handbook по дисциплине «Основы hr-аудита»Модель аудита...

Московский финансово-промышленный университет

«Синергия»

Кафедра Управления человеческими ресурсами

Баранова И.П.

Handbook

по дисциплине

«Основы HR-аудита»

Программа магистерской подготовки по направлению

«Управление человеческими ресурсами»

Москва

2013

2

Содержание

Аннотация ............................................................................................................................ 3

Тема 1. Социально-экономическая сущность организационно-кадрового аудита ....... 5 Вопрос 1. HR-аудит и его роль в деятельности современной организации. ............. 6

Вопрос 2. Общее и особенное в зарубежных и российских моделях кадрового

аудита. ............................................................................................................................. 10 Вопрос 3. Методические критерии по построению модели организационно-

кадрового аудита. ........................................................................................................... 19 Вопросы для самопроверки: ......................................................................................... 25

Литература по теме: ....................................................................................................... 25

Тема 2. Принципы, задачи и функции HR-аудита ......................................................... 26 Вопрос 1. Общая цель и прикладные задачи HR-аудита. .......................................... 27 Вопрос 2. Основные функции и принципы кадрового аудита в системе управления

современной организацией. .......................................................................................... 29 Вопрос 3. Внутренние и внешние параметры организационно-кадрового аудита. 31


Тема 3. Закономерности построения и проведения кадрового аудита ........................ 39 Вопрос 1. Взаимосвязь системы управления персоналом и системы кадрового

аудита. ............................................................................................................................. 40 Вопрос 2. Закономерности функционирования организационно-кадрового аудита

в системе управления организацией. ........................................................................... 44

Вопрос 3. Влияние HR-аудита на повышение конкурентоспособности

и устойчивости организации в современных условиях. ............................................ 46 Вопросы для самопроверки: ......................................................................................... 50


Тема 4. Аудит персонала как инструмент эффективных изменений ........................... 52

Вопрос 1. Аудит персонала как элемент процесса принятия решений. ................... 53 Вопрос 2. Аудит кадровой службы организации. ...................................................... 56 Вопрос 3. Модель эффективного процесса управления организационными

изменениями. .................................................................................................................. 63 Литература по теме: ....................................................................................................... 65

Тема 5. Модели диагностики и методы оценки персонала на основе аудита ............. 66

Вопрос 1. Методы и средства планирования и оценки персонала. .......................... 67 Вопрос 2. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности

управления персоналом................................................................................................. 83 Вопрос 3. Модель аудита социально-трудовой сферы организации. ....................... 91 Вопрос 4. Технологии внедрения комплексной системы обобщающих показателей

HR-аудита. ...................................................................................................................... 99 Литература по теме: ..................................................................................................... 102

3

Аннотация

Дисциплина «Основы HR-аудита» является логическим

продолжением дисциплины «Управление персоналом». Она посвящена

более углубленному изучению вопросов, связанных с

совершенствованием кадровой политики, с формированием новой

концепции системы управления персоналом на основе применения

методик современного кадрового аудита, и является своего рода

резервом повышения конкурентоспособности организации.

В рамках данной дисциплины слушатели магистратуры

знакомятся с основными моделями российского и зарубежного HR-

аудита, социально-экономической сущностью кадрового аудита,

методикой его формирования и последующей актуализации.

Дисциплина формирует общую систему теоретических и

концептуальных представлений о роли HR-аудита в деятельности

современной организации, а также развивает ряд практических навыков

и умений, позволяющих реально представлять и контролировать

эффективность организационной системы управления персоналом.

Цель дисциплины: приобретение знаний соответствующего

направления теории HR-менеджмента и формирование практических

навыков в области формирования и последующей актуализации

кадрового аудита в современной кадровой службе организации.

Задачи изучения дисциплины:

ознакомление с понятиями и основными критериями оценки

кадрового аудита, его ролью в деятельности современной организации;

рассмотрение основных аспектов формирования и видов

организационно-кадрового аудита;

изучение и анализ общепринятых методических подходов к

оценке эффективности управления персоналом организации;

изучение и определение критериев HR-аудита;

изучение основных целей и подходов, реализуемых в рамках

политики развития персонала;

изучение закономерностей функционирования и развития

кадрового аудита;

изучение элементов и этапов проектирования методики


изучение комплексной системы обобщающих показателей HR-

аудита в современной организации.

4

В результате изучения дисциплины обучаемый должен:

иметь представление:

о месте и роли HR-аудита в системе управления персоналом

современной организации;

о влиянии правильно организованной работы кадровой службы

и выбора модели кадрового аудита на динамику положительных

результатов конкретной организации;

о технологическом процессе управления персоналом и его

развитии;

о структуре проведения кадрового аудита;

знать:

общие принципы взаимодействия кадрового аудита со

стратегиями управления персоналом организации;

основные понятия и критерии оценки кадрового аудита;

основные методические требования к внутреннему и внешнему

HR-аудиту современной организации;

основные принципы и закономерности развития


основные направления и модели HR-аудита российской и

зарубежной практики;

уметь:

оценивать эффективность модели и проблемно-целевого

направления кадрового аудита, реализуемой конкретной организацией;

правильно оценивать готовность персонала к реализации целей

и задач организации;

выявлять скрытые и потенциальные источники угроз и рисков,

связанных с персоналом;

прогнозировать и формулировать рекомендации по

оптимизации и повышению эффективности управления человеческими

ресурсами компании;

приобрести навыки:

проведения регулярного мониторинга (аудита) результатов

деятельности персонала организации;

проведения оценки степени соответствия существующей

структуры и численности кадрового состава стоящим перед

организацией задачам;

планирования реорганизации компании.

5

Тема 1. Социально-экономическая сущность организационно-

кадрового аудита

Цель изучения темы:

Формирование у слушателей магистратуры базовых

представлений о современных взглядах на роль HR-аудита в

деятельности организаций как всестороннего анализа системы

управления персоналом.

Задачи изучения темы:

ознакомление с понятием HR-аудита и основными критериями

оценки его качества;

сравнительный анализ зарубежной и российской

действительности в области аудита персонала;

изучение общих методических критериев по построению

модели организационно-кадрового аудита;

выявление факторов макро- и микросреды, влияющих на

кадровую стратегию организации при использовании HR-аудита.

Успешно изучив тему, Вы:

Получите представление:

о месте и роли HR-аудита в системе управления персоналом


о влиянии правильного выбора модели организационно-

кадрового аудита на динамику рыночных позиций и эффективность

работы конкретной организации;

о влиянии факторов макро- и микросреды на выбор конкретных

целей аудита персонала организации и подходов к их практической

реализации;

о влиянии социально-культурных ценностных ориентиров на

спектр работы всей организации.

Будете знать:

общие задачи, лежащие в основе реализации и применения

дальнейших результатов HR-аудита в системе управления персоналом;

основные позиции зарубежной и российской модели кадрового

аудита;

основные методические требования к построению модели


основные структурно-функциональные параметры кадрового

аудита в организации.

6

Приобретете следующие профессиональные компетенции:

умение оценивать уровень социального и профессионального

потенциала персонала конкретной организации;

способность определить причины необходимости применения

аудита HR-служб и персонала в целом;

умение оценивать внутренние и внешние параметры

организационно-кадрового аудита и параметры результативности

данного аудита.

Вопросы темы:

1. HR-аудит и его роль в деятельности современной организации.

2. Общее и особенное в зарубежных и российских моделях

кадрового аудита.

3. Методические критерии по построению модели

организационно-кадрового аудита.

Вопрос 1. HR-аудит и его роль в деятельности современной

организации.

В последние два десятилетия с возрастанием понимания роли

человека в процессе производства растет внимание к трудовым ресурсам

и их роли в организации функционирования предприятия, что нашло

отражение в формировании особого направления аудиторской

деятельности – аудита в трудовой сфере, позволяющего убедиться, что

трудовой потенциал предприятия, организации используется полностью,

эффективно.1

Аудит2 (от лат. Auditus – «слушание, выслушивание») – вид

предпринимательской деятельности аудиторов (аудиторских фирм) по

осуществлению независимых вневедомственных проверок

бухгалтерской (финансовой) отчетности, платежно-расчетной

документации, налоговых деклараций и других финансовых

обязательств экономических субъектов, а также оказание иных

аудиторских услуг.

Аудит персонала (HR-аудит) – комплексный формализованный

метод долгосрочного обеспечения эффективности системы управления

персоналом, отражающий своими характеристиками требования

объективного и профессионального внимания к ситуационным условиям

функционирования организации.

1 Кравцова Н.В. Методическое обеспечение организационно-кадрового аудита: дис. канд. экон. наук.

– М.: РГБ, 2005. 2 Российская банковская энциклопедия. – М.,1995.

7

Аудит персонала - это система консультационной поддержки,

аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала

организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом

позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее

целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и

структур управления организации существующей нормативно-правовой

базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед

персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными

подразделениями; причины возникающих в организации социальных

проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их

негативного воздействия.3

Объектом аудита персонала4 является система организации

труда персонала, как социотехническая система. Конкретизируется

объект аудита персонала в форме системы управления персоналом.

Предмет аудита персонала – эффективность деятельности

системы управления персоналом организации.

Отличительными чертами HR аудита являются:

нацеленность на общеорганизационную эффективность;

формальность программы проверки, процедур и экспертного

заключения;

независимость аудитора по отношению к исследуемому

персоналу и профессионализм в выполнении проверки.

Направления HR-аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала,

могут соответственно быть названы аудитом управления организацией,

включая аудит линейного управления и аудит организационных

функций (рис. 1).

3 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебное пособие. Инфра – М, 2013 г.

4 Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Организация как объект аудита управления персоналом. Изд-во Альфа-

Пресс, 2006 г.

8

Рис. 1. Место аудита персонала в системе направлений аудиторской

деятельности

Организационно-кадровый аудит – это комплексная и

формализованная диагностика соответствия стратегии управления

персоналом общей стратегии развития организации.

Результаты организационно-кадрового аудита используются для

совершенствования системы управления персоналом. Это, в свою

очередь, приводит к повышению эффективности функционирования

организации в целом.

9

Организацию работ по диагностике сферы управления персоналом

предприятия можно разделить на внешний и внутренний аудит.

Внешний организационно-кадровый аудит (ОКА) проводится с

помощью сторонних специалистов или организаций, внутренний –

силами работников самой фирмы.

Внешний ОКА свое развитие в России начал с середины 90-х

годов. Именно с этого времени консалтинговые фирмы стали предлагать

услуги по проведению кадрового аудита.5 В настоящее время отдельные

крупные фирмы стали создавать внутрифирменные контрольные

бригады, подобные внутрифирменным аудиторским подразделениям в

области финансов. Такие бригады особенно полезны, когда служба УП

децентрализована в региональный или областной офис. С помощью

внутренних аудиторов организация может сохранять последовательную

практику управления даже в том случае, когда имеются несколько

офисов УП в раз личных местах. В этом случае существование

контрольной бригады способствует согласованности действий и

осуществляет саморевизию или мониторинг между внешними

аудиторскими проверками.6

Пять аспектов формирования организационно-кадрового

аудита:

причинно-следственный аспект;

организационно-технический аспект;

социально-психологический аспект;

экономический аспект;

методологический аспект.

Увеличение интереса во многих странах к организационно-

кадровому аудиту и HR-аудиту в целом в последние годы объясняется

его востребованностью в практической жизни предприятий и

организаций. Что, в свою очередь, объясняется разнообразными

выгодами и преимуществами, достигаемыми организацией с помощью

проведения организационно-кадрового аудита. Ю.Г. Одегов и

Т.В. Никонова называют следующие причины того, что с каждым годом

исследования в области УП становятся все более важными:

Во-первых, работа службы УП имеет большой юридический

смысл для работодателей. Отказ от исполнения требований законов о

равной занятости или безопасности труда, например, может служить

предметом служебных разбирательств и подвергнуть организацию

искам.

5 См., например: http://www.service-audit.ru.

6 Шлендер П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации. Учебное пособие, Изд-во Инфра-М,

2012 г.

http://www.service-audit.ru/

10

Во-вторых, увеличиваются вложения в человеческие ресурсы, что

обусловливает важность проблемы их окупаемости. Зарплата и льготы

часто представляют главные операционные расходы для большинства

предпринимателей. Неудачный план вознаграждений может быть

слишком дорогостоящим, даже гибельным в смысле выживания

компании.

В-третьих, деятельность службы УП помогает управлять

производительностью организации и качеством рабочей жизни.

В-четвертых, в условиях жесткой конкурентной борьбы за

освоение новых рынков сбыта товаров, необходимости завоеваний

популярности у покупателей организации начинают все больше

заботиться о создании своего положительного имиджа. А он

складывается в том числе и из отношения организации к своим

работникам, соблюдения их прав и гарантий. Таким образом,

возрастающая сложность работы с персоналом организации делает такое

исследование необходимым.

Вопрос 2. Общее и особенное в зарубежных и российских

моделях кадрового аудита.

Зарубежные и отечественные модели кадрового аудита

классифицируются по функциональному признаку.

К первой группе моделей кадрового аудита относятся работы

немецкого методолога управления персоналом Дудо фон Эккардштейна,

заложившего понятийные основы кадрового аудита.

В модели Д. Эккардштейна7 кадровый аудит призван решать две

первоочередных задачи – реализовать целевое кадровое планирование и

планирование кадровых мероприятий.

Логика модели видится в следующем: с теоретической точки

зрения, планирование целей рассматривается как отправной пункт

процесса планирования мероприятий. Это значит, что, например,

проблема нехватки квалифицированных кадров лежит в основе выбора

адекватных методик подбора и отбора персонала, а планирование

мероприятий включает введение новой системы оплаты труда.

Схематично модель Д. Эккардштейна можно представить в следующем

виде (рис. 2):

7 Михайлова А.В. Развитие кадрового контроллинга в системе управления персоналом организации:

дис. … канд. экон. наук. – М.: РГБ, 2006.

11

Планирование

потребности

персонала

Задачи

организации

Состав персонала


использования

персонала


развития

персонала


затрат на персонал

Возможное

планирование


обеспечения

персонала

Рис. 2. Модель кадрового аудита Д. Эккардштейна

Ко второй группе моделей кадрового аудита относится

Веберовская модель. В Веберовской модели аудит персонала направлен

на анализ и контроль результатов, включающих оценку эффективности

системы обучения (программы повышения квалификации) путем

анализа показателей трех групп параметров: контроль

непосредственного обучения (аттестация/не аттестация), изменение

поведения на рабочем месте (функциональное поле контроля) и

достижение организацией уровня рентабельности и эффективности.

В европейских странах, включая и Россию, на практическую

импликацию модели М. Вебера кадрового аудита в системе обучения

персонала (развития и повышения квалификации) оказывают влияние

следующие моменты:

1) недостаточное желание со стороны персонала повышать свою

квалификацию в силу низких мотивационных стимулов со стороны

организации и применение неструктурных методов координации;

2) нежелание со стороны руководства предприятий и организаций

вкладывать инвестиции в повышение квалификации персонала в силу

высокой мобильности последних;

3) повышение квалификации, ведущее к созданию высокой

трудовой стоимости персонала, требующего соответствующих условий

труда (уровень заработной платы, бонусов, поощрений), организации

рабочего места и процесса.

12

К третьей группе моделей кадрового аудита относят Модель

компетентности (Х.Ю. Кюппер, А. Хаунсчайлд). Разработанная модель

компетентности выражается в оценки степени соответствия потенциала

работника к предъявляемым к нему требованиям. Согласно

определению Х.Ю. Кюппера, «компетентность управленческого

персонала состоит из совокупности функциональной, ситуативной,

интеллектуальной и социальной компетентности».8

В данной модели кадровый аудит выступает инструментом оценки

показателей профессионализма и социально-психологической

устойчивости персонала, уровня достижения стратегических целей и

задач. Функциональная и интеллектуальная компетентность являются

предпосылкой результативности работника (Х.Ю. Кюппер,

А. Хаунсчайлд), а социальная компетентность связана с его

мотивационным профилем (экстравертность/интравертность) и уровнем

социальных отношений в коллективе (синхронизация контактов,

социализация).

К четвертой группе моделей кадрового аудита можно отнести

идеи А. Вальтера, А. Шмидта и М. Хаберцама.

Преимуществом модели является четкое разделение всех бизнес-

процессов на основные и вспомогательные, составление профиля

компетентности, распределение работников в организации,

установление показателей результативности. Недостаток предложенной

модели заключается в слабой привлекательности для российских

организаций идеи описания всех функциональных бизнес-процессов,

построения карт сбалансированных показателей и разработки

инфраструктуры ответственности за достижение целей. Другим

проблемным аспектом модели является высокая трудоемкость и высокие

риски достижения ожидаемых результатов в силу психологических

особенностей российского менталитета.

К пятой группе моделей кадрового аудита относится модель

Р. Вундерера и Р. Найдермайера. Основным элементом модели является

контроль отклонений желаемых от фактических параметров при оценке

кадрового потенциала организации, выражающегося тремя

компонентами (психофизиологическим, квалификационным и

психологическим). Преимуществом модели является расчет

интегральной оценки трудового потенциала, динамика которой

позволяет выработать рекомендации для корректировки кадровой

стратегии организации. Недостаток – ограниченность факторов,

использующихся в модели.

8 Kupper, H.-U. Controlling. Konzeption, Aufgaben und Instrumente, [«Controlling». Conception, Functions,

and Instruments]. Stuttgart: Poeschel, 1997, 2. Aufl.

13

К шестой группе моделей, в которой аудит персонала выступает в

качестве инструмента управленческого учета, можно отнести Р. Кайма,

Ю.Г. Одегова и Т.В. Никонову. Европейский исследователь Р. Кайм в

своих работах, применив статистико-математический аппарат,

доказывает наличие значимой корреляции между планированием и

эффективностью в системе управления персоналом организации. В

системе управления персоналом эффективность характеризуется через

рост производительности труда, т.е. для повышения производительности

труда необходимо создавать адекватную систему планирования

издержек на персонал.

Модель кадрового аудита Ю.Г. Одегова и Т.В. Никоновой9

акцентирует внимание «на оптимизации издержек на персонал» в целях

повышения эффективности организации. Основными достоинствами

модели кадрового аудита как инструмента управленческого учета

являются управляемость процессами, наличие ярких индикаторов,

возможность своевременного вмешательства при отклонениях от

запланированных показателей. Недостатком – узкий предмет расчетной

аналитической базы.

В седьмой группе моделей кадровый аудит выступает в качестве

инструмента информационной системы принятия управленческих

решений (С.Г. Фалько, А.Я. Кибанов).

Информационная система – составная часть деятельности

организации и основа для принятия управленческих решений, которые

можно рассматривать как алгоритмическое действие, включающие

прием, обработку и распространение информации.

Преимуществом является реализация аудитом персонала основной

задачи – информационной поддержки принятия управленческих

решений, недостатком – зависимость от субъектно-объектных

отношений.

К восьмой группе относятся работы Д. Хана, A.M. Карминского,

Н.И. Оленева, выделяющих необходимость управления процессами в

системе управления персоналом с учетом субъективности условно-

переменных характеристик параметров отдельных подсистем системы

управления персоналом и стилей управления. Следовательно, при

внедрении модели кадрового аудита в современную организацию

необходимо осознавать возможности модели в реализации функций

управления, обращать внимание на специфику организации бизнес-

процессов и на наличие взаимосвязей с другими инструментами

управления.

