Continuïteit in IT

EEN SUCCESVOLLE DIGITALE ‘OPERATIONAL EXCELLENCE’ MET BIMODAL IT?

RUST OP DE IT-BEHEERAFDELING, CRUCIAAL VOOR INNOVATIE

SPS whitepaper

2

Azure Marketplace

Inhoud05 : Inleiding

07 : Vereisten Bimodal IT

09 : Onruststokers op de beheerafdeling

11 : Stabiliteit en efficiëntie

15 : Conclusie

Continuïteit in IT

3

4

Continuïteit in IT

5

‘Innovate or die’, een uitspraak die hard overkomt, maar niet minder waar is. Onder druk van het creëren van onderscheidende meerwaarde voor klanten, in welke gedaante dan ook, zien wij een snel toenemende digitalisatie van producten, diensten en processen. Organisaties worden gedwongen om snel de ‘digitale transformatie’ vorm te geven.

Digitalisering, die steeds sneller en ingrijpender plaatsvindt, vereist voortdurende innovatie. Nieuwe technologische mogelijkheden schie-ten als paddenstoelen uit de grond en de samenleving stelt steeds hoge-re eisen aan bedrijven. Enerzijds wordt van organisaties verwacht dat zij agile op de continu veranderende markt inspelen om bij te blijven, maar meer nog om te vernieuwen om succesvol te zijn. Anderzijds zijn stabie-le, betrouwbare en veilige systemen absoluut noodzakelijk. Innoveren is onvermijdelijk en vraagt om focus en investeringen, maar het creëren en in stand houden van een stabiele basis vraagt dat ook. Dit roept bij organisaties de vraag op hoe dit te organiseren.

Volgens analisten van Gartner ligt het antwoord in Bimodal IT1

. Bimo-dal IT biedt organisaties een nieuwe aanpak van innovatie. Naast het bestaande IT-team, dat gericht is op stabiliteit, veiligheid en nauwkeu-righeid (mode 1), wordt er een apart team opgesteld dat zich meer be-zighoudt met de experimentele en innovatieve aanpak van technologie om nieuwe IT-diensten te prototypen en klaar te stomen voor gebruik (mode 2).

Echter, om Bimodal IT tot een succes te maken, is het noodzakelijk dat de traditionele basis staat als een huis. Stabiliteit en efficiëntie zijn hier-bij key. Pas als men die ‘rust’ in de huidige bedrijfskritische IT-systemen heeft gevonden, kunnen organisaties innoveren.

In deze whitepaper geven we antwoord op de vraag hoe IT-managers deze rust kunnen realiseren.

Inleiding“By 2020, every business will become either a digital predator or digital prey. The predators will be the companies able to achieve digital mastery, harnessing digital to create new sources of value for customers. The prey will remain Digital Dinosaurs, unable to evolve their proven business model until it’s too late.” Forrester, maart 2015

Het grote onderscheid tussen mode 1 en mode 2 is echter niet zozeer hóe je de dingen doet, maar vooral wát je doet. Zo wordt de term ‘agile’ nogal eens een-op-een gerelateerd aan mode 2. Fout, want in mode 1 kun je net zo goed ‘agile’ bezig zijn. Exploreren, experimenteren en innoveren, dát is mode 2.Remi Gulzar, Research Director bij Gartners onderzoeksteam ‘Office of the CIO’, juni 2016

1 Het doel van dit whitepaper is niet om de voor en tegens van Bimodal IT te bespreken. Ook is het niet onze bedoeling om Bimodal IT af te zetten tegen DevOps of andere organisatievormen om agility te bereiken. Bimodal IT is als kapstok

gebruikt omdat de populariteit ervan toeneemt. SPS neemt t.a.v. Bimodal IT een neutrale positie in.

