarialidad

Las empresas del sector contact center brindan diversos servicios de acuerdo a lasexigencias de los clientes. De esta manera, las empresas no se restringen a brindar sóloun tipo de servicio sino que puede especializarse en toda una variedad de ellos, acorde

Principales Servicios Ofrecidos por el Sector Contact Center*

59%Atención al clientep q p p ,con las características y necesidades del cliente. De acuerdo a la información disponible,se observa que los tres principales servicios de contact center ofrecidos por las empresasdel sector son: atención al cliente, ventas y cobranzas. Así, se observa queaproximadamente el 60% de las empresas del sector brindan servicios de atención alcliente, el 55% de las empresas brindan tanto servicios de ventas como de cobranzas. Entanto, los servicios de captación y fidelización de clientes son brindados por el 45% de las

55%

55%

Ventas multicanal o telemarketing

Cobranzas

empresas. 45%

41%

41%

Capatación y fidelización de clientes

Soporte técnico

Encuesta de satisfacción del clienteContact Center: Tamaño de mercado de acuerdo al número de i i i

*AproximaciónFuente: Encuestas, páginas web de empresas Elaboración: MAXIMIXE

posiciones outsourcing

13.322

De acuerdo a Datamonitor, el 2004 los servicios de contact center tanto in house comooutsourcing se dirigieron principalmente al sector financiero (33%) y al sectortelecomunicaciones (23%). Según proyecciones de la misma fuente, el año 2009 lossectores financieros y telecomunicaciones continuaron siendo los sectores más atendidosal alcanzar una participación conjunta de 53%.

Por otro lado, de acuerdo a Datamonitor y a entrevistas realizadas a empresas del sector,2.477x5

Por otro lado, de acuerdo a Datamonitor y a entrevistas realizadas a empresas del sector,el número de posiciones de outsourcing entre el año 2004 y 2009 se incrementó demanera vertiginosa, pues se observó una tasa de crecimiento anual de 40%. De estamanera, el número de posiciones outsourcing pasó de 2 477 a 13 322 posiciones entre losaños anteriormente señalados.

F t D t it t i t d El b ió MAXIMIXE

2004 2009

p. 59

Fuente: Datamonitor, empresas entrevistadas Elaboración: MAXIMIXE


2.3.5 Modelos de Negocios exportadores

En el mercado peruano de Contact Center existen 3 tipos de negocios. Estos negocios se establecieron en el Perú por razones diversas, ello conlleva a que sus formas de organizarse,gestionar, trato al recurso humano y política comercial sean distintas.

Modelo 1 Modelo 3Modelo 2

Cliente externo

Cliente externo Cliente externo

Cliente externo

Cliente externo

CC CC CCCC CC ……Grupo

Empresarial

Grupo Empresarial

CC CCCC…………

Cliente Cliente externo Otrosexterno

Cliente externo

externo Otros Clientes

p. 60


Modelo 1

Cliente externo

Cliente externo

Cliente externo

Tipo de Negocio:

Subsidiarias de transnacionales

CC CC CCCC CC ……

Características:

Este tipo de empresa de Contact Center establece sucursales en los paísesdonde atiende al mercado local y desde donde también exporta el serviciohacía otro países donde no tiene sucursales.

Ello genera que la competencia de cada sucursal sea en los mercadosGrupo

Empresarial CC CCCC…………

Cliente Cliente

Ello genera que la competencia de cada sucursal sea en los mercadosinternos donde tiene presencia y en los mercados externos donde buscacolocar el servicio.

Los clientes no pertenecen necesariamente al grupo empresarial donde elCC es participante. Por ello existe un desgaste por la búsqueda de nuevosmercados.

Empresarial

Cliente externo

Cliente externo

externo Mercado objetivo en un plan operativo:

Los mercados donde no se tiene presencia: EEUU principalmente y otros dehabla hispana en menor medida.

p. 61


Modelo 2

Tipo de Negocio:

Cliente externo

Grupo

Asociadas a grupos empresariales

Características:El inicio de operaciones de estas empresas en el Perú fue resultado de la deslocalizaciónde una empresa grande del sector telecomunicaciones o banca que buscaba abaratar

t d ll t U i t l d l P ú d t t t id d d

CCOtros

Clientes

pEmpresarial sus costos de call center. Una vez instalados en el Perú detectaron oportunidades de

mercado interno y también empezaron a exportar el servicio a otras plazas dondehabían empresas del grupo empresarial y posteriormente en mercados nuevos.

El principal mercado atendido es donde se ubica la empresa matriz. No hacen un granesfuerzo comercial por entrar a otros mercados pues mayormente atienden a empresasdel grupo.

Mercado objetivo en un plan operativo:Los mercados de habla hispana, principalmente, y EEUU en el mediano y largo plazo.

Modelo 3

Cliente externo Tipo de Negocio:

Emprendedores locales

Características:

CC

El surgimiento de estas empresas se basó en la propia decisión de inversionistas deincursionar en el sector, aprovechando alguna ventaja competitiva. Realizan un granesfuerzo comercial para buscar clientes en el exterior, pues no pertenecen a un grupoempresarial, y compiten mayormente en el mercado interno y poco en el exterior.

Mercado objetivo en un plan operativo:

p. 62

Los mercados de habla hispana


2.3.6 Proceso de Internacionalización de las Empresas de Contact Centerp

VEmpresas del Modelo

1 y 2

Establecimiento de filiales de

ventasIV

1 y 2

Exportador Regular

La empresa exporta a una

La empresa invierte enestablecer oficinas y enrecursos humanos. Laempresa tendrá un mayorpoder de negociación ypodrá identificar mejor lasoportunidades de negocio.

IIIEmpresas del

Modelo 3

Exportador

Exportador Experimental

La empresa decide buscar

p pbase estable de clientes enel exterior.

La empresa suele crear undepartamento deexportación con unapersona a cargo (agentecomercial). Controla el

k ti d fij

p g

Bajo esta etapa, hasta elmomento existe experienciaexportadora en el mercadode habla hispana. Noobstante, falta desarrollaruna estrategia parapenetrar en los mercadosd h bl i l l

II

Consolidado en el mercado local

pOcasional

Exporta el servicioesporádicamente,

La empresa decide buscarclientes externos. Realizaacciones promocionales,pero aun no controla losprecios de venta.

Busca mercados másrentables, entre ellosArgentina Chile México y

marketing y puede fijarprecios.

Es necesaria laasociatividad, pues con ellose atenderán clientesgrandes que requieren unaoferta estándar y algunacertificación

de habla inglesa, en elmediano y largo plazo

Solo por medio del trabajoconjunto de las empresasse puede ingresar con éxitoa este mercado, en formade consorcio y/o con unparque tecnológico

I

el mercado local

Aun no ha logradoexportar, pues buscaperfeccionar el serviciol l t E

esporádicamente,mayormente sin haberbuscado a los clientes.

Su principal mercado esel de la ComunidadAndina. No tienennecesidad de asociarsecon otras empresas, pero

Argentina, Chile, México yEspaña como losprincipales.

La asociatividad empieza aser importante a fin debuscar clientes de mayortamaño.

certificación. parque tecnológico.

p. 63

localmente. Es unaempresa formal y nonecesariamente estaasociada a algún gremio.

p , psi requiere que el sectortenga una buenaimagen.


2.3.7 Recursos Humanos

Oferta Profesional universitaria por Regiones

La oferta profesional disponible (alumnos universitarios) como operarios de un contact center es cercana a los 101,7 mil. No obstante, si se consideran solo a alumnos de los últimos dosciclos, que tendrían mayor necesidad de trabajar, la oferta sería de 20 mil. Por ejemplo la oferta universitaria total disponible en Tacna, llega a 13 mil, si solo se considera los de los últimosdos ciclos, se obtendría cerca de 2,6 mil. En Tacna la oferta disponible de recursos humanos para ser capacitada como operarios de un contact center es baja, respecto a otras regiones. Lamayor oferta viene de Arequipa, pero los costos de traslado y alojamiento elevan el precio de la mano de obra. Para que la actividad de contact center en Zofratacna sea competitiva esnecesario aumentar la oferta y especializarla por ello se requiere mayor inversión en instituciones educativas y que se orienten a brindar carreras relacionadas a ciencias de lanecesario aumentar la oferta y especializarla, por ello se requiere mayor inversión en instituciones educativas y que se orienten a brindar carreras relacionadas a ciencias de lacomunicación y el bilingüismo.

Distribución Departamental de la Población Estudiantil que Asistió a algún Centro de Educación Universitaria en el 2008algún Centro de Educación Universitaria en el 2008

PascoMoqueguaAmazonas

TumbesMadre de Dios

La oferta de alumnos universitarios de estas 4 regiones alcanzan los 101 7 mil equivalente

AyacuchoTacna

ApurimacLoreto

UcayaliSan Martín

Huancavelica101,7 mil, equivalente al 14,4% del total

i l

LambayequeJunínPiura

IcaAncash

HuánucoCajamarcaAyacucho

0 50000 100000 150000 200000 250000 300000

LimaArequipa

La LibertadPuno

CuscoLambayeque

p. 64

Fuente: ENAHO Elaboración: MAXIMIXE

0 50000 100000 150000 200000 250000 300000



Rotación de personal

El trabajo de un operario de contact center tiene una alta rotación por la misma dinámica del trabajo. Según algunas empresas entrevistadas, un operario llega como máximo dos añostrabajando en esa posición, debido a que son jóvenes universitarios o recién egresados que buscan desarrollarse en su profesión. Por ello, una vez logrado cierto ahorro, emigran hacíatrabajos relacionados con su profesión.