9 Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала. Изд-во Альфа-Пресс, 2013 г.

14

При управлении процессами основными требованиями,

предъявляемыми к аудиторской информации, являются оперативность и

надежность. Преимуществом модели является адаптивность системы

управления персоналом к организационным целям путем управления

информационным предложением и спросом, недостатком –

дискретность информационных массивов данных.

Обобщим преимущества и недостатки зарубежных и

отечественных моделей кадрового аудита (табл. 1).

Таблица 1.

Преимущества и недостатки зарубежных и отечественных моделей


№ Модели кадрового

аудита

Задача Преимущества Недостатки


I.

Кадровый аудит как

инструмент оценки

планирования

потребностей

в персонале.

Целевое кадровое


мероприятий.

Индикаторы

ранней

диагностики

и идентификация

угрожающих

дисбалансов в

сфере управления

персоналом.

Неточности,

свойственные методу

экстраполяции,

регрессионного и

корреляционного

анализа при расчете

«валовой потребности

персонала»,

инвариантность

изменения ситуаций в

силу влияния

организационных,

организационно-

культурных,

экономических,

социальных,

политических и иных

внешних и внутренних

факторов, а также

отсутствие прямой

обратной связи.

15

II.



системы обучения.

Оценка

эффективности

системы обучения

(программы

повышения

квалификации)

путем анализа

показателей трех

групп параметров:

оценки

непосредственного

обучения, изменения

поведения на

рабочем месте

(функциональное

поле контроля) и

достижения

организацией

уровня

рентабельности и

эффективности.

Наличие

интегральных

параметров

эффективности,

являющихся

условиями

эффективного

функционирования

любой

организационной

системы:

эффективность

выполнения задач,

оптимизация

управления и

«эффект

гибкости».

Ограниченность

применения модели

вследствие влияния

факторов внешней

среды.

III.



совершенствования

компетентности

персонала.

Оценки степени

соответствия

потенциала

работника

к предъявляемым к

нему требованиям.

Инновационный

инструмент

управления

персоналом

в российской



практического

применения,

преимущественно

только в отношении

управленческого

персонала

и управленческих

процессов.

IV.



описания бизнес-

процессов

и построения

системы

сбалансированных

показателей.

Алгоритм описания

бизнес-процессов

и построения СУП


Четкое описание

всех бизнес-

процессов на

основные

и вспомогательные

, составление

профиля

компетентности,

распределение

работников

в организации,

установление

показателей

результативности.

Высокая трудоемкость

и высокие риски

достижения ожидаемых

результатов в силу

психологических

особенностей

российского

менталитета.

16

V.



кадрового



Контроль

отклонений

желаемых от

фактических

параметров при

оценке кадрового


организации,

выражающегося

тремя компонентами

(психофизиологичес

ким,

квалификационным

и психологическим).

Интегральная

оценка трудового

потенциала,

динамика которой

позволяет

выработать

рекомендации для

корректировки

кадровой

стратегии



факторов,

использующихся

в модели.

VI.




учета.

Корреляция между

планированием и

эффективностью

в системе



характеризуется

через рост

производительности

труда.

Управляемость

процессами,

наличие ярких

индикаторов,

возможность

своевременного

вмешательства при

отклонениях от

запланированных

показателей.

Узкий предмет

расчетной

аналитической базы.

VII.



информационной

поддержки.

Инструмент

информационной

системы принятия

управленческих

решений в СУП


Информационная

поддержка

принятия

управленческих

решений.

Зависимость от

субъектно-объектных

отношений.

VIII.




процессами.

Управление

процессами в

системе управления


Управляемость

процессами.

Расширение

информационного

потока в системе

управления процессами

целесообразно до того

объема информации, при

котором издержки на

дополнительно

получаемую

информацию

соответствуют

проблемно-

ориентированной

ценности этой

информации.

IX.

Кадровый

контроллинг как


координации.

Обеспечение

менеджмента


объективной

управленческой

информацией для

повышения

адаптационных

функций


Адаптивность

системы



к организационны

м целям, путем


информационным

предложением и

спросом.

Дискретность

информационного

массива данных.

17

Многие авторы (Артур, 1990, 1992, 1994; Беккер с соавторами,

1997; Чедвик и Каппелли, 1998; Делани и Хьюслид, 1996; Делери и

Доти, 1996; Гест, 1994; Хьюслид и Беккер, 1996; Хьюслид с соавторами,

1997; Ичниовски с соавторами, 1997; Коч и Макграс, 1996; Макдаффи,

1995; Паттерсон с соавторами, 1997 и другие) провели исследования,

которые продемонстрировали возможность управления человеческими

ресурсами на практике повысить эффективность компании.10

Например, Дж. Артур собрал информацию о тридцати

американских сталелитейных заводах. Он изучал влияние стратегии

контроля и стратегии приверженности организации на эффективность

труда и уровень брака. Дж. Артур пытался определить зависимость

эффективности работы от степени соответствия кадровой и деловой

стратегии и обнаружил, что заводы, практикующие стратегию

дифференциации и соответствия, были на 25% производительнее, чем

те, у которых не наблюдалось соответствия.

Хьюслид провел исследование влияния практики управления

человеческими ресурсами на эффективность компании методом анализа

результатов опроса сотрудников 968 американских компаний. Он

обнаружил, что при увеличении компаниями эффективности методов

работы с персоналом происходило значительное снижение текучести

кадров и существенное увеличение производительности и прибыльности

(увеличение стандартного отклонения при использовании практики

управления персоналом на один пункт увеличивает объем продаж в

среднем на 27 044 долл. в расчете на сотрудника, увеличение прибыли

на 18 641 долл. в расчете на сотрудника).11

Хьюслид и Беккер разработали индекс систем управления

человеческими ресурсами, отражающий степень внедрения

высокоэффективных рабочих систем в 740 компаниях. Они обнаружили,

что компании с более высоким индексом при прочих равных условиях

демонстрировали экономически и статистически значимые уровни

организационной эффективности. Они предположили, что тщательно

разработанная и используемая система управления человеческими

ресурсами представляет значительный экономический актив

организации, хотя исследование и не выявило точно, каким образом

такая система создает ценность.12

Исследование, проведенное Институтом психологии труда

Шеффилдского университета (Паттерсон, Уэст, Лоутом и Никкелл)

показало, какие факторы больше других влияют на эффективность

организации. Исследование фокусировалось на изучении влияния

10

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М,

2002. 11

Huselid М.А. (1995) The impact of human resource management practices on turnover, productivity and

corporate financial performance. Academy of Management Journal. 12

Becker B.E., Huselid M.A., Pickus P.S. and Spratt M.F. (1997) HR as a source of shareholder value:

research and recommendations. Human Resource Management. Spring.

18

установок сотрудников, культуры организации, практики управления

персоналом и другой управленческой деятельности на эффективность.

Степень влияния каждого из вышеперечисленных факторов измерялась

в показателях производительности и прибыльности в расчете на

сотрудника. Результаты выражались в процентных измерениях

эффективности, относимых за счет определенного фактора:

удовлетворение работой объясняло 5%-ую разницу между компаниями

по показателю прибыльности и 16%-ую разницу в производительности;

организационная культура объясняла 10%-ую разницу в прибыльности и

29%-ую разницу в производительности; практика управления

персоналом объясняла 19%-ую разницу в прибыльности и 18%-ую

разницу в производительности. Анализ связей между управленческой

практикой и эффективностью выявил, что влияние на эффективность

было намного ниже - от 1 до 3% в отношении стратегии, технологии и

качества, 6% от взаимосвязей НИОКР и производительности и 8% - от

взаимосвязей НИОКР и прибыльности.13

В последние два десятилетия с возрастанием понимания роли

человека в процессе производства растет внимание к трудовым ресурсам

и их роли в организации функционирования предприятия, что нашло

отражение в формировании особого направления аудиторской

деятельности - аудита в трудовой сфере, позволяющего убедиться, что

трудовой потенциал предприятия, организации используется полностью,

эффективно.

По данным ведущих университетов Западной Европы,

человеческий ресурс компании (полный пакет профессиональных

знаний и навыков, личностных и демографических характеристик,

деловых связей, показателей здоровья и пр.) в таких странах, как США,

Франция, Германия, Великобритания, Финляндия, Италия, Сингапур,

используется более чем на 70%; в Испании, Австралии, Японии, Канаде,

Чехии — не более чем на 50%. В группу с низким показателем

использования человеческих ресурсов компаний попала Россия, наряду с

такими странами, как Монголия, Украина, КНР, Польша, Мексика.

Показатель использования человеческих ресурсов компаниями-

нанимателями не превысил 25% от общего профессионального пакета.14

Результаты данного исследования лишь подтверждают

представления о том, как велика разница между тем, что наш сотрудник

знает и умеет и тем, что он использует.

Увеличение роли и рост значимости управления персоналом в

успешной и эффективной деятельности организации привели к

повышению требований и к диагностированию данной сферы, так как

непрофессиональная диагностическая работа в сфере управления

13

Patterson M.G. et al (1997) Impact of People Management Practices on Performance, Institute of Personnel

and Development, London. 14

Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании // Кадровый

вестник №2. 2000.

19

персоналом организации может ограничить эффективность этой

системы.

Кроме того, в свете последних тенденций реформирования всех

структур организации, экономистам и управленцам потребовалась

помощь менеджеров по персоналу. Реформирование и реструктуризация

касается, прежде всего, людей, и от людей зависит то, как пройдут

реформы, и какие результаты они принесут. Поэтому служба управления

персоналом привлекается к данной работе, а самой службе необходимы

новые подходы, это касается аудита по персоналу. В ряде европейских

стран аудит в трудовой сфере носит название «социальный аудит».

В странах Северной Америки используется термин «аудит

человеческих ресурсов», «оценка эффективности управления

персоналом». В отечественной литературе и практике аудита также

наблюдается многообразие определений этого понятия. Так,

существуют термины «аудит кадровый», «аудит в трудовой сфере»,

«аудит человеческих ресурсов» и, наконец, «организационно-

кадровый аудит».

Вопрос 3. Методические критерии по построению модели


Работа по проектированию комплексной модели проведения ОКА

может строиться по нескольким этапам:

1) Подготовительный.

2) Диагностирование.

3) Заключительный.

Приняты три уровня ОКА (предлагаемые Т.В. Никоновой и С.А.

Сухаревым):

стратегический;

функциональный;

линейный.

Также приняты направления ОКА (предлагаемые

Т.Ю. Базаровым и Б.Л. Ереминым):

аудит структуры;

аудит кадровых процессов;

аудит кадрового потенциала организации.

Некоторые направления ОКА, в свою очередь, имеют более

детальные направления анализа (рис. 3).

20

Рис. 3. Направления организационно-кадрового аудита

Служба УП15

является самостоятельной системой, поэтому по

аналогии со стратегическим уровнем ОКА (уровня организации в целом)

на уровне функционального подразделения управления персоналом,

кроме аудита кадровых процессов, протекающих в организации,

выделяется аудит кадрового потенциала службы УП, аудит структуры

службы УП и анализ показателей эффективности деятельности службы

УП.

Организационно-кадровый аудит, чтобы быть максимально

объективным, должен как охватывать исследования внутри фирмы, так и

сравнивать внутренние результаты с аналогичными показателями

других фирм (конкурентами или эталонными предприятиями), а также

сравнивать их со стандартами, выработанными наукой и практикой,

если существует такая возможность. 15

Кравцова Н.В. Методическое обеспечение организационно-кадрового аудита: дис. … канд. экон.

наук. – М.: РГБ, 2005.

21

В качестве альтернативы служба УП может приглашать внешних

консультантов-экспертов. Предложенные консультантом либо

опубликованные исследовательские стандарты служат как бы базой для

аудиторской команды. Например, консультант может указать, что

бюджет человеческих ресурсов составляет 0,75 % от валового объема

продажи. Это число тогда служит как грубый указательный столб при

оценке общего бюджета отдела УП.

В настоящее время внешнее сравнение – один из наиболее

популярных подходов при оценке действий и услуг УП. Вместе с тем,

этот подход имеет свои особенности, так как определение стандартов в

области УП является сложным и неоднозначным процессом.

Статистический подход состоит в развитии статистических

методов оценки исполнения, основывающихся на существующей

информационной системе компании. Например, изучение отчетов

компании позволяет выявить показатели абсентеизма и текучести.

Подход соответствия рассматривает прошлый период для

определения того, как выполняется кадровая политика компании.

Аудиторская команда чаще всего рассматривает вопросы труда и

занятости, вознаграждений, трудовой дисциплины и форм оценки

работников. Цель такого исследования – гарантировать, что служба УП

и линейные менеджеры исполняют внутренние правила и правовые

предписания.

Следующий подход, позволяющий урегулировать цели и области

ответственности специалистов по управлению персоналом и линейных

менеджеров, – это МВО (management-by-objectives) подход, при котором

устанавливаются определенные цели, выполнение которых может быть

измерено. Тогда аудиторская команда исследует фактическое

выполнение и сравнивает его с предварительно выработанными целями.

Ни один из подходов не может применяться ко всем областям УП.

Обычно используется несколько этих подходов, в зависимости от

определенных действий человеческих ресурсов.

Однако независимо от выбранного подхода аудиторам необходимо

собрать контрольную информацию, для чего они выбирают

определенные инструменты. В ОКА используются инструменты,

типичные для управленческого аудита, такие как интервью, анкетные

опросы и обзоры, анализ официальных документов, внешняя

информация.

Алгоритм диагностических операций ОКА заключается в оценке

соответствий (с помощью совокупности диагностических методов) по

трем направлениям:

оценка степени согласия между стратегией в области УП

организации и общей стратегией организации;

22

оценка соответствия каждого нижестоящего уровня УП

вышестоящему (т.е. согласие тактических мероприятий на линейном

уровне УП оперативному уровню, политике в области УП, которые в

свою очередь должны согласовываться со стратегией УП);

оценка соответствия конкретных характеристик управления

персоналом, сформированным критериям эффективности данных

характеристик по разным уровням управления персонала

(стратегического, оперативного, уровня линейного управления).

Так как алгоритм ОКА подразумевает диагностирование по трем

направлениям и одним из них является оценка определенных

характеристик УП сформированным критериям эффективности,

актуальным становится вопрос о формировании критериев

эффективности деятельности в области УП организации.

На основе предварительного сбора информации (предварительные

наблюдения, опросы, обработка статистических данных, компоновка

бухгалтерских и иных рабочих документов) о системе ситуационных

условий (состоянии окружающей среды и внутренней политики

предприятия) разрабатывается стратегия проведения ОКА, строится

программа и план. Стратегия и программа ОКА отражает цели, задачи,

гипотетические выгоды для организации от проведения ОКА (табл. 2).

Таблица 2.

Анализ целей, задач и выгод проведения организационно-кадрового

аудита

Цели Задачи Выгоды

1. Повышение



организации за счет

усовершенствования

системы управления


1. Обеспечение соответствия стратегии,

политики, оперативных задач и

тактических мероприятий в области

управления персоналом стратегическим

целям, оперативным задачам и

тактическим мероприятиям организации

в целом.

1. Показывает вклад кадровой

службы в достижение

конечных целей организации.

2. Долгосрочный рост

отдачи основного ресурса

организации – персонала,

что достигается

повышением


функционирования



2. Определение соответствия усилий на

стратегическом, линейном и

функциональном уровнях управления

персоналом друг другу,

интегрированности элементов системы

управления персоналом организации.

2. Обеспечивает оптимизацию

затрат на осуществление

кадровых мероприятий и

содержание службы УП.

3. Определение степени эффективности

системы управления трудом в данной

организации, ее соответствия или

несоответствия новым экономическим

реалиям деятельности п/п.

3. Осуществляет оценку

системы информационного

обеспечения кадровой работы


23

3. Выработка

стратегических решений

по реформированию


персоналом или

отдельных ее элементов:

кадровых процессов,

структуры организации,

качественных и

количественных

характеристик персонала.

4. Определение прогрессивности (или

регрессивности) развития системы

управления персоналом организации, а

также того или иного кадрового

процесса.

4. Стимулирует

прогрессивные нововведения

в области УП.

5. Выявление «узких мест» и, наоборот,

тех элементов существующей системы

управления персоналом, которые

способствуют (реально или

потенциально) ее дальнейшему

прогрессу.

5. Обеспечивает соответствие

стратегии, кадровой политики

и практики ее реализации

6. Обеспечивает оптимизацию

затрат на осуществление

кадровых мероприятий и

содержание службы УП. 6. Определение степени готовности

коллектива к стратегическим изменениям

и его адаптивные возможности, а также

создание лучшей среды для восприятия

изменений в области УП.

4. Выявление не только

слабых и сильных сторон

коллектива, но и

тенденции его развития и

возможных вариантов

поведения в

изменившейся

обстановке.

7. Гарантирует постоянное

соблюдение трудового

законодательства. 7. Определение вклада службы

управления персоналом в эффективность

организации в целом. 8. Повышает

профессиональный имидж

службы УП.

8. Внедрение более эффективных

методов и процедур в УП и, как

следствие, сокращение затрат.

9. Стимулирует рост

ответственности и

профессионализма

работников службы УП.

9. Осуществление перспективного

планирования системы УП организации.

10. Выявляет основные

кадровые проблемы.

11. Уточняет права и

обязанности службы УП.

В соответствии с целью, разработанной программой ОКА,

составляется структура аудиторского отчета, формируется пакет

диагностических методов и инструментов исследования. Также

необходимо подобрать персонал, который будет заниматься ОКА и

который напрямую будет ответственен за результаты этого мероприятия

– отчет или аудиторское заключение.

В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов

кадрового аудита, которые представлены в (табл. 3.).

24

Таблица 3.

Классификация типов кадрового аудита

Признак

классификации

Тип аудита

персонала Основные характеристики

1. Периодичность

проведения.

Текущий Проводится по заранее установленному регламенту за

определенный период времени.

Оперативный Проводится по оперативному распоряжению руководства.

Регулярный Проводится через определенные промежутки времени.

Панельный Проводится с определенной периодичностью, с

неизменными методиками и инструментарием на тех же

группах людей и тех же объектах.

2. Полнота

охвата

изучаемых

объектов.

Полный Локальный

тематический

Охватывает все объекты. Охватывает отдельно

выделенную группу объектов или один объект. Включает

все объекты или по одной тематике.

3. Методика

анализа.

Комплексный

выборочный

Используется весь арсенал методов. Анализу подвергаются

работники, выбранные по специальной методике-выборке.

4. Уровень

проведения.

Стратегический

Управленческий

Тактический

Оценка производится на уровне высшего руководства.

Оценка производится на уровне линейных руководителей.

Оценка производится на уровне службы управления


5. Способ

проведения

проверки.

Внешний

внутренний

Проводится силами сторонних специалистов. Проводится

специалистами кадровой службы самой организации.

ОКА неразрывно связан с диагностикой других организационных

процессов, и неслучайно компании, занимающиеся кадровым

консалтингом, делают попытки разработать технологии проведения

организационно-кадрового аудита. А. Широков выделяет следующие

задачи, решаемые в ходе проведения организационно-кадрового аудита

(табл. 4).

Таблица 4.

