marketing estratÉgico y marketing operativo
TRANSCRIPT
MARKETING ESTRATÉGICO
Y MARKETING OPERATIVO
Diplomado Sena
Septiembre 2015
• Análisis de la Situación Actual
• Diagnóstico
• Fijación de objetivos
• Definición de Estrategias
Marketing Estratégico
• Planes de Acción del Marketing Mix
Marketing Operativo
Temario del día
Marketing Estratégico y
Operativo Marketing Estratégico
• Obliga a reflexionar sobre los valores,
saber dónde estamos y dónde queremos
ir.
• Implica conocer las necesidades
actuales y futuras de nuestros clientes
• Localizar nuevos nichos de mercado
• Identificar segmentos de mercado
potenciales
• Valorar el potencial e interés de esos
mercados
• Orientar en busca de esas oportunidades
• Diseñar un plan de actuación u hoja de
ruta que consiga los objetivos buscados.
Marketing Operativo
• Pone en marcha las
herramientas precisas del
marketing mix para
alcanzar los objetivos
propuestos.
• Le compete planificar,
ejecutar y controlar las
acciones de marketing
estratégico del cómo
llegar.
3
Plan de marketing
El Plan de Marketing es un documento en el que se
recogen todos los elementos, estrategias, estudios,
objetivos, etc, imprescindibles para delimitar y dar forma
a esa hoja de ruta que nos hemos plateado como válida
para conseguir llegar a nuestra meta.
Plan de Marketing
INCLUYE:
Estudios y análisis
realizados
Objetivos generales
que se pretenden alcanzar
Estrategias que se
adoptarán para el logro
de los objetivos
Mercados hacia los cuales se
dirigirán los esfuerzos
Acciones y presupuesto
5 Fuente: Marketing de Destinos Turísticos.
Acerenza, M.A.
Ventajas del Plan de Marketing
Fija objetivos y metas
Establece prioridades de
ejecución
Optimiza la asignación de
recursos
Precisa los pasos a seguir
Fomenta la cooperación
Facilita la coordinación de las
actividades
Permite efectuar el seguimiento y
evaluación de las acciones realizadas
6 Fuente: Marketing de Destinos Turísticos.
Acerenza, M.A.
Variables del Marketing
Estratégico
Segmentación de los mercados.
Selección de mercados.
Análisis de la competencia.
Análisis del entorno. Posicionamiento
7
Estructura del Plan
Análisis
del macro
entorno
Análisis
del micro
entorno
Diagnóstico
de la
situación
Objetivos
de
Marketing
Estrategias
de
Marketing
Planes
de Acción
Producto
Precio
Plaza
Promoción
Decisiones
Estratégicas de
Marketing
Marketing Estratégico Marketing Operativo
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
9
1. Análisis de la Situación
Análisis PESTEL
Modelo de las 5 Fuerzas de
Porter
Análisis de la Competencia
Análisis de la Demanda
Análisis de los Productos Disponibles
PESTEL
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
11
Análisis PESTEL
• El Análisis PESTEL es
una herramienta de la
planeación estratégica
que nos permite
identificar los factores
generales del entorno
que van a afectar un
negocio o empresa.
12
PE
ST
EL
Político
Económico
Social
Tecnológico
Ecológico
Legal
Entorno Político - Legal
• Las decisiones en marketing se ven muy afectadas por
los desarrollos en el entorno político. Este se compone
de leyes, instituciones públicas, y grupos de presión que
influyen y limitan las actividades de las organizaciones y
de los particulares en la sociedad.