Adicionalmente, no existe una tendencia clara en la evolución de este indicador, pues mientras algunas empresas como Telemark y HDEC han logrado reducir en algunos puntosporcentuales la rotación, otras empresas como B&M Consulting y Conecta han mostrado un incremento en este índice.

El dinamismo económico peruano de los últimos años ha provocado que los jóvenes profesionales cambien de empleos constantemente. Cuando ello llega a ser muy frecuente seconvierte en un riesgo para el sector pues no se permite especializar al personal y se pierde el Know How del negocio.

Rotación Promedio Anual de los Operarios del Sector deContact Center por Empresa (2009: % total delpersonal)

25,0

20,0

25,0

30,0

8,08,28,09,0

5,0

10,0

15,0

Fuente: Entrevistas realizadas a las empresas Elaboración: MAXIMIXE

0,0HDEC B&M

ConsultingConecta Telemark Allus

p. 65



Durante estos últimos 5 años, el crecimiento promedio anual de los salarios ha sido bajo en comparación al crecimiento que se ha producido en el empleo. El salario de los desarrolladores, enpromedio, ha crecido anualmente 17.3%; el de los supervisores, 16.0%; y el de los operarios, 13.2%. Es decir, los salarios de los empleados mejor remunerados son los que más han crecidoen este tiempo. Esto se entiende en la medida en que los supervisores necesitan una mayor capacitación que los operarios para poder ocupar ese lugar, además este puesto involucra unamayor responsabilidad. Asimismo, los desarrolladores por la labor que realizan, de investigación y desarrollo de nuevos software para el mejor funcionamiento de la empresa, son personasú á i d l fl j d bié l i

Salarios

aún más capacitadas por lo que esto se ve reflejado también en sus salarios.

Salarios promedio mensual de los operarios, supervisores y desarrolladores del sector Contact Center (2005-2009)desarrolladores del sector Contact Center (2005 2009)

2016.7

2266.72462.5

2500

3000S/.

1300.0 1350.0

500 0 525.0693.3

816.7 820.01083.3

1450.01233.3

725.0800.01000

1500

2000

500.0 525.0

0

500

2005 2006 2007 2008 2009

Operario Supervisor Desarrollador

Fuente: Empresas - APECCO Elaboración: MAXIMIXE

Operario Supervisor Desarrollador

p. 66


2.3.7 Recursos HumanosPercepción de las Empresas Acerca de la Experiencia

Las percepciones acerca de la experiencia obtenida por operarios, encargados del soporte,investigadores y desarrolladores es bastante favorable por parte de las empresasentrevistadas del sector Contact Center. El 57% de estas piensa que los investigadores ydesarrolladores han obtenido una experiencia muy alta, alta o media lo cual los ayuda arealizar mejor su labor para beneficio de la empresa En cuanto a encargados del soporte

Experiencia ProfesionalPercepción de las Empresas Acerca de la ExperienciaObtenida por los Investigadores y Desarrolladores

Nula14%

Muy Alta14%

realizar mejor su labor para beneficio de la empresa. En cuanto a encargados del soportese refiere, el 72% de las empresas entrevistadas piensa que la experiencia obtenida porestos trabajadores ha sido alta, lo cual demuestra que la formación, en la mayoría de loscasos técnica, de estas personas les ha permitido desempeñarse según lo esperado por lasempresas. Por último, todas las empresas entrevistadas tuvieron una percepción favorableen cuanto a la experiencia obtenida por los operarios. El 43% de estas piensa que laexperiencia obtenida por ellos ha sido alta.

Baja29%

Alta29%experiencia obtenida por ellos ha sido alta.

Media14%

29%

Nula Baja Media Alta Muy Alta

Percepción de las Empresas Acerca de la ExperienciaObtenida por los Operarios

Media

Muy Alta14,3%

Nula0,0%

Baja0,0%

Percepción de las Empresas Acerca de la ExperienciaObtenida por los Encargados de Soporte

NulaMuy Alta Media


Media42,9%

14,3%Baja

14,3%0,0%

Muy Alta14,3% 0,0%

Alta42,9%

Media Alta Muy Alta

Alta71,4%

B j Alt M Alt

p. 67

Fuente: Empresas del sector - APECCO Elaboración: MAXIMIXEFuente: Empresas del sector - APECCO Elaboración: MAXIMIXE

Baja Alta Muy Alta


2.3.8 Tecnologíag

Comparativo de los Aspectos Tecnológicos de Argentina Perú y

Según el índice de la competitividad elaborado por el Foro Económico Mundial para los años 2009-2010,en el campo que se refiere a preparación o disposición tecnológica, el Perú tiene una puntuación de 3.4que lo ubica en la posición 77; Argentina, 3.5 que la ubica en la posición 68; y Colombia, 3.6 que loubica en la posición 66. Como ya se ha dicho, Argentina y Colombia son los países líderes en serviciosde contact center en la región y según este ranking tienen una ventaja tecnológica sobre Perú Si se Comparativo de los Aspectos Tecnológicos de Argentina, Perú y

Colombia

4

6

Disponibilidad de los últimosavances tecnológicos

Absorción tecnológica de las

de contact center en la región y según este ranking tienen una ventaja tecnológica sobre Perú. Si seanaliza los aspectos que este índice tecnológico considera, se podrá ver que Perú presenta ventajassobre los otros países en algunos de ellos. Para la elaboración de esta puntuación se toman en cuenta 8aspectos de los cuales en el gráfico se muestran solo 6, debido a que los otros dos muestraninformación, en algunos casos, desactualizada.

De los 6, el primero de ellos es la disponibilidad de los últimos avances tecnológicos, es decir cuán fácilí ú ó í

0

2

Absorción tecnológica de lasempresas

Desarrollo legislativo en temasrelacionados a TI

Suscripciones de celulares (1)

Usuarios de Internet (1)es conseguir tecnología de última generación en el país. En este aspecto, Argentina se ubica en laposición 84 mientras que Perú está en la 95 y Colombia en la 96, pero los puntajes asignados sonbastante cercanos 4.4, 4.2 y 4.2 respectivamente. El segundo aspecto es el nivel de absorcióntecnológica de la empresas. En este aspecto, Argentina, Perú y Colombia se ubican en la posición 83, 84y 95 con una puntuación de 4.5, 4.5 y 4.4 respectivamente. Es decir, en estas dos primerascalificaciones la diferencia es mínima recién en las siguientes se aprecia una mayor dispersión.

(1) Índices elaborados sobre la base de información real ofrecida por The World Economic Forum

relacionados a TI

IED y transferencia tecnológica

Argentina Perú Colombia

El tercer aspecto es el desarrollo legislativo en temas de tecnologías de la información (TI). En estecaso, Colombia ocupa la posición 50 con una puntuación de 4.2, mientras que Perú esta en la 81 con3.6 y Argentina en la 102 con 3.1. Esto se explica porque Colombia se ha preocupado por estableceruna normativa que permita proteger a los usuarios y que a la vez sea clara y atractiva para losinversionistas, algo similar pero en menor magnitud ha sucedido en Perú, sin embargo aún le faltabastante en temas de protección de datos, donde solo existe un proyecto de ley al respecto. En

í ó (1) Índices elaborados sobre la base de información real ofrecida por The World Economic Forum

Fuente: World Economic Forum Elaboración: MAXIMIXEArgentina, a pesar de que sí existe una ley de protección de datos el lugar que ocupa en este ranking esbastante malo y esto se entiende por medidas como el impuesto tecnológico que se está por aprobar oregulaciones de ese tipo que van en contra de las tecnologías de la información.

El cuarto aspecto es la Inversión Extranjera Directa (IED) y la transferencia tecnológica, es decir en qué magnitud la inversión extranjera propicia la entrada de tecnología al país.En esto, Perú ocupa el puesto 27 con 5.2 puntos, debido a que en la actualidad existe un buen clima para el inversionista que propicia que este se arriesgue y esté tentado ainvertir en nueva tecnología que le permitirá una mayor rentabilidad. Este es el caso de las cada vez más compañías de telecomunicaciones que existen en el país y de tantas otrasg q p y p q p yindustrias que requieren de tecnología de última generación para seguir creciendo como aquellas relacionadas con la construcción, con la minería, entre otras. Luego de Perú, estáColombia en el puesto 75 con un puntaje de 4.7 y Argentina en el puesto 107 con 4.1. Cabe mencionar que tanto Perú como Colombia han mejorado con respecto al año anterior,sin embargo Argentina ha disminuido su puntuación en este ranking, esto debido a que su actual situación económica no genera un ambiente propicio para el inversionista, lo cualaleja la inversión y las posibilidades de que estos traigan una mejor tecnología.

El quinto aspecto en consideración el nivel de penetración que tienen los teléfonos celulares en la población. En esto, Argentina se ubica en la posición 31 con una puntuación de3 9; Colombia en la 66 con 3 puntos; y Perú en la 65 con 2 5 El sexto índice muestra cuan difundido está el Internet en cada país En este sentido Colombia se ubica en la

p. 68

3.9; Colombia, en la 66 con 3 puntos; y Perú, en la 65 con 2.5. El sexto índice muestra cuan difundido está el Internet en cada país. En este sentido, Colombia se ubica en laposición 46 con una puntuación de 3; Argentina, en la 60 con una puntuación de 2.3; Perú, en la 84 con una puntuación de 2. Estos dos últimos índices muestran que la tecnologíaaún no está del todo difundida en el país, si bien es fácil adquirirla y muchos inversionistas se preocupan en traerla, aún no existe grandes niveles de penetración entre laspersonas de tecnologías de la información como son los celulares y el Internet.


