Título da Palestra/Oficina

Nome do Palestrante

DD/MM/YYYY

GESTÃO LEAN DE PROJETOS: Estimulando o aprendizado e o

trabalho em equipe para resultados

excepcionais

PALESTRANTE: JOSÉ ROBERTO FERRO DATA: 13/11/2013

Quem sou eu?

• Presidente e fundador do Lean Institute Brasil

• Senior Advisor do Lean Enterprise Institute -

EUA e vice-chair da Lean Global Network

• Parte da equipe de pesquisa do MIT que gerou

“A Máquina que Mudou o Mundo” na qual o

termo lean foi cunhado

• Ex - professor universitário

Quem são vocês?

• Interessados em novas práticas de gestão

de projetos para obter melhores resultados

• E procurando ir além da gestão moderna

“Gestão Moderna” – Dilbert, Adam Scott

O que é lean? O que é lean

management?

Origens do Lean

1990. “A Máquina que mudou o mundo”

Pesquisa do MIT sobre a indústria automobilística

identificou um novo paradigma organizacional

Lean (enxuto) para caracterizar o Sistema Toyota em oposição à

produção em massa

Alta variedade e baixo volume com mínimos custos e alta qualidade

Com metade;

Pessoas em fábricas e áreas administrativas

Espaço

Ativos

Tempo para desenvolver novos produtos

Estoques

Defeitos

etc.

6

• Perspectiva Fluxo de Valor – fluxo de valor horizontal para o Cliente

• Puxar ao invés de Empurrar – quando não pode por em Fluxo

• Eliminação de Muda (desperdício), Muri (Sobrecarga), e Mura (variação e Irregularidade)

• Solução de Problemas por todos os membros da organização (eliminar, reduzir,

simplificar)

• Heijunka (nivelamento)

• Just In Time (de acordo com a necessidade do cliente)

• Redução dos lead times

• Padronização

• Gestão Visual (tornar visual as condições fora do padrão)

• Jidoka (qualidade garantida no processo; parar e solucionar os problemas)

• Kaizen (mudar para melhor permanentemente)

Conceitos Lean Fundamentais

7

Melhoria contínua do desempenho (kaizen)

através da padronização e visualização

• Quando um padrão é criado, um processo é definido

– Consciência do Padrão (expectativas, objetivos, planos) por TODOS

– Consciência da Situação Atual que não satisfaça o padrão (Problema)

– Levantar problemas para aumentar a visibilidade (não esconder problemas) e dar suporte

– Esforço conjunto para corrigir e melhorar

8

Um jeito diferente de pensar sobre os

problemas

Ter um problema NÃO é “um problema”

Quando as pessoas encontram problemas,

Estimular em todos a capacidade e o senso critico para pensar e ver anormalidades e oportunidades de melhoria

Problemas resolvidos = clientes, colaboradores, acionistas e sociedade satisfeitos

Ouvir 4x mais do que falar

não os culpe…. ou fique com raiva…

9

Liderança Lean: um jeito diferente de liderar

• Criar a visão para o Estado Futuro

• Definir a diferença entre a visão e o Estado

atual

• Desenvolver o processo para acabar com o

GAP usando o pensamento PDCA e

aplicando as ferramentas necessárias

• Ajudar a Organização a aprender

continuamente , trabalhando para atingir o

Estado Futuro

Estado

atual

P

D C

A

P

D C

A

P

D C

A

ES

Ferra

m

Próximo

Estado

futuro

Visão do

Estado

Futuro

Ferra

m

Ferra

m

ES

ES

10

Três fundamentos da liderança Lean

Perguntar “por que?” Usar a técnica diariamente

Mostrar respeito Respeitar seu pessoal

“Vá ver” Gerencias e direção deve gastar

tempo nas linhas de frente

11

Em resumo, com o lean estamos

tentando...

