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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
ASPECTOS RELEVANTES DE UMA GERÊNCIA DE
PROJETOS EFICIENTE.
Por: Pedro Arlindo Barroso Hardman Vianna
Orientador
Prof. Luiz Claudio Lopes Alves D. Sc.
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS – GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
ASPECTOS RELEVANTES DE UMA GERÊNCIA DE
PROJETOS EFICIENTE
Apresentação de monografia à Universidade
Cândido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de Especialista em Gestão de
Projetos.
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, por guiar meus passos.
Aos meus pais, José Maria e Beatriz, pela ajuda
em todos os instantes e por serem verdadeiros
exemplos de amizade, companheirismo e amor.
Aos meus avós, Turiano e Yolanda, pelo incentivo
e apoio aos estudos.
Aos meus irmãos, Leonardo e Guilherme, e ao
meu primo, Alexandre, que muitas vezes, sem
perceberem, me ensinaram muito sobre a vida.
À minha família, que é fantástica e extraordinária.
À minha namorada, Thais Lima, pelo carinho, por
tantos momentos maravilhosos e por fazer meus
dias mais felizes.
E a todos que, de alguma forma, contribuíram na
realização deste trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta obra ao meu tio, José Alfredo
Hardman Vianna, por tantos passeios
maravilhosos, pelos muitos gestos de carinho,
pela sua proteção e por estar sempre presente
em nossos corações.
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“Vestido de hidrogênio incandescente,
Vaguei um século, improficuamente,
Pelas monotonias siderais...
Subi talvez às máximas alturas,
Mas, se hoje volto assim, com a alma às escuras,
É necessário que inda eu suba mais!”
Augusto dos Anjos
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RESUMO O desenvolvimento tecnológico e a criatividade no mercado geram
grandes expectativas e diversos meios de alcançar objetivos anteriormente
inatingíveis. Com isso, observa-se um grande aumento em termos de recursos
para o método de projetos, que consiste na presença de instigadores,
patrocinadores, conselheiros, gerentes e membros de equipe de projeto.
Quando o projeto é bem estruturado e se desenvolve de forma tranqüila,
seus desafios são enriquecedores. Mas se ele for mal definido ou gerenciado,
se torna um estresse, que pode resultar em desastres financeiros e prejudicar
carreiras promissoras.
Com o intuito de criar uma metodologia sistemática de organização em
projetos, o PMI (Project Management Institute) criou um guia, o PMBOK, que
ajuda a gerenciar o projeto através de nove áreas de gestão.
O objetivo deste trabalho é proporcionar uma visão didática de como é
um projeto, como ele pode ser definido e medido. Além de detalhar de forma
simples as nove áreas propostas pelo PMBOK.
No final desta obra, serão mostrados diversos casos de sucesso ou
fracasso de projetos, que tiveram como ponto determinante a boa ou má
administração de projetos.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
O Conceito de Projeto e seus Objetivos. 10
CAPÍTULO II
As Nove Áreas de Conhecimento da Gestão de Projetos. 15
CAPÍTULO III
Casos Falhos e de Sucesso de Gerência de Projetos. 40
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA 47
ÍNDICE 48
8
INTRODUÇÃO
O objetivo deste trabalho é proporcionar uma visão geral sobre a gestão
de projetos. Mostrar o que significa um projeto, como ele é elaborado, sua
estrutura, ferramentas e técnicas. Mostrar exemplos de grandes projetos, e
comparar suas atuações na administração com técnicas consagradas de uma
eficiente gerência de projetos. Desta forma, é possível constatar que empresas
gigantes e líderes de mercado podem ter tudo a perder senão investirem bem
numa gerência de projetos otimizada e organizada.
A motivação deste estudo é estabelecer conceitos simples de serem
adotados, utilizando uma metodologia eficiente, capaz de otimizar os lucros de
um projeto. Esta abordagem surge de uma necessidade de uma boa
administração, para que negócios sejam vantajosos para todos que participam
deles.
O primeiro capítulo mostra o conceito do gerenciamento de projetos, seu
ciclo de vida e métodos que são utilizados para melhor dimensionar o projeto.
O perfil de um gestor de projetos e características de um projeto como: a
temporariedade, a singularidade e a progressividade também são abordados
neste capítulo.
No segundo, o foco passa a ser as nove áreas da gerência de projetos
(PMI, 2004). Utilizando como bibliografia principal o PMBOK (PMI, 2004), serão
feitos relatos sobre o gerenciamento de: escopo, tempo, custo, qualidade,
risco, comunicação, RH, aquisições e integração em projetos. Essas nove
áreas são consideradas a essência de uma eficiente gerência de projetos.
Seguindo os procedimentos apresentados em cada área de conhecimento tem-
se a sustentação do trabalho e consequentemente o sucesso do
empreendimento.
No terceiro capítulo, são mostrados casos de falhas em gerência de
projetos, que ocasionaram: a ruína de verdadeiros impérios da economia, o
9 gasto de elevado capital ou a perda de uma oportunidade fantástica. Além de
curiosos casos que foram solucionados graças à presença de um bom gestor.
Na conclusão é feita uma abordagem, juntando o conhecimento
adquirido através dos capítulos anteriores, desenvolvendo uma visão
estratégica e sistemática para uma eficiente gerência de projetos.
10
CAPÍTULO I
O CONCEITO DE PROJETO E SEUS OBJETIVOS
Neste capítulo, são abordados o conceito e os objetivos de um projeto.
O ciclo de vida e diversas ferramentas também são mencionados para que seja
possível mensurar o começo, o meio e o fim de um projeto.
1.1 – Conceito de Projeto.
Projeto pode ser definido como um esforço momentâneo que é realizado
para criar um serviço ou um produto único (PMI, 2004).
Atualmente existe uma grande popularidade em relação ao tema de
Gestão de Projetos. Isso acontece porque o custo, o prazo e a qualidade, hoje
em dia, são fatores determinantes para o sucesso de um projeto.
Projetos atuais são empreendimentos independentes, possuem
propósitos e objetivos distintos e possuem uma duração limitada. Eles também
têm: datas determinadas para o começo e para o fim; recursos financeiros e
pessoais próprios; e a sua própria administração e estrutura administrativa.
O projeto tem uma função pré-definida, que gerará resultados esperados
dentro de uma empresa ou de um determinado trabalho.
1.2 - Características em Conhecimento de Projetos
Existem algumas importantes características para os projetos, que são:
o aprendizado por meio de erros, a temporariedade, a singularidade e a
progressividade de cada projeto (FGV-Management, 2007).
O aprendizado por meio de erros tem que ser uma característica comum
do gerente de projetos. O gerente de projetos é o responsável pela integração
dos recursos humanos com os materiais utilizados, para que seja possível
alcançar o objetivo determinado. Ele precisa aprender o máximo possível com
11 as falhas de outras pessoas, para que desta forma possa construir um futuro
com menos riscos.
A temporariedade é uma das principais características do projeto. Este é
finalizado quando alcança seus objetivos ou quando sua meta está tão distante
que não é interessante seguir adiante.
A singularidade do projeto é o que faz com que cada projeto seja único,
portanto é mais uma característica de projetos.
Existe também a progressividade dos projetos, que permite o seu
desenvolvimento em etapas incrementais.
Projetos e atividades em curso possuem várias diferenças. A perspectiva
de um projeto é estritamente definida e ela é limitada por tempo e recursos, e
seus objetivos são mais claros e detalhados. Já na maioria das atividades em
curso, o foco está no retorno sobre o investimento e na sobrevivência da
empresa em longo prazo.