6

Bimodal is the practice of managing two sepa-rate but coherent styles of work: one focused on predictability; the other on exploration. Mode 1 is optimized for areas that are more predictable and well-understood. It focuses on exploiting what is known, while renova-ting the legacy environment into a state that is fit for a digital world. Mode 2 is exploratory, experimenting to solve new problems and optimized for areas of uncertainty. These ini-tiatives often begin with a hypothesis that is tested and adapted during a process involving short iterations, potentially adopting a mini-mum viable product (MVP) approach. Both modes are essential to create substantial value and drive significant organizational change, and neither is static. Marrying a more predic-table evolution of products and technologies (Mode 1) with the new and innovative (Mode 2) is the essence of an enterprise bimodal ca-pability. Both play an essential role in the digi-tal transformation.

Gartner website, IT Glossary

Continuïteit in IT

7

Het Bimodal IT-concept van Gartner wordt be-schouwd als dé aanpak om toekomstbestendig te worden. Het slaat een brug tussen de aan-dacht voor bedrijfskritische systemen en het leveren van vernieuwende toepassingen die essentieel zijn om te overleven in de digitale wereld.

Organisaties zullen de nodige veranderingen moeten doorvoeren in de manier waarop zij hun IT organiseren en aanwenden. De bimodal-be-nadering is hierbij een leidraad. Via een aparte IT-organisatie, mode 2 genoemd, moeten een nieuw potentieel en een andere cultuur gemo-biliseerd worden, die toestaat dat er veel meer wordt geëxperimenteerd en waarin er op be-perkte schaal ook gefaald mag worden. Tegelij-kertijd moet ook aan mode 1, gekenmerkt door het vaste, meer voorspelbare deel van IT dat nooit mag falen, alle aandacht worden gegeven. Mode 1 heeft dus betrekking op de kern van de IT-omgeving. Stabiliteit en efficiëntie zijn hierbij de sleutelwoorden. Het is van cruciaal belang dat de onderlinge uitwisseling tussen mode 1 en mode 2 zonder noemenswaardige wrijving verloopt.

Zonder mode 1, geen mode 2Gartner gaat in het rapport ‘Kick-Start Bimo-del IT by launching Mode 2’ in op hoe bedrijven IT-innovatie kunnen vormgeven. Daarbij is het belangrijk dat IT-managers niet direct blind het innovatiepad opgaan, maar eerst focussen op de traditionele bedrijfskritische IT-systemen. Zonder mode 1 kan mode 2 namelijk niet be-staan. Innovaties implementeren naast of op IT-systemen die niet stabiel functioneren en ef-ficiënt worden beheerd, zullen mislukken.

Mode 1 dient dus als basis voor innovaties met een snelle doorlooptijd. Om Bimodal IT tot een succes te maken, is het dus zaak om eerst deze kern onder de loep te nemen en te optimalise-ren. Voor het beheer van die kern geldt het-zelfde. In mode 1 zal digitale ‘operational excel-lence’ moeten worden bereikt. Pas dan kunnen organisaties zich succesvol begeven op het ter-

rein van mode 2.

Optimalisatie in mode 1Optimalisatie van de kern moet leiden tot stabi-liteit en efficiënte van IT, ofwel er ontstaat ‘rust’ op de IT-afdeling. Bij veel organisatie is de rust momenteel nog niet op het juiste niveau, vooral omdat men de interne en externe ‘onruststo-kers’ niet voldoende onder controle heeft.

Uit onderzoek van Gartner blijkt dat 40 procent van de CIO’s Bimodal IT al inzet binnen de organisatie en van de resterende 60 procent denkt de meerderheid dit in de komende drie jaar te doen.

Vereisten Bimodal IT

8

Risicogebieden.

Personeel

Risicogebieden

Nieuwetechnologieën

IT Infrastructuur

Projectrealisatie

Besturing

Security enPrivacy

Wetten en regelgeving

Derde partijen en sourcing

Continuïteit in IT

9

Onruststokers zorgen voor een verstoring van de ‘rust’. Zij tasten de stabiliteit van de IT-om-geving en de efficiëntie van het IT-beheer aan. Onruststokers zijn invloeden vanuit de ‘busi-ness’ en het optreden van gebeurtenissen uit een risico.