– Estabilidad
– Voluntad política de promover el turismo
– Coyuntura internacional
– Globalización
– Legislación pertinente
Entorno Económico
• Esta conformado por
factores que afectan al
poder de compra del
consumidor y a los
patrones de gasto
– Situación económica
– Índice de inflación
– Tasa de desempleo
– PBI
– Gasto turístico
Entorno Socio - Cultural
• Incluye instituciones y otras
fuerzas que afectan a los valores
básicos de la sociedad, sus
percepciones, preferencias y
comportamientos
– Educación
– Hábitos de consumo
– Utilización del tiempo libre
– Religión
– Estructura Social
Entorno Tecnológico
• Uso de Tecnologías
de la información
• Redes Sociales
• Utilización de los
medios tecnológicos
en la industria
turística
Entorno Ecológico
• Sistemas de
Gestión Ambiental
• Certificaciones
ambientales
• Importancia de la
sostenibilidad en los
planes de desarrollo
locales
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE
PORTER
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
18
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
1. Rivalidad entre los
competidores
2. Amenaza de entrada de
nuevos competidores
5. Poder de Negociación
de los Consumidores
3. Amenaza de ingreso de Productos sustitutos
4. Poder de negociación
de los proveedores
Modelo de las 5 Fuerzas
1. Rivalidad entre competidores
Empresas o destinos que compiten
directamente en una misma industria o
mercado, ofreciendo el mismo tipo de
producto.
Aumentará a medida que se eleve la
cantidad de éstos, se vayan igualando en
tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se
reduzcan los precios, etc.
Permite comparar nuestras estrategias
o ventajas competitivas con las de otras empresas o
destinos rivales.
Modelo de las 5 Fuerzas
2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Entrada potencial de empresas o destinos que
ofrezcan el mismo tipo de producto.
Existencia de barreras de
entradas: la falta de experiencia, lealtad del cliente o turista,
cuantioso capital requerido, falta de
canales de distribución, falta
de acceso a insumos,
saturación del mercado, etc.
Pero también podrían fácilmente ingresar si es que
cuenta con productos de
calidad superior a los existentes, o
precios más bajos
Permite diseñar estrategias que
hagan frente a las de dichos
competidores.
Modelo de las 5 Fuerzas
3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos
Entrada potencial de empresas o destinos
que ofrezcan productos sustitutos o alternativos a los
del mercado.
Pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que
los consumidores opten por un
producto sustituto.
Permite diseñar estrategias
destinadas a impedir la penetración de las empresas o destinos que ofrezcan estos
productos o, en todo caso, estrategias que
nos permitan competir con ellas.
Modelo de las 5 Fuerzas
4. Poder de negociación de los proveedores
Capacidad de negociación con que
cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de
proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación
Depende del volumen de compra, la
cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de
materias primas, etc.
Permite diseñar estrategias destinadas
a lograr mejores acuerdos con
nuestros proveedores o, en todo caso,
estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control
sobre ellos.
Modelo de las 5 Fuerzas
5. Poder de negociación de los consumidores
Capacidad de negociación
con que cuentan los
consumidores o turistas
Depende del volumen de compra, la
escasez del producto, la
especialización del producto,
etc.
Es usual que los
compradores tengan un
mayor poder de negociación frente a los vendedores.
Permite diseñar estrategias
destinadas a captar un
mayor número de clientes u obtener una
mayor fidelidad o lealtad de
éstos
TALLER 1
25
Taller 1: 5 Fuerzas de Porter
En pequeños grupos, elija un destino y de acuerdo a lo visto, aplique el análisis de las 5 Fuerzas de Porter justificando su punto de vista para cada una de ellas
Rivalidad entre los
competidores
Amenaza de entrada de
nuevos competidores
Poder de Negociación
de los Consumidores
Amenaza de ingreso de Productos sustitutos
Poder de negociación de
los proveedores
BENCHMARKING
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
27
Análisis de la Competencia
Consiste en el estudio y análisis de los competidores,
para que posteriormente, en base a dicho análisis, se
puedan tomar decisiones o diseñar estrategias que
permitan competir adecuadamente con ellos.
Benchmarking
• Proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini
• Sirve para medir de forma rigurosa las operaciones
de la propia empresa o destino frente a los líderes,
tanto dentro como fuera del sector.
• Permite identificar e implantar acciones concretas
necesarias para superar las diferencias entre la
propia empresa o destino y los best in class
Permite el cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede,
nada mejor que exponer como otros si pueden.