Projetos bem sucedidos são aqueles que entregam o produto ou serviço
especificado, com qualidade e dentro do escopo, prazo e orçamento
determinados nas primeiras fases do projeto.
1.3 - Perfil do Gerente de Projetos
De acordo com Keeling (2002), o gerente de projetos precisa ser o centro
de toda atividade. Ele tem que ser: a ligação entre os Interessados (Internos e
Externos) e as organizações, o responsável pelo progresso do projeto, o líder
da equipe, um bom comunicador e o controlador das finanças e outros
recursos.
Conforme Turner (1997), nas características de um gerente ideal
destacam-se: a personalidade forte e tolerante, a inteligência, uma habilidade
reconhecida, a preferência por áreas de trabalho que não sejam de sua
especialidade para poder analisar o projeto como um todo, o interesse
constante em finalizar o projeto dentro do prazo, o dinamismo empreendedor, a
energia e a persistência.
12 Embora seja uma tarefa muito difícil, o gerente de projetos tem que
sempre buscar por essas qualidades. Porque o agrupamento do maior número
desses fatores aumenta consideravelmente a rentabilidade de um projeto.
1.4 - Ciclo de Vida do Projeto
Projetos passam por uma série de fases desde sua concepção até seu
ponto de conclusão. Cada uma dessas fases possui suas próprias
necessidades e características. O projeto passa por uma delas de cada vez, e
no decorrer desse processo o montante cumulativo de recursos e tempo gastos
aumentará, enquanto que o prazo e os recursos restantes diminuirão. Esta
série de fases recebe o nome de Ciclo de Vida do Projeto (Keeling, 2002).
O Ciclo de Vida oferece pontos de referência, e desta forma a equipe
pode perceber se está no caminho certo. Se um dos passos na sucessão
lógica das fases não foi efetuado corretamente, o problema pode ser
solucionado antes que passos posteriores sejam dados.
Muitos problemas de qualidade de projeto podem ser previstos por uma
rígida avaliação de riscos e viabilidade na fase conceitual, e por especificações
precisas na fase de planejamento. À medida que avança o ciclo de vida, a
correção de falhas de qualidade torna-se progressivamente dispendiosa.
1.4.1 - As Fases do Ciclo de Vida do Projeto
Conforme (FGV-Management, 2007), Conceituação (Iniciação),
Planejamento, Implementação (Execução), Controle (Monitoração) e
Conclusão (Encerramento) são as cinco fases do Ciclo de Vida do Projeto, vide
fig. (1.1).
13
Figura 1.1 – Ciclo de Vida de um Projeto
Conceituação (Iniciação) é o ponto de partida, onde nasce a idéia. A
proposta do projeto é preparada conforme a idéia se consolida, definindo
justificativas, especificando métodos propostos, mostrando os custos e
benefícios estimados e outros aspectos. Assim que é obtida uma decisão
favorável à ação, é feito um estudo mais cuidadoso sobre a viabilidade do
projeto. Este estudo oferecerá recomendações importantes sobre o escopo, a
duração, os objetivos e outras características importantes do projeto.
Planejamento é a segunda fase no ciclo. Ela começa quando após a
Conceituação é tomada a decisão de prosseguir. Nesta fase um gerente e uma
equipe de especialistas serão selecionados. Os objetivos para a missão do
projeto têm que ser claros e tangíveis. Planos de atividade, finanças e recursos
serão desenvolvidos e integrados com um padrão de comunicação e com
normas de qualidade, segurança e administração.
Implementação (Execução) é a próxima fase do ciclo, nela os planos são
colocados em prática. Todas as atividades são monitoradas, controladas e
coordenadas, para que desta forma, seja possível alcançar os objetivos
definidos na conceituação e no planejamento do projeto. A eficiência do
trabalho será diretamente proporcional à qualidade dos planos formulados
anteriormente, à eficácia da administração, à disponibilidade de tecnologia e à
boa liderança do gerente de projetos junto à equipe. As análises de progresso
14 são realizadas e os planos podem ser atualizados ou revistos caso haja
necessidade.
Controle (Monitoração) é a fase responsável por verificar se o projeto
está no caminho certo. Verifica se o Planejamento proposto está sendo
realizado de maneira correta pela fase de Execução. Esta fase não deixa
problemas se aglomerarem, estabelece um Controle do projeto, pois sabe que
se problemas não forem resolvidos imediatamente serão mais dispendiosos no
futuro.
Conclusão (Encerramento) é a última fase do Ciclo de Vida, e algumas
vezes ela não recebe a importância necessária. Nesta fase é definida a
preparação para o encerramento do projeto e para a entrega do produto ou
serviço. Esta fase também inclui os deveres e responsabilidades de
acompanhamento de como foi o projeto, através de análises, avaliações do
projeto e apresentação de relatórios de encerramento. Na Conclusão é feito um
cadastro dos profissionais que trabalharam no projeto, pode-se realizar uma
recolocação ou o aproveitamento destes funcionários em projetos similares. O
fechamento do projeto não pode ser menosprezado, para que assim o projeto
seja finalizado com aceitação garantida.
O progresso no Ciclo de Vida é baseado no tempo e em determinados
pontos estratégicos. Estes pontos estão na fase de conclusão do Planejamento
antes da assinatura do contrato, durante as fases de Implementação e Controle
e próximo ao começo da fase de Conclusão.
15
CAPÍTULO II
AS NOVE ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GESTÃO
DE PROJETOS
De acordo com o PMBOK (PMI, 2004), existem nove áreas de
conhecimento numa Gestão de Projetos eficiente. Estas áreas estão
relacionadas às gerências de: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicação, aquisições, riscos e integração. Neste capítulo, serão
mostradas as principais características de cada área e seus processos de
acordo com o PMI.
2.1 – Gerenciamento do Escopo
Esta pode ser considerada como a área mais importante do
Gerenciamento de Projetos, um projeto que possui um bom Escopo tem
grandes chances de obter sucesso.
O Gerenciamento do Escopo possui cinco processos (PMI, 2004):
1. Planejamento do Escopo;
2. Definição do Escopo;
3. Criação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto);
4. Verificação do Escopo;
5. Controle do Escopo.
A principal entrega é a Criação da EAP.
Primeiramente é criado o Escopo do Produto, a seguir, elabora-se o
Escopo do Projeto. Eles também podem interagir simultaneamente. O Escopo
do Produto apresenta características que devem ser incluídas no produto ou no
serviço, são requisitos; enquanto que o Escopo do Projeto estabelece o
16 trabalho que irá ser cumprido para que o produto ou serviço atenda aos
requisitos, é um plano do projeto.
Project Charter ou Termo de Abertura do Projeto (desenvolvido na área
de Integração) é o primeiro documento oficial do projeto, pode ser considerado
como a “certidão de nascimento” do projeto.
2.1.1 – Planejamento do Escopo
Elabora a Declaração de Escopo Detalhada do Projeto, baseada na
Declaração de Escopo Preliminar do Projeto (originada na área de Integração).
Este processo permite a criação da EAP, pois especifica as entregas do projeto
e controla as solicitações de mudanças.
2.1.2 – Definição do Escopo
Mostra os objetivos do projeto, faz a descrição do Escopo do Produto
(Termo de Abertura do Projeto formalizado), notifica as restrições e premissas
do projeto, além de introduzir especificações.
