universidad fermín toro vice-rectorado académico decanato de
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD FERMÍN TORO VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POST-GRADO DOCTORADO EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR
Tesis Doctoral presentada como requisito para optar al grado de Doctor
en Ciencias de la Educación
Autor: Pastor Rangel
Tutor: Hilde Adolfo Sánchez F.
CABUDARE, AGOSTO DE 2009
UNIVERSIDAD FERMÍN TORO VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POST-GRADO DOCTORADO EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR
Tesis Doctoral para optar
al Grado de Doctor en Educación
Autor: Pastor Rangel
Tutor: Hilde Adolfo Sánchez F
CABUDARE, SEPTIEMBRE DE 2009
iii
UNIVERSIDAD FERMÍN TORO VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POST-GRADO DOCTORADO EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
APROBACIÓN DEL TUTOR
Yo, Hilde Adolfo Sánchez, titular de la cédula de identidad
2.603.809, hago constar que he leído la tesis titulada: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR, presentada por el ciudadano Pastor Elías Rangel Parra
C.I.: 4.669.764, para optar el grado de Doctor en Ciencias de la Educa-
ción.
Certifico que dicha tesis reúne las condiciones requeridas para la consi-
deración del jurado evaluador.
En Cabudare a los 28 días del mes de Agosto del 2009
Tutor: Hilde Adolfo Sánchez F.
C.I 2.603.809
iv
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso, por darme
sabiduría y fortaleza de soportar 3 años de
viaje Puerto Ordaz – Barquisimeto.
“El temor de Jehová es el principio
de la sabiduría y el conocimiento del
santísimo es la inteligencia”
A mi madre, amor, rectitud y
siempre esperanza en lograr mis metas.
A mi esposa, por soportar con
paciencia mi culminación académica en
todo momento.
A mis hijos, Raquel, Alexander, Jhoanna y
Edwins, parte de mi vida e inspiración en todo momento.
v
AGRADECIMIENTO
A la Iglesia Centro Evangelístico, Puerto Ordaz,
por sus múltiples oraciones al Dios Todopoderoso.
Al Reverendo Ramón González, por sus oraciones
y por su gran ánimo transmitido y pendiente de mis
estudios y tesis doctoral.
Al Doctor Torcat, por su revisión y comentario del
contenido del discurso, así como su gran disposición de
amabilidad.
Al Doctor Juan José Romero, por revisar y
comentar dicho contenido doctoral.
A la Doctora Rebeca Castellano, por la revisión
del contenido doctoral.
A la Doctora Petra Cabrera, por su gran talento
profesional, guía siempre e inspiradora en motivar hasta
el final de la meta.
Al Doctor Antonio Balza, por sus conocimientos
impartidos en el doctorado y por su gran gentileza de
revisar y mejorar el proyecto doctoral.
Al Doctor Luis Gómez, por sus conocimiento
impartidos Seminario I y II; siendo base de inspiración
en la formulación del proyecto doctoral.
Al Doctor Hilde Adolfo Sánchez, por sus
conocimientos impartidos y que jamás olvidaré su gran
estilo gerencial en enseñar. Su inspiración académica me
sirvió de fortaleza para continuar hasta el final.
Muchas gracias.
vi
ÍNDICE
CONTENIDO Pág.
DEDICATORIA iv
AGRADECIMIENTO v
ÍNDICE DE CUADROS ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS x
RESUMEN xi
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I 2
CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 2
Delimitación del Problema 3
Objetivos de la investigación 8
Objetivo General 8
Objetivos Específicos 8
Justificación de la Investigación 9
CAPÍTULO II 11
REFERENTES TEÓRICOS 11
Educación Superior, Individuo y Sociedad 11
La Educación Superior en Venezuela 15
La Planificación Estratégica Universitaria 20
Gerencia de Desarrollo y Evaluación Institucional en el
Proceso de Planificación 36
Planificación y Gestión Universitaria del Conocimiento 37
La Planificación Estratégica como Vía Transformacional 43
vii
Transformación Universitaria 49
CAPÍTULO III 52
ABORDAJE METODOLÓGICO 52
Anclajes teóricos del método 52
Diseño de la Investigación 55
Contexto de la Investigación 59
Criterios para la Selección de los Informantes 59
Fases de la Investigación 63
Selección de Técnicas de Recolección de Información 65
Entrevista Semi-estructurada 66
Etapas de la estructuración 66
CAPÍTULO IV 68
HALLAZAGOS E INTERPRETACIÓN 68
Matrices Integradoras 68
Categorías emergentes de los actores entrevistados 130
CAPÍTULO V 138
REFLEXIÓN 138
CAPÍTULO VI 144
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO INSTRUMENTO
TRANSFORMACIONAL EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR
VENEZOLANA 144
Presentación 144
Momento dimensional 148
Momento social 153
Momento cognitivo 158
Momento productivo 162
Momento de resultado 166
viii
Momento evaluativo 170
Educación, Hombre y Ambiente 172
Universidad, Desarrollo Socio-económico y Planificación 173
Universidad, Sociedad y Planificación Estratégica 177
REFERENCIAS 181
ANEXOS 184
Instrumento 185
Curriculum Vitae ¡Error! Marcador no definido.
ix
ÍNDICE DE CUADROS
N° Pág.
Cuadro 1. Informantes claves y ocupación ................................................61
Cuadro 2. Experiencia de los actores con respecto a la planificación
estratégica ....................................................................................70
Cuadro 3. Información sobre Planificación Estratégica.............................81
Cuadro 4. Paradigma Estratégico, dentro del ámbito de la
planificación estratégica...............................................................87
Cuadro 5. Nuevo paradigma de planificación estratégica de la
institución.....................................................................................95
Cuadro 6. Conocimiento de la gestión de planificación estratégica ........101
Cuadro 7. Conocimiento de la filosofía de gestión y sus variables .........104
Cuadro 8. Descripción de la institución y su filosofía de gestión............108
Cuadro 9. Modelo de Planificación..........................................................113
Cuadro 10. Plan estratégico......................................................................118
Cuadro 11. Experiencia en aplicar la planificación estratégica ...............121
Cuadro 12. Conocimiento de teoría de planificación estratégica.............126
Cuadro 13. Categorías emergentes de los actores entrevistados..............130
x
ÍNDICE DE GRÁFICOS
N° Pág.
Gráfico 1. Momento Dimensional 148
Gráfico 2. Momento Social 153
Gráfico 3. Momento Cognitivo 158
Gráfico 4. Momento productivo 162
Gráfico 5. Momento de resultado 166
Gráfico 6. Momento Evaluativo 170
xi
UNIVERSIDAD FERMÍN TORO VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POST-GRADO DOCTORADO EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
Planificación Estratégica para la Transformación de la Educación Superior
Autor: Pastor Rangel. Tutor: Hilde Adolfo Sánchez F. Fecha: Septiembre de 2009
RESUMEN
La presente tesis doctoral, de naturaleza cualitativa, se propuso generar conocimientos en la planificación estratégica para la transformación de la educación superior, la cual está llamada a participar en un debate permanente para la construcción de un nuevo conocimiento. Metodológicamente se configuró a partir de la intuición, observación, análisis, interpretación y reflexión de la realidad. La información se obtuvo a través entrevistas no estructuradas. Los informantes claves fueron profesores y empleados administrativos de la Universidad Nacional Experimental de Guayana ubicada en Puerto Ordaz, así como también de los núcleos de Ciudad Bolívar y Upata. Para sustentar la validez de la información recabada se utilizó la técnica de triangulación y los hallazgos más representativos interpretados de acuerdo con la teoría de la planificación de los siguientes autores: Muro (2008) Planificación basada en la contextualización, Goodstein (2000) Planificación en función de escenarios y estrategias, IVEPLAN (2000) Estrategia y Giordani (1987), Modelos de Planificación. La transformación es tomada de las concepciones de (Sánchez, 1997), el individuo protagoniza su transformación y Zárraga (2008) la transformación organizacional como incidente en la dimensión humana. Descriptores: educación superior, planificación estratégica, transformación.
1
INTRODUCCIÓN
La Universidad está llamada a participar en la generación de nuevos saberes
que demanda la sociedad, pero además debe avanzar a un proceso de cambios pro-
fundos de acuerdo a su propia naturaleza, en un mundo altamente globalizado cam-
biante, sin límites comunicacionales.
Las universidades tienen una gran responsabilidad de exponer a los entes socia-
les sus conocimientos que son útiles para transformar el país en lo tecnológico, eco-
nómico, político, cultural y académico. La realidad es que pareciera que el conoci-
miento no fluye a la comunidad; se queda en una elite. Debe buscarse la integración
de todos los entes para que se logre comprender y aprovechar las oportunidades del
entorno.
Se hace indispensable diseñar modelos estratégicos para las actuaciones de las
universidades. Para esto se necesita asumir el nuevo conocimiento en Planificación
Estratégica y su aplicabilidad en el ámbito universitario. Esto permitirá una nueva
posición y responsabilidad de las universidades de aplicar Planificación estratégica.
La Universidad puede enrumbarse con una visión innovadora en sus funciones
de Docencia, Investigación y Extensión y le corresponde tomar la iniciativa en dar
respuesta a la sociedad como un todo.
Esta investigación se contextualiza en el ámbito de la educación superior como
espacio académico donde se producen saberes pero con la aplicación de conocimien-
tos científicos. Este liderazgo se debe lograr con el desarrollo de una verdadera trans-
formación de conocimientos por medio de la participación de la comunidad universi-
taria como de la sociedad.
2
CAPÍTULO I
CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La finalidad de la Educación Superior es producir saberes en función a los re-
querimientos actuales de la sociedad. Debe existir un cambio constante en sus linea-
mientos académicos, de investigación y extensión, para ello debe haber una integra-
ción entre la universidad y la sociedad para la generación de conocimientos que se
demanden.
La Educación Superior es la institución que cuenta con el capital intelectual,
dispuesto a dar respuesta permanente en cada ámbito exigido por organizaciones
comprometidas con el desarrollo económico, cultural, educativo del país. Propicio el
planteamiento de Muro (2008), quien expresa que: “En algunos casos se tiende a
asumir el plan estratégico corporativo como el posible proyecto de transformación
universitaria…” (p.37)
Lo planteado por el autor, a pesar de lo positivista del plan como instrumento,
se utiliza como alentador para los cambios exigidos. Es fundamental pensar en la pla-
nificación como un recurso aceptable para la adaptación a los cambios.
Es posible que la Planificación Estratégica, a pesar de ser una herramienta bási-
ca para el desarrollo de planes, no logre identificarse con su entorno; es necesario que
la organización proporcione sus lineamientos y estrategias que permitan un aprove-
chamiento de las oportunidades del contexto. Para ello debe lograrse una conciencia
que vaya más allá del proceso de planificación mediante la adaptación a las particula-
ridades de cada organización.
Esta investigación se realizó en la Corporación Venezolana de Guayana (2001)
(CVG), núcleo de empresas básicas de la región. Todos los procesos de planificación
de todas las instituciones de la región han estado bajo la influencia de esta corpora-
ción. Las instituciones universitarias no han escapado a esta influencia y la Universi-
3
dad de Guayana no ha escapado a este fenómeno. Entre las más importantes influen-
cias se observa la planificación estratégica. Es oportuno el momento para revisar el
impacto que la planificación estratégica ha generado en la región y en el país ya que
el sistema educativo está dirigido a la transformación de seres humanos más que al
logro de productos materiales, cuantificación más importantes de las empresas bási-
cas de la región.
Delimitación del Problema
Las universidades deben actuar siguiendo las nuevas tendencias globales, tanto
de información como y de tecnología. Deben lograr que las organizaciones se des-
arrollen social y económicamente para la transformación de los países donde estén
insertadas.
Conviene indagar si las universidades han presentado dificultades en desarrollar
conocimientos innovadores a una sociedad exigente a nuevos cambios tecnológicos,
culturales, educativos y económicos pues el desarrollo del país debe tener un soporte
no sólo económico sino científico en todos los ámbitos que lo requieran las institu-
ciones. Necesariamente el nuevo perfil del talento humano debe estar formado con
saberes actualizados que permitan adquirir compromiso con el entorno en su proceso
productivo.
A esto se agregan las exigencias actuales de competir con países que han alcan-
zado favorablemente economías estables, donde las universidades ocupan un primer
orden en participar en el desarrollo socio-económico; por esto González (2005) opina
que “La globalización como proceso constituye una reestructuración, que tiene su
contenido más profundo en la evolución del conocimiento científico” (p.11).
Algún impacto educativo debe haber generado la Universidad de Guayana en su
entorno. La transformación de la educación superior pudiera haber sido uno de los
resultados de la planificación estratégica, además del logro de los programas y pro-
4
yectos para los sectores productivos. Averiguar si esto ocurre o no, parcial o total-
mente, ha sido la preocupación de esta tesis pues la planificación estratégica, directa o
indirectamente estaría logrando transformación en la educación superior.
La universidad debe lograr objetivos deseables para quienes deben ser educados
y aplicar métodos para que el individuo logre con amplitud una verdadera enseñanza;
por eso Córdova (2000) afirma que “el pensar y actuar estratégico centrado en la ac-
ción transformadora, busca desencadenar procesos de cambio, enriquecerlos y condu-
cirlos”. (p.14)
Este fundamento del autor de transformar el medio universitario en función de
lo que requiere la sociedad, permite visualizar la experiencia en la obtención de lo-
gros y valorar cuán productivo ha sido ese logro en el transcurso del tiempo. Cierta-
mente los planes regionales deben concatenarse con los planes del Estado Venezola-
no, pero los grandes desafíos que demanda la sociedad, ubica a las universidades co-
mo protagonistas universales que pueden ver más ampliamente que el estado mismo.
De manera que las universidades están llamadas a ocupar el liderazgo en la
formación de nuevos profesionales y tan importante es la docencia, imagen del profe-
sional que se quiere formar, como en las actividades de investigación y extensión. La
investigación puede dar respuesta a la sociedad y orienta las decisiones requeridas
para mejorar los procesos de producción, pero sobre todo, las decisiones requeridas
para mejorar la formación. Como señala Morles (2004):
Hay que transformar a la universidad, aunque sea poco a poco, sin importar si es en el papel. Creo que los recursos y la variada expe-riencia aislada que tenemos podemos convertirla realmente en una institución de educación avanzada y con visión de futuro; una insti-tución que enseñe conocimientos, habilidades y destrezas profesio-nales, pero que también eduque para que esos profesionales sean cada vez más racionales, críticos y creativos, pero también mejores ciudadanos, que produzca investigación científica pero que también cuestiones, teorice y proponga soluciones a problemas reales y con-cretos. (p.76)
5
Si la Educación Superior se plantea objetivos superiores (o distintos) de los que
se puede plantear cualquier otra empresa, como las que inspira la Corporación de
Guayana, sus resultados deben medirse con otros parámetros. Para que sea efectiva,
debe ser de calidad y su verdadero objetivo debe ser el impartir una educación efecti-
va, entregada a la búsqueda permanente del conocimiento y acorde con los avances
de la ciencia; debe participar en el desarrollo de innovaciones e inventos tecnológicos
y debe inculcar a los futuros profesionales el compromiso de seguir buscando un ver-
dadero aprendizaje efectivo y prospectivo para los escenarios cambiantes. El sentido
de responsabilidad para poner su formación al servicio del desarrollo regional y na-
cional debe ser el norte del profesional formado por la Universidad de Guayana.
La universidad debe comprender su entorno, tomando en cuenta sus oportuni-
dades y amenazas, y actuar en un medio totalmente dinámico lleno de incertidumbre;
debe transformar y provocar el cambio, mejorando el conocimiento que necesita la
sociedad demandante, fundamentalmente un recurso altamente competitivo dentro de
las demandas sociales, colocando de esta manera su capital humano en el primer pla-
no dentro de una perspectiva a largo plazo.
La UNESCO (1998) expresa:
La educación superior ha dado sobradas razones de su viabilidad a lo largo de los siglos y de su capacidad para transformarse y propi-ciar el cambio y el progreso de la sociedad. Dado el alcance y el ritmo de las transformaciones, la sociedad cada vez tiende más a fundarse en el conocimiento, razón de que la educación superior y de que la investigación forme hoy en día parte fundamental de desa-rrollo cultural, socioeconómica y ecológicamente sostenible de los individuos, las comunidades y las naciones. (p.8).
Hay que pensar, entonces, en un la planificación estratégica como generadora
de conocimientos para lograr cambios en la docencia, en la investigación y en la ex-
tensión. Esta idea coloca a la educación, con al talento humano como eje central de la
competitividad, la organización y la eficacia, dentro de un esquema mucho más am-
6
bicioso que el que probablemente se planteó en el mundo empresarial y político que
se soñó como es el caso de la Universidad de Guayana. La postmodernidad ha abierto
las puertas para que las universidades asuman un cambio estructural en su funciona-
miento para la adaptabilidad a las exigencias del mercado demandante de nuevas tec-
nologías y de profesionales altamente calificados como elementos importantes dentro
de la cadena productiva pero sobre todo como parte de un importante engranaje social
requerido con urgencia.
La consideración de la Planificación Estratégica en el sector educativo a nivel
superior se ha fundamentado para el logro de los planes trazados por la institución y
la formulación de los planes ha permitido visualizar el futuro de sus programas y pro-
yectos. Es así como la planificación estratégica se inserta en el sistema de educación
superior para dar respuestas a los objetivos trazados a mediano y largo plazo, como lo
afirma Steiner (1986):
La Planificación Estratégica es un proceso que se inicia con el esta-blecimiento de metas organizaciones, define estrategias y políticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano que tipo de es-fuerzos de planeación debe hacerse cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planea-ción estratégica es sistemática en el sentido que es organizada y conducida con base a una realidad entendida. (p.21).
Giordani (1987) afirma: “Entendemos la planificación como un proceso social
que supone elementos derivados de dos vertientes diferentes, una de tipo histórico
concreto y otra de tipo abstracto formulado”. (p.28).
En función de lo planteado, las instituciones universitarias deben presentar el
plan estratégico donde todos están involucrados con el desarrollo económico de un
país o de una región. Esto trae como resultado dificultades inherentes de aplicar y
evaluar el plan estratégico sin coordinación o ausente de un verdadero proceso de
planificación. Un plan estratégico además de cumplir con los objetivos, requiere de
7
una estructura, un sistema de comunicación, sustentabilidad, flexibilidad, concentra-
ción y participación en su visión, misión, aplicación y evaluación de resultados. Ne-
cesariamente es el cambio que debe presentar el sector universitario para lograr una
educación efectiva con nuevos aprendizajes. Como la planificación está en todos los
procesos de la organización, la planificación estratégica debe convertirse en una
herramienta generadora de conocimientos en el ámbito universitario si se ubica en los
tres grandes niveles: alta gerencia, media y operativa; existe una relación dentro de
los tres ámbitos, y las instituciones deben desarrollar una cultura de planificación
correcta.
Morles (1995) afirma que “La educación tiene como misión ineludible la prepa-
ración del hombre para que enfrente apropiadamente las exigencias del entorno pro-
pio del momento y de las circunstancias en las cuales le corresponde vivir”. (p.106).
La acción es que el individuo pueda comprender una serie de herramientas útiles en
su futuro.
Las instituciones universitarias, como cualquier institución, deben diseñar sus
planes estratégicos, estableciendo su visión, misión, directrices, lineamientos, políti-
cas, objetivos, estrategias, programas y proyectos; sin embargo, la planificación estra-
tégica no debe verse sólo como una herramienta de planificación para la producción
de programas y proyectos. Las organizaciones deben identificar los verdaderos reque-
rimientos de la sociedad y el capital humano requiere de una identidad institucional
con su entorno, pero necesita la destreza para transformar los programas y proyectos
que demanda la sociedad.
A esto agrego que de nada vale lograr generar planes y programas en el marco
de una planificación estratégica bien diseñada de acuerdo con los cánones estableci-
dos legal y científicamente si esos planes y programas no conducen a la transforma-
ción de la propia universidad.
Todas estas consideraciones le permiten al investigador reflexionar sobre su co-
tidianidad laboral, la Universidad de Guayana (UNEG), en la formulación de planes
8
estratégicos en sus diferentes ámbitos funcionales (Investigación, Docencia y Exten-
sión) y su experiencia en aplicar la planificación estratégica. Estas reflexiones, a la
luz de las visiones científicas y personales, pudieran convertirse en columnas funda-
mentales de esta tesis.
Por ello se formulan algunas interrogantes que podrían conducir al desarrollo de
la investigación:
1. ¿Cuáles son los soportes teóricos que sustentan la Planificación
Estratégica en la Educación Superior venezolana?
2. ¿Cuál es el nivel gnoseológico y epistemológico de los actores de
la Universidad de Guayana (UNEG) sobre la Planificación Estra-
tégica?
3. ¿Cómo ha sido la experiencia de aplicación de la Planificación Es-
tratégica en la Universidad de Guayana (UNEG)?
4. ¿Qué planificación se desarrolla en la Universidad de Guayana?
5. ¿Es posible lograr que la Planificación Estratégica genere trans-
formación en la Educación Superior?
Objetivos de la investigación
Objetivo General
Generar una aproximación teórica para la transformación de la Educación supe-
rior venezolana mediante la Planificación Estratégica.
Objetivos Específicos
1. Analizar la aplicación de la planificación estratégica en la educa-
ción superior venezolana.
9
2. Analizar la experiencia en Planificación Estratégica de la Univer-
sidad de Guayana.
3. Indagar el nivel de información que poseen los actores de la Uni-
versidad de Guayana (UNEG) acerca de la Planificación Estraté-
gica.
4. Develar los elementos gnoseológicos y epistemológicos de la Pla-
nificación Estratégica en función de la transformación de la Edu-
cación Superior venezolana.
Justificación de la Investigación
La planificación, como herramienta para la producción de planes y proyectos,
no es suficiente para su inserción dentro de la educación superior. La universidad
debe supeditar la planificación a sus grandes fines: generar conocimiento. La planifi-
cación estratégica debe estar en función de las exigencias de su entorno nacional,
regional y mundial y para ello se necesita desarrollar una creatividad para insertar
programas y proyectos que den respuesta a la sociedad. Indudablemente se necesita
un capital humano con una visión innovadora de los casos que puedan ser mejorados,
donde la productividad sea efectiva y retadora para el logro de un mejor futuro.
La transformación de la planificación generadora de conocimiento de bienes y
servicios de la sociedad es la plataforma para que la docencia, la investigación y ex-
tensión puedan comprender a profundidad que un verdadero cambio está en función
de mejorar lo ya existente. Ésta a su vez conducirá a la calidad por excelencia del
verdadero camino de la Educación Superior.
Dentro de una nueva gestión del conocimiento en planificación totalmente dife-
rente a lo existente, es necesario que las instituciones universitarias logren una trans-
formación, una mayor efectividad gerencial. Se necesita una identidad y creatividad
para mejorar los resultados. Además es necesario desarrollar estrategias, lineamientos
10
y un marco gerencial que permita dirigir los programas de acción para que den res-
puesta a las nuevas exigencias. Por eso se requiere un talento humano capacitado, un
Estado comprometido con las instituciones universitarias y unas instituciones com-
prometidas con el Estado.
La transformación de la Planificación Estratégica en conocimiento hace posible
que la calidad de la educación superior sea más pertinente en cuanto a sus proyectos;
también es clave en el desarrollo de los planes funcionales. En este sentido, ofrece
pautas congruentes en el plan estratégico; además se fundamenta en un enfoque sis-
témico, ya que permite analizar, reflexionar y solucionar problemas mundiales, na-
cionales y, en especial, los regionales.
Esta investigación hará aportes significativos e innovadores al sector universita-
rio. En primer lugar, permitirá desarrollar una cultura propia de visualizar y com-
prender el medio que dará las pautas para la formulación y ejecución de programas y
proyectos propios de una realidad que lo requiere, por el compromiso que pueda ad-
quirir con la empresa-sociedad. La transformación será un planteamiento inherente al
proceso de planificación y la universidad verá la planificación estratégica como un
cauce para la canalización de sus sagrados fines transformadores de la sociedad. La
planificación estratégica se transformará en un nuevo conocimiento generador de
valor agregado a la institución universitaria. Será un aprendizaje acorde con las exi-
gencias de su entorno social, es decir, conocimiento general de la planificación estra-
tégica aplicado a una situación y ambiente real con mayor velocidad para producir
cambios, facilidad para procesar y transformar así como comprensión y adaptación a
los cambios violentos del mundo globalizado dentro de la transformación de lo tradi-
cional por lo moderno en cuanto a innovación tecnológica, exigida por la sociedad.
11
CAPÍTULO II
REFERENTES TEÓRICOS
Educación Superior, Individuo y Sociedad
Esta investigación está dirigida a aportar inquietudes y soluciones para proble-
mas sociales en los que esté involucrado cada individuo y su responsabilidad en su
participación protagónica en las soluciones. La educación superior como principal
responsable en la formación de ese talento llamado a transformar la sociedad es foco
de atención en estos referentes teóricos.
Es posible que la educación superior en los últimos años haya avanzado poco
en nuevos saberes, con modelos paradigmáticos no adaptados, muchas veces, a los
cambios que requiere la sociedad venezolana y por ende a las instituciones universita-
rias. El desarrollo de nuevos programas y proyectos acordes con las necesidades, no
siempre ha existido para el logro de cambios constantes no solamente en docencia,
sino en todos los subsistemas que hacen vida institucional. La calidad de la educación
superior está enmarcada dentro de un proceso de investigación continua, desde su
comportamiento conceptual hasta el funcionamiento gerencial con eficiencia a tono,
hasta con la irremediable.
Estas tendencias permiten comprender el norte que tienen que emprender las
instituciones universitarias: una visión donde se enmarquen los diferentes escenarios
de cada subsistema. Es que existe un proceso de ruptura con los viejos paradigmas de
funcionamiento, para dar paso a nuevos modelos de transformación universitaria a los
cambios exigentes del entorno de la educación superior. Los factores de éxitos de
nuevos métodos de enseñanza se expresan en la adaptación de nuevos diseños y pro-
gramas curriculares, y por lo que existe un compromiso con la sociedad y entes gu-
bernamentales, donde debe haber un cambio educativo en educación superior, una
12
nueva visión y misión. Debe soñarse un modelo futurista donde se desarrolle una vi-
sión compartida para entender y asimilar los cambios constantes del entorno universi-
tario.
La educación superior debe mejorar su funcionamiento y ser de mejor calidad,
en la docencia, investigación y extensión. Debe ser un espacio donde se imparta una
formación de alta calidad, que prepare a los estudiantes para que puedan desenvolver-
se de manera eficiente y efectiva.
La educación superior debe entregarse a la búsqueda del conocimiento de
acuerdo con los avances de la ciencia y participar en el desarrollo de innovaciones e
inventos tecnológicos; un ámbito de aprendizaje basado en la calidad y conocimiento,
que inculque en los futuros profesionales el compromiso de seguir buscando un ver-
dadero aprendizaje, efectivo y prospectivo a los escenarios sectoriales dentro del sis-
tema de educación superior y con sentido de responsabilidad para poner su formación
al servicio de desarrollo regional, nacional y mundial.
Se puede afirmar que la planificación estratégica, como instrumento transfor-
macional utiliza mecanismos de planificación para beneficios a la institución univer-
sitaria; en este caso, fortalece el pensamiento sistemático y observando el futuro; co-
ordina los esfuerzos académicos, establece una verdadera visión, misión, lineamien-
tos y directrices de la educación superior, diseña objetivos y en sí un modelo trans-
formacional que permite una mejor actuación en contextos interno y externo.
Los fines de las instituciones universitarias así como sus necesidades, deben
expresarse en su filosofía de gestión. Delineada ésta se puede proceder a definir los
objetivos y metas que se pretenden lograr con el plan. Por esto deben abordarse as-
pectos de la planificación, en todo proceso de cambio. Se debe tener en cuenta qué es
lo que se va a cambiar, por qué y cuáles serán los resultados, a quiénes va a afectar la
decisión, tanto en la universidad como en la sociedad, beneficiaria definitiva.
Los que toman decisiones políticas en una universidad deben tener claros los
objetivos así como sus alcances; tienen que conocer hacia dónde se pretende conducir
13
a la universidad y valorar el peso y las repercusiones que sus decisiones en todos los
ámbitos de la universidad, de la entidad y de la nación.
Conocidas las estrategias y objetivos que se desean aplicar, es necesario que in-
vestigadores y estudiante analicen la situación de la universidad, basándose en un
conocimiento de la sociedad, para así señalar las limitaciones y las posibilidades re-
ales del plan. Estos especialistas deben pertenecer a la universidad o estar en estricta
relación con ella de manera que conozcan a fondo su problemática. En caso de que
éstos sean ajenos a la universidad, debe prepararse al personal que quedará a cargo de
la ejecución del plan, de modo que al retirarse ellos el proceso no detenga sus pro-
gramas y proyectos.
Es necesario incorporar en los planes estratégicos las líneas de investigación, el
diseño curricular, programas académicos, pedagógicos para conocer a profundidad el
contexto paradigmático y actuar acertadamente en el sujeto, objeto del ámbito de ac-
ción. El profesor como sujeto reflexivo y racional en la toma de decisiones del queha-
cer educativo, es un ente transformador del estudiante y de la sociedad. De tal manera
que para la buena calidad universitaria, debe estimularse su participación y conoci-
miento del funcionamiento de la gerencia universitaria (alta, media y operativa). Todo
esto, a partir de un modelo de planificación en gestión de un nuevo conocimiento.
En tal sentido, para mejorar la calidad de la Educación superior, debe crear
conciencia sobre la importancia de promover un mejoramiento sustancial de la educa-
ción en todos sus niveles y modalidades, haciendo notar que el derecho a la educación
implica el acceso a una educación pertinente y de calidad, fundamental para que el
país y la región pueda insertarse positivamente en el desarrollo económico para así
lograr una mayor competitividad y productividad. El sector universitario dentro de su
dilema de mejorar, debe reflexionar y aceptar un cambio paradigmático, donde pueda
establecer nuevos enfoques teóricos y prácticos, donde se resuelvan los problemas del
ámbito universitario, donde se determinen y orienten nuevas concepciones selectivas
en la información. Por otra parte, el sistema universitario, dentro del episteme emer-
14
gente, debe estar preparado para dar respuestas a situaciones críticas que surjan en el
ámbito organizacional.
El cambio del paradigma debe estar en función de un nuevo horizonte creativo,
donde la productividad sea efectiva y retadora hacia un verdadero cambio en el futu-
ro. Un cambio paradigmático significa dar respuestas a una nueva realidad, es decir,
un paradigma que nos conduzca a la calidad, eficacia y productividad de nuestro me-
dio social, para lograr, así, una calidad de la educación superior. Pudiéramos re-
flexionar sobre el paradigma constructivista, ya que todos los acontecimientos en
educación superior se dan dentro de un marco teórico-conceptual o constructor.
Dentro del nuevo paradigma debe existir una visión que inserte pertinencia y
calidad. La pertinencia, según la UNESCO, está en función de la educación superior
como sistema. Debe incluir temas como la democratización del acceso y propiciar
oportunidades más amplias de participación en la educación superior y en el sistema
educativo total.
La relación con el mundo del trabajo está signada por la naturaleza cambiante
de los empleos, que demandan conocimientos y destrezas en constante renovación y
evolución de los aprendizajes de acuerdo a la exigencia de los entorno, además debe
resaltar valores éticos y morales en la sociedad, en sí, es la existencia de relaciones
constructivas entre el estado, la universidad, como requisito para el proceso de trans-
formación de la educación superior. La planificación estratégica puede ser un instru-
mento transformacional en contextos turbulentos y con mucha incertidumbre; estraté-
gicamente son competitivos y proporcionan velocidad para el logro de los cambios
necesarios. Si además se abordan las situaciones con intuición y con análisis futurista
se puede lograr un proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir y forjar
modificaciones en los planes a fin de responder a los cambios circunstanciales.
Dentro del nuevo modelo transformacional, la educación superior presenta un
nuevo horizonte donde deben existir proyectos acordes con los requerimientos de la
sociedad del futuro, nuevas estrategias de instrucción que respondan a los educando y
15
a los cambios tecnológicos del momento, recursos humanos capacitados según la exi-
gencia de la nueva educación, y de un Estado comprometedor por sus políticas pero
que debe estar vinculado con la institución universitaria. Todo esto requiere de condi-
ciones especiales que impulsen la creatividad y la productividad.
Este nuevo conocimiento de planificación estratégica debe ser parte de los pro-
cesos del sistema universitario pues la globalización y la nueva estructuración organi-
zacional necesitan nuevos enfoques estratégicos y políticos para fortalecer la capaci-
dad de negociación, fomentar la competitividad y mejorar su inserción en la econo-
mía nacional e internacional. Para esto las instituciones de educación superior tienen
que asumir la formulación de nuevos programas y proyectos por el reto que enfrentan
los países. Se debe mejorar la calidad y pertinencia de todo el sistema educativo de-
ntro de una concepción integral del sistema educativo. Se requiere una gestión de
conocimiento que no trate de hacer más de lo mismo, sino ofrecer una educación con
garantía de éxito. Éste podría ser el cambio, como nuevo horizonte educativo que
propone la UNESCO como la llave para entrar al siglo XXI.
La Educación Superior en Venezuela
Los desafíos actuales que presenta la educación superior, en cuanto a la innova-
ción y al desarrollo científico y tecnológico, obligan a actuar dentro de un contexto en
el que estén presentes nuevas tendencias académicas, de investigación y extensión,
donde la información y la tecnología hagan que el ámbito universitario ocupe un lu-
gar central en el desarrollo socioeconómico tanto de países avanzados como los en
vías de desarrollo, caso Venezuela, por ejemplo. Sin embargo, se ha convertido mu-
chas veces en un futuro con mucha incertidumbre para el crecimiento económico.
Necesita un talento humano con un alto perfil académico que le dé fortaleza a la pro-
ductividad de cualquier nación.
La capacidad científica para la generación del conocimiento se ha reducido a un
problema de legitimar la mundialización de la economía de mercado, donde el desa-
16
rrollo científico y tecnológico se ha convertido en un fin en sí mismo. El sistema pro-
ductivo mundial se basa en la producción, en la flexibilidad y en la adaptabilidad, y la
educación debe preparar el talento humano como eje central de la competitividad con
excelencia y eficacia.
De manera que el país necesita de las universidades; allí están depositados los
saberes, el nuevo conocimiento que necesita la sociedad demandante. Mientras las
universidades no encajen dentro del proceso productivo, se hará más difícil satisfacer
los requerimientos en todos sus ámbitos de acción. Se requiere transformar el medio
universitario, una verdadera revolución de conocimientos.
Las estrategias pueden ser especificadas, elaborándose a partir de ellas subestra-
tegias que definan la vía para las diferentes áreas de gestión. En sí, la sociedad puede
involucrarse en los procesos tecnológicos de cambio iniciados por los países desarro-
llados, alimentando esta vía por el avance de la información y de la comunicación con
amplio y avanzado nivel tecnológico. Algunos afirman que esta prospectiva de densi-
dad y transformación requiere nuevos modelos y de la preparación de un talento
humano que esté apto para enfrentar los nuevos retos de la sociedad.
Es importante establecer lo planteado por Alonso (1999):
Es un estudio sobre la planificación como modelo de investigación acción válida para desarrollar proyectos. La planificación es un pro-ceso integral y continuo, que se desarrolla a través de tres modelos o subprocesos secuenciales: Analítico, normativo y operativo. De esta última forma parte el diseño, como integrante del modelo ope-rativo, no es más que un sub-proceso, condicionado por otros pre-vios del proceso de planificación, que sólo puede ser abordado de manera racional, a partir del modelo analítico y normativo en los cuales se fundamenta, en cuanto a esto les proporciona respectiva-mente el conocimiento del sistema objeto de planificación y su final deseado. (p.81)
Lo expresado por el autor, a pesar de su referencia en cuanto a la planificación
como proceso integrador y continuo, no genera una nueva postura de conocimiento;
17
simplemente se traduce en un esquema indicativo de hacer las cosas. Debe existir un
verdadero norte de visualizar la planificación como generadora de saberes de acuerdo
con las circunstancias a que la requieran. La planificación es una apertura de pensar
cómo mejorar los procesos de la organización universitaria, es decir, una nueva visión
para lograr cambios permanentes a la investigación, a la docencia y a la extensión.
Po otra parte Ortega (1995), en su trabajo “Calidad Educativa” como participa-
ción y gerencia educativa, expresa:
En la mayoría de las instituciones educativas latinoamericanas, se observa una gran brecha entre el deber ser y el poder ser, lo cual se manifiesta en la praxis de la gerencia. Pero que en honor de la ver-dad no es excluido del sector educativo, sino que abarca a la geren-cia pública en todo el contexto de la región, y que en ambos casos acusa confusión por la velocidad de los cambios que ocurren en las estructuras institucionales, por lo tanto se continua actuando de es-palda a los cambios paradigmáticos que traen nuevas realidades, nuevas circunstancias caracterizadas por la globalización, la com-plejidad en las exigencia y un progresivo deterioro en la capacidad de respuestas. (Pág.)
Sin embargo, encontrar la metodología o la estrategia de hacer cambiar la resis-
tencia al cambio, para aplicar un conocimiento que tiene como base la planificación
estratégica, una transformación universitaria. Donde pueda navegar con propiedad a
la toma de decisiones, tanto alta, media y operativa del ámbito organizacional.
Barrer (1995) se formula cuatro preguntas acerca de los paradigmas:
1. ¿Cuándo aparecen los nuevos paradigmas? Esta pregunta hace re-
ferencia al tiempo, si podemos saber cuándo van a presentarse las
nuevas reglas. Entonces podemos anticipar el futuro con mayor
exactitud.
2. El tiempo puede no serlo todo, pero es magnífico punto de partida.
¿Qué clase de persona es un modificador de paradigmas? Conocer
quiénes son los modificadores de paradigmas, las personas que
18
cambian las reglas, tiene tanta importancia como saber cuándo van
a presentarse.
3. ¿Quiénes son los seguidores iniciales de los modificadores de pa-
radigmas y por qué lo siguen? Él denomina personas pioneras de
los paradigmas. Sin ellas, los cambios paradigmáticos tardarían
mucho más. Los pioneros de los paradigmas aportan la cantidad
crítica de poder celebrar esfuerzos y recursos claves necesarios pa-
ra llevar las nuevas reglas a la realidad. Muy pocos de nosotros
podemos ser modificadores de paradigmas; mucho más sí com-
prendemos nuestro papel podemos ser pioneros de los paradigmas.
4. ¿De qué manera afecta un cambio paradigmático a aquellos que lo
sobrellevan? Es esencial responder esta última pregunta si desea-
mos comprender por qué hay tanta resistencia a los nuevos para-
digmas. Además esto explica la gran brecha existente entre los
practicantes de los antiguos y nuevos paradigmas. (pp.44-45).
El mismo conocimiento es la razón de generar siempre respuestas continuas al
mundo exterior, por esos las instituciones universitarias mantienen un plantel de aca-
démicos, muy consolidado. Son ellos los que deben comprender su entorno social,
para ser más productivo en la docencia, en la investigación y en la extensión.
Sin embargo, Venegas (1998), en su investigación sobre el “por qué y para qué
de la planificación” expresa:
La planificación tiene que ver con el ordenamiento y la estructura-ción de acciones con el fin de obtener metas y fines propuestos de antemano, en administración educativa las metas y fines deberían dirigirse a facilitar la formación de individuos que tienda a la reali-zación y superación personal dentro de una sociedad determinada.
19
La planificación es, o debería ser, por tanto, un proceso consciente y adecuado
al entorno en el cual se desenvuelven aquellas personas involucradas. Es decir, la
relación de actores y su contexto histórico y geográfico. (p.94).