Задачи, решаемые в ходе проведения организационно-кадрового

аудита

Общее управление Администрирование Финансовое

управление Управление персоналом

Этап развития


Система

коммуникаций

Система

оплаты труда

Планирование трудовых ресурсов;

набор, отбор, перестановка

персонала; оценка деятельности.

Стратегическое


Нормативные

документы

Система

учета

Организационная культура


25

Оценка

организационной

структуры

Размещение или

перемещение отделов

Мотивация, вознаграждение,

обучение

Оценка системы

управления Методы управления

Анализ функционирования

Социально-психологическая оценка

Кроме того, в качестве различных целей ОКА могут выступать и

другие, менее глобальные, этапные, сопутствующие или промежуточные

цели, например, такие как оценка эффективности трудовых отношений,

оценка мотивации и оплаты труда и т.д.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое кадровая политика организации, каковы ее виды?

2. Почему некоторые цели кадровой стратегии могут носить

конфиденциальный характер?

3. Каковы направления обеспечения деятельности службы

управления персоналом?

4. Каковы критерии оценки эффективности работы служб в рамках

управления персоналом?

Литература по теме:

Основная литература:

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами

организации: Учеб. пособие. – М.: Университет Синергия, 2012.

Дополнительная литература:

1. Быков В. Дифференцированный подход к кадровой политике

как фактор экономического и социального благополучия предприятия //

Управление персоналом. – 2008. – № 22.

2. Воробьев А., Жданов С., Кузьмина Ю. Стратегия управления

персоналом // Управление персоналом.– 2008. – № 15.

3. Жуков А.Л. Аудит человеческих ресурсов организации. Учебное

пособие. Изд-во «МИК», 2010 г.

4. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. – СПб.:

Питер, 2009.

5. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. –

М.: Эксмо, 2009. – 528 с.

6. Тугускина Г. Методика оценки человеческого капитала

предприятий // Управление персоналом. – 2009. – №5.

26

Тема 2. Принципы, задачи и функции HR-аудита


Приобретение слушателями магистратуры необходимых

профессиональных компетенций в области рассматриваемого

направления кадрового аудита современной организации.


ознакомление с общей целью и прикладными задачами и

функциями HR-аудита;

ознакомление с принципами построения и закономерностями

аудита персонала;

определение структуры и уровней HR-аудита.



о роли и цели аудита персонала в стратегии развития


о прикладных задачах, функциях и принципах кадрового аудита;

о специфике распределения субъектов HR-аудита;

о классификации аудита по целевым установкам с точки зрения

внешнего и внутреннего аудита.


основные прикладные задачи аудита персонала в организации;

основные методические принципы и требования,

предъявляемые к HR-аудиту;

основные структуры и уровни организационно-кадрового

аудита.


умение оценивать общую эффективность аудита персонала в

конкретной организации;

распределять и применять функции аудита персонала

организации по степени реализации задач, поставленных в рамках

политики развития и совершенствования организации;

умение оценивать качество услуг, предлагаемых

профессиональными посредниками на рынке труда в области

оутсорсинга и ассесмент-центров;

умение выбирать приоритетные задачи HR-аудита в

соответствии с первостепенными задачами организации;

умение применять позиции кадрового аудита, структурировать

их и классифицировать по целевым установкам;

27

умение выбирать приоритетный вариант использования

внешнего или внутреннего кадрового аудита.


1. Общая цель и прикладные задачи HR-аудита.

2. Основные функции и принципы кадрового аудита в системе

управления современной организацией.

3. Внутренние и внешние параметры организационно-кадрового

аудита.

Вопрос 1. Общая цель и прикладные задачи HR-аудита.

Главная цель HR-аудита – эффективная диагностика и оценка

действующей системы управления персоналом, включая мониторинг и

оценку кадрового состава и кадрового потенциала организации.

Результаты кадрового мониторинга могут служить основой для

оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий

коррекции социально-психологического климата, структуры

подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников,

оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.

Прикладные задачи HR-аудита:

Оценка кадрового ресурса компании.

Оценка системы управления персоналом.

Прогнозирование потребности в специалистах для успешной

реализации планов развития организации.

Определение потребности в повышении уровня квалификации

сотрудников компании.

Оценка соотношения руководящего и исполнительного

персонала.

Реорганизация системы управления персоналом и

реструктуризация кадровых служб.

Регламентация основных процессов управления персоналом.

Оценка условий труда и трудовых отношений.

Оценка кадровой документации в соответствии с нормативами,

с целью оптимизации документооборота и снижения затрат


Оценка состояния рынка труда в регионах и др. актуальные для

организации задачи, связанные с повышением эффективности

деятельности персонала в компании.

28

Предметом оценки кадрового аудита является:

адекватность кадрового потенциала совокупного работника

задачам организации;

соответствие численности квалифицированного состава,

среднего разряда производительности и других количественных

показателей необходимому или проектируемому значению;

влияние профессиональных и личностных качеств отдельных

работников (управленческой и профессиональной «элиты») на уровень

кадрового потенциала и оценку предприятия в целом;

затраты на реструктуризацию с целью приведения в

соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение,

переподготовку, трудоустройство работников.

Кадровый аудит в организации имеет несколько направлений (рис.

4). Данные направления и этапы могут быть использованы в сочетании в

зависимости от целей и задач.

Рис. 4. Направления и этапы кадрового аудита предприятия

Из схемы видно, что одним из направлений кадрового аудита

может быть персонализация ошибок, приносящих убытки. На основе

данного анализа предполагается проведение оценки кадрового

потенциала, переподготовки и обучения работников.

29

Задача кадрового аудита профессиональной компетентности

персонала (ПКП) заключается в оценке потенциала для продвижения

компетентных сотрудников, а также в организации обратной связи с

сотрудниками для определения качества их работы и в целом.

Кадровый аудит командной компетентности предприятия (КК)

направлен на оценку эффективности формирования рабочих групп

(команд), на сохранение ядра кадрового потенциала предприятия и

выработку командной культуры и стратегии ее развития. Цель данного

аудита – создание управленческой команды, способной эффективно

работать.

Кадровый аудит эффективности системы управления персоналом

(ЭСУП) направлен на установление кадровой структуры, отвечающей

сложившейся ситуации и способной реализовать план эффективного

развития кадрового потенциала предприятия.

Общими этапами любого направления кадрового аудита является

этап оценки персонала и рекомендаций по кадровому составу и этап

реализации программ.

В рамках выделенных направлений кадрового аудита могут

быть использованы следующие процедуры:

анализ нормативных документов организации (положение,

структура аппарата управления, штатное расписание, документы

совещаний, анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата

управления);

анализ кадрового потенциала организации (укомплектованность

подразделений кадрами, увольнения, поощрения, сокращения,

наказания, дополнительные вознаграждения, конфликты).

Вопрос 2. Основные функции и принципы кадрового аудита в

системе управления современной организацией.16

Функции кадрового аудита:

проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и

процессов с точки зрения их экономической и социальной

эффективности;

проверка способности ответственных сотрудников правильно

оценивать инструментарий кадрового управления;

проведение внутренних и внешних сравнительных оценок

эффективности работы с кадрами в организации.

16

Кибанов А.Я., Управление персоналом организации: Актуальные технологии найма, адаптации и

аттестации. Изд-во КноРус, 2010г.

30

В таблице 5 представлены определения и функции кадрового

аудита.17

Таблица 5.

Определения и функции кадрового аудита

Персоналии Определение Основная функция

П. Хорват Ориентированная на результат функция поддержки руководства

по координации всех подсистем кадрового менеджмента. Координация

Х.-Ю.

Кюппер

Координация системы управления персоналом в системе

управления предприятия. Координация

Й. Вебер

Элемент управления социальной системой управления

персоналом, выполняющий главную функцию поддержки

руководства при решении ими общей задачи координации

системы управления персоналом (с упором на задачи

планирования, контроля и информирования).

Координация

Д. Хан

Система интегрированного информационного обеспечения,

планирования и контроля деятельности системы управления


Информационное

обеспечение

А.Я.

Кибанов

Основная функция кадрового аудита заключается в

координации целеполагания, планирования, контроля и


Координация,

информационная

поддержка

Э.А.Уткин и

И.В.

Мырынюк

Целостная концепция экономического управления системой

управления персоналом, направленная на выяснение всех

шансов и рисков, связанных с эффективным использованием

персонала в организации.

Информационное

обеспечение

С. Рубцов

Система, обеспечивающая методическую и инструментальную

базу для поддержки основных функций управления персоналом:

планирования, контроля, учета и анализа.

База для всех

функций


Основой принципов кадрового аудита – объективность и

достоверность информационных потоков. Управление должно

осуществляться не на основе интуиции и ощущений руководителя, но –

твердо установленных фактов и их научного анализа.

Далее в таблице 6 изложены общие принципы организационно-


17

Михайлова А.В. Развитие кадрового контроллинга в системе управления персоналом организации:

дис. … канд. экон. наук. – М.: РГБ, 2006.

31

Таблица 6.

Общие принципы организационно-кадрового аудита

в системе управления персоналом

Принцип Содержание

прозрачности

Для своевременного принятия управленческих решений требуется постоянная

координация аудиторского потока информации в системе управления персоналом

организации. Все информационные потоки должны быть прозрачными.

комплексного

подхода

Качественные управленческие решения могут быть приняты только при

комплексном подходе. Комплексный подход в кадровом аудите предполагает

многофакторный учет различных показателей и их моделирование.

перспективности

Контроль за целевой ориентацией при достижении стратегических целей

организации и системы управления персоналом. Любое решение и действие

оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим

программам развития организации.

фиксирования

информации

В специфике проведения кадрового аудита информация представляется в виде

письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости.

Документирование и фиксирование информации позволяет в любой момент

проконтролировать входящие и исходящие потоки.

объективности

Принцип объективности создает реальные условия для постоянного выявления и

внедрения нового, прогрессивного в практику конкретной организации с учетом

специфики и возможностей, обеспечивая рост и развитие.

своевременности

Управленческие решения в системе управления персоналом должны приниматься

своевременно. Чем продолжительнее время принятия решения, тем ниже

возможность достижения миссии и стратегических целей.

Занимая особое место в системе управления персоналом

современной организации, кадровый аудит осуществляет

информационное и рекомендательное обеспечение принятия решений в

целях оптимального использования имеющихся возможностей,

объективной оценки сильных и слабых сторон организации и становится

эффективным инструментом управления современной организации.

Вопрос 3. Внутренние и внешние параметры организационно-


Любая организация, независимо от ее размеров, форм

собственности и видов деятельности, сталкивается с проблемами в

области управления персоналом.

Вопросы результативной и эффективной работы сотрудников

остаются весьма актуальными для руководства компаний. Работники

служб управления персоналом и топ-менеджмент не всегда могут

реально оценить потенциал и способность персонала компании,

возможности достижения тех или иных результатов, необходимых


32

В этих случаях требуется независимая и комплексная оценка

действующей системы управления персоналом и организационной

структуры.

Необходимо понять, способна ли организация и ее сотрудники

обеспечить достижение поставленных целей.

Решить эту проблему может внешний либо внутренний аудит

системы управления персоналом. Они позволяют:

выявить кадровый потенциал организации;

проанализировать организационную структуру;

проанализировать систему разделения труда;

оценить эффективность управления персоналом.

Кадровый аудит соответствует действующему законодательству

РФ. При этом оценка ведения кадрового учета проводится в разрезе

трудового, гражданского, налогового законодательства РФ и

законодательства о бухгалтерском учете.

Аудит управления персоналом может быть:

внутренним;

внешним.

Внутренний кадровый аудит – это регламентированная

локальными нормативными актами и осуществляемая внутри

организации специальным подразделением (службой внутреннего

кадрового аудита) деятельность по независимой объективной кадровой

проверке компании. Целью внутреннего кадрового аудита является

улучшение деятельности работы кадровой службы и минимизация

возможных рисков компании, связанных с неправильным ведением

кадровой работы.

Служба кадрового аудита должна проводить мониторинг рисков,

которым может подвергаться компания при прохождении проверки со

стороны государственных органов или в ходе разрешения возникающих

трудовых споров с работниками. На это подразделение организации

также возлагается обязанность оказывать необходимую помощь

сотрудникам кадровой службы, консультируя их на этапе разработки и

создания кадровой документации по возникающим у них вопросам. В

этом состоит одно из принципиальных отличий службы внутреннего

аудита управления персоналом от внешних аудиторов.

Внешний аудит проводится аудиторской фирмой или

индивидуальным аудитором на основании договора с проверяемой

компанией. При этом решаются следующие задачи:

объективная оценка деятельности организации в трудовой

сфере;

33

анализ состояния отчетности и документации в сфере

управления персоналом и ее достоверности;

подготовка рекомендаций по улучшению финансового

положения организации, повышению эффективности ее деятельности,

изысканию неиспользованных резервов производства.

Делая выбор в пользу внешнего кадрового аудита, руководство

компании получает возможность значительно сэкономить время,

получив одновременно дополнительный ресурс в виде знаний и опыта

внешних консультантов.

Преимущества такого подхода к проведению аудита управления

персоналом очевидны.

Внешние аудиторы являются независимыми специалистами.

Обладая профессиональным образованием и достаточным опытом

работы, они могут объективно смотреть на процессы внутри

организации. Как правило, при проведении кадрового аудита

рассматриваются проведенные организацией операции с точки зрения

соответствия законодательным и нормативным актам РФ. При этом

проверяется полнота и своевременность отражения проводимых

операций и финансовых результатов в кадровом, налоговом и

бухгалтерском учете организации. Аудиторы изучают работу системы

кадрового учета, внутреннего контроля и документооборота для

определения наиболее существенных рисков деятельности организации

и разработки методов контроля этих рисков.

На основании проведенного анализа аудиторы представляют

организации отчет, содержащий рекомендации по потребностям

организации, имеющимся человеческим ресурсам, по мерам

наказаний, поощрений и мотивации персонала.

Внешняя аудиторская деятельность в сфере управления

персоналом предполагает не только аудиторскую проверку, но и

оказание сопутствующих аудиту услуг, к которым можно отнести:

консультации по ведению учета и составлению кадровой

отчетности;

проведение семинаров, повышение квалификации и обучение

персонала;

научно-практические исследования и разработку методического

обеспечения и рекомендаций по организации социально-трудового

аудита;

компьютеризацию составления отчетности, анализа социально-

трудовых показателей и аудита; информационное обслуживание;

консультационные услуги по вопросам трудового

законодательства, по менеджменту, по разработке систем заработной

платы, штатных расписаний и т.п.;

34

экспертное обслуживание (проведение различного рода

экспертиз, например, предварительной экспертизы заключаемых

договоров).

Большинство агентств использует известную методику немецкой

аудиторской компании TUVsert,18

которая включает несколько этапов:

1. Интервьюирование должностных лиц для знакомства с

корпоративными правилами, выяснения состояния кадрового

делопроизводства, формирования списка лиц, занимающихся его

ведением в компании.

2. Составление и утверждение графика работ, обсуждение их

объема и сроков, а также перечня необходимых для аудита документов.

3. Анализ всех имеющихся документов, на основе которых

осуществляется кадровое делопроизводство (штатное расписание,

правила внутреннего трудового распорядка и т.д.), определение их

наличия, отсутствия, необходимости.

4. Проверка личных дел работников с составлением проверочных

листов.

5. Обработка данных и подготовка отчета и рекомендаций.

Такой подход к кадровому аудиту позволяет выявить все

недостатки кадрового делопроизводства и гарантировать отсутствие

претензий со стороны проверяющих органов.

Фундаментальный документ организации при проведении

внешнего кадрового аудита – Кадровая политика компании, где описаны

основные положения стратегического развития человеческого ресурса.

Наличие этого документа позволяет судить о системных связях в

управлении персоналом.

Второй уровень документов – концептуальный, определяющий

тактику компании. В них описываются подвижные, гибкие процессы

реализации стратегической политики. Например, Концепция обучения,

Положение об адаптации персонала, Положения о подборе и т.д.

Следующий уровень – документы, отражающие протекание самих

процессов (см. таблицу 7).

18

www.kadrovik.ru – декабрь, 2008.

http://www.kadrovik.ru/

35

Таблица 7.

Уровни

I II III IV

Кадровая

политика

компании –

основной

документ,

отражающий

стратегию

работы с HR

Кадровая политика

компании – основной

документ, отражающий

стратегию работы с HR

Документы, отражающие

бизнес-процессы,

фиксирующие выполнение

регламентов

Документы,

отражающие

формы

контроллинга

процессов (отчеты,

материалы аудита)

Положение о подборе

заявки, анкеты, тесты, модули

объявлений, тексты

презентаций компании как

работодателя и т.д.

Положение об адаптации

(о наставничестве)

Анкеты двусторонней оценки

результатов адаптации,

программа адаптации, форма

адаптационных планов, памятка

наставнику и т.д.

Положение об обучении План обучения на год, на

квартал

Положение о мотивации

Регламенты введения и работы

Положения о мотивации,

представления, протоколы,

отражающие изменения

мотивационных систем

отдельных подразделений и т.д.

Положение о

корпоративной культуре

Материалы по диагностике

состояния корпоративной

культуры, план ее развития,

планы мероприятий и т.д.

Положение об оценке (об

аттестации)

Материалы аттестационных

комиссий, центра оценки и т.д.

Бюджет службы

персонала

Поквартальный отчет по

бюджету

При проведении внутреннего и внешнего аудита допустимо

использовать работу Assessment Center («Центр оценки») и Development

Centre («Центр развития»).

Assessment Center («Центр оценки») – стандартизованная

технология, предназначенная для комплексной оценки персонала в

организации в соответствии с критериями, сформулированными

руководителем (заказчиком).

Ассесмент-центр («Центр оценки») является комплексной

процедурой оценки личностного и профессионального потенциала

руководителей и ключевых сотрудников организации, в которой

используются разнообразные методы оценки:

ситуационно-поведенческие тесты;

бизнес-симуляции;

профессиональные и личностные тесты;

глубинное интервью;

36

интервью по компетенциям и т.д.

«Центр оценки» является универсальной процедурой,

позволяющей решать самые различные задачи. Перечислим основные их

них:

Формирование кадрового резерва.

Принятие решений, о приеме кандидата на руководящую

должность и прогнозирование успешности его профессиональной

деятельности в рамках компании.

Оценка профессионально важных качеств и управленческого

потенциала руководителей всех уровней.

Проведение конкурса на замещение вакантной должности.

Оценка уровня сформированности команды и прогнозирование

успешности работы в данном составе.

Определение потребности в обучении и развитии ключевых

специалистов.

Разработка корпоративной системы оценки эффективности

профессиональной деятельности и др.

Development Centre («Центр развития») – один из методов

оценки профессионально важных качеств и навыков сотрудников

организации, обладающий мотивационным и обучающим эффектом.

«Центр развития» рекомендуется проводить:

В начале обучения, направленного на формирование

менеджерских навыков. Этот метод повышает внутреннюю мотивацию

участников на дальнейшее обучение, позволяет им понять свои

«проблемные зоны» и расставить приоритеты в развитии.

В конце программы обучения. В этом случае участники могут

самостоятельно оценить уровень сформированности своих

управленческих навыков, понять, каких результатов достигли в процессе

обучения.

Основное отличие технологии «Центр развития» (Development

center) от «Центра оценки» (Assessment center) заключается в том, что

последняя в большей степени предназначена для диагностики

личностного и профессионального потенциала и обычно применяется с

целью отбора персонала и оценки эффективности деятельности

сотрудника. А метод «Центр развития» скорее ориентирован на решение

задач развития, обучения сотрудников и на оценку соответствующих

навыков.