2.1.3 – Criação da EAP
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que é a principal entrega da área
de Escopo, separa o produto em partes, para garantir o cumprimento do
escopo. A EAP auxilia no planejamento, na definição dos recursos, na
estimativa de custos, através de uma representação gráfica das tarefas. Ela
define uma hierarquia dos produtos. Um exemplo de uma EAP pode ser visto
na fig. (2.1).
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Figura 2.1 – Exemplo de uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto).
É importante a criação do Dicionário da EAP, que é o documento que
define cada trabalho a ser realizado em cada elemento da EAP.
Existe um outro tipo de estrutura que pode ser montado a partir da EAP,
que é a CWBS (Contract Work Breakdown Strucuture). A CWBS consiste de
uma estruturação da EAP através da óptica de como serão adquiridos os
serviços que compõem a EAP, ou seja, quem realizará as tarefas.
2.1.4 – Verificação do Escopo
Este processo obtém a aceitação formal dos Stakeholders para o escopo
terminado do projeto e das entregas associadas.
2.1.5 – Controle do Escopo
Gerenciam mudanças no escopo do projeto e controlam o impacto
destas mudanças.
18
2.2 – Gerenciamento do Tempo
Tem o objetivo de realizar o projeto no prazo previsto. Sofre bastante
influência das demais áreas, e utiliza muitos softwares para auxílio em
cronogramas.
O Gerenciamento do Tempo possui seis processos (PMI, 2004):
1. Definição das Atividades (Planejamento);
2. Seqüenciamento das Atividades (Planejamento);
3. Estimativa de Recursos das Atividades (Planejamento);
4. Estimativa de Duração das Atividades (Planejamento);
5. Desenvolvimento do Cronograma (Controle);
6. Controle do Cronograma (Controle).
A principal entrega é o Desenvolvimento do Cronograma.
Existem alguns conceitos que precisam ser analisados para uma boa
otimização dos processos no Gerenciamento do Tempo. Um deles é a Lei de
Parkinson que indica que o tempo de qualquer trabalho se expandirá até
preencher o tempo disponível para ele. A Matriz de Administração do Tempo
define as tarefas em uma tabela de urgente/não urgente x importante/não
importante, para que esta Matriz funcione bem é necessária a veracidade das
informações. Porque em um trabalho onde tudo é importante e urgente, todas
as coisas passam a ser não importantes e não urgentes, ou seja, é necessário
existir prioridade.
As tarefas podem possuir as seguintes relações entre si: Termino/Início
(uma só começa após o término da anterior), Início/Início (quando uma começa
a outra pode começar), Término/Término (uma só termina quando a anterior
terminar), Início/Término (a primeira inicia quando a segunda terminar). A mais
utilizada é a Término/Início (T/I).
19 A técnica denominada Compactação ou “Crash” reduz o Cronograma
sem alterar o Escopo. Paralelismo ou “Fast Tracking” executa tarefas em
paralelo que antes seriam em sequência, isto faz com que o cronograma seja
diminuído.
Linha de Base (Baseline) é a versão específica do planejamento onde
todas as Partes Interessadas (Stakehoders) estão de acordo. Ela determina a
meta do projeto.
Existem algumas representações gráficas para ajudar na compreensão
do cronograma, duas delas são: a Rede Pert e o Gráfico de Gantt. A primeira
apresenta as atividades e seus relacionamentos através de setas, linhas e nós;
já o Gráfico de Gantt utiliza barras e vínculos para representar o cronograma.
2.2.1 – Definição das Atividades
Identifica e documenta o trabalho planejado que irá ser realizado, as
entregas e os pacotes de trabalho.
2.2.2 – Sequenciamento das Atividades
Realiza o relacionamento lógico entre as atividades do trabalho. Através
dos conceitos e técnicas mostrados anteriormente (Relações de Término/Início,
Redes Pert, etc).
2.2.3 – Estimativa de Recursos das Atividades
Determina os recursos que serão utilizados no projeto, como: pessoas,
equipamentos e materiais. Assim como as quantidades de cada recurso que
serão usadas e quando estarão disponíveis.
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2.2.4 – Estimativa de Duração das Atividades
A partir das relações obtidas nos processos anteriores, elabora-se a
progressão das atividades.
2.2.5 – Desenvolvimento do Cronograma
Esta é a principal entrega da área de Tempo. As Estimativas de
Recursos e Duração das Atividades são cuidadosamente revisadas, com o
objetivo de se criar um cronograma eficiente do projeto aprovado.
2.2.6 – Controle do Cronograma
Controla o andamento atual do Cronograma. Controla os fatores e
realiza o gerenciamento das mudanças no momento em que elas ocorrem.
2.3 – Gerenciamento do Custo
O objetivo do Gerenciamento de Custos é fazer com que seja possível
terminar o projeto sem que este perca qualidade, dentro do orçamento
aprovado. Os processos desta área envolvem planejamento, estimativa,
orçamentação e controle dos custos.
Ele possui três processos (PMI, 2004):
1. Estimativa de Custos (Planejamento);
2. Orçamentação (Planejamento);
21 3. Controle de Custos (Controle).
As principais entregas desta área são a Estimativa de Custos e a
Orçamentação.
É importante a apresentação de diversos conceitos. Existem diferenças
entre Custo e Desembolso, o primeiro mede a variação econômica dos ativos
do projeto; o segundo está relacionado ao regime de caixa, medindo a variação
da saúde financeira da empresa.
No início de todo o projeto é mais prático definir mudanças, pois existe
maior facilidade para reduzir custos.
Entre os tipos de Estimativas de Custos mais utilizadas, destacam-se: a
Análoga e a Bottom-Up. A Estimativa Análoga é realizada de cima para baixo,
baseada em projetos anteriores. Ela precisa de muita experiência e
competência do avaliador. Já a Estimativa Bottom-Up é feita de baixo para
cima, realiza a soma de todas as partes para alcançar o todo. Utiliza muita
informática e não precisa de um avaliador altamente qualificado.
O Valor Presente Líquido (VPL) é uma técnica que traz para os dias
atuais todas as entradas e saídas de capital durante todo o projeto,
considerando a taxa de juros. Para poder realizar a comparação de maneira
certa do retorno em relação ao investimento. Quando o VPL for maior que zero
o retorno foi maior que os custos realizados.
A Taxa Interna de Retorno (TIR) obtém a taxa de juros para que o VPL
seja igual a zero. Bastante útil para comparar tipos de investimentos. E Período
de Retorno é o tempo necessário para que o retorno se iguale ao investimento
feito.
Custo de Pareto define que 80% dos custos são empreendidos em 20%
do projeto.
A Técnica do Valor Agregado ou Earned Value Management (EVM) é
uma das mais importantes ferramentas de Controle de Custos. Para explicar
esta ferramenta de maneira simples, será mostrado um exemplo a seguir.
22 O projeto de uma empresa é construir um muro de 5 metros em cinco dias,
com cada metro custando R$100,00. Ao final do terceiro dia foram concluídos 2
metros e gastos R$350,00. Aplicando a Técnica do Valor Agregado, têm-se:
Total Orçado (Budget at Complete)
BAC = R$500,00
Valor Planejado (Planned Value)
PV = 100 (valor planejado para ser gasto por dia) x 3 (número de dias)
PV = R$300,00
Custo Real (Actual Cost)
AC = R$350,00 (valor realmente gasto no final de 3 dias)
Valor Agregado (Earned Value)
EV = R$200,00 (quanto deveria ter sido gasto pelo trabalho realizado)
Variação do Custo (Cost Variance)
CV = EV – AC ; CV = - R$150,00
Como o valor de CV é negativo, significa que o custo realizado é maior que o
orçado.