2.3.8 Tecnologíag

Para el establecimiento de un puesto en un Contact Center se necesita un teléfono y un computador. En primer lugar, el teléfono puede no ser el fijo tradicional sino ser un servicio VoIP,es decir un servicio de voz mediante un protocolo IP que permite obtener mayor cantidad de llamadas a un menor costo. En segundo lugar, la computadora utiliza por lo general unsoftware Linux que es de libre uso, pero lo más importante son los software que ayudan a ofrecer el servicio al cliente, pues interesa que sean sencillos para el teleoperador y útiles para eltrabajo con el cliente, pues de esto dependerá la eficiencia del Contact Center.

Según la encuesta elaborada a las empresas del sector, el nivel tecnológico alcanzado por el sector es considerado de nivel medio (42,9%) mientras que para el 28,6% es de nivel alto. Lasfortalezas que el sector de contact center peruano puede aprovechar en el mediano plazo no son la tecnología disponible, pero ello no implica dejar de invertir y desarrollar. Los países deLatinoamérica tienen el mismo problema pero vienen aplicando políticas que apuntan a mejorar su nivel tecnológico.

Percepción de las Empresas Acerca del Nivel TecnológicoAlcanzado en el Sector Contact Center

Nula0,0%

Baja14,3%

Muy Alta14,3%

Media

Alta28,6%


42,9%

Baja Media Alta Muy Alta

p. 69


2.4 Análisis de los Servicios Ofrecidos

2.4.1 Análisis de Precios

Entre los años 2006 y 2009, el crecimiento promedio anual del valor de venta* de una posición decayó 5,3%, en línea con el ingreso de más empresas al mercado. En efecto, el incrementode empresas en el mercado también propició una mayor dispersión de los precios de los servicios de contact center, pues se atendieron nuevos segmentos de mercado, que en algunoscasos se requería más sofisticación. Por ello, de un rango de US$ 12 y US$ 18 en el 2006, se pasó a US$ 7 y US$ 24.casos se requería más sofisticación. Por ello, de un rango de US$ 12 y US$ 18 en el 2006, se pasó a US$ 7 y US$ 24.

Esta heterogeneidad de los precios se debe a que las empresas han logrado diferenciarse y lograr cierto posicionamiento en los servicios que brinda. El mercado sigue creciendo y seexpande a mercados internacionales, por ello se espera que la disparidad de precios continúe en los siguientes años.

Valor de Venta Promedio de Posición por Hora en el SectorValor de Venta Promedio de Posición por Hora en el SectorContact Center (2006-2009)

24,024,025 0

30,0

US$ / hora

12,813,3 14,015,0

,

20,018,0

12,010,0

15,0

20,0

25,0

8,0 7,0 7,0

0,0

5,0

10,0

2006 2007 2008 2009

Fuente: Empresas - APECCO Elaboración: MAXIMIXE

Promedio Máximo Mínimo

p. 70

* Al haber servicios tan diferenciados y por ende muchos precios, el valor promedio de la posición-hora es solo un indicador de cómo se mueven los precios en su conjunto mas noexplica cual es el precio real del mercado.


2 4 2 Cadena de valor

Recursos humanos (15.60%)Actividades primarias

• Teleoperador-. Es quien tiene el contacto directo con losclientes a los cuales ofrece el servicio la empresa. Este

2.4.2 Cadena de valor

Margen (30.90%)

Infraestructura de la empresa (6.45%)

Investigación y desarrollo (6.81%)p

representa el 60% de la estructura de costos de la empresa.

• Departamento de operaciones-. En los jefes de servicio y lossupervisores debe predominar la calidad en la atención alcliente.

• Departamento de marketing y ventas-. Es la gerencia deá

Compras (2.93%)marketing que está encargada de las relacionesinterinstitucionales y de la imagen empresarial del ContactCenter.

• Departamento de servicios-. El objetivo de la plataformatecnológica y el personal técnico es garantizar la continuidad delservicio que brinda la empresa.

Operaciones (33.14%)

Soporte (2.21%)

Marketing (1.96%)

q p

Fuente: ESAN

Actividades secundarias

• Infraestructura-. Concentra la gestión de operadores, finanzas, control de la producción, sistemas de explotación de información e infraestructura tecnológica que permitanmantener los niveles de calidad de los servicios.

• Gestión de recursos humanos-. Su objetivo es la selección y capacitación del personal que ofrecerá los servicios del Contact Center, así como la creación de incentivos para elaumento de la productividad de los trabajadores.

• Desarrollo tecnológico-. Estas personas son las encargadas generar la ventaja competitiva.

p. 71


2.5 Oportunidades de Negocio Detectadas

Percepción del Potencial de Oferta y Demanda por ServiciosInbound

2.5.1 Oportunidades por servicios

Alta

Alta

AltaSoporte a

VentasEn servicios Inbound, según la encuestarealizada a algunas empresas del sector,existe una alta oferta para los 3 segmentosde negocios analizados. No obstante, elgrupo de empresas entrevistadas señalaron

Alta

Media

AltaAtención al cliente

usuariosg p pque la demanda es “media” en el segmentode soporte a usuarios


0 1 2 3 4 5

demanda ofertaPercepción del Potencial de Oferta y Demanda por ServiciosOutbound

AltaVentas y

Alta

Alta

AltaTelemarketing

Ventas yCobranzas

En servicios Outbound, las empresasentrevistadas aseguran que la demanda y laoferta están al mismo nivel. Es un segmentocompetitivo pero a la vez la demanda es alta

Alta

Alta

0 1 2 3 4 5

Campañas deFidelización

competitivo pero a la vez la demanda es alta.No se percibe ningún nivel de saturación niguerra de precios.

p. 72


demanda oferta


2 5 2 Oportunidades por sectores y países2.5.2 Oportunidades por sectores y países

Percepción del Potencial de Oferta y Demanda por SectoresEconómicos

BajaManufactura

A nivel de sectores económicos, las empresasentrevistadas aseguran que hay un ligero exceso de laoferta sobre la demanda en los servicios que se dan

Media

Baja

Nula

BajaMedia

j

Baja

BajaServicios Públicos

Transporte

Entretenimiento

Manufactura oferta sobre la demanda, en los servicios que se danpara la manufactura y el sector entretenimiento. Entodos los demás sectores no existe saturación.

El exceso de oferta, si es que no existe muchadiferenciación en los servicios, se traduciría encompetencia por precios, lo que mermaría los

á E l d lAlta

Alta

Baja

Alta

Alta

Baja

0 1 2 3 4 5

Finanzas

Tecnología ytelecomunicaciones

Ventas al detalle márgenes. En tanto, los segmentos de ventas aldetalle y telecomunicaciones son los que registran unaalta demanda y mayor interés de las empresas delsector.


0 1 2 3 4 5

demanda oferta Percepción del Potencial de Oferta y Demanda por País o Bloques

MediaBaja

India

Alta

Alta

Media Alta

Alta

Media Alta

Alta

MediaArgentina

Chile

Colombia

MexicoA nivel de países, las empresas entrevistadas aseguranque las mayores oportunidades se presentan en elmercado de EEUU y la India. En el primer caso la ofertalocal es baja mientras que en el segundo caso la ofertaes media. No obstante, las fortalezas y ventajas quetiene el sector de CC peruano permitirá aprovechar las Media

Media Alta

AltaAlta

Media

0 1 2 3 4 5

España

EEUU

g

d d f t

tiene el sector de CC peruano permitirá aprovechar lasoportunidades de EEUU, mientras que para la Indiarecién se vería en el largo plazo.

Por otro lado, el problema de los sindicatos y lainestabilidad económica, ha provocado un exceso deoferta en Argentina, mercado que cada vez se hace

p. 73


demanda ofertamenos interesante.

FODA Sectorial en el FODA Sectorial en el 33 Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior que se sustenta la Estrategia

que se sustenta la EstrategiaCa

p.3

Cap.

3

EstrategiaEstrategiaCC


3 1 Análisis Interno

Fortalezas Debilidades

•Costo de la mano de obra es competitivo a nivelinternacional

•Ausencia de Ley de Protección de Datos

Alt t t ib t i l t ió d l i i

3.1 Análisis Interno

internacional

•Acento internacionalizable de la oferta de operadoresen Lima

•TLC con EEUU brinda facilidad a la exportación de

•Altos costos tributarios en la exportación del servicio(doble tributación) para los mercados meta

• Falta de estrategia nacional (público-privada) parafomentar el bilingüismo

servicios

•Estabilidad macroeconómica

•Bajo poder de negociación e influencia de lossindicatos

•Alta concentración de la oferta de mano de obraespecializada en Lima

•Baja calidad del sistema educativo primario

•Baja estandarización de la oferta exportablesindicatos

•Reducida diferencia horaria con EEUU (no mayor de 3y no menor de 3 horas), respecto a Uruguay,Argentina, Asia y Europa

•Buena aptitud para atención al cliente del peruano

•Baja estandarización de la oferta exportable

• Persistente informalidad en el sector podría perjudicarla creación de la “marca sectorial”

• Bajo interés de jóvenes profesionales por trabajar en elt• Buena aptitud para atención al cliente del peruano

•Reutilización de la infraestructura para atender elmercado español

• Exoneración de IGV para exportación del servicio

sector

•Ausencia de certificaciones

•Baja oferta de institutos y/o universidades en cursoespecializados en la industria de Contact Center

