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Evaluadores de competencia operacionalLa liberalización del control aéreo (I)

Functional Airspace Blocks

Revista Profesional de Control de Tránsito AéreoAño XVIII / nº 74

EditorialLos retos de la señora ministra o nuestro propios retos

Navegación AéreaEvaluadores de competencia operacional

ReportajeXXIV Congreso de USCA

AnálisisLa liberalización del control aéreo (I)

EntrevistaConociendo la AESA

Seguridad AéreaAsistencia al controladoren incidencias de Seguridad ATM

ATC magazine / nº 74 3

Edita: USCA. Unión Sindical de Controladores AéreosBarcelona: Centro de Control de Tránsito AéreoCamí Antic de Valencia, s/n (Carretera B-210 Km. 2,6)08850 Gavá (Barcelona) Web:http.//www.usca.esPresidente: Miguel Ángel SerraVicepresidente: Javier SantosSecretario General: Antonio Domínguez

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Revista Profesional de Control de Tránsito Aéreo.Año XVIII. Nº 74

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InformaciónFunctional Airspace Blocks

Destino InternacionalEl control aéreo en Grecia

Mercado AeronáuticoLos helicópteros de 2020

Historias de la aviaciónGrandes figuras de la aviación en la Guerra Civil (II)

Noticias

Navegación Aérea

Seguridad Aérea

Aviación

Miscelánea

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La publicación en ATC Magazine de una información de carácter técnico que pudiera afectar a los medios y condiciones de trabajo de los controladores aéreos, nunca suplirá el obligado trámite de participación y consulta sindical.

Fotografía de portada: EA7GDQ-Roldán

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Entidad Patrocinadora

Los retos de la señora ministra o nuestros propios retos

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Editorial

Desde esta misma revista hemos hecho muchas veces un llamamiento a la administración, haciéndoles ver que tienen nuestra mano tendida y nuestro hombro presto para ayudar. Hemos hablado de sacrificio, incluso de sacri-fico lamentablemente vano, pero nunca hemos obtenido respuesta a tales ofrecimientos.

El pasado octubre hubo un cambio total por un hecho que pudiera considerarse superfluo, pero que no lo es en absoluto: la intervención de la excelentí-sima señora ministra de Fomento, doña Ana Pastor, en nuestro congreso nacional. Aparte de las palabras que pronunció, que luego valoraremos, es destacable su sola presencia, además acompañada del director de Navegación Aérea, Ignacio González y la directora de Recursos Humanos de este mismo ente, Maite Calleja. Con su simple asistencia a tal evento, se puede dar por cerrada la etapa en la cual cualquier político tenía de-recho a inventarse datos y propagarlos por cualquier emisora de radio o plató de televisión, aunque fuera en la sección del corazón. De hecho, la prensa nacional se ha hecho eco estos días de que existen pruebas de falsedad documental en los datos de absentismo de los controladores que salieron a la luz en su momento, y se han publicado documentos que avalan las tesis de USCA sobre el cálculo de jornada.

La ministra es una señora educada y de amplia for-mación académica, y que procura que los coches oficiales en los que se mueve no tengan que pararse a repostar en ninguna gasolinera. De hecho, su labor conciliadora tiene sus frutos, llegando a acuerdos en estos tiempos difíciles con los trabajadores de los ferrocarriles y ayudando a desbloquear las negociaciones en Iberia, aun no siendo esta empresa competencia directa de su ministerio. Ello prueba la confianza que tienen los trabajadores en la titular de la cartera de Fomento; lástima que sus prede-cesores no supiesen de esta receta, por mucho que su bandera fuese el talante.

Esperemos que queden atrás los ministros que ca-recían de la necesaria educación en un sentido amplio, y que atendían sus negocios, que no los de los ciuda-danos, en estaciones de servicio junto con empresarios condenados. La aceptación por parte de la señora Pastor de nuestra invitación, ha de ser tomada y considerada como un acto de buena fe y con un propósito firme de terminar con una situación difícil de cicatrizar si no se

tiene un propósito para ello. La propia ministra se declaró dispuesta a cumplir la legislación vigente lo que, miran-do hacia atrás, es notablemente diferente de la política de “si no me gusta la ley, la cambio y que acudan a los tribunales”. Esperemos que los cargos que aún perduran de una guerra finalizada sin vencedores ni vencidos, pero con muchas víctimas, no pongan palos en las ruedas de un proceso de normalización de relaciones que se antoja ya imprescindible, inevitable e irreversible.

La ministra habló de los retos que debe afrontar, incluso de las cosas, y citamos literalmente, que le quitan el sueño, como es la ESSAR. Cumplir con los objetivos que exige Europa y hacer viable la empresa no sólo ha de ser un reto de la ministra, es un reto y una obligación de todos. El entorno ha cambiado, la monopolización estatal que vivía el cielo europeo ha desaparecido, debemos por tanto ser competitivos para no ser absorbidos por otro proveedor de servicio y nuestras armas son la seguridad y la calidad. Esa mano que tantas veces hemos tendido amigablemente y que ahora parece es aceptada, debe ir necesariamente encaminada a hacer viable la empresa.

Los controladores españoles no podemos obviar un sentimiento de nacionalismo aéreo que constatamos en la ciudadanía y gobiernos de Alemania y Reino Unido. Este sentimiento nos lleva a defender la titularidad es-pañola de nuestro servicio de control, realizando para ello el esfuerzo que sea necesario. Para lograrlo debemos acabar de limar asperezas de un modo directo o creando un ambiente de confianza mutua, para que logremos remar en una misma dirección con fuerza. Como dijo el propio Ignacio González durante su intervención en el congreso, apropiándose de una frase nuestra, “papita pa ti, papita pa mí”.

Somos profesionales, la misma ministra así nos lo reconoció, y damos calidad. Es deber de la empresa no bajar la guardia en cuestiones de seguridad y nuestro compromiso es ayudar lo máximo posible en este as-pecto. Para ello están las “papitas”: Marco, seis más dos, expedientes… Ahora que sí parece que se cuenta con nosotros como profesionales, ahora que la prensa está enseñando lo que realmente ocurrió en 2010, es momento de trabajar más fuerte si cabe, pero trabajar juntos, para dar los dos elementos que harán viable esta empresa y con ello nuestros puestos de trabajo, que son calidad y seguridad.

Mrs. Pastor’s challenges or our own challenges

From this magazine we have often offered our hand to the administration to help. We have talked about sacrifice, even vain ones (unfortunately), but we never got an answer.

Last October a radical change stemming from an apparently superfluous event took place: the at-tendance to our annual congress of the Minister of Transports, Mrs. Ana Pastor. Apart from her speech, that we will analyze later, her only presence (to-gether with that of the Air Navigation Director, Ignacio González, and of the responsible for the Human Resources Department, Maite Calleja) clos-es the stage in which any politician could make up data and spread it through the media, even if it was in the gossip section. In fact, these days we are witnessing how the national papers echo the evidences of the falsification of the documents in relation to the absenteeism data that came to light at a certain point, and they have also published the documents that support USCA’s theory about the calculation of the working time.

The minister is a well mannered lady with a wide educational background that tries that the official cars in which she travels needn’t stop at any petrol station. As a matter of fact, her conciliatory attitude is getting its reward in the agreements achieved, in these hard times, with the workers of the railways and also in her success at unblocking the negotiations between Iberia and its staff, even though this company is no longer dependent of her ministry. This is a sound proof of the workers’ trust in her; it’s a pity that her predecessors didn’t know about this recipe, despite they boasted about their good willingness

We hope we finally left behind those ministers that lacked the necessary intellectual and educa-tional background and that attended their own businesses (and not their people’s) with convicted businessmen in gas stations. The acceptance of Mrs. Pastor to our invitation must be considered as a proof or her disposition to end with a difficult to heal situation unless one has the firm purpose to do so. The minister herself declared she pre-tended to keep the current law, which, looking

backwards, is a significant change in the previous “if I don’t like the law I change it and let them go to court” –policy. We hope that the people from the time of that war (with neither winners nor losers but countless of victims) that still have mana-gerial posts don’t hamper a normalization process in the relationships that is already indispensable, inevitable and irreversible.

The minister talked about the challenges she has ahead and the things that (we quote literally) “keep her awake at night”, such as the ESSAR. To fulfill the objectives Europe demands and make the company viable must be not only a minister’s objective, but also a goal for all of us. The environ-ment has changed, the state monopoly that used to exist in the European skies has disappeared: we must be competitive so as not to be absorbed by another ANSP, and our weapons are safety and quality. It seems the hand we have so often offered has been finally accepted, and the way to follow is necessarily to make our company viable.

Spanish ATCO’s can’t help a feeling of “air patriotism” that we also find within the British and German people and governments. This feeling leads us to defend the Spanish ownership of our air traffic control system, making the necessary ef-forts. To achieve our common goals we must either definitely solve our differences or create a climate of mutual confidence. As Mr. Ignacio González re-marked during his speech in our congress, making his own one of our mottos: “Potato for you, potato for me”.

We are professionals, and so agreed the minis-ter herself, and we give quality. It’s a must for the company not to lower the guard in those issues in which safety is concerned, and it’s our commit-ment to help as much as possible in this aspect, and that’s what “potatoes” are for: Marco, 6 + 2, disciplinary proceedings… It seems now they are really counting on us as professionals. Now the media is showing what really happened in 2010, is time to work even harder, but work together, in order to give our company the elements that will make it (and our jobs) viable: safety and quality.

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Traducción: Yolanda MorenoLa Rioja TWR

“Nadie quiere ser evaluado por nadie, en ningún momento”

(E.R. House 1973. Psicólogo, sociólogo y pedagogo)l RD 1516/2009 y la normativa europea CE 805/2011, que regulan las licencias de controla-dor aéreo, obligan a España y a Aena a realizar evaluaciones de la competencia al menos cada

tres años de todos los controladores de la circulación aérea. Cada uno de nosotros vamos a sufrir por primera vez la desa-gradable experiencia de ser evaluados en nuestra aptitud o competencia operacional en nuestro puesto de trabajo. Las primeras licencias comunitarias de controladores españoles se expidieron en noviembre de 2010, con lo cual antes de finales de 2013 empezaremos a ser evaluados como requisito para renovar nuestra anotación de unidad.

A dicha evaluación la he descrito como una experien-cia desagradable, no porque crea que vaya a ser un hecho crucial en nuestra vida laboral (o apruebo o me echan), sino porque como seres humanos razonablemente equilibrados que somos, no nos gusta que nos evalúen. Y aquel que diga lo contrario, se engaña a sí mismo. Cada uno tendremos una manera de enfrentarnos a ello, desde los tradicionales ner-vios, hasta un crecimiento desmesurado del ego que actúe de coraza psicológica: “A ver, ¿quién viene a examinarme? ¿Tú y cuántos más? ¡Mira y aprende chaval!”

Aena está inmersa en la redacción del procedimiento que regule este proceso de evaluación, decretando cada detalle

del proceso, desde la frecuencia de las evaluaciones hasta el tipo de prueba que se va a realizar. Entre todos esos detalles hay algunos que nos preocupan especialmente, y son: ¿quié-nes, de entre nosotros, van a ejercer de evaluadores?; y ¿qué pasa si no apruebo la evaluación? Son las verdaderas piedras angulares de la evaluación de la competencia.

Desde el principio me sentí atraída por el curso que ofertó APROCTA los días 12 y 13 del pasado mes de noviembre en el ACC de Barcelona, en Gavà, dentro de su programa de for-mación. Tras un pequeño empujón de una compañera, ambas nos apuntamos. El curso tuvo una duración de catorce horas distribuidas en dos tardes (15:00-22:00) y fue impartido por el profesor de Eurocontrol Peter Alderson, controlador de NATS, actualmente destinado en Operaciones del TMA de Londres.

¿Examinador o Evaluador?Antes de entrar en materia, es necesario aclarar la ter-

minología que se siguió en el curso y la que encontramos en la legislación. AESA nombra “evaluadores” a todos los controladores con OJTI, sin ninguna especificación más, y lo comunica al interesado cuando lo incluye en su lista. Un evaluador de la competencia (Local Competence Assessor) no es lo mismo que un examinador o evaluador a secas (Unit Licensing Assessor).

Empezando por lo conocido, un examinador o evalua-dor es aquel controlador oficialmente aprobado por la AESA para redactar informes de evaluación a otros controladores

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Evaluadores de competencia operacional

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Texto: Inma Vidal SilvestreTACC Levante

APROCTA

Para poder renovar nuestra anotación de unidad, antes de finales de 2013 todos los controladores aéreos españoles empezaremos a ser evaluados en nuestra competencia operacional. Y lo cierto es que, en principio, a nadie le gusta ser evaluado. Para disipar ese tipo de prejuicios y temores, APROCTA organizó el pasado mes de noviembre un curso en Gavà diseñado por Eurocontrol, sobre la aplicación de este tipo de evaluaciones en otros países europeos, haciendo hincapié en la importancia del factor humano y tratando de responder a preguntas tan espinosas como ésta: ¿Quiénes, de entre nosotros, van a ser los evaluadores?

(alumno controlador o con experiencia previa) para obtener nuevas anotaciones de unidad en su licencia. Es el examinador de toda la vida que realiza los exámenes en frecuencia para obtener la primera o posteriores habilitaciones. Suelen ser los Supervisores-Instructores en ACCs, o los supervisores en torres pequeñas, y últimamente, por imposición de Aena, todo aquel controlador que esté destinado en una torre liberalizada.

Evaluadores de la competencia, en cambio, todavía no tenemos ninguno. Un evaluador de aptitud o de la compe-tencia es aquel controlador, propuesto por Aena y aprobado por AESA, como persona cualificada localmente para valorar la competencia o habilidad de sus compañeros de trabajo, con el objeto de renovar periódicamente sus anotaciones de unidad. Y, de ahora en adelante, si escribo tan sólo evaluador, por acortar, me refiero a ellos.

Es de suponer que se hará una distinción en la termino-logía de los dos puestos de alguna manera, si van a existir dos listados diferentes. Además, entrando ya en lo que fue el curso, evaluar la competencia no debería ser lo mismo que examinar, sino un proceso más amplio. Evaluar es recabar to-da la información disponible sobre la calidad del trabajo y en general tiene un carácter más laxo y relajado que un examen.

En NATS llevan más de diez años utilizando LCAs (Local Competence Assessors) para evaluar la competencia previa-mente a la renovación de la licencia. En Maastricht, también tienen años de experiencia en este sentido, y otros países de la Comunidad Europea han empezado ya con evaluaciones de la competencia operacional. Parte del curso consistió en un compendio de los diferentes métodos que se aplican en Europa y que están recogidos en la legislación vigente. El resto trató sobre la normativa legal y la importancia del factor humano en esta situación tan compleja y delicada.

El proceso, en principio, siempre es acogido de manera hostil por los controladores y es previsible que entre nosotros tenga una bienvenida similar. Alderson daba dos razones para intentar convencer a los controladores de que aceptasen las evaluaciones de la competencia:

1. Es la ley, no tienes más remedio que acatarla.2. Ya que nos obligan, vamos a ver si sacamos algo po-

sitivo de esto.Si queremos que la evaluación sea útil para mejorar, debe

ser, al menos, tolerada por los controladores. Se debe diseñar como un proceso de aprendizaje y no como una trampa para pillarnos desprevenidos. Todo el proceso debe ser transpa-rente, es decir, conocido por los implicados. El primer paso es definir el concepto de competencia; en una definición ideal la competencia profesional, no es sólo solventar proble-mas que tienen una clara solución, sino que también incluye controlar situaciones ambiguas, tolerar la incertidumbre y tomar decisiones acertadas con información limitada. ¡Ahí es

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Evaluadores de competencia operacional

Con la evaluación continua, el evaluador tiene la posibilidad de intervenir antes, interactuar con su compañero y decirle que está a su disposición para ayudarle a mejorar.

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nada! Asusta, ¿verdad? Pero bien pensado, resulta bastante acertado: un controlador competente no es aquél que sólo sigue el manual operativo, es mucho más.

Hay que recordar también que no se busca al controla-dor perfecto. El proceso incluye trazar una línea de mínimos aceptables y aquellos controladores que estén por encima de la línea serán “competentes” y los que queden por debajo, “no competentes”. Esta línea difiere de unas dependencias a otras y se establece a nivel local. Dentro de la transparencia que debe tener la evaluación, la línea de mínimos, o estándar de competencia, debe ser conocida por el controlador que se evalúa.

De manera más concreta, se define al controlador com-petente como aquel que:

• De manera consistente provee un servicio de control seguro, ordenado y rápido.

• Usa el equipo técnico eficientemente.• Utiliza métodos y técnicas prácticas aceptables.• Se asegura de que su capacidad personal no se so-

brepasa.• Tiene conocimiento actualizado de los procedimientos.• Es capaz de trabajar en equipo.El trabajo en equipo es necesario en nuestra profesión,

tanto si el equipo está en la misma sala que tú o a 300 km de tu posición. No despreciemos la capacidad de ponerse en el lugar del otro y de entender los problemas de nuestros colegas; la empatía es necesaria para ser buen controlador. Aunque estadísticamente el 98% de los controladores aprue-

ban su evaluación, Peter Alderson comentó el caso de un controlador que suspendió a pesar de ser capaz de ver una pantalla radar del TMA de Londres y saber quién se cruza con quién y con cuántas millas, ganando todas las apuestas, pero que era incapaz de trabajar en equipo y de dar una respuesta aceptable a un compañero en una coordinación.

¿Examen final o evaluación continua?Una vez definida la competencia y establecido el estándar

por encima del cual se considera aceptable la actuación del controlador, se debe diseñar la evaluación. Es lógico empezar definiendo cuáles son los objetivos de la evaluación:

1. Asegurarse de que el controlador es competente (por encima de la línea).

2. Mantener, y si es posible mejorar, un estándar de calidad.

3. Proveer información (feedback), tanto al controlador que se evalúa como al sistema.

4. Validar y/o evaluar el proceso de formación. Formación continua y de refresco, en este caso.

5. Proveer una anotación oficial de profesionalidad.Es interesante la función de la evaluación como provee-

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La obtención de evidencias es sumamente importante, ya que será lo único que AESA verá en caso de un recurso contra el resultado de una evaluación.

dora de información. En primer lugar para el individuo: el evaluador debe notificar al controlador cuáles cree que han sido sus puntos débiles, pero también cuáles han sido los fuertes. La recepción y aceptación del mensaje cambia por completo si nos restringimos sólo a criticar la parte negativa, incluso si lo hacemos de forma constructiva, en contraposición a una conversación en que el controlador también recibe alabanzas por el trabajo bien hecho. El individuo se sentirá más inclinado a mejorar y revisar sus métodos de trabajo en el segundo caso que en el primero, en el cual, por el contrario, la actitud fundamental será de rechazo. Quizá por eso, todos lo que somos instructores solemos empezar el de-briefing con un “En general vas bien, pero…”.

En segundo lugar, la información debe volver al sistema, y no me refiero al informe personal de la evaluación en el que el producto final es “Competente/No Competente”, si-no a informes que pueda realizar el evaluador o el equipo de evaluadores respecto al conjunto de la dependencia. Por ejemplo: si se encuentran patrones en todos los controladores evaluados cometiendo los mismos errores, es obvio que lo que falla es el sistema y el evaluador debería informar de-bidamente a quien corresponda (empezando por el jefe de Instrucción). Un evaluador motivado y con ganas de trabajar tiene un trabajo sin duda poco agradecido, pero también tiene herramientas poderosas en su mano.

El diseño del proceso de evaluación puede seguir dos modelos: el modelo de evaluación continua, o el de evalua-ciones a intervalos designados. El encargado de diseñarlo

es el proveedor de servicios de Navegación, es decir, Aena, mientras que el encargado de aprobarlo es la autoridad de supervisión, en este caso AESA.

Una evaluación continua de la competencia consiste en la observación día a día por parte del evaluador durante su turno de trabajo del objeto de su evaluación, mientras los dos están trabajando. Se debe ir anotando de manera personal cuáles son las actuaciones que debe mejorar el controlador. Si se detectan deficiencias importantes y se considera con-veniente, el evaluador y el evaluado mantienen una charla en un ambiente distendido, en la que el primero informa al segundo de que la calidad de su trabajo está disminuyen-do, y se buscan causas y soluciones. Cada cierto periodo de tiempo, por ejemplo un año, se emite un informe oficial y la competencia del controlador se renueva. Los controladores tienden a percibirlo como un espionaje continuo de su trabajo (¡el Gran Hermano te vigila!) y puede generar un clima de desconfianza en el lugar de trabajo.

Peter Alderson defendía este modelo aportando el punto de vista del evaluador. Él sabe que va a ser el evaluador de un compañero y lo ve trabajar todos los días, sabe cómo trabaja y se da cuenta de que últimamente parece que tiene proble-mas cuando sube el tráfico. En una evaluación tradicional, llega el día y le tiene que hacer un informe negativo (no por lo que ha visto antes, sino porque ese día realmente lo hace mal), con las consecuencias que ello conlleva. En cambio, con la evaluación continua, el evaluador tiene la posibilidad de intervenir antes, interactuar con su compañero y decirle que está a su disposición para ayudarle a mejorar. Es el concepto de “Más vale prevenir que curar”.

Cualquiera que sea el tipo de evaluación, debe tener algunas características comunes: transparente, consistente, basada en evidencias y no en sensaciones, justa y con un proceso de apelación de los resultados a disposición del controlador. Como dijo en numerosas ocasiones el profe-sor durante las dos tardes del curso, “humans being hu-mans”, ésta no es tarea fácil, ya que a los cinco minutos de observar el trabajo de un compañero, todos lo juzgamos inmediatamente y lo catalogamos. Como ejercicio, vamos a tratar de juzgar el trabajo de un controlador imaginario por dos frases.

Alumno controlador en habilitación de torre está en el proceso de coordinar pista contraria para un despegue IFR y le comenta a su instructor: “Si la pista es de la torre, no entiendo porque tenemos que coordinar con aproximación”. Finalmente coordinan y aproximación le dice: “VIFNO 11”. Entonces, el alumno pregunta a su instructor: “¿VIFNO 11? ¿Qué salida es esa?”. Análisis de la situación: formación ini-

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Cuando el resultado de la evaluación sea “No competente”, el Plan de Acción posterior debería incluir formación, simulación durante el tiempo necesario y una nueva evaluación.

cial muy deficiente y desconocimiento total del trabajo del colateral que imposibilitará el trabajo en equipo eficiente, seguro y ordenado.

La obtención de evidencias es sumamente importante, ya que será lo único que AESA verá en caso de un recurso contra el resultado de una evaluación. Llevar un registro y tomar notas legibles el día de la evaluación es necesario no sólo por autoprotección del evaluador frente a recla-maciones, sino que, recíprocamente, es la herramienta que tiene el controlador para reclamar. Por ejemplo: un informe negativo basado en un registro donde se describe que tiene poca soltura o que no da sensación de seguridad, es fácil de recurrir, ya que son vaguedades sin concretar. La sensación de poca soltura no debería ser una evidencia para evaluar. En cambio, ignorar un requerimiento de información del piloto a las 16:35 Z y emitir autorizaciones fuera de la fra-seología estándar con resultado de dos malentendidos de dos tráficos diferentes a las 17:03 Z y 17:17 Z, que suponen seis comunicaciones innecesarias más, son evidencias mas objetivas. Copiando el slogan de una conocida asociación profesional: “Si no lo apuntas, no existe”.

La evaluación tampoco debe ser tan sólo una prueba de la habilidad del controlador en la frecuencia, con lo que la frecuencia tenga ese día. También puede incluir un examen teórico y una entrevista personal donde se pueden hacer preguntas de situaciones hipotéticas. A la pregunta de si es conveniente crear situaciones artificiales con tráfico real para comprobar la habilidad del controlador, la respuesta es tajante: no. El evaluador no debe intervenir, debe ser ob-servador imparcial y, a ser posible, invisible. Recordad que en una evaluación de la competencia, a diferencia de un examen o evaluación para obtener una nueva anotación de unidad, el responsable de proveer separación es el contro-lador evaluado.