Variação do Prazo (Schedule Variance)
SV = EV – PV ; SV = - R$100,00
Como o valor de SV é negativo, o projeto está atrasado.
Variação do Projeto em Relação ao Custo
CV% = (CV / EV) x 100 ; CV% = - 75%
O Custo está 75% maior do que o valor planejado.
Variação do Projeto em Relação ao Prazo
SV% = (SV / PV) x 100 ; SV% = - 33%
O projeto só realizou 77% do planejado.
23 Índice de Performance de Custo (Cost Performance Índex)
CPI = EV / AC ; CPI = 0,57
Para cada R$1,00 gasto foi produzido apenas R$0,57, o projeto está com baixo
desempenho.
Estimativa de Conclusão (Estimate at Completion)
EAC = BAC / CPI ; EAC = R$877,20
Se o projeto continuar com esta tendência irá custar R$877,20 ao invés dos
R$500,00 planejados.
Índice de Performance de Prazo (Schedule Performance Índex)
SPI = EV / PV ; SPI = 0,66
Para cada dia planejado, apenas 0,66 dia é realizado.
Observa-se que se trata de uma técnica bastante eficiente que fornece
diversos parâmetros em relação ao custo e ao prazo estipulados, realizados e
futuramente efetuados caso o trabalho continue da maneira que vem sendo
feito. Na fig. (2.2) pode ser observado um exemplo da Técnica do Valor
Agregado graficamente.
24
Figura 2.2 – Técnica do Valor Agregado analisada graficamente.
Fonte: Project Management Consulting
2.3.1 – Estimativa de Custos
Uma das principais entregas da área de Custos. Faz uma estimativa dos
custos dos recursos necessários para que o projeto seja implementado e
concluído. Utiliza ferramentas como as Estimativas Análoga e Bottom-Up.
2.3.2 – Orçamentação
Observa a Estimativa de Custos, e detalha quanto será gasto em cada
tarefa e em cada etapa do projeto. Detalha os custos de cada atividade
25 individual ou cada pacote de trabalho e estabelece uma linha de base para os
custos. É uma das principais entregas da área de Custos.
2.3.3 – Controle de Custos
Controla os fatores que criam as variações nos custos; além de
identificar e gerenciar mudanças em relação aos custos. Utiliza uma das
melhores ferramentas para determinar custo e prazo em projetos, a Técnica do
Valor Agregado ou Earned Value Management (EVM).
2.4 – Gerenciamento da Qualidade.
Esta área visa proporcionar a satisfação do cliente, realizando uma
prevenção sobre a inspeção dos processos e gerando uma responsabilidade
no gestor de projetos para a melhoria contínua da produção.
Um produto tem qualidade quando ele é conforme o especificado, e
adequado ao uso.
O gerenciamento da qualidade possui três processos (PMI, 2004):
1. Planejamento da Qualidade (Planejamento);
2. Realizar a Garantia da Qualidade (Execução);
3. Realizar o Controle da Qualidade (Controle);
As principais entregas são: Realizar a Garantia da Qualidade e Realizar o
Controle da Qualidade.
Antes de definir os processos, é interessante mostrar alguns conceitos e
apresentar certas ferramentas utilizadas para o Gerenciamento da Qualidade.
Precisão é diferente de Exatidão, o primeiro define a homogeneidade de
medições repetidas que são agrupadas com pouca dispersão, enquanto que o
segundo é a correção com que o valor medido se aproxima do valor real.
Prevenção significa manter os erros fora do processo, já Inspeção é
manter os erros afastados dos clientes.
26 Amostragem de Atributos mostra se o resultado está de acordo ou não,
enquanto que na Amostragem de Variáveis, o resultado tem que estar dentro
de uma margem de valores.
Causas Especiais são eventos improváveis que não tem a ver com o
processo, mas Causas Comuns são variações normais do processo que
poderiam ser previstas.
As principais ferramentas para a Gerência da Qualidade são: a Carta de
Controle, as Métricas de Qualidade e o Benchmarking.
A Carta de Controle indica se o produto está dentro dos Limites de
Controle (fator relacionado ao processo de obtenção), dentro da Tolerância
(resultado aceitável para o cliente, mas não sob controle) ou fora dos padrões
de controle (inaceitável para o cliente). Quando o resultado estiver fora dos
Limites de Controle, mas dentro da Tolerância é importante verificar o
processo; se ele tiver sete resultados numa curva ascendente ou descendente
também se torna necessário verificar o processo.
Métricas de Qualidade definem operacionalmente o que é cada coisa e
como ela será medida pelo Controle da Qualidade.
Benchmarking é a comparação com a melhor empresa no ramo
estudado.
2.4.1 – Planejamento da Qualidade
Identifica os padrões relevantes para o projeto e determina como
satisfazê-los. Ajustes nos custos, no cronograma e na qualidade desejada do
produto podem ser realizados para atender a estes padrões de qualidade, além
de modificações nas análises de risco devido às mudanças.
Para um bom Planejamento da Qualidade utiliza-se a Linha de Base da
Qualidade, que registra os objetivos de qualidade do projeto. Ela é uma
importante base para medição e emissão de Relatórios de Desempenho
(principal entrega da área de Comunicação).
27
2.4.2 – Realizar a Garantia da Qualidade
Aplicação de atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para
garantir que o projeto utilizará os métodos necessários para que o produto
atenda os requisitos estipulados e adequados ao uso dos clientes. Este
processo visa uma melhoria contínua do trabalho e do produto e requer a
participação de todos. Ele é mais focado na qualidade do processo de
obtenção do produto. Uma das principais entregas.
2.4.3 – Realizar o Controle da Qualidade
Este processo monitora resultados específicos para verificar se os
parâmetros estão de acordo com os padrões estabelecidos de qualidade e
busca maneiras de eliminar as causas dos resultados inesperados. Este é um
processo de controle e é mais focado na qualidade do produto. Ferramentas
utilizadas: Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa), Histogramas, Fluxogramas
e Diagrama de Pareto. Este processo é uma das principais entregas da área de
Qualidade.
2.5 – Gerenciamento de Riscos
Esta área gerencia um sistema de identificação, análise e resposta aos
riscos do projeto. Cria uma maximização dos riscos bons e minimização dos
ruins, atuando na probabilidade ou no impacto.
O Gerenciamento de Riscos possui seis processos (PMI, 2004):
1. Planejar o Gerenciamento de Riscos;
2. Identificar os Riscos;
3. Realizar a Análise Qualitativa de Riscos;
28 4. Realizar a Análise Quantitativa de Riscos;
5. Planejar as Respostas aos Riscos;
6. Monitorar e Controlar os Riscos.
A principal entrega é Planejar as Respostas aos Riscos.
Existem vários tipos de riscos. O Risco do Negócio, onde pode haver
perdas ou ganhos; o Risco Puro, onde podem existir apenas perdas; o Risco
Conhecido, que é identificado com antecedência e o Risco Desconhecido, que
se divide em dois: known unknown (sabe que desconhece) e unknown
unknown (não faz idéia da possibilidade).
Para a identificação dos riscos são utilizadas diversas técnicas, as
principais são: a Técnica Delphi (Brainstorming à distância), Técnica de Grupo
Nominal – NGT (Brainstorming individual – agrupado, priorizado e direcionado)
e o Método de Analogia, porque em torno de 60% dos riscos se repetem em
projetos similares.