Introduce a la empresa o destino en la cultura del cambio y del aprendizaje
continuo
Nos ubica frente a la competencia.
Fomenta las posibilidades de ir de la
competencia a la cooperación.
Es un método simple y económico de mejorar
nuestra gestión.
Ventajas del Benchmarking
Los 7 Pasos del Benchmarking
1. Determinar las áreas o procesos o productos turísticos
2. Identificar los factores y variables
claves
3. Seleccionar las empresas líderes
4. Medir los resultados de las empresas líderes
5. Medir los propios resultados para cada variable y determinar
la diferencia
6. Definir los programas y acciones que
permitan alcanzar a la competencia
7. Implantar los programas
1. Determinar las áreas o procesos
o productos turísticos • Priorizar las áreas que se beneficiarían más
• ¿Qué funciones representan el porcentaje más alto del
costo?
• ¿Qué funciones juegan un papel relevante para
diferenciarse de la competencia en el mercado?
• ¿Qué funciones tiene mayores posibilidades de mejorar?
• ¿Qué funciones son capaces de mejorar en función de la
política general, la legislación, etc?
El benchmarking no es un fin en sí mismo
sino un medio para un fin
2. Identificar los factores y variables
• Puede tratarse de variables
– Operativas: costo, eficiencia,
etc
– Estratégicas: resultados
económicos
y estrategia de empresa o
destino
3. Seleccionar las empresas o
destinos líderes • Aquellos líderes en el
aspecto a someter a benchmarking
• Puede ser competencia directa (nacional o extranjera) o de otro sector
• Identificar aquellas compañías o destinos que obtienen niveles superiores a la media de modo que sirvan de objetivo
4. Medir los resultados de las
empresas o destinos líderes
• Fuentes Públicas: Informes,
documentos publicados por la empresa,
artículos especializados, asociaciones
sectoriales y gubernamentales
• Compartir Información: conferencias
especializadas, información de
empresas de otro sector
• Entrevistas Externas: clientes,
distribuidores, expertos del sector
5. Medir los propios resultados y
determinar la diferencia • La parte más difícil es lograr que los
datos propios y los externos sean
comparables
• El objetivo es conseguir información
lo suficientemente precisa (sino es
posible exacta) para identificar las
áreas donde se necesita mejorar e
identificar como se puede alcanzar
dicha mejora
6. Definir programas y acciones para
alcanzar la competencia
Cuatro tipos de estrategias
Hacerlo mejor
Imitar a la competencia
Adelantar a la
competencia
Cambiar las reglas
7. Implantar los programas
• Establecer objetivos de mejora y plazos
concretos
• Desarrollar un sistema de seguimiento para
revisar el análisis a lo largo del tiempo
• Reajustarlo un año después
• Para una implantación adecuada
– Implicar a las personas adecuadas
– Obtener el respaldo de los superiores
ANÁLISIS DE LA DEMANDA
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
39
Análisis de la Demanda
Demanda Actual
• Datos demográficos
• Estadía y gasto promedio
• Motivo del viaje
• Organización del viaje
• Lugares visitados y
actividades desarrolladas
• Apreciación en cuanto a los
precios y calidad de los
servicios
• Grado de satisfacción e
intención de repetición del
viaje
Demanda Potencial
• Comportamiento de los
principales mercados emisores
• Tendencias de la demanda
global
• Preferencia de la demanda
• Estadía y gasto promedio de la
demanda
• Conocimiento e interés
potencial en el destino
analizado
40
41
En
cu
esta
De
ma
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a
Actu
al
42
En
cu
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De
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ANÁLISIS DE LOS PRODUCTOS
TURISTICOS DISPONIBLES
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
43
Análisis de los Productos
Turísticos Disponibles
Tipología Calidad y Variedad
Posicionamiento
44
Matriz Boston Consulting
Group
45
Matriz BCG: El Interrogante
• Productos de alto
crecimiento donde el
destino tiene una posición
débil
• Decidir sobre qué
productos se va a invertir
para transformarlos en
“estrellas”
• Puede coincidir con la
etapa de introducción
46
Matriz BCG: La Estrella
• Mercados en crecimiento
donde el destino tiene una
posición dominante
• Productos más atractivos
donde se puede invertir lo
que se “ordeña” a la
“vaca”
• Cuando llega a la
madurez se convierte en
“vaca”
47
Matriz BCG: La Vaca Lechera
• Mercados de crecimiento
bajo donde el destino es
líder
• Genera un excedente de
fondos que, al tener poco
crecimiento el mercado, no
necesita reinversión en el
mismo.
