aula 3 - gestao governamental

8/18/2019 Aula 3 - Gestao Governamental

1/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0

CURSO ON-LINE - GESTÃO GOVERNAMENTAL PARA MPOGPROFESSOR EDUARDO FÁVERO

www.pontodosconcursos.com.br 1

AULA 3

Olá pessoal! Iremos dar continuidade aos nossos estudos, centrando nossos esforços nosmodelos de gestão de pessoas e nos sistemas de controle interno e externo.

Vamos lá!

10. MODELOS CONTEMPORÂNEOS DE GESTÃO DE PESSOAS: GESTÃO DE PESSOASPOR COMPETÊNCIAS; LIDERANÇA E DESEMPENHO INSTITUCIONAL.

10.1 MODELOS TRADICIONAIS X MODELOS CONTEMPORÂNEOS DE GESTÃO DEPESSOAS

A forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por grandes transformaçõesem todo o mundo. Tais mudanças vêm sendo ocasionadas pelo fato de que os modelostradicionais de gestão de pessoas estão inadequados por não mais atenderem às necessidadese às expectativas das empresas e das pessoas.

Tais modelos tradicionais têm origem nos movimentos da administração científica, na busca dapessoa certa para o lugar certo e são baseados no controle como referencial para encarar arelação entre as pessoas e a organização. A falência de tais modelos advém das pressões que aorganização recebe do ambiente que a cerca e das pessoas que nela trabalham.

A globalização, a turbulência crescente, a complexidade maior das arquiteturas organizacionaise das relações comerciais, aliados à exigência de maior valor agregado dos produtos e serviçoslevaram às organizações à busca de maior flexibilidade e uma maior velocidade de resposta naestruturação das ocorrências internas e no enfrentamento de situações inusitadas e decomplexidade cada vez maior.

Dutra define os fatores que ocasionaram transformações na forma de gerir as pessoas:

- alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas: saímos de um perfil obediente edisciplinado para outro autônomo e empreendedor;

- deslocamento do foco da gestão de pessoas do controle para o desenvolvimento: noparadigma do controle espera-se das pessoas uma postura passiva. Agora há uma grandepressão para que a gestão de pessoas seja marcada pela idéia de desenvolvimento mútuo. Aempresa, ao desenvolver-se, desenvolve as pessoas e vice-versa;

- maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa: o comprometimento da

pessoa com a organização deve ser de forma integral, empregando todo seu potencial criador,sua intuição e capacidade de interpretar o contexto e agir sobre ele e gerando vantagenscompetitivas únicas.

Para isto, também afirma que a política de gestão de pessoas deve possuir as seguintespropriedades:

- integração mútua: permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma decisão relativa àremuneração de uma pessoa no conjunto dos aspectos da gestão de pessoas;

- integração com a estratégia organizacional: deve estar alinhada com os objetivos daorganização, seus valores e missão;

- integração com as expectativas das pessoas: é fundamental que essas políticas e práticas


2/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para sua legítima efetividade.

A ausência de qualquer dessas propriedades torna as políticas e as práticas de gestão de

pessoas um conjunto de normas burocráticas que visam a controlar o gestor e suas ações, aoinvés de orientá-lo em suas decisões.

10.2 – GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

Inicialmente, o termo “competência” dizia apenas respeito a faculdade atribuída a alguém ou auma instituição para apreciar e julgar certas questões. Em seguida, o termo passou a abranger oreconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinadoassunto. Mais tarde, passou a ser empregado para designar o indivíduo capaz de realizar certotrabalho ou desempenhar, de modo eficiente, determinado papel.

Gilbert, em 1978, foi um dos primeiros a discutir a utilização desse conceito, afirmando que a

competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho, o queenvolve não apenas o comportamento que o indivíduo adota, mas também suas conseqüências,no tocante a realizações. A freqüente utilização do termo “competência” nas organizações fezcom que surgissem duas grandes correntes:

- a primeira entendia a competência como um estoque de qualificações – conhecimentos,habilidades e atitudes – que credencia a pessoa a exercer determinado trabalho.

- a segunda associava a competência as realizações da pessoa em determinado contexto, ouseja, a aquilo que ela produz ou realiza no trabalho.