Invloeden vanuit de ‘business’De belangrijkste ontwikkeling die invloed heeft is ‘digitalisatie’. De digitalisatie van producten, diensten en processen leidend tot een optimale, onderscheidende ‘customer experience’. Dit is de focus van menig CEO, directielid en bestuur-der. De belangrijkste voorwaarde voor die op-timale klantbeleving is ‘operational excellence’, ofwel zonder fouten, uiterst efficiënt en effec-tief uitvoeren van bedrijfsprocessen.

De IT-afdeling wordt geconfronteerd met digi-talisatie van processen. Het succesvol uitvoe-ren van die digitale transformatie is voor veel CIO’s en IT-managers de grootste uitdaging. Nieuwe technologieën maken nieuwe busi-nessmodellen en radicale veranderingen van bedrijfsprocessen mogelijk. Van de CIO of IT-manager wordt verwacht dat hij of zij het initia-tief neemt en de regie voert, en daardoor de rol van ‘business innovator’ op zich neemt.

Organisaties zien dus in dat ze moeten digita-liseren om te overleven. Digitalisatie legt een grote claim op de innovatiecapaciteit van de IT-afdeling en de focus wordt verlegd van tra-ditioneel IT-beheer in mode 1 naar innovaties in mode 2. Het gevolg hiervan is dat mode 1 minder middelen (mensen, geld) ter beschik-king heeft, terwijl mode 1 de basis is om mode 2 succesvol van de grond te krijgen. Operational excellence wordt pas mogelijk door een succes-volle mode 1.

Risico’sEen risico is een gebeurtenis die kan optreden en waarvan de gevolgen negatief zijn. De IT-beheerrisico’s zijn onder te verdelen in de risi-cogebieden personeel, nieuwe technologieën, IT-infrastructuur, derde partijen en sourcing,

projectrealisatie, besturing, security en privacy, en wetten en regelgeving.

Elk van deze risicogebieden bevat risico’s. Denk bijvoorbeeld bij personeel aan gebrek aan be-nodigde kennis, onvoldoende beschikbaarheid van IT-beheerders en gebrekkige controle op de integriteit van het personeel. En, zo zijn de ri-sico’s binnen het risicogebied IT-infrastructuur o.a. onvoldoende prestatieniveau (matige per-formance, onvoldoende capaciteit), onbeschik-baarheid van de IT-services, geen of onvoldoen-de schaalbaarheid van het prestatieniveau, uitval na uitvoeren van changes of verrichten van migraties, onbetrouwbaarheid van legacy-systemen, en meer. Als laatste voorbeeld enkele risico’s binnen het risicogebied besturing: over-schrijding budget voor IT-beheer, gebrekkig uit-voeren risicobeheersing, inconsistente service delivery, niet efficiënte inkoop.

Als een risico optreedt zorgt dit voor onrust. Onrust die de stabiliteit en efficiëntie van de IT, ofwel de succesvolle invulling van mode 1, in gevaar brengt.

Oase van RustDe onruststokers zorgen ervoor dat het moei-lijk wordt een ‘oase van rust’ te creëren. Dit terwijl rust een voorwaarde is om stabiliteit en efficiëntie te bereiken in mode 1 om vervolgens business-innovatie te realiseren in mode 2. In het volgende hoofdstuk wordt dieper ingegaan op hoe wel de rust gevonden kan worden.

Een voorbeeld is een digitaal klantportaal bij een telecomprovider. Naast het efficiënter maken van de interne operatie is het opvoeren van de klantbeleving een doel. Veel eenvoudiger, op elk gewenst moment en voor een veelheid van zaken kan de klant in contact treden met de telecomprovider. Niet met de medewerkers ervan, nee hij of zij treedt in contact met de systemen van de telecomprovider. Het digitale klantportaal dwingt integratie van systemen (applicaties) af. Het risico op een negatieve klantbeleving, met als gevolg imago-schade en extra kosten, is groot als die geïntegreerde functionaliteit niet altijd vlekkeloos functioneert.