Debe existir una estrecha relación entre planificación estratégica y educación;
una planificación avanzada donde la organización que se asegure efectividad, produc-
tividad y satisfacción. Las nuevas tendencias hacen que el pensamiento estratégico se
mueva hacia conceptos novedosos y las organizaciones inteligentes buscan su revita-
lización por medio de la aplicación del sistema y destacan su capacidad de aprender.
En el documento, La universidad se reforma II (2004), se plantea:
Se trata entonces de cambiar los de cooperación, de manera tal que implique mecanismos activos como amplia participación de las ins-tituciones de educación superior y de las comunidades académicas y a la vez las dimensiones nacionales e internacionales de la coopera-ción, mediante la conformación interinstitucionales dedicados a la promoción y realización de intercambios en ambas dimensiones.
Necesariamente las universidades tienen que participar como un sistema abier-
to, más aún cuando están actuando en un contexto altamente competitivo con otras
instituciones que demandan calidad en los programas académicos.
Las universidades están en un proceso de transformación constante, por eso de-
ben adaptarse a la postmodernidad científica y tecnológica que demanda la sociedad.
En este contexto, Corredor (2006) plantea:
Que la práctica de la planificación estratégica exige conocer sus ba-ses teóricas y los fundamentos de administración y gerencia y tener amplio dominio de la cultura socio-económica que hoy demanda la sociedad del conocimiento en un mundo globalizado…Hay que evi-tar confundir la fase diagnóstica con el proceso en general. Se ob-serva que muchos planificadores se quedan en los talleres de análi-sis de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, lo más importante que es el cambio a la negociación, seguramente no se logra. (p.55)
20
La planificación estratégica no actúa como un proceso aislado, está en función
de los cambios que se presentan en su entorno; por eso surgen nuevas estrategias. La
vinculación tiene que ver con todos los sectores sociales (económico, político, cultu-
ral, educativo y salud); todo están interrelacionados.
Por eso el autor Francés (2005) afirma que “La planificación es un proceso en
el cual se definen, de manera sistemática, los lineamientos estratégicos o líneas maes-
tras de la empresa u organización y se les desarrolla en guías detalladas para la ac-
ción, donde se asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes…
(p.23)
A pesar de que se señala que el proceso de planificación se cumple dentro de la
organización, no es lo más eficiente para el logro de sus metas-objetivos cuando
convierte los pasos en algo mecánico descuidando las verdaderas incertidumbres en el
logro de objetivos, tanto en la alta como en la media, gerencia.
Corredor (ob.cit) afirma que la planificación estratégica atribuye la posibilidad
de planificar a cualquier actor social y desde cualquier posición. Busca integrar la
política y lo económico, abre el método de planificación a las condiciones del actor y
la realidad específica que enfrenta, rechaza la idea de que existen condiciones previas
para poder planificar y destaca la existencia de oponentes y el conflicto social.
(p.50).
La planificación estratégica tiene como elemento fundamental el talento huma-
no. Debe entenderse como la creación de un ambiente que propicie el desarrollo de
una cultura organizacional como única manera de poder transmitir el conocimiento a
todos los miembros de la organización. Es la forma en que las organizaciones expre-
san su nivel o intensidad de inteligencia organizacional.
La Planificación Estratégica Universitaria
En los referentes teóricos que dan soporte a esta investigación es importante
tomar en cuenta, también, enfoques propuestos por los pensadores de la planificación
21
estratégica. La posibilidad de estudiar los mismos, hace posible visualizar cómo ha
vivido el comportamiento de la planificación aplicada en sus diferentes dimensiones.
Se expresa en primera instancia, el enfoque normativo propuesto por Matos (1982):
1. La planificación supone un sujeto que planifica a un objeto, donde el rol de sujeto es representado por el estado y el objeto es la realidad económica-social, siendo ambos independientes. El primero puede “controlar” al segundo.
2. El sujeto que planifica debe diagnosticar la realidad para co-nocerla, buscando éste la verdad objetiva y en consecuencia es única. Por cada actor que planifica debe existir un solo dia-gnóstico.
3. Para comprender la realidad y adquirir capacidad de previsión de su evolución futura, es necesario descubrir sus leyes de funcionamiento, por lo que toda realidad social es explicable por medio del diseño de modelos analíticos
4. La planificación se refiere al diseño del deber ser, donde no se consideran la incertidumbre, los eventos problemáticos, los oponentes y lo político. Estos elementos son considerados res-tricciones externas al plan.
5. El Estado posee la exclusividad del plan, donde se propone un conjunto de objetivos propios con un “final cerrado”, ya que la situación final del plan es conocida, al igual que los medios para alcanzarla; reduciéndose todo al cumplimiento del plan para alcanzar los objetivos (p. 13-14)
Sin embargo, este enfoque normativo propuesto por el autor a pesar de conside-
rar al Estado, el sujeto como prioritario en los procesos de planificación, la realidad
no se transforma en conocimiento garantizador de cambios e involucramiento de la
sociedad como un todo. Conocer la realidad de un problema, no es nada más que
aplicar herramientas para dar respuesta, sino hacerlas factibles. Que se pueda cambiar
y perdurar en el futuro.
No hay duda de que para obtener lo mejor de la planificación en generación de
conocimientos, es necesario la presencia y compromiso de todo el equipo gerencial en
22
el proceso, conocimiento de las actividades que se desarrollan, convocatoria del talen-
to humano como participante. La planificación como herramienta es fundamental en
la toma de decisiones para prever el futuro idealista de nuevos escenarios.
El conocido futurista Barrer (citado por Castillo, 2008) ha creado un video edu-
cativo que destaca la importancia de soñar para determinar el éxito de los individuos
y las organizaciones. A nivel organizacional demuestra que:
El éxito está en soñar con la gloria futura y que el rol del liderazgo organizacional consiste en desarrollar y compartir dicho sueño. Es importante que esta visión sea positiva e inspiradora a fin de darle a los miembros de la empresa el sentido claro de que luchar por la vi-sión vale la pena. Aunque los líderes necesitan escuchar la reacción de los seguidores es su responsabilidad sintetizar las reacciones en una visión final la aceptación de ese sueño final y sintetizando por parte de los miembros de la organización lleva al éxito de una ma-nera casi invariable. Barrer pasa a señalar que el sueño final debe ser tanto globalizante como detallado. (p.48).
Con lo planteado por el autor, la identificación con el futuro de la empresa hace
que su talento humano conozca hacia dónde va la empresa, qué necesita mejorar en el
tiempo para que la empresa tenga éxito. El sueño convertido en escenario futurista,
plantea la necesidad de luchar por la organización, no quedarse estático en cuanto al
pensamiento sino ser flexible y pendiente de lo que requiere la sociedad en cuanto a
cambios.
Además el autor Ackoff (1994) toma en cuenta cinco (5) fases de la planifica-
ción que ayudan a comprender la realidad institucional:
1. Formulación de la problemática. El conjunto de amenazas y opor-
tunidades que encara la organización.
2. Planeación de los fines. La especificación de los fines que se van a
perseguir. En esta etapa de la planeación se diseña el futuro más
deseable.
23
3. Planeación de los medios. La selección o creación de los medios
con los que se van a perseguir los fines específicos. Es en esta eta-
pa de la planeación donde se piensan los medios para aproximarse
al futuro deseado.
4. Planeación de los recursos. La determinación de cuáles recursos se
requerirán y cómo se obtendrán los que no estarán disponibles.
5. Diseño de la implementación y el control. La determinación de
quién va a hacer qué, cuándo y dónde; además de cómo se van a
controlar la implementación y sus consecuencias. (p. 30)
La calidad que desea lograr la institución en cada ámbito es fundamental. Tiene
su importancia lo planteado por Ackoff de seguir lineamientos a sus objetivos, pero
no debe quedarse solamente en el diseño, sino en visualizar el futuro a largo plazo.
Significa ir adaptando los cambios que se presentan con el transcurso del desarrollo
de las actividades.
Por su parte, Goodstein (2000) se plantea una gran interrogante en Planificación
estratégica.
¿Por qué hacer planeación estratégica? Es porque proporciona el marco teórico para la acción que se haya en la mentalidad de la or-ganización y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compañía evalúen en forma similar las situaciones estratégicas, analicen las alternativas con un lenguaje común y de-cidan sobre las acciones (con base en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un período razo-nable. (p.9).
Es la institución la que debe tomar la iniciativa de pensar en practicar su filoso-
fía de gestión, donde los valores juegan un papel importante en la toma de decisiones.
No hay duda de que la planificación proporciona una oportunidad en la que hace de la
empresa una base para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales
y futuristas.
24
Las organizaciones universitarias han trabajado con la aplicación de la Planifi-
cación en todos los ámbitos funcionales, en la docencia, en la investigación y en la
extensión, para la formulación de planes a mediano y a largo plazo. Esta planificación
se ha considerado como un instrumento para formular planes y la Universidad la con-
solida como cultura gerencial para la toma de decisiones en sus tres niveles: Estraté-
gico definido como la filosofía de gestión, el táctico y operativo coincidentes con las
diferentes instancias.
Esta planificación formula las diferentes áreas de gestión elaborando planes
contentivos de uno o más proyectos que, orientados por las subestrategias y conside-
rando los problemas, fortalezas y debilidades del área, formulará operaciones dirigi-
das a intervenir los problemas para comprometer los diferentes niveles de coordina-
ción. Este tipo de planificación es competencia de la gerencia y coordinaciones de
subprogramas y proyectos de cada una de las áreas de gestión y se formulan para di-
señar y coordinar las acciones en el mediano plazo.
La planificación como instrumento clave en el sistema de educación superior
para formular y ejecutar planes estratégicos y por ser flexible y dinámico en el tiem-
po, permite comprender los procesos de desarrollo del mundo industrializado que
sigue impactando en el desarrollo económico de los países menos avanzados. Es por
ello la necesidad de nuevas tecnologías y las exigencias de la sociedad para una ma-
yor productividad para satisfacer las necesidades inmediatas, ante un acelerado cre-
cimiento económico que ha impactado a los países no industrializados.
No obstante, la mayoría de estos países con menos posibilidades de lograr a
mediano plano un crecimiento armónico, también han implementado planes estratégi-
cos acordes con sus necesidades existentes. Dichos planes han permitido que los sec-
tores de educación siempre estén en concordancia con los planes globales del Estado
Venezolano, por ejemplo.
Las instituciones de educación superior deben pensar en nuevas estrategias para
la generación de conocimiento como construcción de nuevo modelo para la elabora-
25
ción de propuestas de mejoramiento de los ámbitos universitarios y buscar un norte
que desarrolle una verdadera práctica organizacional, de investigación y extensión en
beneficio de aquellas con las que mantienen relaciones de cooperación.
En un sentido amplio, todas las instituciones universitarias actúan como un sis-
tema abierto e interactúan dentro de una sociedad exigente y cambiante, manteniendo
intercambio constante de conocimiento. Además, las influencias culturales siempre
están presentes y pueden incrementar o disminuir la posibilidad de participar en la
satisfacción de las necesidades de la sociedad mediante la modificación de su capa-
cidad de respuesta en la preparación de recurso en docencia e investigación.
La aplicación de la planificación estratégica en el sector universitario a nivel
superior, es primordial para el logro de las metas trazadas por la institución. La for-
mulación de planes permitirá la visión prospectiva, el mejor funcionamiento en la
conducción de programas académicos y el sistema de educación superior se podrá
insertar en una nueva planificación estratégica para la generación de conocimientos.
Es que la planificación estratégica ha incidido en el logro de nuevos cambios econó-
micos dando respuestas a corto, mediano y largo plazo, donde es viable para el logro
de los objetivos de la institución universitaria, a través de un modelo transformacio-
nal.
Por otra parte es posible que la crisis que ha vivido este país en lograr un mejor
bienestar en el sector educativo, económico y de salud no ha sido posible, debido a la
no reactivación del aparato productivo y muchas veces a políticas equivocadas; por la
misma falta de capacidad gerencial y la no aplicación de la planificación, posiblemen-
te por una inadecuada relación entre los organismos que toman decisiones. Deberían
existir un plan estratégico donde los entes que tienen que ver con el desarrollo eco-
nómico y educativo de un país, una región, puedan participar ampliamente.
En este sentido, el plan estratégico puede hacer cumplir objetivos y políticas
institucionales, por lo que requiere de una estructura, de un sistema de comunicación,
26
de una verdadera sustentabilidad, flexibilidad e identificación con sus contenidos
prospectivos y una mayor concentración y participación en su filosofía de gestión.
La calidad que desea lograr la institución en cada ámbito es fundamental, tiene
su importancia lo planteado por Ackoff de seguir lineamientos a sus objetivos, pero
no debe quedar solamente en el diseño, sino en visualizar el futuro a largo plazo sig-
nifica ir adaptando los cambios que se presentan con el transcurso del desarrollo de
las actividades.
Por otra parte Miklos y Elenatello (1993) expone una serie de principios que
pueden ayudar al diseño de un modelo transformacional superior, que sea flexible y
dinámico, permitiendo de esta manera la generación de conocimientos, tomando co-
mo referencia la planificación estratégica.
Principio Prospectivo: Se inicia a partir de considerarse el futuro como horizon-
te abierto, susceptible no solo de ser diseñado sino también construido. En planea-
ción, este estilo funciona a la inversa del procedimiento tradicional, ya que este últi-
mo se inicia con la caracterización de los futuros factibles para después seleccionar el
más adecuado.
El principio prospectivo se determina el futuro deseado, se diseña creativa y
dinámicamente, sin considerar el pasado y el presente como restricciones, los cuales
se incorporan en una segunda fase al confrontarse con el futurable, para que con base
en ello se analicen y exploren los futuros factibles con el fin de seleccionar el más
satisfactorio (p.26).
Con este principio se aportan una serie de características claves a la toma de de-
cisiones e identifican riesgos y oportunidades de una determinada situación futura;
además, permite ofrecer políticas y acciones alternativas, aumentando de esa manera
el grado de elección. También prepara a la gente para que viva en un mundo cam-
biante y la estimula para que emplee su imaginación y creatividad y logre un mejor
futuro.
27
Principio Participativo: La riqueza y el beneficio de un ejercicio de planeación
se encuentran más en su proceso que el producto. Esto es, entre otros elementos la
participación e implementación en su diseño.
Este principio se encuentra bastante relacionado con el principio prospectivo
del modelo de planeación interactivo, en virtud de que parte de la necesidad de una
visión compartida del futuro, en donde se motiva a los involucrados a que conozcan y
valoren la relación entre lo que aquel realiza y los que otros hacen, así como los efec-
tos de sus acciones sobre la realidad en su conjunto. (p.27)
Principio Sistemático: El modelo considera prioritario el análisis y funciona-
miento sistemático con el propósito de obtener un incremento en la eficacia y en la
relevancia. En este sentido, cabe destacar que no se trata únicamente de conocer o
consolidar los componentes de la organización, sino de enfatizar, dilucidar y valorar
las actuales interacciones. (p.27).
Principio de Continuidad: Conlleva la presencia de actitudes dinámicas, creati-
vas y sistemáticas y una adaptación constante hacia las nuevas demandas y requeri-
mientos. Dado que los sistemas y su entorno se modifican constantemente no existe
ningún plan que conserve su valor con el tiempo. Por lo tanto, los planes deben actua-
lizarse, extenderse y corregirse frecuentemente sino es que continuamente.
Debe permanecer atento a los cambios reales y posibles para identificar el des-
empeño real con lo planeado e identificar las causas de desviación y las medidas co-
rrectivas y preventivas adecuadas. (p.28).
Principio Estratégico: En este destacan dos aspectos básicos: información y
sensibilidad. El primero engloba la necesidad de generar, analizar y circular informa-
ción prioritaria y significativa, tanto en una perspectiva inmediata como de largo al-
cance. Esta guía conceptual y analítica coadyuvará al surgimiento de respuestas y
actitudes anticipatorios, así como a reforzar el compromiso y acción no solo para ana-
lizar las oportunidades sino para aprovecharlas y/o crearlas, rebasando la sola reac-
ción coyuntural. (p.28)
28
Principio Holístico: Implica tanto la perspectiva global como la integridad e in-
tegración del sistema, la perspectiva global significa mirada sistemática, donde cada
elemento con sus propiedades y comportamientos desempeñan un rol importante en
un marco amplio. Es necesario enfatizar tanto el modo en que los casos interactúan
como las circunstancias mismas, ya que la comprensión de las partes y su vinculación
contribuyen a la comprensión de todo. Así, del estudio de la influencia mutua (de
parte y de todo), resulta un componente analítico por medio del cual pueden captarse,
por lo menos parcialmente aunque parezca antagónico, las complejidades presentes y
futuras. (p. 26-28)
Estos principios permiten que la aplicación de la planificación estratégica sea
reflexiva en la toma de decisiones, el principio prospectivo visualiza el norte de la
institución en cuanto al éxito que pueda lograr con sus programas y proyectos acadé-
micos, de investigación y extensión. Hace posible el pensamiento de un cambio estra-
tégico en el desarrollo de gestionar conocimientos a partir de la planificación estraté-
gica. Para un diseño futuro se necesita pensar siempre en los cambios que es necesa-
rio hacer.
El principio participativo permite que los que toman parte de la organización de
la alta gerencia, media y operativa, tengan una visión compartida del funcionamiento
de las instituciones. Esto permite que la filosofía de gestión sea mejor comprendida
en todos los niveles gerenciales.
El principio sistemático considerado como un mecanismo de actuación desde la
alta gerencia o la media y operativa, la interacción desde los objetivos hasta la opera-
tividad, observando los resultados y el control que se da en su proceso de actuación.
La interrelación de los programas y proyectos permite una mayor eficacia, sin embar-
go se continua aplicando una planificación estratégica con los mismos pasos metodo-
lógicos, donde se parte de una filosofía de gestión, visión, misión, objetivos, linea-
mientos, estrategias, directrices, imagen-objetivo, correspondiente a la alta gerencia,
los programas y proyectos, están destinados a cumplir las políticas y objetivos com-
29
parativos de la alta gerencia, necesariamente la interrelación debe estar permanente-
mente.
El principio de continuidad a pesar de su efectividad por hacer continúo los
programas y proyectos, hacen posible que la planificación estratégica no se convierta
en un pensamiento creativo, sino continuidad en lo estático. Sin embargo, a pesar que
está pendiente a los cambios, no transforma a la organización en un pensamiento
creativo.
El principio holístico planteado por el autor toma en cuenta su perspectiva glo-
bal de las organizaciones, donde la visión debe estar enmarcada en lograr cambios en
los diferentes sectores de la organización. Esto hace el logro de un razonamiento que
se convierte en una complejidad de acciones.
La formulación de las principales posibilidades de acción es el proceso creativo
en función de la planificación. La planificación permite visualizar un cambio para
proyectar constantemente hacia el futuro, basándose en la lógica y en el contexto y la
amplitud de sus recursos humanos, con el deseo de lograr una actividad organizada y
racional para alcanzar objetivos que favorezcan a la sociedad, en ese sentido Paredes
(1994) manifiesta que la idea de planificar se refiere a la posibilidad de pensar en el
futuro, se hace necesario que la planificación como pensamiento en la generación de
conocimientos debe tomar en cuenta la sociedad como un todo en su contexto regio-
nal como nacional.
En este orden de ideas la UNESCO (1995) afirma que:
La Educación Superior es un instrumento esencial para enfrentar exitosamente los desafíos del mundo moderno y para formar ciuda-danos capaces de construir una sociedad más justa y abierta, basada en la solidaridad, el respeto de los derechos humanos y el uso com-partido del conocimiento y la información.
La Educación Superior constituye al mismo tiempo un elemento in-sustituible para el desarrollo social, la producción, el crecimiento económico, el fortalecimiento de la identidad cultural, el manteni-
30
miento de la cohesión social, la lucha contra la pobreza y la promo-ción de la cultura de paz; además como el conocimiento es un bien social que solo puede ser generado, transmitido, recreado y critica-do en beneficio de la sociedad en instituciones plurales y libres que gocen de plena autonomía y libertad académica, pero que posean una profunda conciencia de su responsabilidad y una indeclinable voluntad del servicio en la búsqueda de soluciones a las demandas, necesidades y carencias de la sociedad a las que deben rendir cuen-tas como condición necesaria para el pleno ejercicio de la autono-mía. (p.51)
La educación superior fortalece su capacidad de análisis crítico de anticipación
y visión prospectiva, para elaborar propuestas alternativas de desarrollo y para en-
frentar como un horizonte de largo plazo, la problemática emergente de una realidad
en continua y rápida información, deben adoptar estructuras organizativas y estrate-
gias educativas que les confieren un alto grado de agilidad y flexibilidad, así como la
rapidez en dar respuesta y anticipación necesaria para enmarcar la creatividad y efi-
cientemente un devenir futurista.
Aguilar y Block (1998) hacen referencia al cambio de la planificación estratégi-
ca a gestionar nuevos conocimientos.
La planificación puede ser definida como el esfuerzo de racionalizar el proceso de cambio de acuerdo con ciertas metas y determinadas políticas (Metas como aumentar la investigación realizada por la universidad, adaptar las diferentes funciones de las universidades a las exigencias del medio en plena evolución, organizar una metodo-logía para la enseñanza, mejorar el nivel académico, incrementar el número de estudiantes recibidos, disminuir la deserción y políticas como una educación más democrática, el desarrollo de nuevas dis-ciplinas, implementación de la educación permanente). Con la pla-nificación, se pretende introducir orden y dirección en el proceso de cambio, de manera que siga pautas establecidas con anterioridad y con un control del proceso de ejecución. La planificación permite señalar en donde se quiere estar y a donde se pretende llegar en un tiempo determinado. Asimismo, incluye un conjunto de técnicas es-pecializadas puestas al servicio de necesidades expresadas por una política de acción. Toda planificación debe ser evaluada no por sus
31
técnicas, sino por propósitos, así como por sus resultados. La plani-ficación para el cambio en una universidad debe surgir de un proce-so de reflexión y estudio sobre la misma, en el cual se le considere como un todo, puesto que será necesaria que abarque los distintos aspectos de la institución, como son el administrativo, financiero, académico, político y social. (p.50)
El autor considera la planificación como el paso firme para el logro de sus pro-
cesos en docencia, investigación y extensión. Habla de cambio pero no hay un plan-
teamiento estratégico hacia la conducción de un nuevo conocimiento que permita
someter una transformación innovadora en planificación estratégica.
En este orden de ideas Goodstein (2000) se plantea una gran interrogante en
Planificación estratégica.
¿Por qué hacer planeación estratégica? Es porque proporciona el marco teórico para la acción que se haya en la mentalidad de la or-ganización y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compañía evalúen en forma similar las situaciones estratégicas, analicen las alternativas con un lenguaje común y de-cidan sobre las acciones (con base en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un período razo-nable. (p.9).
Es la institución que debe tomar la iniciativa de pensar en práctica su filosofía
de gestión, donde los valores juegan un papel importante en la toma de decisiones.
No hay duda que la planificación proporciona una oportunidad en el que hace de la
empresa una base para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales
y futuristas que emprende la empresa.
Para gestionar un nuevo conocimiento en función de la planificación estratégica
su experiencia en el ámbito de la educación superior, se hace necesario apoyarse en el
autor Gallardo (2003). Sobre su experiencia en el desarrollo de la planificación, no
hay duda que la implementación de sus modelos dentro de un sistema flexible y co-
municacional con su medio interno como externo, han hecho posible comprender la
planificación estratégica. Sin embargo, su aplicabilidad viene siendo la misma en
32
todas las instituciones universitarias tengan los mismos elementos dentro de una es-
tructura gerencial, en este sentido plantea lo siguiente:
La planificación frente al cambio, obligatoriamente hay que hacer la siguiente pregunta ¿Es la planificación un instrumentos para el cambio?, en su acción más pura la planificación, apunta hacia el cambio, se busca un cambio en el estado de cosas de status que cambiar las insatisfacciones por satisfacciones disminuir por au-mentar, debilidades por fortalezas, mal por bien, disminuir amena-zas y aprovechar oportunidades, pobreza por mayor calidad de vida. Uno de los grandes retos de la planificación es lograr un mayor de-sarrollo teórico-práctico de la transición entre un estado y otro. El proceso de transición es el espacio que hay entre la situación inicial, la implantación de lo planificado y el estado resultante. Es un espa-cio sumamente inestable debido a que este intervalo no hay ni es-tructuras ni resultados sólidos, por lo que, frente a cualquier error o mal cálculo, el plan puede fracasar, la mutación de un estado a otro es un proceso complejo, lleno de incertidumbre y riesgos, dadas es-tas características los resultados de la planificación no podrán ser determinísticos o cerrados, si no más abiertos y difusos. (p.44)
Siempre se dice que la planificación visualiza los cambios internos como exter-
nos, habla de un nuevo desarrollo socio-económico buscando hacia un nuevo bienes-
tar social que la participación del estado y entes regionales, todos ellos que se involu-
cren con el modelo universitario de afuera hacia adentro, donde todos los programas
de docencia, investigación y extensión tengan una relación positiva con lo que de-
manda la sociedad. Sin embargo, esta teoría sirve de referencia para pensar en una
nueva gestión de conocimiento en planificación estratégica, que motive al logro de
transformar un recurso humano altamente calificado, una investigación de altura que
dé respuesta a los cambios interinstitucionales, así como una innovación permanente
de sus procesos en planificación.
Se requiere en consecuencia una universidad que reconozca sus desventajas y
órdenes, posibilite ámbitos para el libre pensamiento que busque el diálogo, el acuer-
do y el diseño. Es posible que en el transcurso del tiempo los modelos educativos
33
tienen que transformarse en nuevo conocimiento, y es posible que la poca amplitud o
involucrarse en actividades el entorno social, no lo haya logrado muchas veces los
cambios que requiere su entorno social por participar aisladamente en desarrollo de
saberes. Por otra parte la educación superior se ve mermada muchas veces al no exis-
tir políticas que involucren el recurso humano a participar más que todo en la genera-
ción de nuevos conocimientos, ya que lo que pasa hoy es muy diferente mañana.
Según Muro (ob.cit) afirma que la capacidad de enfrentarse a mutuaciones cada
día más veloces y complejos, vale decir, más críticas, constituye en estos tiempos de
turbulencia una herramienta fundamental para optimizar y ordenar el cambio. (p.91).
Lo planteado por el autor es lógico que los cambios acelerados del entorno social, se
convierten ser más exigentes en cuanto a saberes, sin embargo, se refiere a cambio,
pero no dice cuál será la estrategia, es fundamental lo que ya ha existido en cuanto a
proceso metodológico ya existe, el problema está en cómo generar un conocimiento
transformacional de todo el sistema de educación superior que va desde el recurso
humano, como lo tecnológico, docencia, investigación y extensión.
En este sentido lo fundamental es el recurso humano que debe identificarse con
la institución universitaria, para conocer sus fortalezas, debilidades, amenazas y la
oportunidad que puede tener con su entorno. Permitirá tomar decisiones favorables al
logro de los objetivos y metas institucionales. Desde este prospectiva debe existir
esfuerzo de cambio de forma contundente y de un gran desempeño en los tres niveles
gerenciales ya nombrados. Las universidades deben mantener un liderazgo ante los
entes institucionales que actúan a nivel regional como nacional en la generación de
bienes y servicios, tanto del sector público como privado y siempre con una óptica
futurista de mejorar lo producido en función de una sociedad exigente que solicite
siempre cambios permanentes.
Francés (2005) afirma, que
La planeación es un proceso en el cual se definen de manera siste-mática los lineamientos estratégicos o líneas maestras, de la empre-
34
sa u organización, y se los desarrolla en guías detalladas para la ac-ción, se asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes. (p.23)
Se puede decir que la planificación en cualquier organización es semejante en
cuanto procedimiento metodológico. Siempre su partida en una situación real inicial
proyectada hacia el futuro de ver las cosas es llegar a la formulación y ejecución de
planes.
Las universidades del país deben buscar un acercamiento con los entes produc-
tivos, que coadyuven a mejorar sus procesos de planificación con nuevos aportes al
conocimiento. Hay experiencia con la Universidad Nacional Experimental de Guaya-
na (UNEG), que al principio con su modelo gerencial y la aplicabilidad de la planifi-
cación estratégica ha participado las empresas básicas. Se han logrado resultados a
veces no los esperados, en cuanto no existe un cambio en el logro de nuevos conoci-
mientos.
Por otra parte para un nuevo conocimiento de transformación universitaria es
necesario desarrollar el potencial humano en todos los ámbitos de investigación y
desarrollo, orientado a la búsqueda de respuesta innovadora que beneficien a la socie-
dad. En sí, las universidades es la base donde se desarrollan nuevos saberes, es decir,
un conocimiento a una sociedad que siempre van a estar en función de dar respuesta a
una sociedad demandante y permanente de saberes.
La planificación queda como un proceso, donde deben existir diferentes mo-
mentos de acuerdo a las circunstancias que presente su entorno, lo que puede ser útil
hoy, ya que luego no tiene relevancia para la sociedad. Por eso es de vital importancia
que el futuro organizacional tenga parámetros de control y evaluación, para observar
la vía que llevan nuevos instrumentos dentro del plan estratégico que es único instru-
mento para el logro de metas institucionales.
La transformación universitaria en nuevos conocimientos, a partir de la planifi-
cación estratégica, no hay duda que el giro va hacer favorable a todas las organiza-
35
ciones, ya que lograrían una mayor satisfacción y beneficios, una experiencia práctica
en lo académico e investigación, aprovechamiento de capacidad subutilizada, mayor
conocimiento de la realidad nacional, inserción en el medio y oportunidad de contri-
buir a la solución de problemas en todos sus ámbitos.
La planificación estratégica como instrumento transformacional es clave para el
desarrollo educativo y la comprensión del medio social y de las organizaciones en la
toma de decisiones, así como en la elevada inversión para ser productiva y realizar
cambios estructurales en la educación superior. A menos deberá estrechar aún más los
lazos entre la docencia, investigación y extensión; instaurar convenios de cooperación
entre los diferentes sectores de una manera racional y constante.
La instituciones de la educación superior pueden asumir un nuevo modelo de
planificación estratégica que ayude al logro de los objetivos en los diferentes ámbitos
especiales (gerencia alta, media y operativa). Es decir, que sea viable adaptado a la
estructura y funcionamiento organizacional, el cual deberá proporcionar un mecanis-
mo instrumental a la alta gerencia, lineamientos, estrategias, políticas y objetivos.
Además un conocimiento de la situación interna y externa en función de su entorno
socio-cultural económico y político proporcionará siempre en sentido práctico y es-
tratégico en las oportunidades y siempre en sentido práctico y estratégico en las opor-
tunidades y fortalezas que estén en el medio ambiente regional y nacional.
En este sentido la planificación estratégica deberá existir un acercamiento con
su entorno tanto interno como externo que permitirá a la vez prever el futuro y tomar
decisiones en el presente para conducir programas y proyectos deseables y posibles,
viene siendo además un proceso de evaluación continua y sistemática de lo organiza-
ción, un instrumento innovador clave en el proceso de planificación generando siem-
pre un norte prospectivo.
Dentro del modelo actual la educación superior requiere cambios en función de
la demanda del entorno en nuevos programas y proyectos, adaptado a la sociedad del
futuro, deben existir nuevas estrategias o alternativas que responda a la formación de
36
un recurso humano y cambios tecnológicos del momento, un recursos humano capa-
citado y un estado comprometido con las universidades el nuevo modelo transforma-
cional permite mejorar la calidad de la educación superior, crear conciencia sobre la
importancia que requiere la mayoría de las organizaciones en mejorar sustancialmen-
te la educación en todos los niveles y modalidades. En este sentido, la planificación
estratégica es una herramienta clave en el desarrollo de la educación superior. La pla-
nificación estratégica el éxito de la organización, ofrece pautas congruentes para el
logro de los planes y proyectos a corto, mediano y largo plazo. Esta se fundamenta en
un enfoque sistemático por permitir analizar y solucionar problemas. Además dichos
modelos se adecuan al proceso educativo, donde estará dirigido a contribuir el desa-
rrollo de los procesos socio-culturales, económicos y políticos a nivel regional y na-
cional.
Además la planificación estratégica considera la organización como un sistema
estructurado, es decir, una alta gerencia integrado por su filosofía, gerencia media
están los programas y proyectos; y la gerencia operativa indicando siempre su estruc-
turación en subsistemas con diferentes niveles que interactúan entre sí y con otras
instancias de apoyo para lograr el éxito de la organización y de alcance de sus objeti-
vos institucionales.
Por otra parte, las organizaciones educativas en los últimos años han ensayado
la planificación en todos los ámbitos funcionales de la organización, sin embargo, se
cree conveniente desarrollar un modelo transformacional donde se genere nuevo co-
nocimiento, partiendo de la planificación estratégica.
Gerencia de Desarrollo y Evaluación Institucional en el Proceso de Planificación
La concreción de este modelo de planificación en procedimientos que hagan
factible el proceso es función de la Gerencia de Desarrollo y Evaluación Institucional.
En este sentido debe contar con un equipo conocedor de la metodología así como del
contexto regional y de la organización. Debe estar en capacidad de organizar y aseso-
37
rar la elaboración de los planes, suministrar información, análisis e instrumentos al
nivel corporativo-estratégico. Aun que se crea que estos aspectos se cubren normal-
mente, la realidad es que en el desarrollo de estrategias de planificación, se sigue re-
pitiendo el mismo modelo, es decir, sus bases históricas de la planificación tradicio-
nal, la situacional y la estratégica.
Planificación y Gestión Universitaria del Conocimiento
Las universidades, en sus instancias de gestión se han preocupado por mejorar
la calidad de sus programas y proyectos, la función de producir un conocimiento
acorde con su entorno, a través de la investigación, docencia y extensión, está triada
es fundamental por su gran contribución al perfeccionamiento de sus productos.
En sí, la razón de existencia es generar nuevos saberes , es decir, un aprendizaje
de conocimientos en cuanto a constitución de tecnología, publicaciones, cooperación
técnica con entes públicos y privados, además debe existir una pertinencia en los pro-
cesos de investigación, eficacia en la formación del recurso humano.
La socialización universitaria en el entorno definen la vía de cómo mejorar sus
procesos, debe existir una identidad para comprender que es lo requerido y en qué
momento, necesariamente tiene que existir un control y evolución de las actividades
operativas de la institución.
En este mismo orden, la gestión del conocimiento es una herramienta útil a la
gerencia universitaria, permite que el riesgo existente sea menor y la toma de decisio-
nes sea más efectiva. La planificación estratégica que toma como base la filosofía de
gestión, donde se define la visión, misión, objetivos, directrices, lineamientos, políti-
cas y valores y una imagen-objetivo, no permite desarrollar un verdadero pensamien-
to estratégico que sea creativo y provechoso por el sector universitario.
Actualmente la sociedad gira en torno a la gestión de un nuevo conocimiento,
las instituciones universitarias deben desarrollar una capacidad para producir resulta-
dos, es decir, la puesta en marcha de una serie de dispositivos que estén generando
38
conocimiento para su entorno. Además las expectativas de conocimiento favorecen
siempre a las organizaciones a identificar causa-efecto y a seleccionar, organizar co-
mo transferir siempre información a la sociedad. Se puede decir entonces que es el
arte de transformar ideas es un valor positivo y constante. Cabe señalar que las bases
de gestionar nuevo conocimiento, partirá de la experiencia de las universidades en
planificación estratégica, esta fluida mezcla y experiencia es clave al proceso produc-
tivo que pueda generar las instituciones en educación superior.
No hay duda para obtener lo mejor de la planificación en generación de cono-
cimientos, es necesario la presencia y compromiso de todo el equipo gerencial en el
proceso, ser conocedor de las actividades que se desarrollan, convocar el recurso
humano como participante, la planificación como herramienta es fundamental en la
toma de decisiones como prever el futuro idealista de nuevos escenarios.
El conocido futurista Barrer (1980), ha creado un video educativo que destaca
la importancia de soñar para determinar el éxito de los individuos y las organizacio-
nes. A nivel organizacional demuestra que:
El éxito en función de soñar con la gloria futura y que el rol del li-derazgo organizacional consiste en desarrollar y compartir dicho sueño. Es importante que esta visión sea positiva e inspiradora al fin de darles a los miembros de la empresa el sentido claro de que lu-char por la visión vale la pena. Aunque los líderes necesitan escu-char la reacción de los seguidores es su responsabilidad sintetizar las reacciones en una visión final la aceptación de ese sueño final y sintetizando por parte de los miembros de la organización lleva al éxito de una manera casi invariable. Barrer pasa a señalar que el sueño final debe ser tanto globalizante como detallado. (p.48).
Lo planteado por el autor, la identificación con el futuro de la empresa hace que
su recurso humano conozca hacia dónde va la empresa, que necesita mejorar en el
tiempo para que la empresa tenga éxito. El sueño convertido en escenario futurista,
plantea la necesidad de luchar por la organización, no quedarse estático en cuanto al
39
pensamiento sino ser flexible y pendiente que requiere la sociedad en cuanto a cam-
bio
De todas maneras la visión requiere un proceso de observación y de comunica-
ción los gerentes deben comunicar a toda la organización y a los que toman decisión
en sí, la previsión se centraliza en los objetivos finales, no en sus medios para alcan-
zarla.
El deseo de anticiparse al futuro supone que la organización tiene o experimen-
ta una necesidad de transformación en sus diferentes niveles organizacionales, siendo
en este caso la planificación como la gestión del conocimiento como herramienta para
abordar los cambios permanentes del sector público como privado como de la misma
sociedad.
La planificación estratégica identifica su entorno interno como externo, crea
una base de datos de cualquier ámbito. Facilita la toma de decisiones para el logro de
los grandes objetivos. Por tanto, la gestión del conocimiento en función de la planifi-
cación favorece a la organización la sabiduría individual se convierte en colectiva, se
procesa y se distribuye hacia las áreas de la alta gerencia, media y operativa, donde se
necesite, es decir, persigue trasladar el conocimiento con un emisor que lo posee o un
receptor que lo requiere. Esta se proyecta al futuro sin ver el pasado.
Los conocimientos que una vez se utilizaron en los diferentes procesos organi-
zacionales pueden re-utilizarse en el futuro, pero con cambios de manera que se mi-
nimicen al consumo de recursos materiales y humanos en su reutilización.
Si bien es cierto que la planificación no se debe concebir como la instalación
simplemente de un programa, aunque se venda diferentes aplicaciones relacionadas
con ella, tampoco se debe minimizar su importancia como soporte donde confluyan
las informaciones generadas diariamente en las organizaciones las que representan el
conocimiento y al mismo tiempo, permiten que los miembros del sector universitario
es ante todo un proceso cultural. Las organizaciones dentro de su actuación deben
propiciar y recompensar el intercambio de conocimientos porque de otra manera la
40
tecnología no puede resolver los problemas cognoscitivos de la organización, sin te-
ner capacidad de respuesta, la productividad y la competencia organizacional.
Existen fuerzas que mueven el conocimiento organizacional. La visión comple-
ta de esas fuerzas, la manera en que la afectan al sistema universitario y el reconoci-
miento de la existencia de los referidos mercados fortalecen las iniciativas ligados al
conocimiento. Las fuerzas son básicamente las existentes en el mercado de bienes y
servicios y, como en este los mercados de conocimiento poseen compradores, vence-
dores, corredores y empresarios que dinamizan el proceso universitario.
En este orden de ideas, el conocimiento consiste en compartir en la universidad
esquemas mediante un proceso de interacciones de colaboración y retos, cuyo objeti-
vo es ampliar o mejorar el valor y la calidad del contenido dentro de un sistema abier-
to.