Un punto que no sólo no debe ser olvidado, sino que es imprescindible que esté impecablemente especificado y publicitado, es la existencia de un Plan de Acción para definir las consecuencias cuando el resultado de la evalua-

ción es “No competente”. La primera de las consecuencias es la aplicación directa de la legislación. El controlador no puede trabajar en frecuencia por sí solo, ya que pier-de su anotación de unidad. En los países donde ya está implantada la evaluación de la competencia, el Plan de Acción difiere de unos a otros. En un mundo ideal, ese plan debería incluir una parte de formación, simulación durante el tiempo necesario y una nueva evaluación, todo ello enmarcado dentro de la filosofía de la Just Culture. En un mundo ideal… No desesperemos; yo soy, o era, o he vuelto a ser aunque menos, de naturaleza optimista y no lo veo imposible.

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El Plan que Aena está redactando parece que permite que, una vez hecha una lista con los candidatos posibles, sea la plantilla quien elija a los evaluadores de la competencia por votación.

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Los evaluadores de la competenciaHe dejado para el final un aspecto conflictivo de todo

este proceso. ¿Quiénes van a ser evaluadores de la compe-tencia? Empecemos por la parte legal. Es AESA quien nombra a los evaluadores, pero es política común en Europa que la Autoridad Aeronáutica Supervisora se deje aconsejar por el proveedor de servicios y acepte los nombres que éste pro-ponga. Parece ser que Aena quiere que sea requisito indis-pensable tener la anotación OJTI, pero no está claro todavía si se establecerá que sea un puesto de carrera en concreto. Podrían ser Instructores, Técnicos Instructores, Supervisores-Instructores, o todos ellos. La normativa actual no lo esta-blece como requisito, pero nos adelantaron que el nuevo documento que sustituirá al CE 805/2011, en el 2014, sí va a estipularlo. El nombramiento de evaluador tiene una validez de tres años, tras los cuales éste puede ser propuesto de nuevo para un nuevo periodo.

Por otro lado, en el Plan que Aena está redactando, pare-ce ser que se va a adoptar una medida, importada de algunos centros europeos, que permite que una vez hecha una lista con los candidatos posibles (en principio entre aquellos que se presenten voluntarios), sea la plantilla quien, localmente en cada centro de trabajo, elija a los evaluadores de la com-petencia por votación. Es una manera de evitar problemas y roces innecesarios, y además le da al evaluador un cierto convencimiento de que sus compañeros no lo van a mirar con recelo. El proveedor se reservaría el derecho de veto y, análogamente, se provee a la plantilla de un procedimiento de apelación si considera que uno de los evaluadores nom-brados no es el adecuado. Dado que es posible que cada uno de nosotros tengamos algo que decir en el nombramiento de evaluadores de la competencia, éstas son las cualidades que debe tener según Eurocontrol:

• Mantener un nivel alto en sus estándares personales de trabajo. Es decir, tener credibilidad como profe-sional y mostrar una actitud acorde.

• Aceptar un compromiso de mejora de la calidad.• Ser honesto, comprensivo, empático, capaz de mante-

ner la confidencialidad y tener sentido común.• Habilidad para las relaciones personales y para esta-

blecer comunicación con efectividad.• Y por último, se deberá valorar la experiencia en la

unidad, pero teniendo en cuenta que ésta no sólo equivale a número de años trabajados.

“Humans being humans”, resulta difícil evitar hacer lis-tas en la cabeza de los OJTIs, cada uno de nuestra propia dependencia, y poner tics mentalmente si se cumplen esos requisitos.

Los evaluadores deberán ser homogéneos en las cua-lidades descritas, aunque de alguna manera tendrán que representar los grupos sociales que existan en la plantilla. Se deberá buscar siempre que el controlador en evaluación se encuentre lo más cómodo y relajado posible, y una manera de conseguirlo es con un evaluador con el que se sienta en parte identificado. Aquellos controladores de edad más avan-

zada pueden no encontrarse cómodos si el evaluador tiene veinte años menos que ellos e, igualmente, un controlador con sólo tres años de experiencia, en su primera evaluación, se relajará con un evaluador joven.

Los evaluadores reciben, por supuesto, formación es-pecífica que se detallará en el Plan de Evaluación de la Competencia. La política suele ser que los proveedores de servicios envíen a sus futuros evaluadores de la competencia a realizar un curso algo más extenso que el que hicimos en Gavà, y si es un grupo numeroso el que se forma a la vez, el curso se imparte localmente. Excepto en dependencias muy pequeñas, habrá un grupo de evaluadores; hay que tener en cuenta que el evaluador también debe ser evaluado, y cuando un sistema está ya establecido, un evaluador con experiencia acompaña a uno nuevo en su primer trabajo y le da la suelta.

Si estás pensando en ser evaluador, te interesará saber cómo se valora y qué se exige desde Eurocontrol:

• Es una tarea difícil.• Deberás evaluar la competencia de tus colegas y amigos.• Es esencial para asegurar estándares de competencia

y por lo tanto esencial para la seguridad operacional.• Es una tarea que no todo el mundo es capaz de realizar.• Los evaluadores no son el enemigo. Tu trabajo será

confirmar la competencia y si no, ofrecer apoyo y guía para recuperarla.

• El de-briefing es fundamental para ofrecer feedback que permita corregir errores.

• Deberías no sólo ver lo malo, sino también lo bueno para tener una visión equilibrada y conseguir que la evaluación no se vea como algo negativo.

• Todas las evaluaciones se realizan adecuadamente según el proceso establecido y con honestidad.

El futuro inmediato en EspañaCuando este artículo se publique, seguramente Aena ya

tendrá diseñado y aprobado por AESA el proceso de eva-luación de la competencia y saldremos de dudas respecto a terminología y todas las demás cuestiones que aquí se plan-tean. Es bastante probable que tengamos un examen tradi-cional, parte teórica y práctica, cada tres años, y espero que mi naturaleza optimista tenga futuro y tengamos segundas oportunidades.

Es compresible pensar que las situaciones que aquí se describen, en un mundo ideal, no van a ocurrir en nuestra realidad. Pero al fin y al cabo, nosotros seremos los evalua-dores y los que aplicaremos el proceso, y deberíamos tener una idea de cómo se han implementado estas evaluaciones en otros proveedores de servicios para, con el procedimien-to que Aena diseñe, intentar sacar el máximo partido posi-ble de la situación. La redacción del Plan de Evaluación de la Competencia establecerá las guías: cada cuánto, en qué sectores o el impreso que tendremos que rellenar. Pero el toque humano, la honestidad, las líneas de mínimo acep-table y las habilidades sociales, las pondremos nosotros, los controladores.

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Noticias Navegación Aérea

USCA muestra su apoyo a los trabajadores de Iberia

USCA acredita ante el Juzgado que no hubo “comportamiento de abandono” en diciembre de 2010

APROCTA denuncia ante la AESA la divulgación de comunicaciones aéreas

En el escrito, USCA afirma que los controladores tam-bién han sido “testigos directos de la continua externali-zación de las líneas más importantes de Iberia hacia otras compañías low cost”, por lo que considera que “la preten-sión de Iberia por ganar competitividad está provocando la pérdida de influencia en IAG, sin tener además en cuenta la precarización laboral del personal y la pérdida de la marca española en beneficio de otra extranjera”.

“Si los gestores y directivos de Iberia mantienen el ERE, la

compañía acabará absorbida por British Airways, a resultas de los pactos de fusión firmados entre ambas. De esta forma, una de las señas de identidad de la industria aeronáutica española, dentro de un sector estratégico para nuestra economía, que-dará en manos extranjeras”, afirma el comunicado.

USCA lamenta además que el ERE conlleve que “miles de profesionales de altísimo nivel, con los que hemos teni-do el honor de trabajar todos estos años, vean peligrar sus puestos de trabajo”.

El abogado de USCA, José Antonio Choclán Montalvo, presentó el pasado mes de diciembre un escrito de alega-ciones al Juzgado de Instrucción 3 Bis de Madrid sobre los hechos que motivaron el cierre del espacio aéreo en diciem-bre de 2010. El letrado acredita que el supuesto abandono colectivo de un servicio público esencial establecido en el artículo 409 del Código Penal, no se da y “no era una con-secuencia imputable a acción u omisión de los controladores que se encontraban de servicio”.

En las consideraciones se pone de manifiesto que “en la conducta de los controladores no hubo comportamiento alguno

de abandono, ni físico ni funcional, ni individual, ni colectivo”.Asimismo, el escrito argumenta que “el perjuicio del

servicio público aéreo y daño de la comunidad es atribuible objetivamente a los directivos de Aena que adoptaron au-tónoma y voluntariamente la decisión de cierre (patronal) del espacio aéreo”.

En definitiva, el letrado considera que “no se da nin-guno de los presupuestos típicos del referido tipo penal, ni de ningún otro, circunstancia que permitirá solicitar, de modo fundado y razonable, el sobreseimiento libre cuando concluyan las diligencias de instrucción”.

Esta denuncia se presenta a raíz de la divulgación, a tra-vés de distintos medios de comunicación, de las conversacio-nes mantenidas entre el Centro de Control de Barcelona y dos pilotos de aeronaves en relación al  incidente ocurrido en el Aeropuerto del Prat el pasado 12 de noviembre.

Este hecho se viene a sumar a la publicación de conversa-ciones en otros tantos incidentes, el más reciente el ocurrido en Valencia tras el aterrizaje de emergencia de tres vuelos

de la compañía Ryanair el pasado 26 de julio.APROCTA solicita a la AESA que se investiguen todos y

cada uno de los  incidentes que se puedan producir y que dichas conclusiones se hagan públicas para avanzar en la mejora de la seguridad aérea, pero, igualmente, se entiende que la divulgación previa de dichas comunicaciones sólo viene a enturbiar el proceso adecuado de la investigación del suceso.

USCA emitió el pasado 10 de diciembre un comunicado en el que expresaba su solidaridad y apoyo a todos los trabajadores de Iberia que se puedan ver afectados por el ERE que quiere llevar a cabo la dirección de dicha compañía.

La Asociación Profesional de Controladores de Tránsito Aéreo (APROCTA) ha presentado una denuncia ante la Agencia Española de Seguridad Aérea (AESA) reclamando que se cumpla lo establecido tanto en la Ley de Seguridad Aérea como en la normativa europea en relación a la protección de las comunicaciones aéreas.

ATC magazine / nº 74 13

Un responsable de Aena admite que la militarización de los controladores estaba planificada

España y Portugal, los que más contribuyen a la eficiencia de la gestión del tráfico aéreo en Europa

Pedro Garea, jefe de Navegación Aérea en 2010 en Santiago de Compostela, declaró el pasado 27 de noviembre en sede judicial que la orden de militarizar a los controla-dores estaba ya planificada desde Madrid, a pesar de que no se había producido ninguna incidencia operativa en el espacio aéreo el 3 de diciembre de 2010.

En su declaración, que tuvo lugar en el juzgado de instrucción nº2 de Santiago de Compostela, Garea reconoció que a él se lo comunicaron desde la dirección de Aena en Madrid, indicándole textualmente: “Estate tranquilo, que mañana estaremos militari-zados”.

Pedro Garea también aclaró ante el juez que “los controladores no tuvieron ninguna responsabilidad en el cierre del espacio aé-reo”. Asimismo, tras ser preguntado insisten-temente por todas las partes personadas en la causa sobre quién cerró el espacio aéreo, declaró que “lo desconozco” y que tampoco “conozco las causas del cierre”.

De esta manera, Garea desmentía la versión ofrecida ese mismo día en el Parlamento por Carmen Librero, ex direc-tora de Navegación Aérea y responsable de la gestión del conflicto de los controla-dores y Aena en diciembre de 2010, en la que afirmó que el cierre del espacio aéreo fue una decisión unilateral por el abando-no masivo de los controladores y que Aena no tenía modo de evitarlo. Carmen Librero es en la actualidad secretaria general de Transportes.

En los últimos meses, varios tribunales han revocado nueve de las sanciones im-puestas por Aena a controladores del Centro de Santiago de Compostela por los hechos ocurridos en esas fechas.

Según Kal las , España y Portugal han contribuido a lo-grar los objetivos de reducción de costes establecidos en el Plan Nacional de Rendimientos, en el que se establecen los indicado-res de capacidad y coste-eficacia de cada Estado para el periodo 2012-2014. Cabe señalar que países como Francia, Alemania o Reino Unido no han alcanzado estos objetivos.

En los meses de junio, julio y agosto se han reducido las de-

moras de navegación aérea en el espacio aéreo español en un 70% con respecto a las mismas fechas de 2011, lo que se traduce en una demora media por vuelo inferior al minuto. Las demoras de nave-gación aérea son aquellas que se generan durante la gestión del vuelo en el espacio aéreo, tan-to en la fase de vuelo en ruta, donde han disminuido un 73%, como en la fase de aproximación al aeropuerto, donde el descenso ha sido de un 55%.

Siim Kallas, vicepresidente de la Comisión Europea y máximo responsable de Transportes.

El vicepresidente de la Comisión Europea y máximo responsable de Transportes, Siim Kallas, aseguró el pasado 11 de octubre en Chipre, durante la conferencia de los Estados Miembros de la UE sobre Cielo Único, que los sistemas de Navegación Aérea de España y Portugal son los que más contribuyen a la eficacia de la gestión del tráfico aéreo en Europa.

a primera jornada, martes 22 de octubre, y por tanto también el congreso, fue inaugurado, como no podía

ser de otro modo, por el actual presi-dente, Miguel Ángel Serra. Empezó, como ya lo hizo Camilo Cela en el an-terior congreso y en su carta de des-pedida, recordando y reconociendo en particular a Marco Enríquez (que está fuera de Aena, pero no del colectivo) y a todos los compañeros expedienta-dos injustamente. A continuación, dio las gracias a la Junta Directiva anterior

por el esfuerzo y el trabajo realizado, recordando que les había tocado vivir, sin duda, la época más dura de nuestra profesión,

Con posterioridad, Serra resaltó que éste era el primer congreso de la actual Junta Directiva, que tomó posesión el pasado 1 de agosto después de un pro-ceso electoral, y expuso las medidas que en tan poco tiempo se habían llevado a cabo en la reestructuración del sindi-cato, dejando bien claro que una de las prioridades de USCA es la dignificación de nuestra profesión. Según explicó, la

acción sindical se va a asentar en cuatro pilares:• Comunicación externa, abriéndonos

al mundo, denunciando los proble-mas, pero también aportando pú-blicamente soluciones y haciendo ver a la opinión pública que somos un factor clave para salir de la crisis.

• Defensa jurídica, principalmente por si se abre la vía penal.

• Relación USCA-Aena, basada en dos puntos básicos: primero, como trabajadores de Aena que somos, y segundo, sin olvidar nuestra condi-

Reportaje

XXIV Congreso de USCA

L

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Texto: José Luis Sanz SantosSevilla ACC

Fotos: Carlos PérezTACC Levante

El pasado mes de octubre tuvo lugar en Madrid el congreso nacional anual de USCA, que difirió de cualquiera de los anteriores por haber contado con la visita de la titular del Ministerio de Fomento, Ana Pastor. Este hecho, nunca antes vivido en nuestro colectivo, empequeñeció cualquier otro aspecto, aun con la certeza de que hubo muchos y muy importantes que a lo largo del presente artículo desarrollaremos.

Ana Pastor, ministra de Fomento.

ción de personal cualificado, factor éste que luego ratificaría la minis-tra en su intervención. Todo ello, englobado en el marco europeo en que nos encontramos, por lo que es necesario que nos acerquemos a nuestros vecinos europeos.

• Acción sindical, donde nuevamente la U de USCA se tiene que percibir dentro y fuera del colectivo. Para ello, necesitamos la comunicación interna como cohesión y apoyo a los compañeros.Después de la intervención del pre-

sidente, hablaron el vicepresidente, Javier Santos, y el secretario general, Antonio Domínguez, los cuales, además de expresar nuevamente su apoyo a Marco Enríquez, informaron del conve-nio de colaboración con APROCTA y la modificación de los estatutos, ya votada en el anterior congreso de Sevilla, pero que aún no había podido ser registrada. Por ello, el pasado 19 de diciembre se llevó a cabo una nueva votación.

A continuación tomó la palabra Ángel Gutiérrez como secretario de organización, que afirmó que la orga-nización había sufrido mucho por los ataques duros y frontales que había recibido, pero que el colectivo seguía siendo un ejemplo de unidad, que a su juicio es nuestra verdadera fuerza, a pesar de las fisuras que se han pro-ducido. También señaló el número de bajas y altas de afiliados a lo largo del último ejercicio y la existencia de un nuevo sindicato. Lo más importante de esta intervención fue, sin duda, el desa-rrollo del nuevo organigrama sindical, cuya principal novedad es la creación de un Comité de Dirección, englobado

por Comunicación, Asuntos Sindicales, Relaciones Laborales y Asuntos Jurídicos, que va a permitir descargar de trabajo a la Junta Directiva.

El último en intervenir fue el secre-tario de Asuntos Económicos, Ignacio Madejón, quien acortó su exposi-ción por la llegada de la ministra de Fomento. Según explicó, la situación económica del sindicato sigue siendo difícil y existe peligro de descapitaliza-ción. Como es obvio, la principal fuen-te de gastos actualmente es la partida destinada a hacer frente a las demandas judiciales.

A las 13:45 tuvo lugar la interven-ción de Ana Pastor, que fue recibida en la puerta del hotel por la Junta Directiva y casi de inmediato se dirigió a todos nosotros. Comenzó su alocución pidiendo respeto a la profesión, cosa con la que indudablemente nos alegró y satisfizo enormemente a los allí pre-

sentes. En una exposición de veinte mi-nutos, en la que no hubo la posibilidad de hacer preguntas, Ana Pastor dejó un buen sabor de boca. En primer lugar dejó claro que nos tiene considerados como unos profesionales cualificados, que es consciente de nuestra prepara-ción y nuestra responsabilidad, y que ella se ve identificada en parte con nosotros al considerarse también una persona muy trabajadora. Según sus palabras, es consciente de las heridas existentes, pero exige su cicatrización lo antes posible para intentar conseguir, ya no la paz en nuestra profesión, sino la viabilidad de la empresa.

La ministra basó el éxito o fracaso de nuestra común empresa en cuatro retos:• Una política común aérea europea

fundamentada en tres pilares, se-guridad, eficiencia y calidad, recal-cando que debemos destacar por

ATC magazine / nº 74 15

El presidente de USCA, Miguel Ángel Serra, inauguró el congreso recordando y reconociendo a Marco Enríquez y a todos los compañeros expedientados injustamente.

Miguel Ángel Serra, presidente de USCA.

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Reportaje

ofrecer un servicio de calidad, ya que somos capaces de darlo y lo vamos a dar.

• Cumplir con las exigencias europeas en lo que a Cielo Único Europeo atañe, un reto que, según confesó la ministra, le “quita el sueño”. Es deber de todos remar en la misma dirección para poder cumplir con las exigencias europeas.

• Considerar a la navegación aérea como factor indispensable en el marco económico en que nos en-contramos. El transporte aéreo es clave, ya no sólo en lo económico, sino también en lo estratégico, en un país con territorio insular, y el turismo es el mejor activo para sa-lir de la actual situación económi-ca. Para ello, tendrá que tenerse en cuenta el esquema de evaluación,

la tarifación, el medio ambiente y la seguridad; y siempre dentro del marco exigido por Europa.

• La ministra aseguró que era cons-ciente de que había habido momen-tos muy malos, de ataques directos a nuestra profesión. Según dijo, el pasado no se puede cambiar, y el presente hay que vivirlo como se nos presenta, porque no acepta modifi-cación, pero viviendo el presente se puede moldear el futuro para sanear y hacer viable la empresa. Ana Pastor afirmó que para ello sólo existe una herramienta, la competitividad, y que con nuestro trabajo y nuestro sacrificio, podemos y debemos hacer la empresa viable.Después de enumerar los retos,

Ana Pastor afirmó con voz firme y convincente que éstos no le asusta-ban, y que quedaba mucho trabajo por hacer y mucha herencia por resol-ver. Asimismo, y utilizando términos médicos que le son familiares, apuntó que no quería generar “distonía”, y que la propia SESAR era un reto. La ministra terminó su intervención ma-nifestando que era responsabilidad de todos alcanzar el éxito y subrayó que, al igual que ella, que es médico, los controladores éramos “profesionales”, término a su juicio más cualificado que el de “trabajador”.

Después de despedir a la minis-tra, tomó la palabra el director de Navegación Aérea, Ignacio González, que comenzó agradeciendo la invita-ción, que consideraba una oportunidad para curar heridas. A continuación, González describió la situación en que se encuentra actualmente el tráfico aé-reo en nuestro país, con una caída de en torno a un 7% en 2012 y la previ-sión de que siga cayendo un 4% más en 2013, pero con expectativas de mejora en el año 2014. Al igual que Ana Pastor, también él habló de retos, destacando que los objetivos ya no son sólo nacio-nales, sino también europeos. Según explicó, se va a producir un cambio en la política de tarificación europea, uni-ficando criterios y precios. Para cumplir con las demandas de Europa, se va a crear un plan nacional de rendimiento, en el que las tres premisas innegocia-bles son eficiencia económica, calidad y seguridad. González aseveró que el criterio europeo es que existen dema-siados proveedores de servicio, por lo que algunos de ellos se verán absorbi-dos por otros.

Una vez terminada su intervención, el director de Navegación Aérea acep-tó un turno de preguntas y contestó a todas y cada una de ellas, cosa que le honra y demuestra que, efectiva-mente, el marco en el que nos encon-

La ministra de Fomento, Ana Pastor, dejó claro que nos tiene considerados como unos profesionales cualificados y que es consciente de nuestra preparación y nuestra responsabilidad.

Ignacio González, director de Navegación Aérea.

ATC magazine / nº 74 17

tramos ha cambiado de manera radi-cal. Lamentablemente, la peor de sus respuestas fue la que contestaba a la primera pregunta que se le formuló: ¿Cuándo va a reincorporarse Marco Enríquez a su puesto de trabajo? Después de responder con ambigüe-dad, y ante la insistencia del compa-ñero que lo había preguntado, no se le pudo arrancar ningún compromiso favorable a nuestros intereses. Aun des-pués de esta primera pregunta, Ignacio González continuó respondiendo a to-das y cada una de las cuestiones que le fueron planteadas de un modo cer-cano, quedándose incluso a almorzar con nosotros.

Por la tarde llegó el turno de las presentaciones de las secretarías de Comunicación, Internacional, Acción Social, Formación, Ayuda al afiliado y Prevención. En ellas se trataron infini-dad de aspectos, como el vuelco en la política de comunicación, la organiza-ción del congreso mundial de IFATCA en 2014, la actualidad en el tema de segu-ros (quedó claro que quien se manten-ga al margen de USCA va a perder las prebendas que como afiliado se tienen en este momento para poder disfrutar de unas condiciones muy ventajosas en los mismos), el trabajo que se está realizando para conseguir un Facebook corporativo, la presentación de nuevas secretarías o los nuevos secretarios co-mo en Prevención.

Pero, sin duda, la intervención más trascendental fue la de la Secretaría de Asuntos Jurídicos, en la que Pedro Gragera explicó al detalle la situación judicial de muchos compañeros y de-pendencias, e informó de la contra-tación de un penalista para afrontar cuanto antes una eventual apertura de juicio oral y la sangría económi-ca que esto le supone a las arcas del sindicato.