A partir da união dessas correntes, podemos definir COMPETÊNCIAS HUMANAS comocombinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho

profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas eorganizações. Desta forma, as competências humanas são reveladas quando as pessoas agemdiante das situações profissionais com as quais se deparam e servem como a ligação entre ascondutas individuais e a estratégia da organização. Agregam valor econômico e social aindivíduos e a organizações, na medida em que contribuem para a consecução de objetivosorganizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas,conforme mostra a figura abaixo:

Uma competência resulta da mobilização, por parte do indivíduo, de recursos e insumos. E apessoa expressa a competência quando gera um resultado no trabalho, decorrente da aplicaçãoconjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes, que são os três RECURSOS ouDIMENSÕES DA COMPETÊNCIA.

A) RECURSOS OU DIMENSÕES

- O CONHECIMENTO corresponde a informações que, ao serem reconhecidas e integradas peloindivíduo em sua memória, causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-seao saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado a lembrança deconceitos, idéias ou fenômenos.

- A HABILIDADE está relacionada com a aplicação produtiva do conhecimento, ou seja, acapacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memória e utilizá-losem uma ação. Podem ser classificadas como INTELECTUAIS - quando abrangeremessencialmente processos mentais de organização e reorganização de informações - e como


3/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



MOTORAS ou MANIPULATIVAS – quando exigirem principalmente coordenaçãoneuromuscular.

- A ATITUDE refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho, dizendo respeito aum sentimento ou a predisposição da pessoa, que determina a sua conduta em relação aosoutros, ao trabalho ou a situações. O próprio desempenho profissional é expresso peloscomportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e pelas suas conseqüências, em termos derealizações e resultados.

B) COMPETÊNCIAS HUMANAS E ORGANIZACIONAIS

É possível associar o conceito de competência não somente aos indivíduos, mas também aequipes de trabalho e a organizações. Em razão das relações sociais que se estabelecem nogrupo e da sinergia entre as competências de seus membros, em cada equipe de trabalho se

manifesta uma competência coletiva, que representa mais do que a simples soma decompetências individuais.

Prahalad e Hamel são os pioneiros em abordar a questão das competências em nívelorganizacional, em 1990, referindo-se a competência como uma capacidade da organização quea torna eficaz, permitindo a consecução de seus objetivos estratégicos. Para esses autores,competências organizacionais essenciais são atributos da organização, que lhe conferemvantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de seremimitados pela concorrência. Como exemplo citam a capacidade de miniaturização da Sony e odesign de motores leves e eficientes da Honda.

Podemos, então, classificar as competências em:

- HUMANAS ou PROFISSIONAIS: aquelas relacionadas a indivíduos ou a pequenas equipes detrabalho; e

- ORGANIZACIONAIS: aquelas inerentes a organização como um todo ou a uma de suasunidades produtivas.

É importante percebermos que as competências humanas, aliadas a outros recursos eprocessos, dão origem e sustentação as competências organizacionais.

C) OUTRAS CLASSIFICAÇÕES

- Dependendo da natureza do papel ocupacional desempenhado pelas pessoas, ascompetências humanas podem ser classificadas como TÉCNICAS e GERENCIAIS.

- Em razão de sua singularidade, as competências organizacionais podem ser classificadascomo BÁSICAS – aquelas que representam atributos necessários ao funcionamento daorganização, mas não distintivos em relação a concorrência – e ESSENCIAIS – aquelas queefetivamente diferenciam a organização das demais.

- Quanto a sua relevância ao longo do tempo, as competências podem ser classificadas emEMERGENTES – cujo grau de importância tende a crescer no futuro, DECLINANTES – cujograu de importância tende a diminuir no futuro, ESTÁVEIS – as que permanecem relevantes aolongo do tempo e TRANSITÓRIAS – que se fazem importantes apenas em momentos críticos,crises e transações.


4/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



D) DA ESTRATÉGIA AO DESEMPENHO

O propósito da gestão por competências é o alinhamento de esforços para que as competências

humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais necessárias a consecuçãodos objetivos estratégicos da organização. Conforme pode ser verificado na figura abaixo, agestão por competências é um processo contínuo, que tem como etapa inicial a formulação daestratégia da organização, quando são definidos a missão, a visão de futuro e os objetivosestratégicos.

MISSÃO: propósito principal ou a razão pela qual uma organização existe.