Además el proceso de gestión del conocimiento se considera integrado, por re-
gla general, por las funciones básicas de docencia, investigación y extensión. En el
sistema tradicional de gestión se identifican los principios de planificar, organizar y
controlar que se vincula entre sí, mediante la función de liderar en los ámbitos fun-
cionales de la organización. La planificación determina que resultados ha de lograr la
organización y el control comprueba que se ha logrado o no los resultados previos, en
este sentido tenemos que:
La función de planificación: La función de planificar representa el conocimien-
to estratégico de la gestión organizacional. Las actividades de planificar determinan
los objetivos de una organización y establecen las estrategias adecuadas para su con-
secución. La calidad ha de ser un objetivo de alta prioridad de la planificación.
Las funciones de organizar, dirigir y controlar se derivan de la planificación en
la medida en que estas funciones llevan a la práctica las decisiones de planificación.
Los gestores, en todos los niveles de la organización han de planificar necesa-
riamente en función de la visión y misión de la organización. Los gestores actúan de
sus planes estratégicos lo que la organización ha de llevar a cabo para lograr el éxito.
41
Por diferentes que sean los enfoques que se remitan en los planes, todos sin ex-
cepción alguna, tienen que ver con el logro de los objetivos a corto y largo plazo. Es
importante señalar que los objetivos de largo plazo han de figurar entre los de mayor
importancia, si se logran los objetivos de calidad, será más fácil alcanzar otros objeti-
vos relacionados con la otra gerencia, permite lograr una mayor cuota de participa-
ción, la contención de costos y el rendimiento académico, investigación o extensión.
En su conjunto, los planes estratégicos de una organización son los instrumentos
principales para hacer frente a los cambios en su medio de actuación.
La estrategia es un concepto multidimensional que proporciona dirección, sen-
tido de unidad y propósito a la organización. Viene a ser como un plan de maestro
integrador para la organización, la estrategia da origen a los planes que garantizan el
cumplimiento de la calidad de otros objetivos. Se orientan al logro de una ventaja
competitiva sustentable sobre los competidores y pretende conseguir el empareja-
miento entre el ambiente externo de la institución y sus capacidades internas. Si una
empresa en competencia mejora su calidad, la estrategia de la empresa. En tal caso
deberá entrarse en esa fuerza medio ambiental.
La función de organizar: Una vez elaborado la estrategia, los objetivos y los
planes estratégicos para el logro de los objetivos, los gestores deberán diseñar y des-
arrollar una organización amplia para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Así pues, la función de organizar consiste en la creación de una estructura de relacio-
nes de trabajo y de autoridad que mejore y mantenga la calidad de actuación.
La función de organizar engloba las tareas de identificar en el proceso de plani-
ficación y las asigna a determinados individuos y grupos de la empresa de manera
que puedan lograrse los objetivos establecidos en la planificación. Organizar implica,
por tanto, la conversión de los planes en acción. La función de organizar da lugar a
una estructura organizativa que hace que la institución pueda funcionar éticamente
como un todo coherente para objetivos de calidad.
42
La función de Liderar: La función de liderar, llamada algunas veces función de
dirección o de motivación supone influir en los miembros de la organización para que
actúen de tal modo que puedan lograrse los objetivos establecidos. La función de li-
derazgo, entra directamente su atención en los empleados de la organización, ya que
su propósito principal es canalizar la conducta humana hacia objetivos de la organi-
zación, como el del logro de una mejor calidad un liderazgo efectivo es de suma im-
portancia para la organización. Esta capacidad deberá desarrollarse especialmente en
determinados ámbitos funcionales a medida que la competitividad global sea más
acelerado en cuanto a conocimientos innovadores.
La función de controlar: Las universidades finalmente debe asegurarse que el
rendimiento actual de la organización se ajuste a lo planificado. La función de contro-
lar la gestión requiere tres elementos 1) Normas definidas de rendimiento; 2) Infor-
mación que señale las desviaciones entre el rendimiento real y las normas definidas y
3) Acción de corrección del rendimiento y acata las normas. La finalidad del control a
nivel institucional debe asegurar el cumplimiento de sus acciones.
Por otra parte la gestión ha de entenderse en el contexto de la mejora en la cali-
dad de sus programas académicos y de investigación. Las funciones se interrelacio-
nan con la calidad y no deberían separarse de ella. El rendimiento que se logre en una
de las funciones dependerá del rendimiento en las demás. Un plan estratégico deman-
da liderazgo, organización y control para que pueda llevarse adecuadamente a la prác-
tica.
La planificación como arte parece estar concebida únicamente pensando en lo
estratégico de la formulación y ejecución de planes lo más importante es el conoci-
miento que a veces se hace limitado. Sin embargo, la imaginación asociada a la crea-
tividad está asociada al progreso, al bienestar, pero sin pensar en cómo debe ser el
crecimiento o expresión duradera del conocimiento.
La última forma de abordar el futuro es lo que puede calificarse de planifica-
ción como ciencia, es decir, mediante los procesos de pensamientos lógicos, lineales,
43
secuenciales y no simultáneos y holísticos, es lo que predomina hacia el reconoci-
miento, diagnosis, indagación, cálculo, selección, elección-evaluación y sanción.
La planificación es la producida por la dosificación, pudiendo generalizarse. En
un sentido fundamental, la planificación estratégica formal es un esfuerzo para dupli-
car lo que sucede en la mente del planificador intuitivo brillante. Pero la planificación
formal no puede ser efectiva a menos que los directivos de todos los niveles inyectan
su juicio e intuición en el proceso de planteamiento estratégico, por otro lado, la pla-
nificación formal será efectiva si los altos directivos no rechazan a favor de su propia
intuición.
La Planificación Estratégica como Vía Transformacional
A pesar de que se señala que el proceso de planificación debe cumplirse dentro
de la organización, no es lo más eficiente para el logro de sus metas-objetivos, con-
vierte los pasos en algo mecánico dejando marcadas las verdades incertidumbres en el
logro de sus objetivos, tanto de la alta gerencia como media.
La Planificación estratégica permite aplicar la intuición y el análisis para verifi-
car las posibilidades futuristas dentro del funcionamiento del sector universitario o
cualquier institución empresarial. Su flexibilidad permite reacomodar los planes para
el logro de los objetivos, por eso el proceso de planificación está contextualizado en-
tre el pensamiento estratégico, la planificación funcional y la táctica.
Es importante decir que son muchas las organizaciones que mantienen el uso de
la planificación estratégica y están operando como sistemas abiertos y utilizan el
enfoque de sistemas para la gestión universitaria. Los gestores han de pensar en tér-
minos generales sobre un problema sin concentrarse estrictamente en los resultados
deseados para el éxito en sus programas y proyectos. Para evitar que los resultados
repercutieran en otros problemas o parte de la organización así como en el medio
ambiente que circunda a la organización.
44
En estas condiciones debe existir un compromiso para que el sistema total de
las instituciones universitarias pueda lograr su objetivo. Y al buscar un compromiso,
la organización ha de ser cuidadosamente consciente del medio ambiente, y surge la
interrogante ¿Qué tendrá más aceptación por parte del ámbito universitario? Sus pro-
gramas académicos de investigación y extensión. Los objetivos de los ámbitos fun-
cionales han de estar comprometidos en el logro del plan de instituciones como un
todo.
El enfoque de sistemas como abstracto y poco práctico, ha traído como conse-
cuencia que los gestores no analizan sus problemas, toman decisiones y afrontan la
realidad hablando de inputs, transformaciones y outputs. El gestor universitario res-
ponde y observa la institución. Por otra parte no se detiene a considerar como se rea-
lizará la transformación universitaria sobre las decisiones tomadas de actuar simultá-
neamente con entes involucrados en el proceso de desarrollo.
Corredor (ob.cit) afirma:
La planificación estratégica atribuye la posibilidad de planificar a cualquier actor social y desde cualquier posición busca integrar la política y lo económico, abre el método de planificación a las con-diciones del actor y la realidad específica que enfrenta, rechaza la idea de que existen condiciones previas para poder planificar y des-taca la existencia de oponentes y el conflicto social. (p.50).
La planificación estratégica tiene como elemento fundamental el recurso huma-
no, debe entenderse como la creación de un ambiente que propicia el desarrollo de
una cultura organizacional como única manera de poder transmitir el conocimiento a
todos los miembros de la organización. Es la forma en que las organizaciones expre-
san su nivel o intensidad de inteligencia organizacional.
Una organización es capaz de recibir y procesar información tanto interna como
externa, desarrollar conocimientos y usarlo para la toma de decisiones de manera efi-
caz. ¿Cómo se logra? Gestionando el conocimiento es la manera bajo la cual la in-
45
formación se convierte en conocimiento activo y se hace disponible fácilmente, de
modo utilizable por las personas que puedan aplicarlo.
Se piensa que la gestión del conocimiento en planificación estratégica se consi-
dera un proceso que depende de la organización que está en combinación sinérgica
con los recursos humanos, las tecnologías de la información, comunicaciones y la
cultura organizacional son herramientas que dependen de la formación y la experien-
cia del individuo que se hace imprescindible en el proceso de actuación, y que permi-
te su generación, distribución, acceso y uso con el objetivo de formar planes inteli-
gentes, adaptables y, por lo tanto que permita la competencia.
En este orden de ideas, la planificación tiene sus objetivos establecidos, particu-
larmente prever los acontecimientos futuristas en función de escenarios económicos,
sociales, políticos y culturales de la región y el país. La planificación estratégica se
debe pensar en hacer las actividades dentro y fuera de la institución. Permite com-
prender los procesos de producción académica, investigación y extensión; además
como su recurso humano, tecnológico, comunicacional, económico, político y cultu-
ral, dando las pautas de cómo gestionar un nuevo conocimiento a partir de la planifi-
cación estratégica.
Toda una trayectoria de comprender la realidad económica, política, educativa,
cultural y de salud. Sin embargo, en los entes como el Estado, la institución universi-
taria da respuesta por medio de la formulación o ejecución de planes. Es indispensa-
ble que la planificación, con sus diferentes enfoques, sea traducida en una transfor-
mación para gestionar un nuevo conocimiento que favorezca a un cambio positivo en
las universidades.
Esta investigación se apoyó también en enfoques como el racional comprensi-
vo, Mixed-scanning, planificación transaccional y el método de sucesivas compara-
ciones: el enfoque utópico-ideológico, el enfoque comunicacional, el enfoque de aná-
lisis nacional y el enfoque de selección estratégica.
46
Estos enfoques, a pesar de que permiten transformar en un nuevo saber lo de-
seado por su entorno, se queda una vez más en un simple proceso estructural. Estas
nuevas ideas de ampliar sus procesos de acción, dejan como una limitación a la ac-
tuación de nuevos programas y proyectos. Los idealistas se limitan al funcionamiento
estático, sin llegar a comprender qué hacer de acuerdo con las exigencias de sus entes
institucionales. La experiencia obtenida se ha observado en los planes quinquenales
implementados por el Estado Venezolano, metodológicamente formulado, pero han
dejado una visión futurista de cómo adaptarse a nuevas transformaciones en la plani-
ficación. En este sentido Cambis (citado por Giordani, 1985), propone cuatro (4) en-
foques de la concepción idealista. (pp. 33-34)
El enfoque racional comprensivo se caracteriza por plantear una visión de con-
junto, la especificación del futuro estado deseado (imagen objetivo) y un proceso de
inferencia deductiva. Plantea la siguiente metodología para la formulación de planes:
a) Establecer un conjunto general de valores expresados como metas y objeti-
vos.
b) Generar de todas las alternativas posibles para lograr los objetivos.
c) Predecir todas las consecuencias que pudieran seguir con la adopción de ca-
da alternativa.
d) Comparar las consecuencias en relación con el conjunto de metas y objeti-
vos acordados.
e) Seleccionar la alternativa que mejor se corresponda con las metas y objeti-
vos.
Este enfoque es muy positivo para la formulación de los planes estratégicos;
permite pensar en los verdaderos objetivos organizaciones, la fundamentación de los
valores dentro de su filosofía de gestión, la visión de comprender la imagen-objetivo
y ver los cambios que pueda generar su entorno social. Sin embargo, todo esto es vá-
lido dentro del proceso de planificación para predecir con certeza. Permitirá que los
47
cambios que se puedan hacer, conduzcan a una verdadera transformación universita-
ria.
El enfoque Mixed-Scanning, según Etzioni, citado por Giordani (1986), se ubi-
ca a la planificación como:
Una combinación entre racionalismo e incrementalismo… e intenta diferenciar entre las decisiones fundamentales o de contexto de aquellas particulares o específicas. Las primeras se definen sobre la base de una exploración de las principales alternativas observadas por el actor de acuerdo a los objetivos que este plantea, omitiendo los detalles para hacer viable la visión de conjunto. Las decisiones específicas son consideradas del tipo incremental, pero consideradas dentro del contexto de las decisiones fundamentales. De esta mane-ra cada uno de los aspectos de este enfoque ayuda a neutralizar las carencias del otro. (p.35).
Este enfoque permite que la planificación sea precisa en el logro de los objeti-
vos, actúe racionalmente sin dejar libre actuación en su medio organizacional, su inte-
rés muchas veces el que sus objetivos estén en dirección de sus lineamientos y direc-
trices, este enfoque facilita que las decisiones sean contextuales, evitando anormali-
dad en los planes. Por otra parte este enfoque favorece dar un viraje en la planifica-
ción, convirtiendo ésta en un proceso dinámico, comprometido con su entorno regio-
nal y nacional.
El enfoque de planificación transaccional, según Cambios citados por Giordani
(1985) “El elemento principal de la planificación transaccional es el diálogo, donde el
pensamiento, el juicio moral y la empatía se confunden en un auténtico acto existen-
cial, para mejorar este tipo de comunicación tanto el planificador como el cliente de-
ben aprender a aprender. (p.35).
La existencia de comunicación entre la alta gerencia, gerencia media y operati-
va permiten que no haya desviaciones en cuanto al logro de las metas y que dichos
propósitos institucionales sean respetados, la fluidez en el comportamiento gerencial
dará una fluidez real en la comunicación.
48
Enfoque “Métodos de sucesivas comparaciones”, plantea que la toma de deci-
siones es de tipo incremental, cuyo principal reto es resolver las disfuncionalidades
presentes sin profundizar en la promoción de un futuro mejor. El abordaje metodoló-
gico, según Lindblom, citado por Giordani es el siguiente:
1. La planificación es vista como una herramienta útil para los planteamientos
orientados al cambio social.
2. Propone la idea de proyectos nacionales, la cual se refiere al análisis de fu-
turas sociedades.
3. Se requiere una definición clara de los objetivos del proyecto, donde se ex-
presan en términos de necesidades humanas; los mismos deben ser expresa-
dos con un buen nivel de concreción que permita una rápida toma de deci-
siones.
4. La viabilidad viene dada por la creación de nuevos recursos físicos, econó-
micos, sociales y políticos.
5. El uso del método científico para la toma de decisiones.
Este método es interesante, permite tomar decisiones en función de realidades
que corrigen fallas de las desviaciones de los resultados obtenidos en función de pro-
gramas y proyectos; su viabilidad depende de si hay recursos económicos y financie-
ros por parte del Estado; con el logro de resultados es tomando en cuenta si los mis-
mos pueden combatir con el futuro. Este enfoque, además de ser mecanicista, es ins-
piración para la creación de un modelo transformacional, visto como la interrelación
que existe entre la alta gerencia, media y operativa, en toda organización.
Estos enfoques permiten profundizar en una verdadera gestión del conocimien-
to. En primer lugar no existe una cultura en planificación por parte del recurso huma-
no que asume compromiso con su institución. No ha ayudado a mejorar los progra-
mas y proyectos que benefician la docencia, investigación y extensión. No hay actua-
lización de enfoques de conocimiento. Abren la posibilidad de que los enfoques se
deban a una clasificación dinámica acorde con los cambios de su entorno. Se deben
49
tomar en cuenta las variables relacionadas con la toma de decisiones en lo económi-
co, político, cultural, educativo y de salud. Los enfoques tienen que ser muy específi-
cos de acuerdo con su ámbito de actuación.
Transformación Universitaria
El foco central de esta tesis es la transformación universitaria y en el Dicciona-
rio de la lengua española (2005) se registra que transformación (del lat. transformatĭo,
-ōnis) es la acción y efecto de transformar. Por su parte, transformar (del lat.
transformāre) es hacer cambiar de forma a alguien o algo, transmutar algo en otra
cosa o hacer mudar de porte o de costumbres a alguien.
Con aplicación a educación, Sánchez (1997) expresa que, con el apoyo del sis-
tema educativo, cada individuo, tiene obligación, tanto en su transformación personal
como en la participación en la transformación de la sociedad. Para ello debe lograrse
la comunicación efectiva para que el alumno participe en su transformación profesio-
nal y ciudadana.
Cuando el autor se refiere a cambios, los denomina variaciones:
Los cambios de estado son las variaciones que se pueden producir en cada individuo, son los factores de cambio por lo que es necesa-rio indagar sobre esas posibilidades de cambio de estado, esa posi-bilidad de proliferación de variedad del ser humano. El desarrollo físico por ser lo más concreto lo más tangible ha sido un buen re-curso del que se ha valido la cibernética y lo intangible se podría encontrar en lo emocional y en lo intelectual. Del desarrollo físico (el de la vida natural), se esperan parámetros de estabilidad (homeóstasis), pero el hombre es impredecible, pues si físicamente puede alcanzar niveles de atenuación y amplificación insospecha-dos, inimaginados, el desarrollo emocional y el intelectual son más difíciles de predecir por la ilimitada condición espiritual del ser humano.” Pág. 76
Agrega que es necesario abrir caminos para que cada persona maneje, bajo su
responsabilidad, toda la información, todo el conocimiento que pueda sobre sí mismo
50
y sobre lo que acontece en el mundo que lo rodea, pero sobre todo “que decida inteli-
gentemente, con el apoyo de la escuela, tanto su transformación personal como su
participación efectiva en la transformación de la sociedad dentro de un proceso activo
de comunicación.” (Op. Cit. Pág. 141). “Lograr de los ciudadanos la participación en
la transformación de la sociedad por medio de la transformación personal; es decir,
con el autodesarrollo” (Ídem, pág. 184).
Define así, el autodesarrollo como:
La variación deliberada que se produce en una persona por la auto-rregulación de sus factores de cambio (físicos, emocionales, racio-nales e intuitivos) conocidos por lo que el sistema educativo debe considerar el autodesarrollo como un aliado para la transformación social pues en términos curriculares es participación deliberada del individuo en su formación integral mediante la optimización de sus potencialidades personales. (Ídem, pág. 215).
Esta investigación fundamentalmente visualizó la posibilidad de transformación
de la educación superior y se ratifican las afirmaciones de Zárraga (2008) quien, en su
tesis concibió el cambio organizacional como el conjunto de procesos y actividades
orientadas a ayudar a una institución a adaptarse y adoptar nuevos pensamientos, acti-
tudes, acciones, estructuras, tecnologías, ambientes para responder a las exigencias de
su entorno. Según esta autora, la transformación organizacional incide en la condición
humana y se refleja en los cambios internos de sus miembros.
Las personas se transforman individualmente en la medida en que modifiquen su pensamiento, creencias, valores, actitudes y respon-sabilidades. Significa mirar el interior, formar conciencia de las maneras como crea su conocimiento y darle sentido a sus aspiracio-nes y expectativas. (Pág. 199)
Ciertamente, esta investigación se guió directa o indirectamente hacia la trans-
formación de los individuos. Es que nada hacemos con pretender cambiar las institu-
ciones universitarias si eso no se refleja en alguna forma y medida en el bienestar de
cada uno de sus miembros, quienes no deberían esperar pasivamente que las institu-
51
ciones cambien; responsablemente deben ser protagonistas de esos cambios en sus
instituciones.
52
CAPÍTULO III
ABORDAJE METODOLÓGICO
Anclajes teóricos del método
La epistemología subjetivista aparece en formas de pensamiento estructuralista,
post-estructuralista y postmoderno. La filosofía positivista (Sandin, ob. cit.) ha inci-
dido en las últimas décadas en la epistemología contemporánea, propiciando una
forma de indagación que ha prevalecido en el ámbito de las ciencias sociales y huma-
nas hasta hace pocas décadas y aceptando formas particulares de comunicación y
validación del conocimiento científico (p.50). Estos planteamientos son fundamenta-
les para reflexionar e indagar en el desarrollo de la planificación estratégica como
instrumento de transformación en la educación superior venezolana.
Según Denzin y Lincoln, citados por Sabino (2003):
La investigación cualitativa es un enfoque de indagación plenamen-te constituido. Atraviesa disciplinas, ámbitos y tópicos, una comple-ja e interrelacionada familia de términos, conceptos y supuestos que subyace a la expresión de investigación cualitativa (…) Constituye un conjunto de prácticas interpretativas de investigación que no pri-vilegia una metodología sobre otra. Como espacio de discusión o discurso, es difícil definir claramente, puesto que ninguna teoría o paradigma la distingue de forma exclusiva. (p. 122).
Permite conocer con profundidad el objeto de estudio, expresar y comprender el
fenómeno, tomar un nuevo camino de acuerdo con los resultados, es decir, una trans-
formación de los hechos en nuevos escenarios. La planificación estratégica dentro del
contexto del paradigma cualitativo debe servir para generar nuevos conocimientos
que propicien una transformación en la educación superior. La investigación cualita-
53
tiva, como contexto dentro de la planificación estratégica, debe generar conocimiento
riguroso y sistematizado para resolver problemas de manera organizada.
Lo planteado por el autor indica que la investigación cualitativa permite cono-
cer con profundidad el objeto de estudio, expresar y comprender el fenómeno. Debe
tomar un nuevo camino de acuerdo con los resultados, es decir, una transformación
de los hechos en nuevos escenarios. La planificación estratégica dentro del contexto
de paradigma cualitativo sirve para generar nuevos conocimientos que beneficien una
transformación de la educación superior.
En este sentido, de acuerdo con Gómez y otros (1999), tiene un significado di-
ferente:
Los investigadores cualitativos estudian la realidad en su contexto natural, tal y como sucede, intentando sacar sentido de interpretar los fenómenos de acuerdo con los significados que tiene para las personas implicadas. La investigación cualitativa implica la utiliza-ción y recogida de una gran variedad de materiales – entrevista, ex-periencia personal, historia de vida, observaciones, textos históri-cos, imágenes, sonidos que describen la rutina y las situaciones problemáticas y los significados en la vida de las personas. (p.32)
La presente tesis es de naturaleza cualitativa por cuanto su propósito consistió
en interpretar los significados que poseen los profesores y empleados de la Universi-
dad Nacional Experimental de Guayana sobre la planificación estratégica para la
transformación, con la intención de integrar los hallazgos en forma coherente y cum-
plir con los objetivos propuestos (Sandín, 2003). Metodológicamente se configuró a
partir de la intuición, observación, análisis, interpretación y reflexión de la realidad.
La información se obtuvo a través de entrevistas no estructuradas, con sus respectivos
guiones. Los informantes claves fueron profesores y empleados administrativos de la
UNEG, ubicada en Puerto Ordaz, así como también de los núcleos de Ciudad Bolívar
y Upata.
54
La información recabada se validó mediante la técnica de triangulación entre
los significados sobre la planificación estratégica para la transformación de los infor-
mantes, los referentes teóricos más representativos y las percepciones del investiga-
dor (Martínez, 2006).
Dicha construcción implicó dos procesos metodológicos paralelos: uno, herme-
néutico (reflexivo-teórico-conclusivo) y el otro, fenomenológico, dedicado a la inda-
gación dentro de los informantes claves. El primero fue muy filosófico y me acompa-
ñó al principio, muy intuitivamente, por inquietudes y reflexiones ante las vivencias
personales y profesionales, y empezó a ser más conclusivo con las revisiones biblio-
gráficas para ampliar mi visión de la problemática educativa, especialmente en la
educación superior. Debí utilizar las herramientas de la lógica y la dialéctica como
recurso para encontrar coincidencias y diferencias con autores e informantes claves
con la argumentación como norte, pero también como una manera de hacerme expli-
car ante la comunidad científica y extraer mis más personales e íntimas reflexiones,
foco fundamental y creativo en el descubrimiento en una tesis (Sánchez, 2009).
En definitiva, el proceso reflexivo comienza muy ingenuamente, pe-ro debe coronarse con un lenguaje claro, en contenido y forma, de manera que sea comprendido por todos aquellos que requieran de la explicación tanto de las reflexiones personales como la interpreta-ción de las respuestas de los informantes claves, todo expresado en la disertación escrita llamada tesis. (Julio-2009)
Coincidentemente con el autor, siempre me pregunté ¿Qué tipo de investigación
y conocimiento se lograría?, ¿Qué importancia tendría el conocimiento adquirido?
¿Qué valor para la comunidad universitaria y sociedad podría tener? Cada postura en
sí fue un intento de explicar cómo se logró el conocimiento de la realidad estudiada.
55
Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación cualitativa depende del objeto de estudio en el
contexto natural, en ese caso es flexible, se adapta al proceso de los datos que se va-
yan recopilando, de acuerdo a la comprensión del fenómeno o su entorno social con
que está relacionado. Se requiere un análisis continuo de la información que se vaya
obteniendo.
Le Compte (citado por Gómez y otros, 1999):
La investigación cualitativa puede entenderse como una categoría de diseños de investigación que extraen descripciones a partir de observaciones que adoptan la forma de entrevistas, narraciones, no-tas de campo, grabaciones, transcripciones de audio y video, casset-tes, registros escritos de todo tipo, fotografías o películas y artefac-tos. (p. 32)
A esto se agrega que Crotty (citado por Sandín, 2003) identifica tres perspecti-
vas epistemológicas: objetivismo, constructivismo y subjetivismo. El objetivismo
epistemológico “sostiene que todo lo aprehendido es dependiente del sujeto que
aprende” (p.48). La realidad del medio es diferente o independiente de los significa-
dos. La epistemología construccionista rechaza la idea de que existe una verdad obje-
tiva esperando ser descubierta. La verdad, el significado emerge a partir de nuestra
interacción con la realidad. No existe el significado sin una mente. El significado no
se descubre, sino que se construye. El investigador puede hacer diferentes construc-
ciones en función de un mismo problema. Lo fundamental es conocer la realidad,
estudiarla a profundidad, descubrir sus problemas, qué se puede hacer para resolver
los problemas y pensar en dejar un nuevo conocimiento que vea el beneficio colecti-
vo.
La mayor parte de los estudios cualitativos se preocupan por el entorno de los
acontecimientos, y centran su indagación en aquellos contextos naturales, o tomados
tal y como se encuentran, más que reconstruidos o modificados por el investigador,
56
en los que los seres humanos se implican e interesan, evalúan y experimentan direc-
tamente. La calidad significa lo real, más que lo abstracto, lo global y concreto, más
que lo disgregado y cuantificado.
Todo esto es el camino para el logro de conocimientos que ayude a superar un
problema o situación; en este caso el objeto de estudio depende de lo complejo que
sea. Es importante destacar que el investigador cuenta además con la técnica de la
triangulación de diferentes fuentes de datos, de diferentes perspectivas teóricas, dife-
rentes observadores y procedimientos metodológicos.
De acuerdo con ello, la investigación cualitativa toma en cuenta la realidad so-
cial de los individuos que van a ser estudiados. Es fundamental hacer un análisis de
los sujetos que están en el contexto, la observación y participación con el sujeto in-
vestigado en su entorno laboral.
El diseño de la investigación debe ser flexible en todo momento para estudiar
diferentes alternativas de obtener la información. Es necesario pensar en una fase
preparatoria para indagar en el contexto seleccionado se utilizarán procedimientos
propios que puedan fortalecer el análisis o la interpretación. Por otra parte el diseño
de la investigación constará de un plan emergente tomando en cuenta todos los acon-
tecimientos que suceden en el tiempo de la investigación. Por ello, Sandin (2003)
afirma que la investigación cualitativa es una actividad sistemática, orientada a la
comprensión de prácticas y escenarios socio-educativos, a la toma de decisiones y
también hacia el descubrimiento y desarrollo de la organización de conocimientos.
(p.123). Lo importante es lograr producir nuevos conocimientos en función de una
realidad social, por eso se afirma que toda investigación cualitativa es estudiar el fe-
nómeno y su comprensión para tomar nuevas decisiones.
Janesick (citado por Gómez y otros, 1999) señala los rasgos peculiares del dise-
ño cualitativo:
1. Es holístico. Se mira con una visión amplia, y se comienza una bús-queda por comprender lo complejo.
2. Se centra en las relaciones dentro de un sistema o cultura.
57
3. Hace referencia a lo personal, cara a cara, e inmediato. 4. El diseño cualitativo se interesa por la comprensión de un escenario
social concreto, no necesariamente en hacer predicciones sobre el mismo.
5. Exige tanto tiempo para el análisis como para la estancia en el campo. 6. Exige que el investigador permanezca en el lugar de estudio durante
un largo tiempo. 7. Supone que el investigador desarrolle un modelo de lo que ocurre en
el escenario social. 8. Requiere que el investigador se constituya en el instrumento de inves-
tigación. El investigador debe tener la habilidad suficiente para obser-var y agudizar su capacidad de observación y entrevista cara a cara.
9. Incorpora el conocimiento informado y la responsabilidad ética. 10. Describe las posibles desviaciones propias del investigador y sus pre-
ferencias ideológicas. 11. Requiere el análisis conjunto de los datos. (p. 75)
El diseño provisto por el investigador es tratar que se logre una planificación de
todo el procedimiento. Dentro de este marco está presente el contexto de la educación
superior, conociendo la realidad en cuanto al aspecto de planificación desarrollada en
cada ámbito y observar si hay generación de conocimiento en la misma.
Todo lo que se refiere la investigación cualitativa es interpretar la realidad có-
mo su comprensión del contexto de estudio, el investigador es clave en esa identidad
de recorrido, ya que interpreta la información, para la construcción de un nuevo dise-
ño, es un conocimiento muy particular de los hechos. Se quiso estudiar la planifica-
ción estratégica como instrumento transformacional en la educación superior venezo-
lana, bajo una concepción netamente crítica, reflexiva que permita captar la realidad
de ese contexto de estudio; los nuevos conceptos que elaboran los sujetos, tomando
en cuenta su experiencia, interpretar como se identifican los sujetos con la planifica-
ción estratégica en generar nuevos conocimientos, el papel del investigador ante el
sujeto para conocer o generar nuevos conocimientos y reflexionar sobre ese nuevo
conocimiento.
58
En la investigación cualitativa no existe parámetro fijo, sino un procedimiento
emergente, es decir, sobre la marcha se va trabajando, ya que puede cambiar según el
desarrollo de la investigación se tomarán decisiones en relación con lo que se va lo-
grando. Según Latorre (citado por Paz Sandín, 2003) menciona algunas característi-
cas de los diseños de investigación cualitativa:
• Son flexibles, no lineales. El diseño se va construyendo, permanece abierto
flexible a cambios y redefiniciones que pueden ser del mismo problema de in-
vestigación o de la metodología y estrategias de investigación para abordarlos.
• Es contextualizado. Se produce en un contexto, en una cultura, determinados
particulares.
• Se refiere a lo personal e inmediato, exige una relación cara a cara.
• Se centra en la comprensión de una situación social no en predicciones sobre la
misma.
• El investigador debe permanecer durante cierto tiempo en el logro del estudio.
• El investigador debe desarrollar una teoría o modelo de lo que ocurre en la si-
tuación social.
• El análisis de la información requiere al menos tanto tiempo como el consumi-
dor en el escenario.
• El investigador es el principal instrumento de recogida de datos, se requiere
poseer destrezas para observar y entrevistar.
• Exige un continuo análisis de la información
• Las decisiones deben negociarse respondiendo a cuestiones de tipo ético.
• Incorpora espacios para describir los papeles del investigador, así como la des-
cripción de los sesgos y diferencias ideológicas.
El diseño metodológico se va adaptando a la realidad de la investigación, no
hay un solo camino, sino las estrategias pueden ser modificadas de acuerdo al escena-
59
rio que se presenta. Como afirma el autor Sandín es flexible y elástico, se adapta de
acuerdo a los resultados obtenidos, además se exige gran dedicación por parte del
investigador, permanecerá en el campo el tiempo necesario.
Contexto de la Investigación
El contexto del estudio estará conformado por el grupo de informantes claves
de la educación superior, específicamente la Universidad Nacional Experimental de
Guayana (UNEG), se tomará en cuenta el perfil de cada uno de ellos, para evitar ses-
go en la información. Se tomará criterios como la heterogeneidad (diferentes actores),
su ubicación geográfica como es Puerto Ordaz. Estado Bolívar, sede Villa Asia,
Atlántico, Edificio Administrativo como sede de Ciudad Bolívar. No se tomará una
muestra preestablecida, sino el desarrollo de la información de acuerdo a sus reque-
rimientos presentados en el ámbito de investigación.
Criterios para la Selección de los Informantes
Para preparar bien el escenario de acción, se logró hacer conversaciones pre-
vias, con un grupo de actores claves dentro del ámbito de la Universidad de Guayana
(UNEG), perteneciente a diferentes sedes (Villa Asia, Atlántico, Chilemex y Ciudad
Bolívar), permitieron seleccionar la muestra cualitativa de acuerdo a los años y expe-
riencias dentro del ámbito universitario. En este sentido se entrevistará en primer tér-
mino la Directora de Planificación y Evaluación Institucional de la UNEG, al Direc-
tor de Planes Operativos, el Director de planes a corto y mediano plazo, al Director de
Presupuesto, a un grupo de profesores con experiencia en Planificación Estratégica.
También se incorporó a otros actores del sector universitario de acuerdo a su expe-
riencia y tiempo en la institución. Es de hacer notar que las características propias de
los escenarios con respecto a los actores seleccionados, generando temores o incerti-
60
dumbres. Hubo mucho prejuicio con la planificación estratégica, en su mayoría fue-
ron muy cerrados en cuanto a una conversación profunda de acuerdo a las preguntas,
mucho recelo y poca cooperación de aportes, sin embargo con el transcurso del tiem-
po hubo mucha receptividad.
Para comenzar la recolección de la información referida a la planificación estra-
tégica como instrumento transformacional en la Educación Superior venezolano se
consideró el gran interés del grupo de actores claves que laboran por año en la Direc-
ción de Planificación y Evaluación Institucional de la Universidad Nacional Experi-
mental de Guayana (UNEG).
Las experiencias tanto internas como externas son fundamentales para dicho es-
tudio. Proporcionar un clima organizacional favorable al estudio, permitiendo niveles
de satisfacción, tanto para el sujeto como el investigador. La experiencia por conocer
el contexto, permitió fortalecer las capacidades como entrevistador y al mismo domi-
nio del escenario de estudio. Además la claridad de los hechos que fueron referidos
por los diferentes entrevistados, fue significativa como variable en sus diferentes en-
foques seleccionando el perfil de los entrevistados, se preparó el guión de la entrevis-
ta: 1) Teoría de la planificación estratégica, aplicada en el sector universitario; 2) El
Estado del arte de la planificación estratégica; 3) Que es un paradigma estratégico
dentro del ámbito de la planificación estratégica; 4) La institución universitaria apli-
ca un nuevo modelo en planificación estratégica; 5) Tiene conocimiento de lo que es
la filosofía de gestión y sus variables que lo integran; 6) Desarrolla la institución al-
gún modelo de planificación; 7) Qué es un plan estratégico; 8) Tiene experiencia en
aplicar la planificación estratégica; 9) Conoce alguna teoría de la planificación estra-
tégica.
Una vez elaborado el guión de la entrevista, se consultó a expertos vinculados
con la planificación estratégica sobre la revisión de dichas preguntas, se le dio a co-
nocer el guión a los participantes para su respectiva familiarización con el mismo;
61
para lograr a la vez su respectiva pertinencia, logrando así su incorporación total al
campo.
Dentro de esta primera aproximación del guión de la entrevista se consultó a un
experto (Prof. Hugo Barrios), donde sus principales aportes estuvieron dirigidos a: 1)
pertinencia del tema en cuanto a la planificación estratégica se refiere; 2) un nuevo
modelo en planificación estratégica aplicado en todos los niveles gerenciales de las
universidades; 3) Indagar sobre un nuevo conocimiento en planificación estratégica;
4) Indagar quienes están identificados con la filosofía de gestión y la planificación
propiamente dicha de la institución.
A continuación se presenta el nombre y cargo de los informantes claves que
fueron entrevistados:
Cuadro 1. Informantes claves y ocupación Informante Ocupación
Dr. Juan José Romero (Sociólogo) Prof. Pre-grado y Post-grado – UNEG Dr. Omar Torcat M. (Administrador) Prof. Post-grado – UNEG
Coord. Maestría en Gerencia. Dr. Arturo Franceschi (Educador) Prof, Post-grado – Jefe Dpto. de Ciencias
de la Educación – UNEG Prof. Hugo Barrios (Administrador) Prof. Pregrado en el área de Planifica-
ción y Administración – UNEG Dra. Rebeca González (Educadora) Directora de Planificación y Evaluación
Institucional – UNEG Prof. Aular Viamonte (Sociólogo) Prof. Pre-grado y Post-grado. Dpto..
Hombre y Ambiente UNEG Prof. Laprea Carlos (Economista) Prof. Pre-grado y Post-grado. Dpto.. Or-
ganización y Gerencia – UNEG. Prof. Arcadio Navas (Economista) Prof. Pre-grado y Post-grado. Dpto.. Or-
ganización y Gerencia – UNEG. Dr. Eduardo Toro (Administrador) Prof. Pre-grado y Post-grado. Dpto.. Or-
ganización y Gerencia – UNEG Lic. Agustín Villarroel (Planificador) Director de Presupuesto UNEG Prof. Indira Cavero (Administración) Prof. De Pre-grado. Dpto.. Organización
y Gerencia – UNEG Lic. Marivic González (Administración) Coordinador de los planes operativos
UNEG
62
Informante Ocupación Prof. Alberto Fuenmayor (Contador) Prof. Pre-grado y Post-grado Coordina-
dor de Finanzas – UNEG.
Puede observarse que el grupo seleccionado tiene gran variedad en perfiles co-
mo en conocimientos, pertenecen a los ámbitos funcionales como lo es el Departa-
mento Ciencias y Artes, Departamento de Organización y Gerencia y Departamento
Hombre y Ambiente, se observará como esta información puede ser relevante en el
ámbito de la planificación estratégica como herramienta para generar nuevos conoci-
mientos y lograr la transformación. La selección de los ámbitos obedeció a:
1. Experiencia en Planificación Estratégica, como variables claves en el proceso
de planificación.
2. Teorías de la planificación estratégica.
3. Normas importantes recomendadas por los entrevistados que conocían su ex-
periencia en planificación.
4. La necesidad de profundizar en algunos conceptos claves de la planificación
da importancia para la investigación.
5. Lograr la mayor cantidad de sub-categorías y categorías con el objeto de esta-
blecer comparaciones, así como nuevas alternativas.
6. Desde el inicio se asumió la planificación estratégica, como instrumentos
transformacionales o un nuevo conocimiento de la planificación estratégica en
el sector universitario.
En total, se logró entrevistar a catorce (14) expertos relacionados de forma indi-
recta como indirecta en el ámbito de la planificación estratégica del sector universita-
rio.
Po otra parte el reconocimiento de la intersubjetividad que siempre estuvo pre-
sente, propia de los diferentes actores y del investigador, ha permitido la generación
de nuevas alternativas acerca de la planificación estratégica como generadora de co-
nocimientos al sector universitario.