Tras unos minutos para la elección de los delegados de los grupos que formarán parte del Comité Ejecutivo Nacional, la mañana de la segunda jornada estuvo marcada por la inter-vención de la Secretaría de Acción Sindical, a cargo de Javier Lafuente, que coordinó la exposición y el con-senso de acciones sindicales ajustadas a la situación en que actualmente nos encontramos.

Por la tarde se trataron, discutieron y votaron distintas ponencias presenta-das sobre temas tan esenciales como el importe de la cuota sindical, que en la actualidad es el mismo para todos los compañeros (incluidos LER/RA y promo-ciones 29 y 30), la necesidad de que el médico examinador no sea designado por Aena sin cumplir los requisitos ne-cesarios, la bolsa de crédito sindical, o la creación de una secretaría para los compañeros de la LER/RA.

La última jornada, como viene sien-do habitual, estuvo caracterizada por

la intervención de sindicatos europeos invitados. Nuestros compañeros portu-gueses hicieron hincapié en la necesi-dad de unirnos y hacer frente común en nuestras movilizaciones. Por su parte, los invitados británicos expusieron la situación en su país, donde la nave-gación aérea está en manos privadas pero con una gran participación esta-tal, dejando un dato para la reflexión: después de ofrecérseles la posibilidad de venir a nuestro país a controlar en alguna de las torres explotadas por Ferronats, sólo tres de ellos accedieron a cambiar de destino. También intervino Pedro Contreras, quien por supuesto es el controlador español que más sabe sobre seguridad aérea, y nos animó a rellenar la encuesta que está haciendo Eurocontrol.

El congreso terminó con la inter-vención del presidente recordando nuevamente, como no podía ser de otra forma, la situación de Marco Enríquez.

Javier Santos, vicepresidente de USCA.

ace poco más de dos años leí la noticia del fa-llecimiento de un sindicalista andaluz llamado Juan Romero Campos. Sus allegados destacaban una frase que solía repetir cuando se refería a las

negociaciones con su empresa (la Junta de Andalucía): “no se puede morder la mano que te da de comer”. Teniendo en cuenta los tiempos de crisis que atravesamos y las tensiones que en el pasado más reciente ha experimentado nuestro colectivo, no me parece mal empezar el presente artículo con dicho recordatorio, entendido desde luego como una crítica constructiva.

Partimos de una situación inicial en la que el público en general (y el contribuyente en particular) considera todo lo

que es el sector público como algo sobre-dimensionado, ca-ro e ineficaz. El sector privado, en cambio, se percibe como dinámico, en constante mejora debido a la competencia, y flexible.

Las empresas privadas se desarrollan en un contexto de fuerte competencia; como resultado de ésta se generan cons-tantes mejoras en la calidad del producto y reducciones en el precio del mismo (por ejemplo, construcción de coches, ordenadores, etc.).

Este análisis, aunque sea simplista, podemos darlo como cierto para el resto del artículo. La cuestión está clara enton-ces: ¿por qué no liberalizar parte de los sectores públicos (el control aéreo por ejemplo)? Si así se hiciera, conseguiríamos

Análisis

H

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Texto: Carlos Beltrán Sevilla ACC

Introducción y análisis teórico

El presente artículo trata de presentar un análisis, aderezado con ciertas pinceladas de humor, de todo lo que ocurre y ocurrirá en este llamado proceso de liberalización del control aéreo. Esta primera parte servirá como introducción y realizará además un análisis teórico del asunto, para adentrarse en la segunda parte (que se publicará en el siguiente número de ATC Magazine) en los casos prácticos que ya se han puesto en marcha en Europa, y examinar finalmente el caso español.

La liberalización del control aéreo (I)

que distintas empresas compitieran entre sí por prestar un servicio; esta competencia generaría una mejora en la ca-lidad del servicio y un coste/ahorro en el mismo. Todo esto podría ser trasladado al usuario de los servicios de control aéreo (compañías aéreas y, en última instancia, pasajeros). ¡Vamos a liberalizar ya!

Pero detengámonos un poco más en este análisis y sus implicaciones. La deducción de que el sector privado dará un mejor servicio (más calidad) y más barato lleva implícitas dos asunciones:1. “Los empleados públicos están sobre-pagados y son poco

productivos o, lo que es lo mismo, una empresa privada puede hacer que sus trabajadores sean más productivos que los de una empresa pública”.La mejora de la productividad se puede obtener de varias

formas:• Que el trabajador de la empresa privada tenga una

mejor formación, y aterrice y despegue más aviones en menos tiempo. Esto es muy dudoso y podemos considerar que no se da.

• La forma más común de ganar productividad, que sería una mezcla de los siguientes puntos:· Under staffing: reducción de plantilla e infra-dota-

ción de dependencias.· Reducción en los gastos de formación del personal.· Reducción en los costes salariales de los trabaja-

dores.Sobre todos estos puntos y sus consecuencias haremos análisis más adelante, cuando analicemos el caso de Aena.

2. “Estamos ante un mercado competitivo, como el de los coches o los frigoríficos”. El mercado del control de torre, tal como se está licitando actualmente, es lo que se deno-mina en inglés contracting out, o mercado de subcontratas. El funcionamiento es simple: el estado (o una empresa pública) subasta un servicio (control de torre, recogida de basuras de Madrid, o mantenimiento de una autovía) con unas determinadas condiciones de calidad del servicio y por un periodo de tiempo. Las empresas privadas com-piten y ofertan sus propuestas, y finalmente el estado o la empresa pública decide qué oferta le conviene más. El servicio queda fijado para ser realizado a un precio fijo y con unos requisitos de calidad especificados.Hasta ahora todo bien, pero (siempre hay un pero) surgen

unos cuantos problemillas.

Contratos incompletos o imperfectosEl servicio de control de torre es lo que podríamos llamar

un servicio complejo; determinar todos los aspectos o requisi-tos de un servicio de control en un contrato es simplemente imposible, y cuanto más complejo sea el servicio, peor.

Esto se manifiesta en que, una vez que se ha subcon-tratado el servicio, cualquier mínima perturbación que no haya sido definida en el acuerdo, da lugar a un proceso de negociación en el que normalmente el precio del servicio se va incrementando.

Como ejemplo de un servicio complejo (aunque no dema-siado) que dé lugar a una constante negociación, podríamos poner el de las reformas en casa; a pesar de haber pactado un precio inicial con el contratista, se van produciendo he-chos (una tubería que no se sabía que pasaba por allí, los materiales han subido de precio, eso no estaba en el contra-to, etc.) que conducen a una constante negociación y a un encarecimiento del precio final.

Para que nos hagamos una idea práctica de todo esto, podemos acudir a la vida real. Las empresas normalmente subcontratan servicios simples y fáciles de supervisar; por ejemplo, un hospital subcontrata el catering, el servicio de limpieza, la seguridad, etc. En cambio, es más raro (y funciona mucho peor) la subcontratación de servicios complejos como un equipo de cirujanos (un hospital, público o privado, tiene a cirujanos en plantilla, no los subcontrata).

En lenguaje económico, los principales problemas que se generan en este tipo de contratos son los siguientes:

ATC magazine / nº 74 19

La liberalización del control aéreo (I)

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Dado que estos contratos son imperfectos, el periodo de la contrata se convierte en un constante periodo de negociación, con su incremento de costes correspondientes.

Heathrow TWR.

• Problema “principal-agente”. Desde el mismo momento de la licitación, los intereses de la empresa subcontratista (agente) y del estado o empresa que subcontrata (princi-pal) divergen. El agente (subcontratista) tiene fijados los ingresos, por lo que para maximizar beneficios tratará por todos los medios de minimizar costes. Esto suele acarrear una pérdida de la calidad del servicio, por más cláusulas sobre calidad que tenga el contrato.

• Problema de “información asimétrica”. Desde que se li-cita el servicio, el principal (Aena en este caso) deja de tener información exacta y de primera mano de todo lo que acontece en la torre de control, especialmente en lo referido a causas de posibles problemas, soluciones, y, sobre todo, costes de estas soluciones. Ante cualquier imprevisto, será el agente (la subcontrata) el que podrá negociar con ventaja económica una posible solución al conflicto.

• Problema de “selección adversa y riesgos morales”, tam-bién llamado “comportamiento oportunista”. La empresa concesionaria es normalmente una empresa con ánimo de lucro; cuando pueda presionar para obtener un mayor beneficio (o cuando el estado o la empresa que licita esté en una situación débil), es más que probable que lo haga. En caso de que se privatice una torre de control impor-tante y estacional (por ejemplo, Palma de Mallorca), si la empresa subcontratista quisiera re-negociar algún punto del contrato, probablemente las presiones se produjeran en el inicio de la temporada turística, y con el riesgo para

la empresa gestora de no ofrecer un buen servicio.Resumiendo: dado que estos contratos son contratos im-

perfectos, el periodo de la contrata (x años) se convierte en un constante periodo de negociación, con su incremento de costes correspondientes.

El mercado y el productoLa experiencia económica de otros países deja claro que

cuanto mayor y más complejo sea el producto que se licita (el control de torre), mayor es la tendencia hacia el oligopolio (pocas empresas que pactan precios muy por encima de sus costes).

Las razones son varias, pero la principal es que se suele tratar de tareas custom-fitted, es decir, hechas a medida del cliente. Es difícil cambiar de proveedor de forma frecuente y mantener la calidad del servicio por varias razones:• La curva de aprendizaje es muy pronunciada. Desde que

un controlador ajeno al trabajo de la dependencia es plenamente operativo (no sólo habilitado, sino desarro-llando su función de forma eficaz) pueden pasar diez o doce meses. Esto se traduce en unos costes brutales. A ello hay que unir la formación de estos controladores,

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Análisis

No se ha dado el caso (ni creo que se dé) de un aeropuerto que cambie de empresa de control cada cinco años; el mercado es, cuanto menos, muy imperfecto.

Swanwick ACC.

que suele tener un coste notable.• Los costes de rotación son muy elevados. Derivado del

punto anterior, el hecho de que un controlador decida renunciar a su puesto de trabajo para irse a otro empleo supone un importante coste para la empresa.Estos dos elementos hacen que el cambio de proveedor

de servicios ATC sea muy caro. Cuando hay un proveedor establecido, es muy raro que se le sustituya por otra em-presa. Todo esto viene ratificado por los ejemplos del Reino Unido, donde, cuando una subcontrata (tipo SAERCO) ha sido sustituida, normalmente ha sido el propio aeropuerto el que se ha quedado con los controladores como personal propio; en otros casos de sustitución, la nueva empresa pro-veedora ha subrogado a los controladores aéreos habilitados. Resumiendo, no se ha dado el caso (ni creo que se dé) de un aeropuerto que cambie de empresa de control cada cinco años; el mercado es, cuanto menos, muy imperfecto.

Siguiendo al profesor Elliott D.SclarUna vez hecho un rápido análisis pseudo-económico de

la situación, sigamos las recomendaciones del profesor Elliott D. Sclar para llevar a cabo una exitosa subcontratación, que consisten en seguir tres pasos. En primer lugar, se trata de especificar perfectamente el servicio que va a ser privatizado. En segundo lugar, hay que realizar un concienzudo análisis de costes: ¿cuánto cuesta el servicio de control dado por Aena y cuánto costará subcontratado? Aquí adquiere especial impor-tancia el análisis de costes indirectos. El tercer punto (y más divertido) se refiere a factores históricos (ya lo veremos más adelante). Una vez se han dado estos tres pasos, se evalúan en conjunto y se toma la decisión.

1. Especificación del servicio subcontratado.Debe quedar claro qué se está subcontratando, si consiste

sólo en el factor humano (controladores), y si está incluido equipamiento o no. También parece lógico definir capaci-dades y horarios en los que se va a prestar dicho servicio de control, así como requisitos de calidad (retrasos, por ejemplo); y, muy importante, posibles penalizaciones ante incumpli-mientos. De lo claro que esté este punto, dependerán todas las posibles reclamaciones futuras.

Lo bien o mal que se haya hecho esto en el proceso de privatización de las torres de control españolas no lo podemos juzgar, básicamente porque esa información no está disponi-ble (al menos a mí no me la han dado). Aquí cabe recordar la famosa frase: “la transparencia es al sector público lo que la competencia al sector privado”.

2. Análisis financiero del coste del servicio dado por Aena y el de la subcontrata.La primera parte consistiría en saber cuánto le cuesta

a Aena dar el servicio de control en las torres privatizadas. Declaraciones del anterior presidente de esta entidad, Juan Ignacio Lema, indicaban que ese coste era de aproximada-mente 34 millones de euros para las trece torres. Surge una

duda: ¿Se refería al coste del año 2009 o al del año 2010? La diferencia no es baladí; la masa salarial de los controlado-res aéreos en el año 2009 fue superior a los 800 millones, y en el año 2010, por decreto, se redujo a 480. Simplemente, puede ser que la mayor parte del ajuste ya esté hecho vía Real Decreto.

Respecto a cuánto ascenderá el coste total de subcontra-tar el servicio, especial atención merecen los costes indirectos y su contabilidad. Ahora el estado tendrá que supervisar a las empresas subcontratistas (Ferronats y SAERCO). Casos simi-lares en Estados Unidos, aunque relativos al transporte por carretera, indican que los costes de supervisión y planificación oscilan entre un 16% y un 33% del coste total del servicio. Eso sí, cuanto más barata sea la supervisión, peor será.

Otro coste nada desdeñable será el personal de Aena (bien Aeropuertos o Navegación Aérea) que haga trabajos para la subcontrata. Esto a priori no parece tener sentido, pero en Estados Unidos, donde multitud de servicios han sido privatizados, es una realidad incontestable. La explicación es bien sencilla. Por un lado, el estado es el responsable único de dar servicio de control (Convenio de Varsovia, 1947), por lo que está claro que en caso de que la subcontrata tenga problemas, el estado (o Aena) tendrá que actuar en última instancia para garantizar el servicio. Por otra parte, la abso-luta dependencia del aeropuerto respecto al buen funcio-namiento de su Torre de Control hará que, probablemen-te, ciertos servicios administrativos o de planificación sean realizados directamente por la empresa contratante (Aena Aeropuertos). Dichos costes y su consideración son necesarios para un correcto análisis.

ATC magazine / nº 74 21

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El éxito de las privatizaciones está íntimamente ligado al grado de corrupción del país. Según la ONG Transparencia Internacional, España ocupa la posición número quince (de menos a más) dentro de la UE.

3. Factores históricosEstos factores se analizan en una doble vertiente (a la

que se añade un hecho clave, la no existencia de una ley de transparencia del sector público):a) Capacidad demostrada de la empresa subcontratista para

realizar el trabajo. En nuestro caso, parece que Ferronats (NATS) sí puede aportar un know-how y una experiencia en el campo del control. Respecto a SAERCO, que está participada por los Servicios de Navegación Aérea de la República Checa, puede haber más dudas (su experiencia no es comparable a NATS), pero en cualquier caso es un socio tecnológico que podríamos llamar cualificado.

b) Experiencia por parte del estado y la empresa (Aena) en este tipo de operaciones. Este apartado incluye tanto características derivadas de la situación política del país, como experiencia previas privatizadoras, amén de ante-cedentes de la propia empresa.El éxito de las privatizaciones está íntimamente liga-do al grado de corrupción del país. La ONG alemana Transparencia Internacional nos indica que España ocupa la posición número quince dentro de la Unión Europea en el ranking de corrupción percibida (de me-nos a más).Otro factor de política nacional a tener en cuenta son privatizaciones o procesos similares en el pasado inme-diato. La venta/privatización de algunas cajas de ahorros (Bankia, Banca Cívica, etc.) no parece indicar un control férreo por parte del estado, más bien lo contrario.Por último, también hay que considerar experiencias pre-vias de la propia empresa en procesos similares. Como ejemplo claro se podría resaltar lo ocurrido con el Plan

Barajas, por su repercusión en la deuda actual de Aena. Presupuestado inicialmente (1999) en un monto de 1.033 millones de euros, su coste final ascendió a aproximada-mente 6.200 millones de euros. Algunos párrafos extraí-dos del Informe del Tribunal de Cuentas (2006) no dejan lugar a dudas: • “En los expedientes de contratación de las obras del

Edificio Terminal y de las de los Aparcamientos y ac-cesos próximos, debido a la imposibilidad reconocida por Aena de establecer una estimación precisa de su coste, los presupuestos de licitación eran indicati-vos…”

• “En la ejecución de los contratos se produjeron incre-mentos significativos de precios y plazos respecto a los pactados en los contratos iniciales”.

• Recomendación (en el informe): “Sería conveniente que, al planificar la ejecución de los Planes Directores, Aena efectuara una previsión más realista, tanto en lo que se refiere a costes como a plazos de ejecución“. Este apartado requiere especial (especialísima) aten-

ción; cuando los costes de un proyecto (el caso Plan Barajas se subcontrató principalmente con ACS y FCC) se elevan tan por encima de su presupuesto inicial, cual-quier análisis económico anterior no tiene el más mínimo sentido.

Para finalizar este punto, no debemos olvidar la íntima relación existente entre los Consejos de Administración de las grandes empresas y políticos de cualquier ideología (Ejemplo reciente: Elena Salgado en Endesa Chile). Un cargo público que desee un cómodo retiro en una de estas empresas será lógicamente reacio a multarla en caso de incumplimiento.

Seguir estos tres pasos sería bueno para una correcta composición de lugar que nos permita tomar decisiones. En cualquier caso, queda claro que liberalizar un servicio es algo más complejo que venderlo al mejor postor. Y una vez que se ha subcontratado, el éxito (o no) de la operación vendrá dado por el mayor o menor control que se ejerza.

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Análisis

Bibliografía• “Industrial Organization, Competition, Strategy, Policy”

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• “You don´t always get what you pay for: the Economics of Privatization (Cornell 2000)” Elliot D. Sclar.

• “Assessment of Contestability under Annex 1 of the Air Navigation Services Charging Regulation (EC) Nº 1794/2006”. ERG (Economic Research Group), CAA (Civil Aviation Authority). 2008.

• Reglamento (CE) Nº 1794/2006 de la Comisión de 6 de Diciembre de 2006.

• Datos OACI.

Washington ARTCC.

La venta/privatización de algunas cajas de ahorros (Bankia, Banca Cívica, etc.) no parece indicar un control férreo por parte del estado, más bien lo contrario.

Marta Lestau SáenzDirectora de Seguridad de Aeronaves

ué diferencias presenta AESA respecto a la Dirección General de Aviación Civil (DGAC)?

Las competencias de la DGAC se centran en la formulación de propuestas sectoriales y

de la política estratégica en materia de aviación civil y la representación del Departamento ministerial ante los organismos nacionales e internacionales relacionadas con este ámbito.

Por su parte, la AESA es el organismo que centra sus competencias en el ejercicio de las funciones de ordenación,

supervisión y de las potestades inspectoras y sancionadoras, en materia de aviación civil. Este modelo de organización proporciona a la Agencia un carácter técnico y especializado y a la DGAC un carácter decisorio de alto nivel.

La principal ventaja de la Agencia Estatal frente a la es-tructura anterior es una mayor autonomía y flexibilidad en la gestión, apoyándose en el cumplimiento de objetivos claros y medibles, así como orientados hacia la mejora en la pres-tación del servicio, de forma que sirva mejor a los usuarios y a la sociedad.

¿Cómo es la labor diaria de la dirección más técnica de AESA que incluye las tareas de Certificación, Inspección, Licencias y Registro de Aeronaves?

La Dirección de Seguridad de Aeronaves tiene compe-tencias en el ámbito de seguridad, tanto en el área de la certificación, operación y mantenimiento de aeronaves, como del personal de vuelo.

Mi labor consiste en gestionar y dirigir un equipo de casi 300 personas de distintos perfiles profesionales con una alta especialización técnica, con el fin de garantizar la seguridad en operaciones aéreas.

Esto conlleva un gran esfuerzo, ya que nos ocupamos de un sector diverso a la par que complejo, dado el eleva-do número de organizaciones y personal implicados en el transporte aéreo, así como la variedad de actividades, desde grandes compañías de transporte a propietarios de peque-ñas aeronaves, escuelas, fabricantes de aeronaves, talleres de mantenimiento, etc., y por la alta competitividad a nivel internacional, en un sector que requiere una alta exigencia y con gran repercusión económica.

AESA, bajo el timón de Isabel Maestre Moreno, se articula en cuatro Direcciones y una Secretaría General. Las dos Direcciones restantes de AESA son las de Seguridad de Aeropuertos y Navegación Aérea y la de Seguridad de la Aviación Civil y Protección Al Usuario, dirigidas respectivamente por Juan Rosas Díaz y Ángel Soret Lafraya.

Entrevista

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Todas las relaciones humanas se sustentan en mayor o menor medida en la confianza mutua, pero en el mundo de la aviación son a menudo más intensas que en otros oficios, por las muchas horas compartidas en espacios reducidos y a veces en difíciles circunstancias. No es ningún secreto que los controladores aéreos españoles vivimos una crisis de confianza hacia la autoridad aeronáutica española (AESA) y el Ministerio de Fomento del que depende. Esta entrevista a dos de los directores de AESA, Marta Lestau Sáenz y Pablo Hernández-Coronado Quintero, ambos ingenieros aeronáuticos, pretende acercarnos la labor que ejercen y fortalecer nuestra confianza en unos equipos cualificados, muy valorados fuera de nuestras fronteras, aunque a menudo desbordados por una ingente tarea.

Texto: Carlos CaspueñasSevilla ACC

Fotos: Marta Gastaca

Conociendo la AESAEntrevista a dos directores de la Agencia

¿Qué proyectos se están llevando a cabo para mejorar la seguridad en las aeronaves?

Los proyectos más inmediatos se centran en cuatro ámbitos:1.- La mejora de la calidad de las inspecciones: au-

mentando la eficacia de éstas a través de protocolos y procedimientos y una mayor homogeneización en su apli-cación por los equipos de inspección y por las unidades involucradas.

2.- La utilización de los datos explotados con enfoque preventivo: se orienta la inspección mediante los datos del sistema de gestión de la seguridad de esta Agencia, y así focalizamos el esfuerzo inspector en las áreas identificadas de mayor riesgo.

3.- La implementación de la nueva normativa europea en el ámbito de operaciones y licencias a la mayor brevedad.

4.- En el ámbito de los trabajos aéreos, un Real Decreto que regula las actividades de trabajos aéreos no contem-pladas en la normativa europea, en particular extinción de incendios y salvamento.Sobre la crisis en el sector, ¿qué indicadores nos muestran el estado de la industria nacional e internacional?

Debido a la situación económica actual, tanto a nivel nacional como internacional, en el sector de la aviación comercial se ha producido un descenso en el número de operadores, así como de organizaciones certificadas y ae-ronaves matriculadas, incluso licencias del personal aero-náutico tramitadas.

Y en cuanto a la inspección y su papel en los medios de comunicación, ¿existen presiones desde el Ministerio y las compañías para autorizar o no a una aeronave a volar?

Para poder autorizar una aeronave a volar es necesario que esté incluida en su Certificado de Operador Aéreo (AOC). Un AOC es la autorización en virtud de la cual un operador puede realizar transporte aéreo comercial con una aeronave en el marco de una licencia de explotación.

Dicha autorización se hace en cumplimiento a la nor-mativa europea en materia de mantenimiento y transporte aéreo comercial, la cual conlleva actuaciones por parte de AESA a nivel documental (manual de operaciones, progra-mas de mantenimiento…) y de inspección física (auditorías en los distintos campos). Por lo tanto, no pueden existir presiones de ningún tipo, ya que AESA está regulada bajo el marco de la normativa europea para este tipo de auto-rizaciones.Las actividades internacionales, estratégicas y programas de seguridad ocupan un papel destacado en su dirección. ¿Nos podría detallar los principales frentes en los que actúan nuestros representantes?