Onruststokers op de beheerafdeling

10

Voorbeeld van relaties in de CMDB

Continuïteit in IT

11

‘Rust’ in mode 1 wordt bereikt door optimale stabiliteit en efficiëntie. Hieraan werken is de focus van de IT-afdeling in mode 1. Men zal grip moeten hebben op de ‘onruststokers’, meer in het bijzonder de risico’s. Die grip ontstaat als men in staat is adequaat de regie te voeren. Voor regievoering is inzicht nodig in o.a. het functioneren van de bedrijfsprocessen, het ge-drag van de IT-infrastructuur, de samenhang van de IT-infrastructuur, de gebruikerservaring, de kosten, het personeel.

Functioneren van bedrijfsprocessenEen bedrijfsproces bestaat uit handelingen en functies die ondersteund worden door een of meerdere applicaties. Als de volledige keten van functies digitaal wordt afgehandeld, praten wij over een digitaal proces. Op het moment dat in een keten functionaliteit uitvalt of slecht pres-teert, komt het bedrijfsproces in de problemen. Een situatie die vermeden moet worden en in geen geval bij digitale processen mag voorko-men.

Er zal inzicht moeten zijn in het functioneren van bedrijfsprocessen. Dus inzicht in het func-tioneren van de keten (functies/applicaties) waaruit een bedrijfsproces bestaat. Als er af-wijkingen van de normen worden gedetecteerd, moet onderzoek worden gedaan naar de onder-liggende IT-infrastructuur van het bedrijfspro-ces. Het analyseren van de prestaties van de bedrijfsprocessen geeft ook inzicht in het toe-komstig gedrag, zeker als daarbij het gedrag van de IT-infrastructuur wordt betrokken.

Gedrag van de IT-infrastructuurOm de ongestoorde voortgang van bedrijfspro-cessen te garanderen moet dus inzicht worden verkregen in het toekomstig gedrag van de IT-infrastructuur. Incidenten worden voorkomen door eerder actie te nemen op gebeurtenissen die invloed (kunnen) hebben op de stabiliteit van de IT-infrastructuur. Het beheer van de IT-infrastructuur moet dus ‘voorspellend’ worden

gemaakt door intelligente tooling en een ac-tieve CMDB.

Bij voorspellend beheer ligt de nadruk volledig op het verzamelen en groeperen van grote hoe-veelheden data én het trekken van conclusies uit deze data over het toekomstig gedrag van de infrastructuur. Hierdoor worden incidenten en problemen op het gebied van beschikbaar-heid, capaciteit, performance en gebruikersbe-leving voorkomen. Om vanuit de vele berichten en data uit bijv. logfiles voorspellingen te kun-nen doen, moet gebruik worden gemaakt van intelligente tooling die gebeurtenissen binnen de IT-infrastructuur verzamelt, groepeert en analyseert. Tooling die inzicht geeft in enkel relevante informatie. Door tijdige signalering en uitgebreide (trend)analyses wordt op tijd het toekomstig gedrag zichtbaar en worden beheertaken planbaar, waardoor ‘rust’ wordt gecreëerd.

Samenhang van de IT-infrastructuurIT wordt ingezet ter ondersteuning van de be-drijfsprocessen, en bij verdergaande digitalisa-tie vertrouwen bedrijfsprocessen volledig op een stabiele werking van de IT-infrastructuur. Door inzicht te geven in de samenhang van de IT-infrastructuur tot op bedrijfsprocesniveau is end-to-end IT-beheer over de hele keten moge-lijk.

Een CMDB moet altijd de actuele beschrijving van de IT, inclusief alle relaties en afhankelijkhe-den, bevatten. Een ‘actieve’ CMDB stopt niet bij een eenmalige detectie en vastlegging van IT-componenten, maar volgt deze continu en on-derhoudt de metadata en de fysieke en logische relaties. Zij ontdekt elke verandering tussen de actuele werkelijkheid en de beschrijving van die werkelijkheid in de CMDB, waardoor snel en adequaat kan worden gereageerd.

Event- en incidentafhandeling is efficiënter als door de vastgelegde afhankelijkheden in de ac-tieve CMDB een root cause of impactanalyse

Het aflopen van het pad naar boven toe noemen wij een impact analyse (het gevolg van een event/incident vaststellen) en het pad in de tegenstelde richting afgaan is de root cause analyse (de oorzaak van het event/incident achterhalen.