63
Fases de la Investigación
Se ha estructurado cuatro grandes fases para el desarrollo de dicha investiga-
ción
Fase 1. De Preparación
Esta consistió en la familiarización con el tema y los diferentes objetivos de la
investigación que estuvo orientada hacia el logro, la selección y revisión de la docu-
mentación bibliográfica. Además se seleccionó, organizó, revisó el contexto de la
educación superior; cómo funciona, qué tipos de planes a mediano y largo plazo han
venido trabajando para el logro de las metas; cómo incide el Estado venezolano en el
aspecto interno. Todo esto con la finalidad de comprender con claridad el problema
de estudio, y lograr de esta manera un nuevo conocimiento en planificación estratégi-
ca aplicada al sector universitario. Esta primera fase culminó con la presentación del
proyecto de investigación, dando al investigador para participar en el campo, en este
nos permitió elaborar el plan de investigación con su respectivo diseño y así como
las técnicas a utilizar en todo proceso de la investigación.
Fase 2. De Inicio al contexto de Acción.
Se realizó el diseño y aplicación del instrumento para las entrevistas semies-
tructurada a coordinadores del ámbito de planificación y administración de la Univer-
sidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG). Esta fase que es básica para la
investigación, de la misma manera el investigador se incorporó a la acción con los
sujetos y logra indagar sobre las siguientes interrogantes:
• ¿Cuál es el aporte de las teorías acerca del estado del arte de la planificación
estratégica en el contexto de la educación superior?
64
• ¿Cuáles son las categorías que sustentan la planificación estratégica en el con-
texto de la educación superior?
• ¿Los actores de la Universidad de Guayana (UNEG) poseen conocimiento
acerca de los fundamentos básicos del modelo de planificación estratégica?
• ¿Cuáles son los modelos que sustentan la planificación estratégica?
• ¿Cuál es la experiencia de la aplicabilidad de la planificación estratégica en el
contexto de la Universidad de Guayana?
• ¿Qué tipos de planes estratégicos se desarrollan en instituciones de educación
superior?
• ¿Es posible transformar la planificación estratégica en generar conocimientos
en el contexto de la educación superior?
En este sentido se hizo la selección de los informantes claves con categorías no
inferior a la de agregado y con más de quince (15) años de experiencia en el área de
planificación, así como docente de aula. Se diseño la técnica para la recolección de la
información, se hicieron las entrevistas semiestructuradas y el análisis documental.
Los actores tienen la libertad de actuar flexiblemente, de pensar para evitar sesgo en
la información. El guión del entrevistado se sometió a consideración de expertos
identificados con la planificación y el ámbito gerencial de la universidad. Además
por estar relacionado con el ámbito de acción se fue preparando indirectamente a los
informantes clave hasta lograr una identidad con lo que se quiere del contexto univer-
sitario. En esta fase se realizaron los guiones definitivos, confirmados con los actores
seleccionados, realización de las entrevistas y el análisis de los diferentes documen-
tos, además de realizar transcripción de cada una de las entrevistas, las observaciones
logradas, así como la organización de la información recopilada. Como objetivo de
esta fase se logró la estructura del discurso grabado, permitiendo la identificación de
los tópicos, categorías y tendencias hacia un nuevo conocimiento de la planificación
65
estratégica, los diferentes nudos críticos encontrados en lo académico, investigación y
extensión y algunos investigadores propios presentados por los entrevistados.
Fase 3. De Recopilación y Análisis
Se estructuró la información y se generaron categorías emergentes sobre la pla-
nificación estratégica como instrumento transformacional al ámbito universitario. Se
logró analizar las diferentes producciones ya obtenidas, es decir, la observación y el
análisis de cada entrevista estructurada.
Fase 4. Generación de conocimientos teóricos en Planificación Estratégica
para el sector universitario
Se logró interpretar la información y la efectividad desde perspectivas analíticas
y reflexivas, con la finalidad de lograr la generación de una postura válida para dicho
contexto de estudio. Se organizó sistemáticamente para la construcción de mapas,
donde logra una proposición teórica de nuevos conocimientos.
Selección de Técnicas de Recolección de Información
Se aplicó la técnica fenomenológica, ya que describe significados de las expe-
riencias vividas en un determinado contexto de estudio. Bentz y Shapiro (citado por
Sandín (ob.cit), la investigación fenomenológica se utilizó a menudo de forma equi-
valente a investigaciones naturalistas o para referirse a cualquier investigación que
dirige su atención a la experiencia subjetiva de las personas… los principales proce-
dimientos son: el investigador necesita comprender las perspectivas filosóficas que
subyacen el enfoque, especialmente estudiar cómo las personas experimentan un fe-
nómeno… el investigador métodos de investigación que exploren el significado de la
experiencia para las personas y solicita la descripción desde lo cotidiano. El investi-
66
gador recoge datos de las personas que han experimentado el fenómeno que se está
investigando. Generalmente esta información se obtiene a partir de largas entrevistas
realizadas a un grupo de 5 a 25 personas. (p.151-152).
Se debe indagar sobre todo lo relativo a la planificación, intentando recopilar
toda la información posible y decir los diferentes enfoques epistemológicos que pue-
dan existir sobre el mismo, es necesario conocer la situación de estudio. Un conoci-
miento de diferentes ópticas del fenómeno para así ampliar su propia visión de los
hechos.
Entrevista Semi-estructurada
La entrevista semi-estructurada permitió comprender el propósito de lo que
piensan los sujetos seleccionados sobre la planificación estratégica como instrumento
transformador en la educación superior venezolana. Además, por medio de la obser-
vación y contacto constante ayudó también a conocer diferentes ópticas de la planifi-
cación a su entorno con los futuras prácticas en planificación.
La entrevista como instrumento técnico tiene gran sintonía epistemológica,
puede adoptar muchas veces la forma de un diálogo o lo que se llama entrevista semi-
estructurada. Esta entrevista con el sujeto seleccionado de estudio es una conversa-
ción donde se intercambian ideas referente al problema y su gran importancia radica
en el diálogo, la estructura de la personalidad de interlocutor comienza en tomar y
sentido en el pensamiento de las personas, se analiza toda la personalidad, la voz, la
comunicación, habilidades que son variables que desarrolla el ser humano.
Etapas de la estructuración
Es importante porque se definen los procesos que permitirán la emergencia de
la posible estructura teórica que está dentro del material recopilado en las entrevistas,
observaciones, grabaciones, entre otros. Todo esto conlleva a la categorización y teo-
rización.
67
La categorización con el material recopilado de los diferentes diálogos o visión
de las escenas permite captar diferentes aspectos, medidas nuevas. Detalles no vistos,
es decir, categorizar las partes en relación con el todo, de asignar categorías o clases
significativas, a medida de su revisión emergen significados, eventos o datos. Por la
categorización es clasificar, conceptualizar o codificar la información.
En el presente estudio conviene identificar como constituyen los diferentes sig-
nificados los coordinadores como docentes universitarios acerca de la planificación
estratégica como instrumento transformador en el ámbito universitario. En este senti-
do se aplicó entrevista semi-estructuradas a un grupo de profesores universitarios de
la UNEG.
68
CAPÍTULO IV
HALLAZAGOS E INTERPRETACIÓN
El análisis de las configuraciones personales y su comparación con las expresa-
das por científicos sobre la planificación estratégica como herramienta transforma-
cional de la educación superior fueron contrastados con las imágenes que tienen al-
gunos miembros de la Universidad Nacional Experimental de Guayana. Esa percep-
ción de los informantes claves se presenta a continuación con el resultado en matrices
de los informantes claves
Matrices Integradoras
Se presenta la participación del investigador en lo observado directa e indirec-
tamente. Permitió descubrir aspectos relevantes de la planificación estratégica vistos
por integrantes de la comunidad universitaria y aspectos relacionados con la planifi-
cación estratégica como instrumento transformador de la Educación Superior.
Como investigador, he considerado la responsabilidad de responder opiniones y
perspectivas sobre alguna causa que dicha investigación pueda generar en el ámbito
universitario, específicamente la Universidad Nacional Experimental de Guayana
(UNEG), y aún más donde en más de 20 años identificados con la planificación se ha
logrado desarrollar una verdadera identidad con los diferentes ámbitos funcionales:
docencia, investigación y extensión.
Evidentemente se encuentran imbricadas en las respuestas de los actores claves
la experiencia, los conocimientos y las percepciones más íntimas que sobre la mayo-
rías de los aspectos poseo dada esa experiencia dentro de la misma Universidad obje-
to de estudio y por mi indagatoria en los aspectos relacionados con la planificación
estratégica centro de atención durante la mayor parte de mi vida académica en la uni-
69
versidad y como motivo indagatorio para su confrontación con los teóricos que abor-
dan los temas relacionados para la construcción de esta tesis.
Se reportan los resultados en función de los objetivos de la investigación: Gene-
rar una aproximación teórica para la transformación de la Educación superior venezo-
lana mediante la Planificación Estratégica como objetivo general y los específicos: 1.
Analizar la aplicación de la planificación estratégica en la educación superior venezo-
lana, 2. Indagar el nivel de información que poseen los actores de la Universidad de
Guayana (UNEG) acerca de la Planificación Estratégica, 3. Analizar la experiencia en
Planificación Estratégica, de la Universidad de Guayana, 4. Develar los elementos
gnoseológicos de la Planificación Estratégica en función de la transformación de la
Educación Superior venezolana.
A continuación se presenta las matrices integradoras para el análisis e interpre-
tación de los resultados provenientes de las entrevistas a los actores.
70
Cuadro 2. Experiencia de los actores con respecto a la planificación estratégica Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación
Planificación Estratégica
Entrevistado: Se puede decir que es un proceso donde las personas toman decisiones acerca de los resultados futuros, mejorar el cambio y de crear el mejor futuro posible para una in-formación que nos conduzca a un re-sultado deseable.
La opinión indica conocimiento en cuanto a planificación, la experiencia en los planes a cor-to, mediano y largo plazo. A nivel institucional se convierte en un procedimiento rutinario, sin embargo, hay una identidad que maneja la institución tanto a nivel de empresa como uni-versitario.
Se pudo observar que la expe-riencia en el manejo de la Plani-ficación estratégica en todos sus niveles: corto, mediano y largo plazo es importante para su apli-cación en cualquier circunstan-cia que se presente en lo acadé-mico, investigación y extensión.
Planes Estraté-gicos
La planificación ha puesto en práctica lo más básico a lo más complejo, es decir se planifica en función de unos objetivos, el logro de metas, etc. Siempre se ha estado en contacto con los planes estratégicos, dando como resultado una verdadera identidad con la filosofía de gestión de la institu-ción. Además se trabajó con los pla-nes operativos como presupuesto con estas herramientas básicas de la orga-nización.
71
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Planificación Estratégica
Entrevistado: Tengo experiencia labo-ral en planificación estratégica desde el año 1986, cuando trabajaba como Gerente en Moore de Vzla, S.A, y desde el año 1990 por la Maestría en Gerencia mención Finanzas de la UNEG.
Indica dominio de la planifica-ción estratégica, tanto a nivel empresarial como investigativo. Es importante señalar que es el mismo procedimiento de planes a corto, mediano y largo plazo, la misma área de trabaja lo obliga a presentar un plan ope-rativo como lo referente al pre-supuesto.
La experiencia adquirida en otras empresas le permite actuar con más seguridad en la planifi-cación universitaria. Su expre-sión de seguridad indudable-mente lo identifica con la filoso-fía de gestión de la universidad de Guayana. Cabe destacar que el sector privado maneja muy bien la planificación tomando en cuenta los objetivos y las metas se cumplan. Siempre en función si hay disponibilidad de presu-puesto.
Gerencia
Se estuvo impartiendo asesorías en las empresas básicas en el área de planificación. Como algunos cursos de gerencia y planificación. En la Universidad de Guayana como Coor-dinador del Proyecto de Ingeniería Industrial ha permitido proponer la planificación y planes operativos.
72
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Planificación Comparativa
Entrevistado: Participé en equipo Ge-rencial CVG-ALCASA. Responsable de llevar la implantación del modelo y herramienta de planificación estraté-gica en la Gerencia de Relaciones Industriales (Década 80).
Indudablemente la trayectoria de conocimientos en Planifica-ción estratégica es amplia, las empresas básicas han manteni-do un plan único de aplicación, tomando en cuenta los tres ám-bitos gerenciales: alto, medio y operativo. Estos principios se han puesto en práctica en la Universidad de Guayana (UNEG). Se rige por el mismo modelo de la Corporación Ve-nezolana de Guayana y las em-presas filiales.
Transmitió una gran convicción con la planificación estratégica tanto de las empresas básicas como de la Universidad de Gua-yana, su identidad con el desa-rrollo del Plan estratégico de la UNEG, le ha sido de garantía que las metas departamentales sean logradas.
73
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Modelo Geren-cial
Entrevistado: Como experiencia parti-cipé en el primer plan estratégico de la empresa C.V.G FESILVEN (1984) y en el segundo plan en 1985 en cali-dad de Gerente de Planificación. Ex-periencia muy válida a todos los cam-pos de la organización, fundamental-mente en el ámbito universitario. La Universidad de Guayana es pione-ro en la formación de planes estratégi-cos, aplicó del Modelo Gerencial desarrollado en la empresa básica de Guayana. Desarrolló su propia filoso-fía de gestión, visión, misión, directi-vos, lineamientos, su imagen, objeti-vo, así como una estructura gerencial; es decir, una gerencia alta, media y operativa.
La experiencia adquirida como gerente, así como una partici-pación activa, le permitió com-prender y aplicar todo el proce-so de planificación. No hay duda que este aprendizaje fue amplio en cuanto a todos los demás de la planificación estra-tégica, pienso que es la misma escuela de planificación, donde existen ciertas normas para su formulación y ejecución en el ámbito organizacional.
Su larga experiencia en aplicar la planificación estratégica de la UNEG se debe que fue formado bajo ésta filosofía de planifica-ción: Contribuyó a que los pla-nes fuesen formulados y ejecu-tados bajo los directivos de la Corporación Venezolana de Guayana, la seguridad y certeza que sin ella corre un alto riesgo en el logro de sus metas.
Planes académi-cos
Entrevistado: En lo que se refiere a la planificación sí, porque está en un proceso de preparación o de toma de decisiones referente al futuro, para alcanzar lo que se desea y la misma se encuentra presente en actividades, las cuales nos desempeña más, tanto en las empresas o en la misma política.
La experiencia del autor en cuanto a la planificación estra-tégica es favorable a la institu-ción, al manejar correctamente lo que es la formulación de los planes a mediano y largo plazo, así como son planes operativos, como el nivel de presupuesto.
Un gran conocimiento maneja en profundidad los términos de planificación, la filosofía de gestión, su perspectiva, planes a largo plazo y mediano plazo, como planes operativos y presu-puesto. Sin embargo, no genera nuevos conocimientos en plani-
74
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Toma de deci-siones
He trabajado con los planes académi-cos de pre-grado y post-grado. En ella se aplica la planificación, ya que hay formular los planes operativos, donde se plasman los diferentes proyectos. Además la formulación de cada pre-supuesto igual por proyecto. El trans-curso del tiempo, la planificación es-tratégica se ha convertido en una me-todología estática; es decir, no hay cambio en la planificación.
Es favorable en cuanto a la competencia práctica del pro-cedimiento que hay que seguir para la elaboración de los pla-nes.
ficación; repite lo tradicional lo que se conoce o se aplica.
75
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Planificación Estratégica
Entrevistado: Experiencia con respec-to a la planificación estratégica, viene dada básicamente por la necesidad que se tiene de plantearse metas para su posterior logro. Que para dicho logro nos planteamos metas para ser alcanzadas. Se ha participado en programas de pre-grado donde hay que cumplir todo un procedimiento tanto administrativo como de planificación. Se definen metas, objetivos, se siguen directrices de alta gerencia, se cumplen políticas. Todo esto es parte de la planificación, la experiencia nos permite compren-der mejor la institución universitaria. Los programas y proyectos siguen una misma política.
Hace pensar que el conoci-miento del entrevistado es muy elemental. Conoce la existencia de un proceso de planificación que va de la alta gerencia, dan-do el consejo directo las políti-cas y directrices que regirá el ámbito medio y operativo de la organización. No hay duda que las destrezas están inmersas dentro de sí mismo.
El conocimiento que demuestra es muy básico, se basa en el mé-todo lógico desarrollado por la Corporación Venezolana de Guayana y aplicada por la Uni-versidad de Guayana. Es muy común su experiencia pero muy fiel a su valoración y sin pensar en cambios que la planificación pueda generar de acuerdo a las circunstancias de su entorno.
76
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Planificación estratégica Teoría de plani-ficación
Entrevistado: Teniendo en cuenta que la planificación estratégica es un mé-todo que permite desarrollar nuevas aptitudes necesarias para administrar eficazmente las actividades del futuro; personalmente no me ha tocado reali-zar ningún trabajo o proyecto que haya permitido desarrollado y llevar dichas actividades. Sin embargo, manejo el tema sobre las teorías de la planificación. Conoz-co muy bien los planes quinquenales de la Nación, ejemplo: V, VI, VIII. Como estudio fue muy provechoso, pero como herramienta a utilizar no es muy conveniente o viable. Con esos planes se aplicó la planificación situa-cional, la normativa dejo muy pocos resultados.
Su experiencia le dice lo impor-tante que es la planificación en el toma de decisiones, su poca confianza en la planificación, viendo lo inoperante que ha sido en los planes quinquenales de la Nación; donde metodoló-gicamente ha sido uno de los mejores diseñado, sin embargo el hombre no se ha identificado con ellos.
Demostrar que su trayectoria en planificación estratégica le ha sido muy provechosa, que su experiencia en la revisión de los planes quinquenales, le da forta-leza para comprender los planes estratégicos, sin embargo, lo tradicional de hacer las cosas queda en evidencia en cuanto a los métodos lógicos que no hay cambios.
Teoría de plani-ficación
Entrevistado: Experiencia como tal no. Pero si conozco muy bien la teoría de la planificación estratégica, apren-dizaje adquirido en el post-grado de gerencia. Me ha sido provechoso en la práctica profesional
Su conocimiento queda en la teoría revisada. No tiene identi-dad en sí con la planificación, la desconoce como herramienta clave en la toma de decisiones.
Muy poca identidad en los pro-cesos de planificación, no da evidencia de comprensión de la planificación. Pero si conoce teoría de planificación que le ha favorecido en la toma de deci-siones en pre-grado y post-grado.
77
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Planificación Entrevistado: De acuerdo con la expe-
riencia que ha tenido en el área docen-te, día a día se deben realizar las acti-vidades basadas en una planificación previa, lo cual debe estar orientada a la aplicación de estrategias para el logro de objetivos trazados que en nuestro caso, es el logro de competen-cia diaria, estas vivencias me han permitido que cada día pueda desarro-llar planes. Se debe tener en cuenta que esta planeación debe efectuarse en forma continua y debe estar apo-yada por acciones apropiadas cuando sea necesario y dependiendo de lo que se debe lograr.
Una experiencia básica sin pro-ceso metodológico, no tiene un grado de maduración, es útil para la planificación, porque es necesario para la toma de deci-siones. No hay una identidad donde pueda decir con seguridad por-que y para que planificar; don-de, cuando; simplemente con-sidera que la planificación es un instrumento que siempre se utiliza.
No ha trabajo con los planes estratégicos, pero su experiencia en planificación le ha permitido desenvolverse en ello, con sus actividades de docencia, investi-gación y extensión; siempre esta de por medio las metas de los programas y proyectos, lo con-sidera un instrumento más que le permite tomar decisiones.
78
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Diagnóstico Planificación estratégica
Entrevistado: Desde hace tres (3) años ocupo el cargo de directora de planifi-cación y evaluación institucional de la UNEG he sido Directora de Desarro-llo Estudiantil y partícipe en un dia-gnóstico de la planificación en las direcciones de Desarrollo estudiantil de las Universidades Nacionales me desempeñé como jefe de operaciones de FUNDAUNEG, y allí realizamos la filosofía de gestión y luego como jefe de departamento de educación. He logrado obtener experiencia en planificación estratégica, la Universi-dad de Guayana es pionera conjunta-mente con la Corporación Venezolana de Guayana donde está el modelo.
La experiencia adquirida coor-dinando los planes instituciona-les es una fortaleza interna, ya que el plan estratégico de la Universidad de Guayana invo-lucra a todas las áreas funciona-les, como investigación, docen-cia o extensión. Es importante destacar que la universidad de Guayana toma el liderazgo en cuanto a planificación se refie-re; no actúa aisladamente sino en función de las directrices del Estado venezolano como los entes regionales.
Conoce muy bien el proceso de planificación a corto, mediano y largo plazo, tanto de la universi-dad de Guayana como el de la Corporación Venezolana de Guayana. En la Dirección de planificación y evaluación insti-tucional, se ha desarrollado un instrumento de control a nivel de toda la universidad, permitiendo esto, que los planes tácticos que formularse y ejecutarse como debe ser, se dejó notar que el procedimiento de planificación aplicado, no genera cambios a los procesos, sigue siendo la misma metodología, sin generar nuevos conocimientos.
79
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Planificación Estratégica Planes
Entrevistado: Mi experiencia está da-da en dos planes, en primer lugar co-mo jefe del departamento de educa-ción, donde he tenido que manejar los planes operativos y los informes de gestión del departamento en relación a la planificación estratégica de la UNEG, y la otra experiencia está dada en función de la investigación que realice en la creación de un modelo de planificación estratégica para institu-ciones escolares (Tesis doctoral)
Una experiencia directa con los planes de la UNEG, pero espe-cíficos en el área de educación. Formulando su plan estratégico del departamento. Esto hace referencia a que es necesario que exista una intervención con el desarrollo de los planes.
La experiencia adquirida y pues-ta en práctica, está con la formu-lación del departamento de edu-cación, como la formulación del plan operativo como del presu-puesto.
Planificación Estratégica Pla-nes
Siempre he desarrollado la aplicación de la planificación, como gerente de extensión de la Universidad Nacional y como directora de Administración en la UNEXPO, así como mi trayecto-ria académica he aplicado la planifi-cación estratégica en la formulación de los planes estratégicos por ámbitos funcionales, además de impartir la cátedra de planificación educativa como una tesis doctoral en planifica-ción.
Se repite el mismo esquema rutinario en cuanto a conoci-miento de planificación. La experiencia dice si hay una innovación o cambio desde un punto de vista metodológico en planificación.
No hay generación de conoci-mientos en planificación; obser-vando en el entrevistado que la planificación es formular su plan departamental como los planes operativos. En todo programa y proyecto de carrera debe existir procesos de planificación
80
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Planificación Estratégica
Entrevistado: Tengo conocimiento tanto de la planificación estratégica como otros tipos de planificación. Todas las planificaciones tienen un propósito de lograr los objetivos plan-teados en cada área de la organiza-ción. Necesariamente aplicando di-chos conocimientos a nivel de pregra-do y postgrado. Además en los cargos gerenciales, es una norma preparar la planificación a corto, mediano y largo plazo.
El conocimiento lineal del mismo procedimiento. Una actitud de cambio de estrategia no se visualiza a la entrevista, algo monótono donde no hay cambios, todo gira alrededor de un mismo ciclo, es decir, toma decisiones y espera resultados. La planificación es transforma-ción, nuevos horizontes donde se puede visualizar el futuro de la imaginación, así como la verdadera imagen objetiva.
No hay generación de conoci-mientos en planificación, existe un bloqueo mental donde el in-dividuo cree que con lo que existe es suficiente. Debe carac-terizarse en reflexiones, pensar en producir nuevos caminos o procedimientos que deben enca-jar en la planificación en un solo esquema.
Fuente: Entrevista a los Actores claves de La UNEG.
81
Cuadro 3. Información sobre Planificación Estratégica Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación
Estado del Arte de la Planificación
Entrevistado 1. El estado del arte de la planificación se debe entender, es mu-cho más que un conjunto de conceptos y definiciones, por lo tanto lo más impor-tante es un análisis del entorno donde la empresa opera, y de un examen interno de sí mismo, para ajustar su capacidad total al logro de los objetivos y la clasi-ficación de los objetivos en la mente del equipo gerencial. Facilita enormemente la elección de estrategias.
El estado de arte lo toman como la parte de conceptos, si hay dominio de los conceptos claves, se puede lograr un entendimiento en la apli-cabilidad de la planificación. Es posible que el entrevistado tiene conocimiento prácticos, sin embar-go el estado de arte en todo proceso de planificación que se logre poner en práctica dentro de las institucio-nes universitarias.
Conoce muy bien la parte filosófica de la planificación; considera que en todo proceso debe participar la planificación. El comportamiento del entorno tanto interno como ex-terno considerado como el escena-rio para comprender la situación; de acuerdo a las circunstancias el arte de planificación procedería su ac-tuación en buscar solucionar pro-blemas presentados.
Matriz DOFA
Entrevistado 2: En cuanto al estado del arte de la planificación estratégica, des-pués de la matriz DOFA y las matrices de posicionamiento estratégico del BCG, lo más reciente en el modelo de las 5 fuerzas de la competitividad del M. Porter y la cadena de Valor.
Sin embargo, las ideas previstas de acuerdo al estado de arte, es rela-cionado con otros de planificación; que tiene cierto fundamento real; ya que el estado del arte tiene que ver con toda la planificación propia-mente dicha.
El estado de arte de la planifica-ción, tiene que ver con el logro de los objetivos y propósitos de la or-ganización, está relacionado tanto con la alta gerencia, media y opera-tiva.
82
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Globalización Entrevistado 3.: Sí, revisión de la pro-
puesta y los cambios de la misma. En función de la globalización, planifica-ción en incertidumbre.
Tiene perspectivas en cambios que deben presentarse en función de un mundo globalizado. La planifica-ción permite corregir incertidumbre en el medio organizacional. Actúa para convertir debilidades en forta-lezas que se aporten para el logro de las metas propuestas de sus pla-nes respectivos.
El estado del arte de la planifica-ción, tiene que ver con el mundo globalizado y actúa como herra-mienta a corregir las debilidades de la organización en curso y actua-ción de los planes estratégicos.
Información sobre Planifi-cación
Entrevistado 4: Más que conocimiento sobre el estado del arte, considero que es pragmatismo, pues los planes si no se implementan, ejecutan y controlan (no pasan de ser intensiones administrati-vas).
Va más allá del estado del arte, debe presentarse cambios en los procesos de actuación son más prácticos y generan nuevos cono-cimientos que indica cambios en el ámbito universitario. Es posible que plantee el desarrollo de nuevos mé-todos de actuación.
El estado del arte en planificación es generar conocimientos, cambios de acuerdo a las circunstancias pre-sentes, desarrollar un nuevo modelo que de respuestas al entorno social.
83
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación
Información sobre planifi-cación
Entrevistado 5: No tengo conocimiento del estado del arte de la planificación estratégica, pero desde mi punto de vis-ta, si se determinan unos objetivos o metas y formulan planes que tengan como fin lograr los mismos, se debe tener capacidad de análisis para la de-terminación de posiciones futuras en una empresa u organización, los mismos deben ser aplicados para que la organi-zación tenga éxito.
Sin embargo sugiere que la aplica-ción de la planificación se hace posible al logro de los objetivos importantes
Estado del arte de la Planificación Estratégica Sistema Ge-rencial
Entrevistado 6: El arte de la planifica-ción estratégica se basa en el sistema gerencial de una organización donde se dice que para lograr objetivos se tiene que hacer el arte de la planificación.
La identidad que tiene el actor s importante permite que la planifi-cación tome el camino esencial en lograr los propósitos, siendo la pla-nificación la vía que pueda obtener resultados, sin ello es posible tener todo el proceso metodológico. Sin embargo no se piensa en cambio, es decir, nuevos conocimientos sino los mismos esquemas tradicionales.
El estado del arte de la planifica-ción es la identidad con los proce-sos involucrados; es allí donde ac-túa para dar forma y coherencia a lo que se espera. Se reflexiona sobre los cursos alternativos a seguir.
84
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación
Plan Estraté-gico
Entrevistado 7: Realmente nunca he elaborado un plan estratégico, pero en-tiendo que esta pregunta s refiere a la versatilidad que una persona tenga para crear un plan, es decir, que no sea una copia de otro documento, sino algo nuevo e innovador que de respuestas a los problemas y se adapte al entorno.
Su interpretación del estado del arte, lo importante que son los pla-nes, considero que para el plan está la aplicabilidad del estado del arte. Además considero que debe ser algo innovador cambiante, varia-bles de acuerdo a lo que se le vaya a dar respuesta.
Los planes de formulación, depen-den del estado del arte de la planifi-cación, todo es la creatividad que se tenga para comprender lo que se quiere decir, hacia donde debe ir la organización, que rumbo debe to-mar, para que sirve, a que se debe dar respuesta, etc.
Estado del arte de la Planificación Estratégica
Entrevistado 8: Se dice que el estado de arte de la planificación estratégica es el status actual del desarrollo de una orga-nización. Si me refiero a la Universidad pienso que actualmente la planificación estratégica no funciona en la práctica. Aunque existe en la Universidad unos planes teóricos estratégicos pero no se aplican. Hay un predominio de lo políti-co sobre un supuesto plan estratégico.
La planificación estratégica es un procedimiento que muchos sino se adaptan a los cambios no funciona. Es importante lo que dice el entre-vistado debe existir una transfor-mación en la planificación en su aplicabilidad. Es fundamental como lo plantea el entrevistado, debe dar-se el cambio y dejar de depender que los planes se conviertan en do-cumentos estáticos, cuando deben ser dinámicos de acuerdo a las cir-cunstancias del entorno.
El estado de arte de la planificación se visualizó como una transforma-ción de conocimientos en planifica-ción. De acuerdo a las circunstan-cias del entorno, debe darse res-puesta con una planificación gene-radora de variables primordiales para actuar mejor en la organiza-ción.
85
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación
Planificación Estratégica
Entrevistado 9: La planificación estraté-gica es una actitud, requiere dedicación para actuar. Con base en la observación en lo que se desea alcanzar, determina-ción para planear constante y sistemáti-camente como una parte integral. Re-presenta un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de proce-sos, procedimientos estructurados o técnicas prediseñadas.
El entrevistado afirma la actitud que hay que tomar en la aplicabili-dad de la planificación estratégica o si representa un proceso mental, esta la imaginación de hacer las cosas mejor. La planificación es un sueño de lo que espera como debe ser el futuro, por eso que como es-tado del arte permite poner en prác-tica todo el proceso de planifica-ción.
El conocimiento de la planificación lo lleva a pensar qe debe existir n proceso mental, de creación, de actuar y dar respuesta de acuerdo a lo que se espera lograr, su facilidad de existir depende de cómo y en qué tiempo pueden lograrse los objetivos.
Planificación Estratégica
Entrevistado 10: Realmente trabajamos en la Universidad y en la Comisión Permanente de Directores de Planifica-ción Estratégica por resultados, con despliegue de objetivos y planes opera-tivos sobre la base de proyectos y ac-ciones centralizadas. Se hizo una pro-puesta de un sistema integrado de plani-ficación y control de gestión CNU-OPSU
La experiencia es muy amplia, tiene que ver con la planificación a nivel nacional, emanada por el nivel de control que debe existir con las políticas y lineamientos regidos por el Consejo Nacional de universi-dades y la oficina de Presupuesto del sector universitario; en la apli-cabilidad existe un verdadero arte a nivel central y universidades donde los planes a mediano plazo conjun-tamente con los planes operativos y presupuesto tiene una metodología única.
La experiencia en planificación estratégica, lo hace reflexionar que la planificación es el arte de lograr las metas. Son vías o alternativas que se tienen para tratar de com-prender o asimilar el éxito. Ade-más piensa que para lograr esto debe existir una correlación entre el nivel central, regional como secto-rial, porque son a ellos que se le dan respuesta.
86
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación
Planificación Estratégica
Entrevistado 11: Sí, ya que he tenido que revisar un conjunto de literaturas relacionadas con la planificación estra-tégica tanto escrita como por internet para poder desarrollar la investigación.
A pesar de que el entrevistado dice que conoce el estado del arte de la planificación, no define el proce-dimiento.
Un conocimiento no muy entendi-ble, de lo que debe ser la planifica-ción como arte.
Planificación Estratégica Planes
Entrevistado 12: Considero que la plani-ficación permite hacer bien las activida-des, presentes y futuras, es toda una filosofía utilizada en el diseño de pla-nes y programas. Su conceptualización ayuda a comprender los escenarios futu-ristas de la organización.
Explicar la importancia del estado del arte de planificación. Muy im-portante para el desarrollo de los planes estratégicos, ya que se iden-tifican con la filosofía de gestión, donde hay una secuencia de varia-bles que sirve para el éxito de la institución. Es básica la compren-sión de la estructura funcional en cualquier organización.
El estado del arte es todo un proce-so que se desarrolla dentro de los planes a corto, mediano y largo plazo. En todo nivel de la organiza-ción está el proceso altamente ge-rencial, medio y operativo.
Estado del arte de la planificación estratégica
Entrevistado 13: Es toda una teoría que ayuda a la toma de decisiones en mo-mentos y lapsos precisos. El pensar có-mo aplicar aquellas versiones concer-nientes que ayudan a entender el verda-dero camino de la organización, en sí el estado de artes es como el individuo analiza la problemática para buscar un norte favorable y esto se logra por me-dio del estado de arte de la planifica-ción.
El entrevistado lo señala como toda una teoría básica, que hay que apli-car para alcanzar las metas. Es im-portante destacar la identidad que debe tener cada individuo involu-crado en dicho proceso, el funda-mento teórico le da validez a los programas de docencia, investiga-ción y extensión, en cada uno de ellos se puede aplicar los pasos del modelo de planificación.
El estado del arte de la planifica-ción está relacionado directamente con los propósitos de alta gerencia, así como la filosofía de gestión, donde está presente la misión, vi-sión, lineamientos, directrices, es-trategias, como con la misma ima-gen objetiva.
Fuente: Entrevista a los Actores claves de La UNEG.
87
Cuadro 4. Paradigma Estratégico, dentro del ámbito de la planificación estratégica Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación
Estratégicos Entrevistado 1: Consiste en esta-blecer estrategias para enfrentar los retos y dificultades que ofrece el entorno a corto, mediano y largo plazo.
A pesar de la trayectoria de haber traba-jado en planificación estratégica, consi-dero que no observo muy claro lo que es un modelo estratégico. Sin embargo, es aceptado en afirmar que los logros de actividades está en función de aplicar estrategias de acuerdo a las circunstan-cias. Un modelo puede funcionar con estrategias, lo que debe ser más viable, la incertidumbre que siempre está pre-sente hacen pensar en los cambios estra-tégicos en las actividades que están por lograrse.
Entiende que el modelo estratégico de planificación, actúa como dinamizador para que los objetivos de la alta y me-dia gerencia puedan lograrse en e tiempo programado. Las estrategias están en función de lo que se quiere en cada programa o proyecto, actúa como un sistema abierto y flexible que pue-de cambiar hoy para el mañana.
88
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Estratégico Paradigma
Entrevistado 2: Es la forma de explicar un hecho con una visión totalmente distinta a como se venía entendiendo. En el campo estratégico el paradigma predo-minante es la globalización
Este entrevistado por su perfil en el campo de la economía, hace referencia al mundo globalizado, donde las institu-ciones sean competitivas, deben pensar que es lo más viable de aplicar, con qué programas puede competir, es allí donde las estrategias son la clave del éxito institucional.
Piensa que el paradigma estratégico va más allá de un modelo organizacional, siendo que debe exigir un modelo que abarque lo supranacional, las organi-zaciones están para dar respuesta al entorno social. En todo lo que requiere en lo político, cultural, económico, de salud, educación, tecnológico. Es im-portante que el modelo estratégico sea una herramienta que conlleve al éxito de las organizaciones.
Modelos Entrevistado 3: Son modelos que se van construyendo en el desarrollo de personas y organi-zaciones de acuerdo con los re-cursos con que contamos a corto, mediano y largo plazo.
Se ha visto como un modelo cambiante, dinámico, de acuerdo a las circunstan-cias del medio. Necesariamente el re-curso humano, que es clave para el éxi-to. Siempre estará ubicada dentro una perspectiva a largo plazo.
Está claro que el modelo estratégico tiene que ser dinámico, cambiante, que tome como base al recurso humano, que es clave para poner en práctica dicho modelo. Se tiene que generar nuevos conoci-mientos en planificación estratégica, para que pueda existir una verdadera transformación universitaria, el nuevo conocimiento en planificación tiene que estar en función de lo que rige el Estado venezolano, la región y el mundo globalizado.
89
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Paradigma Innovación
Entrevistado 4: Un paradigma son todas aquellas innovaciones necesarias que permitan el logro de metas excelentes fuera de lo normal.
La plani4ficación es un paradigma es-tratégico que está en función de lograr unos objetivos funcionales, siempre es junto a su actuación como modelo que actúa en un entorno cambiante. Necesa-riamente es una manera de actuar dentro de un escenario optimista como pesi-mista. La planificación por su futuro no piensa en el pasado sino que sucede hoy para actuar en el mañana. Todos los procedimientos están sometidos a cam-bios, porque siempre actúa con incerti-dumbre.
Está hablando de innovación en planifi-cación, un paradigma abierto y flexible. Debe generarse conocimientos para los nuevos cambios. El recurso humano debe estar identificado con su medio, porque de allí emergen las necesidades para ser procesadas las respuestas.
Paradigma Modelos
Entrevistado 5: Un paradigma es un modelo que se sigue o se repi-te y el mismo puede ser por déca-da, y los mismos pueden romper-se por la amplitud, profundidad y la velocidad de los cambios. Tan-to en el entorno tecnológico, eco-nómico, social, político y medio ambiente en el que se mueve las organizaciones y la sociedad.
Un modelo no es estático sino visto como un sistema abierto, depende de quienes se identifican con él, no todo puede ser perceptible, pero sin embargo, existe cambios muy acelerados que hacen la planificación, pienso en el es-tado del arte y puede lograr e interpretar lo que requiere su entorno regional. Una información excelente ayuda a que las decisiones sean viables y correctas de-ntro del proceso de planificación que se está usando.
Se habla de un modelo no estático sino más bien dinámico y cambiante, donde no todo puede ser perceptible, depende de lo que se quiere, renovación y trans-formación institucional. Un nuevo rum-bo donde todo ser con eficiencia y ca-pacidad de lograr en la toma de decisio-nes.
90
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Plan Estratégi-co
Entrevistado 6: Es aquella incer-tidumbre que se origina en el plan estratégico al plantearse las nue-vas visiones en una organización para implementar nuevos planes.
El modelo estratégico está en función de la visión de las organizaciones universi-tarias. Es decir, un futuro provisorio, de cómo debe ser la institución si se supo-ne que en lo académico, investigación y extensión, es decir, el deber ser. Pero esto depende de la interpretación que debe ser el modelo con recurso humano que participa en la actuación.
El modelo es futuro, escenarios realis-tas y factibles, modo de lograr los ro-les, puede existir un verdadero cambio de organización de la visión no está definida.
Paradigmas Entrevistado 7: Los paradigmas vienen a ser bases o guías que permiten en la actualidad enfocar los planes a realizar tomando en cuenta las experiencias del pasa-do. Se conoce 4 paradigmas: Deseo que funcionen como espe-ra. Planificación presupuestaria (po-der del dinero). Concepto de planificación estra-tégica, representa poder central (retos y dificultades) Gestión estratégica (poder de la gente).
El paradigma estratégico lo define como lo que el basamento para actuar es esce-nario tanto optimista como pesimista, aplicado en los diferentes ámbitos ge-renciales, alta gerencia, gerencia media y gerencia operativa. Sin embargo, con-sidera la experiencia para verificar po-sibles comportamientos, pero con la planificación estratégica no es impres-cindible.
Su perspectiva en cuanto al paradigma estratégico está muy relacionado con el análisis retrospectivo, modelo tradi-cionalista en planificación que no die-ron buenos resultados, piensa que la gente es la base d la aplicación de los paradigmas estratégicos.