• Los recursos generados se
destinan a la estrella o al
interrogante
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Matriz BCG: El Perro
• Débil posición competitiva y
bajo crecimiento del
mercado
• No necesitan reinversión
por lo cual pueden generar
fondos
• La estrategia varía desde la
desinversión hasta el
abandono
49
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
50
2. Diagnóstico de la
Situación
• Los resultados del análisis deben
quedar reflejados en un diagnóstico que
hable de la situación turística del
destino
• El diagnóstico es la base para la toma
de decisiones de marketing y
posteriormente como evidencia para la
medición de los avances
Análisis DAFO
Debilidades Amenazas
Fortalezas Oportunidades
FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE
MARKETING
53
3. Fijación de los Objetivos de
Marketing Tipos de Objetivos
• Objetivos cuantitativos:
Participación del mercado, rentabilidad, volumen
de ventas, nivel de satisfacción, cobertura de
distribución, etc.
• Objetivos cualitativos
Notoriedad e imagen del producto, servicio,
marca.
3. Fijación de los Objetivos de
Marketing Consideraciones
• Los objetivos de marketing se supeditarán
siempre a los objetivos y estrategias de la
empresa o destino.
• Deben ser concretos, realistas, motor de la
actividad comercial y coherentes entre sí.
• Los objetivos están sustentados sobre
supuestos o hipótesis de partida.
3. Fijación de los Objetivos de
Marketing Requisitos para su redacción
• Comienza con un verbo de acción o consecución
(aumentar, explotar, consolidar), propone un solo
resultado, y un plazo de ejecución.
• Es coherente con los recursos del destino.
• Establece el qué y el cuándo.
• Deben ser realistas y alcanzables.
• Se registran por escrito.
3. Fijación de los Objetivos de
Marketing Ejemplos
Cualitativos:
• Mejorar la notoriedad y la imagen del destino.
• Cambiar la mentalidad de la organización o
destino para poder orientarse hacia nuevos
mercados.
• Fidelizar más a nuestros clientes/turistas.
3. Fijación de los Objetivos de
Marketing Ejemplos
Cuantitativos
• Recibir 4 millones de visitantes extranjeros
• Obtener 4000 millones de USD de ingresos por
turismo extranjero
• Alcanzar el ranking 32 en el ICCA
ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE
MARKETING
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http://www.procolombia.co/sites/default/files/flash/Estrategia_turismo_2014/index_full.html
http://www.procolombia.co/sites/default/files/flash/turismo_presentacion_colombia/presentaci_n_est
rategia_turismo_2014.swf
1. Análisis de la Situación
Estrategias Genéricas
Matriz BCG
Matriz de Ansoff
4. Elección de las Estrategias de
Marketing
Para M. Porter sólo hay dos
estrategias genéricas posibles:
• Obtener los productos o
servicios a menor coste que
la competencia: ser el líder
en costos.
• Que el producto sea
percibido por los clientes
como exclusivo: ser el líder
en diferenciación.
Fuente: http://www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-
michael-porter/
Liderazgo en Costos
• Venta de productos al precio unitario más bajo
disponible en el mercado a través de una
reducción en los costos.
• Esta estrategia podría implicar ofrecer productos
otorgando la mejor relación valor-precio (ofrecer
productos de igual o mejor calidad que los de la
competencia, pero a un menor precio), o
simplemente ofrecer productos al menor precio
disponible.