37

Цели применения технологии «Центр развития» (Development

center):

получить данные об уровне сформированности менеджерских

навыков сотрудников компании;

повысить их мотивацию к обучению и профессиональному

росту;

создать «ориентировочную основу деятельности», то есть

сориентировать участников в том, какие действия необходимо

выполнить для реализации того или иного навыка и др.

Методы работы Development Centre («Центр развития»):

В процедуре «Центра развития» используются упражнения,

деловые игры и проектные задания. Каждое упражнение или ролевая

игра направлены на выявление определенного качества или умения. В

разных заданиях оцениваются несколько навыков.

Упражнения построены перекрестным методом, когда данные,

полученные в одном упражнении, подтверждаются или корректируются

данными, полученными в ходе выполнения другого упражнения. Таким

образом, мы получаем надежную информацию о человеке, многократно

проверенную несколькими методами.

После выполнения упражнения участники получают бланки с

заранее разработанными показателями или индикаторами,

указывающими на наличие у участника оценки того или иного навыка. В

ходе просмотра записи упражнения те участники «Центра развития»,

которые выполняли данное задание, оценивают степень

сформированности у себя навыка по заранее определенной и

утвержденной шкале.

При завершении работы по технологии «Центр развития» каждый

участник получает обратную связь, и составляется план его

индивидуального развития.

С помощью «Центра развития» оцениваются следующие навыки:

планирования деятельности руководителя;

прогнозирование развития ситуации;

систематизация и анализ информации;

навык «видения будущего»;

проведения переговоров;

публичное выступление;

навык самоорганизации;

проведение рабочих совещаний;

принятие управленческих решений;

постановка задачи подчиненным и контроль исполнения;

предоставление подчиненному информации о его действиях;

предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций;

создания проектной команды (временной рабочей группы).

38






1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Актуальные

технологии найма, адаптации и аттестации. Изд-во КноРус, 2010 г.

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Изд-во Инфра-

М, 2013 г.

3. Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала. Изд-во Альфа-


4. Рейчмаров Г.А. Комплексная оценка. Изд-во ЛКИ, 2010 г.

39

Тема 3. Закономерности построения и проведения кадрового аудита


Приобретение обучаемыми необходимых профессиональных

компетенций в области рассматриваемого направления кадрового аудита

в современной организации.


ознакомление с общей целью и прикладными задачами HR-

аудита в совокупности с системой управления персоналом;

сравнительный анализ системной интеграции между элементами

СУП и элементами аудита;

сравнительный анализ позиции конкурентоспособности и

устойчивости организации в современных условиях;

сравнительный анализ трудового потенциала работников,

компетенций персонала и стратегией развития организации.



о месте и роли системы управления персоналом и системы

кадрового аудита;

о влиянии правильного выбора стратегических подходов к

развитию персонала на стратегию развития организации;

о социальном контроле как индикаторе кадрового аудита.


основные совокупные задачи СУП и HR-аудита;

основные критерии трудового потенциала и компетенции

персонала;

основные стратегии развития организации.


умение оценивать общую эффективность политики развития

кадрового потенциала конкретной организации;

способность интегрировать приоритетные направления системы

управления персоналом с направлениями аудита персонала всей

организации;

навыки выбора основных стратегий развития организации во

взаимосвязи с процессом подготовки для этого кадрового потенциала


40


1. Взаимосвязь системы управления персоналом и системы


2. Закономерности функционирования организационно-кадрового

аудита в системе управления организацией.

3. Влияние HR-аудита на повышение конкурентоспособности и

устойчивости организации в современных условиях.

Вопрос 1. Взаимосвязь системы управления персоналом и

системы кадрового аудита.

Кадровый аудит – процедура, используемая для оценки

эффективности существующей системы управления персоналом в

компании, оценки соответствия кадрового потенциала компании ее

целям и стратегиям развития.

Взаимосвязи системы кадрового аудита и системы управления

персоналом:

Кадровый аудит напрямую взаимосвязан с системой управления

персоналом и обладает особыми возможностями и средствами, которые

позволяют обнаружить слабые звенья в системе управлении персоналом

организации, объективно оценить кадровый потенциал и эффективность

его использования.

Кадровый аудит показывает целесообразность кадровой

политики системы управления организации в целом.

Кадровый аудит направлен на определение качества кадровой

системы организации, сравнительную значимость реализации кадровых

процедур для развития организации, а также последовательность

развития системы управления человеческими ресурсами.

В основе разработки HR-аудита лежит изучение основных

функций управления персоналом с целью предоставления независимого

профессионального мнения о степени развития системы управления

человеческими ресурсами и ее соответствия потребностям организации.

Кадровый аудит – это независимая оценка кадрового ресурса

организации. Он может являться как составной частью оценки

системы управления в целом (локальный аудит кадров), так и

самостоятельной процедурой, направленной на оценку системы

управления персоналом, оценку кадров. В зависимости от конкретных

потребностей организации кадровый аудит может осуществляться как в

расширенном («максимальном») варианте – необходимом для

разработки рекомендаций по оптимизации системы управления

человеческими ресурсами, для решения стратегических задач, так и в

сокращенном («минимальном») – достаточном для характеристики

кадрового состава, для решения оперативных, локальных задач.

41

На этапе кадрового аудита, включающего анализ системы

управления человеческими ресурсами, используются методы анализа

документов, экспертного структурированного интервью, выделения и

анализа основных и вспомогательных процедур системы управления

персоналом (СУП). На основании диагностики состояния СУП

выявляются основные недостатки и потенциал развития управления

человеческими ресурсами в компании, а также разрабатываются

предварительные рекомендации по его оптимизации в соответствии со

стратегическими и тактическими целями организации.

Составляющими кадрового аудита в системе управления

персоналом являются следующие кадровые процессы.

Аудит процессов.

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно

понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью

осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений

представлено в таблице 8.19

Таблица 8.

Направление

деятельности Параметры диагностики


трудовых ресурсов

Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации,

будущих потребностей в кадрах.

Набор персонала

Описание способов распространения информации о потребности в персонале,

используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и

качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу,

обеспеченности вакансий кандидатами.

Отбор персонала Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур.

Анализ изменений кадрового потенциала организации.

Разработка системы

стимулирования

Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие

схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка

соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям

на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение

сравнительных исследований, определение эффективной системы

вознаграждения.

Адаптация

персонала

Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности

(количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года,

конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в

период адаптации.

Обучение персонала

Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших

обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации

информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности

обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества

персонала, практической ориентированности программ, фактических

результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического

климата и т.д.).

19

Л. Калашникова, доцент, канд. экон. наук, заслуженный экономист РФ; А. Шелягов, доцент. Роль

кадрового аудита в управлении персоналом. – www.kadrovik.ru – Август, 2006.

http://www.kadrovik.ru/

42

Оценка трудовой


Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов

и решений, принимаемых по результатам аттестации.

Повышение,

понижение, перевод,

увольнение

Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга,

адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка

результативности методов планирования карьеры.

Подготовка

руководящих кадров

Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. Оценка

управленческого потенциала и определение потребности в подготовке

управленческого персонала.

Мониторинг

социально-

психологической

ситуации

и организация

коммуникации

внутри предприятия

Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата,

оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика

организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их

соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии,

финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в

подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной

коммуникации.

Следующий этап в проведении кадрового аудита связан с

необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала,

оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целям

развития персонала организации.

Для этого разрабатывается система индикаторов и строится

механизм мониторинга кадровых процессов системы управления


Среди процессов, существенно влияющих на формирование

кадрового потенциала, выделяют следующие:

процесс профессионального развития;

процессы внутрифирменной коммуникации;

процессы управления.

Процесс профессионального развития, в зависимости от

технологии, принятой в организации, может проходить по

принципиально разным схемам:

организация может быть заинтересована в специализации своих

сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в

конкретных направлениях деятельности;

организация может быть заинтересована в развитии

профессионализма персонала, повышении его способности работать в

разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке

нескольких новых направлений, т. е. в развитии универсализма

сотрудников;

негативным полюсом профессионального развития могут стать

процессы депрофессионализации, потери профессиональных навыков и

профессиональной этики, которые характерны для некоторых

сотрудников.

43

Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в области

кадровых процессов, рекомендуется проанализировать следующие

индикаторы процессов профессионализации:

преобладание специализации или универсализации;

баланс между технологичностью и креативностью, т.е.

использованием описанных и формализованных способов решения задач

или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных

проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

способы взаимодействия различных исполнителей в ходе

трудового процесса, которые могут происходить либо на основаниях

кооперации, либо на основаниях конкуренции.

Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает

возможность оценить характерные для организации схемы общения,

области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной

культуры и философии фирмы.

Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации,

следует проанализировать:

схемы передачи информации, существующие технологии и

схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем

партнерского взаимодействия;

существующие нормы в области внутрифирменной

коммуникации, оценить степень ее формализованности или

спонтанности;

доминирующие темы, по поводу которых наблюдается общение,

степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за

рамки непосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение

интересов партнеров.

Анализ процессов управления организацией позволяет оценить

тенденции развития системы управления и позицию персонала по

отношению к процедурам принятия управленческих решений.

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу

должен решить важные вопросы:

обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом

функционирования и изменения;

способен ли персонал работать достаточно эффективно и в

соответствии с выбранной стратегией.

Для этого надо оценить фактический состав персонала, а также его

особенности, наличие у сотрудников организации профессионально

важных качеств и характеристик.

44

Оценка кадрового состава должна включать:

оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по

уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом всего

технологического процесса;

оценку соответствия уровня подготовленности персонала

требованиям деятельности;

анализ структуры кадрового состава в соответствии с

требованиями технологии и классификатором должностей;

анализ структуры кадрового состава по социально-

демографическим характеристикам;

оценку текучести кадров.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет

выявить:

уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

качественную структуру управленческого персонала (ролевая и

психологическая структуры);

потребности в обучении;

стили управления;

социально-психологический климат;

инновационный потенциал;

основные источники сопротивления изменениям;

распределение персонала в рамках организации (по уровням

иерархии и функциональным направлениям).

Использование методов, приемов, отработанных и проверенных

процедур кадрового аудита весьма существенно помогает в процессе

управления персоналом эффективно реализовывать стратегию и миссию


Вопрос 2. Закономерности функционирования организационно-

кадрового аудита в системе управления организацией.

В системе управления персоналом при взаимодействии с работой

HR-аудита выявлены следующие закономерности:

Первая закономерность функционирования – наличие

взаимосвязи между системой управления организации и системой

кадрового аудита, повышающая управляемость организации в целом.

Взаимосвязь выражается следующим образом.

Во-первых, система кадрового аудита не только пассивно

фиксирует показатели расхождения фактических данных от плановых,

но и активно предлагает альтернативные модели и методы устранения

данных расхождений.

45

Во-вторых, система кадрового аудита формирует единое

информационное пространство для принятия оптимальных

управленческих решений.

Вторая закономерность развития – наличие системной

интеграции между элементами системы управления персоналом и

элементами кадрового аудита при предупреждении последствий при

принятии управленческих решений.

Система кадрового аудита обуславливает выбор подходящей

модели управления персоналом современной организации и направлена

на эффективное достижение организационных целей.

Третья закономерность развития – влияние на повышение

конкурентоспособности и устойчивости организации в современных

условиях.

По результатам HR-аудита вырабатываются предложения по

устранению выявленных отклонений. Тем самым организации

адаптируются к изменениям внешней среды и повышают свою

конкурентоспособность и устойчивость.

Четвертая закономерность функционирования – регулярная

оценка системы управления персоналом для повышения эффективности

организации в целом.

Кадровый аудит в системе управления персоналом организации

позволяет оценить систему управления персоналом по трем модульным

блокам с целью повышения устойчивости и эффективности организации

в современных условиях:20

где сейчас находится организация и ее персонал;

в каком направлении, по мнению линейного, руководства,

должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией


как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи

организации в будущем.

Как показывает анализ реализации кадровой политики

большинством российских организаций, их руководство, как правило,

«90 % своего рабочего времени тратит на решение текущих вопросов и

проблем».21

Между тем, чтобы организация могла двигаться вперед и

отвечать требованиям внешней среды, необходимо делать акцент на

постоянном управлении, причем не просто на управление текущим

процессом, а на управление персоналом. Кадровый аудит в

совокупности представляет собой «систему управления кадрами,

предусматривающую комплекс работ, как всей организации, так и

20

Михайлова А.В. Развитие кадрового контроллинга в системе управления персоналом организации:

дис. … канд. экон. наук. – М.: РГБ, 2006. 21

Турчинов А.И. Формирование отечественной системы управления персоналом организации: опыт

и проблемы: материалы всерос. науч.-практ. конф., 17 мая 2005 г. / Под общ. ред. А.И. Турчинова,

А.А. Москаленко. – Москва: Изд-во РАГС, 2005. – 231 с.

46

отдельных ее подразделений по реализации кадровой политики».22

Пятая закономерность развития – получение синергетического

эффекта за счет инновационных методов управления персоналом.

Синергетический эффект достигается за счет комплексного

подхода к координации выполнения решений, рассчитанных на

перспективу.

Шестая закономерность функционирования – установление

динамической взаимосвязи между трудовым потенциалом,

компетенциями персонала и стратегией организации.

Кадровый аудит обеспечивает динамическую связь между

стратегическими целями организации, оценкой трудового потенциала и

развитием профессиональных компетенций персонала, выражающаяся в

производительности и эффективности труда.

Седьмая закономерность развития – социальный контроль как

индикатор оценки управленческих решений.

Стержнем кадрового аудита выступает социальный контроль как

индикатор корректности принимаемых решений, эффективности


Социальный контроль связан с оценкой эффективности системы

управления персоналом, состоящей из двух аспектов – эффективности

организации (потенциала) системы управления персоналом и

эффективности ее функционирования (использования) потенциала.

Социальный контроль координирует создание организационной

структуры, распределение обязанностей и прав в системе управления

персоналом, реализацию кадровой политики, оснащение

информационно-техническими средствами и нормативными

документами.

Восьмая закономерность функционирования – проявление

взаимосвязи между элементами и показателями производственной

системы организации.

Мы проанализировали взаимосвязь системы управления

персоналом с развитием кадрового аудита в современной организации,

выделили восемь основных закономерностей, разделив их на

закономерности функционирования и на закономерности развития.

Вопрос 3. Влияние HR-аудита на повышение

конкурентоспособности и устойчивости организации в современных

условиях.

Центральная команда аудита может изучать подразделения

компании или главный объект. Или она может проводить специальную

проверку, чтобы подтвердить, что компания выполняет федеральные

законы в таких областях, как «равные условия занятости». 22

Грачев М. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2003. –

317 с.

47

Первая причина, по которой роль аудита персонала как метода

диагностики работы персонала организации необходима и отражает

устойчивость организации, – это рассмотрение его как единственного

инструмента для улучшения функционирования персонала и

совершенствовании работы самой организации в целом. В течение

последнего десятилетия большое число крупных коммерческих и

производственных предприятий обнаружило, что проблемы связанные с

персоналом, становятся важными; это произошло, когда острые

проблемы начали сдерживать рост предприятия или отражаться на его

доходах и высшее руководство решило, что необходим

профессиональный отдел кадров. Вскоре становится очевидно, что

качество и статус персонала организации нужно повысить, так как от их

работы напрямую зависит конкурентоспособность организации.

Вторая причина преобладания аудиторской формы исследования –

обеспечение профессионального функционирования персонала

посредством аудита может помочь руководству компании достичь своих

управленческих целей, чтобы компания была устойчивой в своем

рыночном сегменте.

Третья причина – осознание, что основная работа персонала

должна выполняться качественно, проверки рассматриваются как

средство повышения уровней компетенции в организации в целом, что

позволит вывести персонал и саму организацию на рынок

конкурентоспособной единицей.

В последнее время многие компании, чтобы повысить уровень

своей конкурентоспособности в стратегии развития, обращаются на

рынок HR-услуг, чтобы провести тендер, то есть выбрать лучших

специалистов, в частности для проведения внешнего HR-аудита.

Тендер23

– это процесс выбора компании-провайдера на

конкурсной основе. Для участия в тендере можно приглашать

тренинговые компании и кадровые агентства, проводящие кадровый

аудит. Все чаще тендер используют для выбора компаний,

предоставляющих услуги по выводу персонала за штат организации

(аутстаффинг), услуги по ведению некоторых бизнес-процессов

(аутсорсинг), услуги по предоставлению временных сотрудников

(лизинг персонала). Активно отдается на сторону оценка персонала

методом ассесмент-центра.

Условия, при которых тендер на оказание HR-услуг будет

оправдан:

во-первых, нужен партнер в области HR-услуг для

долгосрочного сотрудничества или выполнения большого объема работ;

23

www.kdelo.ru

http://www.kdelo.ru/

48

во-вторых, если вы – крупная компания, занимающая

стабильное финансовое положение на рынке. Нужно иметь в виду, что

цена услуг по управлению персоналом достаточно высока, а затраты на

проведение тендера составляют около 5–7 процентов стоимости самой

услуги.

Например, тендеры проводят строительные холдинги, штат

которых насчитывает не одну тысячу человек и значительная часть

которых – сезонные рабочие. Работа по оформлению трудовых

отношений в таких компаниях и связанные с ней организационные

вопросы занимают очень много времени. Поэтому имеет смысл

передать функцию ведения кадрового делопроизводства

специализированной фирме.

Временные и финансовые издержки на проведение тендера

окупятся, если планируется найти стратегического партнера, который

обеспечит индивидуальный подход к выполнению заказов и будет

принимать участие в формировании кадровой политики.

Следует обратить внимание, что компания-провайдер, скорее

всего, будет иметь доступ к конфиденциальной информации. Поэтому

чем основательнее подойти к выбору партнера по бизнесу, тем меньше

рисков будет в процессе взаимодействия с ним. Вот почему решение о

сотрудничестве с тем или иным поставщиком HR-услуг принимается,

как правило, на высшем управленческом уровне при активном участии

руководителя отдела персонала.

Несмотря на то, что каждая услуга в сфере управления персоналом

имеет свои особенности, есть общие вопросы, которые стоит задать

представителю компании, претендующей на участие в тендере:

Сколько лет компания работает на рынке?

Каков штат компании, образование и опыт работы

консультантов?

Кто из клиентов может порекомендовать сотрудников компании

как профессионалов?

Выбирая компанию, всегда следует помнить, что провайдер

образовательных услуг должен решать именно задачи конкретной

организации. На схеме 1 представлен типовой алгоритм проведения

тендера.

49

Схема 1.

Типовой алгоритм проведения тендера

На схеме 2 представлен анализ предполагаемого HR-аудита.

Данный опрос проводился на сайте http://www.kdelo.ru/.

Схема 2.

Анализ предполагаемого HR-аудита

http://www.kdelo.ru/

50

В нашей стране еще нет единых норм и требований к кадровому

аудиту, и документально подтвердить свою квалификацию

специалисты, работающие в этой сфере, не смогут. Поэтому, проводя

тендер среди компаний в области кадрового аудита, необходимо

обращать внимание на репутацию таких фирм, в частности:

аудиторы не должны ограничиваться оценкой организационной

структуры компании и квалификации сотрудников;

аудиторы должны уметь выявлять проблемные зоны в работе с

персоналом, анализировать эффективность работы HR-службы;

аудиторы после проведенной работы должны предложить план

действий по устранению имеющихся недостатков;

некоторые фирмы могут обеспечить сопровождение

предложенных изменений, то есть контролировать и координировать

каждый процесс, связанный с управлением человеческими ресурсами.