91
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Objetivos Propósitos
Entrevistado 8: Es un esquema o contrato que contiene la determi-nación de los objetivos o propósi-tos de largo plazo de la empresa u organización y los cursos de ac-ción a seguir, así como la asigna-ción de los recursos que la orga-nización debe usar para alcanzar aquellos objetivos, tomando en cuenta las restricciones del medio ambiente, alcance, despliegue de recursos, ventajas competitivas y sinergias.
Considero el paradigma estratégico, como el plan de acción, tiene cierta rea-lidad, porque es el plan estratégico, que es un instrumento que contiene todo un fundamento metodológico que puede considerarse como las variables dinami-zador del sistema, organizacional.
El paradigma estratégico como ins-trumento de acción, el logro de los objetivos, como metodología clave que se conlleva a involucrar a todos los logros.
92
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Planificación Estratégica
Entrevistado 9: La planificación estratégica señala básicamente y paradigma. Deseo que las cosas funcione como esperamos (Dios Todopo-deroso) Planificación presupuestaria (po-der del dinero) Conceptos de planificación estra-tégica representa (el poder se cen-tran para vencer las dificultades y los retos). Gestión estratégica (poder de la gente)
A pesar de la poca claridad de su infor-mación se ubica dentro de los conceptos básicos de planificación estratégica. Es una manera de ver los logros, lo consi-dero como el poder central, porque es allí donde están todas las metas, objeti-vos, políticas y propósitos de la organi-zación
La planificación es la representación de una serie de paradigmas con carac-terísticas totalmente diferentes. Pero que depende de un poder central que lo hace poco dinámico en su actua-ción, pierde el poder de decisión, se hace de acuerdo a las políticas centra-les, hacer que el rumbo muchas veces cambie.
93
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Modelo de Planificación
Entrevistado 10: La UNEG tra-baja con el mismo modelo de planificación estratégica desde su creación, filosofía de gestión, despliegue de objetivos, planes operativos (sobre la base de la técnica de plan presupuesto por proyectos y acciones centraliza-das que rige la administración pública y las funcionales.
Describe el paradigma estratégico, co-mo el modelo que aplica la Universidad de Guayana en la formulación de los planes estratégicos a mediano plazo. Dentro de la alta gerencia integrada por el Consejo Universitario, donde diseña la filosofía de gestión, como la gerencia media, donde están todos los progra-mas y proyectos, y la gerencia opera-cional donde están todos los proyectos de docencia, investigación y extensión, para lograr la formulación del presu-puesto de ámbito funcional; fusionado en un presupuesto global.
Se afianza el modelo de paradigmático de la Corporación Venezolana de Guayana (CVG), y el modelo institu-cional de la Universidad Nacional Ex-perimental de Guayana (UNEG), es el mismo modelo, a pesar que en cuanto al nuevo conocimiento en planifica-ción no se ha generado. Siempre ha sido el mismo modelo, sus resultados no han sido lo esperado.
Paradigma Estratégico
Entrevistado 11: El paradigma estratégico está basado en un nuevo modelo de planificación estratégica innovador que permite que la institución pueda alcanzar sus objetivos de manera eficiente.
El paradigma estratégico traducido en un modelo innovador que se admite a los cambios sociales, hace referencia que el paradigma por ser dinámico debe desarrollar su propia fuerza de acuerdo a las circunstancias del medio. Es prefe-rible un modelo acelerado a las propias exigencias de su medio. Debe crear una innovación eficiente en el logro de sus metas y objetivos, tanto centrales de la alta gerencia como de la gerencia media y operativa.
Un paradigma estratégico de acuerdo con su dinámica en espacio y tiempo, tiene que ser cambiante e innovador, generar su propia fuerza de actuación, ver los resultados generados son los más propicios para el entorno tanto interno como externo.
94
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Modelo Es-tratégico
Entrevistado 12: Un modelo es-tratégico es aquel que funciona como un sistema abierto. Hoy puede presentar una modalidad, pero mañana puede ser cambiada. No actúa independientemente sino dependen las políticas del Estado Venezolano. Se toman dichos cambios, por eso que el paradigma estratégico está en función de su entorno.
Muy acertada su respuesta el modelo estratégico actúa en su medio muy di-námico y cambiante a los criterios de su entorno. Un plan estratégico que es di-námico puede cambiar sus políticas, estrategias, lineamientos, directrices, entre otros. Si hay cambio a nivel cen-tral, es posible que todos los cambios incidan en la toma de decisiones de la organización.
Muy dinámico genera conocimiento de acuerdo a las circunstancias que se requiera, toman en cuenta los objeti-vos y directrices de su entorno. Pero actúa de manera independiente, da respuesta en función de las estrategias disponibles para la acción.
Paradigma Estratégico
Entrevistado 13: Considero que el paradigma estratégico permite que los planes estratégicos sean dinámicos y adaptativos a los cambios que genera su entorno interno como externo. Además se convierte en una estrategia para institución universitaria.
Un modelo cambiante acelerado al tiempo, o la toma de decisiones como a la generación de conocimientos en pla-nificación estratégica. Es posible que este clara que en todo modelo debe existir alternativas que permitan lograr los cursos de acción de las instituciones universitarias.
Un modelo que actúa en el medio so-cial muy eficiente que genera acciones estratégicas en función de lo que se requiera, no es lo más viable actuar aisladamente debe tomar en conside-ración con que cuenta para la toma de decisiones.
Fuente: Entrevista a los Actores claves de La UNEG.
95
Cuadro 5. Nuevo paradigma de planificación estratégica de la institución Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación
Paradigma Estratégico
Entrevistado 1: Se puede decir que sí. Ya que se han hecho cambios radicales estratégicos en los proce-sos de inscripciones por vía Inter-net, ya que esto facilita una labor rápida, cómoda y eficaz. También la universidad aplica un paradigma de estrategia de control presupues-tario en el proceso de comedor, ya que se inició un cambio que no se tenía antes.
La Universidad de Guayana tiene trayectoria a la aplicación de un modelo de planificación. La des-ventaja está que dicho modelo se ha convertido en algo poco innovador, es decir, que sigue los mismos, ya que no se observan cambios.
El modelo tradicionalista de la Corpora-ción Venezolana de Guayana, es el mis-mo que aplica la Universidad de Guaya-na, como es la Planificación Estratégica, a pesar de su dinamismo al entorno, y toma en cuenta un escenario optimista y un escenario pesimista, sigue mantenien-do el mismo procedimiento de planifica-ción, sin que haya cambios esenciales.
Globaliza-ción
Entrevistado 2: En la UNEG se ha utilizado el fenómeno de la globa-lización a través de convenios con universidades extranjeras para mo-dificar la formación de 4to y 5to nivel de sus profesores.
Aunque lo planteado por el entre-vistado hace referencia de la Uni-versidad de Guayana, que ha inser-tado en el fenómeno de la globali-zación, no queda claro el papel de la institución en hacer convenios que pueda simplemente es un papel que no tiene nada que ver con los propósitos fundamentales de la or-ganización.
Las instituciones universitarias tiene que tomar en cuenta los cambios mundiales en cuanto a la tecnología en economía. En función de estos cambios que se están dando muy acelerados debe plantearse por parte de las universidades en un nue-vo modelo de planificación estratégica. El tiempo va dando los cambios y nuevas adaptaciones a la generación de conoci-mientos.
96
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Planificación Estratégica
Entrevista 3: El proceso de plani-ficación estratégica de la UNEG, abarca cuatro sub-procesos a saber: Actualización. Estructura organizativa. Levantamiento de información y desarrollo de normas y procedi-mientos. Difusión seguimiento.
Nos explica lo que considera el nuevo paradigma de planificación estratégica, su referencia esta lo que es la estructura organizativa como las normas o procedimientos, nada tiene que ver de una manera directa con el modelo.
No hay una claridad en cuanto a conoci-miento de un nuevo modelo en planifica-ción estratégica.
Paradigma Entrevista 4: La universidad siem-pre se ha regido por las políticas de la Oficina de Presupuesto del sec-tor universitario, así como las polí-ticas del estado venezolano. Hablar de paradigma en la Universidad de Guayana no creo, sino más bien de procedimiento administrativo para hacer los planes, presupuestos y programas.
Toma la planificación como un modelo normal muy usual a las circunstancias exigidas tanto para la OPSU como para el CNU. No hay innovación, cambios que indiquen que el modelo estratégico está dan-do resultados de acuerdo a su en-torno regional como nacional.
El modelo de la universidad lo enmarca dentro de una planificación, normativa basada en normas de Estado Venezolano.
97
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Modelo Ge-rencial
Actor 5. A pesar que un modelo gerencial que se aplicó en una oportunidad regida por la Corpora-ción Venezolana de Guayana y sus empresas filiales, fue muy prove-choso, había un conocimiento em-presa-universidad.
A pesar de decir que la universidad desarrolla una verdadera filosofía de planificación, que se convirtió en un verdadero modelo gerencial. Sin embargo en la actualidad, eso no existe. Se debe pensar que de verdad la institución cuál es la ver-dadera identidad con su entorno y cuál es el camino a seguir para dar respuesta a las necesidades.
Un modelo gerencial adaptado a los cam-bios estratégicos de las empresas básicas, generaba conocimientos de acuerdo a la experiencia del medio. Sin embargo, la identidad del modelo se pierde por no existir un seguimiento con los responsa-bles de la toma de decisiones. Sustituido por modelo de planificación estratégica tradicionalista y muy resistente a los cambios del entorno; es decir, que no hay generación de conocimientos.
Paradigma Planificación
Entrevistado 6: La institución uni-versitaria es una organización de cambios constantes debido al am-biente que no lo es ajeno, es más bien adaptable, por eso la institu-ción universitaria aplica nuevos paradigmas de planificación.
Lo planteado por el sujeto del nue-vo paradigma de la UNEG, hace pensar que es necesario una trans-formación del ámbito universitario, partiendo de un modelo que sea perceptible en dar respuestas al entorno regional. Necesariamente debe existir primero una entidad ante la región y el país.
El nuevo paradigma de planificación es-tratégica, no muy adaptativo para la toma de decisiones, debe ser reemplazado por un modelo transformador identificado con la realidad y que pueda generar co-nocimientos y dar respuesta a lo que se necesita o requiere.
98
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Paradigma Entrevistado 7: Quizás con el pri-
mer paradigma si se está trabajan-do en función de que las gestiones se lleven según la espera siempre en pro de mejores en todos los ni-veles.
Aunque las ideas no están bien de-finidas, se debe establecer en gene-rar conocimientos en planificación estratégica que permita un ámbito estratégico en el logro de las accio-nes operativas, dentro del proceso de planificación que se lleva a cabo a nivel institucional.
Debe darse un cambio estratégico en el proceso de planificación un enfoque abierto y flexible al entorno demandante.
Paradigma Planificación Estratégica
Entrevistado 8: Si tomamos en cuenta que la planificación univer-sitaria debe transitar: Definición de objetivos. Análisis de medio interno y exter-no. Formulación de alternativas estra-tégicas. Construcción de escenarios. Evaluación y solución de estrate-gias. Puesta en marcha. Control estratégico. Podemos afirmar que la UNEG no aplica ningún paradigma de Plani-ficación estratégica aunque teóri-camente se plantea el siguiente paradigma estratégico.
Es contradictorio lo planteado por el sujeto, la universidad de Guaya-na, dentro de su paradigma estraté-gico define tres grandes ámbitos. Dentro de la alta gerencia está la filosofía de gestión, tomando en cuenta su misión, visión, objetivos, lineamientos, estrategias y políti-cas, logrando definir su propia ima-gen-objetivo. Por otra parte, constituye un esce-nario a largo plazo que le permite actuar estratégicamente para evitar el derrumbe de la institución.
La contradicción del sujeto es que afirma que la UNEG no aplica un modelo de planificación estratégica. Pero si aplica, ya que la estructura en tres formas de la alta gerencia, integrada por el Consejo Universitario, y donde se define la visión, misión, políticas, directrices, estrategias, objetivos, propósitos, valores y princi-pios, y su imagen-objetivo. En la gerencia media donde están las di-ferentes áreas productivas: ciencia y tec-nología, organización y
99
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Paradigma Planificación Estratégica
Actor Nº 8. Misión-estratégicas-objetivos-políticas. Situación ac-tual, oportunidades, amenazas, incertidumbres del contexto Na-cional y regional, fortalezas y debi-lidades del nivel institucional. Li-neamientos, la función de las áreas estratégicas de acción: Ciencia y tecnología. Organización y Gerencia. Educación. Hombre-ambiente. Matriz académica: Pre-grado y Post-grado. Investigación y Exten-sión. Matriz Administrativa: Expresión financiera del plan.
Todo esto es lo más importante del modelo UNEG, pero lo que si hace funcionar el modelo son todas las variables que inciden en la toma de decisiones de sus programas y pro-yectos.
Gerencia, Educación y Hombre-Ambiente. La ventaja de este modelo es que se trabaja matricularmente en combi-nación con proyectos de pre-grado y post-grado, y como línea de apoyo la Administración de Bienes y Servicios.
100
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Modelo de planificación
Actor 9. Sí, con la formulación de plan estratégico a mediano plazo, está aplicando un modelo de plani-ficación. El Consejo Universitario define muy bien las políticas, di-rectrices, como los propósitos que debe cumplir en cada período rec-toral.
La experiencia indudablemente en la formulación del plan estratégico para cada cuatro años es fundamen-tal, es allí donde está todo el conte-nido académico, de investigación y extensión. Se sigue el modelo tradi-cionalista, donde se hace de una manera continua o rutinaria. Sin embargo, ha servido de base al lo-gro de metas y objetivos a nivel departamental constitucional.
El nuevo paradigma estratégico de la UNEG, lo enfoca en su plan estratégico, definido para cinco (5) años.
Planificación Estratégica
Actor 10. La planificación estraté-gica en la formulación del plan a mediano plazo, así como sus pro-gramas y proyectos por ámbitos funcionales.
El modelo visto como el plan estra-tégico a mediano plazo, con su res-pectivo plan operativo o presupues-to.
Es visto como el plan estratégico a me-diano plazo, se considera como plan es-tratégico que no fluye de acuerdo a las circunstancias sino más bien a repetir programas o proyectos que muchas veces no cumplen con la realidad de su entorno.
Planificación Estratégica
Entrevistado 11: No, la planifica-ción estratégica de la Universidad está basado en el esquema tradi-cional de la planificación estratégi-ca; no se aprecian elementos nove-dosos dentro del esquema.
No hay diferencia a lo que se refie-re la mayoría, continúan haciendo referencia al plan estratégico como modelo institucional.
Toma el plan estratégico a mediano pla-zo, como el modelo de planificación, aplicado por la institución, donde se par-ticipan todos los jefes de departamento, formulando su plan táctico, operativo con su respectivo presupuesto.
101
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Planificación Estratégica
Act6r 12. El de siempre, la planifica-ción estratégica en la formulación de su plan a mediano plazo. Creo que tomar las decisiones elementales que siempre se utilizan en la planificación estratégica.
Sigue la misma secuencia del plan estratégico, como modelo hay genera-ción de conocimientos en planifica-ción.
El plan estratégico como modelo de planifi-cación aplicado por la UNEG.
Modelo de Planificación
Actor 13. Considero que el modelo de planificación a nivel de institución está basado en una filosofía de ges-tión, unos programas y proyectos.
El mismo pensamiento en cuanto a modelo como plan estratégico a me-diano plazo.
Considera el plan estratégico como modelo de planificación estratégica.
Cuadro 6. Conocimiento de la gestión de planificación estratégica Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación
Planes a Mediano y Largo Plazo
Entrevistado 1: Se encarga de facilitar técnicamente el proceso de elaboración de planes a mediano plazo de la Universidad, elaborar análisis interno y externo de la realidad nacional e internacional, determi-nar sobre la estructura universitaria dentro del ámbito de su competencia en lo refe-rente al uso de los recursos.
La gestión de la planificación, le permite analizar su entorno tanto interno como externo. Necesariamente les permite des-arrollar las bases para la toma de decisio-nes en cuanto a las actividades que tienen que desarrollar.
Siempre están gestionando con la planificación en todas las actividades hay una identificación con la planificación en sus programas y proyectos, la misma es empleada en los procesos.
Planificación Estra-tégica
Entrevistado 2: En cuanto a conocimien-to en la gestión de planificación estraté-gica la he aplicado en el campo industrial por más de 20 años; actuando como asesor de empresas y en él he dictado cursos de formación profesional en esta materia.
La experiencia adquirida en el sector indus-trial de gestionar la planificación le ha dado un conocimiento de aplicar cuando se re-quiere la planificación. Necesariamente la participación en su aplicación requiere habi-lidades y destrezas de realizar las activida-des.
No hay duda que la experiencia está en todos los procesos, tanto en el sector industrial como aca-démico, investigación y extensión. En todas las actividades hay una participación de los procesos de planificación
102
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Administración de Empresas
Actor Nº 3. La aplicación en administra-ción de empresas en el desarrollo de actividades académicas como administra-tivas. Así como gerente en la toma de decisiones.
Gestionar la planificación no es simplemen-te formular el plan y cumplir actividades, es comprender lo que se requiere y plasmar como lograr la meta. Un buen procedimiento significa una buena gestión de planificación
La gestión de la planificación no es gestionar pla-nes a mediano y largo plazo, va más allá de la comprensión de lo que se quiere lograr, como hacerlo de acuerdo a la complejidad de lo que se quiere lograr o dar respuesta
Programas y Pro-yectos
Actor Nº 4 En pre-grado y post-grado en la formulación de programas y proyec-tos, así como en la formación del plan estratégico del departamento.
Indudablemente la gestión de la planifica-ción se refleja en todos los niveles, la dife-rencia está que si los procesos se están cum-pliendo o puede ser que todo lo contrario no hay gestión de conocimientos.
La gestión de conocimientos en planificación debe estar en todos los niveles de la institución de alta gerencia, gerencia media y operativa. Es allí donde debe partir la verdadera planificación para com-prender todos los programas y proyectos que se vayan a ejecutar.
Programas y Pro-yectos
Actor Nº 5. El conocimiento en gestionar la planificación está en casi todos los programas y proyectos que se han formu-lado. Siempre va a estar esa aplicabilidad de estrategias en el logro de actividades
El conocimiento que se gestiona en la pla-nificación estratégica continúa siendo igual, porque todo lo continúan aplicando con la misma intensidad. No hay variedad de saberes sino repetición de actividades.
La gestión de la planificación sigue siendo lo mismo, ya que siempre hay que presentar el plan estratégico, como el operativo con su respectivo presupuesto. Siempre se hacen modificaciones de acuerdo a los costos de sus programas y proyectos.
Gestión Actor Nº 6. Entrevistado: Tiene como características conocer primero la visión. Es decir, saber que se quiere lograr y hasta donde se quiere llegar. La gestión es parti-cipativa y proactiva orientada al proceso.
Da entender que para gestionar conoci-mientos hay que identificarse con la visión de la institución, es decir, qué espera en el futuro, cuáles son los escenarios optimistas y pesimistas, en función de ello se puede pensar en gestionar conocimientos en pla-nificación.
La verdadera gestión de conocimiento de planifi-cación estratégica depende de la visión de la orga-nización, tomando en cuenta sus escenarios opti-mistas y pesimistas, para tomar decisiones de po-sibles cambios en el proceso de planificación.
Planes Actor Nº 7. Entrevistado: En este caso se refiere a personas que tienen que dirigir a otras; pues deben tener la capacidad de llevar acabo los planes con la integración del personal, los recursos y el dinero según el presu-puesto del cambio.
Toma un área específica, como es la planificación de recursos humanos, es necesario preparar los perfiles que se van a involucrar en la gestión de la planificación.
Lo importante para involucrarse en gestionar la planificación estratégica es el recurso humano que debe estar dispuesto a participar en gestionar la planificación estratégica.
103
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Gestión Entrevistado 8: Lo que conozco de plani-
ficación estratégica es lo poco que estudié en Post-grado; el cual se basó en conocer las herramientas teóricas, metodológicas de la planificación estratégica. Más no la aplicación de esos conocimientos.
No está muy claro en lo que es la utiliza-ción de la planificación. Sin embargo co-noce que es una herramienta básica para el logro de los objetivos trazados por la insti-tución.
La gestión de la planificación estratégica es una herramienta básica a las actividades que se quieren lograr en cada ámbito gerencial de la organiza-ción.
Gestión Entrevistado Nº 9: está referida al poder de la gente, establece que cada gerente o líder es quien genera en su propia gestión las estrategias anticipativas y adaptativas para sobrevivir y ser competitivo a corto, mediano y largo plazo.
Es una afirmación muy válida, ya que el individuo dentro de la organización genera su propia gestión de planificación, desarro-lla las propias estrategias que le sean útil tanto en su planes tácticos como los pro-gramas y proyectos.
El individuo genera su propia gestión de conoci-mientos en planificación. Es muy importante seña-lar que el recurso humano tiene la fortaleza de ayudar que el verdadero modelo sea factible en su aplicación.
Formulación de Planes
Entrevistado Nº 10: He logrado entender lo más importante de la planificación estratégica, en cuanto a la formulación de planes, para qué se planifica, cuál es la estrategia que debe llevarse a cabo. Todo esto me ha facilitado la gestión de la plani-ficación.
Para formular planes y programas, se hace todo un procedimiento de planificación, se trabajará en función de un diagnóstico situacional para detectar que es lo que requiere respuesta. Todo esto conlleva a la gestión de planificación.
Para lograr la formulación de programas y proyec-tos se debe contar con todo un proceso de planifi-cación que permita gestionar el conocimiento de la planificación estratégica para el cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel institucional.
Planes Estratégicos Entrevistado11: Siempre he participado en los planes estratégicos, tanto a corto como mediano plazo, para la formulación de los programas y proyectos.
La gestión de planificación está en el desa-rrollo de los planes funcionales, como operativo. La experiencia viene siendo igual en cuanto a metodología utilizada en el modelo que es igual para todos. Una metodología sin cambios.
Los planes funcionales como operativos permiten que se gestione la metodología de la planificación estratégica.
Gestión de Planifi-cación
Actor Nº 12. En Post-grado y pre-grado he utilizado como herramienta la gestión de planificación estratégica. Sin ella es impo-sible lograr las metas propuestas y que se cumpla sus propósitos.
La gestión de planificación de entender el mismo procedimiento se fijan unos objeti-vos y metas para el logro a corto y mediano plazo.
La gestión de planificación estratégica como herramienta al logro de los objetivos propuestos en pre-grado y post-grado.
104
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Planificación Estra-tégica
Actor Nº 13. La experiencia adquirida ha sido mi participación por muchos años en la planificación estratégica de la UNEG.
Es posible involucrarse en los planes estra-tégicos de la universidad, logró desarrollar una gran capacidad en la gestión de plani-ficación, quizás le haya permitido pensar en cómo mejorar los procedimientos de planificación.
No hay una verdadera identidad, pero el conoci-miento está en gestionar la planificación estratégi-ca para el logro de los objetivos.
Fuente: Entrevista a los Actores claves de La UNEG.
Cuadro 7. Conocimiento de la filosofía de gestión y sus variables Categoría Síntesis e Interpretación Observación
Filosofía de Ges-tión
Actor Nº 1La filosofía de Gestión, en primer lugar está ubicada en la alta gerencia que es la responsable del buen funcionamiento de la organización, es allí donde se diseñan las políticas, directrices, estrategias, objetivos, la visión, misión de la organización. Todas estas variables forman parte de la filosofía de gestión. Es importante identificarse con la filosofía de gestión, ya que es allí el funda-mento para que toda la organización funcio-ne como un sistema integrador.
La opinión del entrevistado denota un gran identificación con la filosofía de gestión de la Universidad de Guayana. Es parte pri-mordial dentro de la planificación estraté-gica del modelo tradicional que ha aplicado la UNEG como la Corporación Venezolana de Guayana.
Es muy bien definida por el sujeto. Hay cono-cimiento de cada uno de sus elementos, es la parte fundamental ya que identifica como debe proceder cada ámbito gerencial.
Filosofía de Ges-tión
Actor Nº 2Sí, se refiere a las gerencias que define las organizaciones, tomando en cuen-ta el comportamiento personal, orientado siempre dentro de una cultura eficiente y altamente productiva. Para estar claro con la filosofía de gestión debe existir una identi-dad con lo que es la visión y misión necesa-riamente para conocer sus fortalezas y debi-lidades.
El entrevistado permite ir más hacia los valores y principios que debe mantener toda organización. Sin embargo, piensa que el ser humano es clave para el logro del éxito institucional. No hay duda de la cla-ridad de conocimientos. Sin embargo, queda como un conocimiento frío sin ser ampliado de acuerdo a la circunstancias del entorno tanto interno como externo.
Además de conocer su importancia, los princi-pios y valores permiten que la alta gerencia pueda intervenir en la supervisión de los pro-gramas y proyectos de cada ámbito funcional. Cabe destacar que la filosofía de gestión es la columna vertebral de la organización.
105
Categoría Síntesis e Interpretación Observación Filosofía de Ges-tión Recurso Humano
Actor Nº 3Entrevistado: Filosofía de gestión se definen todas las pautas que regirán el funcionamiento de la organización. El recur-so humano es fundamental; por eso se defi-nen los valores del recurso humano que está identificado a nivel institucional valores como: la ética, responsabilidad, lealtad, solidaridad, honestidad, respeto todos ayu-dan a una verdadera identidad.
El entrevistado no aporta nada innovador, se limita a decir lo que tradicionalmente se conoce como filosofía de gestión. Sin em-bargo, le da importancia a los valores y principios que no deben faltar a las organi-zaciones, no solamente escribirlo sino que el individuo debe conocerlo muy bien.
El sujeto afirma los valores que están presen-tes en la filosofía de gestión; todo individuo que tiene responsabilidad debe tomar en cuen-ta estos principios, esto dará más fortaleza o identificarse con la misión y visión de la orga-nización.
Planificación Estratégica
Actor Nº 4Entrevistado: Las variables de la planificación estratégica se ubican en su filosofía de gestión, misión, visión, valores, objetivos, políticas y en la identificación de oportunidades que genera la DOFA.
El entrevistado conoce muy bien; sin em-bargo, agrega la necesidad de trabajar con la matriz FODA para ayudar a que las variables claves con la misión, visión, objetivos, políticas y su imagen-objetivo ven modificada de acuerdo a la realidad existente.
La filosofía de gestión debe dar los pasos esenciales para la toma de decisiones. La ma-triz FODA, juega un papel importante para conocer como está actuando las instituciones universitarias.
Alta Gerencia Actor Nº 5 Entrevistado: Directrices, misión visión, objetivos, metas, políticas. Estas son variables que pertenecen a la alta gerencia, a lo que se llamaría filosofía de gestión.
Muy bien definido y conoce la filosofía de gestión, perteneciente a la otra Gerencia.
Conoce su importancia dentro de la organiza-ción universitaria.
Empresa e Insti-tución
Actor Nº 6Entrevistados: Por supuesto, es el principio y alma del ser de la empresa e institución.
No especifica su verdadera comprensión de su filosofía de gestión.
A pesar de no detallar como visualizó
Filosofía de Ges-tión
Actor Nº 7Entrevistado: La filosofía de gestión, nos indica que quiere la empresa lo que desea lograr, la razón de ser de la orga-nización está constituida por misión, visión, directrices o lineamientos, objetivos y políti-cas.
Muy bien definida, específica en cuanto a explicación se refiere.
Conoce muy bien la filosofía de gestión, es decir, en cuanto a contenido.
Planificación y control
Actor Nº 8Entrevistado: Es parte de la plani-ficación y control de acciones que permiten conducir una organización.
No muy explícito, sin embargo está claro de la que es la filosofía de gestión sin apor-tar elementos nuevos.
Conoce muy bien el contenido de la filosofía de gestión.
106
Categoría Síntesis e Interpretación Observación Empresa Recur-sos Humanos
Actor Nº 9Entrevistado: Consiste en la adap-tación que puede realizar la empresa según los cambios que van surgiendo en el ambien-te, es decir, se van innovando y se basan principalmente en el recurso humano.
A pesar de la parte teórica de la filosofía de gestión, considera que el recurso humano debe familiarizarse con la filosofía para evitar la poca identidad que muchas veces se presenta en las organizaciones, el indi-viduo debe conocer muy bien cuál es la visión, misión, como su imagen-objetivo de las instituciones universitarias.
El contenido de la filosofía de gestión es fun-damental, el recurso humano debe identificarse con todo el proceso de la filosofía de gestión.
Organización Actor Nº 10Entrevistado: Es un proceso que permite definir con precisión la razón de ser o no cometido en la organización, pensando claramente los propósitos esenciales que la misma se haya planteado de situación desea-da o posible. Esta constituida por las siguientes variables: La misión de la organización. Las estrategias. Directrices o lineamientos. Objetivos corporativos. Políticas generales.
El autor está muy bien identificado con la filosofía de gestión, con todos los conteni-dos prácticos.
Conoce la filosofía de gestión.
107
Categoría Síntesis e Interpretación Observación Filosofía de Ges-tión
Actor Nº 11Entrevistado: Se puede decir que la filosofía de gestión, motivado a todos los cambios, ha traído como consecuencia que se están relegando a segundo plano los cam-bios expeditos, tales como metas y objetivos estratégicos, en lugar de estas rutinas se están abriendo paso a un modelo en que el cambio es la rutina principal. En consecuen-cia, los modelos organizacionales orientada al capital humano. Las nuevas concepciones en las organizacio-nes que desean ser exitosas están orientadas a: Adaptación inmediata al cambio técnico. Capacidad de respuesta. Actualización de estándares.
Muy positivo que el entrevistado hace nuevos aportes de lo que es la filosofía de gestión, lo considera como parte de un modelo dinámico, donde debe existir una transformación generadora de conocimien-tos en planificación. Dar respuesta de nue-vos estándares y la mejora continua de procesos.
Considera la filosofía de gestión como parte del modelo, que debe ser muy dinámico de acuerdo a las circunstancias del entorno, es posible que su contenido puede ser modifica-do, inclusive hasta la misión y la misma influi-rá en el cambio de escenario.
Filosofía de Ges-tión
Actor Nº 12Entrevistado: La filosofía de gestión es como la base fundamental de la organización, es allí donde se definen cuál es su visión, los posibles escenarios futuristas; cuál es su tendencia de crecimiento en cuan-to a programas o proyectos. Por otra parte es allí donde la Junta Directiva en este caso el Consejo Universitario define la visión, mi-sión, objetivos, lineamientos, estrategias, así como su propósito y valores.
Tiene bien definido que su filosofía es importante para el logro de las metas en la Gerencia Operativa. No es pertinente man-tener esta parte del modelo de una manera estática, debe ser cambiante de acuerdo a las circunstancias del entorno.
Muy identificado el contenido, pero debe ser dinámico y flexible, adaptado a las circuns-tancias de su entorno.
Filosofía de Gestión
Actor Nº 13Entrevistado: Dentro de las variables más importantes de la Filosofía de Gestión de la UNEG están la visión, misión, políticas y valores de la institución.
Muy puntual es definir el contenido. Muy idéntico a lo explicado por algunos entrevistados.
Muy bien definido en cuanto a es-tructura; no debe ser rígido ni estáti-co.
108
Fuente: Entrevista a los Actores claves de La UNEG.
Cuadro 8. Descripción de la institución y su filosofía de gestión Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación
Filosofía de Gestión Conocimiento
Actor N 1. La Universidad Nacional Expe-rimental de Guayana se ha caracterizado por definir con mucha identidad lo que es la filosofía de gestión. En primer lugar define muy bien lo que la misión, donde se funda-menta en cooperar con el desarrollo regional y nacional en dar respuesta en aquellas ne-cesidades en cuanto a conocimiento se refie-re. Por otra parte considero que si visión le ha permitido tomar el liderazgo en cuanto a la educación superior en la región Guayana.
El entrevistado define la filoso-fía de la universidad como un procedimiento normal, con todas sus variables. Se hace muy mo-nótono para ellos ver repetir siempre el mismo contenido sin ver cambios algunos.
La describe como parte del modelo, con todo un procedi-miento de variables sin agregar nada nuevo.
Filosofía de Gestión
Actor Nº 2 Entrevistado: La filosofía de la UNEG se describe en el liderazgo que ella asume para la formación de los profesiona-les que demanda el desarrollo sustentable de la Región Guayana.
El entrevistado conoce la filoso-fía de gestión, pero le da espe-cial importancia al recurso humano que demanda una buena formación para que pueda gene-rar nuevos conocimientos dentro de la parte del modelo que es muy importante.
La describe como todo un proce-dimiento que es parte del modelo de planificación estratégico, don-de el recurso humano juega un papel fundamental.
109
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Transforma-ción
Actor Nº 3Entrevistado: Formar profesiona-les intelectuales y líderes para la transforma-ción socio-cultural y técnica científica.
El autor a pesar que conoce el contenido, reflexiona que parte de la filosofía en formar profe-sionales con una alta capacidad intelectual; para que cooperen con una verdadera transforma-ción sociocultural y así como técnica y científica.
La filosofía de gestión permite la generación de conocimientos, ya que es allí donde se definen los grandes lineamientos y políticas de la institución.
Alta Gerencia Actor Nº 4Entrevistado: Como la alta geren-cia es la que está formada por el Consejo Universitario, así como el representante del Ministerio de Educación, define muy bien cuál es la visión y misión, cuáles son las políticas, directrices y lineamientos, sus ob-jetivos corporativos y sus estrategias. Esto hace que la universidad pueda funcionar como un gran sistema.
Muy bien definida y su impor-tancia en la toma de decisiones. Es parte del modelo que busca efectividad gerencial para el logro de los programas y proyec-tos
Se tomó en cuenta la estructura completa, visión, misión, li-neamientos, directrices, estra-tegias, imagen-objetivo. Todo esto perteneciente a la alta ge-rencia.
Filosofía de Gestión
Actor Nº 5Entrevistado: Utilizando las va-riables visión, misión, valores, principios, directrices, estrategias, objetivos funciona-les.
Conoce muy bien la filosofía de gestión; no hay aporte innova-dor, sigue siendo el mismo pro-cedimiento.
La filosofía de gestión como parte del modelo estratégico de la Corporación Venezolana de Guayana.
110
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Filosofía de Gestión
Actor Nº 6Entrevistado: Se asume que toda institución universitaria, debe desarrollar su propia filosofía de gestión. En el caso de la Universidad de Guayana, la misma la inte-gra su visión, misión, lineamientos, directri-ces, estrategias, políticas, objetivos, valores o principios.
No hay aporte, conoce la filoso-fía de gestión de la Universidad de Guayana.
La filosofía de gestión con todas sus variables.
Filosofía de Gestión
Actor Nº 7La filosofía de gestión está inte-grada por sus valores y principios; su visión y misión, sus políticas corporativas, linea-mientos y estrategias. Lo fundamenta, ya que la filosofía de gestión permite que el recurso humano logre una identidad con la organización universitaria.
Conoce la filosofía de gestión, sin embargo, el recurso humano es clave para el logro de objeti-vos de la organización, es decir, existir una identidad con la or-ganización.
La filosofía de gestión con todas sus variables.
Planificación Estratégica
Actor Nº 8Entrevistado: En la UNEG se hizo la planificación estratégica con todos los elementos del paradigma estratégico pero en ningún momento se ha guiado por tal esquema, puesto que se sigue los cánones de funcionamiento de una Universidad tra-dicional.
Mantiene el mismo conocimien-to de la filosofía de gestión, no hay aporte, se mantiene sin agregar nuevas variables.
Definido como parte del mode-lo.
Planificación Situacional
Actor Nº 9Entrevistado: En mi opinión muy particular, el modelo de planificación situa-cional involucra a todos los actores de la sociedad global con la que se hacen a través de los planes y programas.
A pesar de su identidad con la filosofía de gestión, deben invo-lucrarse todo el recurso humano, se sientan identificados con el modelo.
Muy bien definido como parte del modelo estratégico.
111
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Filosofía de Gestión
Actor Nº 10Entrevistado: La filosofía de gestión constituye el primer elemento en el sistema de planificación y evaluación insti-tucional. A partir de su definición, se aspira establecer la prospectiva 2002-2010, para el cambio y transformación de la educación superior en la UNEG, la nueva filosofía de-be presentarse ante organismos nacionales: OPSU-CORDIPLAN, C.V.G, FONDO-GUAYANA, RESGUA, ONGs regionales e internacionales, PNUD, IESALC, BID y ONGs. Todo ello a los efectos de construir la viabilidad política y factibilidad económi-ca financiera de la nueva visión institucional que compromete la gestión de su comuni-dad.
La filosofía de gestión trae cam-bios a las organizaciones univer-sitarias, un buen conocimiento es merecedor de transformar conocimientos. Una verdadera imagen-objetivo, la confianza en el logro de una mayor efectivi-dad.
La filosofía de gestión como está definido en el modelo es-tratégico de la Corporación Venezolana de Guayana.
Filosofía de Gestión
Actor Nº 11Entrevistado: La describe a tra-vés de la misión, visión, valores y princi-pios, directrices, estrategias, objetivos insti-tucionales y las políticas institucionales.
Describe muy bien la filosofía de gestión, no hay generación de conocimientos.
Muy bien definido como apa-rece en el modelo de planifica-ción estratégica.
112
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Filosofía de Gestión
Actor Nº 12Entrevistado: Es el tronco de la universidad de Guayana, es allí donde se definen las políticas y estrategias para que toda la institución pueda regirse en el logro de las metas. Es importante que toda la co-munidad universitaria conozca la razón de ser que es su misión; su visión, así como lineamientos y directrices. Todo es funda-mental para lograr una verdadera identidad tanto interno como externo.
Lo que señala el entrevistado como tronco fundamental es algo real, es allá donde está plasmado los lineamientos que dan vida a lo académico, inves-tigación, extensión, investiga-ción como administrativo.
Están bien definido.
Planificación Estratégica
Actor Nº 13Entrevistado: La universidad tiene una característica esencial, por regirse por la planificación estratégica que toma en cuenta la alta gerencia, media y operativa. Dentro de la alta gerencia integrada por el Consejo Universitario define su visión y misión, así como los lineamientos, estrate-gias o políticas que conllevan al logro de las metas.
Muy bien definido todo el pro-ceso básico de la filosofía de gestión de la UNEG.
Bien definido.
Fuente: Entrevista a los Actores claves de La UNEG
113
Cuadro 9. Modelo de Planificación Categoría Actores Síntesis e Interpretación Observación
Modelo de Planificación
Actor Nº 1 Entrevistado: La Universidad de Guayana desarrolla un modelo de planificación estratégica en tres fases: alta gerencia, gerencia media y gerencia operativa. Dentro de la alta gerencia se desarrolla la filosofía de gestión donde se diseña la visión, misión, directrices, lineamientos, estrategias y objetivos corpo-rativos. En la gerencia media están los programas y proyectos. En el nivel medio funciona a nivel depar-tamental, organización y gerencia, educación o arte, hombre – ambiente, cada uno de ellos lo integran una serie de programas y proyectos. Por último el nivel operativo, que está representado por cada proyecto de los diferentes departamentos y donde se formula el presupuesto total de la institución. Todo esto lo que conocemos como el modelo Gerencial de la UNEG.
La experiencia acumulada en cuanto a la participación en el modelo de la universidad de Guayana; estructurada en tres grandes ámbitos, alta gerencia, gerencia media y operativa, ha dado buenos resultados en la ejecución de programas y pro-yectos. La experiencia de fun-cionar por departamento le ha permitido aprovechar el recurso humano, poner en práctica el trabajo matricialmente le ha permitido aprovechar mejor los espacios como su recurso humano.
