universidad centroccidental lisandro alvarado decanato de

• UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

• DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

• CENTRO DE INVESTIGACIÓN• VI JORNADAS DE INVESTIGACIÓN DEL DAC-

UCLA• DEL 26 AL 28 DE ABRIL DE 2006• BARQUISIMETO. VENEZUELA• Web: www.ucla.edu.ve/dac/vijornadas• e-mail: [email protected] - [email protected]

El CMI en la Gestión de las Organizaciones Públicas. Caso: UCLA

Nueva Gestión Pública (surgimiento: 80´s-90´s)

..escenario mundial, que describe los cambios ocurridos en la administración del sector público…

..caracterizado, por la adopción de las prácticas gerenciales privadas en el ámbito de actuación de las organizaciones públicas, en especial aquellas que se dedican a la prestación de servicios.

•Neo-Institucionalismo: DiMaggio y Powel, 1983

•Teoría de los Stakeholders: Freedman, 1983

•Modelo de Gestión EstratégicoCMI: Kaplan y Norton, 1992

Si las organizaciones públicas, en especial las que administran servicios, permanentemente se encuentran afectadas por las presiones de su entorno institucional y por las demandas de los grupos de interés, ¿Puede el CMI, como modelo de gestión, acoplarse a las circunstancias y elementos diferenciales, que predominan sobre la actuación de las organizaciones públicas? ¿Cuáles serían esas modificaciones? ¿Cómo los grupos de stakeholders pueden contribuir positivamente al proceso de reformas o reducir su resistencia al cambio? ¿Qué procesos de implantación serían adecuados para la funcionalidad del modelo alternativo propuesto? .

Cuestionamientos y Objetivos de la Investigación.

La contabilidad y las prácticas gerenciales como mecanismos de legitimación en el sector público

El uso de las prácticas contables y gerenciales, obedece a razones de legitimidad, más que verdaderos dispositivo para el cambio. La Perspectiva Neo-Institucional, explica que las organizaciones adoptan las herramientas que otras han puesto en práctica, sean útiles o no para ellas, sólo por considerarlas socialmente aceptadas.La imitación de modelos es llamado Isomorfismo Institucional

El uso de las prácticas contables y gerenciales, están impulsados con el fin de alcanzar la eficiencia y generar acciones para el cambio. Este es el enfoque de mercado, propiciado por la NGP, con u sustento más débil pero no puede ser excluido por el enfoque dominante del insitucionalismo.

Estudios:Scapens, 1994; Carruthers,1995; Mizruchi y Fein,1999; Scapens y Burns, 2000; Carpenter y Feroz, 2001,Modell,2001,2004

El conflicto de intereses de los Stakeholders en las organizaciones públicas

La imposición del medioambiente institucional de las organizaciones públicas, puede generar controversias y conflictos entre los miembros internos, sobretodo cuando no existe una “imagen” compartida de qué se considera una organización apropiada, moderna y racional. Esta confusión genera enfrenamientos de intereses entre los grupos stakeholders, que pueden ser contrapuestos entre sí, y además, oponerse a los fines que persigue la organización. En el caso de las organizaciones de servicios públicos, estos actores se identifican como empleados, gerentes, sindicatos, usuarios, comunidad, proveedores, autoridades del gobierno, partidos políticos y otros

Estudios: Brockner, Siegel, Tyler, y Martin,1997; Siders, M.; George y Dharwadkar, 2001; Rowley y Moldoveanu,,2003; Modell, 2004.

El CMI: modelo de gestión organizacional con enfoque multidimensional

Debido al predominio de intereses de los diferentes grupos de stakeholders, las organizaciones públicas debe considerar sus demandas y contribuciones, e incorporarlas, para la definición de una estrategia que responda a sus necesidades, y garantice la supervivencia de la institución en el tiempo.

El desarrollo del modelo estratégico del CMI , permite movilizar y guiar la organización hacia el proceso continuo de adaptación y ajustes, promoviendo el aprendizaje organizacional para generarcambios permanentes en las organizaciones.

Estudios: Kloot, 1997;Aparisi y Ripoll,2000; Kloot y Martin, 2000; ter Bogt y van Helden,2000;Aidermark, 2001; Englund, 2001; Johnsen, 2001; Kaplan y Norton, 2001ª,2001b; Kasurien, 2002; Lawrence y Sharma, 2002; Hoque, 2003;Ittner,Larcker y Meyer,2003; Modell, 2003; Norreklit, 2003;Radnor y Lovell, 2003; Keith, 2004; Giner y Maganto,2004; Banker,Chang y Pizzini,2004; Kasperskaya,2004 y otros.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

•Rentabilidad•Crecimiento•Valor a los Accionistas

PERSPECTIVA FINANCIERA“Si logramos el éxito,

¿cómo nos verian nuestros accionistas?”

PERSPECTIVA DEL CLIENTE•Precio•Servicio•Calidad

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ver

a nuestros clientes?”

PERSPECTIVA INTERNA•Tiempo de respuesta

•Productividad•Costo/Ingreso

“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos ser

excelentes?”