Проведение тендера HR-услуг необходимо и выгодно в первую

очередь компании, организующей конкурсный отбор. Это не только

способ выбрать лучшего партнера по бизнесу, но и возможность

отследить тенденции рынка, занять определенную рыночную долю в

своем сегменте.

Вопросы для самопроверки:

1. Как кадровая политика организации влияет на работу внешнего

кадрового аудита?

2. Почему работодателю следует постоянно отслеживать рынок

HR-услуг?

3. В чем главное преимущество стратегической ориентации на

обучение персонала в организации?









М, 2013 г.

51



4. Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом:

методологический подход. Изд-во Альфа-Пресс, 2011 г.


52

Тема 4. Аудит персонала как инструмент эффективных изменений


Приобретение слушателями магистратуры необходимых

профессиональных компетенций в области рассматриваемого

направления кадрового аудита в современной организации.


ознакомление с общей целью кадрового аудита с точки зрения

эффективных организационных изменений;

анализ современной кадровой службы на основе проведения

аудита;

анализ причин сопротивления персонала организационным

нововведениям;

анализ модели эффективного процесса управления

организационными изменениями.



о месте и роли аудита персонала в современной организации;

о влиянии правильного выбора стратегии принятия

управленческих решений;

о реформации и структуре работы кадровой службы в

современной организации.


основные прикладные задачи политики изменений и

нововведений в организации;

основные методические принципы и требования к введению

организационных изменений на основе HR-аудита;

основные критерии оценки работы кадровых служб и, в случае

необходимости, ее реформации;

основные поведенческие принципы, лежащие в основе

эффективности работы персонала.


умение оценивать общую эффективность результатов

проведения аудита персонала в конкретной организации;

навыки правильного распределения функций и полномочий

между инстанциями и должностными лицами в процессе реализации

программы аудита в конкретной организации;

навыки выбора основных принципов и моделей, связанных с

организационными изменениями, в наибольшей степени отвечающих

условиям работы конкретной организации.

53


1. Аудит персонала как элемент процесса принятия решений.

2. Аудит кадровой службы организации.

3. Модель эффективного процесса управления организационными

изменениями.

Вопрос 1. Аудит персонала как элемент процесса принятия

решений.

Решение всегда имеет двоякий эффект: производственно-

экономический и нравственно-психологический. Оценкой правильности

принятого решения является не только хозяйственные показатели, но и

поведение работников при достижении ими производственных целей,

мера их активности, инициативы, коллективизма. Ответственность

руководителя возрастает, когда ему приходится принимать решения в

условиях риска. Тем более она возрастает, если решение принято

единолично и оперативно.

Чем выше ответственность, тем более оправданным должен быть

риск. А это возможно лишь тогда, когда решение вырабатывается с

учетом мнения всех, кому придется его реализовать.

Решение – это выбор альтернативы. Организационное решение –

это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить

обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Целью организационно-аудиторского решения является

обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Поэтому наиболее эффективным организационным решением станет

выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший

вклад в достижение конечной цели.

В специфике функционирования организационно-кадрового

аудита чаще приходится использовать стратегические и

оперативные решения. Они представляют самую большую

потенциальную трудность, потому что:

часто «не запрограммированы»;

носят «одноразовый» характер;

предназначены для особого случая.

Чтобы справиться с ними, требуются способность к анализу и

оценке, воображение и нетрадиционное мышление. И в связи с этим

основные этапы в процессе принятия решения24

следующие:

1. Выявление и определение проблемы:

необходимость понимания причин, а не симптомов;

необходимость понимания, как возникла ситуация;

24

Шварц. Б, Зайцев П. MySQL. Оптимизация производительности. Изд-во Символ-Плюс, 2010 г.

54

необходимость понимания, что следует сделать, если действия

примут альтернативные направления.

2. Сбор и анализ достоверных фактов:

на кого влияет существующая проблема;

каковы взгляды и точка зрения этих людей;

есть ли еще у кого-нибудь подобная проблема;

где имеется соответствующая информация, и кто может ее

предоставить.

3. Разработка альтернатив.

4. Оценка выбора:

рассмотрение каждой возможной альтернативы с ее оценкой;

степень ее выполнимости с точки зрения ресурсов организации;

оценка степени эффективности каждой альтернативы.

5. Анализ последствий решения:

каковы потенциальные препятствия на пути его осуществления

и как их преодолеть;

с кем необходимо проконсультироваться;

какой необходим объем времени.

6. Осуществление решения:

распределение обязанностей;

установка бюджета и графика действий;

контроль за достигнутыми результатами;

если необходимо, корректировка и внесение изменений.

При проведении и анализе результатов организационно-кадрового

аудита следует воспользоваться и другой моделью, относящейся к

области выработки решений. Она выглядит следующим образом (рис.

5).

55

Рис. 5. Модель принятия решения

Чтобы установить приоритетность, надо проанализировать и затем

принять решение о том, каким из задач следует придавать

первостепенное, второстепенное и т.д. значение.

Например, содержание деятельности служб персонала будет

определяться текущими и перспективными задачами организации,

типом модели службы и этапом реализации этой модели. Сроки

выполнения будут зависеть от укомплектованности службы

специалистами и их профессионального уровня.

Формированию планов работы службы персонала должна

предшествовать диагностика организационной культуры, в результате

которой можно определить конкретные направления

совершенствования внутреннего механизма организации и повышения

эффективности ее деятельности.

При рассмотрении проблемы выработки решений диагностики

аудита необходимо также иметь в виду общую стилевую ориентацию

поведения руководителя в направлении либо коллегиальности, либо

директивности.

Она обуславливает значительные вариации в понимании

руководителями своей роли в процессе принятия решений. Свою точку

зрения по этому поводу излагает выдающийся менеджер современности

Ли Якокка: «Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные

решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными

органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда

придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть

до момента принятия решения. В этот момент принятия окончательного

56

решения я становился безжалостным начальником. «О’кей, я всех

выслушал, – говорил я. – А теперь послушайте, что мы будем делать».25

Вопрос 2. Аудит кадровой службы организации.

В последний год наблюдается значительный интерес к

проведению регулярной проверки собственной кадровой службы и

кадровой внутренней документации, как со стороны государственных

организаций, так и частных компаний. Это обусловлено рядом факторов:

усилившимся в последнее время вниманием государства к сфере

документального оформления трудовых отношений работодателей с

работниками;

повышение правовой грамотности работников и их стремление

к отстаиванию собственных прав в судах заставляет менеджеров по

персоналу внимательно относиться к ведению необходимой

документации;

если в компании хорошая и оперативная кадровая служба,

действующая в рамках закона, это положительный сигнал для

потенциальных кандидатов и для работников компании, который, в

конечном счете, способствует повышению бренда компании как

работодателя на рынке труда.

Фактически независимость службы внутреннего кадрового аудита

определяется уровнем ее подчиненности в компании. Она может

существовать в виде департамента или отдела внутри HR-службы и

подчиняться напрямую директору по персоналу или же иметь статус

самостоятельного подразделения, подчиненного непосредственно

первому лицу компании. Независимость внутренних аудиторов не

может быть обеспечена в ситуации, когда подразделение внутреннего

кадрового аудита подчинено руководителю кадровой службы (отдела

кадров и т.п.).

Цель и задачи аудита кадровой службы.

Целью внутреннего кадрового аудита должно быть улучшение

деятельности кадровой службы и минимизация возможных рисков

компании, связанных с неправильным ведением кадровой

документации.

Мониторинг рисков, которым может подвергаться компания в

процессе прохождения проверки со стороны государственных органов

и/или разрешения возникающих трудовых споров с работниками,

является одним из важнейших аспектов внутреннего кадрового аудита.

Служба внутреннего кадрового аудита должна стремиться не только к

поиску ошибок в уже созданных документах, но в первую очередь к их

25

Шонберг Я. Японские методы управления производством. – М.: Экономика, 1998.

57

предотвращению. Для этого она должна, в том числе оказывать

необходимую помощь сотрудникам кадровой службы, консультируя их

на этапе разработки и создания кадровой документации по

возникающим у них вопросам.

Исходя из указанной выше цели, на службу внутреннего кадрового

аудита могут быть возложены следующие задачи:

1) Проверка и оценка соблюдения законодательства

сотрудниками кадровой службы при оформлении кадровой

документации.

2) Оценка соответствия действий сотрудников кадровой службы

установленным правилам и процедурам.

3) Оценка эффективности работы кадровой службы и системы

кадрового документооборота компании.

4) Выработка предложений, рекомендаций по оптимизации

кадрового документооборота компании.

5) Предоставление необходимой информации руководству и

собственникам компании по интересующим их вопросам.

Начать процесс аудита кадровой службы необходимо с

разработки комплекса документов, регламентирующих ее

деятельность:

положения о службе внутреннего кадрового аудита;

должностных инструкций сотрудников службы;

инструкции о порядке проведения внутреннего кадрового

аудита.

Положение о службе внутреннего кадрового аудита – важнейший

документ, регламентирующий работу данного структурного

подразделения. Положение строится в соответствии с требованиями

Унифицированной системы организационно-распорядительной

документации и включает следующие разделы:

1. Общие положения.

В данном разделе содержится общая характеристика кадровой

службы, ее структура, подчиненность, приводится перечень документов,

которыми руководствуется подразделение в своей деятельности.

2. Цели и задачи.

Данный раздел содержит перечень основных целей и задач

службы внутреннего кадрового аудита.

3. Функции.

Основные функции подразделения вытекают из поставленных

целей и задач, изложенных в предыдущем разделе положения.

58

4. Права и обязанности.

Данный раздел содержит перечень прав и обязанностей службы

внутреннего кадрового аудита в рамках компании, необходимых для

успешного выполнения ею своих задач и функций. В этом же разделе

указывается ответственность, которую несет как подразделение в целом,

так и его руководитель за неиспользование прав и невыполнение

обязанностей.

5. Взаимоотношения.

Очень важный раздел, включающий подробное описание процесса

внутреннего взаимодействия службы внутреннего кадрового аудита с

другими структурными подразделениями компании, прежде всего с

кадровой службой компании и юридической службой компании: по

каких вопросам, в каких случаях и в каком порядке осуществляется это

взаимодействие; если предполагается взаимодействие сотрудников

службы с внешними организациями (например, участие в проверках,

проводимых инспекцией труда и т.п.), то данный процесс также

описывается в этом разделе.

6. Организация работы.

В данном разделе описываются основные моменты, касающиеся

организации работы кадровой службы. В этом же разделе должна быть

информация о том, как будет происходить реорганизация кадровой

службы, если в этом возникнет необходимость.

7. Заключительные положения.

В разделе определяется порядок вступления положения в

действие, а также порядок внесения в него изменений и дополнений.

Должностные инструкции сотрудников кадровой службы состоят

из следующих типовых разделов:

1) Общие положения.

В данном разделе по пунктам должна быть зафиксирована

следующая информация:

полное наименование должности, приведенное в соответствии

со штатным расписанием;

кому подчиняется сотрудник;

порядок назначения на должность и освобождения от нее

(приема и увольнения – для рядовых сотрудников);

порядок замещения в случае временного отсутствия сотрудника

(в том числе и порядок приема-передачи дел);

59

особенности организации работы, если они имеются

(ненормированный рабочий день, гибкий график и др.). Если данная

информация оговаривается в трудовом договоре, этот пункт может

отсутствовать;

перечень нормативных, методических и других документов,

которыми руководствуется сотрудник, занимающий данную должность;

квалификационные требования (уровень образования, стаж

работы).

2) Функции.

Раздел содержит перечень основных направлений деятельности

сотрудника в соответствии с направлениями деятельности службы

внутреннего кадрового аудита.

3) Должностные обязанности.

В этом разделе подробно перечисляются виды работ, которые

обеспечивают выполнение функций, указанных в предыдущем разделе;

описывается также характер выполняемых действий («организует»,

«обеспечивает», «подготавливает», «рассматривает», «руководит»

и т.д.).

4) Права.

В данном разделе фиксируются полномочия сотрудника службы

внутреннего кадрового аудита, обеспечивающие выполнение

возложенных на него функций и обязанностей.

5) Ответственность.

Содержание раздела очевидно из его названия: в нем указываются

те случаи, когда сотрудник службы может быть привлечен к

ответственности.

6) Взаимоотношения (связи по должности).

В разделе описывается, как и с кем взаимодействует сотрудник по

всем направлениям своей деятельности: от кого получает информацию,

в какой форме и в какие сроки; какую информацию, в каком виде, в

какие сроки и кому он ее предоставляет и другие вопросы

информационных взаимосвязей сотрудника со структурными

подразделениями и иными сотрудниками компании, а также (при

необходимости) со сторонними организациями. Данный раздел можно

оформить в табличной форме как наиболее наглядной.

В инструкции о порядке проведения внутреннего кадрового аудита

подробно описывается технология проведения внутреннего аудита, а в

приложении к ней приводятся типовые образцы рабочих и отчетных

документов внутренних аудиторов.

60

Структура службы внутреннего кадрового аудита во многом

зависит от позиции руководства компании (или руководства HR-

службы), т.е. от того, какие задачи оно ставит перед данным

подразделением и насколько правильно понимает его роль в компании.

Основные направления аудита кадровой службы заключаются

в следующем:

проверка соответствия деятельности сотрудников кадровой

службы требованиям действующего законодательства;

оценка полноты состава кадровой документации;

оценка системы регистрации кадровой документации;

оценка системы хранения кадровой документации;

оценка системы подготовки дел к архивному хранению;

оценка программного обеспечения, используемого для создания

кадровой документации;

аудит локальных нормативных актов;

аудит трудовых договоров и гражданско-правовых договоров с

работниками;

аудит договоров о материальной ответственности;

аудит должностных инструкций;

аудит приказов по личному составу;

аудит документации по охране труда;

аудит порядка ведения трудовых книжек;

иные направления, актуальные для компании (например, аудит

документации по отдельным категориям сотрудников, аудит

документации по обучению и аттестации сотрудников и т.п.).

По всем вышеперечисленным направлениям службой внутреннего

кадрового аудита могут проводиться как плановые, так и внеплановые

проверки.

Плановые проверки организует руководитель службы согласно

плану, утвержденному вышестоящим руководителем. План работы

службы внутреннего кадрового аудита содержит перечень тем

планируемых аудитов с указанием срока их проведения и

разрабатывается на год. Внеплановые проверки проводятся в случае

смены руководителя кадровой службы (или ее регионального филиала)

по инициативе руководства компании или ее HR-директора, при

поступлении сигнала о противоправных действиях сотрудников

кадровой службы и/или нарушении ими внутренних правил,

инструкций, положений.

61

Технология проведения аудита кадровой службы организации.

1. Руководитель службы внутреннего кадрового аудита утверждает

программу аудита. В программе определяются объем аудита, период

проверки, состав аудиторской группы, планируемые работы и

аудиторские процедуры, которые будут проведены в процессе аудита.

2. Руководством компании издается приказ о проведении

внутреннего кадрового аудита с указанием темы будущей проверки,

который доводится до сведения руководителя кадровой службы (и

руководителей ее региональных подразделений, если таковые имеют

место). Руководство кадровой службы в течение указанного в приказе

времени обязано подготовить и предоставить аудиторам всю

необходимую кадровую документацию, а также иную информацию,

которая необходима для проведения аудита.

3. Аудиторская группа проводит анализ содержания

представленных документов. Перед началом аудита всем членам

аудиторской группы выдаются специальные чек-листы с контрольными

вопросами, по которым проводится проверка. А в случае необходимости

они встречается с сотрудниками кадровой службы, получают от них

необходимые разъяснения.

Данную информацию они фиксируют в рабочих документах,

форма которых утверждается в инструкции о порядке проведения

внутреннего кадрового аудита. Выявленные в результате аудита

нарушения и несоответствия фиксируются в специальных протоколах

несоответствий, в которых также записываются возможные мероприятия

по коррекции и предупреждению подобных ситуаций в будущем.

4. По итогам проверки аудиторская группа в течение 7 дней

составляет отчет, описывающий состояние дел, выявленные проблемные

зоны и возможные риски, а также содержащий рекомендации по

решению указанных проблем и минимизации рисков.

Перед передачей отчета руководству он обсуждается

руководителем аудиторской группы с проверяемыми работниками

кадровой службы. Цель обсуждения заключается в том, чтобы

убедиться, что содержание отчета сотрудникам понятно, и они готовы

выполнять предлагаемые аудиторами рекомендации либо могут

обосновать причины невозможности их выполнения.

5. Отчет представляется руководству компании, которое

утверждает рекомендации аудиторов и принимает решения,

способствующие выполнению этих рекомендаций.

62

Типичные проблемы службы внутреннего аудита при

проведении аудита кадровой службы.

1. Неполное/несвоевременное представление информации

аудируемыми, их неконструктивная позиция в процессе проведения

внутреннего аудита.

Если сотрудники кадровой службы уверены, что внутренний

кадровый аудит проводится исключительно с целью поиска ошибок в их

работе, что их знания и опыт подвергаются руководством сомнению, а

итоги проверки повлияют на их статус в компании, подобная реакция

является неизбежной.

2. Недостаточный бюджет времени на проведение аудиторской

проверки.

Внутренний аудит должен планироваться надлежащим образом.

Как правило, руководитель службы внутреннего аудита составляет план

проверок на предстоящий год с указанием сроков проведения их по

месяцам. Однако при наличии частых запросов со стороны руководства

HR-службы/кадровой службы или ситуаций, требующих проведения

внеплановых проверок, время, первоначально отведенное на плановую

проверку, может существенно изменяться.

3. Неподготовленность отдельных руководителей к восприятию

информации об истинном положении дел.

Не всегда первые лица HR-службы/кадровой службы готовы к

выполнению предлагаемых аудиторами рекомендаций и принятию

решений по итогам проведенного аудита. Поэтому необходимо уже на

первом этапе создания службы внутреннего кадрового аудита описать

порядок внедрения в жизнь рекомендаций внутренних аудиторов,

сделанных ими по итогам проверки.

4. Отсутствие независимости службы кадрового аудита.

В идеале в состав службы кадрового аудита при проведении

аудита кадровой службы должны входить юристы, специалисты в

области кадрового документооборота и специалисты в области защиты


63

Вопрос 3. Модель эффективного процесса управления

организационными изменениями.

Показатели, которые лежат в основе эффективности аудита

как инструмента для изменений:26

информация как серьезный стимул для изменений, особенно

если она рассматривается руководителями как новая, объективная и

отличная от той, которая ожидалась;

стимул для изменения базы данных: изменение, скорее всего,

состоится, и настороженного поведения персонала удается избежать в

случае, если информация пойдет только к проверяемым, которые, при

желании, могут довести ее до других. Этот принцип способствует

процессу аудита персонала и увеличивает вероятность того, что

действующие подразделения попросят провести аудит;

влияние информации, политики и процедур;

подготовка для изменений.