Un modelo gerencial que funciona matricial-mente por departamen-to. Su recurso humano puede cooperar el cual-quier departamento que lo demande, aprove-chando de esta manera los espacios como el recurso humano.
Modelo de Planificación
Entrevistado 2: El modelo de planificación estratégica de la UNEG. Está encaminado por un lado al aumento de la matrícula en carreras actuales y nuevas de las sedes tradicionales y en la municipalización de nuevas sedes y carreras por el año.
Conoce el modelo de la UNEG, sin embargo desvía el tema hacia el aumento de la matrícula estu-diantil. No tiene nada que ver con el modelo. Muy confusa su respuesta.
A pesar que conoce el modelo UNEG no ge-neró información.
114
Categoría Actores Síntesis e Interpretación Observación Modelo Tradi-cional de Pla-nificación Es-tratégica
Entrevistado 3: El modelo tradicional de la Planifica-ción Estratégica, implementado por la Corporación Venezolana de Guayana, con sus empresas básicas, la Universidad de Guayana lo aplica, tiene una buena aceptación por las autoridades anteriores y las actua-les, la dirección de Planificación desarrolla el plan estratégico a mediano plazo. Es un instrumento para que se cumplan todas las actividades.
El entrevistado profundiza un poco más la pregunta, diciendo que la Corporación Venezolana de Guayana es la pionera de la Planificación Estratégica, ya que fue la creadora del modelo, dan-do buenos resultados en su apli-cabilidad.
El modelo desarrollado por la Corporación Ve-nezolana de Guayana y sus empresas filiales viene siendo el mismo aplicado en la Univer-sidad de Guayana.
Planificación Nacional Filosofía de Gestión
Entrevistado 4: La Universidad de Guayana ha enmar-cado dentro de la planificación nacional. Sigue en primer lugar las políticas y lineamientos centrales, es importante que como es un modelo dinámico, adapta-tivo o los cambios. En este sentido formula planes, tomando en cuenta su filosofía de gestión así como los programas o proyectos del ámbito de docencia, inves-tigación y extensión.
El modelo UNEG está integrado con las políticas y lineamientos a nivel central; eso da seguridad a los programas y proyectos que se estén formulando y ejecutan-do no es un modelo que recibe transformación, pero si es un modelo más hacia la estática que es dinámico. Se debe pensar que la planificación es futura es un sueño que buscar hacerse reali-dad o para esto se debe pensar en generar nuevos conocimien-tos.
El modelo UNEG, es-tructurado en tres gran-des fases alta gerencia, medir y operativa.
Categoría Actor Nº 5 Síntesis e Interpretación Observación
115
Categoría Actores Síntesis e Interpretación Observación Modelo de Planificación
Entrevistado: Indudablemente la universidad de Gua-yana, tiene su propio modelo de planificación para el logro de sus objetivos a nivel institucional. Cada ámbi-to funcional desarrolla su propia planificación, a la vez la dirección o evaluación institucional consolida lo que llamamos el plan a mediano plazo por supuesto se desarrolla todo un proceso metodológico.
Muy bien identificado en el mo-delo UNEG, lo considera como algo normal, que se utiliza nada más para que los objetivos insti-tucionales se logren en el tiempo estipulado.
El modelo UNEG, es algo rutinario que per-mite el logro de de los objetivos de cada ámbi-to funcional de la uni-versidad.
Modelo de Planificación
Entrevistado 6: La institución para poder lograr sus metas o período final debe tener un modelo de planifi-cación basado en la visión de sus metas y logros tanto a mediano como a largo plazo.
Conoce muy bien al modelo UNEG, piensa que lo importante son sus objetivos y metas que se esperan lograr.
El modelo UNEG tiene su ventaja y desventaja, pero por lo menos per-mite el logro de los objetivos.
Planificación Situacional
Entrevistado 7: Por ser una institución pública y de carácter educativo, pienso que ha aplicado una planifi-cación situacional donde ella involucra a todos los niveles y entes sociales que le atañen incluyéndose en sus planes y programas.
Tiene identidad con el modelo UNEG, pero considera la plani-ficación situacional como clave para el logro de los objetivos institucionales.
Conocedor del modelo UNEG, sin embargo, se relaciona con otros mo-delos de planificación.
Sistema de Planificación Estratégica
Entrevistado 8: La UNEG surge con un sistema de planificación de desarrollo por proyectos y programas. Luego cambia para un sistema de planificación estra-tégica y se establece en base a ellos unos planes quin-quenales en el cual seguía por los elementos del para-digma estratégico que son la región – La misión de la UNEG su desarrollo.
Muy bien identificado con el Modelo UNEG relaciona el mo-delo con la importancia de lograr un verdadero desarrollo regional clave para el verdadero éxito institucional.
El modelo UNEG rela-cionado con el modelo comparativo de la Cor-poración Venezolana de Guayana y con las polí-ticas centrales del Esta-do Venezolano.
116
Categoría Actores Síntesis e Interpretación Observación Modelo de Planificación
Entrevistado 9: El modelo de planificación situacional, ya que involucra a todos los actores de la sociedad global con los que se hacen los planes y programas.
Muy bien identificado con el modelo UNEG considera conve-niente para los programas y pro-yectos.
El modelo UNEG, fun-damental para insertar con el modelo de la Corporación Venezola-na de Guayana.
Modelo UNEG
Actor Nº 10 El modelo UNEG es innovadora se adapta a los cambios de su entorno. Es dinámico permite to-mar decisiones en función muchas veces de las incer-tidumbres. La filosofía de gestión está muy bien defi-nido. Comenzando por su misión que es la razón de ser de la institución, permite que la comunidad univer-sitaria se involucre directamente en proyectos de do-cencia, investigación y extensión.
Lo considera como un modelo dinámico y adaptativo a los cambios de su entorno. Sin em-bargo, no se observa cambios sigue siendo igual; sus variables y comportamiento son los via-bles.
Es considerado como clave para la toma de decisiones, a pesar de mantenerse estático a los cambios que presen-ta constantemente su entorno.
Modelo de Planificación
Actor Nº 11. La Universidad de Guayana ha ensayado con diferentes modelos de planificación, lo tradicional lo convirtió en un modelo gerencial. Lo pertinente es que la Universidad funciona como un sistema abierto y flexible, es decir, la alta gerencia, la media y la ope-rativa, están interrelacionada uno con otros.
La Universidad de Guayana aplicó un verdadero modelo ge-rencial, donde involucra el mi-nistro de la Corporación Vene-zolana de Guayana y a los dife-rentes presidentes de las empre-sas básicas
117
Categoría Actores Síntesis e Interpretación Observación Modelo Cor-porativo de Planificación
Actor Nº 12: La Universidad de Guayana desarrolla un modelo corporativo de planificación estratégica. To-mando en cuenta la metodología de la Corporación Venezolana de Guayana (CVG). Cuando me refiero a lo corporativo, su filosofía de gestión donde se presen-ta la misión, visión, directrices, lineamientos, políticas corporativas, entre otros. Se presenta un cruce matri-cial donde una empresa puede depender de otra en cuanto tecnología, recurso humano, espacio físico, etc. La Universidad ha tratado de adaptar parte de ese mo-delo de funcionamiento.
El Modelo UNEG es considera-do corporativo por su estrecha relación una institución en fun-ción de otra. Sin embargo, el modelo queda como estático, nada mas sirve para formular un plan estratégico que queda como letra muerta ante su entorno.
El modelo UNEG con-siderado corporativo; por trabajar matricial-mente a nivel departa-mental.
Modelo de Planificación
Actor Nº 13.: La Universidad de Guayana tiene una larga trayectoria en la aplicación de un modelo en pla-nificación, prueba de ello se tiene la formulación y ejecución de los planes a mediano plazo.
El autor conoce el modelo, des-vió el tema hacia otros aspectos académicos.
Conoce muy bien el modelo UNEG.
Fuente: Entrevista a los Actores claves de La UNEG.
118
Cuadro 10. Plan estratégico Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación
Plan Estratégico Objetivos Comu-nes
Actor Nº 1Entrevistado: Se basa en asignar objetivos comunes a las instituciones públicas y privadas y los agentes sociales que en el ope-ran. Se puede decir que es un documento oficial en el los responsables de una organización empre-sarial, institucional, no gubernamental, reflejen cuál será la estrategia a seguir a mediano plazo. Un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la empresa es manifies-to porque específica unas políticas y una línea de actuación para conseguir esos objetivos.
Lo afirmado por el entrevistado que lo califica como un instrumento don-de están todos los programas y pro-yectos de la institución. Tiene certe-za de lo que un plan estratégico y para qué sirve.
El plan estratégico s el instrumento guía, para el cumplimiento de los objetivos de la organi-zación
Plan Estratégico Actor Nº 2.: Es la vía para alcanzar los objeti-vos
No especifica, pero el conocimiento de lo que es el plan estratégico lo conoce.
El plan estratégico es el instrumento orientador de la Universidad de Guayana.
Plan Estratégico Estrategias
Actor Nº 3Entrevistado: Conforme las estrate-gias delineadas sobre las necesidades y condi-ciones cambiantes del entorno es la visión compartida del futuro.
Es de hacer notar que el entrevistado toma en cuenta lo estratégico para poder formular el plan.
Para la formulación del plan, debe considerarse cuál es lo estratégico del plan.
119
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Plan Estratégico Actor Nº 4Entrevistado: Un plan estratégico es
un instrumento visionario y prospectivo del camino a recorrer con el cumplimiento de sus metas y hacia los objetivos definidos. Tomando en cuenta el poder de la empresa o institución y factores, además de los recursos con que se cuenta.
Muy bien lo ha comentado es ins-trumento que nos permite recorrer un largo camino para alcanzar las metas.
Es el instrumento idó-neo para el desarrollo de los programas y pro-yectos de cada ámbito institucional.
Plan Estratégico Actor Nº 5.: Un plan estratégico, es este se re-fleja cuál será la estrategia a seguir por los res-ponsables de una organización (empresarial e institucional) no gubernamental. Generalmente tienen vigencia de uno (1) a cinco (5) años.
Considera el plan como herramienta responsable de lograr las metas con una vigencia del plan de 4 o 5 años.
El plan es la guía para lograr los diferentes cursos de acción
Ventajas competi-tivas Estrategias
Actor Nº 6Entrevistado: Es una herramienta por excelencia que consta en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organi-zación y la formulación y puesta en marcha de estrategias, permitiendo crear o preservar sus ventajas. Todo esto en función de la misión y de sus objetivos del medio ambiente y de los recursos disponibles.
Lo define sin diferenciarse de los otros, es un instrumento idóneo al desarrollo de los programas y pro-yectos.
Instrumento de planifi-cación para lograr los objetivos instituciona-les.
Plan Estratégico Actor Nº 7Entrevistado: Es una guía que le permite a la empresa desarrollar objetivos, es-trategias, programas que le permitan alcanzar sus metas.
Muy bien definido por el autor como guía e instrumento al cumplimiento de objetivos y metas.
Instrumento de planifi-cación para lograr los objetivos institucionales
120
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Actor Nº 8Entrevistado: Es aquel que adopta la
lógica de sistemas, el cual visualiza la totalidad con todas sus dimensiones como una unidad integrada por el conjunto de elementos o sub-sistemas. Concibe y acepta el entorno como altamente cambiante; por tanto con alta incertidumbre. Utiliza la estrategia para disminuir o anular la incertidumbre y al llegar la incertidumbre pue-den programar. Concibe a la organización como un sistema abierto.
Es muy importante como el entrevis-tado describe lo que es un plan estra-tégico, toma en consideración una serie de variables que son claves para el éxito organizacional. Permite ver en el primero la organi-zación como un sistema abierto, flexible y cambiante.
Un instrumento idóneo para lograr las metas de cada ámbito funcional y funcionar como un sis-tema abierto.
Plan Estratégico Actor Nº 9Entrevistado: Está orientado para guiar cada una de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y le permite des-arrollar objetivos, estrategias y programas ade-cuados a las metas.
Es muy bien definida por el entrevis-tado como un instrumento de acción.
Es el instrumento de planificación que tiene las pautas para lograr sus objetivos.
Documento Dia-gnóstico
Actor Nº 10Entrevistado: Es un documento que se formula en función de un diagnóstico, por medio de ello le damos respuesta a las necesi-dades del demandante del entorno. También es flexible y dinámico, ya que puede cambiar el norte de los objetivos y estrategias de acuerdo a las políticas del Estado. Este documento es muy útil para dar respuesta a las diferentes ne-cesidades
Este sujeto agrega una variable muy importante como es la formulación del diagnóstico. El plan estratégico ya no funciona con análisis retros-pectivos sino más bien haciendo un análisis institucional.
El plan debe tener como base la formulación del diagnóstico por área de necesidad, sin embargo, cabe decir que el plan ya no funciona con aná-lisis retrospectivo sino como análisis de situa-ción actual y futura.
121
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Herramienta de Alta Dirección
Actor Nº 11Entrevistado: Es una herramienta que utiliza la alta dirección para orientar y guiar al rumbo de la institución
No profundiza pero conoce muy bien lo que es el plan estratégico.
Es el instrumento idó-neo de la organización, en él están plasmados todos los programas o proyectos por ámbito departamental.
Instrumento del Plan Estratégico
Actor Nº 12. Entrevistado: Es un instrumento donde se definen los objetivos y metas que de-sean alcanzar a mediano plazo. Indica el rumbo o el norte que debe seguir lo institucional en función del plan formulado.
Lo define como un instrumento con objetivos claros y específicos
Es el instrumento por medir del cual se rige la institución para el logro de sus metas.
Documento Filoso-fía de Gestión
Actor Nº 13Entrevistado: Es un documento donde se diseña la filosofía de gestión de la institución, sus programas y proyectos, plan operativo, así como su respectivo presupuesto.
Muy bien definido por el entrevista-do sin entrar en detalle, simplemente un instrumento.
Muy bien establecido con instrumento de pla-nificación.
Fuente: Entrevista a los Actores claves de La UNEG.
Cuadro 11. Experiencia en aplicar la planificación estratégica Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación
Pre-grado Post-grado
Entrevistado 1: En los cursos de pregrado y postgrado, ya sea en el diseño de los progra-mas como proyectos de carrera. En el ámbito de gerencia para poder tomar las decisiones correctas.
No es una experiencia bien definida, sino más bien en la formulación de programas y proyectos a nivel de ca-rrera. Sin embargo, no hay aporte sig-nificativo en cuanto a la planificación se refiere.
El desarrollo de pro-gramas y proyectos no es un indicador que muestre experiencia en planificación estratégi-ca.
122
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Académico Entrevistado 2: Mi experiencia combina la
parte práctica y la parte académica en buena medida, de tal forma que es una manera de pensar para el desarrollo de mis responsabili-dades docentes y administrativas.
Es poco lo que pueda lograr en cuanto a su experiencia. No hay innovación en cuanto a producir nuevos conoci-mientos en planificación
El conocimiento en planificación estratégi-ca es general. No hay generación de nuevos conocimientos en plani-ficación estratégica.
Gerencia Planificación Es-tratégica
Entrevistado 2: Participa en el equipo geren-cial CVG-ALCASA. Responsable de llevar la implantación del modelo y herramienta de planificación estratégica en la Gerencia de Relaciones Industriales.
Ha trabajado la planificación estraté-gica corporativa a nivel de la empresa básica CVG-ALCASA, un modelo corporativo, deja entender su trayecto-ria en planificación. Considera que es una herramienta clave para el éxito de la organización.
La experiencia de haber trabajado en las empre-sas básicas es el área de planificación estratégi-ca no es muy innova-dor, ya que la planifica-ción se convierte en rutina.
Entrevistado 4: Participé en el primer plan estratégico de la empresa CVG FESILVEN
Indudablemente maneja y conoce la planificación estratégica, aplicada por la Corporación Venezolana de Guaya-na
El conocimiento es el rutinario de lo que es la planificación estratégi-ca, aplicado tanto por la Corporación Venezola-na de Guayana como la Universidad de Guaya-na.
123
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Programas y pro-yectos
Entrevistado5: En la Corporación Venezolana de Guayana como llevar el sector agrícola y forestal así como en el sector universitario con los programas y proyectos.
Conoce la planificación estratégica de la Corporación Venezolana de Guaya-na, en todos sus aspectos, es decir, desde su aplicación de la alta gerencia, media y operativa.
Muy bien el conoci-miento amplio en plani-ficación estratégica, pero no presenta gene-ración de conocimiento en planificación, la in-novación no está pre-sente.
Planificación Es-tratégica
Entrevistado 6: En la vida misma se realiza la planificación estratégica para poder dar prio-ridad o aspecto verdaderamente importantes en el logro de nuestras metas.
Es necesario conocer los objetivos y metas. Se pude planificar en función de ese logro esperado, la planificación como herramienta clave para la toma de decisiones en todos sus ámbitos gerenciales.
Conociendo los objeti-vos y metas se puede pensar en la planifica-ción estratégica
Planificación y Evaluación de Presupuesto
Entrevistado 7: Trabajé directamente en la Dirección de Planificación y Evaluación insti-tucional de la universidad de Guayana; así como es el área de presupuesto.
El sujeto tiene trayectoria y experien-cia en planificación estratégica, mane-ja la metodología implementada por la Corporación Venezolana de Guayana, así como lo desarrollado por la univer-sidad.
No hay duda, la expe-riencia en la aplicación de la planificación es-tratégica. Sin embargo, es muy limitado se basa o diseña objetivos, me-tas, actividades, accio-nes a cada programa y proyecto.
124
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Planes Estratégi-cos
Entrevistado 8: No he tenido la oportunidad de participar a los planes estratégicos ni ope-rativos, sin embargo se ha realizado trabajos a nivel teórico de investigación.
El entrevistado no desconoce la plani-ficación estratégica, teóricamente co-noce su conceptualización, maneja algunas teorías que tienen que ver con la planificación estratégica.
La planificación actúa con él en todas sus acti-vidades, no por tener responsabilidades de coordinación, trabajan en función de progra-mas y proyectos. Nece-sariamente la planifica-ción está allí, actuando como catalizador para el desarrollo de las acti-vidades.
Plan Táctico Plan Operativo
Entrevistado 9: Sí, en trabajar directamente relacionado con el departamento de Organiza-ción y Gerencia, en el plan táctico como ope-rativo.
La formulación del plan funcional a nivel departamental le ha servido de base para comprender y aplicar la pla-nificación estratégica.
La formulación del plan funcional a nivel depar-tamental deja una expe-riencia por permitir formular el plan así como el operativo y presupuesto.
Plan Estratégico Entrevistado 10: En el plan estratégico de la UNEG, como Directora de Planificación y Evaluación Institucional.
La Directora de Planificación tiene una alta responsabilidad que se formu-len y ejecuten los planes estratégicos, así como la formulación del plan ope-rativo y el presupuesto. A pesar de esta responsabilidad no se ha tratado en los cambios estratégicos que deben realizar a los planes.
Su trayectoria en plani-ficación le ha permitido lograr avances signifi-cativos en planificación estratégica en la Uni-versidad de Guayana, se desarrolló un centro de control de proyectos.
125
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Modelo Entrevistado 11: Sí, aplique el modelo en una
escuela técnica. Su experiencia en planificación estra-tégica es muy limitada, está fuera del marco de la investigación; ya que la planificación de una escuela es muy específica que a lo mejor está dentro del marco de planificación educativa.
Su experiencia está en la planificación educa-tiva. No hay mucha diferencia, ya que en este tipo de planifica-ción también se formu-lan objetivos, metas, estrategias, políticas, directrices enmarcadas dentro de la filosofía de gestión. Por otra parte se formulan los pro-gramas y proyectos.
Planificación Proyecto
Actor Nº 12. Con el centro de investigación gerencial y el proyecto de Gerencia, apliqué el conocimiento de planificación para elaborar el plan del centro como el proyecto de Geren-cia.
Sabe muy bien lo que es la aplicación estratégica, su aplicabilidad parte de una realidad que permite tomar la pla-nificación estratégica.
Conoce la planificación estratégica, sus métodos utilizados, etc.
Programas Planificación Es-tratégica
Actor Nº 13: En todos los programas de do-cencia, investigación y extensión he aplicado los conceptos fundamentales que sustentan la planificación estratégica.
Tiene conocimiento de la planificación estratégica y su aplicabilidad en los diferentes ámbitos institucionales.
Maneja la planificación estratégica a mediano plazo, corto plazo y sus respectivos planes ope-rativos con los presu-puestos.
Fuente: Entrevista a los Actores claves de La UNEG
126
Cuadro 12. Conocimiento de teoría de planificación estratégica Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación
Teoría de ne-gocio Planificación Estratégica
Entrevistado 1: Teoría de Negocio. un aspecto fundamental derivado del pro-ceso del pensamiento estratégico en la localización de la empresa en sus nego-cios como aspecto fundamental de que hacer. El que hace es cada vez más importante que enfrenta la gerencia, porque este que hacer; se confunde habitualmente con él (como hacer) La planificación estratégica se concen-tra también en los objetivos de los ne-gocios y cada empresa tiene y debe re-visar permanentemente una teoría pro-pia de sus negocios.
El entrevistado conoce que exis-ten muchas teorías de planifica-ción que se utilizan de acuerdo a las circunstancias que se le quiera dar respuesta. La teoría de planifi-cación de los negocios, perfecta-mente se adapta más el proceso de planificación. Necesariamente al definir los objetivos y estrategias se aplicará teorías o combinación de ellas para el éxito de la organi-zación.
La teorías de planificación son uti-lizadas en negocios, importancia de objetivos, metas y programas, así como la aplicación del proceso me-todológico.
Modelo de Planificación
Entrevistado 2: Fred David es el autor que propone un modelo de planificación estratégica como un proceso continuo de pensar en la organización hacia el mejoramiento.
El entrevistado a pesar de que no profundiza el modelo de David, es uno de lo modelos que toma la filosofía de gestión con todas sus variables, presenta un análisis de la situación actual tanto interno como externo, aplica la matriz FODA, señala lo importante que es trabajar por programas y pro-yectos y ámbitos funcionales.
La teoría presentada por Fred Da-vid de lo que es la filosofía de ges-tión, análisis matricial y matriz FODA.
127
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Teorías de Planificación
Actor Nº 3. La teoría propuesta por Ju-lio Corredor Giordani y las teorías pro-puestas por el Instituto Venezolano de Planificación.
Se refiere a la planificación pro-piamente dicha, la planificación situacional, así como la planifica-ción socialista y capitalista.
La planificación situacional estu-diada por estatus, así como planifi-cación socialista y capitalista.
Manual de Planificación Estratégica
Entrevistado 4: Sí, básico y necesario. Más aún cuando se hace dentro de una corporación dentro de la cual quiere está teoría como por ejemplo, el manual de planificación estratégica de la CVG.
El manual de planificación estra-tégica, desarrollada por la Corpo-ración Venezolana de Guayana, tiene un basamento teórico de lo que es la planificación estratégica.
El manual de la Corporación Vene-zolana de Guayana donde diseña una metodología de planificación estratégica.
Teoría de Pla-nificación
Entrevistado 5: La teoría diseñada por la Corporación Venezolana de Guayana y su aplicación en las empresas básicas de Guayana.
El Manual de Planificación estra-tégica de la Corporación Venezo-lana de Guayana
El manual de la Corporación Vene-zolana de Guayana donde diseña una metodología de planificación estratégica.
Teorías de Planificación
Actor Nº 6 La teoría propuesta por Car-los Matos, planificación de situaciones más constantes. La planificación cono disciplina social y el manual de la Cor-poración Venezolana de Guayana.
Es importante destacar que esta teoría se implementó en el nove-no plan de la Nación; dejando poco resultados positivos
Las teorías desarrolladas por CO-ORDIPLAN e implementado en los planes de Nación V, VII, VIII y IX.
Manual de Planificación
Entrevistado 7: El Manual de planifica-ción estratégica de la Corporación Ve-nezolana de Guayana (CVG) y algunos cursos realizados a nivel de postgrado.
El Manual de planificación estra-tégica de la Corporación Venezo-lana de Guayana (CVG) y algunos cursos realizados a nivel de post-grado.
El Manual de planificación estraté-gica de la Corporación Venezolana de Guayana (CVG) y algunos cur-sos realizados a nivel de postgrado.
128
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Plan Estratégi-co
Entrevistado 8: El plan estratégico de Universidad empresarial, el cual se de-fine “como el resultado de un plan es-tratégico para desarrollar y educar a los empleados, los clientes y los proveedo-res. Con el propósito de alcanzar los objetivos del negocio de una organiza-ción”. El cual se basa en diez pilares para di-señar una universidad empresarial. Es-tos pilares son: Comunicación permanente. Gobernabilidad Visión/Misión. Financiación. Organización. Participante. Productos, servicios. Socios del aprendizaje
Son teorías soportados en el Ma-nual de Planificación de la Corpo-ración Venezolana de Guayana
Son teorías soportados en el Ma-nual de Planificación de la Corpo-ración Venezolana de Guayana
129
Categoría Actor Síntesis e Interpretación Observación Transforma-ción Nuevos Cono-cimientos
Entrevistado 9: Se concibe la realidad en transforma-ciones a partir de los actores institucio-nales. Se asume el nuevo conocimiento como construcción colectiva, con participa-ción protagónica de los actores institu-cionales comprometidos. Se asume los elementos teológicos, axiológicos y políticos, como categoría para sintetizar la situación deseada.
Asume las teorías de planificación como generadora de conocimien-tos en planificación. Un nuevo modelo nacional adaptado a los cambios de su entorno social, una participación protagónica de todos los entes que tienen que ver con el desarrollo.
Las teorías de planificación como generadora de conocimientos en planificación debe darse una verda-dera transformación del sector uni-versitario.
Fuerzas Com-petitivas
Entrevistado 10: Sí, las teorías de las fuerzas competitivas del conflicto estra-tégico, del enfoque en los recursos y el de las capacidades dinámicas.
Teoría que tienen que ver direc-tamente con el recurso humano. Necesariamente están involucra-dos en la teoría de planificación.
Teoría en planificación aplicada a los mercados competitivos.
Planificación Estratégica
Entrevistado 11: El Manual de la Cor-poración Venezolana de Guayana de Planificación Estratégica.
El Manual de la Corporación Ve-nezolana de Guayana de Planifi-cación Estratégica.
El Manual de la Corporación Vene-zolana de Guayana de Planificación Estratégica.
Teorías de Planificación
Entrevistado 12: Lo revisado de algunos autores a la Corporación Venezolana de Guayana.
Relacionado con la planificación estratégica, planificación situacio-nal, planificación tradicional y planificación participativa.
Las diferentes formas que tiene que ver con la aplicación de la planifi-cación.
Manual de Planificación Estratégica
Entrevistado13: El Manual de planifica-ción estratégica de la Corporación Ve-nezolana de Guayana.
El Manual de planificación estra-tégica de la Corporación Venezo-lana de Guayana.
El Manual de planificación estraté-gica de la Corporación Venezolana de Guayana.
Fuente: Entrevista a los Actores claves de La UNEG.
130
Categorías emergentes de los actores entrevistados
Cuadro 13. Categorías emergentes de los actores entrevistados
Planes Estraté-gicos
Planificación a largo plazo, como instrumento de desarrollo. Planificación a mediano plazo, como instrumento viable al logro de los programas y pro-yectos de cada ámbito funcional Programas, desarrollo por ámbito, finanzas, recursos humanos, académicos, investigación y extensión. Proyectos tanto de carrera como del área administrativa y financiera.
Gerencia
Toma de decisión para el logro de los objetivos y metas. Alta gerencia. Se diseña la filosofía de gestión, visión, misión. Gerencia media. Están los cuadros gerenciales que formulan sus planes funcionales por área de acción. Gerencia Operativa. Se presentan los proyectos por acción, se involucra todo el personal operativo.
Modelo Geren-cial
Entorno social. Toma en cuenta los requerimientos de la sociedad en lo tecnológico, edu-cativo y económico. Entorno empresarial. Participación con el sector. Escenarios. Visualiza el futuro de la organización. Cooperativo. Debe existir una correlación empresa-universidad Integrador. Integrarse a los programas empresariales. Flexible. Debe adaptarse a los cambios que constantemente se presentan. Interactivo. Debe existir una interrelación empresa-universidad
Diagnóstico Situación actual. Para visualizar cuál es el comportamiento de su entorno en lo social, político, cultural y económico.
EXPERIENCIA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Planes Tipos de planes: económico, industrial, académico, investigación y extensión.
131
Matriz FODA
Fortalezas. En recursos humanos, tecnológicos, infraestructura, capacidad financiera. Oportunidades. Crecimiento en nuevos mercados, nuevos programas y proyectos, recurso humano capacitado. Debilidades. Poca expansión de nuevos mercados para desarrollo de tecnología para ca-pacidad de respuesta. Amenazas. Evaluación, políticas no acordes con la organización
Globalización Procesos. Desarrolla nuevos procesos de planificación Tecnología. Mejorar los procesos de tecnología. Mercados. Participación en nuevos mercados.
Sistema Geren-cial
Planificación. Los objetivos estratégicos y propósitos institucionales Control. De actividades por programas y proyectos. Evaluación. De todas las operaciones que se realizan.
Estado de Arte de la Planifica-ción Estratégica
Visión. Visualizar el comportamiento futurista de la organización. Perspectiva. Lo que se espera de la planificación. Imagen-objetivo. El futuro organizacional.
Estrategias Acciones. Las que se aplican de acuerdo al programa. Modelos de planificación
Situacional. De acuerdo a los escenarios se puede pensar en un modelo circunstancial. Participativo. Todos los involucrados se identifiquen y participen.
Modelos Cambios. Los cambios están siempre presente el modelo se convierte en flexible. Innovación Perfección. Los procesos deben estar diseñados y mejorar a lo que requiere su entorno.
ESTADO DEL ARTE DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Guía Es la orientación de cómo hacer y adaptarse a la institución.
132
Planificación Estratégica
Conocimiento. Nuevo proceso de planificación de acuerdo a la institución. Capital humano. Un recurso humano con capacidad intelectual. Información. Conocer desde lo básico hasta lo complicado. Negociación. En cuanto a las áreas de desarrollo. Pragmático e intuitivo. Debe actuar con la experiencia y tomar decisiones con certeza.
Planes a media-no plazo
Instrumento. Conocer desde lo básico a los complejos. Negociación. En cuanto a las áreas de desarrollo. Pragmático e intuitivo. Debe actuar con la experiencia y tomar decisiones con certeza.
Administración
Perseverancia. Son insistente en las metas organizacionales. Laboriosidad. Un esfuerzo con disciplina y constancia. Visión. Respaldo por la acción de los programas. Eficiente en los negocios. Una buena calidad, capital adecuado, recurso humano eficiente y una administración eficaz. Legalidad. De acuerdo a la responsabilidad de su decisión.
Programas
Objetivos. De cada programa a desarrollarse. Operaciones. Que se debe lograr en cada fase del proyecto. Unidad ejecutiva. Responsable de las actividades a desarrollar. Metas. De las diferentes actividades. Recursos utilizados. Número de horas hombre.
Proyectos
Objetivos. El objetivo control del proyecto. Tiempo. Cada tiempo de ejecución. Recurso. Tipo de profesionales y técnicas requeridas. Administrativo. Capacidad organizativa.
PARADIGMA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Gestión de pla-nificación
Retroalimentación. Ayuda a la eficiencia del desempeño de actividades. Control de actividades. Ayuda al logro de verdaderos resultados. Conocimiento de todo el proceso de planificación. Comunicación técnica. Para comprende las actividades de cada proyecto. El tiempo. Se evita despilfarro de actividades.
133
Planes a largo plazo
Políticas del Estado. Debe insertarse en las diferentes políticas de estado. Variables macroeconómicas. Inflación, devaluación, políticas fiscales. Contracción eco-nómica, expansión económica. Análisis de ejecutivos. Ver posibles comportamientos. Análisis de incertidumbre. Para la toma de decisiones.
Planes a media-no plazo
Objetivos. Definir cada uno de ellos a nivel institucional. Programas. Por ámbito funcional. Proyectos. Por cada programa. Planes operativos por actividades.
Gestión
Organización. Decidir quién hace las actividades y medio de control. Planificación. Donde debe ir la organización y cómo debe llegar. Dirección. Que el recurso humano sepa que debe hacer. Control. Supervisar las actividades, comparar resultados con las metas.
Formulación de planes
Situación actual. Dar respuesta a una radiografía de problemas. Estrategias. Por cada ámbito de acción.
Recursos humanos
Asimilar modelos. Que le ayude a una mejor identidad con la organización. Capacitación. Es necesario para un mejor desempeño. Autodesarrollo. Detectando necesidades identifica las oportunidades de aprendizaje. Confianza. El compromiso de compartir conocimiento. Efectividad. Para el logro de actividades en el tiempo establecido.
GESTIÓN DE LA PALNIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Planificación y control
Ambiente interno. Funcionamiento de la organización. Ambiente externo. Política, económica, social, ambiente. Diagnóstico situacional de cada ámbito y extensión. Control de actividades por proyecto de cada programa.
134
Conocimiento
Innovación. En cuanto a un nuevo norte de la planificación estratégica. Capital humano. Identificado con los cambios posibles en planificación. Estrategias. Generación de estrategias para cada programa. Información. Maneja información para la toma de decisiones. Creatividad. Buscar soluciones para mejorar continuamente. Capacidad. Para interpretar y tomar decisiones.
Transformación
Ventajas comparativas. Estudiar y solucionar la mejor opción. Negociación, en cuanto al desarrollo de programas. Momento explicativo. De todos los procesos de planificación. Momento normativo. De lograr una verdadera identidad con el sector social y productivo.
Alta gerencia
Nivel corporativo. Está disponible Situación deseada. Cuál es el comportamiento de cada ámbito organizacional. Difusión de información. Tener conocimiento de los cambios mundiales. Asignación de recursos. Con qué capital humano y financiero tiene disponible la institu-ción.
FILOSOFÍA DE GESTIÓN
Planificación situacional
Análisis situacional. Que está pasando hoy, para tomar decisiones. Cambios contextuales. La transformación de la sociedad y sus propias exigencias. Estudios de escenarios. Como es el futuro de la organización Indicadores claves. Inflación, economía, control, capital humano y financiero. Actores. Los responsables de llevar la planificación. Validez. Tienen que existir una planificación que sea válida para el logro del desarrollo de sus sectores. Fenosituación. Donde actúan las fuerzas sociales como controladora.
135
Modelo de pla-nificación
Análisis interno. Tecnología, capital humano, financiero, marco normativo, valores, etc. Análisis externo. Económico, político, cultural, ambiente social y educativo. Filosofía de gestión. Misión, visión, objetivos, estrategias, directrices, lineamientos, ima-gen-objetivo. Nivel estratégico. Toma de decisiones por la alta gerencia. Nivel medio. Formulación y ejecución de programas. Nivel operativo. Ejecución de proyectos.
Modelo tradi-cional
Diagnóstico. De todos los sectores que hacen vida en la organización. Objetivos y metas. Se definen los ámbitos funcionales. Estrategias. Acciones por cada objetivo del programa. Planes. Se define por ámbito funcional.
Planificación nacional
Política nacional que inciden en todos los planes. Formulación de diagnóstico por sector educación, salud, económico y social. Formulación de planes. Plan global, tomando en cuenta todos los recursos involucrado en el desarrollo.
Planificación situacional
Feno-situación. Existe control por parte de los activos. Línea de acción. La cantidad que se tiene para dar respuesta.
DESARROLLA LA INSTITUCIÓN MODELO GE-RENCIAL
Sistema de pla-nificación
Control. Se diseñan todas las políticas y lineamientos que hay que seguir Construcción de planes a nivel regional y nacional. Imagen-objetivo. Proposiciones deseables a futuro para un periodo determinado. Viabilidad. Los planes deben ser viables para lograr una imagen – objetivo Perfeccionamiento. La planificación debe ser perfectible, se deben evaluar los resultados. Control social. La participación de todos los sectores sociales. Trayectoria. Evaluar si los sistemas conducen al sistema de metas.
136
Objetivos Pueden definir dentro del plan estratégico varios tipos: básico que se refiere a unidades específicas, institucional, definido en la alta gerencia.
Visión Futuro de la empresa que se espera de ella. Prospectivo Visión futurista de la institución Ventajas com-petitivas
Como puede competir con otras instituciones universitarias
Meta alcanzar Sean factibles y tener los recursos para lograrlo. Sistema abierto Debe existir una interrelación entre la alta gerencia, media y operativa.
¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉ-GICO?
Documento guía
Es el instrumento guía orientador del verdadero norte que debe llevar la institución.
137
Teoría de Ne-gocio
Estrategias. Las acciones que son indispensables para el cumplimiento de los objetivos. Decisión. Tomar decisiones de acuerdo a los planes funcionales. Planificación. El instrumento idóneo. Factibilidad. Estudiar la factibilidad de los programas. Competencia. Ser competitivo de acuerdo a la calidad del producto.
Modelos de planificación
Situación actual de todos los sectores sociales. Pronósticos. En función de los diferentes escenarios. Objetivos. Correspondiente a los diferentes niveles. Estrategias. Ayuda a determinar la diferencia del proceso.
Teorías de pla-nificación
La planificación administrativa. La planificación normativa. La planificación centralizada. La planificación concentrada
Manual de pla-nificación
Filosofía de gestión Programas y proyectos. Plan operativo o presupuesto. Control o evaluación.
transformación
Capital humano altamente preparado. Innovación en cuanto a sus programas. Eficiencia en el logro de los resultados. Nacionalidad de lo que se quiere lograr.
TEORÍA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Nuevo conoci-miento
Generar conocimiento en planificación estratégica. Cambios estratégicos en cuanto a los programas de acción. Escenarios de la perspectiva de la planificación. Competitividad a nivel nacional y supranacional Integración y racionalidad de todos los procesos que se requieren lograr.
138
CAPÍTULO V
REFLEXIÓN
La construcción de la planificación estratégica como instrumento transforma-
cional en la educación superior venezolana se visualizar en los discursos como un
proceso de aprendizaje de los actores en su trayectoria académica de trabajos en el
área de planificación. En lo primero se destaca la identidad en su medio organizacio-
nal, viendo la relación con los valores, visión, misión o con la filosofía de gestión
perteneciente a la alta gerencia, inclusive observando las diferentes concepciones
ideológicas de cada uno de ellos. Además el pensamiento creativo de captar un cam-
bio de la realidad universitaria, inclusive la experiencia adquirida a nivel empresarial
permite una mayor comprensión del sistema universitario tan complejo en su actua-
ción académica, investigación y extensión, un gran conocimiento maneja a profundi-
dad la terminología de planificación estratégica.
Por otra parte la lectura revisada en la construcción de una transformación de la
educación superior venezolana, es generar conocimiento en planificación estratégica,
procede de diferentes fuentes discursivas, pensadores con una larga trayectoria en
planificación, cada uno de ellos con una filosofía diferente, de acuerdo a su óptica de
ver la realidad. Es posible a partir de este fundamento construir un nuevo conoci-
miento independiente del ya existente muy original. Un nuevo modelo epistémico del
deber ser de la planificación estratégica.
En dicha investigación se ha considerado la educación superior venezolana co-
mo transformación de la planificación estratégica un nuevo conocimiento, esto se
logrará tomando como base los diferentes discursos obtenidos de los informantes cla-
ves. Dichas construcciones se inician con las diferentes acciones reales, muchas veces
imaginarios de los informantes. Cabe desatacar que para el logro de ésta y confirmar
139
la información facilitada por cada uno de ellos se procedió a estar en contacto perma-
nente con los informantes, hubo mucha facilidad de comunicación. En este sentido el
investigador participó como intérprete de la realidad universitaria, permitiendo de
esta manera interpretar y comprender ese medio organizacional de cada sujeto invo-
lucrado en el modelo.