Los principales ejes de actuación de nuestra Dirección en el ámbito internacional son OACI, donde participamos en el Comité de Protección Medioambiental y sus grupos de trabajo, en la Task Force Internacional sobre cenizas vol-cánicas, y en el Grupo Regional de Seguridad Operacional europeo, y sobre todo, las instituciones de la Unión Europea. En estas últimas participamos activamente en dos Comités que controlan la actividad de la Comisión Europea: el de

Seguridad Aérea, que establece la lista comunitaria de las compañías aéreas objeto de una prohibición de explotación en la Comunidad, y el Comité EASA, que dictamina sobre los proyectos de Reglamentos de la Comisión, en los ámbitos de aeronavegabilidad, operaciones en vuelo y licencias al personal de vuelo.

Tenemos representantes en los grupos asesores de de-sarrollo normativo que mantiene la Agencia Europea de Seguridad Aérea (EASA) en los campos que son competen-cia de nuestra Dirección, y participamos igualmente en las reuniones periódicas de estandarización que convoca EASA en esas áreas.

Por otra parte, una persona de nuestra Dirección es miembro del Comité Asesor de Expertos de Seguridad Aérea Europa de EASA (EASAC), y junto a otras Direcciones de AESA, participamos igualmente en los grupos encuadra-dos en la Iniciativa Estratégica Europea de Seguridad (ESSI). Finalmente, nuestra dirección está representada en el grupo JARUS, formado por autoridades aeronáuticas con el objetivo de establecer una normativa armonizada para las aeronaves pilotadas por control remoto.

¿Cómo ha sido el cambio de su antiguo puesto como Directora de Seguridad de la Aviación Civil y Protección al Usuario a su actual puesto? ¿Cuáles son las mayores dife-rencias?

Para mí, ponerme al frente de esta Dirección, ha sido un honor y una responsabilidad que he asumido con gran entusiasmo. Supone una enorme satisfacción trabajar con el equipo profesional con el que cuento y, por supuesto, con todos los interlocutores del sector que comparten nuestro objetivo común, que es la seguridad aérea.

Como Directora de Seguridad de la Aviación Civil y Protección al Usuario, mi labor fundamental era garantizar la seguridad en lo relacionado con la protección (security), asegurando la salvaguarda de personas y bienes frente a actos de interferencia ilícita.Como anteriormente he mencionado, como Directora de Seguridad de Aeronaves, he asumido competencias en el ámbito de seguridad, tanto en el área de la certificación, operación y mantenimiento de aeronaves, como del personal de vuelo, seguridad relacionada con las aeronaves, al mantenimiento de los sistemas y procesos, es decir, lo que se conoce en terminología técnica como “seguridad operacional” (safety).

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“No pueden existir presiones de ningún tipo a la hora de autorizar o no a una aeronave a volar, ya que AESA está regulada bajo el marco de la normativa europea”.

Pablo Hernández-Coronado QuinteroDirector de Evaluación de la Seguridad y Auditoría Técnica Interna

sted es titular de su puesto desde la creación de AESA a partir de la DGAC, que se escindió en dos entidades. ¿Cómo vivieron los profesionales de la antigua DGAC esta escisión? ¿Cuál es la

relación de AESA con la actual DGAC?Lo primero que me gustaría resaltar es que, a dife-

rencia de otras Direcciones prexistentes en la anterior DGAC, en el caso de la Dirección de Evaluación de la Seguridad y Auditoría Técnica Interna (DESATI), Dirección que tengo el honor y el placer de dirigir, ésta se creó conjuntamente con la Agencia. Las competencias de esta Dirección por tanto, no pueden entenderse como una simple herencia de la anterior configuración adminis-trativa, sino como una firme apuesta del gobierno por el enfoque preventivo de la supervisión de la seguridad operacional y por prestar un servicio de mayor calidad al ciudadano.

Los profesionales de la DGAC vivieron esta experiencia como una oportunidad de mejora respecto a la anterior si-tuación organizativa y como un elemento necesario para la modernización de la autoridad aeronáutica. No obstante, todo cambio organizativo importante viene siempre con-trarrestado por la inexorable resistencia al cambio y por el temor a lo desconocido, y en este sentido nuestro escenario no fue un caso aislado.

La relación principal que destacaría entre AESA y la DGAC en la actual configuración de la administración aeronáuti-ca, la resumiría del siguiente modo: por un lado, contamos con un órgano político y estratégico, la DGAC, y por otro, con un órgano técnico e independiente al que le compete principalmente el ejercicio de las potestades inspectoras y sancionadoras, y la gestión de riesgos de seguridad opera-cional, la Agencia.

El proyecto de implantación de un Programa Estatal de Seguridad Operacional y de los sistemas de gestión de seguridad en la industria, ¿qué retos supone y qué frutos podemos esperar de él? ¿Qué papel juega el profesional aeronáutico en todo esto?

Todavía es pronto para recoger la fruta madura de lo que supondrá la implantación de los sistemas de gestión de segu-ridad (SMS) y del PESO. Pero no cabe duda de que el enfoque preventivo es el complemento necesario al tradicional enfo-que prescriptivo de la supervisión de la seguridad operacional. Este nuevo enfoque nos está permitiendo ya anticiparnos a los problemas graves de seguridad del sector, orientando la inspección aeronáutica hacia aquellas áreas de mayor riesgo e implantando medidas de mitigación del riesgo.

Entre los retos más importantes que tenemos por delan-te se encuentra el de crear el clima de confianza necesario para fomentar la participación de los profesionales aeronáu-ticos en los programas de reportes de datos de seguridad. En este sentido, contamos ya con una de las legislaciones aeronáuticas más avanzadas en materia de protección de la información y del notificante, pero ahora es necesario com-plementarla con procedimientos y prácticas empresariales que apoyen el desarrollo de los sistemas de gestión de seguridad operacional.

El profesional aeronáutico se encuentra por tanto en el centro mismo de lo que suponen estos sistemas, y sin su co-laboración y sin la implantación de una adecuada cultura de seguridad por parte de la empresa, la efectividad de los SMS se verá en entredicho.

¿Qué avances se han producido en los últimos años en lo que se refiere a enfoque de la seguridad preventivo? ¿Dónde nos encontramos respecto a otros Estados?

Resulta difícil resumir y sintetizar en sólo unas líneas los avances producidos durante estos últimos años. Por citar sólo algunos, los más importantes, yo destacaría: en tan sólo cinco años, entre todos hemos sido capaces de multiplicar por diez el número de sucesos reportados al Sistema de Notificación de Sucesos (SNS); hemos implantado y desarrollado un programa efectivo de intercambio de indicadores con la industria; y la modificación legislativa de la Ley de Seguridad Aérea del año pasado nos va a permitir el encaje institucional y jurídico necesario para la implantación del PESO, prestando la debida atención a las cuestiones relacionadas con la protección y uso de la información de seguridad.

Además de estos avances, en la arena internacional se puede citar también el desarrollo de un nuevo Anexo 19 al Convenio de Chicago, dedicado a la gestión de la segu-ridad operacional, cosa que no ocurría desde hace más de dos décadas.

España se encuentra sin duda a la cabeza de los Estados que están liderando la implantación de estos sistemas de gestión de la seguridad, tanto a nivel de la industria como del regulador. Hemos formado parte del Panel de Expertos de la OACI para desarrollar el nuevo Anexo, somos el Estado que cuenta con un mayor número de expertos en la Task Force de OACI sobre protección de la información de seguridad,

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pertenecemos al grupo internacional Safety Management International Collaboration Group (SM ICG) junto a estados como EEUU, Canadá, Reino Unido y Australia, entre otros, y contamos con expertos en todos los ámbitos internacionales relacionados con el análisis de la información de seguridad, como es el caso de la Red de Analistas de EASA, grupos sobre taxonomía, etc. En definitiva, creo que España se encuentra muy bien posicionada y muy bien representada internacio-nalmente, en lo que se refiere al enfoque de la seguridad preventivo.

¿Qué nos puede decir de la evolución de los indicadores de seguridad aérea en los últimos años ¿Existe una clara correlación entre la disminución observada en número de operaciones aéreas y los incidentes de seguridad?

España fue pionera en lanzar un programa de inter-cambio de indicadores sobre seguridad operacional con la industria. Comenzó inicialmente como un programa volun-tario con algunas aerolíneas, y posteriormente se ha exten-dido al área de la navegación aérea y a los aeropuertos. Actualmente lo estamos evolucionando al ámbito de los trabajos aéreos. También contamos con la valiosa informa-ción proveniente del sistema de notificación de sucesos, como ya hemos mencionado. Todas las fuentes de infor-mación a las que tenemos acceso las estamos integrando en un proyecto denominado Observatorio Estratégico de la Seguridad Aérea.

En el caso de muchos de estos indicadores, la tasa de ocurrencia -número de eventos/factor de exposición (bien se trate de número de operaciones, horas de vuelo, o ciclos)- per-manece constante. Es decir, existe una clara correlación entre el número de eventos y el número de operaciones, horas de vuelo o ciclos. En otros casos existe lo que se denomina un efecto estrés, en el que a mayor número de operaciones se incrementa la tasa de ocurrencia (ojo, la tasa, no el número absoluto de eventos), o también en otros casos nos encon-tramos ante efectos estacionales o de marcada distribución geográfica. Actualmente, la disminución experimentada del tráfico aéreo ha venido acompañada en algunos casos de una disminución del número de sucesos.

Como evaluador de la calidad de la totalidad de AESA, ¿en qué áreas estima que aún hay espacio para mejorar? ¿Qué programas de calidad se están implantando?

La Agencia lleva tiempo haciendo un gran esfuerzo de modernización, tendente a hacer una mejor gestión de los recursos disponibles y prestar un servicio de mayor calidad al ciudadano. Llevamos tiempo implantando todas las políticas públicas de calidad de la Administración General del Estado, y estamos inmersos en la implantación de un sistema de gestión de calidad. Aquí es donde ahora estamos destinando nuestros mayores esfuerzos.

Entre los programas que ya se han implantado des-tacaría el programa de análisis de la demanda, el buzón de quejas y sugerencias, o nuestro sistema de auditoría interno, que ha adquirido gran robustez y reconocimiento internacional.

Dado que es también responsable del programa de forma-ción del personal de AESA, ¿considera que el personal de la Agencia se encuentra debidamente cualificado?

La alta cualificación del personal técnico de la Agencia no es actualmente una elección sino un requerimiento. Gran parte de esta cualificación ya ha quedado recogida en regla-mentos comunitarios, como parte de los requisitos exigibles a las autoridades aeronáuticas de los estados miembros de la Unión Europea, y es uno de los aspectos sobre los que sistemáticamente somos auditados y en los que tanto OACI como EASA prestan un mayor grado de atención.

Las cuatro Direcciones de AESA contienen la palabra Seguridad ¿no es redundante, al menos en las otras tres, dado que todos los profesionales de la aviación tenemos como prioridad la seguridad?

Yo creo que no es redundante. Las otras tres Direcciones operativas se encargan de la seguridad en su vertiente pres-criptiva o de verificación de cumplimiento, una de ellas ade-más de la seguridad frente a actos de interferencia ilícita, mientras que la DESATI se centra en su aspecto preventivo. Las funciones y tareas de una y otras se complementan. Nosotros tratamos de ir más allá de lo puramente normativo, pero no podemos nunca desdeñar la valiosa información obtenida a través de la ejecución de nuestro plan de inspección y audi-toría, que por cierto, nosotros gestionamos.

Su dirección se ocupa sobre todo de asuntos internos pero ¿tiene relación con organismos internacionales?

Mi Dirección trabaja horizontalmente, tanto en su ámbi-to de gestión de seguridad operacional como en su ámbito de la gestión de la calidad, y por tanto requiere siempre un esfuerzo de coordinación interno y romper con las es-tructuras verticales organizativas. Pero esto no significa que no tengamos una gran proyección hacia el exterior. Como ya he comentado, personal de DESATI pertenece a diversos grupos internacionales de primera índole, como es el caso del Panel de Expertos de OACI para elaborar el Anexo 19 al Convenido sobre gestión de la seguridad operacional, la Task Force, creada por la OACI para desarrollar los requisitos sobre protección de la información de seguridad operacional, la red de analistas de EASA, el SM ICG, responsable de estandarizar mundialmente los requerimientos sobre gestión de seguridad de los SMS y del PESO (SSP), el ESSI (European Strategic Safety Initiative), iniciativa creada entre la industria y EASA, y así podría continuar con un largo etcétera.

En el ámbito de la cualificación y de la calidad, también coordinamos internacionalmente con otras autoridades y EASA, destacando nuestra pertenencia a la red de organi-zaciones de formación de la CEAC.

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“Uno de nuestros retos es crear el clima de confianza necesario para fomentar la participación de los profesionales aeronáuticos en los programas de reportes de datos de seguridad”.

¿Cuáles son las relaciones de su dirección con otras institu-ciones del sector como el Sistema de Notificación de Sucesos, CEANITA, CIAIAC, COPAC, y en particular APROCTA?

El Sistema de Notificación de Sucesos (SNS) es una de las fuentes más importantes con las que contamos de informa-ción sobre seguridad operacional. Además, esta información es de calidad, se encuentra estructurada acorde a la taxono-mía ADREP de la OACI y es fácilmente explotable. La unidad de AESA que lleva la recopilación y análisis de los sucesos recibidos forma parte de la DESATI.

La CEANITA es un órgano colegiado interministerial in-tegrado en la Agencia a través de la DESATI, cuyo principal objetivo es prestar asesoramiento y colaboración a la Agencia y al Estado Mayor del Ejército del Aire, estudiando y anali-zando un tipo específico de suceso denominado Incidente de Tránsito Aéreo. APROCTA cuenta con un experto como miembro de la CEANITA.

Con el COPAC, APROCTA y asociaciones o colegios pro-fesionales representando a otros colectivos contamos con una excelente colaboración que espero se desarrolle y pro-fundice en los próximos años. En primer lugar, necesitamos de su colaboración para ayudar a promocionar el Sistema de Notificación de Sucesos entre su colectivo o asociados, alentando a notificar a la Agencia todos aquellos eventos con afección directa o potencial sobre la seguridad operacional. Necesitamos su colaboración para el estudio y análisis de los incidentes de tránsito aéreo en la CEANITA. Y necesitamos su colaboración para poder mejorar nuestros procesos y poder difundir las enseñanzas extraídas y las acciones de mitigación emprendidas, como fruto del análisis de los datos.

No obstante, creo que todavía tenemos terreno para pro-gresar en esta relación y que todavía existen algunas barreras que derribar y algunos prejuicios por solventar.

La navegación por la web de AESA no es muy atractiva. ¿Hay en marcha algún proyecto para mejorarla, facilitando los trámites más comunes y con noticias de elaboración propia, quizá siguiendo el modelo americano más que el francés?

Hay un proyecto muy avanzado de nueva web de AESA, que pronto verá la luz. En ella la información se estructura dependiendo de a quién va dirigida y no de la Unidad de AESA que la genera, como venía siendo hasta ahora. Para este nuevo modelo se han revisado las webs de varias auto-ridades aeronáuticas extranjeras, entre las que se encuentra la FAA, la CAA británica o la australiana. Por tanto, creo que la nueva web de AESA cumplirá con creces con las expectativas creadas. Sin embargo, tengo que aclarar que no es un proyecto liderado desde la DESATI, sino desde la Secretaría General de la Agencia, y en particular, liderado desde la Coordinación de Sistemas de la Información. Han realizado un gran trabajo.

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“España se encuentra sin duda a la cabeza de los Estados que están liderando la implantación de sistemas de gestión de la seguridad, tanto a nivel de la industria como del regulador”.

orría el año 1973 cuando, recién llegado a mi des-tino en Lima como jefe regional de Operaciones de Iberia en Sudamérica, tuve conocimiento de una grave incidencia que había afectado, sólo

unas pocas semanas atrás, a un DC8-52 de la compañía, en vuelo de Bogotá a Lima, durante la aproximación final al aeropuerto Jorge Chávez.

La ruta entre ambos aeropuertos, desde el VOR Girardot al VOR de Salinas, tiene una MEA (Minimun Enroute Altitude) de FL250. Inmediatamente después de sobrevolar el citado VOR Salinas, las aeronaves deben iniciar un descenso tan pronunciado que, en el caso de aviones pesados, les obliga a sacar spoilers (aerofrenos), con las consiguientes vibraciones, el susto y a veces hasta el dolor de oídos de quienes lo viven por primera vez.

Pues bien, ya en descenso a final hacia el aeropuerto Jorge Chávez, sobre Cieneguilla, la tripulación del DC8 en-contró una basta masa nubosa a muy baja altura, cubriendo totalmente la aproximación a nivel del suelo o de la mar, desde Isla de San Lorenzo y el Callao hasta el río Rimac (río hablador en Qechua) y el norte de la ciudad.

No existía senda de planeo y el localizador iba como iba. El controlador de servicio en la torre informó al comandante del DC8 de que el techo de nubes estaba sobre cien metros, no había referencia horizontal y la visibilidad variaba constante-mente. La tripulación vaciló entre continuar la aproximación o frustrar y dirigirse a Pisco, que es su aeropuerto alternativo. Al parecer, el comandante llevaba mucho tiempo sin volar esa

línea, por lo que no estaba muy familiarizado con el entorno.Finalmente, el DC8 continuó la aproximación sin refe-

rencias visuales. Poco después, el controlador, sin constan-cia alguna de la posición de la aeronave, le notificó por la frecuencia usual en VHF: “Una vez en contacto visual con el terreno, autorizado a aterrizar”.

Minutos después, al abrirse algo la niebla y entre velos de nubes bajas, apareció una pista frente al morro del DC8. La tripulación ajustó y estabilizó la posición de la aeronave en final a la cabecera y aterrizó… ¡en la Base Militar de Las Palmas!, a unos diez kilómetros en prolongación de la pista

Seguridad Aérea

Asistencia al controlador en incidencias de Seguridad ATM

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Texto: Pedro M. Contreras BlancoSeguridad ATM

En febrero de 2003, el Departamento de Seguridad ATM de Aena publicó una Guía de Asistencia al Controlador en Accidentes e Incidentes Graves que, por diversos motivos, fue poco a poco cayendo en el olvido. Quizá haya llegado el momento de, utilizando como base los contenidos de la que ya tenemos, actualizarla y darle la difusión que se merece.

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del aeropuerto Jorge Chávez. Afortunadamente, en aquel momento no había ningún vuelo militar y la pista estaba totalmente libre de tráfico.

Cuando el avión ya se encontraba prácticamente encima de la cabecera, el comandante se dio cuenta de su error, pero prefirió aterrizar, pues consideró que era mayor el riesgo de hacer motor y al aire, dada la cercanía y altura de las montañas, que hubieran hecho muy peligroso el ascenso en frustrada.

Lo más notable para Lima y sus limeños fue el jolgorio general que despertó el suceso, y la comidilla que supuso en la calle y en los medios de comunicación el hecho de que un avión chapetón se hubiera equivocado de aeropuerto, ate-rrizando en la Base de Las Palmas.

Algunos políticos y medios de comunicación peruanos llegaron a afirmar que en ese vuelo podrían haber volado refugiados peruanos acogidos en Madrid y contrarios al ré-gimen de Velasco Alvarado (un general comunista y golpis-ta), y que el DC8 había aterrizado en la Base Militar de Las Palmas porque el gobierno español pretendía traerlos de vuelta a Perú.

Más de un mes después de ocurrido el incidente, a mi llegada a Lima, me reuní con el controlador español Enrique Esteban Martes, experto en ATC y segundo Jefe de la Oficina

Regional de OACI para Sudamérica y Caribe (con base en Lima), un enorme profesional a la altura de los Larrarte, Luis Morales, Castro, Zurita, Víctor Víctor, Araujo, y tantos otros.

Tanto por mi cargo en Iberia, como por el hecho de ser controlador, desde ese mismo día de nuestro encuentro me vi metido de lleno, a petición de OACI, en el equipo oficial de investigación del citado incidente, en el que se me encargó de manera particular investigar la gestión ATC de los dos controladores de la torre del aeropuerto Jorge Chávez que se habían comunicado con el avión implicado en el suceso.

En esa época, y desde el golpe de Estado del general Velasco Alvarado, todo Perú estaba militarizado, y por su-puesto el servicio ATC no era una excepción. Por tanto, des-de el día en que ocurrió el incidente, los dos controladores fueron separados de su cargo, encerrados en un barracón militar, aislados y vigilados, en pésimas condiciones físicas y mentales, sin una asistencia adecuada, ni siquiera médica, y con el temor de verse sometidos a un Consejo Militar sumario por “faltas graves en sus cometidos”.

Los dos controladores tenían 26 y 32 años respectivamen-te, y su formación era realmente escasa y elemental, tanto a nivel lingüístico como operacional, más semejante a la de un simple operador de radio que a la de un controlador aéreo. Tampoco los medios técnicos (no existía radar) o de Meteo a su alcance les habían servido de gran ayuda para ofrecer un servicio ATS adecuado.

Gracias al enorme apoyo de Enrique Esteban y a la in-termediación de OACI, se logró convencer a las autoridades

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Nunca olvidé mi primer contacto con una incidencia y con quienes la sufrieron en Lima en 1973.

locales y militares de que los trasladara a un lugar más ha-bitable y se les ofreciera la asistencia de un psicólogo civil, Herr Chaman, un alemán radicado en Perú.

Siguiendo las pautas de visitas y estrategia dictadas por Herr Chaman, los dos controladores peruanos se fueron abriendo poco a poco a nosotros, contándonos sus desdi-chas profesionales, su miedo de verse en la calle sin empleo y su escasa formación inicial. Conseguimos la visita de sus familiares, y con las sesiones de charla y terapia, las secuelas psicológicas y emocionales fueron remitiendo.

La Oficina Regional de OACI consiguió que, a los dos me-ses de ocurrir el incidente, los controladores volvieran transfor-mados de nuevo a su destino en la torre del aeropuerto Jorge Chávez, recuperados de sus traumas y problemas psicológicos, algo mejor formados en la técnica operativa profesional, e inclusive con algún incentivo en sus escuetos salarios. Y sobre todo, que pudieran volver a casa con sus familias.

Nunca olvidé ese primer contacto con una incidencia y con quienes la sufrieron en Lima. Por eso, en enero de 2001, al hacerme cargo en Aena/DNA del Departamento de Seguridad ATM, una de mis primeras acciones fue -en coordi-nación con nuestro fabuloso Comité de Gestión de Seguridad ATM, y con el apoyo del director de Tránsito Aéreo y del director de Navegación Aérea-, el desarrollo de la Guía de Asistencia en Emergencias, dentro de la cual se encuentran incluidas las Guías de Actuación en Emergencias y Situaciones Especiales de las Aeronaves (26 de febrero de 2002) y la Guía de Asistencia al Controlador en Accidentes e Incidentes Graves (14 de febrero de 2003).

De la Guía de Asistencia en Emergencias se imprimieron un total de quinientos ejemplares, que fueron distribuidos a través de la Dirección de Tránsito Aéreo a todas las dependen-cias ATM, departamentos operacionales de Aena, Dirección General de Aviación Civil, OACI, Instilux, Eurocontrol y algu-nos de sus estados miembros.

Anteriormente, el 29 de enero de 2001, la Dirección de Tránsito Aéreo había publicado otro texto desarrollado por el Comité de Seguridad ATM, con la impagable colaboración de los operadores aéreos y sus pilotos: el Manual de Actuación en Emergencias. De éste se imprimieron 3.000 ejemplares, uno para cada controlador en activo, además de varios para cada dependencia ATM, Escuela de Control, dependencias operacionales de Aena, DGAC, operadores aéreos españo-les, Eurocontrol y algunos de sus estados miembros, Instilux, OACI, etc.

¿Qué ocurrió después? El error por parte de las altas esferas en cuanto a quién y cómo debían desarrollarse y ponerse en práctica estas guías, y la llegada de nuevos miembros a la gestión de la Seguridad ATM hicieron que estas herramientas de apoyo al controlador quedasen en el olvido o postergadas por otros intereses.