Stabiliteit en efficiëntie

12

snel en betrouwbaar kan worden gemaakt.

Wijzigingen worden planbaar en beheersbaar omdat de impact van een aanpassing interac-tief wordt geanalyseerd door het kunnen voor-spellen van het gedrag van de IT-infrastructuur tijdens en na een wijziging. Hiervoor moet de change manager volledig en betrouwbaar in-zicht hebben in die IT-infrastructuur. Bij een voorgenomen wijziging moet de change mana-ger vanuit de actieve CMDB o.a. weten welke IT-componenten betrokken zijn en wat de sta-tussen hiervan zijn, en welke relaties er liggen met IT-componenten of IT-services waaraan de betreffende IT-component zijn diensten le-vert. Daarnaast is het belangrijk dat zichtbaar is waarvan die IT-component afhankelijk is. Ofwel wie levert diensten aan die component.

Vooral door het dynamische karakter van de IT-infrastructuur, omdat bijv. databases en virtuele machines zich tegenwoordig kunnen verplaat-sen over de hardware-infrastructuur, is inzicht nodig in de actuele infrastructuur, inclusief de afhankelijkheden, om effectief de stabiliteit te bewaken.

GebruikservaringDe infrastructuur voor bedrijfsapplicaties wordt steeds complexer en dynamischer door virtualisatie, cloud-architecturen, gedistribu-eerde opslag en security-eisen. Grip krijgen op de performance van applicaties is niet eenvou-dig, zeker als de organisatie verspreid is over meerdere locaties.

Door de applicatie-interactie van een gebruiker continu te meten, worden historische gege-vens verzameld en performancedegradatie- en downtime-momenten herkend. Maar, een ap-plicatie maakt deel uit van een IT-service en IT-services vormen een business service. Voor diepgaand onderzoek is volledige inzage nodig in de performance van IT-services en business services. Hiervoor moeten de performancedata

worden geanalyseerd in combinatie met de per-formancedata van de IT-componenten waarvan de applicatie afhankelijk is. Denk hierbij aan fy-sieke en logische servers, databases, switches, storage, et cetera. Die afhankelijkheden zijn in een actieve CMDB vastgelegd.

De performance van applicaties is steeds meer een belangrijke KPI in de SLA tussen IT en de ‘business’. Bij een cloudoplossing, al dan niet in een hybride omgeving, bepalen de prestaties van de cloudleverancier of hostingpartij de score op de SLA. Door het meten van de eindge-bruikerservaring wordt real-time zichtbaar of de SLA met de derde partij wordt nagekomen.

Door proactief de gebruikerservaring te meten en te analyseren worden performanceproble-men en de negatieve gevolgen daarvan voorko-men en wordt de grip op de IT verstevigd.

KostenHet in stand houden van de IT brengt veel kosten met zich mee. Onder de directe kosten vallen o.a. personeelskosten, afschrijving en onderhoudskosten IT-infrastructuur, manage-ment/overhead, en andere kosten van de IT-be-heerorganisatie. Inzicht in vrijwel al die kosten moet door de beheersoftware worden gegeven. Alleen door dat inzicht kan gericht worden ge-zocht naar verbetering van de efficiëntie en kan de impact van een maatregel of verandering worden bewezen.

Voorspellend beheer geeft ook inzicht in de ver-wachte IT-capaciteit. Anticiperen op zowel de beschikbaarheid van de benodigde capaciteit als het budget dat daarmee gemoeid is, zorgt voor stabiliteit en onderbouwing van een effici-ente investering.

Beheersoftware geeft ook structuur in de werk-zaamheden van een IT-beheerafdeling. De soft-ware geeft inzicht in wie wat doet, en biedt de mogelijkheid het werk goed te plannen en te

Continuïteit in IT

13

verdelen over de beschikbare medewerkers. Door taken bovendien te ondersteunen met workflows, worden de werkzaamheden op tijd en effectief uitgevoerd. Nog belangrijker is dat de beheersoftware afdwingt dat er volgens standaarden wordt gewerkt. Standaarden die zijn gemaakt op basis van best practices en waar ervaringen uit eerdere situaties en/of van der-den in is verwerkt. Zo ontstaan er efficiëntere IT-beheerprocessen die de kwaliteit van de IT-dienstverlening ten goede komen.