2.5.1 – Planejar o Gerenciamento de Riscos
É a decisão de como enfrentar, planejar e executar atividades de
gerenciamento de riscos. Precisa garantir que o nível do gerenciamento de
riscos está de acordo com a importância do projeto.
2.5.2 – Identificar os Riscos
Determina os riscos que podem interferir no projeto e documenta suas
características. Gera um processo iterativo, que conduz para os processos de
Análise Qualitativa de Riscos e Planejamento de Respostas aos Riscos
(principal entrega de Riscos).
29
2.5.3 – Realizar Análise Qualitativa de Riscos
Visa classificar os riscos em ordem de prioridade, ou seja, concentra-se
em atacar os riscos de maior probabilidade de ocorrerem. A prioridade é
estabelecida através da probabilidade, do impacto, do prazo, da qualidade, e
de outras variáveis. Este processo gera uma tabela com riscos agrupados por
categoria e uma lista de riscos que necessitam de resposta em curto prazo.
2.5.4 – Realizar Análise Quantitativa de Riscos
Identifica através do processo anterior os efeitos destes riscos atribuindo
uma classificação numérica, classificando, desta forma, os que merecem mais
atenção.
2.5.5 – Planejar as respostas aos Riscos
É a principal entrega da área de Riscos, ela desenvolve ações para
aumentar as oportunidades e diminuir as ameaças. Identifica quem terá a
responsabilidade sobre cada risco, de forma acordada e financiada. Este
processo insere recursos e atividades no orçamento e no cronograma para
obter respostas precisas em relação aos riscos.
2.5.6 – Monitorar e Controlar os Riscos
Identifica e analisa os riscos que acabaram de surgir. Acompanha os
riscos que já foram identificados, cria condições para planos de contingência e
faz a revisão da execução de respostas aos riscos.
30
2.6 – Gerenciamento das Comunicações
Conjunto de processos necessários para assegurar a geração, a coleta,
a distribuição e o armazenamento adequado das informações do projeto.
O Gestor de Projetos passa mais de 85% do seu tempo com
Comunicação (PMI, 2004). Ele precisa identificar os Stakeholders
(Interessados) no projeto, desta forma, é possível criar uma estratégia de
Comunicação eficiente. A Comunicação em Projetos é um dos aspectos que
menos é levado em consideração no planejamento, entretanto é um dos
problemas mais freqüentes, como podem ser vistos nas figs. (2.3) e (2.4)
(Galvão, 2005).
Figura 2.3 – Áreas mais consideradas no Planejamento de Projetos.
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, PMI-Rio, 2005.
31
Figura 2.4 – Obstáculos mais significativos na Gerência de Projetos.
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, PMI-Rio, 2005
O Gerenciamento das Comunicações possui quatro processos (PMI,
2004):
1. Planejamento das Comunicações (Planejamento);
2. Distribuição das Informações (Execução);
3. Relatório de Desempenho (Controle);
4. Gerenciar as Partes Interessadas (Controle).
A principal entrega é o Relatório de Desempenho.
Existem três tipos de comunicação: a Comunicação para Cima, para
Baixo e para o Lado.
A Comunicação para Cima é o tipo de informação que é direcionada aos
grandes chefes, precisam ser problemas complicados que apresentem altos
riscos. Uma maneira de realizar essa comunicação é através de reuniões com
atas, para gerar um comprometimento da alta administração. É importante
levar as indagações sempre acompanhadas de possíveis soluções.
A Comunicação para Baixo é a informação passada para a equipe do
projeto, tem o objetivo de disseminar as informações. Ela pode ser feita através
de memorandos, e-mails, etc.
32 A Comunicação para o Lado é destinada para clientes, fornecedores e
outros gestores de projeto. Ela é feita com muitas negociações e apoio,
portanto necessita de habilidade para negociar, carisma e sensibilidade. Este
tipo de comunicação é realizado com contratos, e-mails ou contato pessoal.
2.6.1 – Planejamento das Comunicações
Determina as informações que cada um dos Stakeholders irá receber,
como elas serão fornecidas e por quem.
2.6.2 – Distribuição das Informações
Coloca as informações à disposição dos Stakeholders num momento
apropriado. Este processo também responde às solicitações não previstas no
Planejamento das Comunicações.
2.6.3 – Relatório de Desempenho
Esta é a principal entrega da área de Comunicações. Este processo
envolve a coleta de todos os dados da Linha de Base (obtida no Planejamento
da Qualidade) que registra os objetivos de qualidade do projeto. O Relatório de
Desempenho mostra as informações sobre o desempenho do projeto para os
Stakeholders e como os recursos estão sendo utilizados para atingir os
objetivos. O Relatório apresenta informações sobre o escopo, o cronograma, o
custo e a qualidade, às vezes, ele também mostra dados sobre riscos e
aquisições.
33
2.6.4 – Gerenciar os Stakeholders
Gerencia as comunicações satisfazendo as necessidades dos
Stakeholders no projeto. Este processo aumenta a capacidade das pessoas
trabalharem em harmonia e em conjunto, limitando as interrupções.
2.7 – Gerenciamento de Recursos Humanos (RH)
Esta área é responsável por integrar as suas práticas à estratégia da
organização, contribuindo para o sucesso dos objetivos organizacionais e, ao
mesmo tempo, alcançando os objetivos individuais dos empregados.
O gerenciamento de RH possui quatro processos (PMI, 2004):
1. Planejamento de Recursos Humanos (Planejamento);
2. Contratar a Equipe do Projeto (Execução);
3. Desenvolver a Equipe do Projeto (Execução);
4. Gerenciar a Equipe do Projeto (Controle).
A principal entrega desta área é Desenvolver a Equipe do Projeto.
Existem diversos tipos de estruturas organizacionais. Na Matriz
Funcional, o Gerente de Projetos usa os recursos na medida em que eles
estiverem disponíveis. Na Matriz Fraca, quem detém o poder é o dono do
recurso; já na Matriz Forte a opinião que predomina é a do Gestor de Projetos.
Na Matriz Projetizada, os recursos são exclusivos do Gestor de Projetos.
Confiltos são inevitáveis, por isso a importância de tentar prevê-los e
atacá-los com eficiência. Há alguns modos do Gerente de Projetos lidar com
estes conflitos, que são: Withdrawal (retirada, não se envolver no conflito);
Smoothing (utilizar “panos quentes”, ou seja, tentar acalmar a situação);
Problem Solving (confrontar o problema e resolvê-lo); Compromising (ceder de
um lado, pedir do outro, como um acordo); e Força (fazer valer quem tem a
maior Autoridade). De todos estes modos, o mais indicado é o Problem
Solving, mesmo que às vezes, possa parecer complicado. Porque um conflito
não solucionado gerará grandes prejuízos no decorrer do projeto.
34
2.7.1 – Planejamento de Recursos Humanos
Determina funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto
e cria planos de gerenciamento de pessoal. Precisa fazer com que Autoridade,
Responsabilidade e Competência caminhem juntas.
Autoridade é o direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões e
assinar provações. A Autoridade deve corresponder às Responsabilidades
individuais.
Responsabilidade é o trabalho que deve ser efetuado por cada membro
do projeto.
Competência é a habilidade e capacidade necessária para realizar as
atividades do projeto.
2.7.2 – Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto
Este processo obtém os recursos humanos necessários para
implementar o projeto.
2.7.3 – Desenvolver a Equipe do Projeto
Esta é a principal entrega da área de Recursos Humanos. Ela constitui
em aumentar, capacitar e aprimorar o conhecimento da equipe do projeto, a
partir da necessidade de cada um. A formação de equipes precisa acontecer
em todo momento numa gestão eficiente.