Durante el pasado Congreso de USCA, celebrado en Madrid en octubre de 2011, nuestra compañera Susana Lloreda, nueva secretaria técnico-profesional de este sindica-to, me comentó la necesidad de rehacer y actualizar esta guía.

Los contenidos prácticos que habría que estudiar y actua-lizar, y que actualmente se encuentran recogidos en la Guía de Asistencia al Controlador en Accidentes e Incidente Graves de fecha 14 febrero 2003, son los siguientes:• Introducción y objetivo• Manual de asistencia y actuación: definiciones y criterios• Asistencia inmediata• Acciones in situ del controlador asistente y de los expertos• Acciones a desarrollar por el controlador involucrado• Facilidades al controlador asistente y a los expertos• Acciones en el proceso de la investigación de la incidencia.• Informe final del Grupo de Asistencia al Controlador • Coordinación con asociaciones profesionales (USCA,

APROCTA, etc.)Por razones de espacio, ésta ha sido una presentación es-

cueta y práctica, a fin de que conociendo su contenido, pueda posteriormente establecerse un equipo de trabajo que nos permita a corto plazo disponer de una herramienta debida-mente adaptada y actualizada a la situación y organización actual, y que ofrezca una adecuada asistencia al controlador y a las dependencias ATS que puedan necesitarlo.

Susana Lloreda dispone ya de una copia de la citada guía, y quedamos a la espera de la acogida que este proyecto pue-da tener por parte de los responsables, tanto de USCA como de Navegación Aérea, para su adaptación final y entrada en vigor.

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El error por parte de las altas esferas en cuanto a quién y cómo debían desarrollarse y aplicarse operacionalmente estas guías, hizo que quedasen en el olvido o postergadas por otros intereses.

Accidentes aéreosUn Dornier Do-228 de la compañía Sita Air se incendió el pasado 28 de septiembre al poco de despegar e im-pactó contra el terreno, causando la muerte de sus 19 ocupantes. El bimotor había despegado de Katmandú (Nepal) en dirección a Lukla, localidad que sirve de punto de partida para el turismo de montaña típico de la zona. La Comisión Europea ha iniciado consultas formales con las autoridades nepalíes, ya que se está planteando incluir a las aerolíneas de este país en la lista negra comunitaria, por el alto índice de accidentes sufridos en los últimos diez años, principalmente turbohélices que operan en aeropuertos de montaña.

Un Britten-Norman Islander de la compañía FlyMontserrat se estrelló el pasado 8 de octubre cuando despegaba del aeropuerto V.C. Bird International, de la isla de Antigua, en un vuelo con destino a la isla de Montserrat. El apa-rato se salió de pista intentando despegar en medio de una fuerte lluvia. En el accidente murieron el piloto y una pasajera, mientras que un segundo pasajero resultó gravemente herido. La investigación se llevará a cabo de manera conjunta entre la Eastern Caribbean Civil Aviation Authority (ECCAA) y el Air Accidents Investigation Branch del Departamento de Transportes del Reino Unido.

Un avión de carga Cessna Caravan perteneciente al gi-gante de distribución de paquetería Federal Express se estrelló el pasado 6 de noviembre en el aeropuerto de Mid-Continent de Wichita (Estados Unidos), causando la muerte de su único ocupante, el piloto. Al poco de des-pegar, el monomotor notificó problemas con el motor e intentó regresar al aeropuerto, pero no pudo llegar y trató de aterrizar en un prado, donde chocó contra unos árboles. Al parecer, el motor perdía aceite y éste ensució el parabrisas, lo que empeoró notablemente la visión del piloto.

Una Cessna 208 Caravan perteneciente a la compañía canadiense Gogol Air Services se estrelló el pasado 18 de

noviembre en una zona boscosa de difícil acceso al norte de Snow Lake, Manitoba (Canadá). El avión transportaba trabajadores a un pequeño enclave minero. Al parecer, la presencia de bancos de niebla y nevadas ocasionales pudo ser un factor importante en el accidente, en el que el piloto falleció y los otros siete pasajeros resultaron he-ridos de diversa gravedad.

Un Ilyushin-76T perteneciente a la compañía de carga aérea armenia Rij Airways se estrelló el pasado 1 de diciembre en las cercanías del aeropuerto africano de Brazzaville-Maya Maya, en la República del Congo, cuan-do estaba intentando aterrizar en medio de una fuerte tormenta. El aparato tomó tierra un kilómetro antes del inicio de la pista y quedó totalmente destrozado, pere-ciendo sus siete ocupantes. Además, la zona del impacto estaba poblada, por lo que también murieron otras 25 personas que se encontraban en el área del suceso. El aparato procedía de Pointe Noire, la segunda ciudad en población de la República del Congo y su principal centro comercial.

Texto y foto: Cayetano de MartíCanarias ACC

Ilyushin-76 semejante al que se estrelló en la República del Congo el pasado 1 de diciembre.

Noticias Seguridad Aérea

FABs en Europa a idea del Cielo Único se empezó a gestar en 2001 promovido por la entonces Comisaria de Transportes Loyola de Palacio. La publicación de los primeros reglamentos del ahora llamado

Paquete 1 se hizo en marzo de 2004, pero no fue hasta 2009 que se publicó la segunda fase del Cielo Único (la tercera, conocida como SES II+, empezará en 2013). La Comisión Europea, visto que los estados no avanzaban al ritmo de-seado y teniendo en cuenta las reticencias de éstos a per-der soberanía, dio un paso hacia adelante imponiendo más control sobre ellos con elementos como el Gestor de Red (Network Manager), el sistema de evaluación de rendimientos (Performance Scheme) y los bloques funcionales, forzando a que, antes de finales de 2012, se firmaran los acuerdos de colaboración entre los estados implicados en cada uno de ellos para gestionar su espacio aéreo de forma unificada.

Con el objetivo de mostrar las debilidades del sistema europeo de gestión del tráfico aéreo en comparación con el sistema norteamericano, en 2009 se publicó también un estudio comparativo que resaltaba que, para un espacio aé-reo similar en extensión (en torno a los 11 millones de km2),

la diferencia de costes entre uno y otro era abrumadora: en Europa había un 40% más de personal (56.000 frente a 35.000, de los cuales 17.000 y 14.000 respectivamente eran CTAs) y un 70% más de centros de control (65 frente a los 20 americanos), a pesar de que en Estados Unidos había un 70% más de vuelos (17 millones frente a 10 millones en la UE) (Fuente: US/Europe Comparion of ATM-related Operational Performance (2009-AJG-333)).

La cooperación de los estados se hacía imprescindible en un contexto de integración también a otros niveles, y a día de hoy hay nueve iniciativas de FAB, casi todas dentro de la región EUR de OACI. La mayor parte de los FABs no van a poder cumplir los requisitos establecidos para la implementa-ción plena el 4 de diciembre, por lo que uno de los objetivos

Información

FABsFunctionalAirspaceBlocks

L

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Los Bloques Funcionales del Espacio Aéreo son una herramienta básica para la consecución del objetivo del Espacio Único Europeo. La idea es que para optimizar los recursos humanos y técnicos en aras de una mayor eficiencia operativa, medioambiental y, por supuesto, económica, los estados miembros se comprometen a tomar las medidas necesarias para que, sin perjuicio de la seguridad, el espacio aéreo se pueda segmentar de acuerdo a criterios operativos, sin tener en cuenta las fronteras nacionales.

Texto: Yolanda MorenoLa Rioja TWR

En 2009 se publicó un estudio comparativo que mostraba las debilidades del sistema europeo de gestión del tráfico aéreo en comparación con el sistema norteamericano.

Fig 1. FABs en Europa.

FABS in Europehe idea of the SES was first discussed in 2001, promoted by Loyola de Palacio, Commissioner for Transport at the time. The first rules of the now called Package 1 were published in March 2004,

but it was not until 2009 that a the second phase of the SES was announced (the third one, known as SES II+, will begin in 2013). The EU Commission, seeing that Member States did not make any progress and that they were very reluctant to lose sovereignty, moved forward imposing more control over them with tools like Network Management, the Performance Scheme or FABs, forcing that by the end of 2012 agreements should be signed between the MS of each.

In this sense, and to show the weaknesses of the European airspace management system compared to the American one, a first study was published highlighting that, for an airspace similar in size (about 11 million square kilometers –almost seven million square miles) the cost difference was overwhelming: In Europe there are 40% more total staff (56.000 vs. 35.000, of which 17.000 and 14.000 respectively are atcos), 38 ANSPs vs. only one in the States, and 70% more en-route centers (65 vs. 20), despite the fact that in the States

they handle 70% more flights (17 million vs. 10 million).The cooperation of Member States was a key point in

a context of international integration in many other levels. Nowadays there are nine FAB initiatives, almost all inside the ICAO EUR region. Most FABs won’t be able to achieve the requirements set up for December 4th, so one of the objectives of the SES II+ will be to consolidate the project through new rules.1. UK- Ireland FAB: United Kingdom and Ireland.2. FAB EUROPE CENTRAL (FABEC): Belgium, France,

Germany, Luxembourg, the Netherlands and Switzerland (and United Kingdom as a collaborative partner).

3. FAB CENTRAL EUROPE (FAB CE): Austria, Bosnia & Herzegovina, Croatia, Czech Republic, Hungary, Slovak Republic and Slovenia.

4. NUAC: Denmark and Sweden, except the airspace un-

ATC magazine / nº 74 35

FABsFunctionalAirspaceBlocks

T

Functional Airspace Blocks (FABs) are a fundamental tool in order to achieve the performance objectives of the Single European Sky. They are based on the idea that, in order to reach a higher level of operational, environmental and economic efficiency, state members will do what is needed so that, maintaining a high level of safety, their airspace can be divided according to operational criteria, regardless of State boundaries.

Translation: Yolanda MorenoLa Rioja TWR

In 2009, a study was published highlighting the weaknesses of the European ATM system compared to the american one.

Fig 1. FABs in Europe.

de la SES II+ será consolidar mediante nuevas normativas la puesta en marcha del proyecto.1. FAB Reino Unido – Irlanda.2. FAB Centroeuropeo (FABEC): Bélgica, Francia, Alemania,

Luxemburgo, Países Bajos y Suiza (además del Reino Unido como socio cooperador).

3. FAB Europa Central (FAB CE): Austria, Bosnia & Herzegovina, Croacia, República Checa, Hungría, Eslovaquia y Eslovenia.

4. NUAC: Suecia y Dimanarca, excepto el área de responsa-bilidad danesa, que corresponde a la región NAT de OACI (el FIR Sonderstrom, en Groenlandia).

5. FAB Noreuropeo (NEFAB): Estonia, Finlandia, Latvia, Islandia y Noruega. Estas dos últimas estudian la posibi-lidad de incluir también las áreas correspondientes a la región NAT de OACI.

6. BLUE MED: Chipre, Grecia, Italia y Malta. Como socios se incluyen Egipto y Túnez (región AFI), además de Albania. Jordania y Líbano actuarían como observadores.

7. FAB Danubio: Bulgaria y Rumanía.8. FAB Báltico: Lituania y Polonia.9. FAB Suroccidental (SW FAB): España y Portugal, incluido

el FIR Canarias.

Requisitos para la conformación de los FABA nivel estatal, lo primero que deben hacer los estados

miembros que firmen un MA (Mutual Agreement) es revisar su legislación para que no entre en conflicto con los acuerdos de menor nivel que vayan surgiendo para las operaciones diarias. Además, el acuerdo que firmen debería:• Identificar otras entidades y autoridades estatales invo-

lucradas (en el caso de España y Portugal, el Ejército y los ministerios de Interior, Exteriores, Medioambiente y Economía, entre otros).

• Establecer los medios y métodos por los que el FAB puede modificarse (incluidos los pasos a seguir en caso de que uno de los estados miembros decida salir del bloque).

• Identificar los espacios aéreos nacionales (llamados blo-ques) que conformarán el FAB, definiendo los límites horizontales y verticales, así como las variaciones que pudieran aplicarse en función de la hora o época del año.

• Promover la cooperación civil-militar, tanto a nivel técnico como legislativo, para facilitar los acuerdos de menor nivel, salvaguardando las necesidades de defensa nacional y las operaciones y entrenamiento de los respectivos ejércitos.Los estados miembros que firman el acuerdo deben de-

signar de forma conjunta el proveedor o proveedores de servicios al menos un mes antes de su implantación, siempre con el objetivo de mejorar el rendimiento y optimizar el servicio. Los requisitos que dichos ANSPs deben cumplir son

der Danish responsibility within the ICAO NAT region (Greenland area (Sønderstrøm FIR)). 

5. North European FAB (NEFAB): Estonia, Finland, Latvia, Iceland and Norway. Iceland and Norway are investigat-ing for the possible full inclusion of areas under their responsibility in the ICAO NAT region.

6. BLUE MED: Cyprus, Greece, Italy and Malta (Albania, Egypt and Tunisia, as associate partners. Kingdom of Jordan and Lebanon as observers).

7. Danube FAB: Bulgaria and Romania.8. Baltic FAB: Lithuania and Poland.9. SW FAB: Spain and Portugal, including Canary Islands

and Santa Maria Oceanic FIRs.The first thing States Member should do when they sign

a Mutual Agreement is to revise and adapt their legislation so that it is not in conflict with the lower-level agreements necessary for implementation and day-to-day operations. Furthermore, the agreement should:• Identify all relevant civil and military authorities and enti-

ties (in the SW FAB case they would be defence, finance, interior and foreign affairs, environment, etc.).

• Establish the ways in which the FAB can be modified (including the steps that should be followed in case a MS (Member State) would want to withdraw from the block.

• Identify the national airspaces that will be part of the FAB (called Blocks), defining the horizontal as well as vertical di-

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Información

Aunque se incide una y otra vez en la necesidad de reducir costes y optimizar los servicios, la Comisión no especifica cómo debe hacerse y lo deja a criterio de los estados miembros.

estar certificados por la autoridad nacional (la AESA en el caso español) y que pertenezcan al estado en su totalidad o mayor parte. De no cumplir este último punto, se da la opción de que, o bien su principal zona de operaciones se encuentre dentro del país, o bien que sólo utilicen instala-ciones en ese estado.

Se contempla además el reparto de las funciones ATM y de los servicios MET y ATS, los procedimientos de notifi-cación e investigación de incidentes y accidentes aéreos, el SAR, el acceso a los datos y su protección, la cooperación económica, etc.

Aunque se incide una y otra vez en la necesidad de redu-cir costes y optimizar los servicios, la Comisión no especifica cómo debe hacerse y lo deja a criterio de los estados miem-bros. Sin embargo, la reducción de costes no está viniendo por la optimización de los recursos, como sería deseable, sino más bien por el empeoramiento de las condiciones de trabajo de la plantilla.

SW FAB: España y PortugalEspacio aéreo bajo la responsabilidad de España y Portugal,

que deberá decidir sobre la inclusión del FIR Sta María antes del 31 de diciembre de 2013

El SW FAB o FAB Ibérico es el bloque funcional más grande de Europa y supone un nexo intercontinental con América y África. Se caracteriza por la alta densidad de tráfico sobre la península y por estar formado en un 65% por espacio oceánico. Soporta alrededor de un 15% del tráfico aéreo europeo y un 15% de los costes ATM/CNS.

Consta de cuatro regiones o bloques: el Bloque Occidental (Portugal y Santa María), el Bloque Central (ACC Madrid y ACC Sevilla), el Bloque Oriental (ACC Barcelona) y el Bloque Sur (ACC Canarias).

El proyecto, tal y como aparece en el Memorándum de Cooperación (firmado en mayo de 2001), se divide en cuatro ámbitos fundamentales (a nivel de proveedor de servicios):a) Operational Task Force (Grupo de Trabajo Operativo):

mensions and if any variations apply as function of time.• Promote civil-military cooperation making high-level le-

gal and technical provisions allowing for the fulfillment of both armies’ operations and training needs.All MS in the FAB must jointly designate the certified

ATSPs providing services at least one month before its im-plementation, always based on improving performance and optimizing service provision in the FAB. They must ensure that all concerned ATSPs fulfill the certification requirements of the local authorities (in Spain, the AESA) and that they are owned directly or through a majority holding by that MS. If not, they must either have their principal place of operation or registered office in the territory of that MS or use only facilities in that MS.

In addition, other issues are taken into account such as the MET and ATS services, accident and incident reporting and investigation, SAR, access to and protection of data, economic cooperation, etc.

Even though the need to reduce costs and optimize the service is constantly alluded to throughout the documents, the Commission doesn’t ever specify how to do that, leav-ing the decision up to the MS. However, the cost reduction is not being realized optimizing resources and airspace, as should be desirable, but by through the worsening of the staff’s working conditions.

SW FAB: España y PortugalAirspace under the responsability of Spain and Portugal, who

will have to decide whether it includes Sta María FIR or not before Dec. 31st 2013

The SW FAB of Iberic FAB is the largest of all FABs and a continental crossroads with America and Africa. It is charac-terised by high traffic density over the Iberian peninsula and 65% of oceanic airspace. SW FAB holds around 15% of the European traffic and 15% of all ATM/CNS costs.

It is made up of four regions or blocks: the West Block (Portugal and Santa Maria), Central Block (ACC Madrid and ACC Sevilla), East Block (ACC Barcelona) and South Block (ACC Canarias).

The Project as it appears in the Memorandum of Cooperation (MoC), signed in May 2001, is divided in four fields:a) Operational Task Force: It develops operational studies in

order to improve airspace management. Its conclusions and guidelines are the ones that affect most atcos’ daily job.

b) System Task Force: As part of their integration plan in a single FAB, Aena and NAV Portugal have a Project to unify their ATM/CNS systems (both for en-route and approach control) called SLICA: and that will mean a significant reduction of research, implementation and maintenance costs as well as being key to the process of

ATC magazine / nº 74 37

Even though the need to reduce costs and optimize the service is constantly alluded, the Commission doesn’t ever specify how to do that, leaving the decision up to the MS.

Figura 2: Espacio aéreo bajo la responsabilidad de España y Portugal. Figure 2: Airspace under the responsibility of Portugal and Spain.

Realiza los estudios a nivel operativo para la optimiza-ción del espacio aéreo. Sus conclusiones son las que más afectan a los controladores en su trabajo diario.

b) System Task Force: Como parte de la integración en el FAB, Aena y NAV Portugal tienen en marcha un proyecto de unificación de los sistemas ATM/CNS (tanto para el control de ruta como el de aproximación) que recibe el nombre de SLICA y que, además de permitir a ambas partes un significativo ahorro en costes de investigación, implantación y mantenimiento, les hará más fuertes de cara al proceso de estandarización de los sistemas FDP en Europa.

c) Planning Task Force: Coordina la participación conjunta en los proyectos SESAR SJU y analiza los planes de nego-cio de ambos ANSP, así como los respectivos LSSIPs (Local Single Sky Implementation Plan).

d) Flight Calibration Task Force: Evalúa las diferentes op-ciones para realizar actividades de calibración conjuntas, incluida la posibilidad de utilizar la Unidad de Calibración Internacional de Aena.Estas actividades se centran en cumplir los requisitos exigi-

dos en el Primer Paquete de Implementación (en vigor hasta 2014), tal y como establece el ATM Master Plan.

Proyectos OTFEn el caso hispano-luso, y hablando ya a nivel operativo,

la OTF (Operational Task Force) ha analizado una serie de proyectos para los que se contemplan tres fechas clave: 2012, 2015 (objetivo: demora 0’5 minutos/avión) y 2020 (reducción de un 10% en las emisiones de CO2).

Todos ellos cumplen con los tres objetivos primordiales del SW FAB: aumentar la seguridad, ahorrar costes a las ae-rolíneas y a los ANSPs, y contribuir a disminuir el impacto medioambiental a través de rutas más eficientes.

Esto se traduce sobre el papel en proyectos para aumen-

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Información

standardization of the FDP systems in Europe.c) Planning Task Force: It coordinates the joint participa-

tion in the SESAR SJU projects and analyzes the business plans of both ANSPs as well as both LSSIPs (Local Single Sky Implementation Plan).

d) Flight Calibration Task Force: It evaluates the different options for joint activities in calibration, including the using of AENA International Calibration Unit.These activities are focused on the requirements for de-

ployment of the 1st Implementation Package (which is run-ning until 2014), set by the ATM Master plan.

OTF ProjectsIn the Spanish-Portuguese case, at an operative level, the

OTF has analysed a number of common interest operational projects for implementation within three different tentative timescales: 2012, 2015 (maximum delay of 0’5 min/plane) and 2020 (a 10% of the CO2 emissions reduction).

All of them will have to achieve the three main goals of the SW FAB initiative: Safety, Financial savings (Cost Benefit Analysis) for airline users and for ANSP`s and environmental benefits through the development of environmentally ef-ficient routes, for both en-route and terminal areas.

The outcome is a series of projects to increase the airspace capacity, the unification of criteria to interoperate the ATM/CNS systems, improve the efficiency of the routes designing new and more direct airways, and optimizing the division between the different blocks together with the transition between routes and TMAs.

Some of these projects are already implemented, while others have been delayed for several reasons. Let’s have a look at them in detail:

•NewrouteoptionforNWtrafficfrom/toLEMGThe works at Malaga Airport, where a second runway has

been built, and new terminal buildings, include the creation of new arrival and departure routes, as well as new connec-tion routes in the Upper Air Space, which can reduce the distance flown by the aircraft and the CO2 emissions.

•NighttimeroutesSince last October there is a new night-time airspace dif-

ferent from the daytime one. In this night-time scenario, with lower traffic demand, direct routes have been designed,

Los tres objetivos primordiales del SW FAB son aumentar la seguridad, ahorrar costes a las aerolíneas y a los ANSPs, y contribuir a disminuir el impacto medioambiental a través de rutas más eficientes.

Activity 1 - MANAGEMENT ACTIVITIES AND SUPPORT TO THE ESTABLISHMENT OF THE SW PORTUGAL SPAIN FAB

INITIATIVE GOVERNANCE ARRANGEMENTSMilestone 1: Deployment of the SW FAB initial structure

Activity 2 - PREPARATION, FEASIBILITY AND PRE-IMPLEMENTATION ASSESSMENTS OF A FIRST ST OF

POTENTIAL OPERATIONAL PROJECTS

Milestone 2: Report identifying potencial operational projectsMilestone 3: Detailed implementation plans for operational projects

Activity 3 - PREPARATION, FEASIBILITY AND PRE-IMPLEMENTATION ASSESSMENTS OF THE MEASURES

TOWARDS AN INTEROPERABLE ATM SYSTEM

Milestone 4: MoC between Aena and NAV Portugal on iTEC collaborationMilestone 5: Report about operational benefits and CBA regarding collaboration on ATMMilestone 6: Report on the implementation of the MoC and plan for further collaboration on the development of ATM systems

Activity 4 - PREPARATION, FEASIBILITY AND PRE-IMPLEMENTATION ASSESSMENTS OF THE MEASURES

RELATED TO INCREASED COOPERATION ON CNS AND OTHER SUPPORTING SERVICES (CALIBRATION, TRAINING, ETC)

Milestone 7: Assessment and fulfilment of INAC requirements for the acceptance of Aena International unit operation in Portugal

Activity 5 - THE FORMAL ESTABLISHMENT OF SW PORTUGAL SPAIN FAB AND FOR FUTURE IMPLEMENTATION

OF FAB MEASURESMilestone 8: Establishment of the SW Portugal Spain FAB

tar la capacidad del espacio aéreo, la unificación de criterios para compatibilizar los sistemas ATM/CNS, mejorar la eficacia de las rutas diseñando nuevas aerovías más directas y opti-mizar la sectorización de los distintos bloques, así como la transición entre rutas y TMAs.