62
• Se busca principalmente obtener una mayor participación en el
mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar al
punto de sacar del mercado a los competidores que no puedan
hacerle frente.
Fuente: http://www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-
michael-porter/
Liderazgo en Costos
• Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes
casos:
– Mercado compuesto por consumidores sensibles a los precios.
– Pocas posibilidades de lograr una diferenciación en el producto.
– A los consumidores no les importa mucho las diferencias entre una y otra
marca o destino
– Gran número de consumidores con una gran capacidad de negociación.
• Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que
llegue a ser imitada por la competencia y que, por tanto,
disminuyan las ganancias en el mercado, y que el interés de los
consumidores cambie hacia otras características del producto
distintas al precio.
63 Fuente: http://www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-
michael-porter/
Diferenciación
• Producir o vender productos considerados únicos en el
mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o
distinguirse de los de la competencia.
• Se busca principalmente la preferencia de los consumidores,
pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de
que éstos reconozcan las características diferenciadoras del
producto.
• Es eficaz tanto en mercados amplios como en mercados
reducidos, pero solo cuando la característica o las
características diferenciadoras del producto son difíciles
de imitar por la competencia.
64 Fuente: http://www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-
michael-porter/
Diferenciación
• Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes
casos:
– Mercado compuesto por consumidores poco sensibles a los precios
– Los productos existentes no cumplen a cabalidad con las necesidades y
preferencias de los consumidores.
– Las necesidades y preferencias de los consumidores son diversas.
– Los productos existentes se diferencian poco entre sí.
• Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que
la competencia llegue a copiar rápidamente las características
distintivas del producto, y que los consumidores no las valoren
lo suficiente.
65 Fuente: http://www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-
michael-porter/
Segmentación
• Concentrarse en un segmento específico
del mercado
• Se busca especializarse en un mercado
reducido pero bien definido y, por tanto,
ser más eficiente de lo que se sería
atendiendo a un mercado amplio y
variado.
66 Fuente: http://www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-
michael-porter/
• La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados
reducidos, ya que en mercados amplios las economías de
escala favorecerían a las empresas que utilizasen una
estrategia de liderazgo en costos, y cuando el segmento de
mercado elegido es lo suficientemente grande como para ser
rentable y tiene buen potencial de crecimiento.
Segmentación
• Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
– Consumidores con necesidades o preferencias específicas.
– Las empresas o destinos competidores no tienen en la mira el mismo
segmento de mercado.
– No se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las estrategias de
liderazgo en costos o de diferenciación.
• Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la
competencia llegue a identificar el atractivo del segmento de
mercado elegido y decida también dirigirse a éste, que se realice
una mala segmentación, y que se esté desaprovechando la
oportunidad de atender a otros segmentos de mercado.
67 Fuente: http://www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-
michael-porter/
4. Elección de las Estrategias de
Marketing
Estrategias de cartera – Matriz BCG
Se fija la marcha a seguir para cada unidad de
negocio, detallando las diversas combinaciones
producto-mercado que deberán desarrollarse.
Penetración del Mercado
Desarrollo de Productos
Desarrollo de Mercados
Diversificación
Productos
Existentes Nuevos
Merc
ados
Exis
ten
tes
Nu
evo
s
69
4. Elección de las Estrategias de
Marketing
Matriz
de Ansoff
Estrategia: Penetración de Mercado
• Estrategia tímida de bajo riesgo
• Vender los mismos productos en
los mismos mercados
• Uso de métodos publicitarios para
persuadir a más personas del
mercado objetivo existente.
• Trabajar enfoques que generen
fidelización.
• Implementar toda una estrategia
enfocada en el marketing mix.
• Análisis permanente de la
competencia.
Penetración del Mercado
Desarrollo de Productos
Desarrollo de Mercados
Diversificación
70
Productos Existentes
Merc
ados
Exis
tente
s
71
Estrategia: Desarrollo de Productos • Estrategia de grado medio de incertidumbre y
riesgo moderado
• Diseño de nuevos productos que van a ser
implementados en mercados que ya han sido
conquistados por la empresa
• Este riesgo menor puede verse disminuido si
el diseño de producto se realiza con base en
las señales del público, sus tendencias,
gustos, deseos y poder adquisitivo.