Contact Centerp

•Baja asociatividad en el sector

•Carencia de información del sector

p. 75


3 2 Análisis Externo

Oportunidades Riesgos

•Inestabilidad macroeconómica en Argentina yVenezuela propiciará búsqueda de proveedores de

•Mayor acceso de Colombia y Chile al mercado españolpor pronta homologación de Ley de Protección de

3.2 Análisis Externo

Venezuela propiciará búsqueda de proveedores deCC en Perú

•Creciente importancia de costos salariales comofactor de competitividad

por pronta homologación de Ley de Protección deDatos

• Fortalecimiento del bilingüismo y educación técnica enColombia

•Alta demanda insatisfecha por servicios de ContactCenter en idioma inglés

•Optimización de recursos por Campaña “Gracias… noinsista”

• Incentivos tributarios a empresas de Contact Centeren Colombia, Uruguay y Argentina (ZEE)

• Inminente ley de doble tributación de Colombia conEspaña

• Interés del Ministerio de Trabajo en apoyar al sectorde Contact Center en inserción laboral juvenil

•Nueva ley de Zonas Francas que permite establecerun CC en cualquier lugar del Perú

•Subsidio a la inversión tecnológica y financiamiento atasas “blandas” en Chile

• Falta de seguridad en zonas de menor costoinmobiliario en Limaq g

•Creciente oferta de institutos y academias de idiomas

•Presencia de agentes reclutadoras de personalbilingüe (a nivel de conversación coloquial) en Perú,que tienen experiencia en el mercado

•Falta de infraestructura y acceso vial óptimo en ZonaFranca de Tacna

que tienen experiencia en el mercado

•Oferta potencial de personal bilingüe (inglés –español) para trabajar en empresas del sectorcontact center

p. 76



Salario MínimoComparación entre la Evolución del Salario Mínimo

Salario Mínimo

• El salario mínimo peruano es el segundo más bajo de la región,solo el de México es menor a este. Sin embargo, el salariopromedio de una persona que trabaja en un Call Center esmucho mayor en México que en Perú, por lo que esto generauna fortaleza para el país. Además, se puede decir que demantenerse la tendencia de crecimiento de estos salarios en la

Mexicano, Colombiano, Argentino y Peruano (en US$)

US$

300350400

mantenerse la tendencia de crecimiento de estos salarios en laregión, la brecha del salario peruano con respecto al deColombia y Argentina se continuará ampliando, lo cual creará unescenario más atractivo para los inversionistas debido a losmenores costos.

50100150200250300

0

ene-

94

ene-

95

ene-

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ene-

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99

ene-

00

ene-

01

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ene-

05

ene-

06

ene-

07

ene-

08

ene-

09

Mé i P ú

Fuentes: CIES, SAT México, BANREP Colombia Elaboración: MAXIMIXE

México PerúColombia c/subsidio Colombia s/subsidioArgentina

p. 77


Zona Franca de Tacna

• En el 2009, la Sunat resolvió que las empresas que decidan instalar el Call Center en la zona franca de Tacna estarán exoneradas del pago del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC),Impuesto General a las Ventas (IGV), Impuesto a la Renta (IR), impuesto de promoción municipal, impuesto extraordinario de solidaridad, así como de todo tributo, tanto del

b l l l d á l á ó d h d f h


gobierno central, regional y municipal, creado o por crearse. Esto permitirá menores costos para los empresarios y garantizará una mayor inversión en dicha zona. Desde ese fechashasta diciembre del 2009 solo una empresa se ha instalado en dicha zona.

Exoneración Tributaria

• El D.S. 0252006 ha permitido eliminar la imposición del IGV para la exportación del servicio de Call Center lo cual representa una ventaja en comparación con México y Colombia,quienes tienen una carga impositiva de 15% y 16% respectivamente. Además, deja a Perú en igualdad de condiciones con respecto a Brasil, Argentina y Venezuela quienes tampocotienen carga fiscal por el impuesto mencionadotienen carga fiscal por el impuesto mencionado.

Ubicación Geoestratégica

• Perú cuenta con una buena posición geográfica que lo favorece para ofrecer los servicios de Call Center al exterior. Ello, debido a que se encuentra en la misma zona horaria queciudades como Miami y New York (GTM – 05) y difiere de otras ciudades sudamericanas como máximo por dos horas. Asimismo, la diferencia horaria de seis horas con Europa nosignificaría una dificultad para exportar al viejo mundo, pues se podría instalar turnos nocturnos y ello permitiría aprovechar sus instalaciones y disminuir su capacidad instaladaociosa Si bien ello acarrearía un costo más elevado por posición se estima que el margen de ganancia si lo permitiría Prueba de ello se ha observado que diversas empresas deociosa. Si bien ello acarrearía un costo más elevado por posición, se estima que el margen de ganancia si lo permitiría. Prueba de ello, se ha observado que diversas empresas decontact center exportan a España en turnos nocturnos. De esta manera, se podría atender tanto a ciudades norteamericanas como sudamericanas en turnos diurnos y a Europa enturnos nocturnos, especialmente a ciudades españolas como Madrid con el cual mantenemos afinidad cultural e idiomática.

Sindicatos

• En el Perú, no existen grandes problemas sindicales como en otros países de la región, puesto que, según un estudio de ProInversión, estos carecen de poco poder de negociacióndebido a que representan como máximo al 0.7% de la PEA peruana. Este poder es aún más incipiente en el sector de los Contact Center, pues solo algunas empresa como Atentoq p p p p , p g pcuentan con un sindicato de trabajadores. Un dato a resaltar es que según una encuesta de la Cámara de Comercio de Lima el 92% de los limeños no se encuentra sindicalizado, estoes una fortaleza que se les ofrece a los inversionistas privados puesto que garantiza un trato directo del empresario con sus trabajadores sin intermediarios que obstaculicen eldesarrollo de la empresa y del sector.

Reducida diferencia horaria con EEUU

• Debido a la cercanía geográfica, la diferencia horaria de Perú con EEUU no es mayor ni menor a 3 horas. Ello significa que no existiría la necesidad de utilizar turnos de trabajo ded d ll ll í d d d d d f l á d d dmadrugada que conlleven a mayores costos por posiciones. Ello es importante, pues mayores costos provocaría perdida de competitividad frente a los más grandes competidores de

la región que también presentan una reducida diferencia horaria con el mercado americano, tales como Colombia o Argentina.

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Ley de Protección de Datos

• El Perú no cuenta con una Ley de Protección de datos, a pesar de que esta se está intentado crear desde el año 2002. En la actualidad, nuevamente este tema se ha retomado debidoa que la promulgación de dicha ley se considera necesaria para el desarrollo de diversos sectores tales como el de Contact Center La inexistencia de esta Ley genera una debilidad al


a que la promulgación de dicha ley se considera necesaria para el desarrollo de diversos sectores tales como el de Contact Center. La inexistencia de esta Ley genera una debilidad alsector pues impide la exportación del servicio a los países pertenecientes al bloque europeo. Ello, debido a que la regulación de la UE exige que para transferir datos de un ciudadano,el país que recibe dichos datos debe tener una ley que los proteja. Así, el Perú al no contar con dicha ley no puede recibir bases de datos de empresas instaladas en la UE y por tantono puede exportar este servicio.

Falta de apoyo estatal en el bilingüismo

• El 49% de la demanda mundial de servicios de Contact Center es en idioma inglés En el Perú son pocas las personas que dominan este idioma al nivel que el sector lo exige (coloquial)• El 49% de la demanda mundial de servicios de Contact Center es en idioma inglés. En el Perú, son pocas las personas que dominan este idioma al nivel que el sector lo exige (coloquial)y aquellas personas que si lo dominan prestarían sus servicios a sueldos altos debido a la oferta escasa de este recurso. Si bien el Estado presenta en su currícula educativa laenseñanza del idioma anglosajón, el nivel de los egresados de los colegios es deficiente y no es apto para trabajar en el sector. A pesar que dicha situación es evidente, el Estado no haimpulsado ningún plan que le permita mejorar y desarrollar la enseñanza de este idioma, precisamente porque no lo considera importante y menos aún prioritario. Proyectos educativosque se orienten a resarcir esta falencia significaría un gran impulso al sector a mediano plazo, pues las empresas de Contact Center tendrían una mayor oferta laboral bilingüedisponible. Dicha situación permitiría que el Perú pueda a absorber parte de la demanda mundial en idioma inglés y no quedarse rezagado frente a países como Colombia, que tienenactualmente proyectos educativos agresivos para el aprendizaje del idioma inglés desde la etapa de educación primaria.p y g p p j g p p

Conflictividad sindical en la Región

• El país que presenta con mayor recurrencia este problema es Argentina. En dicho país, los trabajadores de Call Center están afiliados a un sindicato, la Federación de Obreros yEmpleados Telefónicos de la República de Argentina (FOETRA), que constantemente presiona por obtener mayores salarios, menores horas de trabajo y mayores beneficios. Ello generamayores costos para la empresa privada y provoca que Argentina se convierta en un destino menos atractivo para los inversionistas, asimismo, ocasiona que países que pueden ofrecerlos mismos servicios se vuelvan más atractivos. En Colombia, existió un problema similar con el sindicato de la empresa Telecom. Sin embargo, dichos problemas se solucionaron al

fó í ípasar la empresa a manos de Telefónica que no tuvo reparo de aplicar políticas anti-sindicales. Si bien las empresas argentinas podrían tomar medidas de esta naturaleza, ello no esposible debido a que las leyes en este sentido son rigurosas, por tanto se espera que este problema perdure en el corto y mediano plazo.