Algunos de estos proyectos ya están completamente ins-taurados, mientras que otros siguen en estudio. Veámoslos con más detalle.

•NuevasrutasNWparaeltráficohacia/desdeLEMGTras la construcción de la nueva terminal y de la segunda

pista en el aeropuerto de Málaga, se han creado nuevas rutas de llegada y de salida, así como conexiones en el espacio aéreo superior, que reducen la distancia que deben volar las aeronaves y reducen la emisión de CO2.

•RutasnocturnasDesde el pasado mes de octubre de 2012, el espacio aéreo

nocturno es diferente al diurno. En base a la menor deman-da, se han diseñado unas rutas más directas, tomando como ejemplo el modelo portugués, que tiene un sistema similar desde mayo de 2009.

•Nuevafrontera (figura 3)Aena y NAV Portugal han llevado a cabo varias inicia-

tivas y estudios para reorganizar el límite fronterizo entre los bloques central y occidental del FAB. Con esta nueva distribución se pretende mejorar la coordinación entre los sectores español y portugués. Estos límites entraron en vi-gor a finales de octubre de 2012. Por el norte, el límite se desplaza un poco hacia el sur, pero el límite entre los sectores Zamora y los de Lisboa se ha movido hacia el este para facilitar la continuidad de las rutas directas con las que se opera en Portugal.

Se trata de una delegación del espacio aéreo, por lo que esta modificación no repercute en las tasas aéreas, aunque hace que en algunos casos el contacto de los tráficos con el controlador de Zamora sea prácticamente testimonial, debido a la estrechez del sector

•ProyectodedesdoblamientoenelFIR/UIRCasablancaEsta iniciativa conjunta de NAV Portugal, Aena y ONDA

Morocco consiste en dividir las aerovías que cruzan el espacio aéreo marroquí conectando la Península Ibérica con las Islas Canarias, creando nuevas rutas unidireccionales y nuevos puntos de entrada y salida al TMA de Canarias, así como nuevos puntos conectores en los límites entre LPPC, LECS y GMMM. Para este proyecto se está coordinando también con el proveedor marroquí ONDA dentro del marco del grupo de trabajo AEFMP, que incluye a Francia y Argelia, además de Marruecos, Portugal y España. La implantación de este proyecto iría asociada a la entrada en vigor del nuevo TMA de Canarias, de momento en suspenso por la bajada del tráfico y la crisis económica.

•ReestructuracióndelinterfazprincipalentreSWFAB/Marseille

Con el desdoblamiento del punto LUMAS (límite entre LECB y LFFF), se pretende mejorar el rendimiento de los trá-ficos procedentes de LECP con destino a Alemania, así como los despegues de Madrid, Barcelona y Lisboa que vuelen hacia el norte de Italia y hacia el centro de Europa.

ATC magazine / nº 74 39

following the example of the Portuguese model, which have operated a similar system since May 2009.

•Newborder(figure3)In order to permit a flexible network improving the opera-

tional efficiency of sectors, Aena and NAV Portugal have pursued, through several initiatives and studies, to realign current boundary limits between Central and West opera-tional airspace block. This scenario was implemented by the end of October 2012. On the North side the limit is moved a bit southwards, and the limit between Zamora and Lisbon sectors has been moved eastwards to facilitate the continuity of the direct routes that start in Portugal.

It is a delegation of the airspace, so this modification doesn’t affect the air taxes, but on the other hand in some cases the contact between the Zamora sector atco and the pilot is very brief, due to the short distance.

•CasablancaFIR/UIRdualisationprojectThis joint initiative of NAV Portugal, Aena and ONDA

Morocco consists on the split of the airways connecting the Iberian Peninsula with the Canary Islands across the Moroccan airspace, creating these new airways that will per-mit unidirectional routes and the creation of new inbound/outbound points in Canary TMA, and also new connection points in the boundary among LPPC, LECS and GMMM. For this project there will also be appropriate coordination with ONDA Morocco through the working groups of the initiative AEFMP (Algeria, Spain, France, Morocco and Portugal). The implementation of this project would be associated with the implementation of the new Canarias TMA, that is now in stand-by due to the decrease in the traffic demand and the global economic crisis.

•RestructuringofmaininterfacebetweenSWFAB/Marseille

The LUMAS waypoint dualisation, within the boundary between LECB (Barcelona ACC) and LFFF (Marseille ACC), will improve the performance of outbound traffic departing from LECP (Palma de Mallorca ACC) and destined for Germany, as well as departures from LEBL (Barcelona Airport), LEMD (Madrid-Barajas Airport) and LPPT (Lisbon Airport) head-

Figura 3: Sectores fronterizos.Figure 3: Cross border sectors.

Three main goals of the SW FAB initiative are Safety, Financial savings (Cost Benefit Analysis) for airline users and for ANSP`s and environmental benefits through the developmentof environmentally efficient routes.

•RutaslibresenlossectoresdeSantiagoyAsturiasEl flujo de tráfico norte/sur que cruza los sectores de

Santiago y Asturias, en el ACC Madrid, debería tener conti-nuidad con el espacio aéreo portugués, en el que se opera con rutas libres desde mayo de 2009. El concepto de rutas libres, ya consolidado en el país vecino, consiste en que los usuarios planifican sus rutas entre los diferentes puntos sin tener que ceñirse a los encaminamientos estándar. Se ha de tener en cuenta, para la viabilidad del proyecto, si es posible la combinación de estas nuevas rutas con las rutas conven-cionales que ya existen en el ACC de Madrid. En la práctica, y en este caso, implica que los vuelos que proceden del FIR de Lisboa podrán proceder directamente al punto frontera del FIR Madrid con Brest.

•RutaslibresenelSWFAB–FasesIIyIIITras concluir la implementación de las rutas libres en

Santiago/Asturias, en una segunda fase se contempla la po-sibilidad de extender las operaciones con rutas libres para incluir el FIR Santa María Oceánico, y por último se inclui-rían los sobrevuelos del corredor Atlántico que cruzan el FIR Canarias (ya que el resto de vuelos están sujetos a la estructura SID/STAR) Este proyecto está ahora mismo parado debido a la bajada del tráfico de los últimos años, que hace que la formación requerida para todos los controladores no sea rentable.

•RestructuracióndelaaerovíaUN-733/A-33En esta aerovía, la ruta Madrid - Palma de Mallorca es

la de mayor densidad, aunque no es la única. En septiem-bre de 2012 se implantó la primera fase, que afecta a la parte más oriental situada sobre el Mediterráneo (punto CLS). El mayor beneficio ha sido para los ACCs de Barcelona y Palma, ya que les ha permitido desdoblar la aerovía en su espacio aéreo. Sin embargo, para el ACC Madrid sigue siendo un cuello de botella, ya que no puede desdoblar-se debido a las áreas militares que lo rodean. Esta rees-tructuración, cuando se termine, afectaría al FIR Marsella (LFFF), por lo que también está involucrado el proveedor de servicios galo, la DSNA.

Casi todos estos proyectos ya están implantados en su mayor parte, así que se puede decir que el acuerdo que se debería haber firmado el pasado 4 de diciembre de 2012 entre el proveedor español y el luso (pospuesto sine diem al cierre de esta edición) será más una forma-lización de hechos ya consumados que una declaración de intenciones.

ing through Central Europe and Northern Italy. Its duality would permit a better flow organisation and a better transfer among the ACCs.

•Santiago/AsturiasfreerouteairspaceThe main northbound/southbound flows, across Santiago

and Asturias sectors of Madrid ACC, need to have continuity in Portuguese airspace (with free route airspace in operation since May 2009). The concept of free routes, already imple-mented in our neighbouring country, operates on the basis that users plan their routes between the different waypoints without the constraint of standard routes, therefore it is also necessary to evaluate the coexistence between these new routes and the conventional ones in the same ACC. In practical terms, it implies that the flights from Lisbon FIR will be able to fly direct to the boundary waypoint between Madrid FIR and Brest FIR.

•FreeroutesintheSWFAB–PhasesIIandIIIHaving concluded the Santiago/Asturias free route air-

space implementation (SW FAB free route phase I), it is pos-sible to aspire to the possibility to extend the free route operations to include Santa Maria Oceanic Airspace, and finally the overflight traffic crossing South Atlantic Corridor over Canarias FIR (as the rest of the traffic is accommodated in the SID/STAR structure. Right now this project is in stand-by due, again, to the decrease of the traffic demand in the last few years, which makes rather unprofitable the formation required for the atcos.

•RestructuringofairwayUN-733/A-33In this airway the biggest flow among everyone is the

one from Madrid to Palma de Mallorca, but not the only one. In September 2012 the first phase, corresponding to the east portion over the Mediterranean (CLS waypoint) was implemented. The most benefit was for Barcelona and Palma ACCs, since now they have a dualised ATS route. However, for Madrid ACC is still a bottle neck, since it can’t be dualised in its airspace due to the military areas that surround it. This restructuring will also affect in the future the French ANSP, the DSNA.

So far most of these projects have been implemented, so we can say that the Agreement that was supposed to be signed last December 4th between the Spanish and Portuguese ANSPs (still postponed sine diem as this edition went to press) will be more a formalization of accomplished facts than a declaration of intentions.

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Información

Agradecimientos: Alfonso Guerrero, Paco J. Fernández, Aaron Curtis, Gianfranco Sacchetti, Manuel Cantos García, Óscar Justo y Pilar Ortega.

The author wishes to thank: Alfonso Guerrero, Paco J. Fernández, Aaron Curtis, Gianfranco Sacchetti, Manuel Cantos García, Óscar Justo y Pilar Ortega.

24/06/2012Deadline for providing to the Commission the information laid out in Regulation (EU)

Nº 176/2011 (FAB IR)

04/12/2012Deadline for establishing

the SW FAB

Observations to the information facilitated and possible request of

supporting documentation

Noticias Aviación

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Noticias de compañías aéreas Texto: Cayetano de MartíCanarias ACC

EasyJet prevé que en el año 2013 reducirá un 10% el nú-mero de pasajeros transportados entre destinos españo-les, pasando de los 13,5 millones que espera transportar en 2012 a un total de 12 millones este año. Las causas esgrimidas por la compañía británica low cost son el in-cremento de las tasas que aplica Aena en sus aeropuertos y el exceso de capacidad del mercado. Easyjet cerró el pasado mes de noviembre su base de Madrid Barajas, lo que supone un descenso del 35% de su actividad en dicho aeropuerto. A principios del pasado mes de diciembre, la compañía Canary Fly comenzó a realizar vuelos regulares entre Gran Canaria, Lanzarote y Fuerteventura con un avión ATR-42 de 46 plazas, ocupando el hueco que había de-jado el cierre de Islas Airways en el transporte aéreo interinsular canario, dominado en los últimos años por Binter Canarias. En enero de 2013, Canary Fly espera incorporar un ATR-72 para abrir las rutas desde Tenerife Norte a  La Palma y a Gran Canaria. Hasta ese momen-to, la compañía realizaba vuelos de carga y chárter a Marruecos, Mauritania y al antiguo Sáhara Español. Con una pérdidas de 262 millones de euros, Iberia anunció el pasado 7 de diciembre que planea reducir su plantilla y aumentar ciertas rutas de larga distan-cia, especialmente a destinos en Brasil, México, Miami, América Central, Chile y Ecuador. En el corto/medio ra-dio, esta compañía aumentará sus conexiones a Londres,

Casablanca, Argelia, Dakar, Nouakchot y Malabo, y por contra abandonará las de Atenas, Estambul y El Cairo. Asimismo, Iberia confirmó que suspenderán los vuelos directos a San Juan de Puerto Rico (que ahora será vía Miami), Santo Domingo y La Habana. Vueling asumirá los vuelos a Atenas, pero la gran beneficiada será Air Europa, que se quedará como única operadora espa-ñola de vuelos regulares directos entre España y Santo Domingo y La Habana. Además, Iberia anunció la in-corporación del A-330, que volará rutas hasta ahora realizadas por el A-340.

Vueling anunció el pasado 5 de diciembre la apertura de una nueva base de operaciones en Florencia, desde donde ofertará rutas a Londres Heathrow, Copenhague, Berlín y Hamburgo. Un A-319 dormirá en el aeropuer-to florentino a partir de marzo de 2013. Esta compa-ñía low cost española ya operaba con Florencia desde Barcelona y París Orly. Por otra parte, Vueling tam-bién anunció que su ruta entre Palma de Mallorca y Londres Heathrow pasará a ser diaria, y que su oferta de plazas para el Archipiélago Canario crecerá en un 14%, llegando al millón de asientos. Para ello, abri-rá una base en Gran Canaria, donde contará con un A-320 que realizará un vuelo directo con Barcelona a primera hora de la mañana. Asimismo, esta aerolínea anunció nuevas conexiones con esta misma isla desde 18 ciudades de Noruega, Suecia, Dinamarca, Finlandia y Alemania. En la actualidad, Vueling vuela desde Gran Canaria, Tenerife y Lanzarote, y en breve contará con vuelos desde Fuerteventura a Barcelona, Bilbao, Sevilla y Palma de Mallorca.

La aerolínea escandinava SAS operará un vuelo semanal directo entre Oslo y Tenerife Sur durante los meses de julio y agosto de 2013. El interés de este vuelo radica en que, tradicionalmente, el turismo nórdico en Canarias siempre había sido típico de la temporada de invierno, desapareciendo casi por completo en verano.

BrevesSegún la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA), el retraso de la puesta en marcha de un cielo único euro-peo supone un sobrecoste en el transporte aéreo de 5.000 millones de euros, que es asumido por las aerolíneas y sus pasajeros en Europa. Los números rojos de las com-pañías aéreas europeas alcanzarán, según la IATA, los 930 millones de euros en 2012.•••••••••••••••••••••••La fusión por absorción de CLASA (Centros Logísticos Aeroportuarios, S.A.)

por parte de Aena se hizo efectiva el pasado 1 de diciembre. De esta forma, culminó el proceso iniciado en marzo de 2012 por el que la filial de carga aérea de Aena Aeropuertos se extinguió y comen-zó a operar Aena Aeropuertos subroga-da en la posición contractual de CLASA, respecto de todos los contratos suscritos por esta última.•••••••••••••••••••••••Indra ha desplegado en colaboración con la Dirección Nacional de Aviación Civil e

Infraestructura Aeronáutica de Uruguay (DINACIA) la primera red de comunica-ciones controlador–piloto totalmente basada en tecnología IP, que da cober-tura completa al tráfico aéreo del país. Con su puesta en servicio, Uruguay se convierte en el primer país del mundo en adoptar este avanzado sistema de comunicaciones tierra-aire. Además, esta empresa ha entregado a Beijing Capital el segundo Simulador de Vuelo Completo (FFS) Airbus A320 de los dos contratados.

Airbus completa el ensamblaje estructural del A350-900

Este traslado se ha producido una vez completado el ensamblaje estructural y el encendido por primera vez de todos los sistemas eléctricos del fuselaje y las alas.

En la Estación 30 se realizarán pruebas del sis-tema hidráulico y a finales de 2012 está previsto el encendido completo de todos los sistemas eléctricos e hidráulicos, momento en que comenzarán las prue-bas funcionales de todos y cada uno de los equipos y sistemas del avión.

Una vez completados todos estos ensayos, se lleva-rán a cabo otros de producción y certificación, y poste-riormente se pintará el aparato. Cuando se instalen los motores Rolls-Royce Trent XWB, será necesario repetir muchos de los ensayos bajo energía suministrada por és-tos. Finalmente, el avión será entregado al departamento de ensayos en vuelo, que realizará las últimas pruebas previas al primer vuelo, previsto para mediados de 2013.

Airbus ha completado el ensamblaje estructural de su primer prototipo del A350-900, y lo ha trasladado desde la esta-ción 40 a la estación 30 de la cadena de montaje de Toulouse. El birreactor MSN1 se ha movido por primera vez sobre su propio tren de aterrizaje.

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Noticias Aviación

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Aena y Airbus Military acuerdan el desarrollo de un parque industrial en el Aeropuerto de Sevilla

El número de pasajeros crecerá en 800 millones hasta 2016, según la IATA

Primer vuelo deldemostrador tecnológico NeuronTras cinco años de desarrollo, el demostrador tec-nológico del UCAV (Vehículo Aéreo de Combate No Tripulado), Neuron, realizó el pasado 1 de diciembre su primer vuelo de pruebas desde la pista del Centro de ensayos de Istres (Francia).

Seis países europeos participan en el desarrollo del Neuron con Dassault como líder industrial: Alenia Aermacchi (Italia), Saab (Suecia), EADS-CASA (España), HAI (Grecia), RUAG (Suiza) y Thales (Francia).

El Neuron, que dispone de dos bodegas internas para armas, fue presentado oficialmente el 12 de ene-ro de 2012 en Istres y los vuelos de prueba están pre-vistos a lo largo de dos años en Francia, Italia y Suecia. Dichos vuelos incluirán características de vuelo, grado de invisibilidad al radar, disparo de misiles aire-tierra desde las bodegas internas, integración en un entorno C4i (mando, comunicaciones, control, computadores e inteligencia), e integración en el aire de un UAV con otros aviones.

El grupo de UAV incluye además el desarrollo del MALE, un UAV de media altitud y gran autonomía denominado Talarion.

El convenio fue firmado por el pre-sidente y consejero delegado de Aena Aeropuertos, José Manuel Vargas, y el presidente y consejero delegado de Airbus Military, Domingo Ureña.

El consorcio europeo, que posee una factoría junto al aeródromo sevi-llano donde se ensambla el avión de transporte militar A400M, dispondrá de 62.252 m2 de suelo propiedad de Aena Aeropuertos, que reservará otros 15.000 m2 para cubrir las necesidades que pu-diera generar la consolidación del nuevo proyecto. En total, el parque industrial

ocupará 180.000 m2 de suelo propiedad de la gestora aeroportuaria.

Con esta iniciativa, Airbus Military pretende ampliar su actividad de man-tenimiento, reparaciones y revisiones (MRO), así como los servicios integrados que presta a la aviación militar, creando un centro de excelencia, al que también podrán incorporarse sus proveedores.

Como consecuencia de ello, esta iniciativa permitirá que estos terrenos alberguen las posibles nuevas líneas de negocio que Airbus Military pueda de-sarrollar en el futuro.

La organización prevé un crecimiento medio en el núme-ro de pasajeros del 5,3% anual entre 2012 y 2016, con un au-mento de casi 500 millones de viajeros en las rutas nacionales y 331 millones de pasajeros en los trayectos internacionales.

En cuanto a la carga, la IATA estima que los volúme-nes crecerán en torno al 3% anual hasta alcanzar los 34,6 millones de toneladas trans-portadas en 2016, 4,8 millones de toneladas más que en 2011, cuando se transportaron 29,6 millones.

Las economías emergen-tes de Asia y Pacífico, América Latina y Oriente Medio experi-mentarán las mayores alzas en cuanto a número de pasajeros, en especial en sus rutas con China.

En cuanto a pasajeros en vuelos internacionales, los cinco primeros países en 2016 serán: Estados Unidos 223,1 millones (+42 millones), Reino Unido 200,8 millones (+32,8 millones), Alemania 172,9 millones (+28,2 millones), España 134,6 millones (+21,6 millones) y Francia 123,1 (+23,4 millones).

Aena y Airbus Military firmaron el pasado 18 de octubre un convenio de colaboración para impulsar el desarrollo de un parque industrial aeronáutico en terrenos del Aeropuerto de Sevilla.

Las compañías aéreas transportarán 3.600 millones de pasajeros en 2016, cerca de 800 millones más que en 2011, según el pronós-tico de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA).

De izquierda a derecha, Domingo Ureña, presidente de Airbus Military y José Manuel Vargas, presidente de Aena Aeropuertos.

Texto: Cayetano de MartíCanarias ACC

ara empezar, los con-troladores griegos son funcionarios y depen-den del Ministerio de

Infraestructuras y Transportes y, den-tro de éste, de la HCAA, Autoridad de Aviación Civil. En Grecia, los aeropuer-tos y la navegación aérea son dos acti-vidades gestionadas de manera total-mente independiente. La Navegación Aérea depende de una entidad pública, mientras que el aeropuerto de Atenas, por ejemplo, es operado por una com-pañía mixta con mayoría estatal, pero con un 40% de capital privado, pertene-ciente a la empresa alemana Hochtief, controlada actualmente por la compa-ñía española ACS.

Según e l P lan Nac iona l de Cumplimiento de Grecia (2012-2014), elaborado por Eurocontrol, el espacio

aéreo bajo la responsabilidad griega in-cluye el FIR Atenas/Hellas UIR, en el que dos ACCs, los de Atenas y Makedonia, proporcionan los servicios de tránsito aéreo. Debido al gran número de FIR adyacentes –nada menos que diez– y al perfil del tráfico, que cuenta con multi-tud de ascensos y descensos, el entorno es considerado bastante complejo.

Grecia cuenta con quince TMAs es-tablecidos en aeropuertos civiles y otros ocho militares. Su límite inferior es, ge-neralmente, de mil pies GND, mientras que su límite superior varía entre FL 85 y FL 460. Veintiséis zonas de control (CTR) se establecen alrededor de los aeropuertos civiles y ocho alrededor de los aeródromos militares.

En teoría, el TMA Atenas es el úni-co de alta complejidad del país, pero teniendo en cuenta la cantidad, com-

plejidad y distribución del tráfico de los TMA Makedonia, Kerkira, Iraklion y Rodos, lo cierto es que este califica-tivo también se les podría aplicar. No hay ninguna prestación transfronteriza de ATS.

El aeropuerto de Atenas tiene su dependencia de aproximación inde-pendiente de la torre, mientras que los cuatro TMAs complejos (Makedonia, Kerkira, Iraklion y Rodos) cuentan con controladores que ejercen como aproxi-madores radar y torreros.

Para ser controlador en Grecia hay que ser menor de treinta años, te-ner un título universitario, el examen Proficiency de Cambridge y cumplir con los requisitos médicos internacionales. Se presentan unos 1.500 aspirantes para 140 plazas (menos de los que concurrie-ron en España a la última convocatoria).

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A finales del pasado otoño tuvimos ocasión de visitar las instalaciones del ACC y la Torre de Atenas, en las que nuestros compañeros nos recibieron con una enorme amabilidad, informándonos de los pormenores de su trabajo diario en ambas dependencias.

Texto y fotos: CharlieBarcelona ACC

El control aéreo en GreciaACC y TWR de Atenas

Destino Internacional

Las pruebas de acceso a la profesión no incluyen entrevista en inglés, pues el Proficiency se considera certificación suficiente, y consisten básicamente en un test de pronunciación en griego (el aspirante debe articular de forma clara), una redacción sobre un tema general, un resumen o comentario de texto de un artículo de actualidad, un test de inteligencia y otro de geografía. Una vez aprobada la oposición, los aspiran-tes deben pasar varios meses por la es-cuela de control, en la que se estudia la parte general del trabajo. Después, los alumnos son destinados a un Torre (la mayoría) o al ACC (los menos), donde realizan una formación teórica y prác-tica que dura varios meses antes de habilitarse. Si cambian de Torre a ACC o viceversa, deben superar una nueva habilitación durante varios meses, como ocurre en España.

A lo largo de todo nuestro viaje por distintas regiones de Grecia pudimos constatar que, en la calle, la crisis era un tema recurrente. En general, la gen-te se quejaba de las continuas subidas de impuestos, que han ido empobre-ciendo las economías familiares, por lo que muchas ni siquiera pueden com-pran fuel para calentarse en invierno. A pesar de todo ello, los controladores griegos mantienen las mismas condi-ciones salariales que antes de la crisis. Sin embargo, consideran que al no au-mentar su sueldo en función del tráfico y mientras sigan teniendo un sistema informático que consideran obsoleto, no hay alicientes ni económicos ni ope-rativos para trabajar con más tráfico.