• Lo que más se busca en esta estrategia es:
– Ampliar la línea de productos.
– Cambiar las estrategias de servicios
ampliados, es decir, coberturas, costos,
servicios complementarios, entre otros.
Penetración del Mercado
Desarrollo de Productos
Desarrollo de Mercados
Diversificación
72
Productos Nuevos
Merc
ados
Exis
tente
s
73
Estrategias: Desarrollo de
Mercados
• Estrategia de alto riesgo
• Nuevos mercados o nuevos segmentos
de mercado, pero con los mismos
productos o la misma línea de productos
• Solo cambios de tipo adaptativo
• Se aplica cuando los mercados
existentes están estancados o hay una
fuerte competencia
Penetración del Mercado
Desarrollo de Productos
Desarrollo de Mercados
Diversificación
74
Productos Existentes
Merc
ados
Nuevos
75
Estrategia: Diversificación • Esta estrategia es la más arriesgada porque
se basa en vender productos o servicios
completamente diferentes o nuevos en su
totalidad en mercados desconocidos.
• Las condiciones a tener presente en esta
estrategia son:
– Altas inversiones de posicionamiento.
– Una arraigada investigación de mercados para
identificar el mercado objetivo adecuado
– Diseño de un buen esquema en la estrategia
publicitaria.
– Diseño de nuevos productos o grandes
modificaciones a los ya existentes.
– altas rentabilidades o altas pérdidas operativas.
Penetración del Mercado
Desarrollo de Productos
Desarrollo de Mercados
Diversificación
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Productos Nuevos
Merc
ados
Nuevos
77
PLANES DE ACCIÓN
78
Planes de Acción
• Las estrategias
seleccionadas deben
convertirse en una serie
de programas de acción
cuyo objetivo es la
consecución de los
objetivos propuestos.
79
PLANES DE PRODUCTO
80
Planes de Producto
• El objetivo específico de estos programas es
la adecuación de los productos del destino a
las condiciones del mercado
• Programas para incrementar la oferta de
productos
• Programas para mejorar la competitividad de
los productos existentes en calidad y precio
81
PLANES DE PRECIO
82
• El precio es el único elemento del marketing mix que
genera ingresos. Todos los demás representan gastos.
• Un error en la fijación de precios puede llevar al fracaso
de una empresa o destino, incluso cuando el resto de
los elementos del negocio sean seguros.
• Definición: Precio es la cantidad de dinero cobrada por
un producto o servicio, es la suma de valores que los
consumidores cambian por el beneficio de tener o
utilizar un producto o servicio.
Planes de Precio
Factores que afectan a las
decisiones de fijación de precios
Mercado y demanda: A pesar de
que los costos establezcan los
límites mínimos de los precios, el
mercado y la demanda
establecen los límites máximos.
Por lo tanto, antes de establecer
los precios, el especialista en
marketing debe comprender bien
la relación entre el precio y la
demanda de un producto.
Factores que afectan a las
decisiones de fijación de precios
Fijación de precios en distintos mercados: La libertad de
fijación de precios depende de los distintos tipos de mercado:
• Competencia perfecta: Muchos comerciantes y muchos
vendedores comercializando un producto homogénea.
Monopolio: Un único vendedor.
• Competencia monopolista: Muchos compradores y muchos
vendedores que comercian en una banda de precios.
• Oligopolio: Pocos vendedores que son muy sensibles a la
fijación de precios y a las estrategias de los demás.
Factores que afectan a las
decisiones de fijación de precios
Percepción por parte del
cliente del precio y el valor:
Al final es el consumidor el
que decide si el precio de un
producto es el correcto.
Cuando se fijan los precios,
los directivos deben tener en
consideración cómo lo
perciben los consumidores y
la manera en que esas
percepciones afectan a sus
decisiones de compra.