Внутри организации имеются мощные силы, которые могут быть

использованы для роста. Сначала их нужно сделать податливыми, затем

смещенными или измененными и, наконец, снова стабильными для

поддержки перемен. Весь процесс аудита персонала разрабатывается с

тем, чтобы облегчить процесс изменений.

Необходимо сделать так, чтобы аудит персонала стал более

приемлемым или уступчивым.

Наиболее распространенная модель процесса успешного

управления организационными изменениями разработана Лэрри

Грейнером27

и состоит из 6 этапов.

Этап 1. Руководство, полномочное принимать решения,

проводить изменения, должно прийти к выводу о необходимости

изменений.

Этап 2. Руководство осознало необходимость перемен и

сосредоточило внимание на этой проблеме.

Этап 3. Точная диагностика и осознание перемен. На этом этапе

руководитель уточняет для себя проблему, запрашивает от отдела

персонала необходимый материал.

Этап 4. Поиск нового решения. Эта работа может быть проведена

силами только кадровой службы или совместно с консультантами или

только силами консультантов.

26

Прокопенко Б.О. Аудит как инструмент совершенствования системы управления персоналом: дис.

канд. экон. наук. – М.: РГБ, 2003. 27

Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. – М.:

Наука, 1993.

64

Этап 5. Это, прежде всего, эксперимент и выявление. Обычно

организация редко сразу же проводит существенные, качественные

изменения. Поэтому нередко они осуществляются поэтапно.

Этап 6. Подкрепление и согласие. Рекомендуется на последнем

этапе убедить (мотивировать) работников принять изменения.

Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей

стороны можно ожидать противодействия. О причинах и последствиях

перемен должны быть информированы все работники организации.

Таким образом, снимаются или уменьшаются страхи и беспокойства,

группам и отдельным лицам разъясняются благоприятные последствия

изменений.

Согласно точке зрения К. Девиса, причины сопротивления людей

организационным нововведениям могут быть: экономические,

личностные и социальные.28

Реакция и влияние группы на изменения существуют наряду с

индивидуальными. Групповое сопротивление характеризует

стабильность и постоянство в гораздо большей степени, чем

индивидов.

Технические причины сопротивления изменениям:

1. Привычки и инерция.

2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемого

развития организации.

3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к

потенциальной выгоде, многие организации часто не способны на них

из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при

старом способе ведения снижающихся издержек, и при старом способе

ведения дел.

4. Политические причины сопротивления.

5. Культурологические причины сопротивления.

Сопротивление в организации возникает из-за перегрузок,

связанных с радикальными нововведениями.

В связи с этим в любой конкретный момент сопротивление

системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым

для решения задач нововведения потенциалом29

(табл. 9).

28

Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель ... Элементы психологии менеджмента в повседневной

работе. – М.: Дело, 1996. 29

Прокопенко Б.О. Аудит как инструмент совершенствования системы управления персоналом: дис.

канд. экон. наук. – М.: РГБ, 2003.

65

Таблица. 9.

Сравнение типов управленческого потенциала

Компоненты



Текущая производственно-

хозяйственная деятельность Инновационная деятельность

Культура

Ориентация на производство:

успех = агрессивная конкуренция +

эффективное производство

Ориентация на нововведения (гибкость):

успех = изобретательность +

предвидение (создание потребностей)

Руководство

Обеспечивает получение прибыли

Доводит дело до конца

Осуществляет контроль

Предприниматель

Сторонник нововведений

Искусный руководитель

Система


Долгосрочное планирование и

текущее финансирование

Контроль результатов по итогам

прошлого

Стратегическое планирование

Стратегическое управление

Стратегический контроль

Информация

Потребности рынка

Прибыльные направления


Новые опасности или возможности

Структура Функциональная (дивизиональная)

Стабильная

По проектам (матричная)

Динамичная

Власть

Децентрализованная

Сосредоточена в подразделениях

производства и маркетинга

В высшем руководстве

В стратегическом планировании

Аудит персонала может облегчить изменения, но он может

использоваться как инструмент перемен. Он даже может открыть

необходимость смены наемных работников среднего и высшего

руководящего состава.









М, 2013 г.




5. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при

минимальных затратах: сборник практических инструментов. Изд-во

Эксмо, 2011 г.

66

Тема 5. Модели диагностики и методы оценки персонала на основе

аудита


Приобретение обучаемыми необходимых профессиональных

компетенций в области рассматриваемого направления кадрового аудита

в современной организации.


ознакомление с общей целью и прикладными задачами

диагностики HR-аудита в совокупности с общей оценкой системой

управления персоналом;

анализ обобщающих показателей HR-аудита в системе кадровой

политики;

сравнительный анализ экономического и социального эффекта

при использовании организационно-кадрового аудита;

анализ методов и средств планирования, и оценки персонала в

системе развития организации.



о месте и роли системы оценки и планирования персонала в

рамках организационно-кадрового аудита;

о влиянии мотивации персонала на общие показатели развития


о аудите социально-трудовых отношений.


диагностические модели организационной структуры


методы оценки и планирования персонала;

основные параметры результатов аудита персонала



умение оценивать общую эффективность методов оценки

персонала конкретной организации;

способность интегрировать приоритетные направления системы

управления персоналом со средствами и целевыми направлениями

планирования персонала;

умение проводить мотивационный аудит.

67


1. Методы и средства планирования и оценки персонала.

2. Мотивационный аудит как технология повышения

эффективности управления персоналом.

3. Экономический и социальный эффект при использовании


Вопрос 1. Методы и средства планирования и оценки

персонала.

Методы аудита персонала - это совокупность приемов и способов

изучения процессов в сфере HR. Направленность исследования и выбор

конкретной группы методов зависит от ожидания заказчика

(организации работодателя) и специалистов кадровой службы.

Используемые методы аудита персонала можно подразделить на

контактные и бесконтактные.30

При контактных методах аудита

используются экспертные оценки. При бесконтактных проводится

анализ результатов работы, кадровой документации, конкретных

производственных ситуаций и статистических данных.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс

установления соответствия качественных характеристик работников

(способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или

рабочего места.31

Комплексная система оценки персонала может включать в себя

следующие методы:

Предварительный отбор (анализ информации о кандидате,

содержащейся в резюме, стандартной форме и оценка результатов

предварительного собеседования).

Сбор информации о кандидате.

Личностные опросники.

Тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов,

проективные тесты, профессиональные и имитационные тесты.

Групповые методы отбора.

Собеседование/интервью.

30

Жуков А.Л. Аудит человеческих ресурсов организации. Учебное пособие. Москва. Издательство

«МИК», 2010 г. 31

Кибанов А.Я. Управления персоналом организации: учебник, 4-е издание. - М., 2010.

68

Таблица 10.

Использование различных контактных методов оценки персонала

разного уровня

Метод оценки Рабочие

специальности Специалисты

Линейные

руководители

Среднее

звено

руководства

Высшее

руководство

Интервью 87% 96% 93% 93% 93%

Тесты знаний 34% 16% 8% 7% 5%

Тесты способностей 46% 21% 11% 8% 6%

Рабочие испытания,

профессиональное

тестирование навыков

и умений

24% 10% 4% 2% 1%

Оценка навыков

командной работы 4% 5% 6% 4% 6%

Стандартизированные

личностные опросники 5% 8% 9% 14% 13%

Центры оценки

(Ассесмент) 5% 2% 6% 7% 9%

Стандартная форма

анкеты (сведений о

кандидате)

80% 81% 78% 71% 61%

Резюме 20% 34% 33% 36% 40%

Рекомендации/проверка

информации 70% 83% 79% 80% 73%

Аттестация 70% 80% 84% 81% 79%

Формализованные системы оценки персонала:32

performance appraisal - оценка эффективности работы;

performance review - обзор эффективности работы;

performance evaluation - оценка выполненной работы;

performance assessment - оценка производительности

деятельности;

performance management report - отчет по управлению

эффективностью работы;

performance survey - экспертиза эффективности работы;

performance summary - краткое резюме эффективности работы;

performance rating - определение уровня эффективности работы.

32

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2009, N 6.

69

К бесконтактным методам аудита, используемые при анализе

статистических данных, данных кадровой службы относятся

следующие:

метод сравнения (фактических данных в динамике, данных

относительно стандарту, данных по отношению к планам);

метод группировок (группировка данных по признакам);

метод последовательной подстановки (позволяет определить

влияние отдельных факторов на общий результат);

балансовый метод (позволяет оценить согласованность

плановых и фактических величин);

функционально-стоимостный анализ (позволяет оценить

вариант решения кадровой проблемы по принципу «затраты-

результат»);

бенчмаркинг (в дословном переводе означает эталон или

образец, позволяет характеризовать результаты работы службы

управления персоналом и организации в целом относительно

аналогичным показателям более успешных компаний на рынке труда).

Для определения собственно потребности в оценке, аудитору и

заказчику необходимо понять причину аудита персонала в компании,

потому что пожелания к проведению оценки могут быть самыми

разными, от реальной необходимости выявить уровень успешности

компании до проведения оценки как дани моде. Последнее пожелание не

является потребностью в оценке, а ее проведение может запустить

необратимый процесс распада компании. Поэтому процесс определения

истинных намерений, где простраивается ясная цель, результат и

конкретные задачи компании, первый и наиболее важный этап в

проведении собственно оценки персонала. Рассмотрим в таблице 11

преимущества и недостатки методов оценки персонала.33

Таблица 11.

Преимущества и недостатки методов оценки персонала

Метод

оценки Решения Преимущества Недостатки

Аттестация

Повышение или

понижение размера

оплаты.

Перевод на другую

должность.

Увольнение.

Повторная аттестация.

Обучение.

Проработанный и

испытанный метод.

По итогам принимаются

юридические решения.

Коллегиальность в

принятии решения.

Негативное восприятие метода

сотрудниками, стресс.

Применим не для всех

категорий работников.

Большие трудо- и временные

затраты.

Нет обратной связи

сотрудникам.

Оценка результатов в прошлом.

33

Hr portal.ru - опубликовано 26.06.2012 г.

70

МВО

Пересмотр заработной

платы.

Выплата премий и

бонусов.

Нематериальная

мотивация – звания,

грамоты, знаки отличия и

пр.

Сотрудник понимает

критерии успешности

своей работы ещё до

начала выполнения

задач.

Элементы трансляции

стратегии компании.

Элементы обратной

связи.

Оптимальные временные

затраты.

Субъективизм метода

(оценивает успешность

руководитель, как правило).

Ориентация на прошлые

заслуги, а не на развитие в

будущем.

РМ

Пересмотр заработной

платы.

Выплата премий и

бонусов.

Составление

индивидуального плана

развития сотрудника.

Карьерное передвижение

по горизонтали или

вертикали.

Включение в кадровый

резерв.

Ясное понимание

критериев оценки

сотрудника и его места в


Тесная связь со

стратегией и KPI.

Трансляция

корпоративной культуры

через компетенции.

Ориентация на

долгосрочное обучение и

развитие сотрудников.

Получение обратной

связи в течение всего

года, а не в его конце и

начале.

Большие временные затраты.

Применим в организациях с

развитой корпоративной

культурой, с высоким уровнем

менеджмента и

устремленностью в будущее.

Большая предварительная

работа департамента по

управлению персоналом и

линейных руководителей (до

нескольких лет).

«360

градусов»

Определение сильных и

слабых сторон и

областей развития.

Не принимают для

кадровых решений

(заработная плата,

продвижение по службе,

начисление премий и пр.)

Объективная и

всесторонняя оценка.

Доверие, более открытая

обратная связь.

Учет мнения внешних

клиентов.

Укрепление

корпоративной

идентичности (для этого

вырабатываются

компетенции,

отвечающие

корпоративной

культуре).

Оценка только компетенций, но

не результатов деятельности.

Очень высокая степень

конфиденциальности.

Расходы на внешних

провайдеров.

Трудности самораскрытия

относительно менеджмента

компании.

Ассессмент

Центр

Подбор кандидатов на

руководящие должности.

Выдвижение кандидатов

в кадровый резерв.

Наиболее объективная

оценка.

Наиболее полное

выявление соответствия

работников

корпоративной культуре.

Установление личных

контактов участников

как элемента

командообразования и

сплочения.

Большие расходы на проведение

или покупку технологий для

внутреннего пользования.

Большие временные затраты на

инструктаж.

Высокий уровень стресса при

получении обратной связи,

сопротивление проведению

мероприятия.

71

Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает

использование определенных методов оценки, это видно согласно

таблице 12.

Таблица 12.

Метод

оценки

Этапы работы сотрудника

По

дб

ор

сотр

уд

ни

ка

на

вак

анси

ю

Око

нчан

ие

исп

ыта

тельн

ого

сро

ка

Тек

ущ

ая о

цен

ка

рез

ульта

тов

тру

да

Пер

ево

д н

а

но

ву

ю

до

лж

но

сть

Реш

ени

е об

об

уч

ени

и

Фо

рм

ир

ован

ие

кад

ро

вого

рез

ерва

Реш

ени

е об

уво

льн

ени

и

Аттестация + - - - +

МВО + +

РМ + + + -

«360

градусов» - + +

Ассессмент

Центр - +

где

— - применяется только в сочетании с другими методами;

+ - может применяться отдельно.

Стандартных способов проведения оценки и аудита службы

персонала нет не только в России, но и за рубежом.

Существует три распространенных метода проверки

эффективности работы службы персонала:

1) Экспертная оценка.

2) Метод Д. Ульриха.

3) Метод Д.Филипса.

1. Экспертная оценка.

Экспертная оценка службы персонала заключается в

анкетировании сотрудников компании. Цель такого опроса – выяснить,

что они думают о кадровом отделе, как оценивают его работу. Вопросы

могут быть как общими, так и конкретными. Данная методика проста в

применении, не требует больших временных и материальных затрат.

Минус данного метода–субъективность оценок участников

анкетирования.

72

2. Модель Ульриха.

Модель Дэйва Ульриха представляет собой пять способов

измерения эффективности службы персонала:

1) Показатель производительности – выпуск продукции на

единицу сырья, на одного сотрудника.

2) Показатель измерения бизнес-процессов - скорость реализации

бизнес-процедур. Вычисляется путем сравнения с аналогичным

показателем других компаний.

3) Расходы и иные показатели при проведении специальных

программ или инициатив - аналог ROI.

4) Лояльность, моральный климат в коллективе. Оцениваются с

помощью анкетирования, тестирования или интервью.

5) «Организационные возможности». Сравнивается скорость

реализации бизнес – процесса до нововведений и после. Ульрих считает,

что службы должны управлять изменениями в компании.

3. Методика Филипса.

Методика Джека Филипса – это использование различных формул

для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (ROI):

1) Оценка инвестиций в кадровой отдел = расходы службы

персонала/операционные расходы.

2) Оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы

персонала/количество работников.

3) Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы,

отсутствия без предупреждения + количество сотрудников,

уволившихся неожиданно.

4) Показатель удовлетворенности – число сотрудников,

удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется

методом анкетирования.

5) Критерий, выявляющий единство и согласие в компании.

Подсчитывается на основе статистических данных по

производительности и оценке эффективности труда.

ROI.

Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет

собой дополнение к методу оценке эффективности обучения Дональда

Киркпатрика.

Модель Киркпатрика состоит из четырех уровней:

1. Реакция (на обучение). Оценивается, как участники реагируют

на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом вопросы

нацелены на оценку таких показателей, как качество проведения

семинара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения,

достижение целей обучения с точки зрения участников.

73

2. Объективные результаты обучения. Оценивается степень

усвоения новых знаний и навыков в результате прохождения программы

обучения.

3. Поведение. Оценка того, в какой степени изменилось поведение

участника в результате обучения. Оценивается применение

приобретенных знаний и навыков при выполнении должностных

обязанностей. Выявляется путем наблюдения, либо анкетирования

коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником.

4. Бизнес-результаты. Изменения, которые произошли в связи с

тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов

Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение

качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение

продаж, снижение текучести кадров.

Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит

результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. ROI – это разница

между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на

входе). Чтобы правильно оценить эффект от реализованной программы,

еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объем

продаж, прибыль, производительность труда по отдельном операциям).

Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения

переводятся в денежные выражения и суммируются. Определяются

затраты на обучение. Затем рассчитываются ROI (возврат на

инвестицию) по формуле:

ROI доходы от обучения – затраты / затраты *100% 34

В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки

возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в

другие мероприятия области управления кадрами. 35

Плюсы и минусы метода

Плюсы для руководителей компании:

Оценить финансовую эффективность инвестиций и

сотрудников.

Получить понятный и надежный инструмент определения

результативности мероприятий по работе с персоналом.

Сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияния на

бизнес-результат компании.

34

Справочник по управлению персоналом №9 2007 год. 35

Например, оцениваться качество подбора по методике ROI. Качество подбора = (количество

оставшихся в течении первого года сотрудников/число нанятых в течении года сотрудников)*100%.

ROI HR = ((доход от прибывших в компанию сотрудников – все затраты на рекрутмент)/все затраты

на рекрутмент)*100%.

74

Плюсы менеджеров по персоналу:

Оценить эффективность HR-мероприятий в денежном

выражении.

Представить результаты своей работы руководителю компании

на принятом в бизнесе языке цифр.

Получить инструмент для выявления успешных и

малоэффективных программ.

Однако метод ROI имеет свои ограничения. Подсчитать доход от

тех или иных программ, как и затраты, удается лишь приблизительно, а

иногда и вовсе не получается, т.к. не всегда учитывается влияние

внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных),

которым можно дать только примерную количественную оценку.

Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала

лучше всего применять в комплексе с другими показателями

деятельности.

Существует множество методов аудита эффективности службы

персонала. Каждый метод эффективен, но имеет свои минусы. Поэтому

в зависимости от организации применяется тот или иной метод.

Условно все методы аудита организации в целом можно

подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и

эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени

относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на

распространении успешного отраслевого или функционального опыта,

использовании прецедентного опыта в принятии решений. В

большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе

исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца».

Методы эмпирических исследований принято разделять на

количественные и качественные.

Количественные методы.

Наиболее распространенным количественным методом является

анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на

вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные

в форме опросного листа - анкеты.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки

персонала, являются личностные опросники - класс

психодиагностических методик, предназначенных для определения

степени выраженности у индивида определенных личностных

особенностей. Как правило, при помощи этого метода диагностируют

особенности характера, темперамента, межличностных отношений,

мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются

конкретные методики. Наиболее популярные из них:

75

1. Многофакторные личностные опросники (предназначены для

описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик):

Опросник Кеттела (16PF): основными факторами являются

общий уровень интеллекта, уровень развития воображения,

восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость,

степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень

развития самоконтроля, степень социальной нормированности и

организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к

людям, степень доминирования - подчиненности, зависимость от

группы, динамичность.

Опросник MMPI: к основным шкалам относятся соматизация

тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов,

вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в

непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт

характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное

поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции,

социальные контакты.

Опросник FPI: данный опросник создан преимущественно для

прикладных исследований с учетом опыта построения и применения

таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, EPI и др. Шкалы

опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов.

Опросник предназначен для диагностики психических состояний и

свойств личности, которые имеют первостепенное значение для

процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции

поведения.

Характерологический опросник Леонгарда: тест предназначен

для выявления типа акцентуации (определенного направления)

характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в

чем состоит их главное отличие от психопатий - патологических

расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации

личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый,

гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-

экзальтированный, эмотивный, циклотимный.