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO•Transformación•Innovación•Aprendizaje Continuo•Activos Intelectuales

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender

y mejorar nuestra organización?”

....DE LA ESTRATEGIA A LA ACCIÓN

¿qué quieren y cómo medirlo?¿qué quieren y cómo medirlo?

Marco legalMarco legal…………. que fundamenta la aplicación del BSC en órganos de . que fundamenta la aplicación del BSC en órganos de

la Administración Pública Central y Descentralizada.la Administración Pública Central y Descentralizada.

Artículo 315: En los presupuestos públicos anuales de gastos, en todos los niveles del Gobierno, deberá establecerse de manera clara, para cada crédito presupuestario, el objetivo específico a que esté dirigido, los resultados concretos que se espera obtener y los funcionarios públicos o funcionarias públicas responsables para el logro de tales resultados. Estos se establecerán en términos cuantitativos, mediante indicadores de desempeño……….

Artículo 315: En los presupuestos públicos anuales de gastos, en todos los niveles del Gobierno, deberá establecerse de manera clara, para cada crédito presupuestario, el objetivo específico a que esté dirigido, los resultados concretos que se espera obtener y los funcionarios públicos o funcionarias públicas responsables para el logro de tales resultados. Estos se establecerán en términos cuantitativos, mediante indicadores de desempeño……….

CONSTITUCION DE LA REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA 1999CONSTITUCION DE LA REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA 1999

VISIÓNVISIÓN

MISIÓNMISIÓN

Contribuir con el desarrollo humanístico, científico y tecnológico a nivel local y nacional, mediante la difusión y generación de saberes y la formación de profesionales con competencias y afianzados principios humanos como la ética, justicia, libertad y solidaridad.

PRINCIPIOS Y VALORESPRINCIPIOS Y VALORESETICA JUSTICIAETICA JUSTICIAHonestidad EquidadResponsabilidad Respeto Coherencia ToleranciaLIBERTAD SOLIDARIDADLIBERTAD SOLIDARIDADDemocracia CooperaciónAutonomía Compromiso Social

calidad académica y pertinencia social,

Ser una Institución con

desarrollo local y nacional,

cultura institucional orientada hacia el progreso y la eficiencia.

reconocida por su aporte al

fundamentada en una

DIRECTRIZ ESTRATÉGICA DIRECTRIZ ESTRATÉGICA INSTITUCIONALINSTITUCIONAL

Integrar la docencia, la investigación y la extensión, en un proceso multi, inter y transdisciplinario a través de mecanismos de participación y cooperación,

logro de una educación de calidad con equidad y pertinencia social,

y el

fortalecimiento de la acción institucional en el desarrollo local.

que permitan el

Estado

Sociedad

Procesos internos

Aprendizaje Desarrollo Organizacional

ESTADOESTADO

Se basa en el cumplimiento de los lineamientos de la educación superior nacional.

SOCIEDADSOCIEDAD

Va dirigido a lograr la pertinencia y compromiso social.

PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS

Se refiere a las prioridades estratégicas para mejorar la

capacidad de respuesta institucional ante las demandas de los sectores de

la sociedad

DESARROLLO Y APRENDIZAJE DESARROLLO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

Se orienta hacia el fortalecimiento de la tecnología y el talento humano para asumir las transformaciones y los retos institucionales.

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTALUNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL““LISANDRO ALVARADOLISANDRO ALVARADO””

DIRECCION DE PLANIFICACION UNIVERSITARIADIRECCION DE PLANIFICACION UNIVERSITARIA

Directriz Directriz EstratégicaEstratégicaInstitucionalInstitucional

MAPA ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2006MAPA ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2006--20112011

DESARROLLO Y APRENDIZAJE DESARROLLO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

Desarrollar competencias en el recurso humano docente,

administrativo y obrero, como elemento fundamental para el

logro del éxito institucional.

Optimizar plataforma física y tecnológica para

el incremento de la productividad institucional.

Implantar una cultura organizacional orientada

hacia la integración de las funciones académicas y la

mejora continua.

PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS

Fortalecer servicios que se

ofrecen a los estudiantes.

Mejorar eficiencia, eficacia y pertinencia

del proceso educativo.

Elevar productividad y calidad de las actividades de investigación y extensión en

áreas que tiendan a dar soluciones a problemas

locales.Maximizar la eficiencia, eficacia y pertinencia

operativa.

Efectuar seguimiento permanente a los requerimientos y

expectativas de la sociedad.

ESTADOESTADOIncrementar

sostenidamente el valor social de la Institución.

Dar a conocer el impacto del gasto universitario a los organismos competentes, a la comunidad

universitaria y a la sociedad en general.

SOCIEDADSOCIEDAD

Promover la equidad en el

acceso estudiantil.

Aportar soluciones conjuntamente con los principales actores locales

para la superación de los desequilibrios existentes en el

ámbito económico, político, social, cultural y educativo.

Generar aportes científicos, humanísticos

y tecnológicos que contribuyan a potenciar

al desarrollo local.

Graduar profesionales con competencias y afianzados principios

humanos como la ética, justicia, libertad

y solidaridad.