• Envolver a todos em melhorar a maneira de

trabalhar

• Focalizando nas necessidades dos clientes

• Procurando criar situações de ganha - ganha

dos operadores, colaboradores e sociedade

• Utilizando os recursos existentes da melhor

maneira possível

12

Gestão Lean de Projetos

Ferramenta básica; o processo de gestão de projetos com o A3

O que é um “A3”?

• A3 é apenas o tamanho do papel (297mm x 420 mm).

• Começou na década de 60 como um padrão para solução de

problemas dos Círculos de Qualidade.

• Evoluiu (na Toyota) e se tornou um padrão para solução de

problemas, propostas, planos e acompanhamentos.

• Um Relatório A3 comunica um plano inteiro (grande ou pequeno)

em uma única folha de papel de forma simples, concisa e

completa (qualquer um deve poder entender).

O que importa não é o formulário em si, e sim o

Processo que foi percorrido para chegar ao A3.

15

Um Modelo de A3

16

O Processo A3

• Utilizado como um processo padrão:

– Torna mais fácil

• Envolver pessoas

• Entender pessoas

– Promove o diálogo internamente na organização

– Força o 5S da informação

– Desenvolve Pensadores que solucionam problemas

– Encoraja iniciativas na base

17

O Processo A3...

– Apoia a realização do PDCA

– Evidencia a conexão entre problemas reais

e contramedidas

– Promove o aprendizado organizacional

18

Leva à contramedidas e soluções efetivas

baseado em fatos e dados.

1

9

Consenso e alinhamento (Nemawashi)

Consiste procurar as pessoas na organização que precisam

aceitar uma determinada mudança para que ela seja bem

sucedida e:

– Apresentar um draft do business case;

– Ouvir suas perspectivas, sugestões, preocupações,

prioridades e alternativas;

– Ajustar o plano e o business case se necessário;

– Voltar às pessoas chave com o plano e o caso revisado;

– Ouvir, discutir, persuadir, negociar e ajustar....

– Até que as pessoas chave deem sua aprovação

para que a proposta seja levada em frente.

Trata-se de um processo de construção de consenso!

O que desencoraja as pessoas a

pensarem e assumirem

responsabilidades?

• Mais importante é fazer a pergunta

certa do que dar resposta certa.

• O processo A3 fornece uma

estrutura padrão para perguntar

boas questões, conforme o PDCA.

20

Nos apressamos em fornecer as respostas.

Principio do “lugar real, objeto real”

“Gemba” = lugar real (realidade, verdade)

Atitude empírica frente aos problemas:

Ver “in loco”, vivenciar

Dados precisos e lógicos

“Genchi Genbutsu”

Gestão lean de projetos e liderança

Quem é o responsável?

Quem é o mentor?

Quais são os membros da equipe?

Que significa ser líder de projeto?

– Responsabilidade e autoridade

– Ações e entregas

Ferramenta básica: gestão visual

• Tornar publica as informações acerca do desempenho

de um projeto

• Objetiva tornar a situação conhecida de todos e

facilita a tomada de decisão o mais rápida possível

Ferramenta básica: Obeya

• Obeya (“big room” ou “war room”) onde a

coordenação de projetos e as decisões são

tomadas

• Orientado para apoiar o trabalho em equipe

• Visualiza a situação total do projeto

• Possui os objetivos do projeto, os outputs

esperados, os planos de ação, as métricas etc

• Envolve as varias áreas funcionais

Exemplo de Layout Esquemático do Obeya

25

Objetivos Macro • Background do Projeto

• Objetivos do Projeto

• Organização do Projeto

• Tecnologias e Expertos

MODELO EN BAJA

ESCALA

Resultados Esperados

(Targets para alcançar)

Indicadores ( Métricas ) ( na data de report ou reunião)

Quadro de Atividades por área ( Cronograma competidores com WBS

)

ROI

Qualidade

EVM

Plazo

1

2

5

4 3

8

Sis

tem

a d

e

com

unic

ació

n

“on lin

e”

Detalles del Sub-Sistema situación en la fecha de report o reunión

6

Cuadro de Open Issues ( 3 principales de cada Área Funcional

)