VISÃO: estado futuro desejado pela organização, ou seja, aquilo que ela deseja ser num futuropróximo.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: são os desígnios a atingir, as situações a serem buscadas pelaorganização em um dado período de tempo.

Em razão dos objetivos estratégicos estabelecidos, é possível definir indicadores dedesempenho e metas, assim como identificar as competências necessárias para concretizar odesempenho esperado, tanto as competências organizacionais como as humanas. Em seguida,identifica-se o “gap”, ou lacuna, existente entre as competências necessárias ao alcance dodesempenho esperado e as competências já disponíveis na organização.

Caso a organização não tome providências para eliminar o “gap”, por meio de ações decaptação de pessoas ou de desenvolvimento interno, tal lacuna tende a crescer cada vez mais.Isso porque a complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz com quesejam exigidas novas competências e as atuais, presentes nas organizações, tendem a se tornarobsoletas com o passar do tempo. É fundamental, portanto, realizar periodicamente omapeamento e planejar a captação e o desenvolvimento de competências. E isso se aplica

também ao setor público.A captação diz respeito a seleção de competências externas e sua integração ao ambienteorganizacional, que pode se dar por meio de ações de recrutamento e seleção de pessoas e, nonível organizacional, por meio de joint-ventures ou alianças estratégicas, onde organizações comdiferentes competências unem suas forças.

O desenvolvimento refere-se ao aprimoramento das competências internas disponíveis naorganização, que ocorre, no nível individual, por meio da aprendizagem e, no nívelorganizacional, por intermédio de investimentos em pesquisa. A aprendizagem é o meio peloqual são desenvolvidas as competências humanas, enquanto que o desempenho da pessoa notrabalho representa uma manifestação de sua competência, ou seja, uma expressão daquilo quea pessoa aprendeu.

Todas essas etapas (DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA, IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIASNECESSÁRIAS, MAPEAMENTO DO “GAP” EXISTENTE, CAPTAÇÃO e DESENVOLVIMENTO)permitiriam a formulação de planos operacionais e de gestão, além dos respectivos indicadoresde desempenho e da premiação de equipes e indivíduos.

Finalmente, há a etapa de ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO, que funciona como ummecanismo de “feedback” ou retroalimentação. Ocorre o monitoramento da execução de planosoperacionais e de gestão, visando a identificar e corrigir eventuais desvios de rota. Ao final dociclo de produção, são apurados os resultados alcançados e comparados com aqueles que eramesperados, dentro de um processo de gestão de desempenho. Nessa ocasião, verifica-se se asações adotadas pela organização foram eficazes no sentido de promover o desenvolvimento dascompetências que foram diagnosticadas na fase do mapeamento. Avalia-se também se as


5/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



competências desenvolvidas conseguiram efetivamente elevar o desempenho da organização.

Percebemos, portanto, que há uma relação de interdependência entre a gestão por

competências e a gestão de desempenho. Isto porque, o desempenho de uma organização é oque expressa, em última instância, a competência das pessoas e equipes que a compõem.Desta forma, é fundamental aplicar concomitantemente os pressupostos e processossubjacentes a essas duas tecnologias de gestão, visando a integrar e direcionar esforços emtorno de objetivos e metas organizacionais. Não há, portanto, como implementar a gestão porcompetências sem considerar os elementos da gestão por desempenho.

E) INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE PESSOAS

Vimos, no item anterior, que o propósito da gestão de pessoas por competências é gerenciar o“gap” de competências existente na organização, tomando providências no sentido de diminuí-lo

ou eliminá-lo, objetivando aproximar ao máximo as competências da organização daquelasnecessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.

Desta forma, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e estimular osprofissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer (competênciasatuais) e o que a organização espera que eles façam (competências desejadas). A área degestão de pessoas possui um papel fundamental nesse processo, na medida em que seusdiversos subsistemas – identificação e alocação de talentos, educação corporativa, avaliação dedesempenho, remuneração e benefícios, etc) podem promover ou induzir o desenvolvimentoprofissional e, conseqüentemente, a eliminação das lacunas de competências.

A adoção de modelos de gestão por competências gera também impactos significativos emrelação a condução dos diversos processos de gestão de pessoas. Isto porque, a estratégia

corporativa e o diagnóstico de competências organizacionais, é que o planejamento das açõesde gestão de pessoas é realizado. Além disso, as competências humanas identificadas comorelevantes para as diversas unidades da organização devem compor a avaliação dedesempenho profissional, instrumento que permite a organização mensurar até que ponto seusfuncionários expressam tais competências no trabalho.