Las construcciones de los discursos de los informantes claves de la universidad
de Guayana de los diferentes núcleos convergen en los siguientes aspectos:
1. Necesidad de transformar el ámbito de educación superior gene-
rando nuevos conocimientos en planificación estratégica.
2. Necesidad de hacer cambios en la alta gerencia tomando en cuenta
una verdadera transformación de su filosofía de gestión, que esté a
la altura de las exigencias de su entorno social.
3. Necesidad de cambiar la metodología de la planificación estraté-
gica en todos sus niveles como: largo plazo, mediano plazo y cor-
to plazo, con el fin de que la planificación pueda ser dinámica,
flexible y eficiente en docencia, investigación y extensión.
4. Necesidad de que la educación superior debe comprender la im-
portancia de la planificación estratégica como motora al nuevo
conocimiento.
5. Debe existir una convicción del recurso humano del convenci-
miento de los cambios que hay que dar en planificación, debe lo-
grarse una revolución del proceso de planificación en educación
superior.
6. Debe existir un conocimiento a profundidad de los términos de
planificación. Este le permite tener base fundamental para pensar
en una verdadera transformación de planificación estratégico una
metodología totalmente innovadora que asimile los cambios socia-
les.
140
7. Necesidad de los planes funcionales de cada ámbito gerencial, fi-
nanzas, docencia, investigación, extensión, recursos humanos,
administrativos, cambio en todo el proceso metodológico en plani-
ficación estratégica, que la planificación va mas allá de lo que
pueda ser filosofía de gestión, programas y proyectos.
8. El estado del arte de planificación, debe servir como fuente inspi-
radora de la parte filosófica y servir de apoyo para pensar en ver-
dadero escenarios, viendo los comportamientos del entorno y dan-
do respuesta de acuerdo a los diferentes momentos propuestos.
9. La necesidad de lograr una integración en cuanto a actuación me-
todológicamente de la planificación estratégica, es decir, si al en-
torno social requiere cambios, la planificación lo requiere tam-
bién, por eso tiene que ser dinamizador del sector.
10. El conocimiento de la planificación índica al individuo a pensar
que existe un proceso mental, de creación, de actuación, de dar
respuesta en tiempo y espacio comprometidos con la institución
universitaria.
11. La necesidad de un verdadero modelo de planificación estratégica,
dinamizador, para que los objetivos institucionales tengan vida en
cuanto a lo largo del tiempo y espacio requerido. Así como, lograr
que se consolide la pertinencia a medida que se interrelacione
constantemente con su entorno.
12. La necesidad de estar en la onda de los cambios mundiales, más
aún que se está viviendo la experiencia del mundo globalizado,
hay una alta competencia en cuanto a crecimiento económico se
requiere, para insertar en ellas se tiene que pensar que planes y
programas se requieren a largo plazo, la actuación depende si las
universidades comienzan a cambiar su actuación con el entorno
141
regional, nacional y supranacional. En este sentido se debe tomar
en cuenta un nuevo cambio de actuación de la planificación. Todo
lo antes expresado permite pensar en un nuevo conocimiento de
planificación estratégica que favorezca la transformación de la
educación superior, capaz de respuesta inmediata, permanente a la
sociedad que lo requiera, más es este mundo altamente competiti-
vo como globalizado.
Por otra parte lo recopilado en las diferentes entrevistas, como lo observado
permiten mostrar a la universidad como un ambiente lleno de fortaleza, de vida, es
allí donde están los diferentes saberes. Se desprende un conocimiento parte de los
actores, pero para la que existe, no lo innovador. Sin embargo, se observa que todos
están en un mundo propio. Estas incertidumbres son lo que hacen cambios estratégi-
cos de la institución.
El sistema de representación de la planificación estratégica está enmarcada por
el modelo aplicado en las empresas básicas por la Corporación Venezolana de Gua-
yana (2001), un conocimiento que todos han sido renovados. Al parecer que los entes
toman decisiones y se les olvida el dinamismo. De esta manera los informantes
hablan con seguridad, pero por lo que ya existe, el deber ser no existe en ningún mo-
mento.
El grupo de informantes claves facilitaron y ayudaron a comprender lo real de
la planificación, tanto expansión, pero poco lo que se hace a nivel organizacional. Los
encuentros se dieron con mucha precisión y fluidez, demostrando conocimiento a lo
que en verdad es muy limitado. En lo recopilado como en lo observado, la facilidad
de esta información se le agregaron varios factores, el acercamiento como colega en
el mismo contexto, el conocimiento del tema y lo pertinente del tema en el contexto
de la educación superior.
Por otra parte se pudo notar en algunas entrevistas discursos que carecían de
fundamento teórico, hubo que comenzar muchas veces de nivel en las entrevistas. Un
142
estilo a veces muy preciso, es decir, directo a lo que se deseaba precisar o conocer,
aunque se buscó la manera de profundizar. Pero con ellos los depositarios de la in-
formación relacionada con la planificación estratégica, son ellos que de todas mane-
ras darán las directrices hacia un nuevo conocimiento en planificación estratégica
En sí, la racionalidad como ellos manejan el discurso, muy concreto. Los dis-
cursos permiten constatar lo académico, investigación y extensión, finanzas, recursos
humanos, entre otros. Se observa, un equilibrio en cuanto a los planes funcionales:
académico, investigación y extensión. No hay concatenación de programas, si existe
la experiencia de trabajar matricialmente, debería existir una racionalidad entre los
diferentes ámbitos. Es necesario un equilibrio para lograr eficiencia entre los progra-
mas, debe existir un pensamiento crítico y reflexivo para logra los cambios.
El tema de la planificación estratégica como instrumento transformacional en la
educación superior venezolana, debe estar relacionado con los espacios a nivel na-
cional, porque de allí se diseñan las políticas y directrices que acarrea la planificación
a nivel regional, sectorial y por ende del sector universitario. El gran reto es presentar
un nuevo conocimiento en planificación estratégica que supera la filosofía de gestión,
renueve lo que son los programas y proyectos, plan estratégico, presupuesto y un con-
trol y ejecución de todas las actividades desarrolladas dentro del proceso de planifica-
ción.
La transformación de la educación superior venezolana obliga a que todo el re-
curso humano de las universidades deben participar en comprender el proceso de pla-
nificación para así generar conocimiento de acuerdo a la competencia y exigencia del
entorno social (demandante, esto puede ayudar que los objetivos tengan un sentido de
pertinencia para los logros. Esto obliga a la reconstrucción de nuevos escenarios ten-
dentes a mejorar a cambiar los esquemas tradicionales, para así lograr una autentici
dad con la planificación estratégica dentro del contexto universitario, a partir de nue-
vos saberes. La investigación permitió visualizar las siguientes variables en la planifi-
143
cación estratégica a nivel del sector universitario: a) Dimensión cognitiva, b) dimen-
sión axiológica, c) dimensión praxiológica.
Por otra parte la planificación estratégica como instrumento transformacional
en la educación superior venezolana, requiere ser analizada e interpretada desde los
diferentes ángulos de los autores entrevistados, cabe decir, la intersubjetividad de las
interpretaciones. Sin embargo, existe una mayoría de académicos que no han sido
seleccionados pero conocen la identidad de la planificación estratégica.
Existe una nueva realidad que hace pensar en un nuevo conocimiento en plani-
ficación estratégica, tomando en cuenta la experiencia de las universidades en su apli-
cabilidad, la autonomía universitaria hace posible cambiar o adoptar modelos, sin
obviar las directrices y políticas del Estado Venezolano, ya que las instituciones uni-
versitarias están obligadas a dar respuesta satisfactorias al entrono regional, como
nacional, además constituye un sistema coherente, articulado en subsistemas como el
académico, investigación, extensión y administrativo.
144
CAPÍTULO VI
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO INSTRUMENTO
TRANSFORMACIONAL EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR VENEZOLANA
Presentación
Las Universidades a nivel mundial, concebido como una red compleja llena de
conexiones con las exigencias de la sociedad en el ámbito económico, político, cultu-
ral y tecnológica; que a la vez sometida constantemente a profundos cambios y trans-
formaciones de nuevos saberes que exige la sociedad; en este sentido debe estar pre-
parada para dar respuestas adecuadas a los requerimientos que siempre van a estar
exigiendo su entorno.
Frente a los procesos de globalización de conformación de los grandes bloques
económicos, los estados necesitan nuevos enfoques y grandes lúcidas para fortalecer
su capacidad de negociación, fomentar su competitividad y mejorar su inserción en la
economía internacional. Este es un reto que las instituciones de Educación Superior
tienen también que asumir, como imperativo de la época, y contribuir a la formación
de esas políticas, en ese sentido por estos cambios violentos, se debe generar un nue-
vo conocimiento en planificación estratégica, que permita una verdadera transforma-
ción universitaria.
Unos de los elementos claves para reinsertarlos favorablemente en una econo-
mía mundial abierta, radica en el mejoramiento sustancial de nuestra competitividad,
actuando nuestras universidades ante la sociedad, como generadora de conocimientos
en planificación.
Si la competitividad implica progreso técnico y dominio de nuevas tecnologías,
no hay avance tecnológico sin desarrollo científico y, a su vez, este hunde sus raíces
145
en un sistema educativo de alta calidad, que puede dar respuesta a los requerimientos
que demanda su entorno.
Los países que aspiren a competir en los nuevos espacios económicos tienen
que dar atención preferente a la formación de sus recursos humanos del más alto ni-
vel, desarrollo científico, al progreso técnico y a la acumulación de información, todo
lo cual significa priorizar las inversiones en educación, ciencia, tecnología e investi-
gación. Educar para competir, pero también para compartir y lograr una verdadera
satisfacción social.
El reto que enfrentan nuestros países es mejorar la calidad, relevancia y perti-
nencia de todo el sistema educativo, debe existir una concepción integral y no seg-
mentada del mismo, de que no se trata hacer más de lo mismo, sino ofrecer una edu-
cación de calidad. Esto podría ser el cambio para asumir la perspectiva de la trans-
formación en conocimiento de la planificación estratégica.
En nuestro país, las universidades constituyen la columna vertebral del subsis-
tema científico-tecnológico. En ellas se concentran la mayor parte de la actividad
científica de la región. Poniendo de manifiesto el papel clave que desempeñan las
Universidades en cualquier programa destinado a promover el desarrollo científico y
tecnológico de nuestra sociedad.
A ellas le incumbe la gran responsabilidad de contribuir a introducir en forma
autónoma y no como simple aprendices intelectuales en la civilización científica con-
temporánea, es decir, en la post-modernidad le corresponde estimular el espíritu crea-
tivo que es el punto de partido de todo proceso de planificación.
Además de los cambios generados por la globalización y el papel del conoci-
miento y de la información en la transformación de la educación superior, existe toda
una serie de fenómenos que inciden en el ámbito político, cultural y socio económico
de nuestro país, que la educación superior tiene que tomar en cuenta a la hora de par-
ticipar con programas y proyectos que den respuesta a lo que requiere la sociedad.
146
El desarrollo de un nuevo conocimiento en planificación estratégica permite
que la educación superior sea más pertinente en la docencia, investigación y exten-
sión, y su verdadero objetivo es que debe ser un espacio donde se imparte una forma-
ción de alta calidad, que prepare a profesionales que puedan desenvolverse de manera
eficiente y efectiva, un sitio donde su capacidad de participar activamente en los pro-
gramas que garantice el logro de sus objetivos.
Una educación superior entregada a la búsqueda del conocimiento y a los avan-
ces de la ciencia, que participe en el desarrollo de innovaciones e inventos tecnológi-
cos y un ámbito de aprendizaje fundamentado solo en la calidad y conocimiento, que
inculque a los futuros profesionales el compromiso de seguir buscando un verdadero
aprendizaje efectivo y prospectivo a los escenarios sectoriales, dentro del sistema de
educación superior y el sentido de responsabilidad para poner su formación al servi-
cio del desarrollo regional y nacional.
Para mejorar la calidad en la educación superior y crear conciencia sobre la im-
portancia de promover un mejoramiento sustancial de la educación, en todos los nive-
les y modalidades, haciendo notar que el derecho a la educación implica el acceso a
una educación pertinente y de calidad; un aprendizaje de calidad es fundamental para
que el país pueda insertar positivamente en la economía mundial para así lograr una
mayor productividad y competitividad. Necesariamente el sector universitario dentro
de su dilema de mejorar, debe reflexionar aceptar un cambio de modelo de planifica-
ción, donde pueda establecer nuevos conocimientos de planificación estratégica y de
intentar lograr su transformación en el ámbito universitario, donde se determinen y
orienten nuevas concepciones selectivas en la información. El sistema universitario
debe insertar en la epísteme emergente y preparada para dar respuesta a situaciones
críticas presenten en el entorno organizacional.
Dentro del nuevo paradigma la educación requiere un nuevo horizonte donde
deben existir programas adaptados a los requerimientos de la sociedad del futuro,
aplicar nuevas estrategias que respondan a las exigencias de su entorno y a los cam-
147
bios tecnológicos del momento; disponer de un recurso humano capacitado a los re-
querimientos de la educación, y un estado comprometido con la institución universi-
taria. En este sentido generar conocimiento en planificación estratégica, para una ver-
dadera transformación de programas y proyectos conformados dentro de sus planes
estratégicos, peo revestido de una nueva concepción filosófica.
A continuación se presentan los fundamentos teóricos del modelo de planifica-
ción estratégica como instrumento transformacional en la educación superior venezo-
lana. Se ha dividido en varios momento: Dimensional, social, cognitivo, productivo,
de resultado y evolutivo. Cabe destacar que todo conocimiento se obtienen de estruc-
turas cognoscitivas establecidas o de nuevos saberes que sirven de base o fundamen-
tos a los cambios que puedan lograrse la construcción teórica presentada permitirá
explicar cualquier escenario universitario, es necesario que el recurso humano se in-
volucre en los nuevos procesos de planificación para que pueda lograrse el éxito de
los programas y proyectos.
148
Momento dimensional
Gráfico 1. Momento Dimensional
El momento dimensional es la parte fundamental de visualizar el entorno de
cómo capta la organización las diferentes variables que giran alrededor de ella, es
posible que hay fundamentos que sirven de referencia al proceso de cambio que se
necesita en determinados tiempos de actuación. Las políticas, las directrices hacen
posible que las decisiones del sector universitario sean modificadas en cuanto a ac-
tuación. El entorno que rodea las instituciones están sometidas a cambios violentos,
en este orden de ideas las variables macroeconómicas como inflación, devaluación,
políticas, así como expansión y contracción económica de una forma directa e indire-
cta, tiene que ver con los planes de la institución.
149
Por lo expuesto anteriormente el Momento Dimensional es clave para lograr
una producción en los diferentes ámbitos que son requeridos, es visualizar el norte de
la organización, que de una u otra manera se pueda ir actuando a lo que requiere su
medio ambiente; es posible mantener una constante producción si se invierte en los
planes de Estado, como a nivel nacional facilitaría su actuación mancomunadamente
con los objetivos que requiere lograr el Estado venezolano, en cuanto a la incorpora-
ción de nuevas tecnologías así como mejorando los procesos de actuación en cada
sector productivo: educación, social, económico, turismo y salud. Es decir, se buscar
dimensionar los saberes en cada uno de ellos.
Debe existir de acuerdo a estos fundamentos un sub-momento democrático, una
participación de todos los entres involucrados en el logro de los objetivos, de acuerdo
a la responsabilidad que le compete. Si hay una identidad y responsabilidad de cada
institución, las universidades deben sentir libertad de cada institución, con los involu-
crados, el conocimiento no es para la institución, es para todos los que participan en
un proceso de logro. Es importante señalar que este sub-momento permite sentir al
individuo una seguridad de actuación, ayuda a facilitar el libre pensamiento, no hay
obstáculo son fluidez de comunicación en cómo seguir continuamente el desarrollo de
las diferentes acciones que son necesarios y que se convierten en una constancia de
actuación.
Sub-momento del contexto determinado, no hay límite de la planificación, es un
factor dinámico y constante siempre en su actuación, su entorno no debe ser un esce-
nario limitado, es más bien la frecuencia en reconocer más allá un sub-espacio, es la
existencia de un espacio abierto y sin frontera donde la convergencia es encontrarse
con la actuación de las decisiones regionales como nacionales y supranacionales, la
barrera no existe el límite queda en función de lo que se quiere dar respuesta. El con-
texto determina el desplace del éxito de la organización universitaria.
El sub-momento impulsivo, debe existir una reacción positiva en la forma de
actuar, tanto interno como externo. Los actores involucrados deben conocer a que se
150
le debe dar respuesta. El aceleramiento por convicción es fundamental, hace que la
participación sea renovadora con las acciones, la búsqueda de conocimientos, siempre
va a ser necesaria van a estar presente, la exigencia de su entorno la demanda, inclu-
sive la misma competitividad del mundo globalizado, por eso dicho conocimiento.
Para ser muy oportuno es allí donde los expertos actúan aceleradamente en los dife-
rentes procesos y actividades y opciones todas las instituciones. Ese impulso siempre
dependerá de la identidad que logra tomar el sector universitario, mejorar los conoci-
mientos que le permiten actuar con firmeza en situaciones que se desean alcanzar y
mantener en tiempo y espacio, se convertirá en una clave viviente dentro de la filoso-
fía de la organización.
El sub-momento cursos de acción, trata de conseguir la direccionalidad de los
diferentes procesos de desarrollo, es importante que las diferentes acciones tienen un
soporte de compromiso con el modelo externo, sus políticas, directrices, lineamientos
a nivel central, se concatenan por otros sectores que formarán parte de una política.
Además los diferentes factores determinantes que pueden estar dentro del proceso
productivo, como el recurso humano, físico, de capital, de conocimiento, inclusive los
cambios previsibles que se puedan presentar dentro de las organizaciones universita-
rias.
El sub-momento reflexivo debe existir reflexión por cada involucrado en las ac-
tividades y acciones, indistintamente el nivel, es necesario la existencia de identidad,
conocer si los casos están haciéndose bien, la dirección de tomar el equilibrio, que tan
excelente son los productos, quienes lo demandan, reúne las características, que tan
pertinentes e la participación en el contexto, es importantes pensar como es el com-
portamiento del recurso humano, ante el compromiso que asume la institución uni-
versitaria.
Cabe destacar que la intuición es una herramienta importante en los proceso de
toma de decisiones, como individuo es importante para mantener activa la organiza-
ción, sí cada individuo tiene un compromiso institucionalmente esto le permite actuar
151
con firmeza, la actuación depende del éxito en el logro de actividades, por eso lo auto
reflexivo es actuación inmediata.
El sub-momento académico es clave para insertar en el desarrollo regional, na-
cional y supranacional y por ende su integración con la sociedad y el medio producti-
vo; en este sentido debe desarrollar sus propias estrategias y lineamientos que permi-
tan actuar mancomunadamente en cada contexto por la universidad con la producción
de un nuevo conocimiento en planificación, por eso debe reconsiderar su propia pla-
nificación como filosofía de gestión. Estos fundamentos son transformados en un
nuevo enfoque o pensamiento creativo, es una forma de definir la vida dentro de la
organización, es decir, una nueva realidad académica. Por otra pate los programas
conjuntamente con su gama de proyectos deben ser en función de los requerimientos
de su entorno. Lo académico debe ser discutido a todos los niveles de la institución.
Es allí donde está el verdadero corazón de los programas y proyectos, debe existir una
articulación entre el proceso productivo, así como una integración con el entorno so-
cial.
El sub-momento de investigación, es conocer las necesidades del entorno, pre-
parar el recurso humano que estará identificado con los problemas de su entorno. De-
be perfilarse a una verdadera transformación de los programas existente es importante
definir la investigación por áreas, económico, industrial, tecnológico. Debe lograrse
transformar en procesos altamente competitivos.
Debe lograrse procesos de producción, es decir una transformación de bienes a
partir de los recursos predominantes con que cuenta una profunda participación en el
sistema organizacional y en las dimensiones sociales que constituyen la expresión
esperada por las universidades. Estas instancias se conciben apoyados en una verda-
dera triada: investigación, docencia y extensión.
Sub-momento de extensión, ampliar la conceptualización en cuanto a la actua-
ción, es portante que se logre la preparación del recurso humano en toda su extensión,
la misma servirá de plataforma para ampliar su capacidad de participación, logra pro-
152
gramas de formación de recurso humano. Por otra parte servirá de puente para llegar
a su entorno social, permitiendo de esta manera indagar que es lo que desea la comu-
nidad social. Sin embargo, es importante clasificar que la extensión no puede ser vista
como una multiplicadora de curso, sino como la generadora de conocimientos en
cuanto a formación se refiere.
Sub-momento administración, es fundamental en todos los niveles de la organi-
zación, dentro de los planes funcionales, programas, proyectos o el desarrollo de cada
actividad, tomar en cuenta los elementos administrativos es fundamental. Tiene que
existir procedimientos, dirección, control en cada uno para que se vaya a cumplir, no
puede quedar aislado. Además permite crear canales estables en la comunicación,
mayor ejecuciones con menos recursos, direccionar el gastos de cada nivel gerencial,
gerenciar los conflictos internos como externos, además ayuda a la formación de polí-
ticas, estrategias y definición de objetivos de la organización.
Sub-momento de escenarios, no hay que dejar por fuera la comprensión del fu-
turo de la organización, que puede pasar durante cierto tiempo, es posible que los
cambios se logren, como se mantengan estático. Sin embargo, se estudiará el compor-
tamiento que se pueda dar en lo académico, investigación y extensión. Es importante
destacar que el recurso humano debe lograr una identidad con los proceso, son ellos
lo que hacen seguimiento desde la situación inicial hasta infinitas veces.
153
Momento social
Gráfico 2. Momento Social
El momento social es logra una verdadera transformación socio-cultural y tec-
no-científico en el contexto regional, nacional y supranacional, se construye un espa-
cio de conocimiento en el recurso humano. Debe existir ua reflexión de lo que requie-
re su entrono y como darle respuesta oportuna y eficiente. En este sentido debe vis-
lumbrarse una sociedad del conocimiento en todas las áreas: económica, cultural,
científica, tecnológica, así como humanístico, las instituciones universitarias deben
lograr que dicha sociedad interactúe con el contexto global.
El conocimiento es fundamental en todos los niveles sociales, cabe destacar que
las universidades no interactúan aisladamente, sino que identificada con el entorno
debe existir una interrelación directa universidad-empresa-comunidad. El cambio
dentro de esta triada debe ser recíproco para medir el éxito del logro de sus metas.
154
Sub-momento de Casamiento, depende del conocimiento que existe con los
programas, proyectos y actividades que están funcionando en el contexto externo.
Debe sentirse con propiedad de seguridad que existe con los diferentes actores, sino
hay firmeza en su identidad se dificulta la actuación. No debe perderse lo valioso que
es el recurso humano, necesario e indispensable en el desarrollo continuo permanente
que hace posible que el dinamismo se mantenga activado. Este casamiento permite
fortalecer la capacidad de liderazgo a nivel institucional como regional y nacional
como supranacional que siempre debe prevalecer, así como mantener una presencia
activa en los proceso de desarrollo
Sub-momento comunicador de procesos, que haya efectividad en lo que se es-
pera lograr, debe existir una interrelación de las partes involucradas. Para obtener un
resultado final. En este caso la organización debe funcionar como un sistema donde la
comunicación fluya desde el nivel más alto hasta el nivel operativo. Es importante
que todo el recurso humano conozca las operaciones que se están realizando, la opi-
nión, su participación es fundamental. Hay un grave error en nuestras organizaciones
que el proceso final lo conocen nada más los involucrados. Sin embargo para lograr
mejorar la calidad, todos deben conocer que es lo que producen y como lo logran,
necesariamente esto hay que tratar de hacerlo, creando conciencia que los resultados
finales dependen que todos participen de una forma directa e indirectamente.
Sub-momento negociador, el productor final negocia su colocación en el mer-
cado, pero para lograr esta fase tiene que existir madurez intelectual, un clima organi-
zacional favorable, que haya conciencia, que todos sientan que el éxito no depende de
producción y mercadeo, sino que todos deben identificarse con el resultado final, que
tan bueno es y qué competitivo será, las fuerzas que puedan lograrse en el mercado
depende de las estrategias desarrolladas. Lo importante es comprender que las orga-
nizaciones no actúan solas, ya que dependen de otras que están en el contexto exter-
no, inclusive depende de las estrategias y políticas del Estado venezolano.
155
Sub-momento de retroalimentación, todo departamento involucrado en el desa-
rrollo de actividades debe dar información, sus logros, conocimiento se presentan
para ser evaluados, además que permite reflexionar cómo se están realizando dichas
actividades. Es importante escuchar las observaciones de la alta gerencia, las suge-
rencia son positivas, permite siempre continuar realizando los procesos y actividades
de la mejor manera. Lo primordial es que la organización debe actuar como uno solo
en lograr siempre que el producto final sea altamente competitivo en el mercado. Lo
que hace interesante es que todos son responsables, por eso es que debe funcionar en
un medio flexible, es decir, lo que se planifica hoy puede cambiar mañana, nada es
impredecible, todo proceso se somete a cambiar, de acuerdo a las circunstancias de su
entorno.
Indudablemente debe existir retroalimentación con todos los entes involucrados
en el desarrollo regional, nacional y supranacional. Una de las vías son los aportes
que puedan dar las instituciones que están en su entorno, los críticos ayudan a corre-
gir las observaciones que se pueden presentar en el desarrollo de los programas y
proyectos del área académica, investigación y extensión.
Sub-momento de Compromiso, debe existir responsabilidad, no solamente con
la institución sino con la región y el país, en dar solución desde un punto de vista
académico como científico. En este sentido se toma en cuenta los principios de valo-
res y ética. La responsabilidad ante los desafíos pendiente, honestidad en su partici-
pación, lealtad a la organización y a los procesos de cambios, asumir las metas que
les presenta el entorno demandante. Este compromiso hace posible que el recurso
humano participe con una vocación al logro de los resultados. Sin embargo, los com-
promisos varían de un ámbito a otro, la alta gerencia lo asumirá, pero siempre en fun-
ción de la filosofía institucional y la gerencia operativa con sus acciones tácticas,
proyectos, plan operativo y presupuesto.
Sub-momento sinérgico, debe existir una sinergia de participación, un entu-
siasmo dinámico, donde se procede actuar voluntariamente, es decir, si ya hay identi-
156
dad a los proceso, la participación es activa y dinámica. Se presenta una gran fuerza
cohesionada por el conocimiento o el interés. Esto hace que los actores puedan plan-
tearse escenarios para evitar que hallen desviaciones, no debe perderse el rumbo tra-
zado, más bien, si hay claridad de lo que está logrando hace posible que el futuro sea
mejor. Sin embargo, puede existir tanta sinergia, que hace la preparación de tener
otros caminos alternos para evitar que los logros sean cristalizados por las institucio-
nes universitarias.
Todo el recurso humano debe estar identificado con las transformaciones socio-
culturales y científicas del entorno y así debe existir una sociedad de conocimiento,
donde se involucre lo humanístico como base a un mejor entendimiento por la socie-
dad, en tal caso los nuevos saberes ayudarán a gestionar un vislumbramiento de las
universidades, así como la participación de los entes que tienen que ver con el desa-
rrollo regional.
Sub-momento de Construcción, es necesario que la organización universitaria
pueda construir nuevos procesos. Las desviaciones permiten reflexionar, tomar en
cuenta los cambios desfavorables que se presentan. La situación actual hasta la de-
seada siempre se estará realizando correcciones. Los cambios siempre tiene que estar
en función de mejores resultados, no solamente de productos, sino de mejorar el re-
curso humano, de implantar conocimientos renovadores en cada programa y proyecto
ejecutado. Esto debe partir de generar nuevos saberes que favorezcan cambios siste-
máticos, donde las incertidumbres disminuyen y haya más fortaleza en la actuación.
La construcción debe ser permanente, la sociedad exige cambios tecnológicos,
nuevos saberes y una satisfacción permanente, sus espacios se transforman en reno-
vaciones permanentes. Por otra parte el mundo globalizado lo exige. Necesariamente
la competencia a nivel internacional en cuanto al desarrollo tecnológico y científico
exige que se cambien los parámetros para construir nuevos saberes a lo largo de su
actuación en el ámbito social.
157
Sub-momento de comprensión, es importante la interpretación del contexto ex-
terno, en primer término no hay que olvidar que el estado tiene sus propias necesida-
des y para esto diseñar sus propios planes para dar respuesta. La institución universi-
taria para generar nuevos saberes debe interpretar los objetivos, políticas, lineamien-
tos, directrices. Debe estar concatenado con el nivel central y regional. Comprender
significa que las actividades deben estar preparada para dar respuesta. Los planes
deben estar en función no de sus propias necesidades sino de lo que requiere la socie-
dad, es adaptarse y formular estrategias que puedan favorecer los cambios externos.
En la comprensión es valuarte principal, son los que llevan las directrices de las insti-
tuciones. Sin embargo podemos decir que no hay comprensión sin una verdadera
identidad del recurso.
Sub-momento del Talento Humano, la capacidad que tiene el individuo, sus co-
nocimientos, la habilidad, la destreza, así como la asimilación de los valores y princi-
pios como la ética que le permitan convivir en armonía dentro de un clima organiza-
cional favorable. Dicho talento permite que los compromisos adquiridos con los pro-
gramas y proyectos sean cumplidos a cabalidad.
Es importante que el recurso humano mantenga una postura positiva hacia los
cambios permanentes, no debe existir distanciamiento en cada proceso de desarrollo.
Además de señalar que la confianza genera éxito en las actividades de cada programa.
En este sentido el talento humano debe desarrollar su energía disponible, ampliar sus
conocimientos, manejar nuevas experiencias, aprender aceptar críticas que son nece-
sarias para un mejor crecimiento.
Sub-momento Gerente, lo importante es contar con un buen perfil gerencial,
que sean inteligentes, que trabajen, sean leales a la organización, que lleguen al fondo
de los problemas. Además sean seres admirables con una comprensión natural e inte-
rés por sus empleados. Deben ser capaces de conjugar el impulso perseverante con la
paciencia suficiente para el logro de las metas. Además de contar con características
como: habilidad para revisar informes y dar retroalimentación, estar en contacto con
158
las áreas de la organización, aprender a aprender a delegar, reconocer sus fallas y
virtudes
Sub-momento dialógico, permite que se logre una comunicación en todos los
ámbitos de la organización. Busca una eficiencia en el tiempo, por otra parte hace
posible que los procesos sean analizados y cumplidos en cada momento planificado.
Momento cognitivo
Gráfico 3. Momento Cognitivo
El momento cognitivo, la capacidad de aprendizaje indudablemente lo convierte
en un ente pensador, el cúmulo de actividades desarrolladas durante el transcurso del
tiempo ha permitido un alto grado de maduración, que no debe quedarse con lo inter-
159
no sino que debe ser comparativo con el contexto exterior. Debe existir una asimila-
ción de los procesos en diferentes etapas secuenciales diferenciados unos de otros,
cada sujeto posee una estructura cognoscitiva muy independiente, es necesario apren-
der muy bien las conductas para que se logre una eficiencia en los resultados, la capa-
cidad de comprensión de una organización a otra, presenta una alta variabilidad, la
filosofía de cada una de ella es diferente, sin embargo, se busca homogeneizar los
procesos de desarrollo.
Es importante señalar que las estructuras cognoscitivas de cada individuo va
evolucionando y así mismo fuente de aprendizaje, se tratará de romper con esos es-
quemas tradicionales que se conviertan en un repetidor rutinario de lecciones, tratar
de enseñarle que la tecnología al día transforma los procesos, necesariamente las in-
certidumbres, los intercambios y el observar otras experiencias, permiten que su pen-
samiento cambien sin adaptación de un nuevo conocimiento, cambios en los proce-
sos, no hay una manera de pensar en cuanto a la transformación, sin embargo con-
vencidos que el hombre se educa para los cambios futuros.
Sub-momento madurez emocional, es importante que existe seguridad en su ac-
tuación, tomar las cosas con equilibrio, es decir, a veces lo esperado por el entorno no
es lo que se cree, sin embargo las sugerencias y la aceptación para mejorar y sobrevi-
vir organizacionalmente depende de todos, una consolidación e integración, los erro-
res no deben convertirse en debilidad, sino en una fortaleza de conocimiento. Por
otra parte el sujeto debe mantener un criterio positivo, de no sentirse identificado con
su entorno, todo lo contrario, la oportunidad de participar conjuntamente con la so-
ciedad, es decir vivir y sentir lo que desean lograr, no hay otra manera que los pro-
gramas y proyectos se pueda lograr.
Sub-momento Capacidad Intelectual, esto se refiere no tanto al grado académi-
co sino de cómo ser más productivo, en pensar cómo superar lo ya realizado por la
competencia. En este sentido debe existir una libertad de pensamiento para la creati-
vidad, un nuevo proceder de visualizar las cosas. Es importante eliminar las barreras
160
de producción, ver el hombre como un ser mecánico, de hacer como lo indica, así las
organizaciones no pueden perfeccionar sus productos. Las instituciones universitarias
deben sacudirse sus viejos programas académicos que ya no den respuesta a lo que
requiere su entorno, debe pensar en autoreformarse internamente, para que su capaci-
dad intelectual pueda tomar el rumbo que requiere la sociedad regional, nacional y
supranacional. En otras palabras hay que evitar la camisa de fuerza que siempre está
sometida las organizaciones universitarias, en dar una docencia e investigación que
no satisface la demanda del entorno.
Sub-momento cognitivo, se refiere al conocimiento de toda la organización, ca-
da nivel gerencial tiene su responsabilidad y experiencia. Los objetivos organizacio-
nales y sus propósitos deben estar concatenados con todos los niveles. En este orden
se piensa que debe funcionar matricialmente, es decir, cada departamento con su re-
curso humano se involucre en todas las actividades. Debe existir una línea de conti-
nuidad par que los resultados sean transferidos a toda la sociedad.
Sub-momento proactividad, la actividad de organizarse en alta gerencia, media
y operativa le permite lograr un mejor proceder, debe existir una independencia ad-
ministrativa, debe influir la información en los proceso no a la centralización de la
autoridad, sino en fluir en la actuación. La confianza en el cumplimiento continuo de
cada actividad, le permitirá saturar su conocimiento y buscará la mejora de los resul-
tados, por eso la confianza de entender lo que desea las instituciones lo hacen visiona-
rio y selectivo de hacer las actividades. Ser proactivo es aprender a tomar decisiones
y dar soluciones a los problemas de su entorno social.
Sub-momento de sensatez, consciente en preparar los cuadros operativos y ge-
renciales, debe existir un constante monitoreo del desarrollo de sus actuaciones, una
formación que esté acorde con los requerimientos sociales. La alta directiva debe es-
tar más cohesionado con el recurso humano, entender a la vez que no es una máquina,
sino un individuo que necesita atención a su actuación. Es importante que todo proce-
161
so esté lleno de confianza y seguridad. La responsabilidad ante la sociedad es fun-
damental.
Sub-momento optimista, debe actuar en un cuadro de firmeza, debe existir el
pensamiento pesimista, indistintamente de las incertidumbres que siempre están la-
tentes en el medio ambiente para la institución no es barrera que continúan con el fin
de lograr los objetivos y metas propuestas en un tiempo determinado. Es importante
señalar que las decisiones a nivel de estado no deben verse como influencia negativa,
es cuestión de adaptarse a los cambios.
Por otra parte, todos los cambios a nivel mundial en cuanto a innovación tecno-
lógica se refiere, de una u otra forma incide en la participación de las instituciones, no
se deciden las cosas aisladamente, están en un medio altamente competitivo, la parti-
cipación ayuda a mejorar los procedimientos de actuación inclusive los programas
académico, como el área de investigación tienen que cambiar, paralelamente a las
exigencias de su entorno demandante.
Sub-momento creatividad, trae una reorganización de necesidades del entorno,
se debe lograr un reforzamiento de valores y aptitudes que permite un mejor desarro-
llo de actividades, asimilando técnicas, métodos que le permiten mejorar su aprendi-
zaje. En tal sentido el conocimiento es una herramienta intangible que la sociedad
tomará en cuenta para alcanzar los programas y proyectos que están disponibles de-
ntro de su entorno. Por eso el Estado diseña políticas para el cumplimiento de sus
planes. La creatividad siempre va a estar en función de la sociedad, se transmite a los
individuos para que mejore los procesos tecnológicos como de actuación. Por otra
parte los cambios tecnológicos obligan a las universidades a una adaptación a las
exigencias del mercado demandante, especializado de esta manera los individuos
para que sea más eficiente y creativo.
Sub-momento creación de valor, debe mantener el valor, la identidad propia de
las organizaciones universitarias, cuentan con una visión y misión auténtica que los
hacen autónomos en sus procedimientos. El papel que juega ante la sociedad en dar
162
respuesta a las necesidades sociales. En este sentido un recurso humano altamente
preparado para participar conjuntamente con el estado, la región en programas o pro-
yectos. Todas las actividades desarrolladas tienen un valor interno y externo, esto se
refiere al conocimiento, a la innovación como el desarrollo de planes que están dentro
de los lineamientos del estado y la región.
Momento productivo
Gráfico 4. Momento productivo
Momento productivo, las instituciones deben ser productiva den la áreas de do-
cencia, investigación y extensión. Uno académico que logre desarrollar programas
transformados en la realidad que requiere la sociedad. Los cambios son acelerados, ya
163
que se está en un mundo altamente competitivo. Para poder competir se debe ser más
productivo, tratar de entender el entorno en cuanto a exigencia se refiere. Para lograr-
lo hay que tomar el desafío, preparar el recurso humano desde toda óptica: nivel aca-
démico, inculcar valores y principios organizacionales. El éxito estará en lo que pue-
da desarrollar el individuo como profesional. Por otra parte la investigación debe es-
tar enfocada a la ciencia y tecnología, sin esto es imposible participar en el entorno
social.
La institución tomará en cuenta la nueva constitución de la estructura social, es
decir el nuevo modelo social productivo, humanista y endógeno que viene implemen-
tando el estado venezolano. No hay duda, que se debe participar conjuntamente con el
sector productivo del Estado, sin olvidar que las instituciones del Estado no actúan
aisladamente, sino con todos, deben acatar los planes de políticas y lineamientos se
formulen y reformulen planes para la ejecución.
Sub-momento olas de cambio. Las instituciones se adaptan a los cambios, la
planificación como herramienta es flexible y dinámica, con más razón comprende que
tiene que adaptarse a situaciones difíciles. Hay que tratar de aplicar correctivos si es
necesario a las actividades que estén desarrollando. Indudablemente que si hay cam-
bios de políticas de lineamientos. También se cambian los programas académicos,
investigación y extensión. Los cambios permanentes permiten que los procesos de
producción de conocimientos siempre estén latentes.
Sub-momento Proceso de construcción. Hay que realizar una reconstrucción to-
tal en las universidad, comenzando por lo académico, los programas y proyectos de
carrera deben tener una adaptabilidad a lo que se requiere una vez cumplida deben ser
cambiados. Ninguna organización externa a las universidad son estáticos, debe existir
un progreso permanente, se implementarán necesidades permanentes en función de
construir nuevos procesos de saberes. En este caso el talento humano necesita ser
reconstruido en una formación adaptada a los cambios estratégicos que cotidianamen-
te cambia al estado, las incidencia supranacionales repercuten en la sociedad. Hay
164
que comprender que se está concatenando a una conducción de transformar y adaptar
lo que requiere la sociedad.
Sub-momento de efectividad. Los programas y proyectos deben ser efectivos en
dar respuesta, no debe existir pesimismo en la actuación, sino ser optimista en lograr
los objetivos y metas trazados. Los gerentes conjuntamente con sus talentos humanos
deben lograr un gro de participación positiva. La frecuencia y rapidez de logro induce
a las instituciones a mantener un liderazgo permanente ante su entorno social.