7

Fonte da figura : ALSTOM

Fonte: Adaptado QV System

Cadência e fluxo puxado

26

Planejamento por eventos

puxadores

28

Planejamento Descentralizado e Coordenado por Eventos Puxadores

Gerentes observam a

qualidade real do

trabalho

Funções realizam seus

próprios planos para

realizar eventos

puxadores

Legenda:

“Controle” por Milestones

Funções executam o plano

central detalhado

Foco na realização do trabalho:

as formas, os passos

Líder de Projeto

Projeto

Eng. Producto

Eng. Fabricação

Finanças

Compras

Marketing

Líder de Projeto

Projeto

Eng. Produto

Eng. Fabricação

FinanÇas

Compras

Marketing

pro

po

sta

ap

arê

ncia

fab

rica

ção

lan

ça

mento

Eventos Puxadores Legenda:

Planejamento puxado assegura o progresso do

projeto e a qualidade dos eventos

• 2 a 10 eventos levam a equipe para frente

• Eventos puxadores devem tornar os problemas visíveis

e envolve toda a equipe.

• Planejamento descentralizado por especialistas

responsáveis

• Negociação com as áreas garante a coerência do

desenvolvimento

• Interações frequentes (troca de informações em

pequenos lotes)

29

Interação frequente: rotação dos recursos

• Rotação cadenciada dos recursos reduz desperdícios

criando um fluxo de comunicação.

• Minimiza a luta por recursos.

• Torna desnecessária a co-locação.

• Reuniões em pé.

30

31

Reuniões em pé

Tempo: 10 a 15 min

Quando: Início do dia, antes das

atividades regulares

Cria um idioma comum entre os

membros da equipe

Permite reutilização dos recursos em

tempo real

Favorece o enfoque nas atividades de

criação de valor

Determina um plano de trabalho claro

e objetivo para cada dia

Promove a mudança cultural

Constrói a identidade da equipe

Aumenta o compromisso emocional

em torno dos objetivos

1 – O que você fez desde a última

reunião até hoje?

2 – Quais tarefas de hoje você quer

realizar?

3 – Dentre suas atividades há algo

que não possa fazer?

Interação no Obeya

• Eng. chefe e um representante de cada organização funcional (especialista

responsável) reúnem diariamente para avaliar o progresso e formular perguntas

chave

• Intensa utilização da gestão visual

• Desenvolvimento do cronograma de cada área (incluindo fornecedores chave)

– Dados de competidores

– Dados de classificação das horas

– A3 pertinentes

– Status financeiro

– Outros indicadores pertinentes

• Proporciona: rápida decisão, melhora a comunicação, mantem o alinhamento,

racionaliza a reunião de informações, cria sentido de integração da equipe

32

33

Conceitos Chave:

Takt time

Taxa de ritmo de progresso

Duração padrão do projeto

Nivelamento da carga de trabalho

Família de produtos

Engenharia simultânea por conjuntos

De

Para

Ritmo e nivelamento do trabalho

Fonte: Ward (2003)

Projetos

Ca

rga

de

tra

ba

lho

Ca

rga

de

tra

ba

lho

Projetos

TEMPO

TEMPO

Qual é o tempo Takt?

• Conceito – tempo disponível/demanda

• Ex. 12 meses – 6 projetos devem ser entregues

– Takt = 2 meses (ritmo de saída, não é o lead time)

• Parâmetro fundamental para dimensionar as equipes

e recursos

• Necessidade de separar a demanda por “famílias de

produtos”

– Projetos estratégicos (plataformas)

– Novos produtos em plataformas existentes

– Pequenas modificações em produtos existentes

34

Gestão lean de projetos

• Maximiza a utilização dos recursos

• Projetos com baixos custos, elevada

qualidade, prazos atendidos, satisfação

dos clientes, rentabilidade garantida

• Promove o aprendizado organizacional

Siga-nos nas redes sociais!