A avaliação de desempenho interliga-se com a gestão por competências, pois serve ao propósitode identificar os picos e lacunas de competências dos profissionais da organização, gerandoinformações preciosas para a gestão dos diversos subsistemas de gestão de pessoas. Porexemplo, o subsistema de educação corporativa atua diretamente no processo dedesenvolvimento das competências humanas, promovendo a socialização das competênciasexistentes e provendo a organização de ações de aprendizagem que permitam eliminar

eventuais lacunas de competências. Pode, inclusive, ser pró-ativa, desenvolvendo hojecompetências que serão necessárias no futuro. Assim, se a avaliação de desempenho indicarque os funcionários ou as equipes não dispõem de uma determinada competência, o subsistemade educação corporativa proverá uma ação de aprendizagem que tenha o desenvolvimentodessa competência como um objetivo instrucional.

Podemos aplicar um raciocínio semelhante para o subsistema de identificação e alocação detalentos, que no setor público deve sempre se pautar na elaboração e realização de concursospúblicos. As competências mapeadas como relevantes para a organização passam a orientar adefinição de perfis profissionais, os quais passam a orientar a definição de perfis profissionais. Oprocesso de seleção e admissão de pessoas adequadas as necessidades presentes e futuras daorganização tem como referência básica as competências que a organização espera que aspessoas manifestem no trabalho. Da mesma forma, a alocação e a movimentação interna de


6/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



pessoas passa a ter como principal critério a proximidade entre as competências que as pessoaspossuem e as competências exigidas pelo papel ocupacional que exercerão.

Outro aspecto refere-se ao processo de orientação profissional e de gestão de carreiras, queobtém subsídios do processo de avaliação de desempenho e do mapeamento de competênciasatuais x desejadas (gaps) e procura sugerir caminhos alternativos para as pessoas com opropósito de desenvolver competências e crescer profissionalmente. Assim, o processo deorientação profissional busca conciliar as necessidades organizacionais de competências, asoportunidades profissionais existentes na organização e as aspirações de crescimento doindivíduo.

Outros subsistemas de gestão de pessoas, como remuneração e comunicação interna, tambémagem como indutores do processo de desenvolvimento de competências, gerando incentivos eestímulos para a aprendizagem. Quando valorizadas e remuneradas de forma variável, em razãodas competências que expressam no trabalho, as pessoas sentem-se mais predispostas a

desenvolverem as competências valorizadas pela organização. Campanhas de comunicaçãointerna podem estimular o autodesenvolvimento das pessoas, informando os funcionários sobreos objetivos e metas organizacionais, as competências desejadas pela organização e osbenefícios para aqueles que expressam tais competências no trabalho.

Percebe-se, portanto, que na gestão por competências, os diversos subsistemas de gestão depessoas integram-se - de forma alinhada a estratégia organizacional - visando aodesenvolvimento das competências humanas requeridas para o sucesso da organização. Taiscompetências, uma vez adquiridas/ desenvolvidas, passam a influenciar o estabelecimento denovas estratégias organizacionais, retroalimentando o processo de planejamento, dentro de umaabordagem sistêmica.

10.3 LIDERANÇA

Pode-se definir liderança como:- a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realização das metas organizacionais.- a indução de indivíduos para que ajam tendo em vista um objetivo comum,- a capacidade de influenciar e conduzir pessoas,- a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo decomunicação humana à consecução de um ou diversos objetivos específicos.

Para Kurt Lewin, White e Lippitt existem três estilos básicos de liderança:o Liderança autocrática

o Liderança liberal (ou permissiva)o Liderança democrática (ou participativa)

O sucesso do líder está em saber ser autocrático, democrático ou permissivo de acordo com asituação.Enquanto o líder autocrático utiliza seu poder para decidir sozinho e para recompensar ou puniros liderados, o líder democrático discute essas mesmas decisões em conjunto com sua equipe.Líder autocrático é aquele que deseja a manutenção do poder ou a permanência do grupo queele representa.O estilo que favorece a centralização do poder , enfraquece as iniciativas individuais e promoveo comportamento submisso dos membros do grupo está mais próximo ao da liderançaautocrática.