2. Опросники мотивационных особенностей:

Опросник Реана: диагностируется мотивация достижения успеха

и мотивация избегания неудачи.

Тест на педантичность предназначен для диагностики уровня

педантичности. С одной стороны, педантичность - это стремление

следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение

различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой

стороны, педантичность проявляется и в исполнительности,

ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости

и точности, стремлении к истине.

76

3. Опросники психического благополучия (оценивается уровень

нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической

устойчивости, невротизации, социальной адаптации):

Методика определения стрессоустойчивости и социальной

адаптации Холмса и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали

зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм)

от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти

тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим

болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в

жизни человека. На основании своего исследования они составили

шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует

определенное число баллов в зависимости от степени его

стрессогенности.

Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза.

Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера:

выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под

личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная

характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к

тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать

достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на

каждую из них определенной реакцией.

4. Опросники самоотношения (изучаются особенности

отношения сотрудника к самому себе):

Методика самооценки личности (Будасси): определяется

уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная).

Опросник Стефансона: методика используется для изучения

представлений работника о себе самом. Достоинством методики

является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою

индивидуальность, реальное «я», а не соответствие/несоответствие

статистическим нормам и результатам других людей.

5. Опросники темперамента:

Личностный опросник Айзенка: тест направлен на диагностику

личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии.

Опросник Стреляу: диагностируется сила процессов

возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов.

6. Опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-

смысловой сферы личности):

Тест Рокича «Ценностные ориентации»: методика основана на

прямом ранжировании списка ценностей.

77

7. Опросники эмоциональных особенностей:

Тест «Эмоциональное выгорание»: выявляется степень

психологической защиты в форме «эмоционального выгорания» (данная

методика особенно актуальна для работников, задействованных в сфере

взаимодействия с людьми).

Шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная

Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний

человека, которые доставляют ему удовольствие.

8. Тесты на активность поведения:

Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»:

определяется доминирующий у человека способ решения жизненных

проблем.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик

изначально разрабатывались и использовались в клинической

психологии, и лишь затем стали использоваться на предприятиях для

оценки персонала. Чтобы использовать их в организациях, необходим

специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты

способностей. Они представляют собой специально подобранный

стандартизованный набор заданий, служащий для оценки

потенциальной способности человека решать различные задачи.

Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать

следующие:

Тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для

определения способности к абстрактному мышлению, памяти,

пространственному воображению, языковому чутью, математическому

мышлению, образованию суждений и т.п.

Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект,

который является профессионально важным качеством и позволяет

прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов,

психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей,

врачей, политиков, бизнесменов.

Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не

только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить

представление о способности сотрудника к систематизированной,

планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов

способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на

их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную

информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других

источников.

78

Качественные методы.

Метод интервью отличается строгой организованностью и

неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист,

который проводит интервью) задает вопросы респонденту

(оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не

высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного

отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого.

Задачей интервьюера является сведение своего влияния на

содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение

благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения

интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы,

сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами

и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых

необходимо выявить).

Одним из основных качественных методов оценки персонала

также является традиционный анализ документов. Проведение анализа

документов означает преобразование первоначальной формы

информации, содержащейся в документах, в необходимую для

специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное,

как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе

анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и

сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы,

сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-

исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так

и количественных методов. Прежде всего, это относится к бизнес-

кейсам.

Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой

когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило,

описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также

их изменения во времени. В методе заложена прагматичность

предложенных вариантов решения бизнес-задач, имеется возможность

выявить систему нестандартных подходов к решению типовых

ситуаций, что определяет степень креативности работника.

Задачи систем оценки персонала.

Система оценки персонала должна выстраиваться на основе

стратегических целей компании (миссии) и общей системы управления

(системы менеджмента), включающей организацию труда и

формирование корпоративной культуры.

Организация труда: оценка и проектирование деятельности на

рабочем месте. Этому направлению наиболее свойственна система

аттестации, так как ее методы направлены на оценку деятельности за

определенный период. Сравнивать можно лишь степень соответствия

деятельности работников стандартам выполнения работ.

79

Формирование корпоративной культуры: оценка социально-

психологического климата, профессионально важных качеств (ПВК).

Оцениваются личностные качества работников для определения

соответствия корпоративной культуре и лояльности к компании. В этом

случае наиболее применимы системы ассессмент-центра и кадрового

аудита. Интервью, анкетирование. Эффективность метода прямо

пропорциональна опыту интервьюера. В основном используется в

рекрутменте.

Тесты: психодиагностические — представление о поведении

личности и его особенностях, профессиональные — определение

уровня знаний и умений, психофизиологические — определение

объективных возможностей. Их применение требует длительной

подготовки и основательных знаний психологии.

Особенно популярны варианты групповых тестов (например,

социометрия) для деятельности, связанной с риском и ответственностью

за жизнь многих людей. Подобные методики помогают выяснить

индивидуальную совместимость сотрудников, морально-

психологический климат в компании, уровень конфликтности,

неформальные межличностные отношения внутри коллектива, выделить

лидеров в команде.

Ситуационно-поведенческие тесты (СПТ) — оценка навыков в

смоделированной ситуации. Существует несколько вариантов:

презентация, управленческие действия (basket-метод);

деловые игры (кейсы);

ролевые игры.

Специальные задания предназначены для определения

способностей и потенциала претендента в основном в тех сегментах

рынка, где трудно формализовать бизнес-процессы (например, в сфере

рекламного бизнеса).

Полиграфическое исследование — детекция лжи. В основном

предназначена для проверки фактов (биографических и прочих),

используется также для проведения скрининга (отсева специалистов

кадрового резерва по определенному критерию: превышение служебных

полномочий, химические зависимости и т. п.). Возможно проведение

исследования и для определения стрессоустойчивости личности

кандидата, которому предстоит работать в экстремальных ситуациях,

так как «считываются» физиологические реакции организма.

Кадровый аудит предполагает общую систему оценки

персонала с позиций эффективности управления и потенциала

человеческих ресурсов (ценность компетенций личности для компании).

В большинстве случаев осуществляется независимыми экспертами.

80

Самый распространенный метод — «оценка в 360 градусов» —

по своим принципам близок к социометрии. Используется не только для

оценки компетенций, но и для оценки деятельности персонала. Каждый

работник компании, независимо от статуса и занимаемой должности,

получает оценку в числовом эквиваленте, представляющую собой

среднее арифметическое оценок экспертов по выделенным

компетенциям, стратегически важным для развития компании. Особое

внимание среди критериев уделяется знаниям, умениям и навыкам.

Затем составляется рейтинговая таблица, которая определяет степень

важности потенциала работника для компании и ее развития.

Этот метод получил широкое применение как инструмент

обратной связи о работнике и его деятельности из нескольких

источников: сотрудники, клиенты и непосредственный руководитель.

Аттестация — оценка соответствия занимаемой должности

(англ. performance evaluation, job apprisal — оценка выполняемых

обязанностей, исполнительности). Работников оценивают только по

параметрам эффективности деятельности.

Рейтинговый метод — наиболее простой и распространенный.

Оценка осуществляется в соответствии с избранной шкалой. Оценку

могут проводить сотрудники любого уровня управления и

консультанты. Отличие от других методов заключается в применении

рейтинговых шкал.

Сравнительный метод — наиболее применим для определения

поощрения лучшим сотрудникам. Суть его заключается в том, что

руководители сравнивают деятельность сотрудников. Для такой оценки

проводят ранжирование эффективности деятельности сотрудника за

определенный период по списку, либо используют парное сравнение.

При ранжировании создают два списка — тех, чья деятельность

признана лучшей, и тех, кто работал хуже. При парном сравнении

работнику, который выполнял работу лучше, присваивают 1 балл, тому,

кто справлялся хуже, — 0. Метод применим в группах с однородной

деятельностью.

Письменные методы — простой способ установления контакта

подчиненного с руководителем, налаживания коммуникации, выяснения

особенностей деятельности. К ним относятся характеристика работника

и метод критических ситуаций.

Характеристика не вызывает затруднений в составлении, если

разработан структурированный план, позволяющий отразить качество и

количество выполненной работы. Важно сделать ее практическим

инструментом оценки. Завершается такая оценка комментарием

работника к характеристике. Возможен другой формат проведения — в

виде самооценки сотрудника по заданной схеме, с последующим

согласованием.

81

Метод критических ситуаций заключается в постоянном

фиксировании руководителем, в соответствии с разработанной формой,

всех позитивных и негативных ситуаций, в которые был вовлечен

сотрудник. Несмотря на внешнюю простоту, сложность заключается в

определении: какую ситуацию нужно документировать, а какую — нет.

К особенностям также стоит отнести склонность руководителей вести

«негативную» статистику, так как позитивные моменты часто

воспринимаются как должное.

Поведенческая рейтинговая шкала (англ. Behaviorally Anchored

Rating Scales — BARS) предложена Дереком Торрингтоном и Лаурой

Хэлл (Derek Torrington & Laura Hall). В компании проводится опрос о

необходимых формах поведения в бизнесе, затем обобщенный список

передают сотрудникам для ранжирования. На этой основе осуществляют

построение BARS, которая описывает различные типы поведения от

ожидаемого до крайне нежелательного. Впоследствии отобранные

шкалы оцениваются по пятибалльной системе. А (+2) — выдающееся

поведение, В (+1) — выше ожидаемого, С (0) — соответствует

ожиданиям, D (–1) — ниже ожидаемого, Е (–2) —

неудовлетворительное. В бизнесе этот метод применяется для развития

корпоративной культуры, определения стандартов деятельности, а в

качестве оценки реализован в розничной торговле под названием

«таинственный покупатель»: обученные эксперты фиксируют

реальное поведение работника на рабочем месте, что позволяет более

объективно оценить торговый персонал и повысить уровень

обслуживания посетителе он видит потенциального оценщика, что, в

сущности, так и есть, не правда ли?

Управление по целям (англ. management by objectives — MBO)

впервые введено Питером Друкером в 1954 году. Метод позволяет

перейти от ежедневного выполнения должностных обязанностей

(ориентация на процесс) к осознанной работе, направленной на

достижение результата. Эффективен, когда другие методы не работают

или дают ограниченные результаты. Идеально подходит для оценки

творческих видов работ или управленческого персонала. Начинается

процесс обсуждением между руководителем и подчиненным

должностных обязанностей, т. к. предполагается «повышение планки

целей», далее изыскиваются резервы для улучшения деятельности, и

лишь затем устанавливаются цели и их приоритет на конкретный

период, которые доводятся до исполнителя и согласовываются с ним в

виде плана.

Очень важно при выборе метода оценки учитывать, кто будет

экспертом (оценщиком). Роберт Мартис и Джон Джексон (Robert Marthis

& John Jackson) для более эффективной оценки персонала предлагают

выбор оптимального метода оценки в зависимости от предполагаемых

экспертов (табл. 13).

82

Таблица 13.

Выбор метода оценки в зависимости от того, кто оценивает

Кто оценивает Рейтинговый

метод

Сравнительный

метод

Письменные

методы BARS MBO

Руководитель + + + + +

Сотрудники других

отделов + + +

Сотрудники своего

отдела + + + +

Смешанная команда + + + + +

Самооценка + + +

Консультанты + + +

При планировании и разработке систем и методов оценки всегда

нужно помнить о «цене вопроса», которая позволит эффективно

использовать ресурсы.

Кадровое планирование36

становится важнейшим элементом

кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и

целей, способствует их выполнению через соответствующие

мероприятия.

Целью планирования является компании необходимой рабочей

силой и определение неизбежных при этом издержек.

Ответственность за принятие решений в области кадрового планирования возлагается на руководство организации. Именно

руководство должно ставить перед собой цель интегрирования

кадрового планирования в совокупность производственных решений.

Первейшая задача планирования персонала — «перевод»

имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в

квалифицированных служащих.

Кадровое планирование включает в себя:

прогнозирование перспективных потребностей организации в

персонале (по отдельным его категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей

силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

анализ системы рабочих мест организации;

разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

36

Рогожин М.Ю. Новый справочник кадровика. Изд-во ПРОСПЕКТ, 2013 г.

83

При осуществлении кадрового планирования организация

преследует такие цели:

приобретение и удержание квалифицированных работников в

необходимом количестве;

использование потенциала своего персонала наилучшим

образом;

предвидение проблем, возникающих из-за возможного избытка

или нехватки персонала.

Вопрос 2. Мотивационный аудит как технология повышения

эффективности управления персоналом.

На данном этапе развития экономики в нашей стране каждый

руководитель организации старается максимально эффективно

использовать все ее ресурсы для достижения высокого уровня

конкурентоспособности производимой продукции или услуг.37

Выявление и удовлетворение материальных и нематериальных

потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования

работников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности

и удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и

повышение эффективности производства.

В ходе оценки системы мотивации персонала организации

проверяются следующие параметры управления персоналом:

наличие и комплексность процедур по выявлению потребностей

персонала;

распределение областей ответственности за мотивацию

персонала между высшим руководством, службой управления

персоналом и линейными руководителями;

количество и качество выполненных работ по диагностике,

осуществлению и проверке системы управления мотивацией

работников.

Целями проведения мотивационного аудита могут быть:

оценка эффективности существующей системы управления

мотивацией;

определение соответствия системы управления мотивацией ТК

РФ;

рекомендации по необходимому перестроению системы

мотивации;

разработка системы стимулирования персонала под новые цели;

оценка соответствия системы мотивации целям предприятия;

оптимизация издержек на управление мотивацией персонала;

оценка мотивационного потенциала персонала; 37

Журнал Управление персоналом // http://www.top-personal.ru/.

http://www.top-personal.ru/

84

создание основы для улучшения (разработки) системы

мотивации;

оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы

мотивации.

Цели мотивационного аудита зависят от целей руководителя

(разработка новой системы или совершенствование действующей),

особенностей работы организации (ее размера, источника

финансирования, типа кадровой политики и т.д.), состояния рынка труда

(высокая текучка или застой по ключевым профессиям).

Задачи мотивационного аудита.

При проведении мотивационного аудита решаются следующие

задачи:

1. Оценка текущей стратегии предприятия в области мотивации

персонала.

2. Оценка системы мотивации персонала и взаимосвязей между

процедурами:

анализ модели системы стимулирования на основе

документации;

оценка четкости осуществления стимулирующих воздействий

высшим руководством;

диагностика системы мотивирования на уровне линейных

руководителей.

3. Оценка мотивационного потенциала персонала организации:

диагностика мотивационно-потребностной сферы работников;

выявление областей актуальных и базовых потребностей;

оценка областей демотивации, требующих оперативной

коррекции.

4. Определение соответствия:

действующей системы мотивации стратегии организации в этой

области;

действующей системы мотивации целям организации;

действующей системы мотивации мотивам работников;

затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту;

навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям

работников.

85

5. По результатам оценки составляются рекомендации по

изменению стратегии, структуры, процедур мотивации персонала.

Структура мотивационного аудита первого уровня представлена

на нижеприведенном рисунке (см. рис. 6-10). Полнота ее реализации

зависит от целей, поставленных руководителями организации перед

проведением мотивационного аудита.

Рис. 6. Структура мотивационного аудита

86

Рис. 7. Постановка проблемы

87

Рис. 8. Сбор данных

88

Рис. 9. Оценка и анализ информации

89

Рис. 10. Написание отчета

Последовательность шагов мотивационного аудита.

1-й шаг. Уточните стратегические и тактические цели

организации, соберите формализованные и неформализованные

стимулы, проведите диагностику потребностей и мотивов различных

категорий работников.

2-й шаг. Проверьте соответствие стимулов целям организации и

мотивам работников, оцените соотношение материальных и

нематериальных стимулов, уточните эффект от использования

отрицательных и положительных стимулов, определите эффект от

управления мотивацией в соотношении с затратами.

3-й шаг. Разработайте рекомендации или программу изменений в

действующей системе стимулирования на основе структуры выявленных

мотивов работников, а также эффективности применяемых в

организации стимулов.

90

Методы проведения мотивационного аудита.

установочные, экспертные, структурированные интервью;

анализ действующей документации;

наблюдение за работой руководителей;

анкетирование и тестирование персонала;

формализованное описание процедур;

статистические методы обработки.

Для различных уровней управления, а также служащих и рабочих

требуются различные наборы методик. Кроме того, на предприятиях

различного профиля и с различной корпоративной культурой методики

для одной и той же категории персонала могут сильно отличаться.

Методы оценки мотивационного потенциала.

Оценка мотивационного потенциала производится путем

проведения оценочных мероприятий, в ходе которых используются

различные методики психологической и социально-психологической

диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации.

Результаты диагностики могут служить основой для:

повышения эффективности решения вопросов найма,

расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих

команд;

прогнозирования трудового поведения сотрудников;

принятия решений о выборе форм и методов обучения и

повышения квалификации персонала;

определения карьерной ориентации различных групп персонала,

разработки и организации выполнения индивидуальных планов

карьерного развития;

планирования мероприятий по осуществлению стимулирующих

воздействий;

оптимизации взаимодействий внутри и между подразделениями.

Применение результатов мотивационного аудита. Результаты мотивационного аудита могут быть использованы в

различных сферах управления персоналом:

1. Для улучшения действующей или разработки новой системы

мотивации персонала:

адаптация действующей системы мотивации к изменениям,

происшедшим на рынке труда или в области стратегических целей

предприятия;

91

дополнение эффективной системы стимулирования системой

мотивирования, направленной на применение индивидуального подхода

к работникам;

разработка программ по обучению руководителей приемам

стимулирования, мотивирования, ресурсообеспечения, предоставления

обратной связи и подкрепления результатов;

разработка новой системы мотивации персонала и программы ее

внедрения с целью получения ожидаемого эффекта в установленные

сроки.

2. Для совершенствования отдельных областей политики

управления персоналом:

повышение эффективности решения вопросов найма,

расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих

команд;

прогнозирование трудового поведения сотрудников;

принятие решений о выборе форм и методов обучения и

повышение квалификации персонала;

определение карьерной ориентации различных групп персонала,

разработка и организация выполнения индивидуальных планов

карьерного развития;

оптимизация взаимодействий внутри и между подразделениями.

Вопрос 3. Модель аудита социально-трудовой сферы


Основная цель аудита трудовой сферы38

– оценка деятельности

экономического субъекта в сфере труда и трудовых отношений,

установление соответствия применяемых экономическим субъектом

форм и методов организации трудовой деятельности и трудовых

отношений законодательным и нормативным актам, действующим в

Российской Федерации, а также выработка на основании результатов

проверок предложений по оптимизации организации трудовой

деятельности и трудовых отношений, осуществляемых экономическим

субъектом.

Исходя из целей аудита можно сформулировать его основные

задачи:

оценка текущей политики и стратегии организации;

оценка технологии управления персоналом, включая анализ

отбора и приема персонала, трудовой адаптации и использования

персонала, системы обучения и профессионального продвижения;

обеспечение соответствия результатов управления персоналом

системе внешних и внутренних ситуационных условий; 38

О.А. Антошина. Аудит социально-трудовых отношений. Аудиторские ведомости, 2007, № 6.