Competência pode ser considerada como o agrupamento de três letras:
C + H + A, que significam respectivamente: Conhecimento (saber através de
aprendizado e experiência), Habilidade (capacidade de usar o conhecimento na
execução de tarefas), Atitude (sentimentos positivos e mente aberta diante de
fatos ou situações adversas).
35 Dentre as muitas práticas de desenvolvimento de uma equipe,
destacam-se: o Coaching, onde são estabelecidas metas por um “treinador”
que fornece feedback; e o Mentoring, que é como o Coaching, mas com maior
foco no indivíduo.
A principal informação ou saída deste processo é a Avaliação de
Desempenho da Equipe.
2.7.4 – Gerenciar a Equipe do Projeto
Acompanha o desempenho da equipe, fornecendo feedback, resolvendo
problemas e coordenando mudanças. Este processo melhora o desempenho
do projeto e gerencia principalmente conflitos que irão ocorrer no projeto. A sua
principal saída ou informação são as Mudanças Solicitadas.
2.8 – Gerenciamento de Aquisições
Nesta área será definido o que comprar ou não comprar. É necessário
avaliar a capacidade de sua equipe, a disponibilidade de fornecedores, o custo,
o prazo, os riscos e os fatores de qualidade referentes ao projeto.
O Gerenciamento de Aquisições possui seis processos (PMI, 2004):
1. Planejar Compras e Aquisições;
2. Planejar Contratações;
3. Solicitar Propostas de Fornecedores;
4. Selecionar Fornecedores;
5. Administração de Contrato;
6. Encerramento do Contrato.
36
2.8.1 – Planejar Compras e Aquisições
Determina o que comprar e contratar. E quando serão realizadas estas
aquisições. Leva em consideração os fatores de ambiente do trabalho, o
escopo e a estrutura analítica do projeto (EAP). Utilizando como ferramenta
opiniões especializadas, decide fazer ou comprar.
2.8.2 - Planejar Contratações
Faz a documentação dos requerimentos do produto e identifica os
principais fornecedores. Pelas decisões de fazer ou comprar obtidas em
Planejar Compras e Aquisições e utilizando como ferramentas: opinião
especializada e formulários padrão; obtêm-se critérios de avaliação entre os
fornecedores especializados.
2.8.3 - Solicitar Propostas de Fornecedores
Neste processo, obtêm-se propostas dos fornecedores em relação a
cotações de preço, cartas-convite, licitação, etc. Realiza reuniões com os
licitantes e determina uma lista com os fornecedores qualificados.
2.8.4 - Selecionar Fornecedores
Realiza a escolha dos possíveis fornecedores. Analisando as propostas
e a lista de fornecedores qualificados, através de uma triagem, decide-se pelas
melhores empresas qualificadas. Faz-se uso de contratos para gerir os
negócios.
37
2.8.5 - Administração de Contratos
Gerencia os relacionamentos entre os fornecedores. Através do
contrato, de Relatórios de Desempenho e de inspeções e auditorias são feitas
a documentação do contrato e ações corretivas recomendadas.
2.8.6 – Encerramento do Contrato
Este processo visa completar e finalizar o contrato, sem deixar nenhuma
ação pendente. Realiza uma auditoria final no contrato, e encerra o contrato
sem pendências.
2.9 – Gerenciamento de Integração
A Integração tem características de unificação e de ações integradoras
muito importantes para o início e término de um projeto. Além de fazer uma
importante junção das áreas no decorrer do projeto. Busca gerenciar
expectativas de clientes e outras Partes Interessadas (Stakeholders). Realiza
também compensações entre objetivos e alternativas conflitantes. Esta área
leva a crer que todas as demais áreas estão interligadas.
O gerenciamento de Integração possui sete processos (PMI, 2004):
1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto;
2. Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto;
3. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto;
4. Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto;
5. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto;
6. Controle Integrado de Mudanças;
7. Encerrar o Projeto.
38
2.9.1 – Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
O Termo de Abertura do Projeto ou Project Charter é a “certidão de
nascimento” do projeto. Ocorre na fase de Iniciação do Projeto.
2.9.2 – Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do
Projeto
A partir do Termo de Abertura do Projeto, surge a necessidade de criar
uma Declaração do Escopo Preliminar do Projeto. Esta Declaração será uma
espécie de passo inicial para a Declaração de Escopo.
2.9.3 – Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
Utiliza como entrada a Declaração Preliminar do Escopo do Projeto e
fatores ambientais da empresa, usando como ferramentas metodologias de
gerenciamento de projetos e opinião especializada, cria-se o Plano de
Gerenciamento do Projeto. Este plano organiza o projeto em etapas e
entregas.
2.9.4 – Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
A partir do Plano de Gerenciamento do Projeto, ações corretivas e
preventivas aprovadas, e outras entradas, têm-se os produtos, as mudanças
implementadas e informações sobre o desempenho do trabalho.
39
2.9.5 – Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Utilizando a Técnica do Valor Agregado é feito um controle do projeto.
As saídas deste processo são: previsões do trabalho, reparos de defeitos
recomendados e ações corretivas.
2.9.6 – Controle Integrado de Mudanças
Neste processo são analisadas que mudanças serão implementadas.
Surgem, portanto, um novo Plano de Gerenciamento do Projeto e uma
atualizada Declaração de Escopo, de acordo com as mudanças necessárias.
2.9.7 – Encerrar o Projeto
Este é um grande processo, que muitas vezes não é muito valorizado
pelo gerente de projetos. Um projeto precisa encerrar sem pendências, ou seja,
é importante verificar se o resultado final foi alcançado, relatar os erros que
aconteceram, fazer um cadastro de todos os funcionários e Stakeholders do
projeto e registrar de forma eficiente o trabalho realizado. Para que desta
forma, num futuro projeto similar, seja possível efetua-lo ainda melhor.
40
CAPÍTULO III
CASOS FALHOS E DE SUCESSO DE
GERÊNCIA DE PROJETOS
Neste capítulo, serão mencionados e analisados curiosos casos de
gestão de projetos. Nestes episódios será possível perceber que o fracasso de
vários projetos está intimamente ligado às falhas na gerência, enquanto que
casos de sucesso, por utilizarem os ideais de uma eficiente gerência de
projetos obtêm vitórias merecidas.
3.1 – A Importância da Mudança e da Comunicação na Gerência
de Projetos.
Um projeto é uma máquina de mudanças. Por causa disso é bem
recebido por alguns, temido e algumas vezes até obstruído por outros. Essas
pessoas que causam a obstrução, não necessariamente querem prejudicar o
projeto, mas acabam sendo uma das principais causas de um fracasso.
Conforme (Keeling, 2002), a comunicação, além de ser uma via para a
inteligência e o controle, é uma rota pela qual os obstáculos à mudança e às
atitudes baseadas em experiências passadas são superados.
Uma história a seguir, relatada no Curso de Empreendedorismo na
UERJ (2004), mostra como a resistência à mudança pode causar perdas
irreparáveis num projeto.
Antigamente, aproximadamente 90% dos relógios vendidos no mundo
eram suíços. A Suíça era reconhecida mundialmente como a melhor fabricante
de relógios e lucrava muito dinheiro nesse mercado, mas hoje em dia apenas
10% dos relógios vendidos no mundo são suíços.