7/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



A nova liderança, diferentemente do passado, deve:

- respeitar as pessoas,- estimular o auto-gerenciamento, as equipes autônomas e as unidades empreendedoras.

Os líderes devem:- pensar mais a longo prazo, percebendo as inter-relações que fazem parte de realidades maisamplas,- pensar em termos de renovação,- ter habilidades políticas,- provocar mudanças,- afirmar valores e- conseguir unidade.

O executivo, como alguém que simplesmente dá ordens, está sendo substituído pelo executivoprofessor, facilitador e mentor , porque sabe como obter as respostas de quem melhor asconhece – as pessoas que estão fazendo o trabalho.

Este novo líder faz perguntas, dirige o grupo ao consenso, usa informações para demonstrar anecessidade de ação.

Além da teoria citada acima, existem outras, a saber:

Teoria do Grande Homem - Aceita a idéia de líderes natos. Supunha-se que de tempos emtempos apareceriam homens geniais destinados a exercer profunda influência na sociedade.

Teoria dos Traços - Basicamente semelhante à do Grande Homem, defende que a posse decertos t raços de caráter e de personalidade permitiria a certos homens acesso ao poder.

Julgava-se ser possível encontrar traços de personalidade universais nos líderes que osdistinguiam dos não-líderes.Bryman retrata três grandes tipos de traços que a literatura trata:- fatores físicos,- habilidades características e- aspectos de personalidade.

O que interessava aos pesquisadores da época era poder eleger dentre certos atributos quaisos que melhor definiriam a personalidade do líder.

Teoria das Trocas - A partir de 1964, Hollander busca na Teoria das Trocas encontrar oequilíbrio entre líder e liderado.Segundo esse enfoque, o surgimento de um líder não se dá unicamente pelo seu tipo depersonalidade, mas tem relação com outros fatores, tais como as normas em uso pelos grupos.

Esses valores grupais é que irão eleger como importantes certas características dapersonalidade do líder.Para Hollander, a aceitação do líder e sua permanência como tal depende de quanto ele sejaconsiderado como facilitador do atendimento dos objetivos almejados pelo grupo liderado.


8/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



Liderança situacional:De acordo com HERSEY & BLANCHARD a Liderança Situacional "baseia-se numa inter-relação

entre:- a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece,- a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e- o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ouobjetivo específico".

Os autores do modelo em questão propõem quatro estilos de liderança:- determinar (ou dirigir) (E1),- persuadir (E2),- compartilhar (E3) e- delegar (E4),os quais envolvem uma combinação de compor tamento de tarefa e de relacionamento.

A abordagem situacional sugere que não existe um melhor estilo de liderança, nem um estilopermanente, e sim o mais eficaz para uma dada situação.

A liderança situacional somente pode ser exercida por pessoa investida em cargo formal degerência.

Os seguintes fatores conduzem à liderança situacional:- características do líder e dos empregados,- clima organizacional,- natureza da tarefa a ser executada e- pressões sobre o grupo de trabalho.

De acordo com a teoria de liderança situacional, se as pessoas são incapazes e inseguras,elas requerem um comportamento diretivo por parte do líder, em que ele define papéis etarefas.

Com relação a liderança situacional, de Hersey e Blanchard, é correto afirmar que:- são enfatizados especialmente os seguidores. Ela não se baseia nas características e atributosdo líder.- não há padrões de comportamentos de liderança, pois seus defensores acreditam que umcomportamento de liderança eficaz em uma situação pode não o ser em outra.- o estilo de liderança mais adequado depende da disposição dos liderados em relação à tarefa,como a disposição em assumir responsabilidades.- a abordagem situacional da liderança sugere uma gama bastante ampla de padrões decomportamento de liderança que o administrador pode escolher para as suas relações com ossubordinados.

Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e ograu de liberdade concedido aos subordinados na tomada de decisões, dentro de umcontinuum de padrões de liderança.

O comportamento do administrador pode manter um alto grau de controle sobre os subordinadosem um extremo ou permitir uma ampla liberdade de ação para os subordinados, no outro.


9/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



De acordo com as teorias contingenciais, não existe um modo ideal de se liderar em todas assituações, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situação encontrada.

Algumas variáveis situacionais básicas influenciam a favorabilidade de uma situação, ou seja,permitem que o líder exerça influência sobre um determinado grupo.