Acuerdo de Promoción Comercial Perú-EEUU (TLC)

• El artículo 11.5 del Capítulo de Comercio Transfronterizo de Servicios detalla el tema de Presencia Local. En este punto se señala que ninguna parte receptora de servicios (Perú y/oEEUU) podrá exigir al proveedor de servicios establecer o mantener oficinas de representación o cualquier otra forma de empresa, o ser residente en su territorio. Así, se promueve laexportación de servicios a través de outsourcing puesto que no se exige la presencia local del oferente del servicio De esta manera se genera importantes oportunidades comerciales aexportación de servicios a través de outsourcing puesto que no se exige la presencia local del oferente del servicio. De esta manera se genera importantes oportunidades comerciales aaquellas empresas de contact center que deseen vender sus servicios desde Perú sin necesidad de trasladarse o instalarse en EEUU.

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Alta dependencia de la demanda del sector financiero

• El sector financiero concentra el 40% de la demanda por servicios de Contact Center, esto es un riesgo debido a que en situaciones como la actual, en la que este sector entra en crisis,la demanda por este servicio cae. Entonces, se deben de buscar otros sectores a los cuales ofrecerlo y esto se puede lograr diversificando la cartera de servicios y no solo dependiendod l lá i t l k ti t l b t ió l li t i f i d t bié i i té i i i d i f t d ti f ió l li t t t t tde los clásicos: telemarketing, telecobranzas o atención al cliente, sino ofreciendo también servicios técnicos, servicios de informes, encuestas de satisfacción al cliente, entre tantos otrosque permiten la incursión a nuevos sectores.

Subsidio por inversiones tecnológicas en Chile

• Una empresa de Contact Center en Chile que ofrezca servicios de atención al cliente con alta tecnología puede obtener un subsidio de hasta el 25% del sueldo bruto anual con un topemáximo de US$ 5 000. Esto si es que es una empresa extranjera que pretende ejecutar proyectos de inversión de alta tecnología en cualquiera de las regiones y que invierta un montomayor o igual a US$ 500 000; o una empresa nacional con proyectos a ejecutarse en la provincia de Valparaíso, V Región, que contemplen una inversión igual o superior a US$ 1 000ayo o gua a U $ 500 000; o u a p a a o a o p oy o a j u a a p o a d a pa a o, g ó , qu o p u a ó gua o up o a U $ 000000. Este subsidio representa un riesgo para el Perú, debido a que Chile estaría subsidiando no solo a empresa grandes sino también a las pequeñas y esto se puede afirmar debido aque la inversión mínima requerida para ofrecer el subsidio es un monto menor al que normalmente requiere un Contact Center mediano o grande. Por ejemplo, Ripley cuando abrió suContact Center en Valparaíso invirtió US$ 3 millones para 600 puestos y Lan US$ 1.5 millones para 180 puestos, por lo que con US$ 500 mil solo se podría impulsar un Contact Centerpequeño.

Colombia desarrolla políticas educativas para aumentar el bilingüismo

• Algunos países han visto las ventajas que ofrece un Contact Center al país y han creado políticas de estado para atraer este tipo de inversiones. Por ejemplo, Colombia mediante elMinisterio de Educación está apoyando el aprendizaje del idioma inglés en Educación superior y en Preescolar básica y media, así como que está fortaleciendo la educación técnica ytecnológica, es decir se está fomentando las capacidades de las personas orientándolas hacia un sector que necesita abundante mano de obra calificada para poder operar.

Colombia está fortaleciendo la educación técnica y tecnológica

• Otra política que el Ministerio de Educación Nacional (MEN) de Colombia ha visto pertinente hacer es generar programas que logren el fortalecimiento de la educación técnica yt ló i l í E t h i i i d i d d A ti i S t d B tátecnológica en el país. Esto se ha iniciado en ciudades como Antioquia, Santander y Bogotá.

Nueva ley de Zonas Económicas Especiales en el Perú

• Se espera que antes que termine el 2010 se promulgue la nueva ley en mención, la cual a diferencian de la actual, permitirá el desarrollo del negocio de Contact Center en cualquier lugardel Perú, cumpliendo los requisitos de inversión y generación de empleo mínimo. Ello además permitirá, previa mejora en la integración de las empresas del sector, el desarrollo de unaZEE de telecomunicaciones, como existen en otros países.

Oferta de mano de obra bilingüe disponible para trabajar en contact center

• De acuerdo a la empresa Multilingualtelecom, en Perú existe un grupo numeroso de personas bilingües dispuestos a trabajar en empresas de contact center. Dicha empresa reclutapersonal que domina el idioma a un nivel elevado. Así, tiene en sus filas peruanos que han vivido varios años en un país de habla inglesa y que han decidido regresar al país. De la mismaforma, recluta a extranjeros que tienen planes de vivir en el Perú por un tiempo y desean trabajar mientras dure su estadía en el país o extranjeros que han decidido vivir en el Perú demanera indeterminada y dispuestos a trabajar en empresas del sector de Contact Center. Además de personal angloparlante, también existe en el mercado grupos de personas quedominan otros idiomas como portugués, francés, alemán entre otros y que también han mostrado interés en trabajar en empresas de contact center.

p. 80

do a o o d o a o o po ugu , a , a á o o y qu a b a o ado abaja p a d o a

Pl E t té i dPl E t té i dPlan Estratégico de Exportación de Servicios

Plan Estratégico de Exportación de Servicios 44 Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior

pde Contact Center

(2010 2020)

pde Contact Center

(2010 2020)Cap.

4Ca

p.4

(2010-2020)(2010-2020)CC


4 1 “Drivers” de Valor4.1 Drivers de Valor

CAPITAL HUMANO CALIDAD Y PRECIO ASOCIATIVIDAD VINCULOS CON INSTITUCIONES MERCADEO

Ministerio de Educación, Ministerio de Trabajo, Institutos Técnicos, Institutos de Idiomas, Universidades, Empresas del Sector

Empresas, Certificadoras de calidad, Instituciones formadoras

APECCO, Instituciones formadoras de operadores, Institutos de inglés, institutos técnicos (formadores de mandos medios), universidades

Ministerio de Educación, Ministerio de Trabajo, Indecopi, Proinversión, MINCETUR, PROMPERU

PROMPERU, Proinversión, empresas, APECCO

medios), universidades

Oferta de capital humano capacitado

Dominio de inglés

Empresas con certificación COPC

Empresas con certificación ISO

Gremios con capacidad de negociación

Convenios con gremios de sectores demandantes

Sistema de inteligencia comercial

Presencia de Ferias y Misiones Internacionales

de IT y BPO

Convenios para elaborar currículas de estudios

Acuerdos de cooperación contra la informalidad

Gestión de recursos humanos

Capacidad para competir en el exterior con

Programas de capacitación para obtener certificaciones de calidad

Alianzas estratégicas para exportar

Acuerdos de cooperación con el Ministerio de

Trabajo

y

Imagen Marca Sectorial (Perú exportador de servicios de contact center de calidad)

Marketing Efectivo por

Alianzas estratégicas para atraer nuevos clientes Acuerdos de cooperación

con INDECOPI

Convenios con reclutadores de personal

bilingüe

Programas de capacitación a operarios

Capacidad de mandos medios

en el exterior con márgenes bajos sin perjudicar la calidad

Capacidad de adecuarse a las necesidades del

cliente

Marketing Efectivo por parte de las empresas

Alianzas estratégicas para incrementar

competitividad

con INDECOPI

Acuerdos de cooperación con MINCETUR

Acuerdos de cooperación con el Ministerio de

EducaciónP d

Programas de capacitación en gestión

empresarial'Driver' por desarrollar

'Driver' en desarrollo

LEYENDA

EducaciónProgramas de capacitación de mandos

mediosExperiencia en banca y las telecomunicaciones

p. 82

d a o o

'Driver' desarrollado


Estrategias de • Baja asociatividad en el sector y estandarización de la4.2 Diamante de Competitividad

Estrategias de empresa,

estructura y rivalidad

Gobierno e instituciones

Baja asociatividad en el sector y estandarización de laoferta exportable

• Creciente interés por obtener certificación

• Alto poder de negociación frente a los sindicatos

• Experiencia media en exportación al mercadohispanohablante

• Fuerte compromiso de Promperú y Mincetur

• Mintra apoyará en la capacitación básica

• Falta estrategia contra la informalidad del

hispanohablante

• Ubicación de la oferta concentrada en Lima

• Mayor experiencia en sectores financiero ytelecomunicaciones

• Creciente ingreso de nuevas empresas al mercado local

Factores de producción

Condiciones de demanda

gsector • Desaprovechamiento de TLC con EEUU

Industrias e instituciones

Mercados externo

•Demanda insatisfecha en mercado de habla inglesa

Factores Básicos

• Reducida diferencia horaria con EEUU, respecto aUruguay, Argentina, Asia y Europa

instituciones relacionadas y de

apoyo•Exoneración de IGV para exportación del servicioContact Center

•Pérdida de participación en España ante avances deColombia y Chile en ley de protección de datos

•Oportunidades post crisis en sector financiero,

• Falta culminar Ley de Protección de datos

• Aun no se soluciona la doble tributación con países de

• Buena aptitud para atención al cliente del peruano

• Acento internacionalizable de la oferta, mayormente dela situada en Lima

Factores Creados

• Amplia disponibilidad de mano de obra paratelecomunicaciones y retail en LA.