Factores que afectan a las decisiones
de fijación de precios Precios y ofertas de la
competencia: Una vez
que una empresa está al
tanto de los precios y las
ofertas de sus
competidores, puede
usar esa información
como punto de partida
para decidir sus propios
precios.
Factores que afectan a las
decisiones de fijación de precios
Otros factores externos:
Cuando fija los precios, una
empresa también debe
considerar otros factores del
entorno. Los factores
económicos como la
inflación, el boom o la
recesión y los tipos de
interés, afectan a la toma de
decisiones sobre el precio.
PLANES DE DISTRIBUCIÓN
89
Planes de Distribución
• Definición: Un canal de distribución es un conjunto
de organizaciones independientes comprometidas en
el proceso de hacer que un producto o servicio este
disponible para el consumidor o para una empresa-
cliente.
Tradicionalmente los canales se utilizan para trasladar
productos tangibles; en el sector turístico se utilizan para
hacer llegar el producto al consumidor
• Estos planes tienen como objetivo específico
aumentar la penetración de los productos en los
canales de distribución de la industria
Planes de Distribución
• El distribuidor debe entregar el producto
manteniendo la calidad, en el lugar y tiempo
adecuado
• Los canales actualmente no sólo cumplen una labor
de intermediación sino que también son asesores de
viajes
• Influyen en los costos
• Apoyan y permiten la diferenciación de los destinos
turísticos contribuyendo a mejorar la imagen global
Canales de Distribución Turística
92
OFERTA
Transporte
Alojamiento
Alimentación
Espectáculos
Excursiones
Otros
DEMANDA
Individuos
Grupos
Empresas
INDIRECTO
Centrales de
Reservas
GDS
Mayoristas/TTOO
VT o Minoristas
DIRECTO
Adaptado de “Marketing de destinos turísticos: análisis y estrategias de desarrollo”. J. Enrique Bigné,Xavier
Font,Luisa Andreu
Directos
• Disponer de una red propia de distribución
• Contacto directo con el cliente
• Control sobre el precio del producto
• Gestión adecuada del producto, proceso de comercialización y fuerza de ventas.
Indirectos
• Al pasar a través de un intermediario se debe pagar una comisión
• Se pierde en parte el control sobre el producto
93
Tipos de Canales de Distribución
Centrales de Reservas
94
Permiten realizar la reserva y obtener la confirmación en tiempo real
Ofrecen conocimiento detallado de las características de los productos
Disponen de información inmediata acerca de las disponibilidad
Es propiedad de una
aerolínea o consorcio
Conecta el CR al GDS
Los AV se conectan a
las terminales
Obtención de información actualizada de hoteles, alquiler de
autos, cruceros, etc
95
Global Distribution System
Los mayores son: Amadeus, Galileo, Sabre y Worldspan
Son las empresas
comerciales, debidamente
constituidas por personas
naturales o jurídicas que
se dedican
profesionalmente a crear y
vender planes turísticos.
Indirectos: Agencias de Viajes
Proveedores
de Servicios
Turísticos
Mayoristas
Viajes
y Turismo
(EVyT)
Turistas
Operadoras
(TTOO)
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Distribución en las Agencias de Viajes
PLANES DE PROMOCIÓN
98
Agencia mayorista
Agencia de viajes y Turismo
Turista
Agencia mayorista / Tour Operador
Tour Operador / Agencia de viajes
Proveedores
•(hospedaje, alimentación, atractivo, logística etc.)
Viajes de familiarización
• Capacitación (Workshop, Roadshow)
• Fam Trip
• Press Trip
• Publicidad
• Material promocional
• Ferias
Acuerdos de servicio
Gobierno
----
----
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--- --------------- C
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Promoción de Destinos
Promoción
Herramientas
Ferias turísticas
Eventos corporativos
Misiones comerciales
• Ruedas de negocios
• Agendas comerciales
• Escenario para el contacto directo entre la oferta y la demanda
• Canal apropiado de la comunicación para: • Presentar productos turísticos
• Crear demandas
• Investigar la clientela
• Realizar contactos
• Seleccionar quien puede ayudar en la venta del producto.