Exemplos desse tipo de variável são:- as relações entre o líder e os membros do grupo e- a posição de poder do líder.

Na sua forma mais simples, a tese situacional defende a idéia de que a situação faz surgir olíder necessário e conveniente; ou seja, os grupos escolheriam o líder ou líderes adaptados àssuas necessidades.Mas essa posição seria demasiado finalista e restritiva; pois, em vez de pretender que a

liderança seja um ato passivo, a teoria situacional afirma que o líder hábil pode adaptar-se eantecipar-se às necessidades dos elementos do seu grupo.

Teoria Contingencial ou do Comportamento - baseia-se na idéia de que condições esituações diferentes exigem aplicação de técnicas diferentes de administração.

Foi elaborada a partir daquilo que Fiedler denomina de medida LPC (Least Prefered Coworkerou “colega menos preferido”) da personalidade do líder => seu propósito é avaliar se umapessoa é orientada para os relacionamentos ou para as tarefas.

Em meados do século XX e após amplos estudos realizados no âmbito da pesquisa doscomportamentos de liderança, uma idéia alternativa começou a ganhar forma.

A liderança começou a ser vista como a maneira de proceder derivada da relação existente entreo líder e outras pessoas do grupo.Assim, passa-se a considerar que não é a posse de certos t raços que contribui para o sucessodos líderes, mas, antes, a sua capacidade em adequar os comportamentos às exigências dasdiversas situações.

Mas na verdade mostrava-se difícil demonstrar a existência de uma relação consistente entrepadrões de liderança e desempenho do grupo.

Por outro lado, é um fato que a maioria das pessoas desempenha na sua vida papéis deliderança em situações diferentes.

Fred Fiedler entende que as situações que os líderes enfrentam podem ser avaliadas em termosde três características, que permitem avaliar o “ grau de favoralidade “ da situação para líder.

a. As RELAÇÕES entre o líder e os seguidores (funcionários ou membros da equipe). Se ossentimentos dos seguidores forem positivos em relação ao líder, a situação é favorável. Se ossentimentos dos seguidores forem positivos em relação ao líder, a situação é desfavorável paralíder.

b. O grau de ESTRUTURAÇÃO da tarefa. Tarefas muito bem definidas, com alto grau deorganização e certeza, são favoráveis para líder. Tarefas imprevisíveis e desorganizadas são


10/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



desfavoráveis para líder.

c. PODER da posição. Se o líder puder promover ou remover qualquer integrante da equipe, ese seu título indicar importância e autoridade, é porque sua posição tem poder. Se o líder nãotiver poder, a situação é desconfortável.

Fiedler e outros pesquisadores , que analisaram diferentes situações em inúmeras organizações,por meio de questionários que medem o estilo do líder e as características da situação,chegaram às seguintes conclusões:

• A liderança orientada para a tarefa é eficaz nas situações que são muito favoráveis ou muitodesfavoráveis para líder.• A liderança orientada para as pessoas é eficaz nas situações de dificuldade intermediária.

De acordo com o modelo contingencial de liderança proposto por Fiedler, a eficácia de umadeterminada liderança está relacionada à combinação entre o estilo do líder e os fatores queinfluenciam a favorabilidade da situação em que o líder detém influência e controle sobre seussubordinados.

Visão Bidimensional:A liderança orientada para a tarefa (trabalho) e a liderança orientada para as pessoas, aprincípio, foram consideradas estilos em oposição, mutuamente excludentes.

Todavia, à medida que a pesquisa sobre a liderança avançou, verificou-se que a tarefa e aspessoas não são pólos opostos da mesma dimensão, mas limites do mesmo território.

Essa é a visão bidimensional da liderança, segundo a qual o líder pode combinar os doisestilos em seu comportamento, ou enfatizá-los simultaneamente. Essa idéia proporcionougrande avanço para o estudo da liderança.

Liderança orientada para a tarefa é o estilo de liderança em que:- se concentra a atenção no desempenho do funcionário,- cobra-se e avalia-se o desempenho dos subordinados,- insiste-se no cumprimento de prazos estabelecidos e- estabelecem-se claramente as responsabilidades dos membros da equipe.

Teoria do Caminho-meta: Dentro do enfoque contingencial, surge mais uma teoria ressaltandoa importância do liderado como um reduto motivacional dentro do processo da liderança.