•Tendencia al nearshoring y la cuarterización

Mercado Interno

S t fi i l i i l d d t

pla CAN

• Nueva ley de zonas francas uniempresariales

• Ausencia de carreras profesionales a fines con el sectorde contact center

• Baja calidad del sistema educativo primario

• Amplia disponibilidad de mano de obra paraoperadores, pero con capacitación media y a preciocompetitivo

• Baja formación en mandos medios (procesos ygestión)

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•Sector financiero es el principal demandante

•Gran número de pequeñas empresas informales

•Mercado interno es uno de los más chicos de LA

Baja calidad del sistema educativo primario

• Falta de convenios público-privados para desarrollar elbilingüismo

• Falta de convenios con reclutadores de personalbilingüe


4.3 Visión, Misión y Estrategia Global

VisiónPosicionarse en el mediano plazo dentro de los tres principales países proveedores de

l i d t t t l d hi h bl t l l l t l disoluciones de contact center en el mercado hispanohablante y en el largo plazo entre los diez primeros en el mercado de habla inglesa, en los sectores de telecomunicaciones y banca

Misión

Ser reconocido como un importante país oferente de soluciones en atención al cliente ventasSer reconocido como un importante país oferente de soluciones en atención al cliente, ventas, telecobranza y campañas de fidelización, mediante el cumplimiento de los estándares de

calidad exigidos y con un precio competitivo acorde al servicio ofrecido.

Estrategia Global

Incursionar con mayor fuerza en el mercado externo con un servicio certificado en calidadIncursionar con mayor fuerza en el mercado externo con un servicio certificado en calidad, estandarizado y accesible en costos, a través de convenios con el estado y el sector privado en

todas las etapas de la exportación.

p. 84


Justificación de la visión

• Se ha determinado que la visión tenga dos horizontes de tiempo, el mediano plazo y el largo plazo. En el primero, dada las facilidades deidioma se atendería el mercado hispanohablante y mientras se avanza en el tema de bilingüismo la oferta peruana de CC estaría enidioma, se atendería el mercado hispanohablante, y mientras se avanza en el tema de bilingüismo, la oferta peruana de CC estaría encondiciones de atender el mercado en inglés, con los estándares que se requiere, en un plazo cercano de 10 años.

• Se determinó que sean los sectores motores el de telecomunicaciones y banca pues son los que más participación tienen en el mercadomundial (60%) y es donde las empresas peruanas del sector ya tienen experiencia y pueden consolidarse.

Justificación de la misión

• Se ha determinado que los servicios de atención al cliente, ventas y telecobranza, porque:H b di i ió d l l li i t d l bj ti d t ió d t i i l li tHay una buena predisposición del peruano al cumplimiento de los objetivos de ventas y una vocación de otorgar un servicio al clienteGran parte de las empresas del sector, principalmente las asociadas, han desarrollado estos servicios exitosamente, lo cual indica queestarían más próximos a cumplir las exigencias del mercado mundial.Además, las empresas que respondieron las encuestas indicaron que perciben una mayor demanda potencial en los segmentosmencionados.

• Es necesario el apoyo y compromiso por parte del Estado, así como ocurre en todo los países donde el sector de contact center se hadesarrollado exitosamente. El trabajo del estado se debe centrar, en líneas generales, en:

Justificación de la Estrategia Global

Formalizar del sectorCapacitar de la oferta juvenilMayor bilingüismoEliminar las trabas y sobrecostos en la exportación

p. 85


4.4 Estrategia Global y Objetivos Estratégicos

Estrategia Global

Incursionar con mayor fuerza en el mercado externo con un servicio certificado en calidad, estandarizado y accesible en costos, a través de convenios con el estado y el sector privado en todas

las etapas de la exportación.

• Objetivo 1Ejecutar convenios con el sector públicoy privado a fin de fortalecer laespecialización de las actividades

• Objetivo 2Fomentar la asociatividad de lasempresas del sector de manera que selogre establecer un modelo de

Objetivo 3Incursionar en nuevos mercadosexternos y consolidarse en lo que ya sonatendidos, principalmente en

é d d lespecialización de las actividadesrelacionadas a la operación y gestión deun contact center, y elevar el nivel delbilingüismo.

logre establecer un modelo deexportación, homogéneo, acorde con lasnecesidades de los clientes y con unarelación calidad/precio competitiva

Latinoamérica, con servicios donde laoferta peruana es más competitiva yhaya logrado reconocimiento en elmercado interno.

p. 86


4.5 Estrategias para la exportación según tipo de empresa

El sector de Contact Center peruano es líder en costos, principalmente en lo referente a los costos de la mano de obra local, lo cual permitirá desarrollar estrategias de crecimiento parael sector. El bajo costo de la mano de obra es la constante en los distintos sectores de la economía peruana, debido al aun elevado nivel desempleo juvenil. Al respecto, cabe precisarque dicha situación es beneficiosa para la industria de Contac Center del país, dado que esta es intensiva en mano de obra y significa el 70% de los costos totales de operación.

De esta manera, es preciso considerar que los costos de M.O tienden a crecer a medida que el país se desarrolla económicamente y, por tanto, resulta importante señalar que la ventajaen costos no perdurará en el tiempo. En ese sentido, se recomienda posicionarse en el mercado externo rápidamente con las ventajas que se tienen actualmente.

Existen 3 modelos de negocios para las empresas de Contact Center que funcionan en el Perú, las cuales deben aplicar distintas estrategias de crecimiento. Dichas estrategias se basanprincipalmente en mejorar y estandarizar los servicios actuales, pues desarrollar nuevos servicios implica una fuerte inversión en tecnología y toma tiempo consolidarlos en el mercadointerno. Las estrategias son las siguientes:

Estrategias de Penetración: Para las empresas del modelo II y III

Estrategias de Desarrollo de mercado: Para las empresas del modelo I y II

Estrategia General Estrategia de Crecimiento

1 ESTRATEGIAS 3. DESARROLLO

PRODUCTOSACTUALESACTUALES NUEVOSNUEVOS

LIDERAZGO EN

II y III

1. ESTRATEGIAS DE

PENETRACION

DE PRODUCTOSY / O

DIFERENCIACION

2. DESARROLLO

ACTUALESACTUALES

MER

CA

DO

4. ESTRATEGIAS

DIFERENCIACION LIDERAZGO ENCOSTOS

CONCENTRACION OENFOQUE DE ESPECIALISTAS

(SEGMENTACION)

I y II

DEL MERCADO(SEGMENTACION)

NUEVOSNUEVOS

OS

DEDIVERSIFICACION

(SEGMENTACION)

p. 87

Pl O ti dPl O ti dPlan Operativo de Exportación de Servicios

Plan Operativo de Exportación de Servicios 55 Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior

pde Contact Center

(2010 2013)

pde Contact Center

(2010 2013)Cap.

5Ca

p.5

(2010-2013)(2010-2013)CC


5 1 Objetivos Estratégicos y Estrategias Específicas5.1 Objetivos Estratégicos y Estrategias Específicas

Objetivos Estratégicos Estrategias Específicas

I.1 Establecer acuerdos de capacitación básica para la oferta laboral juvenil

I.2 Desarrollar convenios para elevar la competitividad de los mandos medios

I.3 Elevar la capacidad de bilingüismo

I.Desarrollar y fortalecer el capital humano

p g

II.1 Fomentar la asociatividad a fin de crear un modelo exportador

II. Organizar la oferta exportadora

II.2 Fomentar la difusión de información estadística del sector

III.1 Consolidar la presencia en los mercados clientes de habla hispanaIII. Desarrollar nuevos mercados y

III.2 Incursionar en mercado de habla inglesa

yconsolidarse en los actuales

p. 89


Estrategia Específica I 1: Establecer acuerdos de capacitación básica para laEstrategia Específica I.1: Establecer acuerdos de capacitación básica para laoferta laboral juvenil

Estrategia de Integración Atrás: Tiene por finalidad que el Estado realice convocatorias, seleccione ycapacite en actividades primarias sobre el negocio de Contact Center a los jóvenes para que luegocapacite en actividades primarias sobre el negocio de Contact Center a los jóvenes para que luegosean capacitados por los CC en tareas específicas. Ello permitirá ahorro de tiempo y costos.

Acciones

Elaborar una propuesta normativa para la reducción de la carga tributaria a las empresas de Contact Centerque generen empleos en jóvenes menores a 21 añosque generen empleos en jóvenes menores a 21 años

Establecer convenios con el Ministerio de Trabajo a fin que dicha entidad brinde base de datos depuradasacorde a un perfil estándar elaborado por APECCO.

Establecer convenios con el Ministerio de Trabajo a fin que dicha entidad capacite a jóvenes que deseenEstablecer convenios con el Ministerio de Trabajo a fin que dicha entidad capacite a jóvenes que deseenincursionar en el sector de Contact Center.

Establecer convenios con institutos técnicos y universidades para ofrecer especializaciones y/o cursosrelacionados al sector de Contact Center.

Proponer ante la entidad encargada que la etapa de capacitación inicial de un potencial empleado de ContactCenter no este sujeta a un contrato laboral

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Estrategia Específica I 2: Desarrollar convenios para elevar la competitividad deEstrategia Específica I.2: Desarrollar convenios para elevar la competitividad delos mandos medios

Estrategia de Encadenamiento Horizontal: la finalidad de esta estrategia específica es elevar lascapacidades en las operaciones y gestión de un Contact Center con miras a la exportacióncapacidades en las operaciones y gestión de un Contact Center con miras a la exportación

Acciones

Establecer convenios con el MINTRA, Instituciones y/o organizaciones privadas nacionales y extranjeras a fin que seb i d i ió i li d f d dibrinde capacitación especializada a futuros mandos medios.