Sub-momento de Perseverancia. Es importante para las universidades se man-
tengan activas en su entorno social, no debe existir un detenimiento permanente, se
sabe que desde el punto de vista financiero dependen del Estado, sin embargo, se des-
conoce el poder de poder de conocimiento que tiene un gran valor para la sociedad.
En este caso se necesita identidad propia para actuar en el medio. Su capital humano
es lo más valioso con que cuenta. Hay que enseñar actuar independientemente en los
procesos productivos de la sociedad. En este sentido cuando los actores ven reflejados
sus intereses económicos y aspiraciones a ejerce se motivan apoyar con mayor fuerza
las actividades de la organización.
Sub-momento Continuo. No debe dejarse sin cumplir los programas y proyec-
tos. Es importante recalcar el talento humano que tiene una responsabilidad ante la
sociedad y la organización de cumplir con las actividades asignadas. Los conflictos se
superen, lo complejo y lo incierto no deben ser barreras para continuar con el mismo
sueño de las instituciones universitaria. Es importante que los objetivos sean evalua-
dos para conocer la disponibilidad de alcance y la posibilidad del logro de parte de la
institución.
Sub-momento Transformador. Creer que todo puede ser transformado debe lo-
grarse que en primer lugar el recurso humano, logre una identidad con la visión, mi-
sión, lineamientos, políticas, así como los valores y principios de las instituciones
universitarias. Hay que lograr visualizar el futuro para así conocer los cambios que
favorezcan la proyección de la institución. Hacer un análisis de la situación actual es
165
importante, ya que permite ver cómo se encuentra la institución que está pensando
que hay que hacer para mejorar. En este sentido se puede trabajar matricialmente
aplicando matriz FODA. Si se detectan las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas sirve tomar decisiones en cuanto a mejorar el producto para satisface a la
sociedad como en entorno empresarial.
Sub-momento confianza. La confianza es primordial entre el personal gerencial
como los subalterno. En otras palabras en toda la organización se debe plasmar la
armonía ya transparencia, comunicación entre todo el personal, ya que ello va a per-
mitir la credibilidad de los programas académicos, la investigación y la extensión y
así poder brindar apoyo al entorno social. Se debe dar respuesta a todo lo relacionado
con los procesos de producción, indudablemente si hay claridad de lo que se espera
lograr y hay confianza entre el recurso humano.
Sub-momento perdurable. Es necesario pensar que los resultados sean de ópti-
ma calidad en lo académico deben existir programas que perduren, pero que sean
cambiados cuando las circunstancias lo ameriten o los planes del Estado requieren
cambios de políticas, de lineamientos, o que la sociedad requiera una nueva necesi-
dad, en los investigativo se debe orientar las líneas de investigación a la demanda
presentada en el momento por los entes involucrados en el desarrollo regional, nacio-
nal como supranacional. Si se mantiene una buena calidad de los productos, las orga-
nizaciones lograrán mantenerse siempre competitiva. Además la imagen, la responsa-
bilidad social y el diseño de actividades, la velocidad de respuesta que se le da al en-
torno, inclusive las condiciones cambiantes que se presentan, también la comunica-
ción y el control gerencial que debe existir la habilidad que se debe tener para des-
arrollar personas creativas y participativa.
166
Momento de resultado
Gráfico 5. Momento de resultado
Momento de Resultado. Es importante destacar todos los logros de la organiza-
ción, los objetivos planteados por la alta gerencia, baja o cada nivel funcional. Los
resultados deben medir el desempeño en el cumplimiento de sus responsabilidad, los
gerentes se evalúan en función de los resultados logrado por los subalterno. Evitar no
obtener información de las actividades, crear un procedimiento que permita conocer
el estado de logro de los procesos que se vienen realizando.
El procedimiento de medir el desempeño se debe hacer en función de objetivos
logrados, se debe evaluar los logros de los gerentes, la forma de conducir a sus subor-
167
dinados, ya que su propósito es permitir que las actividades se realicen de la mejor
manera, debe evitarse evaluar en función de características, de llevarse bien con sus
subalternos, el liderazgo, la competencia, el nivel académico, años de experiencia,
entre otros. Se debe evaluar en función de resultados alcanzados, si los resultados son
tan buenos se tendrá un gerente y un personal con una gran capacidad de dar respues-
ta.
Sub-momento calidad. Debe existir en primer lugar una larga preparación del
talento humano, que se compenetre con la filosofía de gestión de la organización, es
decir, que conozca bien cuál es la razón de ser de la organización, que se espera de
ella, hacia donde debe ir y cómo debe ser. Necesariamente una buena identidad se
evitaría desviación de los cursos de acción, ya que si hay buena identidad organiza-
cional todo el personal se motiva a ser eficiente en el logro de actividades. Es impor-
tante inducir hacia la excelencia, si logramos desarrollar un mejor papel, dando res-
puesta a los requerimientos sociales, dicha calidad se transformaría en un éxito no
solamente para las instituciones universitarias sino para todo los entes involucrados
en el desarrollo regional o nacional.
Sub-momento planificado. Es la fase de implementación de los planes en fun-
ción del plan global, tanto del Estado como de la región, se tomará como prioritario
los aspectos más relevantes, así como los proyectos con características especiales, de
manera de ir observando cuáles de los planes funcionales son prioritarios en su apli-
cabilidad,. Todo tiene que ser en orden, se puede hacer varios tipos de planificación:
a) formulación de los planos por ámbito: docencia, investigación y extensión, los pla-
nes operativos y presupuesto.
En la planificación se deben diseñar los objetivos centrales, políticas y estrate-
gias, así como detectar los diferentes nudos críticos que ocasionan cada uno de ellos;
diseñar las operaciones necesarias para eliminar los posibles nudos; evaluación de los
diferentes actividades realizadas, así como la importancia donde deben ir las institu-
ciones universitarias, de esta manera no perder el rumbo de acción.
168
Sub-momento real. El proceso de planificación es importante ya que de las dife-
rentes instituciones debe existir una realidad en cuanto a las metas y objetivos la sin-
ceridad y transparencia en lo planificado es fundamental. Los planes tienen que ser
flexibles, no debe ser inventado. Todo lo contrario, dicho sueño tiene que estar en
función de los medios externos, la producción de conocimientos permite que no haya
distancia entre Estado – sociedad – universidad. Se evitaría en todo momento que los
planes estén lejos de la realidad. Para evitar este sesgo, lo planificado debe partir de
un diagnóstico situacional, es importante descubrir que se le quiere dar respuesta,
cómo y cuándo esto evitaría convertir resultados en algo utópico, es decir que es im-
posible alcanzar.
Sub-momento Acción estratégica. Para el logro de cualquier actividad se hace
necesario el uso de estrategias, es decir, se necesita como herramienta útil para resol-
ver problemas. Necesariamente para el logro de los objetivos es necesario utiliza es-
trategias. Es fundamental que para el éxito organizacional tienen que ser un excelente
estratega. La institución debe darse prioridad al nivel estratégico, es recomendable
contar con un parque de estrategias por cada objetivo a desarrollar en un tiempo de-
terminado. Se debe tomar en cuenta las estrategias por intuición que puede ser de
gran fortaleza para tener éxito.
Sub-momento Permanente estratégico. No existe un solo camino, no hay una
verdad única, ya que cada actor analiza la situación en función de sus posibilidades y
alcance como conocimiento, inclusive la identidad con la visión, misión como princi-
pios y nuevos conocimientos. Dentro del mismo es importante destacar que el sujeto
que planifica comprende el medio ambiente, así no controla las actividades cuando lo
cumpliera el logro de los resultados.
Sub-momento competitividad. La generación de muchos conocimientos para
mejorar los programas académicos, la investigación y la extensión se debe tratar de
poner en práctica la experiencia acumulada en mejorar el producto intangible que es
el mercado. Para esto es necesario que el talento humano tenga una alta capacidad y
169
formación académica, acompañado del conocimiento que debe adquirir dentro de la
organización, debe reconoce o participar en todos los procesos de desarrollo, identifi-
carse con los valores y principios, como conocer la visión, misión y lineamientos ins-
titucionales. Debe existir una integración en todas sus partes, sentir que la permanen-
cia depende de la calidad cómo la misma lealtad con la institución, lo que se buscará
que entre en el juego de la oferta en el mercado y entender que no somos únicos, que
hay una diversidad de actores que participan en el desarrollo de actividades. La idea
es que si no hay cambios, no hay proyectos y por ende competitividad.
Sub-momento Estado-Sociedad-Universidad. Tomando en cuenta en la cons-
trucción de una estructura socialista incluyente. Un nuevo modelo social, productivo,
humanista y endógeno, es decir, la Revolución Bolivariana se consolidará la organi-
zación social. Este principio se tomará en cuenta para consolidar las universidades en
una plena participación. Es importante destacar que este principio es una norma que
tienen que acatar todas las instituciones universitarias. Las universidades tienen que
innovar como crean conveniente según las necesidades.
170
Momento evaluativo
Gráfico 6. Momento Evaluativo
Momento Evaluativo. Es importante evaluar todas las actividades que empren-
den las instituciones universitarias, desde sus objetivos hasta el recurso humano, así
como su actuación en el medio externo. La evaluación además deben estar enfocadas
en primer en su planificación: objetivos, estrategias, políticas, lineamientos, metas,
así como su macroestrategia, el funcionamiento de las organizaciones: procedimien-
tos, diseños, tipo de trabajo, unidades de mercado desde el gerente hasta el subalter-
no, equipos de trabajo, cambios organizativos, satisfacción de necesidades, identidad
institucional, cambios de ánimo de los gerentes y subalternos, la selección del perso-
nal, adiestramiento, desarrollo gerencial, investigación, políticas; además lograr una
171
retroalimentación de los niveles de la institución. Esto permitirá toma las correccio-
nes a tiempo para evitar pérdidas mayores. Por otra parte, el corazón que mueve la
institución es el personal, sin ver jerarquía, ya que todos son importantes en cada una
de sus funciones.
Sub-momento tiempo. Juega un papel fundamental en el logro de las activida-
des. Es importante actuar en el momento estratégico, no hay que cambiar fecha de
logros, ya que implica costos, las programaciones tienen que realizarse en función del
recurso humano. El tiempo implica una selección de los instrumentos que se utiliza-
ron para el logro de los objetivos. Es posible jerarquizar para establecer criterios de
uso y el impacto que pueda presentar, cuál es la compatibilidad en el uso del recurso
humano en relación con la actividad. En este sentido la selección de instrumento
permitirá aplicar un tempo justo y requerido para el logro de las metas institucionales.
Sub-momento actividad. Representa una parte fundamental en toda la organiza-
ción, ya que se desarrollan actividades de lo más simple a más compleja o todos ellos
implican costo y tiempo. lo importante en este caso es tomar en cuenta quienes se van
a involucrar en la actividad. Tiene la experiencia suficiente para ejecutarla. Es nece-
sario que el recurso humano se sienta motivado para participar y tener éxito en sus
resultados. La calidad es importante, se logra si en verdad existe la buena disposición
de hacerlo.
Sub-momento tarea. Es parte de la actividad, si es compleja se recomienda des-
plazarlo en varios aspectos para obtener de esta manera el resultado esperado. Es po-
sible usar recursos adicionales para que haya de esta forma una buena participación,
ya que es importante señalar que las tareas también implican costo y tiempo, así como
un recurso altamente calificado.
Sub-momento transparencia. No debe estar nada oculto, todo lo que se hace es-
tar disponibles a la organización y a la supervisión de todos los procesos, los progra-
mas, los proyectos, los planes funcionales, están disponibles a toda la organización,
inclusive los resultados deben darse a conocer, evitando de esta manera el conflicto
172
en cualquier ámbito organizacional. La transparencia permite la consideración de los
interese de los gerentes como subalternos además los niveles gerenciales, debe ser lo
más simple y participativo posible.
Sub-momento capacidad. Tomar en cuenta la capacidad y limitaciones que tie-
ne cada ámbito funcional, inclusive a nivel institucional, la capacidad, los programas
con una preparación y disponibilidad de recursos financieros, humanos como materia-
les es importante que la organización cuente con una alta capacidad de respuesta.
Sub-momento costo. Es importante determinar el costo por actividad, el de los
programa, proyectos, recurso humano en su generalidad. Si se definen lo que implica
cantidad de actividades con sus respectivos costos, hay que pensar en la jerarquiza-
ción de prioridades, no se debe presentar o formular planes si no se cuenta con un
respaldo económico.
Sub-momento recurso humano. Es el actor clave en todos los procesos, es el
que debe recibir inducción constante, familiarizarse con los proceso, tener una capa-
cidad de análisis, visión futurista de cómo mejorar las actuaciones en beneficio de la
organización.
Educación, Hombre y Ambiente
La educación superior como eje fundamental de transformación social tiene la
finalidad de preservar, desarrollar nuevos saberes que fortalezcan a la sociedad que
siempre demanda nuevos conocimiento, es la única institución llamada a insertar en
cambios científicos, tecnológicos y culturales profundos. En este sentido necesita
formar ciudadanos aptos, capacitados e intelectuales de comprender nuevos saberes; y
esto se logra en primer lugar por una alta formación académica a nivel de pre-grado y
post-grado.
En este mimo orden de ideas, la generación de conocimientos en función de la
planificación estratégica es clave en el sector educativo y significa que es un medio
173
para sistematizar programas y proyectos, optimizar y puntualizar la toma de decisio-
nes de la institución en sus ámbitos académicos y de investigación.
Debido a ello, los planes intentarán racionalizar a través de un proceso lógico y
coherente, la toma de decisiones en relación de su gestión institucional universitaria
con miras siempre a su optimización y eficiencia. La premisa de los planes estará en
el modelo de nuevos conocimientos. En este sentido enmarcará siempre en una visión
a largo plazo, con una concepción bien estructurada y afirmada.
Por lo expuesto se deduce que el nuevo conocimiento en función de la planifi-
cación se convierte en una herramienta básica de apoyo a la institución en todos sus
niveles gerenciales y ámbitos funcionales. Un elemento reductor de incertidumbre y
riesgo por considerar sistemáticamente su incidencia de la coyuntura sobre la realidad
universitaria, una vía idónea para operacionalizar, ejecutar, evaluar y controlar el plan
a mediano plazo en relación con el plan operativo y presupuesto.
Universidad, Desarrollo Socio-económico y Planificación
La universidad es un ente social, que está llamada a involucrarse en el desarro-
llo socio-económico del país. Se debe hablar de un sociedad cambiante, está en una
era totalmente transformada y avanzada culturalmente, donde la información influye
en el comportamiento del individuo. La educación desde el inicio del preescolar hasta
el universitario debe preparar al profesional a dichos cambios en que está sumergida
la sociedad en el desarrollo de individuos intelectuales, como habilidades y destrezas
que son imprescindibles en promover la creatividad en el área demandante es impor-
tante el desarrollo de una cultura de participación y cooperación en equipo que es una
finalidad no solo de gran significación educativa por su capacidad de desarrollo y de
concientización, sino más bien que la interacción social se valora como un instrumen-
to importante para la facilitación del aprendizaje y el desarrollo de capacidades en el
individuo para gran aprovechamiento de la sociedad. Por eso se dice que educar es
174
lograr pretender una transformación en el ser humano con visión hacia el futuro esta-
blecido.
Los cambios presentados en el logro de nuevos saberes, tare muchas veces re-
organización de las necesidades en educación donde se debe buscar ese reforzamiento
de los valores y aptitudes que permitan al educando un mejor desarrollo y desempeño
además asimilando técnicas y métodos que le permitan lograr un aprendizaje por sí
mismo.
La educación es una herramienta que la sociedad toma en cuenta para alcanzar
los programas y proyectos que están disponibles dentro de su entorno, para esto es
necesario que el conocimiento adquirido por el futuro profesional tenga el perfil idó-
neo para el logro de los objetivos esperados. El Estado por medio del Ministerio de
Educación diseña políticas para que se tomen para el cumplimiento de los planes, es
decir, se tiene que garantizar que desminados objetivos sean deseables, esto trae co-
mo consecuencia acerca de quiénes deben ser educados y acerca de qué estrategias
hay que aplica para que el individuo participe con amplitud una verdadera creativi-
dad.
Por eso se afirma que la educación en general y en particular la superior son en-
tes fundamentales para enfrentar exitosamente los desafíos del mundo moderno y
para formar ciudadanos capaces de construir una sociedad justa y abierta, basada en
la solidaridad, el respeto de los derechos humanos y el uso compartido del conoci-
miento y la información del Ministerio de Educación. La educación superior consti-
tuye un elemento insustituible para el desarrollo social en cuanto a la producción,
crecimiento económico, el fortalecimiento de la entidad cultural, mantenimiento de la
cohesión social y la lucha contra la pobreza.
La planificación transformada en un nuevo conocimiento es una herramienta
que siempre va a estar en función de la sociedad, se transmite, se perfecciona se criti-
ca y es aplicado en las necesidades tecnológicas exigentes en un mercado que siempre
va hacer competitivo. Además se puede dar respuesta a una economía diversificada,
175
es decir, que todos los sectores del procesos productivo como puede ser el industrial,
el minero, el agrícola, el forestal, entre otros son alimentados o fortalecidos por la
participación de la sociedad en la creatividad, por supuesto que tanto los entes de in-
vestigación y las universidades y tecnológicos liderizan a que se puede lograr todas
las demás que presenta la sociedad de los diferentes estratos sociales de un país. Pre-
sentando esto una gran interrogante a las universidades.
En este sentido los cambios acelerados en el ámbito tecnológico, las universi-
dades deben adaptarse a las exigencia del mercado demandante, especializando más
al profesional para que sea eficiente en la aplicación de su creatividad. Es importante
señalar que la educación tiene un gran valor positivo para la economía del país, sin
embargo, tecnología no siempre trae conocimiento económico y bienestar social y por
ende muchas veces no significa más empleo y mejor calidad de vida. Por otra parte, la
educación superior logra expandir y diversificar, no permanece sujeto a una estructu-
ra central. Tienen múltiples funciones y hay diferencias una de otras, ya que logra dar
respuesta a su entorno demandante, por eso preparar un profesional calificado que va
directamente a un mercado exigente, se logra ampliar el sistema de educación conti-
nuo, permitiendo que la población demandante retorne siempre en la enseñanza a lo
largo de su vida se expande también aún más el peso de la actividad de investigación
y producción científica en las universidades.
Las universidades tiene el reto de reinventarse, esto se produce en un proceso
de cambio de transformación, innovar es el reto que hoy en día enfrentan las univer-
sidad debe asumir el cambio, el futuro como constantes de su ser y quehacer. En este
sentido las universidades, una predisposición a la reforma permanente de sus estruc-
turas, programas, proyectos y métodos de trabajo, lo cual implica asumir la flexibili-
dad y la innovación como normas. La crisis obliga al cambio. El paradigma de la uni-
versidad actual responde a la sociedad actual, respecto a la sociedad industrial que
está en proceso de profunda mutación, pero aún no da paso a la sociedad post-
industrial o post-moderna que deberá sustituirla.
176
La educación superior para que sea más pertinente, debe también ser de mejor
calidad y debe estar en la docencia, investigación y extensión, y su verdadero objetivo
es que debe ser un lugar donde se imparta una información de alta calidad, que prepa-
re a los estudiantes para que puedan desenvolverse de manera eficiente y efectiva, un
sitio donde el ingreso dependa principalmente de los métodos intelectuales del indivi-
duo y de su capacidad de participar activamente en los programas y que garantice la
equidad social. Una educación superior entregada a la búsqueda siempre de la creati-
vidad y los avances de la ciencia y que participe en el desarrollo de innovaciones e
inventos tecnológicos y un ámbito de aprendizaje efectivo y prospectivo a los escena-
rios sectoriales dentro del sistema de educación superior y el sentido de responsabili-
dad para poner su formación al servicio del desarrollo regional y nacional.
Dentro del nuevo conocimiento debe existir una nueva función que inserte per-
tinencia y calidad. La pertinencia debe estar en función de la educación superior co-
mo sistema, lo cual debe incluir temas como la democratización del acceso y oportu-
nidades más amplias de participación en la educación superior, durante diferentes
etapas de la vida, los vínculos con el mundo del trabajo y las responsabilidades de la
educación superior hacia el sistema educativo en su totalidad. La relación con el
mundo del trabajo está asignada por la naturaleza cambiante de los empleos, que de-
mandan conocimientos y destrezas en constante renovación y evolución de los apren-
dizajes de acuerdo a las exigencias de los entornos, además debe resaltar valores éti-
cos y morales en la sociedad en sí, en la existencia de relaciones constructivas entre el
Estado, la universidad, como requisito para el proceso de transformación de la educa-
ción superior.
Dentro del nuevo conocimiento, la educación requiere un nuevo horizonte don-
de debe existir un nuevo currículo en función de los requerimientos de la sociedad del
futuro, nuevas estrategias de instrucción que respondan a los educandos y a los cam-
bios tecnológicos del momento, disponer de un recurso humano capacitado a la exi-
gencia de la nueva educación, y un estado comprometedor y unido con la institución
177
universitaria. El cambio de un nuevo conocimiento en planificación deberá estar diri-
gido hacer más creativo, más productivo y siempre retador a los cambios futuristas,
en otras palabras un cambio de un nuevo paradigma permite mejorar la calidad de la
educación superior, crear conciencia sobre la importancia que tiene muchos países en
mejorar sustancialmente la educación, en todos sus niveles y modalidades, haciendo
notar que el derecho a la educación implica el acceso a una educación pertinente y de
calidad en todas sus áreas, siendo fundamental para que así inserte en la economía
mundial. Actualmente la humanidad ha entrado en un proceso acelerador de cambios
que se manifiestan en todos los ámbitos del acontecer político, social, científico y
cultural, se afirma que se está viviendo una crisis de civilización que quizás nos
anuncia el inicio de una civilizatoria donde la educación, el conocimiento y la infor-
mación jugarán un papel central. La educación superior no escapa de ese proceso de
cambio ni a los retos que de ellos surgen.
Universidad, Sociedad y Planificación Estratégica
Una de las perspectivas que enfrenta las instituciones universitarias es equiparse
de instrumentos de diferentes disciplinas para lograr una concatenación de saberes
que van a favorecer a la sociedad en sus diferentes ámbitos. En este sentido James,
citado por Serrano (2001) dice que:
Las universidades son los depositarios de dos tipos diferentes de sa-beres y que se utilizan en sus procesos.
El saber especializado que es el corazón de la organización de los procesos de aprendizaje, de investigación y de cooperación técnica. Este saber especializado se crea vía de la investigación, se transmite por la vía de la enseñanza y de las actividades de asesoramiento y de publicaciones. Son saberes específicos de cada una de las ramas, campos y áreas de las ciencias.
178
El saber operacional, es un saber complejo cuyo propósito es reali-zar la gestión del saber especializado. Este saber está compuesto por los valores, las estrategias, la forma de estructura y organización, los procedimientos y las prácticas universitarias, y es el que dirige el cumplimiento de las diferentes funciones y la forma de realizar los procesos universitarios. Se encuentra presente al menos los si-guientes sub-procesos. Decisión política, planeación, programación, ejecución y monitoreo, evaluación y retroalimentación. (p. 7)
Por eso el pensar y actuar estratégicamente se traduce en un proceso de produ-
cir e innovar constantemente, en la medida que se asume el reto de reflexionar sobre
el futuro.
En el momento de transformar una realidad se buscará la vía más idónea para
involucrar el recurso humano en el desarrollo de nuevos programas y proyectos que
favorecen a la sociedad. En este sentido se exige un esfuerzo de comprender lo que
quiere la institución como la sociedad.
Es necesario para mejorar esa calidad de la educación superior, crear nuevos
saberes sobre la importancia que tiene en su entorno y promover un mejoramiento
sustancial de la educación, en todos lo niveles y modalidades, haciendo notar que el
derecho a la educación implica el acceso a una educación y aprendizaje de calidad, en
todas las áreas, es fundamental para que los países como el nuestro puedan insertar
positivamente en la economía mundial, para así lograr una mayor productividad y
competitividad.
A nivel de las instituciones de educación superior es importante una cultura de
planificación que no siempre es bien recibida, siempre se presenta resistencia por
parte del personal académico como administrativo. Una política coherente de desarro-
llo de la educación superior no debe prescindir del mejoramiento continuo de la cali-
dad y de pertinencia en relación con la sociedad en general. Estos procesos de planifi-
cación deben estar claramente encaminados a la superación del personal docente y
deben ser participativos.
179
En el nivel de educación superior, los esfuerzos se dirigen a mejorar la calidad,
dar respuesta a las necesidades de la sociedad, su relación con el mundo del trabajo y
el sector productivo, como su contribución al desarrollo humano sostenible. Este es-
fuerzo implica la revisión y actualización de los planes, programas y proyectos. El
mejoramiento de la gestión y de la administración de las instituciones contribuye al
éxito de los esfuerzos en pro del mejoramiento de la calidad, se debe introducir una
nueva cultura en planificación y una mayor apertura a la comunidad académica inter-
nacional.
Frente a los proceso de globalización de conformación de los grandes bloques,
los estados necesitan nuevos enfoques y políticas lúcidas para fortalecer su capacidad
de negociación, fomentar su competitividad y mejorar su inserción en la economía
internacional. Este es un reto que las instituciones de educación superior tienen tam-
bién que asumir, como imperativo de la época, y contribuir a la formación de esas
políticas.
Uno de los elementos claves para reinsertarse favorablemente en una economía
mundial abierta radica en el mejoramiento sustancial de nuestra competitividad. Pero,
la competitividad no debe conducir a dejar al lado la equidad ni a la garantía de la
sostenibilidad ambiental. La competitividad no debe excluir la solidaridad.
En este sentido la Universidad de Guayana dentro de su filosofía de Gestión a
lo que se refiere su Misión:
Formar ciudadanos, intelectuales y líderes para la transformación socio-cultural,
tecno-científica y económica que aseguren la sustentabilidad de la región Guayana.
Constituirse en un espacio de construcción colectiva de conocimientos y compartir de
saberes. Fomentar el arraigo cultural en el marco de la diversidad, fundamentada en
los valores de la ética, la solidaridad, la paz, la libertad académica y la autorreflexión
crítica. Preservar y defender los valores que hacen posible la convivencia humana y el
respeto a los derechos humanos como patrimonio fundamental de sociedad
Y su visión:
180
Se vislumbra una sociedad del conocimiento caracterizado por ser multidisci-
plinario, transdisciplinario, eminentemente práctico y contextualizado a partir de la
construcción colectiva del conocimiento y el compartir de saberes. En este sentido la
Universidad debe interactuar con la sociedad en activa interacción con su contexto
regional, nacional e internacional. El conocimiento así, se reconoce presente en todos
los sectores sociales. La UNEG valorará los saberes indígenas, campesinos, urbanos,
en todas las edades y géneros. La Universidad compartirá en variados contextos, tanto
locales como regionales, así como nacionales e internacionales. Igualmente se vincu-
lará con otras instituciones afines y con los sectores productivos, culturales y guber-
namentales de la sociedad. La UNEG liderizará a las instituciones y procesos orienta-
dos a la formación de los profesionales necesarios para el desarrollo integral de la
Región Guayana.
Se aspira una institución autocrítica, reflexiva, con referencia propia. Con pro-
fundo respeto a la diversidad sujeto-sujeto. Se desechará cualquier tipo de dogmatis-
mo y pensamiento único y se propiciará la flexibilidad y la tolerancia a la pluralidad
de ideas. Se propenderá a construir una Universidad autónoma, autogestionaria, crea-
tiva en la búsqueda de su financiamiento. Asimismo, se fortalecerá su función social,
a través de la extensión e investigación, como eje fundamental del conocimiento y del
saber.
Las instituciones están comprometidas con la formación del ciudadano que en
el ejercicio de su desempeño, sea coherente con la demanda de una sociedad más
humana. Está obligada, mediante las ejecutorias de sus políticas a dar respuestas sa-
tisfactorias y oportunas a una comunidad que reclama mayor sensibilidad social, sen-
tido de pertinencia, pro actividad, responsabilidad institucional y prioridad. Tiene el
reto circunstancial del entorno, para presentar resultados que la acrediten como una
Universidad de alto valor y prestigio.
181
REFERENCIAS
Ackoff, R. (1994). Planificación de la empresa del futuro. Editorial Limosa, México.
Aguilar y Block (1998). Desarrollo de capacidades administrativas. Editorial Tri-
llos, México.
Alonso, M (1999). La Planificación. Un modelo de Investigación-acción. Órgano
del Instituto Calazanz de Ciencias de la Educación. Madrid.
Barrer, J. A. (1995). Paradigmas. McGraw Hill: Santafé de Bogota, Colombia.
Castillo M., F. J. (2008) Curso de Administración estratégica. Universidad Abierta.
San Luis de Potosí. Documento disponible en:
http://www.scribd.com/doc/2453683/Planeacion-estrategica (Consulta 26 de oc-
tubre de 2009).
Córdova, Y (2000). La reestructuración de la Universidad Venezolana Pública.
Corporación Venezolana de Guayana (CVG) (2001). Plan Estratégico 2002-2006.
Ciudad Guayana.
Corredor, J. (2006). La planificación. Venezuela. Caracas. 1era. Edición.
David, F. (1998). La gerencia estratégica. Colombia. 6ta edición.
Diccionario de la Lengua Española (2005). Madrid: Calpe S.A. Vigésima segunda
edición.
Francés, A. (2005). Estrategias y planes para la empresa. 1era edición. Caracas.
Gallardo, W (2003). El plan: Teoría y metodología. Venezuela.
Giordani, J. (1985). La planificación como proceso social. Valencia – Venezuela.
Gómez y otros (1999). Metodología de la Investigación Cualitativa. 2da edición.
182
González, M. (2005). Pasión por el futuro una nueva planeación estratégica. Fun-
dado en Valores. McGrawhill, México.
Goodstein y otros (2000). Planeación Estratégica aplicada. Bogotá.
Hurtado y Sierra (1998). Paradigma y métodos de la Investigación en tiempo de
cambio. Ediciones Episteme, Venezuela. Consultores Asociados, C.A.
Informe sobre la educación superior en América Latina y el Caribe. 2000-2005.
Caracas. 2006 1ra edición.
IVEPLAN (1991). Planificación y Política. Caracas Venezuela.
La Universidad se reforma. 2004. Caracas.
Martínez, M. (2006). Validez y confiabilidad en la metodología cualitativa. Paradig-ma volumen 7, 2 [Documento en línea] Disponible: http://www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=pid=51011-2251200600020000&script=sci_arttext [Consulta: 2008, Abril 15]
Matos, C. (1982). Planificación de Situaciones. México.
Miklos y Elenatello (1993). Planeación Interactiva. México.
Morles, V. (1995). Planeamiento y análisis de investigaciones, U.C.V, ediciones de
la biblioteca Caracas Venezuela.
Morles, V. (2004). Planeamiento y análisis de investigaciones. El dorado. Caracas.
5ta. Edición.
Muro, X (2008). La Gerencia universitaria. Ediciones OPSU. Caracas. Venezuela.
Ortega (1995) Calidad Educativa
Paredes, M. (1994). Concertación de políticas educativas. FLACSO.
Paz Sandín, M. (2003). Investigación Cualitativa en Educación. Fundamentos y Tra-
diciones. Barcelona: Mc Graw - Hill.
183
Sabino, C (2003). El proceso de Investigación. Una introducción teórica-práctica.
Editorial Pomopo.
Sánchez, H (2009) ¿Qué es un doctor? Documento privado del autor. Junio, 2009.
Sánchez, H (2009a) La construcción de la tesis doctoral. Entrevista para la cons-
trucción de la tesis. Universidad Fermín Toro - Julio, 2009. Interpretación del au-
tor.
Sánchez, H. (1997). Autodesarrollo: estructura académica e instrumentación curricu-
lar. Tesis Doctoral. Universidad Bicentenaria de Aragua (UBA).
Serrano, P. (2001). Modelo de investigación cualitativo. Norceo. Madrid. España.
Steiner, A (1986). Planeación Estratégica. 1º edición. México.
UNESCO (1998) o (1995) Conferencia Mundial sobre la Educación Superior (1998).
La Educación Superior en el Siglo XXI. Visión y acción.
Vega, R. (2006). La Educación Continúa en México: hacia la transición a la captación
a distancia, Edutec. Revista electrónica de Tecnología Educativa, N. 20.
http://edutec.rediris.es/Revelec2/revelec20/vega20.pdf.
Venegas (1998) El porqué y para qué de la Administración. Ministerio de la Educa-
ción Pública. Costa Rica.
Zárraga, R. (2008). Cambio y transformación en una organización de educación
superior. Tesis Doctoral. Universidad Pedagógica Experimental Libertador Bar-
quisimeto.
184
ANEXOS
185
Instrumento
186
Universidad Fermín Toro
Vice-Rectorado Académico
Decanato de Investigación y Postgrado
Doctorado en Ciencias de la Educación
Instrumento de entrevista a directores, profesores y administrati-vos de la Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG); con la finalidad de recopilar las dimensiones de planificación estratégica,
desarrollada por la institución.
Barquisimeto Estado Lara, 2008
187
Guión para las entrevistas
Informante Clave: _______________________________________
Entrevista N°: __________________________________________
Duración Aproximada: ___________________________________
Fecha: ________________________________________________
Desarrollo 1. ¿Qué experiencia tiene usted, con respecto a la Planificación estraté-
gica?
2. ¿Tiene usted información sobre la Planificación estratégica?
3. ¿Qué es un Paradigma Estratégico, dentro del ámbito de la Planifica-
ción Estratégica?
4. ¿La Institución Universitaria aplica algún nuevo Paradigma de Planifi-
cación Estratégica?
5. ¿Tiene conocimiento sobre Gestión de la Planificación Estratégica?
6. ¿Tiene conocimientos sobre filosofía de gestión y las variables que la
integran?
7. ¿Cómo describe la Institución su filosofía de gestión?
8. ¿Desarrolla la Institución algún modelo de Planificación?
9. ¿Qué es un Plan Estratégico?
10. ¿Tienes experiencia en aplicar la Planificación Estratégica?
11. ¿Conoces alguna Teoría de Planificación Estratégica?
188
PROCESO DE VALIDACIÓN
DEL MODELO EDUCATIVO EMERGENTE Ciudadano (a): Dr. (a): Presente
Ciudad Guayana, Enero del 2008
Estimado Dr. (a): Su destacada trayectoria como investigador (a) y académico (a), me permite so-
licitar su valiosa colaboración en la que respecta validar el modelo identificado: “La
Planificación como Instrumento transformacional en la Educación Superior Venezo-
lana”, modelo que surge de la investigación realizada en la Universidad Experimental
de Guayana.
El propósito de la investigación realizada, además de la internacionalidad de dar
aporte institucional obedece a los requerimientos establecidos por la Universidad
Fermín Toro, para culminar la Tesis Doctoral y optar al Grado de Doctor en; los cré-
ditos y escalas empleadas corresponden a Hurtado y Sierra (1998), de la misma ma-
nera se le hace entrega de los objetivos del modelo y formato de validación.
Sin otro particular a que hacer referencia, le doy las gracias.
Atentamente.
Pastor Rangel
C.I: 4.669.764
189
Identificación del Experto
Nombres y Apellidos: ________________________________________
Título de Postgrado: _________________________________________
Institución donde la Obtuvo: ______________________ Año: _______
Doctor en: _________________________________________________
Institución donde la Obtuvo: _________________Año: ____________
Institución donde Trabaja: ____________________________________
Trabajos Publicados:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Instrucciones: A continuación se presentan un grupo de enunciados que expresan los aspectos
considerados dentro de cada criterio para la validación de una teoría, coloque con una
equis (X) en la casilla que usted considere, si la aproximación teórica cumple o no
con ese criterio y exprese su juicio con respecto al mismo.
190
Propiedades Internas.
Criterios Enunciados Acuerdo Desacuerdo
Consistencia Ló-gica
Las ideas, conceptos y juicios están coheren-temente relacionados.
Se observa un modo de pensar.
Originalidad Se plantean nuevas cla-ses de relacione.
Capacidad Unifi-cadora
Reúne dominios cog-noscitivos.
Juicio del Experto:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
I. Propiedades Externas.
Criterios Enunciados Acuerdo Desacuerdo
Consistencia Ex-terna
Se aprecia compatibilidad
armónica de la teoría.
Capacidad Pre-dictiva
Ofrece predicciones sobre lo que sucederá si se dan
ciertas condiciones.
Valor Heurístico Sugiere, guía y genera nuevas investigaciones.
191
Juicio del Experto:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
II. Propiedades Representativas.
Criterios Enunciados Acuerdo Desacuerdo
Explicación
Presenta una clara y precisa explicación de los ejes orientadores y las relaciones que inte-gran la proposición teo-rética.
Parsimonia Tiene la capacidad de convertir en simple lo complicado.
Generalidad Abarca o se relaciona con un amplio campo de conocimientos.
Juicio del Experto:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
192
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
III. Propiedades Comunicacionales:
Criterios Enunciados Acuerdo Desacuerdo
Claridad
Es tan clara y precisa que otros investigadores a condiciones o inferen-cias coincidentes.
Precisión Concep-tual y lingüística
El Universo del discur-so está definido y sus predicados son semánti-camente homogéneos y conexos.
Expresión Estéti-ca
Se aprecia simplicidad y simetría a nivel estruc-tural. A nivel semántico se expresa una integra-ción armónica.
Juicio del Experto: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________ FIRMA
193
Currículum Vitae
Rangel Parra, Pastor Elías. Certificado de Educación Primaria Colegio “Daniel O´leary” 1970; San Fernando, Estado Apure. Bachiller en Ciencias en el Liceo “Lazo Marti” 1976; San Fernando, Estado Apure. Licenciado en Planificación regional 1981, Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Za-mora (UNELLEZ); San Fernando, Estado Apure. Especialista en Finanzas 1994. Ma-gister Scientiarum en Gerencia 1996, Universidad Nacional Experimental de Guaya-na (UNEG). Doctorado en Educación (en desarrollo) 2009, Universidad Fermín Toro, Barquisimeto, Estado Lara. Personal Ordinario de la Universidad Nacional Experi-mental de Guayana desde 1984; adscrito al departamento de Organización y Geren-cia, categoría Agregado a Dedicación Exclusiva. En pregrado desarrollando las asig-naturas de Planificación Estratégica, Sistemas de Información Gerencial y Macroeco-nomía de la Región. He impartido además Gerencia para Ingenieros, Seguridad Ali-mentaria, Proyectos institucionales, Métodos y Técnicas de estudios, Información institucional, Educación ambiental, Formación ciudadana. En postgrado Economía de la Educación, Teoría Organizacional, Tutor de Tesis a nivel de Pregrado y postgrado, Tutor de trabajos de ascensos; así como jurado de tesis a nivel de postgrado y pre-grado. Elaboración de programas de educación ambiental, gerencia y economía. Ge-rente en el proyecto Integral de Reforma Agraria (PIRA), Instituto Agrario Nacional, participación en Congresos a nivel Nacional e Internacional. Asesor Plan Trienal de Ciencias y Tecnología, FUNDACITE-Guayana, modelo de planificación FUNDACI-TE-Aragua, gerencia forestal CVG, Formulación de Plan Forestal, Gerencia de Plani-ficación y Evaluación Agrícola (CVG), Plan Agroalimentario a nivel Regional (CVG), formulación de un modelo de planificación adaptada a los FUNDACITES del país. Trabajos presentados: Planificación Estratégica aplicada al sector Universi-tario, Basamento teórico de Planificación Operativa. Caso UNEG, Planificación Agropecuaria Upata-UNEG.