Na sua essência, ela propõe que os subordinados farão aquilo que desejarem os líderes, casoeles façam duas coisas:- assegurar que os subordinados compreendam como atingir os objetivos do líder.- prever que os subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais nesse processo.

A tarefa do líder é:- diagnosticar a função do ambiente e- selecionar aqueles comportamentos que assegurarão que os subordinados estejam motivadosao máximo no sentido dos objetivos organizacionais.


11/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



Segundo a teoria do caminho-objetivo ou caminho-meta, os líderes motivam um melhor

desempenho dos subordinados agindo de maneira que os influencie a acreditar que resultadosimportantes podem ser alcançados por meio de um esforço concentrado.

Aspectos da situação, como a natureza da tarefa, o ambiente de trabalho e os atributossubordinados determinam a quantidade ótima de cada tipo de comportamento do líder paramelhorar a satisfação e o desempenho dos subordinados.

A teoria do caminho-meta é uma teoria de liderança que enfatiza a importância de os líderesindicarem aos seguidores quais comportamentos (caminhos) eles precisam exibir para alcançaros objetivos (metas) desejados.

A teoria afirma que um líder precisa ser capaz de manifestar quatro estilos diferentes de

comportamento, que resultaram de pesquisas anteriores sobre comportamento no trabalho.1. Diretivo – O líder fornece diretrizes específicas aos subordinados sobre como eles realizamsuas tarefas. O líder deve fixar padrões de desempenho e dar expectativas explícitas dedesempenho.2. Prestativo – O líder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos subordinados e se mostraracessível a eles como indivíduos.3. Participativo – O líder deve solicitar idéias e sugestões dos subordinados e incentivar suaparticipação em decisões que os afetam diretamente.4. Orientado para realização – O líder deve fixar objetivos desafiadores, enfatizar melhoras nodesempenho do trabalho e encorajar altos níveis de realização de objetivos.

Um dos principais trabalhos do líder, de acordo com a teoria caminho-objetivo, é esclarecer o

caminho a ser seguido por seus subordinados no alcance das metas, diminuindo os obstáculosque possam surgir nessa estrada.

Liderança Transacional. Segundo Bass & Avolio a liderança transacional está baseada em umprocesso de troca na qual o líder provê recompensas em troca do esforço de seguidores edesempenho.

Bass claramente identifica liderança transacional como sendo baseado em troca material oueconômica, ele da mesma maneira claramente identifica liderança transformacional comoestando baseada em troca social.

A liderança transformacional refere-se ao processo de influenciar grandes mudanças nasatitudes e nos pressupostos de membros da organização e obter o comprometimento commudanças importantes nos objetivos e nas estratégias da organização.

A liderança transformacional envolve a influência de um líder sobre seus subordinados, mas oefeito da influência é fortalecer os subordinados que também se tornam líderes no processo detransformar a organização.

Portanto, a liderança transformacional geralmente é vista como um processo compartilhado,envolvendo as ações dos líderes em diferentes níveis e em diferentes subunidades de umaorganização.


12/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



Liderança transacional versus transformacional: Líderes transacionais guiam ou motivamseus seguidores rumo a objetivos estabelecidos, tornando mais claros os papéis e exigências

das tarefas.O líder transformacional inspira os seguidores a transcender seus próprios interesses para obem da organização e é capaz de ter um profundo e extraordinário efeito em seus liderados.

Diferentemente do líder transacional, preocupa-se com o fornecimento da visão e da missãopara seus subordinados e também com o desenvolvimento da lealdade e da confiança, fatoresde suma importância nas relações de trabalho na sociedade atual.

Liderança carismática é definida mais restritamente e refere-se à percepção do seguidor deque um líder possui uma dádiva divinamente inspirada e é singular e maior que a vida.Os seguidores não apenas confiam no líder e o respeitam, mas também idolatram ou adoram o

líder como herói super-humano ou figura espiritual (Bass, 1985).

Os indicadores da liderança carismática incluem:- a confiança do seguidor na correção das convicções do líder,- aceitação irrestrita do líder,- afeição pelo líder e- obediência voluntária.

Portanto, com a liderança carismática o foco está no líder individual mais do que no processode liderança que pode ser compartilhado entre líderes múltiplos.