Proponer al MINEDU la incorporación en la currícula escolar de los dos últimos años de educación secundaria, temasrelacionados al sector servicios para incrementar el interés de los alumnos en dicho sector.

E t bl i I tit t Té i U i id d f di l d / i li iEstablecer convenios con Institutos Técnicos y Universidades para ofrecer diplomados y/o especializacionesrelacionados al sector de CC.

Crear un sistema de pasantías para acceder a programas de estudios en países lideres del sector.

p. 91


Estrategia Específica I 3: Elevar la capacidad de bilingüismoEstrategia Específica I.3: Elevar la capacidad de bilingüismo

Estrategia de Integración hacía Atrás: La finalidad es contar con operadores con un alto conocimientodel idioma ingles y poder tener recursos humanos capaces de atender el mercado en ingles en elmediano y largo plazomediano y largo plazo

Acciones

Establecer convenios con agentes reclutadores de personal bilingüe (nativos o personas que hayan vivido enpaíses donde se hablan los idiomas a seleccionar) a fin de ofrecer recursos humanos a las empresas del sector,que tienen interés incursionar o que están incursionando en el mercado de habla inglesaque tienen interés incursionar o que están incursionando en el mercado de habla inglesa.

Conformar en un inicio una oferta de personal humano que domine el inglés a nivel coloquial (nativos o quehayan vivido en el extranjero) y que esté dispuesto a trabajar en el sector de contact center. Posteriormentese conformará un grupo de personas que dominen otros idiomas como el portugués, francés, alemán entreotros.

Establecer proyectos con el MINEDU a fin de incrementar el nivel de conocimiento del idioma inglés en losestudiantes de educación secundaria.

Establecer convenios entre APECCO e institutos de idiomas para capacitar a operadores en el idioma ingles queincluya pasantías a EEUU a fin de perfeccionar el manejo del idioma, en su equivalente a la escala Berlitz Nivel5 (profesional).

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Estrategia Específica II 1: Fomentar la asociatividad a fin de crear un modeloEstrategia Específica II.1: Fomentar la asociatividad a fin de crear un modeloexportador

Estrategia de Encadenamiento Horizontal: Es necesario que las empresas del sector, principalmente lasque tiene vocación exportadora se integren a fin de buscar la consolidación del sectorque tiene vocación exportadora, se integren a fin de buscar la consolidación del sector

Acciones

Establecer estándares mínimos que deben cumplir las empresas del sector, de acuerdo a las exigencias de losmercados externos. Ello, mediante el trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU.

Diseñar un logo para la “marca sectorial” como distintivo de la oferta peruana frente a la competencia, deacuerdo a los estándares de calidad establecidos por PROMPERU y APECCO

Realizar mesas de trabajo entre el Ministerio de Economía, Mincetur y APECCO, para que la nueva legislaciónreferente a Zonas Económicas Especiales se emita antes del 2011referente a Zonas Económicas Especiales se emita antes del 2011.

Realizar campañas de difusión de las actividades y el impacto positivo en el empleo generado por este sector enorganismos públicos y privados cuya participación es necesaria para el desarrollo de este negocio.

Realizar campañas de sensibilización sobre la importancia de la obtención de certificaciones de calidad a lasRealizar campañas de sensibilización sobre la importancia de la obtención de certificaciones de calidad, a lasempresas del sector de CC, mediante el trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU.

Establecer una estrategia, mediante mesas de trabajo entre el MEF, Mincetur y APECCO, para que se eliminenlas retenciones tributarias (doble tributación) en América Latina y España.

p. 93


AccionesAcciones

Identificar y seleccionar las principales ferias, congresos y/o eventos en el que las empresas del sectorparticipen de forma permanente mediante un trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU a fin se hacer másparticipen de forma permanente, mediante un trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU, a fin se hacer másatractiva la asociatividad

Establecer parámetros mínimos de calidad de servicio para las empresas asistentes a los eventosinternacionales

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Estrategia Específica II.2: Fomentar la difusión de información del sector

Estrategia de Encadenamiento Horizontal: en todo negocio es importante tener información del sectorpara saber donde estamos y hasta donde podemos crecer, así como medirse con la competencia

Acciones

Establecer censos anuales que permitan recabar información estadística de las empresas del sector a fin defacilitar el acceso a la información del sector y de establecer estrategias sectoriales.y g

Desarrollar un código de ética y un manual de buenas prácticas empresariales para el sector en el negocio deContact Center, mediante el trabajo conjunto de PROMPERU y APECO.

Elaborar un directorio que englobe a todas las empresas del sector (asociados y no asociados) con informaciónq g p ( y )básica como año de inicio, ubicación, servicios ofrecidos, entre otros

Elaborar mesas de dialogo con las empresas del sector de forma bimestral para informar y/o trasmitir lanovedades del sector

Elaborar un catálogo de las empresas del sector donde se indiquen los servicios que brindan, certificacionesobtenidas y/o logros alcanzados para difundirlo en los eventos internacionales

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Estrategia Específica III 1: Consolidar y aumentar la presencia en losEstrategia Específica III.1: Consolidar y aumentar la presencia en losmercados de habla hispana

Estrategia de Penetración: la oferta peruana de Contact Center puede avanzar rápidamente en losmercados donde ya tiene expertise y con los servicios actuales aprovechando la facilidad del idiomamercados donde ya tiene expertise y con los servicios actuales, aprovechando la facilidad del idiomay costos

AccionesAcciones

Desarrollar planes de negocios en los países identificados como potenciales clientes

Establecer agentes comerciales en el exterior con el objetivo de establecer contacto con potenciales clientes,observar las tendencias del sector así como las modificaciones en los marcos regulatorios que afecte al sectorobservar las tendencias del sector así como las modificaciones en los marcos regulatorios que afecte al sector,a fin detectar oportunidades de negocio.

Identificar a los potenciales clientes, a nivel de empresas, en los mercados seleccionados

Promocionar los servicios de atención al cliente ventas telecobranza y campañas de fidelización comoPromocionar los servicios de atención al cliente, ventas, telecobranza y campañas de fidelización comoproductos bandera de manera que logren liderazgo para luego poder atender mercados más exigentes

Difundir el catalogo de las empresas del sector en los eventos internacionales y vía Internet

Establecer un consorcio de empresas interesadas en el segmento de habla hispana con una ofertaEstablecer un consorcio de empresas interesadas en el segmento de habla hispana con una ofertaestandarizada y con los requisitos mínimos establecidos por APECCO y PROMPERU

Desarrollar una estrategia para posicionar la “marca sectorial”

p. 96


Estrategia Específica III 2: Promover la exportación del servicio en países deEstrategia Específica III.2: Promover la exportación del servicio en países dehabla inglesa

Estrategia de Desarrollo de Mercados: Nuevos mercados, con los actuales servicios pero mejorandol i f t t i t t P d t i l d d h bl i l lla infraestructura existente. Para poder tener presencia en los mercados de habla inglesa en elmediano y largo plazo, se deben ir ejecutando actividades desde ahora en las tres variablesmencionadas.

Acciones

Identificar los potenciales clientes en los segmentos donde la oferta peruana tiene mayor experiencia

Establecer un consorcio de empresas interesadas en el segmento de habla inglesa con una oferta estandarizada ycon los requisitos mínimos establecidos por APECCO y PROMPERU

Crear un grupo de trabajo que haga seguimiento a las acciones y resultados del consorcio

Realizar un catálogo de empresas con potencial de atención al mercado exterior, pero que hayan cumplido unaevaluación integra, a fin de promover la imagen del Perú en dicho mercado

Analizar permanentemente las tendencias de los mercados para poder detectar oportunidades de negocio

Realizar un estudio de factibilidad para evaluar la posibilidad de desarrollar el consorcio como una ZEE tecnológica

Ingresar inicialmente con un proveer de Contact Center internacional para conocer el mercado en ingles

p. 97


5.2 Resumen del Esquema Estratégico por Modelo de Negocio e Importancia de las Acciones

MODELO I MODELO IIIMODELO II

Subsidiarias de transnacionales Asociadas a grupos empresariales Emprendedores locales

Objetivo I 1.1 1.2 1.3 1.2 1.21.1 1.11.3 1.3

Desarrollar y fortalecer el capital humano

2.1 2.2 2.1 2.2 2.1 2.2

Organizar la oferta

Objetivo II

3.2 3.1 3.13.1 3.2 3.2

gexportadora

Objetivo III

Desarrollar nuevos mercados y consolidarse

en los actualesImportancia alta

p. 98

Importancia media

Importancia baja


5.3 Plan de Ejecución de Actividades por Responsable y Período

Objetivos Estratégicos

Estrategias Específicas Acciones

Año 1

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Elaborar una propuesta normativa para la reducción de la carga tributariaa las empresas de Contact Center que generen empleos en jóvenes

APECCO (R)MINCETUR

(R)

I.1 Establecer d d

a las empresas de Contact Center que generen empleos en jóvenesmenores a 21 años

(R)MEF (A)

Establecer convenios con el Ministerio de Trabajo a fin que dicha entidadbrinde base de datos depuradas acorde a un perfil estándar elaboradopor APECCO.