Los controladores griegos trabajan unas 1.300 horas al año, y sus condicio-nes laborales y económicas son práctica-mente las mismas en una torre peque-ña, en una torre grande o en el ACC. Por ello, muchos controladores griegos destinados en las torres de las islas no se quieren moverse de allí, pues perciben un salario levemente inferior que en Atenas pero el coste de vida es mucho más económico que en la capital.

Dos ACCs y una única SalaAl entrar en la sala de control del

ACC de Atenas, la primera sensación

que percibimos fue que se encontra-ba tremendamente oscura, al menos en comparación con nuestros centros de control. Desde ella se maneja todo el FIR Athinai (Atenas) y el UIR Hellas. En realidad, dos ACCs conviven en una misma sala: el de Makedonia y el de Atenas. Al parecer, esta circunstancia, para nosotros ciertamente excepcio-nal, se debe a razones políticas, pues Macedonia es una zona de Grecia, pe-ro también un país independiente. Los controladores están habilitados para trabajar en ambos ACCs indistintamen-te. En el centro de la sala se encuen-tra el supervisor y un técnico táctico de Flow y existe, además, una oficina de Flow fuera de la sala encargada de la parte pre-táctica y estratégica. Las reuniones entre el técnico de Flow y el supervisor parecen ser constantes, o al menos así fue durante el tiempo que allí permanecimos.

El día de nuestra visita, se encon-traban abiertos un total de 15 sectores entre el ACC Atenas y el de Makedonia,

aunque se pueden abrir un máximo de 18. En cada sector trabajan un ejecuti-vo y un planificador en invierno, al los que se suma en verano un asistente. El ejecutivo no tiene bahía de fichas ni coordina con nadie, ya que todo este trabajo recae sobre el planificador. A pesar de las fichas, la coordinación con los distintos aeropuertos es constante, ya que los aeródromos deben comuni-carse con los ACCs para solicitar permiso para despegar a los aviones.

El centro de control de Atenas ya dispone de ficha electrónica en la pan-talla del planificador, que es con la que trabajan de facto, aunque la máquina

ATC magazine / nº 74 47

Los controladores griegos trabajan unas 1.300 horas al año, y sus condiciones laborales y económicas son prácticamente las mismas en una torre pequeña, en una torre grande o en el ACC.

aún sigue imprimiendo las tradicionales fichas de papel, que dejarán de usar-se definitivamente en la primavera de 2013. Lo cierto es que los controlado-res que nos atendieron no se mostraron

muy satisfechos con ninguno de los dos sistemas, ya que en ambas fichas sola-mente aparecen escritos tres puntos de la ruta, lo cual les resulta totalmente insuficiente.

Una de las mayores dificultades que los controladores de esta dependencia se encuentran en su día a día es que su LAD da distancia y tiempo del avión a un punto, pero no disponen de un sis-tema que permita enlazar dos aviones y donde aparezca la mínima distancia de cruce entre ellos. Para solucionar-lo, ponen un LAD por cada avión en la prolongación de sus trayectorias, y calculan así el punto de cruce y el tiem-po que tardarán los tráficos en llegar al mismo. Si la diferencia es mayor de tres minutos, no hay problema entre los tráficos, pero si esa diferencia es me-nor, dan vectores o cambio de niveles. Además, cuentan, como nosotros, con una alerta de conflicto que salta dos minutos antes del cruce. En ruta sepa-ran los aviones con diez millas, mientras que en aproximación Atenas lo hacen con tres millas.

Las etiquetas radar de este ACC son muy parecidas a las nuestras, pero con dos diferencias fundamentales. La pri-mera es que, además de la información que nosotros tenemos (indicativo, nivel de vuelo, velocidad, punto de salida del FIR/UIR o aeropuerto de destino en el FIR), en su caso aparece también el sector en el que está el tráfico, lo cual facilita enormemente a los colaterales saber con quién está en todo momento. La segunda diferencia es que si un tráfi-co mantiene un nivel de vuelo distinto al de su plan de vuelo, en la parte supe-rior de sus etiquetas aparece la palabra CLAM en rojo.

El sistema con el que trabajan se de-nomina PALLAS, y están intentando que las autoridades inviertan en su mejora, pues consideran que está muy limitado y que presenta muchas dificultades a la hora de procesar los datos del plan de vuelo. Ésta es, de hecho, una de sus principales reivindicaciones a nivel de seguridad.

El planificador coordina no sólo con los aeropuertos y TMAs, sino también con los militares, que, sin embargo, no

tienen presencia en la Sala. Para subsa-nar esta carencia de relación personal, una vez al año se reúnen y realizan ejer-cicios conjuntos.

Lo que sí parecen tener claro en Grecia es que los relevos y los briefing no son ningún juego. Los controlado-res entrantes llegan a la sala media hora antes del momento del relevo y tienen un briefing con los dos super-visores, el saliente y el entrante, en el que se detallan los pormenores del turno que les espera, esto es, previsión meteorológica, situación de la radio, de las radioayudas, y de los colate-rales, picos de tráfico a lo largo del turno en los distintos sectores, etc. Después, los ejecutivos y planificado-res mantienen entre sí una conver-sación que dura el tiempo suficiente como para saber cómo está el tráfico y el sector.

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Destino Internacional

En realidad, dos ACCs conviven en una misma sala, el de Makedonia y el de Atenas, al parecer debido a razones políticas.

Más allá de las ruinas y los telediarios

Tras llevar a cabo un recorrido circular por la parte continental de Grecia, hemos podido constatar que los griegos son gente amable y dis-puesta, con horarios y costumbres muy parecidas a las españolas, y que tienen un país con una inmen-sa cultura y belleza natural, más allá de las ruinas (recomendamos especialmente la zona de Meteora y sus impresionantes monasterios medievales en la cima de peñascos verticales), y sobre todo más allá de las imágenes de país convulso que nos transmiten últimamente los te-lediarios.

ATC magazine / nº 74 49

Los momentos más tensos que los controladores del ACC de Atenas re-cuerdan de toda su vida profesional son los dos apagones que este centro de control ha sufrido en los dos úl-timos años. El más reciente ocurrió el pasado 29 de septiembre, cuando la cometa con la que jugaban unos niños tocó unos cables de alta ten-sión. En ese momento comenzaron a funcionar las baterías del ACC de manera tan automática que los con-troladores no percibieron el fallo. De hecho, nadie se lo comunicó, por lo que no pudieron prever ni avisar a los tráficos de la posibilidad de un inminente fallo radar. Cuando a los cuarenta minutos las baterías se agotaron, las pantallas radar senci-llamente se apagaron. El ACC tenía noventa aviones en frecuencia en ese momento. El ACC logró, al menos,

mantener frecuencia radio, pero es-tuvieron sin pantallas radar durante otros 40 largos minutos, durante los cuales fueron dando información a los tráficos como pudieron, recordan-do a marchas forzadas el control de ruta convencional. Crearon una nue-va autorización: Check your TCAS and descend. Hubo muchos avisos TCAS y alguna Resolución TCAS, pero, afor-tunadamente, no se produjo ningún accidente. Tras este episodio, que no fue achacable a deficiencias en el mantenimiento ni a un fallo humano, sino simplemente a la mala fortuna, se instaló una nueva pantalla con presentación radar entre el ejecutivo y el planificador, que tiene un sistema autónomo de energía con capacidad para mantenerse encendida durante noventa minutos si todos los sistemas eléctricos fallaran.

Tras numerosas solicitudes por parte del colectivo, finalmente este año los destinados en el ACC van a realizar cur-sos de refresco en simulador, incluyen-do situaciones anómalas y emergencias. Entre el ACC y la torre de Atenas suman unos 320 profesionales.

Atenas TWRTras conducir durante unos cuaren-

ta minutos desde el antiguo aeropuer-to, en el que se sitúa el ACC Atenas y Makedonia y APP Atenas, además de algunas oficinas de Aviación Civil, lle-gamos al nuevo aeropuerto de Atenas. Éste cuenta con dos pistas paralelas a la terminal, situándose la torre, las ofici-nas y el parking de aviones entre las dos pistas. Como las pistas están bastante separadas, entre ellas se han levanta-do varias naves comerciales abiertas al gran público. De hecho, al aterrizar resulta bastante chocante que lo pri-mero que se vea desde el avión sea una enorme tienda de Ikea.

Por dentro, la Torre se asemeja mu-cho a las de los grandes aeropuertos españoles, con la misma configura-ción y número de posiciones abiertas. Controlan todo el movimiento de la aeronave, desde el push back en pla-taforma hasta que el avión despega-do cambia con APP. Cuentan con radar de superficie y tienen pantallas que muestran la imagen radar de aproxi-mación. De acuerdo con la memoria del aeropuerto de Atenas del año 2011, en 2010 éste contó con un total de 191.800 movimientos al año (525,28 movimientos al día de media), mien-tras que en 2011 se produjo un des-censo del 9,6%, alcanzando los 173.000 movimientos (473,98 movimientos al día). El número de pasajeros no bajó en la misma cuantía, ya que sólo des-cendió un 6,3%.

Por dentro, la Torre se asemeja mucho a las de los grandes aeropuertos españoles, con la misma configuración y número de posiciones abiertas.

os casos más llamativos en cuanto a nuevos desarrollos en el campo de los helicóp-teros son los prototipos del

fabricante americano Sikorsky y del franco-hispano-alemán Eurocopter, denominados respectivamente X2 y X3 (¿coincidencia?). Estos veloces helicóp-teros son en realidad demostradores de nuevas tecnologías que se aplicarán en los helicópteros de combate de nueva generación. Incluso sería esperable que su diseño evolucionase para ser no tri-pulados. Ambos prototipos serían una alternativa al Osprey V22 (denominado AW609 en su adaptación civil), que está en servicio tras un accidentado progra-ma de desarrollo.

En un primer análisis parecería que el modelo americano parte con

ventaja, al ser un diseño totalmente innovador con grandes posibilidades de evolucionar. La solución europea parece poco original: partiendo de la base del Dauphin, sencillamente se añaden dos alas, de las que penden dos hélices.

Al estudiar más en profundidad a estos dos competidores, Eurocopter qui-zá haya dado un golpe maestro, puesto que sus alas motorizadas son suscepti-bles de adaptarse a cualquier modelo del fabricante, con lo que abarcaría un amplio rango de tamaños y pesos. Tal es así, que la versión comercial más pro-bable a día de hoy es un Superpuma (EC225, antes AS332) con alas, si bien el prototipo X3 ha tomado como plata-forma de desarrollo un Dauphin (EC155 ó AS365).

Sikorsky X2El constructor americano ha parti-

do de una hoja en blanco para crear el X2. La aeronave tiene dos rotores principales rígidos cuatripalas contra-rrotatorios que evitan el efecto de la disimetría de sustentación y también la necesidad del rotor antipar. Además, una hélice propulsora en la cola me-jora la velocidad horizontal. Para lograr estabilidad, dispone de empe-naje horizontal clásico, mientras que el empenaje vertical es triple, con la superficie principal invertida respecto al diseño convencional en un avión. Las novedades en su diseño incluyen también un sistema integrado Fly-by-Wire que mejora la eficiencia del rotor, reducción activa de vibracio-nes, mayor número y tipos de juntas

L

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La flota de helicópteros que surcará nuestros cielos en la próxima década será una mezcla de la evolución de los actuales modelos y de aeronaves híbridas que combinarán elementos de helicóptero convencional con otros típicos de avión.

Texto: Carlos CaspueñasSevilla ACC

El factor XLos helicópteros de 2020

Mercado aeronáutico

X2.

elastoméricas, capacidad ampliada de vuelo estacionario, mayor alcance y una huella acústica reducida. El X2 estableció el actual record del mundo de velocidad el día 15 de septiembre de 2010 en una marca de 250 Kts (463 Km/h).

El X2 se concibió como demostrador de tecnología para la evolución militar hacia el modelo S-97 Raider, que llevaría una cabina con seis asientos, gran capa-cidad de munición, cohetes de 2,75”,

misiles Hellfire y ametralladoras de ca-libre 50 y de 7,62 mm, con un alcance superior a los 600 Km y un peso máxi-mo ligeramente superior a los 5.100 Kg. Sikorsky sostiene que la plataforma del X2 es escalable, ya que incluso podría añadir una segunda hélice propulsora.

El S-97, cuyo primer prototipo po-dría volar a final del año 2013, está con-cebido como un helicóptero de explora-ción y ataque rápido, si bien el proyecto está ralentizado probablemente por la falta de fondos para nuevos programas militares, que afectó entre otros al F-22 Raptor.

Otros proyectos de SikorskyEl Firefly es un helicóptero total-

mente eléctrico, creado con el afán de explorar nuevas tecnologías. Esta adaptación del diseño de un S-300C

presenta muchísimas ventajas: dispone de un motor eléctrico cuya eficiencia es superior al 95%, no produce ninguna emisión gaseosa, copia el patrón de po-tencia del motor de explosión al que sustituye para una fácil integración en la estructura original, y reduce la ne-cesidad de muchas partes móviles que componen la transmisión de un helicóp-tero convencional con menor ruido y vibraciones. Como inconveniente, sólo uno: la batería le dura lo que la de mi helicóptero de control remoto, de 5 a 10 minutos.

Adicionalmente, Sikorsky podría de-sarrollar un modelo intermedio entre sus actuales S-76D de 6 Tm y el S-92 de 12 Tm. También están en fase de cons-trucción varios prototipos del CH-53K Super Stallion de 20 Tm, que supone una radical evolución del actual modelo

ATC magazine / nº 74 51

El X2 estableció el actual record del mundo de velocidad el día 15 de septiembre de 2010 en una marca de 250 Kts (463 Km/h).

X2.

CH-53E, pues compartirá muy pocas pie-zas aunque exteriormente sea similar. Con una cartera de más de 200 pedidos, el CH-53K volará en 2014.

Eurocopter X3El primer vuelo de este helicóptero

híbrido se realizó el 6 de septiembre de 2010, alcanzando una modesta ve-locidad de 180 Kts con sus dos moto-res Rolls-Royce Turbomeca RTM322 a potencia reducida. El EC155 original se transformó en X3 al añadir dos alas de poca envergadura, en cuyas puntas se

sitúan dos hélices de cinco palas de pa-so variable, que son propulsadas por los motores que también mueven el rotor principal. No necesita rotor antipar, dado que la hélice de estribor compensa el par inducido por el rotor principal levógiro.

Las aplicaciones civiles del X3 serían misiones SAR de larga distancia, guar-dacostas, patrulla marítima, evacuacio-nes médicas y transporte interurbano o plataformas petrolíferas. Como misión militar adicional a las anteriores esta-ría su uso para operaciones de fuerzas especiales.

El X3 parece el hijo del malogrado Fairey Rotodyne, cuyo rotor principal se movía propulsado por cuatro reacto-res en las puntas de las palas, durante el despegue y aterrizaje. En el resto del vuelo, el rotor principal funcionaba en autorrotación, operando como un avión bimotor de ala alta. El consumo de combustible y el ruido llevaron a la cancelación del programa en 1962, sólo cinco años después de su primer vuelo.

En la feria ILA 2012, celebrada en Berlín en el mes de septiembre, los res-ponsables de Eurocopter declararon que la plataforma que finalmente se desarrolle, ya sea basada en EC155 o en el Superpuma, quedaría definida a final de 2013 con intención de comple-tar el programa en un plazo de seis o siete años.

El fabricante europeo comenzó cau-telosamente a extender la envolvente

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Mercado aeronáutico

CH53K.

Sikorsky Firefly.

En los últimos vuelos de prueba pilotados por Hervé Jammayrac, el X3 ha superado los 232 Kt empleando sólo el 80% de la potencia disponible.

ATC magazine / nº 74 53

de vuelo hasta una altitud de 12.500 ft. En los últimos vuelos de prueba pi-lotados por Hervé Jammayrac, el X3 ha superado los 232 Kt empleando sólo el 80% de la potencia disponible. Se esti-ma que aún puede volar más rápido. El incentivo de superar el record del X2 seguramente hará que durante el año 2013 el X3 acapare la atención de la prensa. Como referencia sirva que la velocidad de crucero rápido del Tiger, también fabricado por Eurocopter, es de 146 Kts, mientras que el Apache de Boeing vuela a 158 Kts.

La disimetría de sustentación es un problema para el X3, pues a medida que el helicóptero acelera, el aire sobre la pala que avanza tiene una velocidad muy diferente del que incide sobre la pala que retrocede, causando efectos aerodinámicos indeseables que fuerzan a disminuir las revoluciones del rotor principal a altas velocidades. Así, la distribución de potencia entre el rotor principal y las hélices ha de variar con-tinuamente en función de la velocidad del vuelo. En vuelo de avance, hasta el 40% de la sustentación proviene de las

alas fijas, con lo que se descarga al rotor principal. Las dimensiones de las alas y el diseño de las hélices son esenciales en la aerodinámica de la aeronave y podrían alterar la capacidad de auto-rrotación en modo helicóptero.

En julio de 2012, EADS hizo las Américas para demostrar las excelen-cias del nuevo producto ante potencia-les clientes civiles y militares. EADS se posiciona así ante el futuro programa de despegue vertical (FVL) del Ministerio de Defensa de Estados Unidos, cuyos de-talles podrían publicarse a final de año. El programa FVL definiría los requisitos que han de cumplir las hasta 4.500 ae-ronaves que empezarían a sustituir a la actual flota a partir de 2017, retirando ilustres modelos como el Apache (AH-64) o el Black Hawk (UH-60).

Eurocopter X4 y sistema de ayuda eléctrica a la autorrotación

A la sombra del demostrador de tecnología X3, Eurocopter trabaja en el X4, cuyo primer vuelo está progra-mado para 2015. Este programa recibió fondos para su desarrollo del gobier-no francés en el año 2011. El X4, que será un helicóptero medio destinado a reemplazar al Dauphin, con rotor con-vencional, incluirá novedades como fuselaje de fibra de carbono, palas de composites con forma de palo de hoc-key (la punta termina en una superficie similar a un pequeño alerón), controles Fly-by-wire y nueva aviónica. El objetivo es reducir los costes de operación y la huella acústica, bajando el consumo en un 30%. La actual previsión es que el X4 entre en servicio a partir del año 2017.

Eurocopter estudia incorporar un sistema de propulsión eléctrica como ayuda adicional ante autorrotación. Se trataría de añadir un motor eléctri-co que no supliría al motor principal, pero haría el descenso más sencillo y

X3.

Eurocopter estudia incorporar un sistema de propulsión eléctrica como ayuda adicional ante autorrotación.

Familia AugustaWestland.

seguro, especialmente en helicópteros monomotores. Fue ensayado con éxito en 2011 en un AS350 (Ecureuil).

AgustaWestland AW189El fabricante anglo-ital iano

AgustaWestland presentará su helicópte-ro supermedio AW189 a finales del pre-sente año. Su fecha prevista de entrada en servicio se sitúa a principios de 2014. También estrena una versión militar del AW139, que junto al AW169 y AW189 completa la familia que quiere seguir la filosofía de comunalidad de cabina que inventó Airbus con el A320. En este caso no sería posible una única habilitación de tipo, puesto que los tres modelos lle-varán motores diferentes, pero el entre-namiento y simulación será más barato.

AgustaWestland AW609El AW609, basado en el modelo

militar Bell-Boeing V22 Osprey, ha sido relanzado tras la compra del programa a Bell por el fabricante anglo-italiano. Hay dos prototipos en vuelo y se espe-ra su certificación para finales del año 2016.

AgustaWestland ha definido un programa de ensayos relativamente relajado y pretende que el AW609 constituya en sí mismo una nueva clase de aeronave. Este híbrido podrá realizar vuelos de crucero a gran altitud merced a su cabina presurizada, lo que además redundará en una mayor eficiencia. Como ya se demostró en el desarrollo del V-22, la arquitectura del AW609 es compleja y el desarrollo del modelo es más complicado que el de sus rivales híbridos X2 y X3.

Bell 525REn los últimos años, el fabricante te-

jano no ha realizado grandes apuestas tecnológicas, si exceptuamos el proyecto conjunto con Boeing que llevó al desa-rrollo del V-22. Los últimos modelos han sido modernizaciones de plataformas anteriores, como el B429 o el B407.

Bell Helicopter ha presentado en Heli Expo Dallas (febrero de 2012) una maqueta de su futuro 525 “Relentless”. Este modelo será un biturbina super-medio. El primer vuelo está previsto pa-ra 2014, sin fecha concreta de entrada en servicio.

Bell ha construido un Laboratorio de Integración de Sistemas (SIL) pa-ra probar el equipo de abordo del 525R y que también sería un primer simulador de la cabina para evaluar ciertas prestaciones y la ergonomía del diseño. El SIL se ha empleado en

programas anteriores, pues permite un buen análisis preliminar del diseño antes de construir siquiera un prototi-po. Así mismo, el programa de vuelos de prueba se verá reducido sobre la duración estándar, que es de uno o dos años.

El principal negocio de Bell ha sido el mercado militar. Con el 525R buscan una mayor presencia en el mercado civil con eventuales clientes entre los operadores a plataformas de gas y de petróleo, así como transporte VIP, SAR y urgencias médicas.

Russian HelicoptersEl fabricante ex soviético se está

dedicando a poner al día la familia Mi8/17, que ha llevado al desarrollo del Mi171A2. En los últimos años, su modelo Kamov Ka-32A11BC ha tenido gran protagonismo en la lucha contra incendios en nuestro país, tras lograr la aprobación operacional gracias a la occidentalización del modelo que le llevó a conseguir el certificado de tipo canadiense.

Mercado actualEl mercado de helicópteros ha pa-

sado de estar dominado por modelos específicos para uso militar a una ma-yor presencia de clientes civiles, con modelos militares desarrollados como variantes de las plataformas civiles. Eurocopter estima que a final de la dé-cada actual ambos mercados se iguala-rán en volumen de ventas.

Mientras se espera que Asia sea el mercado más importante de helicóp-teros militares en los próximos años (China, India y Corea del Sur lideran la lista de pedidos), Estados Unidos seguirá siendo el principal mercado en cuanto a valor de los contratos.

Con respecto a los fabricantes, es muy llamativo el liderazgo a nivel mundial de Europa y Estados Unidos, con escasa presencia de los modelos rusos fuera de sus fronteras. Países emergentes como Brasil, India o China no parecen haber logrado desarrollar una tecnología propia exportable, co-mo ocurre en el caso de las aeronaves de ala fija.

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Mercado aeronáutico

Bell Helicopter ha presentado en Heli Expo Dallas (febrero de 2012) una maqueta de su futuro 525 “Relentless”.

Bell 525R.

La formación de un aviadoriguel Zambudio Martínez nació en Puente Tocinos (Murcia) el 2 de septiembre de 1918. Según su familia, Zambudio trabajaba en un taller de motocicletas de la zona cuando le sor-

prendió la sublevación militar del 18 de julio. Siendo todavía menor de edad, el joven Miguel pudo contemplar cómo en los tres primeros meses de la guerra, los aviadores que habían permanecido fieles al gobierno de la República es-taban sometidos a un incansable ritmo de servicios bélicos que causaron una considerable merma en las filas de la aviación gubernamental.

Por ello, el gobierno de Madrid se vio obligado a realizar una serie de convocatorias para suplir las bajas que se pro-ducían en el frente aéreo y, de paso, adiestrar tripulaciones para las futuras remesas de aparatos que esperaba adquirir.

Miguel Zambudio realizó las pruebas selectivas previas establecidas por el gobierno en la convocatoria de pilotos de aeroplano. Los exámenes selectivos consistieron en una prueba de cultura general, un conjunto de requerimientos físicos y el temido reconocimiento de un tribunal médico, extremadamente riguroso. Zambudio y el resto de aspirantes que hubieran superado satisfactoriamente todas las pruebas académicas y físicas fueron trasladados al monasterio de Los Jerónimos, cercano a La Ñora (Murcia), acantonamiento de los alumnos-pilotos donde recibían instrucción militar antes de comenzar el curso de piloto.