Interne doorbelasting zorgt ook voor kosten-besparing. Doordat alle relaties tussen IT-com-ponenten tot op business serviceniveau in de CMDB zijn vastgelegd, kunnen IT-kosten intern doorbelast worden. Betalen voor het gebruik betekent dat afdelingen zich bewust worden van de IT-kosten waar zij verantwoordelijk voor zijn. Dit zorgt automatisch voor een druk op de kosten door het management. Hebben we al die applicaties die we nu gebruiken wel echt nodig? Kunnen we met wat minder licenties toe? Moet er niet worden geïnvesteerd in de IT-infrastructuur om het beheer te verminderen? Deze discussie kan uitstekend gevoerd worden als op alle kostencomponenten helder inzicht kan worden gegeven.

PersoneelIT-beheer bestaat uit twee typen workloads: planbare en niet-planbare taken. Hoe meer planbare werkzaamheden, maar ook hoe beter die twee workloads op elkaar en op de beschik-bare medewerkers worden afgestemd, hoe ef-ficiënter. Door de skills van medewerkers en workflows voor processen vast te leggen in de IT-beheersoftware, kunnen workloads worden verdeeld over de beschikbare medewerkers, rekening houdend met de specifieke kennis en ervaring. Moet er onverwacht een spoedhande-ling plaatsvinden, dan maakt de beheersoftware een nieuwe planning rekening houdend met de gemaakte afspraken (SLA). Workloadplanning geeft rust binnen het IT-beheer, laat de taken op tijd verrichten door de juiste medewerker en haalt de in-efficiency uit de werkzaamheden.

Goed ingevoerde door software ondersteunde wordloadplanning bespaart aanzienlijk op de verborgen kosten.

Om grip te houden is het essentieel dat er tijd wordt gemaakt om nieuwe technologieën en werkwijzen eigen te maken. Om deze nieuwe kennis vervolgens te borgen, is het van belang dat de informatie niet enkel in het hoofd wordt opgeslagen, maar ook in een systeem wordt ge-zet waar iedere (nieuwe) medewerker bij kan. Hiervoor is een kennisbank nodig. De kennis-bank wordt ook actueel gehouden door integra-tie met externe kennisbanken en door vast te leggen welke werkzaamheden zijn verricht en met welk resultaat. Zo kan in het geval van een incident meteen worden geanalyseerd of deze storing al een keer eerder is voorgekomen, wel-ke mogelijke oplossingen er zijn, hoe deze toen is opgelost en hoe succesvol die oplossing was. Kennis wordt door de kennisbank beter gedeeld en de efficiency wordt vergroot. Het mooie is dat die kennisbank automatisch wordt opge-bouwd door de beheersoftware zonder dat dit extra inspanningen van de medewerkers vraagt.

Een logische stap in het verbeteren van de ef-ficiëntie is IT-beheer-automation. De belofte hiervan is dat FTE’s worden bespaard. Begin met het automatiseren van de rechtlijnige ta-ken: als storing x zich voordoet, dan moet de IT-beheerder stappen a, b en c zetten. Hoe meer variatie er in de mogelijke oplossingen zit - bij-voorbeeld doordat de volgorde van de stappen kan wisselen of doordat bepaalde stappen in bepaalde situaties kunnen worden overgesla-gen of juist moeten worden toegevoegd - hoe lastiger het is om het IT-beheer volledig te auto-matiseren. IT-beheer automation is niet te reali-seren van vandaag op morgen. Stap voor stap er naartoe groeien wel.