APECCO (R)MINTRA (P)

Establecer convenios con el Ministerio de Trabajo a fin que dicha entidadAPECCO (R)acuerdos de

capacitación básica para la oferta laboral

juvenil

Establecer convenios con el Ministerio de Trabajo a fin que dicha entidadcapacite a jóvenes que deseen incursionar en el sector de ContactCenter.

APECCO (R)MINTRA (A)

Establecer convenios con institutos técnicos y universidades para ofreceri li i / l i d l t d C t t C t

APECCO (R)INSTITUTOS (A)UNIVERSIDADES

(A)

I. Desarrollar y fortalecer el

capital humano

especializaciones y/o cursos relacionados al sector de Contact Center. (A)

Proponer ante la entidad encargada que la etapa de capacitación inicialde un potencial empleado de Contact Center no este sujeta a un contratolaboral

APECCO (R)MINTRA (A)

I.2 Desarrollar convenios

Establecer convenios con el MINTRA, Instituciones y/o organizacionesprivadas nacionales y extranjeras a fin que se brinde capacitaciónespecializada a futuros mandos medios.

APECCO (R)MINTRA (P)

INSTITUCIONES (P)

Proponer al MINEDU la incorporación en la currícula escolar de los dosúltimos años de educación secundaria temas relacionados al sector

APECCO (R)MINEDU (A)convenios

para elevar la competitivida

d en los mandos medios

últimos años de educación secundaria, temas relacionados al sectorservicios para incrementar el interés de los alumnos en dicho sector.

MINEDU (A)

Establecer convenios con Institutos Técnicos y Universidades para ofrecerdiplomados y/o especializaciones relacionados al sector de CC.

APECCO (R)INSTITUTOS (P)UNIVERSIDADES

(P)

p. 99

Crear un sistema de pasantías para acceder a programas de estudios enpaíses lideres del sector

APECCO (R)CONCYTEC (A,P)

(R) Responsable de ejecutar la acción, (A) Es la institución que aprueba la solicitud, (P) Participa en la acción




Año 1

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3

Trimestre 4

Establecer convenios con agentes reclutadores de personal bilingüe(nativos o personas que hayan vivido en países donde se hablan losidiomas a seleccionar) a fin de ofrecer recursos humanos a las empresas

APECCO (R)RECLUTADORES (P)

I.Desarrollar y fortalecer

el capital

I.3 Elevar la capacidad de

idiomas a seleccionar) a fin de ofrecer recursos humanos a las empresasdel sector, que tienen interés incursionar o que

RECLUTADORES (P)

Conformar en un inicio una oferta de personal humano que domine elinglés a nivel coloquial (nativos o que hayan vivido en el extranjero) yque esté dispuesto a trabajar en el sector de contact center.Posteriormente se conformará un grupo de personas qu

APECCO (R)INSTITUTOS (P)

el capital humano

pbilinguismo Establecer proyectos con el MINEDU a fin de incrementar el nivel de

conocimiento del idioma inglés en los estudiantes de educaciónsecundaria.

APECCO (R)MINEDU (A,P)

Establecer convenios entre APECCO e institutos de idiomas paracapacitar a operadores en el idioma ingles que incluya pasantías a EEUUa fin de pe fecciona el manejo del idioma en s eq i alente a la escala

APECCO (R)INSTITUTOS (P)a fin de perfeccionar el manejo del idioma, en su equivalente a la escala

Berlitz Nivel 5 (profesional).

INSTITUTOS (P)

Establecer estándares mínimos que deben cumplir las empresas delsector, de acuerdo a las exigencias de los mercados externos. Ello,mediante el trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU.

APECCO (R)PROMPERU (R)

Diseñar un logo para la “marca sectorial” como distintivo de la oferta CCO ( )

II. Organizar la

oferta

II.1 Fomentar la

asociatividad a fin de crear un

Diseñar un logo para la marca sectorial como distintivo de la ofertaperuana frente a la competencia, de acuerdo a los estándares de calidadestablecidos por PROMPERU y APECCO

APECCO (P)PROMPERU (P)

Realizar mesas de trabajo entre el Ministerio de Economía, Mincetur yAPECCO, para que la nueva legislación referente a Zonas EconómicasEspeciales se emita antes del 2011.

APECCO (R)PROMPERU (P)MINCETUR (P)

MEF(A)exportable modelo

exportador

Especiales se emita antes del 2011. MEF(A)

Realizar campañas de difusión de las actividades y el impacto positivo enel empleo generado por este sector en organismos públicos y privadoscuya participación es necesaria para el desarrollo de este negocio.


Realizar campañas de sensibilización sobre la importancia de la obtención APECCO (P)

p. 100

Realizar campañas de sensibilización sobre la importancia de la obtenciónde certificaciones de calidad, a las empresas del sector de CC, medianteel trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU.

APECCO (P)PROMPERU (R)

MINTRA (A)





Año 1


Establecer una estrategia, mediante mesas de trabajo entre el MEF,APECCO (R)

PROMPERU (P)

II.1 Fomentar la asociatividad a fin de crear

un modelo

Mincetur y APECCO, para que se eliminen las retenciones tributarias (dobletributación) en América Latina y España.

MINCETUR (P)MEF (A)

Identificar y seleccionar las principales ferias, congresos y/o eventos en elque las empresas del sector participen de forma permanente, mediante untrabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU, a fin se hacer más atractiva la

i ti id d

APECCO (R)PROMPERU

(R)un modelo exportador

asociatividad

Establecer parámetros mínimos de calidad de servicio para las empresasasistentes a los eventos internacionales

APECCO (A)PROMPERU

(P)

II. Organizar la oferta

exportable

Establecer censos anuales que permitan recabar información estadística delas empresas del sector a fin de facilitar el acceso a la información delsector y de establecer estrategias sectoriales.

APECCO (R)

Desarrollar un código de ética y un manual de buenas prácticasempresariales para el sector en el negocio de Contact Center, mediante el


II.2 Fomentar la difusión de

información del sector

empresariales para el sector en el negocio de Contact Center, mediante eltrabajo conjunto de PROMPERU y APECO.

PROMPERU (R)

Elaborar un directorio que englobe a todas las empresas del sector(asociados y no asociados) con información básica como año de inicio,ubicación, servicios ofrecidos, entre otros

APECCO (R)

Elaborar mesas de dialogo con las empresas del sector de forma bimestralpara informar y/o trasmitir la novedades del sector

APECCO (R)

Elaborar un catálogo de las empresas del sector donde se indiquen losservicios que brindan, certificaciones obtenidas y/o logros alcanzados paradifundirlo en los eventos internacionales

APECCO (R)

p. 101

difundirlo en los eventos internacionales





Año 1


Desarrollar planes de negocios en los países identificados comopotenciales clientes

APECCO (P)PROMPERU (R)

Establecer agentes comerciales en el exterior con el objetivo deestablecer contacto con potenciales clientes, observar las tendenciasdel sector así como las modificaciones en los marcos regulatorios que

APECCO (P)PROMPERU

(R)

III

d o a o o a od a o o a o gu a o o quafecte al sector, a fin detectar oportunidades de

(R)

Identificar a los potenciales clientes, a nivel de empresas, en losmercados seleccionados

APECCO (P)PROMPERU

(R)

APECCO (P)III.

Desarrollar nuevo

mercados y consolidarse

en los actuales

III.1 Consolidar la presencia en los mercados de habla hispana

Promocionar los servicios de atención al cliente, ventas, telecobranzay campañas de fidelización como productos bandera de manera quelogren liderazgo para luego poder atender mercados más exigentes

PROMPERU (R)

MINCETUR (P)

Difundir el catalogo de las empresas del sector en los eventos

APECCO (P)PROMPERU

(R)Difundir el catalogo de las empresas del sector en los eventosinternacionales y vía Internet

(R)

Establecer un consorcio de empresas interesadas en el segmento dehabla hispana con una oferta estandarizada y con los requisitosí i t bl id APECCO PROMPERU

PROMPERU (R)

mínimos establecidos por APECCO y PROMPERU

Desarrollar una estrategia para posicionar la “marca sectorial”

APECCO (R)PROMPERU

(R)

p. 102(R) Responsable de ejecutar la acción, (A) Es la institución que aprueba la solicitud, (P) Participa en la acción




Año 1


APECCO (R)Identificar los potenciales clientes en los segmentos donde la ofertaperuana tiene mayor experiencia


Establecer un consorcio de empresas interesadas en el segmento de

APECCO (P)PROMPERU

(R)

III

habla inglesa con una oferta estandarizada y con los requisitosmínimos establecidos por APECCO y PROMPERU

(R)

Crear un grupo de trabajo que haga seguimiento a las acciones yresultados del consorcio

APECCO (P)PROMPERU

(R)

III. Desarrollar

nuevo mercados y consolidarse

en los actuales

III.2 Promover la exportación del servicio en países de habla

ingles

Realizar un catálogo de empresas con potencial de atención almercado exterior, pero que hayan cumplido una evaluación integra, afin de promover la imagen del Perú en dicho mercado

PROMPERU (R)

Analizar permanentemente las tendencias de los mercados para poderdetectar oportunidades de negocio


l d d f b l d d l l b l d d d


Realizar un estudio de factibilidad para evaluar la posibilidad dedesarrollar el consorcio como una ZEE tecnológica

MINCETUR (P)

Ingresar inicialmente con un proveer de Contact Center internacionalpara conocer el mercado en ingles

APECCO (R)PROMPERU (P)

p. 103

para conocer el mercado en ingles


Inventiva para la CompetitividadEstudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior

Inventiva para la Competitividad

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