Al iniciarse la guerra, la Escuela de Alcalá de Henares, centro de formación de la Aviación Militar se mantuvo abierta hasta que la proximidad del frente hizo necesario su traslado a una zona más segura en retaguardia y se lle-gó a la conclusión que Murcia reunía las condiciones idó-

Historias de la aviación

Grandes figuras de la aviación en la Guerra Civil (II)Miguel Zambudio Martínez

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El rico periplo humano y aeronáutico de Miguel Zambudio Martínez ha sido, exceptuando para sus compañeros de unidad, poco conocido por la modestia de la que siempre hizo gala. Su fulgurante trayectoria, piloto de combate, veterano del Norte, líder de la 3ª Escuadrilla de Chatos y Jefe de Grupo de los Polikarpov I-15 de la Aviación de la República, se interrumpió a los veinte años de edad, al recibir una herida de bala que prácticamente le seccionó el nervio ciático de un muslo.

Texto: Carlos Lázaro Ávila

Un Nieuport 52 similar a los que voló Zambudio en Reus.

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neas para la formación aeronáutica de los aviadores de la República que se formaban en España. En esta región, favore-cida por la climatología y la latitud, se concentraron la mayor parte de de las aeronaves civiles que el gobierno republicano pudo comprar en el extranjero, distribuyéndolas, junto a un conjunto heterogéneo de aparatos militares, en las escuelas de adiestramiento de pilotos, observadores y ametralladores-bombarderos de la aviación republicana.

Al joven alumno murciano este traslado le supuso estar cerca de la familia, a la que podría visitar en sus periodos de permiso semanal. Zambudio comenzó su adiestramiento el 25 de octubre de 1936 en la Escuela Elemental de Alcantarilla-El Palmar, donde empezó a volar en la avioneta De Havilland DH-60 Moth Major y un viejo conocido de los aviadores mi-litares de preguerra, el avión escuela Avro 504K. Después, se trasladó al complejo La Ribera-San Javier, sede de la Escuela de Transformación, donde se volaba en los Breguet XIX e Hispano E.30; era en esta fase del adiestramiento aeronáutico en la que los instructores determinaban la futura especiali-zación del alumno-aviador.

Zambudio fue seleccionado para continuar su formación como piloto de caza, que cursaba en este mismo lugar en la Escuela de Caza y Combate, que se subdividía en varios gru-pos de aprendizaje. En el 1º Grupo practicaban en avionetas Caudron Aiglon, Morane Saulnier MS-181 y DH-60 pérdidas y virajes a la vertical. En el 2º Grupo hacían acrobacia elemental a bordo de la Morane Saulnier 341 y el Koolhoven FK-51, que se perfeccionaba en el 3º Grupo tripulando Caudron C-600,

Morane Saulnier 230 y, de nuevo, el FK-51. La formación culminaba en el 4º Grupo, donde se hacía alta acrobacia, simulacros de combate, formaciones y tiro en aparatos como el Hispano Nieuport 52, Focke Wulf Stosser, Dewoitine 27, DH-82 y Romano 82.

El joven aviador de Puente Tocinos obtuvo el título de piloto elemental y el 23 de noviembre de 1936 ingresó en la Escuela de Vuelo y Combate de San Javier (Murcia), donde inició su aprendizaje como piloto militar, obteniendo a finales de 1936 el título de Piloto Militar y el empleo de Sargento, tal y como aparece publicado en el nº 13 de la Gaceta de la República del día 13 de enero de 1937; tenía 19 años. El joven aprendiz de mecánico ya podía prender en su pecho la insig-nia de las alas de aviador y la gaviota azul, símbolo distintivo de los pilotos de caza de las Fuerzas Aéreas de la República, aunque Zambudio no podía imaginarse que sus comienzos como aviador de combate no iban a ser muy prometedores.

En la primera quincena de febrero de 1937 fue asignado a una patrulla de tres cazas Hispano Nieuport 52, dirigida por el Brigada Leopoldo Morquillas, que se convertiría en uno de los mejores pilotos republicanos que aleccionaría a pilotos noveles como Zambudio en el arte de la guerra aérea. El destino de los tres aparatos de la patrulla de Morquillas era la ciudad de Reus (Tarragona), que debían proteger de las incursiones procedentes de Mallorca. En Reus, Zambudio vivió un periodo bochornoso dado que, al poco tiempo de haber llegado, su actuación en el aeródromo tarraconense se saldó con tres accidentes sucesivos en cazas Nieuport 52, a los que provocó graves desperfectos. El gallego Manuel Gayoso Suárez, jefe del aeródromo y futuro director de la Escuela de Polimotores, se enfadó muchísimo con el joven aviador y le pi-dió encarecidamente a Morquillas que devolviera a Zambudio a Murcia para que fuera enviado a reentrenamiento.

El jefe de la patrulla de Nieuport no le hizo mucho caso a Gayoso porque, pese a la escasa experiencia aeronáutica de Zambudio, no es menos cierto que el Nieuport 52 era un avión que tenía fama, ya antes de la guerra, de difícil de volar por su dureza de mandos, su dificultad de sacarlo en la barrena y la tendencia en tierra al capotaje del aparato, por la escasa longitud del eje del tren de aterrizaje. Aun así, Morquillas debió ver que Zambudio reunía aptitudes como piloto de combate, porque no sólo hizo caso omiso a las peticiones de Gayoso, sino que embarcó al joven aviador murciano en una campaña aérea durísima: el frente Norte (Asturias, Santander y Bilbao). Visto con retrospectiva, el mantenimiento de la zona cantábrica bajo dominio de la República, no sólo supu-so el mayor quebradero de cabeza para el gobierno por las implicaciones políticas y logísticas que implicaba defender esta zona ante el avance de las tropas de Franco, sino que para las Fuerzas Aéreas de la República fue una verdadera sangría de material aéreo y humano.

Las lecciones del frente NorteEn el mes de marzo de 1937, el sargento Miguel Zambudio

fue enviado a Bilbao junto a otros aviadores en un Douglas DC-2, único aparato capaz de unir en vuelo directo las dos zonas controladas por el gobierno. Aquí se incorporó a las

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A finales de 1936 obtuvo el título de Piloto Militar y el empleo de Sargento, aunque no podía imaginarse que sus comienzos como aviador de combate no iban a ser muy prometedores.

Miguel Zambudio en la cabina de su Polikarpov I-15.

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Fuerzas Aéreas del Norte, cuyo parque aeronáutico estaba formado por un heterogéneo conjunto de aviones milita-res y civiles de diferentes tipos bautizado como Circo Krone y cuyo mantenimiento y logística, así como la falta de una infraestructura terrestre adecuada (que no contaba con una Defensa Contraaeronaves, DECA, adecuada), proporcionaban verdaderos quebraderos de cabeza a los oficiales de Aviación. De hecho, los pilotos tenían que volar a veces en el puesto del observador-ametrallador de un avión de bombardeo.

El joven aviador murciano voló en varios tipos de aviones; el primero de ellos fue un caza biplano Letov S-231, pero la mayoría de los servicios en este frente los realizó pilotando principalmente el caza biplano ruso Polikarpov I-15 Chato, aunque también llegaría a ocupar la cabina de un avión de ataque en picado (Gordou GL-32) e incluso de los Breguet XIX de bombardeo, con los que se había entrenado en la Escuela de Vuelo de Murcia. Se ha difundido mucho la versión de que en Asturias Zambudio, volando un Gordou GL-32, fue el aviador que hundió el acorazado España. Al parecer, el piloto murciano no era la primera vez que había tenido un encuentro con este buque, pues el 31 de marzo formó parte de una formación de cuatro Breguet XIX que, despegando del aeródromo santanderino de La Albericia, estuvo atacando durante tres horas al acorazado, que pretendía capturar a un buque carbonero cerca de la costa. Zambudio tripulaba un Breguet acompañado del ametrallador-bombardero Amancio Baltanás, futuro tripulante de Tupolev SB-2, y salieron indem-nes de la cortina de fuego antiaéreo desplegada por el navío.

Hasta ahora se ha venido manejando la versión de que

Zambudio y este viejo acorazado español volverían a encon-trarse el 30 de abril; el España había salido de El Ferrol para incorporarse al bloqueo naval de la costa cantábrica, cap-turando o impidiendo el acceso de buques mercantes que abastecían de municiones y material a las tropas republicanas. En la madrugada de ese día, se encontraba en compañía del destructor Velasco en las cercanías de un campo de minas, con una de las cuales chocó por babor durante una manio-bra, hecho corroborado por la documentación del buque e inspecciones submarinas posteriores. Aunque el comandante del España, pese a los daños infligidos, intentó compensar la escora del buque, pronto ordenó que el Velasco atracara por su amura de estribor para proceder al traspaso de la dotación del acorazado al destructor; es en este momento cuando hace aparición la aviación republicana.

A partir de aquí se entretejen una serie de versiones entre protagonistas del bombardeo al buque y análisis de histo-riadores que han generado una amplia polémica. Lo cierto es que el propio Zambudio, que durante toda su vida hizo gala de una enorme modestia, tan sólo hizo constar en un documento: “participo al [sic] hundimiento del acorazado España”, sin anotar el tipo de aparato ni bomba empleada.

A nosotros nos interesa resaltar mucho más una serie de episodios más trascendentales para la carrera aeronáutica de Miguel Zambudio durante su estancia en el frente Norte. El aviador murciano tendrá ocasión de adquirir una experien-cia invaluable a la hora de enfrentarse a los monoplanos Messerschmitt Bf.109 de la Legión Cóndor que transmitiría a sus compañeros de lucha –y posteriormente a sus subor-dinados- en los combates aéreos posteriores de Levante, el Ebro y Cataluña.

Es muy revelador el testimonio de Zambudio sobre la sorpresa que se llevaron al encontrarse a los Bf.109 sobre los cielos vascos pero, lejos de arredrarse, los aviadores re-publicanos supieron sacar partido a sus Polikarpov I-15 a la hora de enfrentarse a los peligrosos monoplanos alemanes. Los pilotos que sobrevivieron a la campaña del Norte expli-caron después a sus compañeros cómo debían hacer frente a los cazas de la Legión Cóndor, sacando partido a los puntos flacos de los Messerschmitt, tal y como nos explica el propio Zambudio a continuación:

“A ellos no les gustaba este juego [ya que] les hacía vul-nerables a nuestras ráfagas, los radiadores [de los Bf.109] aguantaban mal nuestra munición, la posición del piloto en alto y encima del motor, estaba más expuesta que la nuestra; en el Chato no se nos apercibía nada más que la frente y los ojos que salían [detrás] del abrigo [protección] formado por el voluminoso motor en estrella, el piloto del Messerschmitt, procuraba esquivarnos, ya sea encabritando [el avión] o en picado; en el primer caso, si era un neófito se arriesgaba a no llegar a viejo, exponiendo el vientre de su avión al tiro del cazador particularmente ágil en esta maniobra. En caso contrario, los mejores pilotos alemanes salían en picado y nos dejaban atrás sin remedio”.

Los pilotos de la Legión Cóndor temían sobremanera la rápida capacidad de viraje del biplano de Polikarpov en un corto espacio de cielo y, sobre todo, el chorro de balas de 7,62

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Historias de la aviación

Pilotos en el frente Norte: de izquierda a derecha, M. Zambudio, Andrés Rodríguez Panadero, José González Feo, Tomás Baquedano y Antonio Sánchez de las Matas.

Al frente de la 3ª Escuadrilla de Polikarpov I-15, Zambudio afrontó las durísimas misiones aéreas de la batalla del Ebro, convirtiéndose en uno de los ases más importantes de las Fuerzas Aéreas de la República.

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milímetros que eran capaces de disparar las cuatro ametralla-doras PV-1 del I-15 (cada una de estas armas tenían una ca-dencia de tiro de 780/900 disparos), letales para los radiadores enfriados por líquido de los aviones alemanes. Por último, hay que anotar que en el frente Norte también tuvieron lugar lo que se conocía como combates de buje, aquéllos en los que los aviones contendientes se acercaban de frente, en la misma línea de vuelo, y disparando sus armas mantenían su trayec-toria a la espera de que uno de ellos rompiera y ofreciera su panza al colimador del piloto contrario.

En la campaña del Norte, Zambudio, tripulando el biplano Polikarpov I-15 Chato, fue derribado en septiembre de 1937 sobre la localidad asturiana de Llanes. Zambudio recuerda que pudo arrojarse en paracaídas, pero al llegar al suelo fue recibido por una lluvia de morterazos y ráfagas de ametra-lladora que sorteó como pudo hasta que alcanzó sus líneas. El aviador fue evacuado del puerto de Gijón en dirección a Francia, desde donde pasó a la zona republicana. Zambudio escapó de Asturias con suerte y una meritoria experiencia aérea en combate, que fue recompensada con su ascenso al empleo de Teniente (publicado en el Diario Oficial nº 228 de 22 de septiembre de 1937).

En la 3ª escuadrilla de Chatos en la zona CentroNo tenemos constancia de si la amarga experiencia aérea

en Asturias dejó huella en el ánimo combativo de Miguel Zambudio. Sabemos que algunos pilotos gubernamenta-les – como en el caso de Francisco Tarazona- han dejado entrever la desazón que les produjo la guerra aérea en la franja cantábrica, sintiéndose acosados por los ataques a sus aeródromos, las dificultades operativas y, sobre todo, la superioridad técnica de los aviones de la Legión Cóndor. Ya hemos comentado la reacción que tuvo Zambudio y el resto de pilotos de I-15 ante la presencia del monoplano germano y cabe la posibilidad de que, aun sabiéndose en inferioridad de condiciones, afrontaran el combate con un estoico valor.

Después de un pequeño periodo de descanso, el joven Teniente Zambudio fue destinado en noviembre a la 3ª

Escuadrilla del Grupo 26 (Polikarpov I-15) bajo el mando de Juan Comas Borrás, con la que participó en la batalla aérea de Teruel. En esta ofensiva republicana, la aviación tuvo que operar en condiciones climatológicas durísimas, dado que sus aparatos eran de cabina descubierta y carecían de calefacción. En el caso de la 3ª escuadrilla de Chatos, que operaba desde el aeródromo castellonense de El Toro, existen suficientes documentos gráficos y escritos que atestiguan las bajas tem-peraturas existentes en la zona. Una noche cayó tal nevada que al día siguiente tuvieron que recurrir a los vecinos del pueblo para poder despejar el campo de vuelo, pero cuando el primer I-15 despegó, no pudo elevarse demasiado y, lite-ralmente, se empotró contra un muro de nieve.

A lo largo de la batalla de Teruel y durante la ofensiva franquista sobre Levante, Zambudio demostró su pericia aero-náutica y valor en el combate, por lo que pronto se convirtió en el subalterno de Comas, a quien sustituyó en el mando de la unidad de manera provisional cuando éste se hirió durante un aterrizaje el 15 de mayo de 1938, en el que se le rompió la pata del tren de aterrizaje y capotó.

Al frente de la 3ª Escuadrilla de Polikarpov I-15, el Teniente Zambudio afrontó las durísimas misiones aéreas de la batalla del Ebro, en las que sus aviadores alternaban los ataques a tierra con la defensa de los bombarderos ligeros Polikarpov RZ Natachas, y en las que el piloto murciano obtuvo varias victorias que se sumaron a su ya notable palmarés de derri-bos, convirtiéndose en uno de los ases más importantes de las Fuerzas Aéreas de la Republica.

Pero Zambudio no sólo destacó en acciones bélicas, si-no también protagonizó otro tipo de hechos destacados; el primo de Zambudio, que era su chófer en el coche de la escuadrilla, ha conservado la siguientes anécdota: a la vuelta de un servicio, los Chatos de la 3ª divisaron un puente de ferrocarril que había sido alcanzado por un bombardeo y, más adelante, el penacho de humo de un tren –que luego descubrió era de pasajeros- que se dirigía hacia la pasarela destruida. Zambudio picó su Chato y se puso a la altura de la máquina para llamar su atención; con el brazo trataba de hacerles entender el peligro que corrían, pero desde el tren creían que el aviador les estaba saludando y agitaban las manos y los pañuelos. Ante este diálogo de sordos, Zambudio optó por situar el I-15 delante de la máquina del tren, a fin de que aminorara la velocidad, consiguiendo que el maquinista obedeciera a su maniobra y detuviera el tren una vez que se hubo apercibido del peligro que corrían.

Al finalizar la ofensiva gubernamental del Ebro, en el mes de noviembre, Zambudio fue promovido al empleo de Capitán (nombramiento aparecido en el Diario Oficial nº 295 del Ministerio de Defensa de 11 de noviembre de 1938), y tu-vo que reemplazar de nuevo a su antiguo jefe de escuadrilla, el Comandante Comas. Este piloto catalán dirigía todas las escuadrillas de Polikarpov I-15 del Grupo 26, pero había sido gravemente herido durante el bombardeo del aeródromo de Monjos (Barcelona) y se le tuvo que amputar una pierna.

A Zambudio, con tan sólo veinte años, se le confería la enorme responsabilidad de dirigir la intervención en combate de los Chatos republicanos, puesto que desempeñó siguiendo

Zambudio (tercero por la izquierda) y otros pilotos del Norte posan junto a un Polikarpov I-15.

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la tradición establecida por sus antecesores en el cargo del Jefe del Grupo 26: no realizaba sólo el trabajo administrativo, sino que, cada mañana en que se les encomendaba un servi-cio, volaba al frente de las escuadrillas del Grupo durante la campaña de Cataluña. Desde el momento en el que asumió la dirección de la escuadrilla y, posteriormente, la Jefatura del Grupo, Zambudio siempre valoró la enorme entrega, dedica-ción y sacrificio de los pilotos de I-15, cuyas escuadrillas eran requeridas para todos los servicios; pero además, también tuvo en cuenta la profesionalidad del personal de Aviación que no ocupaba un puesto de tripulante en un avión de caza o, simplemente, no volaban.

Zambudio siguió combatiendo en la campaña de Cataluña al frente de sus hombres en numerosos servicios de guerra (a veces más de dos diarios), lo que suponía un enorme desgaste físico y psicológico. El 24 de diciembre de 1938, en una misión sobre la cabeza de puente de Serós, se vio inmerso en uno de los típicos combates de aquella época, conocidos por los pilotos como pelea de perros por la ferocidad de la que hacían gala uno y otro bando, y recibió una herida de bala que prác-ticamente le seccionó el nervio ciático de un muslo. El oficial murciano pudo aterrizar con su Polikarpov en su campo a duras penas, pero una vez intervenido quirúrgicamente tuvo que guardar reposo absoluto; se le concedió el empleo de Comandante durante las postrimerías de la guerra (enero de 1939), pero su ascenso no se hizo efectivo al no insertarse en el Diario Oficial del Ministerio de Defensa.

Exilio en FranciaTras la debacle del ejército republicano de Cataluña, se

ordenó el 5 de febrero que fuera trasladado a Francia, y tuvo que hacerlo en una camilla por la imposibilidad de valerse por sí mismo. Allí fue internado inicialmente en los campos de Argeles sur Mer y Gurs, donde ya podía manejarse con un bastón para andar. En Francia, su limitación física le impi-dió ser reclutado para desempeñar pesados trabajos físicos. Además, su herida en la pierna requería atención médica continuada, siendo esta la razón por la que conoció a su fu-tura esposa, una enfermera alemana de la Cruz Roja. A raíz del estallido de la Segunda Guerra Mundial, Zambudio vivió en Francia los duros sinsabores de ser un refugiado durante la ocupación alemana; al final de la guerra, viajó a Alemania para buscar a su esposa y al hijo fruto de su relación, esta-bleciéndose en París.

En la capital francesa, Zambudio desempeñó numerosos empleos: trabajó como taxista y luego se dedicó en su do-micilio a la confección de trajes de señora. En 1950 creó una sociedad con otro aviador, Antonio Macía, que no prospe-ró, volviendo a su negocio de confección hasta que entró a formar parte de una empresa creada por Ángel Sanz Bocos (último jefe de de la 3ª Escuadrilla de Polikarpov I-16), su es-posa y Jaime Mata Romeu (último Jefe de la 4ª Escuadrilla de Tupolev SB-2), actividad a la que se dedicó hasta su jubilación. En el curso de un viaje en automóvil a Alemania protagonizó una situación paradójica: circulando por una carretera, tuvo ocasión de recoger a un hombre cojo que hacía autostop. En la conversación subsiguiente, ambos desvelaron su pa-

sado aeronáutico: el pasajero le comentó que fue piloto de la Legión Cóndor y había perdido su pierna en la Segunda Guerra Mundial, mientras que Zambudio le dijo que había combatido con la Aviación de la República y resultó lisiado en un combate aéreo…

En Francia, donde vivió a partir del fin de la contienda mundial conservando su nacionalidad española, se con-virtió en uno de los artífices de la creación de la Liga de Antiguos Aviadores de la República Española (LAARE), de la que sería su primer presidente. Esta asociación solidaria de los aviadores republicanos españoles residentes en el país vecino sería la que alentaría la futura reclamación de sus derechos como militares profesionales durante la democracia, por lo que a Miguel Zambudio se le reconoció su antigüedad y empleo correspondiente por parte del Ejército del Aire español.

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Historias de la aviación

Zambudio y Ángel Sanz (piloto de Mosca) junto a un compañero en París.

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Noticias Miscelánea

Adiós a uno de los padres de nuestra profesión

La historia del control aéreo en internet

Cuando alguien se nos va, siempre es fácil sacar los adjetivos más beneficiosa-mente calificativos para despedirlo. El septiem-bre pasado nos dejó Juan Antonio Tamayo, y lo úni-co que se me ocurre para describirle es entrañable, sencillo y noble. Siempre estaba dispuesto a todo, no sólo en lo profesional, tam-bién en lo personal, que no es menos importante. Cuando a mediados de los setenta había que cubrir las comisiones de servicio estivales en el Centro de Control de Barcelona, él te recibía como un jefe de sala cercano y accesible. Organizaba excursiones a Villanueva y la Geltrú para pescar o hacer paellas en la playa.

Entró en control antes de que existiese la propia escuela, en los tiempos

en que los controladores tenían locutores. Por ello el dolor es doble; además de una buena persona y un gran compañero, se ha muerto uno de los padres de nuestra profesión.

Extremeño de naci-miento, desarrolló ca-si toda su carrera entre Barcelona y Valencia, salpi-cado con alguna comisión a Marsella o aquel enero del 62, cuando fue a cubrir las necesidades que existían en el VOR de Barahona; vaya mes para hacer un re-levo, cuando había que su-bir en mula porque la nieve no permitía otro medio de trasporte.

El dolor de Aurora, Juan Antonio, Jorge y Blanca es compartido por todos porque, en cierto modo, también a nosotros nos falta uno de nuestros padres.

En verano de 2011 se puso en marcha la web ATCsSPAIN, cuyo principal objetivo es, según su propio creador, Jose María Fernández-Palacios (Sammy), “recopilar la historia de control contada por controladores”.

Según comenta el propio Sammy, “en los treinta y tan-tos años que he pasado en salas de control, he escuchado un buen montón de historias, y he vivido experiencias que nadie contará nunca en publicaciones orgánicas, vicisitudes de los sesenta años que acaba de cumplir el control, que paulatinamente, con la jubilación de sus cronistas o sus protagonistas, van desapareciendo de nuestra memoria colectiva”.

La web trata de rescatar recuerdos personales como las primeras huelgas, la llegada del radar, anécdotas cu-riosas (como aquella vez que el restaurante La Dorada

invitó a cenar a todas las controladoras de Sevilla después de un comentario en frecuencia), la transición a Aena, o incluso cómo “algunos jefes, controladores, se portaron mal con sus compañeros cuando las cosas se pusieron feas en 2010”.

Texto: Alpha Victor

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