Met rust naar business-innovatie Als men grip op de IT-omgeving heeft, dan re-sulteert dat logischerwijs in rust. IT-managers en beheerders kunnen met goed inzicht ade-

14

quaat anticiperen. Regie op de processen voor IT-beheer is gegarandeerd en hectiek neemt niet langer de overhand. Regie brengt rust in de snel veranderende IT-wereld. De stabiliteit en efficiëntie zijn optimaal onder controle en de IT-afdeling is klaar om zich op het nieuwe terrein van business-innovatie te begeven. IT-managers en -beheerders zijn in staat nieuwe resources aan te wenden om mode 2 op poten te zetten en de klant in zijn behoeften te voor-zien op het gebied van snelheid, wendbaarheid en nieuwe oplossingen, producten en diensten. Een stabiele IT-omgeving door efficiënt beheer uitgevoerd door een agile IT-beheerorganisatie geeft rust in mode 1.

Continuïteit in IT

15

Wanneer men kiest om het concept Bimodal IT in te voeren binnen de organisatie, dan is het verstandig niet direct in het diepe te springen en volledig te focussen op mode 2. Zorg ervoor dat eerst de ‘traditionele’ IT staat als een huis in mode 1. Onruststokers, zoals marktinvloeden en risico’s, zorgen er echter voor dat veel IT-afdelingen hier moeite mee hebben.

Het beteugelen van de onruststokers zorgt voor stabiliteit en efficiency. Dit gebeurt wan-neer IT-managers en -beheerders diepgaand inzicht krijgen in de IT-omgeving en IT-beheer, van infrastructuur tot personeel en kosten. Vervolgens zijn zij in staat regie te voeren over de omgeving en krijgen zij grip op de IT. Uit grip vloeit rust voort.

Dit legt een stevige basis en kan men zich con-centreren op businessinnovatie. Door het team, dat gericht is op nauwkeurigheid en regelmaat, te versterken met een nieuw team van experi-mentele en verkennende medewerkers is de organisatie in staat meerwaarde te blijven bie-den en in te spelen op veranderende wensen vanuit de markt. Zo wordt de huidige positie in de markt versterkt.

Conclusie

SPS helpt organisaties een ‘oase van rust’ te vinden in de snel veranderende digitale wereld met haar managed services voor organisaties die het IT-beheer uitbesteden en met de Gensys software voor organisaties die zelf het IT-beheer willen doen. SPS heeft een duidelijke focus op IT-beheer vanuit het businessperspectief. Het optimaal laten functioneren van bedrijfsprocessen door digitale ‘operational excellence’ te bieden staat bij SPS voorop. Pas dan zijn organisaties in staat om IT in te zetten om nieuwe toegevoegde waarden voor haar klanten te creëren, en om de wendbaarheid en snelheid (agility) van de organisatie, ook die van de IT-organisatie, te verhogen.

Gensys is de eerste echte agile Business en IT Service Management software en bestaat uit vier hoofdmodulen: Active CMDB, Monitor, Service Management en CRM. Met Gensys wordt diepgaand inzicht gegeven, worden IT-beheerprocessen efficiënt uitgevoerd, is er grip op de IT en worden de kosten van het IT-beheer verlaagd. Gensys is beschikbaar als on-premise-oplossing of uit de cloud.De SPS Managed Services zijn gebaseerd op het gebruik van Gensys.

Continuïteit in IT

Als innovatieve IT-organisatie met meer dan 20 jaar beheer-expertise bij meer dan 450 gerenommeerde klanten is SPS één van de belangrijkste spelers in de markt. SPS is de ontwikkelaar en leverancier van de Business en IT Service Management oplossing Gensys™ en aanbieder van de op Gensys gebaseerde RES-Q beheerdiensten en Cloudservices.

Gensys Business en IT Service Management Software

Gensys is de multi-tenant IT-beheersoftware voor proactief en voorspellend beheer. Met Gensys is de IT-infrastructuur continu beschikbaar, is volledig inzicht in en grip op de IT mogelijk, worden de IT-beheerprocessen efficiënt uitgevoerd en zijn de kosten voor het IT-beheer structureel lager.

Een succesvolle en servicegerichte IT-organisatie, die aantoonbaar waarde toevoegt aan uw business, wordt gerealiseerd met behulp

van Gensys.

SPS Continuïteit in ITBuitenomweg 172811 BM ReeuwijkThe Netherlands

Telefoon +31(0)182 302 222Fax +31(0)182 302 323info@sps.nlwww.sps.nl | www.gensys.nl | eux.sps.nl