41 Isto aconteceu porque os suíços eram uma potência em relógios
analógicos (relógios de ponteiro) e quando o mundo começou a investir em
relógios digitais (com mostradores digitais), eles simplesmente renegaram esse
novo tipo de mercado. Muitos empresários suíços falavam que tinham os
melhores relógios do mundo e os relógios com mostradores digitais não eram
tão bonitos e nem tão eficientes quanto os analógicos suíços. Realmente não
eram, mas eram mais práticos, e foi isso que conquistou o mercado.
Analisando a situação, surge a indagação de quem teria inventado o
relógio digital. O descobridor de tal equipamento um suíço. Mas as empresas
de relógio seguiram a afirmativa de que em “time que está ganhando não se
mexe”, e não deram a devida importância para a invenção. Americanos e
japoneses gostaram da idéia, investiram nesse novo negócio e hoje em dia são
os que dominam a exportação de relógios.
Os suíços tinham os melhores engenheiros, uma ótima administração e
tiveram uma idéia que revolucionaria o mercado de relógios, mas mesmo assim
foram derrotados e passados para trás. Tudo isso por falta de visão de futuro,
medo da mudança e falhas em uma boa comunicação que pudesse mostrar as
vantagens que um novo projeto tem a oferecer.
Por isso nunca deixem de se comunicar e de buscar a inovação em todo
momento, porque isso pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso.
3.2 – Sem Troca de Informação, não há soluções.
Antigamente o gerente tinha uma postura agressiva o que era
considerada uma administração firme e decidida, e imprescindível para um
bom gerente.
Em curto prazo esse estilo gerava algum resultado, mas a médio e longo
prazo o trabalho estava destinado ao fracasso. Porque, desta forma, os
empregados trabalhavam por causa do medo e não tinham compromisso com
o projeto.
42 Felizmente hoje em dia o foco é justamente o oposto, o gerente de
projeto tem que ser um líder e extrair de cada profissional o melhor que ele
pode oferecer, fornecendo um ambiente agradável e propício para isso.
Pois emoções positivas e sentimentos de satisfação são benéficos à
comunicação. Num ambiente agradável os empregados se sentirão mais à
vontade para exprimir suas opiniões e idéias gerando frutos para o projeto.
Já sentimentos de culpa ou ansiedade normalmente são destrutivos e
difíceis de dissipar. Isto acaba com qualquer tipo de comunicação, o que gera
muitos problemas para o projeto.
Sem troca de informações, não há decisão nem organização no grupo.
Conforme (Maximiano, 2004), uma das evidências mais dramáticas surgiu dos
estudos sobre acidentes com aviões. Estes estudos revelaram que muitos
acidentes poderiam ter sido evitados se os integrantes das equipes de vôo
tivessem disposição para fornecer e receber informações. Um exemplo
conhecido é do avião da Vasp que, em 1989, caiu na Amazônia, causando a
morte de 12 pessoas. Isso ocorreu porque o avião tomou a direção incorreta,
esgotando o combustível. Um dos passageiros acostumado a viajar naquele
horário, percebeu o erro, porque viu o Sol do lado errado da aeronave, e tentou
dar o aviso. Mas ele foi ignorado, porque “não entendia do assunto”.
Muitas vezes, a suposição de que uma pessoa não tem contribuição
relevante a fornecer, porque é leiga, pode provocar a perda de informações
importantes e comprometer o desempenho do projeto.
Os profissionais precisam ser humildes para escutar mais quem quer
que seja, porque às vezes as respostas para as perguntas estão mais próximas
do que se imagina.
3.3 - Analisar o ambiente: fator de sucesso para um projeto.
Muitos projetos podem gerar lucros em um ambiente e em outro lugar o
mesmo projeto pode acarretar grandes prejuízos. Isto acontece em muitos
43 projetos devido a um fator chave: não prestar atenção no ambiente e na cultura
da região onde o projeto está sendo inserido.
Serão mostrados a seguir dois exemplos relatados no Curso de Gestão
de Projetos da Faculdade Estácio de Sá (2008).
O restaurante Gula-Gula fez bastante sucesso no Rio de Janeiro devido
a dois importantes quesitos: o preço baixo e a rapidez. Abriu várias filiais nesta
cidade, ganhou muito dinheiro e resolveu expandir seus negócios. Por causa
disso, resolveu investir em uma nova cidade: São Paulo. Mas para a grande
surpresa dos donos do restaurante, o Gula-Gula foi um fracasso total na maior
cidade do país. Isto aconteceu, porque em São Paulo diferentemente do Rio as
pessoas não buscam preço baixo e velocidade. A busca é justamente pelos
restaurantes mais caros, mais refinados e com extrema qualidade; a rapidez na
refeição não é tão relevante para os paulistas. O prejuízo foi fruto de uma falta
de análise no ambiente e na cultura da região.
Outro exemplo é o caso do carro da Ford: o EcoSport. Em todo o Brasil,
este carro teve uma venda dentro da expectativa, mas em Pernambuco a sua
vendagem foi péssima. Depois de pesquisar a razão deste fato, concluiu-se
que o problema foi o nome do carro. Porque o povo brasileiro é apaixonado por
futebol, e no estado de Pernambuco existem duas grandes torcidas: a do
Náutico e a do Sport. Nenhum torcedor do Náutico compraria um carro com o
nome do time rival. Seria o mesmo, que na cidade do Rio de Janeiro, o
torcedor do Flamengo ou do Fluminense comprasse um carro chamado
EcoBotafogo ou EcoVasco; isto nunca iria acontecer. A Ford não analisou a
cultura do país e não realizou uma pesquisa sobre a aceitação do nome de seu
produto no estado de Pernambuco. Por causa destas falhas perdeu muito
dinheiro.
Portanto, antes de lançar um produto ou iniciar um projeto em algum
local, é preciso prestar bastante atenção no ambiente e na cultura deste lugar.
Porque não vai adiantar nada, vender os melhores óculos na terra dos cegos.
44
3.4 - Utilizar a Razão sem desprezar a Emoção.
Existem decisões que utilizam a razão e outras que usam a emoção. O
gerente de projetos precisa adotar o racional, mas sem deixar de lado o
emocional. Um caso a seguir, ilustra este relato.
Numa empresa de automóveis, os funcionários foram surpreendidos
com uma estranha história. Um cliente afirmava que quando ia de carro
comprar sorvete de creme, ao voltar para seu veículo, o automóvel não
pegava. Mas quando comprava sorvete de nozes o carro funcionava sem
problemas. Os empregados da empresa pensaram tratar-se de um trote e a
razão impediu que observassem o caso com atenção. O gerente reparou as
risadas e perguntou do que se tratava. Depois de explicada a queixa do cliente,
o gerente fez questão de dar crédito à história e mandou uma equipe
investigar.
Os engenheiros da empresa repetiram com o cliente o trajeto que ele
fazia para comprar sorvetes, e constataram que realmente era verdade. Após
alguns estudos, descobriram a causa: o sorvete de creme, por ser um sabor
muito pedido, era prontamente entregue ao cliente e seu preço era de cinco
reais, o que agilizava o pedido. Já o sorvete de nozes, cuja procura era menor,
gerava a necessidade do atendente ir até a pia lavar a colher. Além disso, o
sorvete custava seis reais e vinte centavos, o que atrasava o troco e
consequentemente o pedido. Foi calculada uma diferença de quatro minutos
entre um pedido e outro. Analisando o carro, descobriram uma falha na
ventoinha. Devido a este fato, quando se tratava do pedido do sorvete de
nozes a peça tinha tempo para esfriar e o carro pegava, o que não acontecia
no pedido do sorvete de creme.