92

формирование эффективной системы стратегического и

оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов,

учета движения персонала, проведения кадровой политики;

оценка показателей эффективности труда, его условий, анализ

трудовых ресурсов и затрат труда, численности и состава работников,

использования средств на заработную плату;

оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры

управления посредством внедрения более эффективных методов и

процедур;

оценка работы кадровой службы, включая уточнение

обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность

деятельности организации;

разработка рекомендаций относительно изменений в политике и

стратегии управления персоналом, улучшения формирования и

использования кадров.

Анализ задач аудита в сфере труда и социально-трудовых

отношений организации позволяет выделить в качестве его основных

направлений организационно-технологическое, социально-

психологическое и экономическое.

Организационно-технологическое направление аудита персонала

предусматривает проверку документации и анализ показателей

деятельности организации, подтверждающих легитимность и

эффективность работы. Существенная роль при этом отводится анализу

трудовых показателей, характеризующих состояние трудовых ресурсов

и кадрового потенциала, эффективность труда, систему оплаты и

материального стимулирования труда. Кроме того, важны и показатели

движения кадров, использования рабочего времени, производственного

травматизма, отношения к работе и степень удовлетворенности трудом.

Социально-психологическое направление аудита персонала – это

оценка социально-трудовых отношений с помощью таких показателей,

как мотивация деятельности персонала, взаимодействие личных и

коллективных интересов, развитие партнерских отношений между

работодателями и трудовым коллективом, участие персонала в

общественных организациях хозяйствующего субъекта.

Экономическое направление аудита персонала – это изучение

значений таких показателей, как объем реализации на одного

сотрудника, прибыль до уплаты налогов на одного работника, общие

издержки на рабочую силу, издержки на одного работника, расходы на

социальные выплаты и содержание социальной инфраструктуры.

Как правило, в рамках аудита трудовой сферы осуществляются:

аудит соответствия, аудит эффективности и стратегический аудит.

93

Аудит соответствия оценивает согласованность между

практическими действиями и нормами, правилами, планами и

предписаниями, существующими в организации, а также качество

информационного обмена между его подразделениями. Аудит

соответствия включает также следующие направления:

анализ штатного расписания, оценка его обоснованности,

проверка наличия плана развития;

оценка соответствия должностных инструкций

квалификационным характеристикам работников;

изучение процедур подбора и найма персонала (методы

подбора, стоимость найма);

анализ реализации плана кадрового роста;

оценка выполнения программы повышения профессиональной

квалификации, стоимости повышения квалификации;

анализ списочного состава работников по возрастному,

образовательному, половому признакам, естественной убыли и его

соответствие организации;

проверка условий труда и техники безопасности;

исследование трудовых отношений в коллективе (наличие

конфликтных ситуаций, сопротивления переменам, психологическая

совместимость работников, психологический климат организации и ее

подразделений);

оценка взаимодействия организации со службами

трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти и

т.п.

Аудит эффективности (аудит управления) оценивает

соответствие методов внутреннего управления организацией ее целям и

возможность совершенствования этих методов. Для выработки и

обоснования предложений аудитор должен изучить не только

достигнутые результаты, но и весь спектр процедур, посредством

которого они были достигнуты.

Аудит эффективности начинается с аудита процедур, он также

отвечает на вопросы:

соответствуют ли результаты поставленным целям;

согласуются ли процедуры внутреннего контроля управления

организацией с поставленными целями;

можно ли облегчить или улучшить процедуры управления для

более легкого достижения поставленных целей.

Аудитор изучает возможности улучшения управления для более

эффективного достижения поставленных целей, включая внедрение

новых административных технологий (информационной, канцелярской,

телекоммуникационной).

94

Стратегический аудит включает:

подбор и обучение персонала;

оценку результатов профессиональной служебной деятельности


проведение аттестаций и квалификационных экзаменов;

формирование кадрового резерва и его эффективное

использование;

ведение кадрового делопроизводства, а также проверки

правильности ведения кадрового документооборота на

подведомственных предприятиях;

внедрение современных технологий в области управления

персоналом;

рассмотрение и разработка учебных программ, по которым

осуществляется подготовка специалистов.

Подобно финансовому аудиту аудит в трудовой сфере должен

быть внешним и внутренним, обязательным и инициативным.

Аудиторский анализ социально-трудовой сферы содержит семь

основных подсистем: «Персонал», «Рабочее время», «Нормирование и

организация труда», «Результативность труда», «Заработная плата и

вознаграждения», «Условия труда и социальная защищенность»,

«Деятельность службы управления персоналом».

Подсистема «Персонал» изучает и оценивает обеспеченность

организаций персоналом, формы, динамику и причины движения

персонала, результативность персонала; выявляет резервы рабочей

силы, более полного и эффективного ее использования. В итоге

выводится общая оценка уровня эффективности использования

персонала.

Информационной базой для данной подсистемы являются план

по труду, статистическая отчетность по труду, данные табельного учета

и отдела кадров, должностные инструкции, штатное расписание,

производственно-технологическая документация на рабочий процесс.

Исследуются изменение общей численности персонала и его

состава по полу, возрасту, стажу; изменение численности по отдельным

функциональным группам персонала (коэффициент обеспеченности

организации работающими по отдельным категориям); изменение

квалификационного состава кадров; показатели движения кадров

(коэффициенты оборота персонала, текучести, абсентеизма и др.);

средний разряд рабочих, а также коэффициенты сменности, занятости

тяжелым физическим трудом, выполнения норм.

95

Подсистема «Рабочее время» анализирует использование фонда

рабочего времени, внутрисменные и целодневные потери рабочего

времени, причины их возникновения, влияние трудовых факторов на

использование рабочего времени. В итоге выводится оценка уровня

эффективности использования рабочего времени.

Информационной базой для подсистемы служат баланс рабочего

времени, статистическая отчетность; формы № П-4 «Сведения о

численности, заработной плате и движении работников», № Т-12

«Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной

платы», № Т-13 «Табель учета использования рабочего времени»;

данные отдела кадров; листы простоя; данные из анализа себестоимости

продукции, материальных затрат, затрат на брак.

Исследуется следующие показатели: фонд рабочего времени

(далее – ФРВ), в том числе одного рабочего, ФРВ эффективный, а также

ФРВ в наименьшую смену; количество смен; ФРВ на отдых

(фактический и нормативный). К интенсивным показателям относятся:

потери рабочего времени за счет обесценения труда (брак, отклонения

от нормальных условий технологии и пр.) и коэффициент

интенсивности труда.

Подсистема «Нормирование и организация труда» определяет

охват работников нормированием труда, оценивает качество

действующих норм, организацию работы по нормированию труда,

трудового процесса. В итоге выводится оценка состояния нормирования

и организации труда.

Информационной базой данной подсистемы являются данные

годового и периодических отчетов по труду (статистическая отчетность,

бухгалтерская отчетность, акты ревизии и проверки, оперативная

отчетность цехов о выполнении норм выработки), а также инвентарные

карточки учета основных средств.

Принимается во внимание количество оборудования, в том числе

установленное, действующее; количество оборудования, не

подвергавшегося модернизации и замене. Исследуются также такие

показатели, как коэффициент охвата работников нормированием труда;

широта применения научно обоснованных норм; доля работников, не

выполняющих нормы; уровень выполнения норм выработки (в целом по

организации, по основным и вспомогательным цехам, по основным и

вспомогательным рабочим); коэффициент модернизации оборудования.

Подсистема «Результативность труда» устанавливает причины

отклонений фактических показателей производительности труда (далее

– ПТ) от базисных и плановых; определяет степень влияния каждого

фактора на изменение ПТ; выявляет резервы роста ПТ; оценивает

качественные показатели труда. В итоге выводится оценка

результативности труда в организации.

96

Информационной базой данной подсистемы являются данные

годового и периодических отчетов по труду: статистическая отчетность,

бухгалтерская отчетность, акты ревизии и проверки, оперативная

отчетность цехов о выполнении норм выработки.

Исследуются удельный вес рабочих в численности

промышленно-производственного персонала, эффективный ФРВ

рабочего. Обобщающими показателями являются выпуск продукции в

натуральном выражении; среднегодовая, среднедневная и среднечасовая

выработка; трудоемкость; коэффициент выполнения норм выработки.

Качественными показателями – объем забракованной продукции,

затраты на исправление брака, коэффициент качества продукции.

Подсистема «Условия труда и социальная защищенность

персонала» содержит следующие направления анализа: оценка

динамики и выполнения плана по повышению квалификации персонала,

развитию карьеры; оценка программ обучения и профориентации

персонала; анализ мероприятий по улучшению условий и охраны труда;

выявление недостатков в использовании средств, направленных на

социальную политику и на задачи, связанные с развитием персонала. В

итоге выводится оценка уровня социальной защищенности работников.

Информационной базой подсистемы являются сформированные

планы экономического и социального развития.

Объекты аудиторского анализа – показатели повышения

квалификаций работников; уровень санитарно-гигиенических условий

труда; уровень частоты травматизма; процент работников, страдающих

профессиональными заболеваниями; количество дней временной

нетрудоспособности; доля работников, поправивших свое здоровье в

санаториях, домах отдыха; наличие и строительство объектов

социально-культурного назначения.

Подсистема «Заработная плата и вознаграждения» включает

анализ общих затрат на оплату труда, выплаты и льготы социального

характера; оценку расходования средств по основным направлениям

издержек, по категориям персонала; выявление недостатков в

использовании средств, направленных на оплату труда; контроль за

социальными выплатами и льготами. В итоге выводится оценка

эффективности использования средств оплаты труда и социальных

выплат.

Информационной базой подсистемы являются статистическая и

бухгалтерская документация; утвержденные нормативы расходования

средств; штатные расписания; положение об оплате; положение о

премировании; коллективный договор; расчетные ведомости по

премированию, оказанию материальной помощи, разовым

вознаграждениям.

97

Основные объекты аудиторского анализа – затраты на оплату

труда и социальные выплаты; доля издержек на рабочую силу в объеме

реализации, в расчете на одного работника; экономия или перерасход

фонда заработной платы (коэффициент опережения темпов роста ПТ по

сравнению с темпами роста его оплаты); рентабельность труда; средняя

заработная плата (по категориям работающих). Вспомогательными

показателями являются рентабельность, фондоотдача, материалоотдача,

оборачиваемость оборотных средств.

Подсистема «Деятельность службы управления персоналом»

оценивает кадровую политику; качество основных документов,

регламентирующих работу персонала (определение правового состояния

кадровой документации, проверка правильности ведения и учета

трудовых книжек и пр.); действующие формальные правила и

процедуры, обеспечивающие управление персоналом (правила приема

граждан на работу, перевода, увольнений, привлечения работников к

материальной и дисциплинарной ответственности); деловой потенциал и

профессиональную компетенцию работников кадровых служб,

аттестацию персонала; организационную культуру; издержки и выгоды,

связанные с деятельностью службы управления персоналом. В итоге

выводится оценка эффективности работы служб управления


Информационной базой являются коллективный договор;

трудовые договоры; должностные инструкции; протоколы заседаний

конкурсных комиссий по замещению вакантных должностей, избранию

на должность.

При оценке эффективности работы службы управления

персоналом используются такие критерии, как:

соответствие целей кадровой политики и путей их достижения

стратегии и целям организации, их последовательность и

непротиворечивость;

четкость и точность изложения в документах внутренних правил

и соответствующих процедур;

соответствие кадровых документов первичного учета,

локальных нормативных актов законодательству Российской

Федерации;

удовлетворенность работников деятельностью службы.

Обычно такая экспертиза одного или нескольких однопрофильных

организаций осуществляется в течение примерно 10 месяцев при работе

3-4 экспертов.

Значительный объем информации дает изучение социального

баланса организации и ее планов социального развития.

98

Анализ социального баланса помогает получить следующие

сведения:

структура и характеристика работающих в организации

(уровень квалификации работников, стаж работы, возрастные группы);

условия труда и состояние техники безопасности (риск

производственного травматизма, профессиональные заболевания,

организация и содержание работы, физические условия труда,

продолжительность и планирование рабочего времени);

характеристика поведения работников, которое в сопоставлении

со структурными характеристиками населения и условиями жизни в

регионе составляет важный элемент диагностики и идентификации

социальных проблем.

Для оценки социальной политики нужно выделить несколько

наиболее значимых индикаторов в зависимости от целей аудита:

занятость (ее уровень, природа предложенного труда,

обеспечение стабильности состава работников, влияние нововведений,

практика продвижения по службе, занятость женщин, лиц пожилого

возраста и других уязвимых категорий работников);

оплата и стимулирование труда (относительный уровень

вознаграждений, их виды, динамика и структура, нижний уровень

заработной платы);

безопасность и улучшение условий труда (вложение

финансовых средств в эту область и оценка полученных результатов);

профессиональное обучение (объем, виды, содержание,

продолжительность, стоимость).

В результате анализа социальной политики организации

устанавливаются ее сильные и слабые стороны, что позволяет выявить:

имеющие место несоответствия между должностными

характеристиками и проводимой политикой;

случайные нестыковки между различными сторонами

социальной политики;

принципиальные источники социальных рисков;

зоны социальных издержек.

Завершается аудиторская проверка составлением отчета, в

котором анализируются принципы социальной направленности,

определяется ответственность каждой из групп персонала и

предлагаются стимулирующие меры. В отчете могут быть рассмотрены

различные пути совершенствования управления персоналом, включая

внедрение новых технологий (информационной, офисной,

телекоммуникационной), сформулированы предложения, касающиеся

99

модификации существующих процедур, совершенствования

документации, даны уточнения.

Вопрос 4. Технологии внедрения комплексной системы

обобщающих показателей HR-аудита.

В рамках аудита системы управления персоналом важно

установить факты внутрисистемных противоречий и их влияние на

результаты ее функционирования. Поскольку внутрисистемные

противоречия обусловлены структурой системы управления

персоналом, связями между ее функциями (элементами) и уровнями ее

организации, то аудит и поиск противоречий нужно осуществлять в этих

направлениях.

Одной из технологий комплексной системы аудита является

сбалансированная система показателей (ССП). Balanced Scorecard (BSC)

- это концептуальная основа для формирования и распределения

стратегических ориентиров прогнозирования и внедрения операционной

деятельности современной организации. По факту это также инструмент

аудита взаимосвязи организационной концепции с реализацией групп

задачам, непосредственно направленных на приведение данного

механизма в действие.

На уровне бизнес-процессов аудит стратегической деятельности

организации осуществляется через ключевые показатели эффективности

(КПЭ), Key Performance Indicator (KPI).

На сегодняшний день BSC позволяет: во-первых, соотнести

организационную стратегию с кадровой стратегией, во-вторых, есть

прямая возможность проанализировать ряд поставленных задач с

полученными результатами в соответствии со сроками их выполнения.

Также следует учесть, что BSC является надежным инструментом и

индикатором мотивационной политики компании, политики обучения и

развития персонала. Таким образом, у каждого структурного

подразделения появляется своя карта сбалансированных показателей,

которая корректируется как по горизонтали, так и по вертикали.

Классическая версия Balanced Scorecard представлена в виде

четырех проекций: «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и

«инфраструктура/персонал». Но, безусловно, в зависимости от

особенностей бизнес-процессов можно модифицировать, и например,

оставить только три основных проекции.

Достичь стратегического единства (Balanced Scorecard) при

распределении стратегических целей можно с помощью каскадирования

стратегических целей. Это разработка целей и задач по отношению к

каждому структурному подразделению, т.е. наиболее «развернутый»

вариант применения BSC.

Данная система удобна как для руководителя, так и для всего

персонала компании. Можно одновременно по результатам

100

промежуточного аудита корректировать организационные задачи

посредством согласования их с руководством и желаемым уровнем

притязания самого сотрудника. Но самое главное, что цепочка

построения ССП позволяет на каждом ее этапе проанализировать

«неудачные» шаги персонала.

Проанализируем ряд мероприятий по разработке ССП в

организации, предложенной профессором Алавердовым А.Р.39

Мероприятия по разработке методики Разработчики

1. Формирование общих требований к методике, ее

структуры, общих подходов к оценке, порядка

использования результатов.

Специалисты службы персонала.

2. Дифференциация сотрудников подразделения на

профессиональные категории, учитывающие:

характер трудовой деятельности;

выполняемые функции;

место в системе внутренних и внешних коммуникаций.

Руководители структурных

подразделений.

3. Формирование перечня оцениваемых параметров

трудовой деятельности для каждой из выделенных

профессиональных категорий сотрудников.


подразделений с привлечением в

качестве консультантов специалистов

службы персонала.

4. Определение «весов» (максимальных оценочных баллов)

каждого оцениваемого параметра.


подразделений.

Из таблицы видно, как отображается порядок разработки

унифицированной методики текущей оценки персонала с обязательным

привлечением руководителей структурных подразделений.

Результаты текущей оценки всех сотрудников подразделения

учитываются его руководителем и ежеквартально передаются в службу

персонала для внесения их в карту сбалансированных показателей блок

оценки трудовой деятельности работника.

Возможные направления использования результатов:

по результатам оценки руководитель подразделения получает

исходную информацию, необходимую для принятия оперативных

управленческих решений персонифицированного характера;

обобщенные за длительный период результаты текущей оценки

имеют большую ценность при подготовке очередной аттестации

сотрудников, повышая объективность ее результатов.

В ситуации оценки профессиональных качеств, ответственности и

лояльности сотрудников субъектами выступают:

служба персонала, разрабатывающая и актуализирующая

соответствующие управленческие процедуры и контролирующая их

использование в структурных подразделениях организации;

39

Управление персоналом: учебное пособие/Р.А. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова, И.П.

Баранова [и др.]. - М.: МФПУ «Синергия», -2013. - с. 65.

101

служба безопасности, осуществляющая ограниченные сферой

своей компетенции функции контроля над определенными аспектами

деятельности сотрудников (прежде всего - их лояльности) в целях

предотвращения угроз внутренней безопасности организации;

руководители структурных подразделений, осуществляющий

контроль над результатами профессиональной деятельности над

ответственностью подчиненных.

Объектами выступают:

результаты профессиональной деятельности всех категорий


соответствие квалификационных и личностных качеств

конкретных сотрудников требованиям, предъявляемым по

соответствующим рабочим местам;

общая ответственность сотрудников, проявляющая себя, прежде

всего, в соблюдении ими требований, установленных во внутренних

регламентах организации;

лояльность работников интересам работодателя и связанное с

этим соблюдение ими требований со стороны службы безопасности.

Результаты оценки используются для принятия управленческих

решений, направленных на конкретного сотрудника или трудовой

коллектив.

ССП всегда должна разрабатываться индивидуально под

организацию, т.е. аналога быть не может и не должно. ССП

придерживается четкой алгоритмической последовательности в

соответствии с индивидуальными организационными задачами и

индикаторами качественной и количественной характеристики. Так,

например, в одних компаниях референтная позиция оказывается в блоке

«Мотивация персонала», в других - в блоке «Маркетинг», в результате

унифицированной классификации показателей быть не должно.

Таким образом, ССП - это базовая платформа системного и

комплексного аудита системы управления и направлений повышения

конкурентоспособности организации на базе развития управленческого

потенциала.

102









М, 2013 г.



4. Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом:

методологический подход. Изд-во Альфа-Пресс, 2011 г.


6. Рогожин М.Ю. Новый справочник кадровика. Изд-во

ПРОСПЕКТ, 2013 г.

handbook по дисциплине «Основы hr-аудита»Модель аудита...

Documents