PROYECTOS ESTRATÉGICOSINDICADORES ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOS

10. Creación de mecanismos que faciliten la rendición de cuentas.

% de incremento de los medios de divulgación para la rendición de cuentas.Medir el porcentaje de aumento de la divulgación de la rendición de cuentas del uso de los recursos a la sociedad intra y extra universitaria.

6. Dar a conocer el impacto del gasto universitario a los organismos competentes, a la comunidad universitaria y a la sociedad en general.

9. Evaluación del impacto social de la acción institucional. % de aceptación de la universidad en el medio ambiente de la regional y local.Determinar el impacto de las estrategias de la universidad en el medio ambiente (sociedad) regional y local.

5. Incrementar sostenidamente el valor social de la Institución.

8. Universidad y Desarrollo Local.Nº de aportes institucionales para mitigar los problemas locales.Determinar la cantidad de aportes institucionales que realiza la Universidad con los proyectos de extensión para dar respuestas a las necesidades y expectativas de las comunidades.

4. Aportar soluciones conjuntamente con los principales actores locales para la superación de los desequilibrios existentes en el ámbito económico, político, social, cultural y educativo

4. Desarrollo de un currículo flexible basado en competencias para la formación integral de los estudiantes.5 Mejoramiento del desempeño estudiantil.6 Evaluación del desempeño docente.7 Afianzamiento de los programas académicos.

a) % de mejoras que incrementen la calidad del proceso educativo.Medir las mejoras planificadas en función de las ejecutadas.b) Nivel de satisfacción de los estudiantes y docentes con el proceso de enseñanza-aprendizaje.Medir la satisfacción de los estudiantes y docentes con el proceso educativo recibido de acuerdo con sus expectativas

3. Mejorar eficiencia, eficacia y pertinencia del proceso educativo.

1.Identidad de la comunidad uclaísta.3. Desarrollo Organizacional.

a) % de incorporación de los cambios organizacionales propuestos.Medir el porcentaje de aceptación del personal con las nuevas estrategias institucionales para el logro de los cambios que se requieran.b) Nivel de identidad de los miembros de la Comunidad Universitaria con la institución.Medir el grado de compromiso y sentido de pertenencia alcanzado por la comunidad universitaria.

2. Implantar una cultura organizacional orientada hacia la integración de las funciones académicas y la mejora continua.

1.Sistema de gestión de recursos humanos bajo un enfoque de competencias.

a) % de competencias consolidadas del recurso humano.Medir las competencias alcanzadas por el recurso humano en función del perfil profesional definido.b) % de competencias en proceso de consolidación.Medir la cantidad del recurso humano que está efectuando estudios según requerimientos preestablecidos.

1. Desarrollar competencias en el recurso humano docente, administrativo y obrero como elemento fundamental para el logro del éxito institucional.

Sistema de gestión de recursos humanos bajo un enfoque de competencias.

PROYECTO ESTRATÉGICOPROYECTO ESTRATÉGICO



PROYECTOS ESTRATÉGICOSPROYECTOS ESTRATÉGICOS



Fortalecimiento de los servicios de documentación e información científica, humanística y tecnológica.

Atención a los estudiantes bajo un enfoque integral.

Sistema integrado de información estudiantil.

Fortalecimiento de la producción científica, humanística y tecnológica en líneas estratégicas.




Proyección de las actividades de extensión hacia aquellos municipios desasistidos por la Institución.

Sistema de evaluación de la calidad institucional.




Diversificación de las fuentes de ingreso.




Estudio del entorno Institucional

Ampliación de la oferta educativa




Sistema de admisión estudiantil




Evaluación del impacto social de la acción institucional.

Universidad y Desarrollo Local




Creación de mecanismos que faciliten la rendición de cuentas a la sociedad y al Estado.




Consideraciones finales

El CMI es un modelo de gestión estratégico que permite mejorar la actuación de las instituciones públicas. Su adaptación al ámbito de la gestión de estas organizaciones, debe partir por el reconocimiento de sus stakeholders, es decir los diferentes intereses de los grupos que afectan su existencia, tanto de sus miembros (docentes, estudiantes, empleados, autoridades) como actores que participan en su entorno inmediato (empresas, gobiernos locales). La confluencia de los stakeholders incide desde el establecimiento de los objetivos institucionales, hasta en el proceso de ejecución y evaluación, y pueden inclusive desencadenar conflictos por presiones o resistencias.



Consideraciones finalesEl caso UCLA no es una experiencia totalmente acabada, pues aún se encuentra en la fase de despliegue del CMI a los niveles medios y operativos, es decir que está comenzando su “puesta en práctica” y en ese proceso actuarán múltiples factores, entre ellos los intereses de los diferentes grupos internos y externos, que podrán retrasar, impulsar o invalidar el proceso de implantaciónde la herramienta. Lograr el consenso de la comunidad universitaria requirió dos largos años, y aún cuando tiene la aprobación del Consejo Universitario, su aplicación estará supeditada al compromiso que todos y cada uno de los miembros de la institución estén dispuestos a asumir, y a la capacidad de la gerencia universitaria para involucrar a la sociedad en una mayor participación para ejercer el control social sobre la actuación de la universidad.



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