A empresa realizou a troca da peça defeituosa em todos os modelos
vendidos. Graças a uma queixa aparentemente absurda, foi economizado
muito dinheiro.
45 Mas tudo isso não teria acontecido sem a ótima percepção do gerente
de projetos. Ele conseguiu enxergar além da razão, e teve uma decisão sem
deixar de lado a emoção.
46
CONCLUSÃO
Neste trabalho foi feito um estudo sobre as principais características de
um projeto.
No Capítulo I, foram mostrados os objetivos de um projeto, as suas
diferenças em relação às atividades contínuas, as características de um bom
Gestor de Projetos e as fases do Ciclo de Vida de um Projeto.
No Capítulo II, foi feita uma ligação entre as características do projeto e
as nove áreas de conhecimento propostas pelo PMBOK (PMI, 2004) para uma
eficiente Gerência de Projetos. Foram detalhados os processos de cada área,
para que ficasse clara a ligação entre eles. Este capítulo detalha a
organização, a execução, o controle e o encerramento de um projeto através
destas nove áreas, criando uma metodologia simples e eficiente na difícil arte
de gerir projetos.
Foram estudados no Capítulo III, casos curiosos de sucessos e
fracassos em projetos. Partindo do apoio das áreas do PMBOK, percebe-se
que existe uma grande relação entre os fracassos e uma má administração dos
projetos. Principalmente se a análise for em torno da área de Comunicação em
Projetos. Como foi visto, a Comunicação é uma das áreas que dão menos
importância no planejamento de um projeto, entretanto é por causa dela que
surgem os maiores problemas. Para exemplificar isto, têm-se os casos
mostrados no Capítulo III, como o desastre de avião e o exemplo do sorvete.
Nota-se que cada vez mais é necessário uma metodologia prática,
organizada e determinada para que projetos sejam iniciados, realizados e
finalizados com eficiência. Surgindo a importância de cursos e certificações
para a Gerência de Projetos, valorizando a especialidade em gerir, coordenar e
executar projetos. Pois conforme a FGV-Management (2007), empresas que
adotaram as técnicas de Gerenciamento de Projetos alcançaram grandes
benefícios.
47
Bibliografia
� PMI (Project Management Institute). Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Newtown
Square, 2004.
� FGV-MANAGEMENT _ BITTENCOURT, André; SOARES, Carlos;
FINOCCHIO, José; FIRMINO, Lincoln. Fundamentos do Gerenciamento de
Projetos. Rio de Janeiro, Editora FGV, 2007.
� KEELING, Ralph. Gestão de Projetos – Uma Abordagem Global. São Paulo,
Editora Saraiva, 2002.
� TURNER, B. The Shorter MBA – A Practical approach to the key business
Skills. Londres, Harper Collins Publishers Ltd., 1997.
� PROJECT MANAGEMENT CONSULTING. Earned Value: Concepts
Displayed Graphically. Aew Services, January, 2002.
� GALVÃO, Mauro. Planejamento de Comunicações em Projetos. 2005.
� PMI-RIO. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos. 2005.
� UERJ (UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO). Curso de
Empreendedorismo. 2004.
� MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. Sexta
Edição, São Paulo, Editora Atlas, 2004.
� FACULDADE ESTÁCIO DE SÁ. Curso de Gestão de Projetos. 2008.
48
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
O CONCEITO DE PROJETO E SEUS OBJETIVOS 10
1.1 – Conceito de Projeto 10
1.2 – Características em Conhecimento de Projetos 10
1.3 – Perfil do Gerente de Projetos 11
1.4 – Ciclo de Vida do Projeto 12
1.4.1 – As Fases do Ciclo de Vida do Projeto 12
CAPÍTULO II
AS NOVE ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GESTÃO DE
PROJETOS 15
2.1 – Gerenciamento do Escopo 15
2.1.1 – Planejamento do Escopo 16
2.1.2 – Definição do Escopo 16
2.1.3 – Criação da EAP 16
2.1.4 – Verificação do Escopo 17
49 2.1.5 – Controle do Escopo 17
2.2 – Gerenciamento do Tempo 18
2.2.1 – Definição das Atividades 19
2.2.2 – Seqüenciamento das Atividades 19
2.2.3 – Estimativa de Recursos das Atividades 19
2.2.4 – Estimativa de Duração das Atividades 20
2.2.5 – Desenvolvimento do Cronograma 20
2.2.6 – Controle do Cronograma 20
2.3 – Gerenciamento do Custo 20
2.3.1 – Estimativa de Custos 24
2.3.2 – Orçamentação 24
2.3.3 – Controle de Custos 25
2.4 – Gerenciamento da Qualidade 25
2.4.1 – Planejamento da Qualidade 26
2.4.2 – Realizar a Garantia da Qualidade 27
2.4.3 – Realizar o Controle da Qualidade 27
2.5 – Gerenciamento de Riscos 27
2.5.1 – Plano de Gerenciamento dos Riscos 28
2.5.2 – Identificar os Riscos 28
2.5.3 – Realizar a Análise Qualitativa de Riscos 29
2.5.4 – Realizar a Análise Quantitativa de Riscos 29
2.5.5 – Planejar as Respostas aos Riscos 29
2.5.6 – Monitorar e Controlar os Riscos 29
2.6 – Gerenciamento das Comunicações 30
2.6.1 – Planejamento das Comunicações 32
50 2.6.2 – Distribuição das Informações 32
2.6.3 – Relatório de Desempenho 32
2.6.4 – Gerenciar as Partes Interessadas 33
2.7 – Gerenciamento de Recursos Humanos (RH) 33
2.7.1 – Planejamento de Recursos Humanos 34
2.7.2 – Contratar a Equipe do Projeto 34
2.7.3 – Desenvolver a Equipe do Projeto 34
2.7.4 – Gerenciar a Equipe do Projeto 35
2.8 – Gerenciamento de Aquisições 35
2.8.1 – Planejar Compras ou Aquisições 36
2.8.2 – Planejar Contratações 36
2.8.3 – Solicitar Propostas de Fornecedores 36
2.8.4 – Selecionar Fornecedores 36
2.8.5 – Administração de Contrato 37
2.8.6 – Encerramento de Contrato 37
2.9 – Gerenciamento de Integração 37
2.9.1 – Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 38
2.9.2 – Desenvolver o Escopo Preliminar do Projeto 38
2.9.3 – Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto 38
2.9.4 – Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto 38
2.9.5 – Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 39
2.9.6 – Controle Integrado de Mudanças 39
2.9.7 – Encerrar o Projeto 39
51 CAPÍTULO III
CASOS FALHOS E DE SUCESSO DE GERÊNCIA DE
PROJETOS 40
3.1 – A Importância da Mudança e da Comunicação
na Gerência de Projetos 40
3.2 – Sem Troca de Informação, Não Há Soluções 41
3.3 – Analisar o Ambiente: Fator de Sucesso para um Projeto 42
3.4 – Utilizar a Razão sem Desprezar a Emoção 44
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA 47
ÍNDICE 48
ÍNDICE DE FIGURAS 52
52
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1.1 – Ciclo de Vida de um Projeto 13
FIGURA 2.1 – Exemplo de uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto) 17
FIGURA 2.2 - Técnica do Valor Agregado analisada graficamente. 24
Fonte: Project Management Consulting
FIGURA 2.3 – Áreas mais consideradas no Planejamento de Projetos. 30
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de
Projetos, PMI-Rio, 2005.
FIGURA 2.4 - Obstáculos mais significativos na Gerência de Projetos. 31
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de
Projetos, PMI-Rio, 2005