Promoción
Ferias Ferias especializadas
Ferias generales
Ferias mixtas.
• Para poder participar se necesita: – Crear un stand o espacio que comunique el destino que
queremos dar a conocer.
– Realizar relaciones públicas: encuentros, contactos, citas, conferencias.
– Maximizar el uso de servicios que ofrece la organización ferial.
– Asignar labores a cada persona que atiende el stand.
– Ofrecer toda la información posible, lo más completa.
– Diseñar un mecanismo de seguimiento a las personas que se acercan a preguntar o muestran interés en nuestro producto.
103
Misiones Comerciales Misiones comerciales:
Ruedas de negocios
Agendas comerciales
• El encuentro de empresarios emisores y receptores en la sede del emisor o del receptor, con la finalidad de efectuar relaciones comerciales sobre un determinado destino.
• Una misión comercial motiva la compra de productos turísticos por parte de un gran número de clientes en el mercado emisor.
• Las misiones comerciales pretenden:
– Dar a conocer la oferta de servicios y productos.
– Difundir la oferta de servicios y productos.
– Brindar información de los destinos turísticos apropiados para los segmentos de mercado que ofrece y requiere el emisor.
– Efectuar acciones de relaciones públicas.
Promoción
Fam Trips
• El objetivo es que las
agencias incluyan en el
destino en sus paquetes
turísticos
• Las alianzas estratégicas
realizadas pueden aliviar los
costos.
• Es importante efectuar un
seguimiento de la acción con
apoyo de las empresas
representantes turísticas.
Fuente: www.procolombiat.com.co
•Organizado por
las oficinas de
promoción turística
de un destino (a
veces con apoyo
de empresas
privadas)
•Se invita a un
grupo de bloggers
de viaje
independientes
bien posicionados
en Internet y con
participación activa
en redes sociales.
Blog Trip
•Igual que los
anteriores pero el
objetivo es que los
periodistas
invitados publiquen
notas de prensa
acerca del destino
•De este modo se
busca que los
lectores se
interesen en el
mismo
Press Trip
109
El Buque Gloria en Londres
110
http://www.eluniversal.com.co/multimedia/video/video-multitudinario-recibimiento-al-buque-gloria-en-londres-inglaterra-3213
PARA CERRAR…
LECCIONES QUE SE DEBEN
APRENDER DEL DESARROLLO DE
PRODUCTOS TURÍSTICOS
112
Fuente: Manual para el Desarrollo de Productos Turísticos, OMT
Los turistas no reconocen las
fronteras administrativas
113
El desarrollo de productos
turísticos debe considerarse una
manera de facilitar “conjuntos de
experiencias”
114
• Turista MULTISENSORIAL Y
MULTICANAL
• Escoge su destino en función de
la experiencia que desea vivir
• Utiliza as nuevas tecnologías para
ello.
Al integrar aspectos como la cultura y las tradiciones de las gentes
del lugar, el turista se siente inmerso en su forma de vida, y sus
sentimientos hacia el destino serán positivos
Fuente: http://www.destinosexperienciales.com/
115
Madrid, te comería a
versos
116
https://www.youtube.com/watch?v=9uCXkUterdo
Pan Am Experience
117
Fuente:
http://www.expreso.info/noticias/agenda/41934_pan_am_experience_un_viaje_vintage_en_un_747_de_los_60
Creación de
combinaciones
lógicas y
accesibles, por
temas o por
zonas
geográficas.
119
Fuente: www.blogviajesyturismo.com
120
Itinerarios Culturales Europeos
121
Los turistas exigentes en variedad y
calidad de los productos turísticos
122 Fuente: http://www.02b.com/es/notices/2015/08/el-tren-del-oro-nazi-se-convierte-en-atraccion-turistica-
14117.php
123
Potenciar al máximo la
satisfacción y el gasto de los
visitantes.
Contribución económica
Conservación del medio ambiente
Mantenimiento de la cohesión
social
GRACIAS
124