A teoria da atr ibuição da liderança; diz que a liderança é apenas uma atribuição que as

pessoas fazem a respeito de outros indivíduos.

As pessoas tendem a caracterizar os líderes como possuidores de traços como inteligência,personalidade destacada, fortes habilidades verbais, agressividade, conhecimento e disposição.

Liderança Servidora: O termo foi usado pela primeira vez num artigo, de 1970, escrito porRobert K. Greenleaf, chamado "The Servant as Leader" (O Servidor como Líder).

A liderança servidora verdadeira surge daqueles cuja motivação principal é um desejo profundode ajudar os outros.

Greenleaf discute a necessidade de um novo modelo de liderança, que ponha como prioridadenúmero um o serviço aos outros: funcionários, clientes e comunidade.

Tem como foco líderes que se dedicam aos outros e à missão da organização de aprendizagem.

Eles encorajam a participação, o compartilhamento de poder e de informações, reconhecem ovalor dos outros, estimulam a criatividade das pessoas, são completamente comprometidas, dãocrédito pelas realizações das pessoas, têm um impulso natural para aprender, promovem osenso de comunidade.

Autogestão : é uma abordagem contemporânea de liderança, competências dos empregados,forma como as tarefas são estruturadas e comportamento organizacional relacionado a


13/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



autonomia e aprendizado contínuo são considerados fatores substitutos da liderança.

QUESTÕES(ESAF STN2005) 05- Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir:“Uma das teorias de liderança baseia-se nas características do líder, o que significa dizer ....”a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderança.b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da liderança.c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderança.d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança.e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o sucesso da liderança.

Resolução: a teoria dos traços, que é a abordada na questão, afirma que defende que a possede certos traços de caráter e de personalidade, tais como fatores físicos, habilidades

características e outros aspectos, permitiria a certos homens acesso ao poder. Buscava-sedefinir os atributos que melhor definiriam a personalidade do líder. Gabarito: A

(ESAF STN2005) 06- Assinale a opção incorreta.Da abordagem situacional da liderança depreende-se que:a) há um continuum de padrões de liderança dado pelo grau de autoridade utilizado pelo líder eo grau de liberdade disponível para os subordinados.b) o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de características do gerente e dossubordinados.c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderança mais centrado nolíder.

d) o clima organizacional da empresa indica o estilo de liderança centrado no líder para tarefasoperacionais repetitivas.e) o líder pode assumir diferentes padrões de liderança para um mesmo subordinado e paracada um dos seus subordinados.

Resolução: O clima organizacional compreende o grau em que o ambiente de trabalho favoreceou não uma maior interação entre chefes e subordinados, mas não necessariamente indica umou outro tipo de liderança a ser adotado, segundo a teoria da liderança situacional. A abordagemsituacional está mais centrada na análise da maturidade dos subordinados a fim de sedeterminar o nível de ênfase na tarefa e o nível de ênfase no relacionamento que será adotado,que pode ou não ser um estilo mais centrado no líder para tarefas rotineiras. Gabarito:D

(ESAF EPPGG 2005) 30- As teorias motivacionais podem ser classificadas em três grandesáreas de interesse.A coluna A diz respeito às principais áreas de interesse das teorias motivacionais e a coluna Bàs descrições dessas teorias.

AI. Teorias de conteúdo estático.AII. Teorias de processo.AIII. Teorias baseadas no ambiente.

BI. Analisam os fatores que dirigem o comportamento humano como, por exemplo, a teoria das


14/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



expectativas e a teoria da motivação pelo caminho-meta.

BII. Enfocam a motivação como uma variável interventora e dependente como, por exemplo, ateoria do condicionamento e reforços operantes e a teoria da comparação social.

BIII. Observam o conteúdo do que efetivamente motiva e energiza as pessoas como, porexemplo, a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow e a teoria da motivação-higiene deHerzberg.

Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opção que indica as relaçõescorretas.a) AI-BII, AII-BI, AIII-BIIIb) AI-BII, AII-BIII, AIII-BIc) AI-BIII, AII-BII, AIII-BI

d) AI-BIII, AII-BI, AIII-BIIe) AI-BI, AII-BIII, AIII-BII

Resolução : As teorias de Maslow (necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, estima eauto-realização) e Herzberg (fatores higiênicos e motivacionais) analisam os fatores demotivação isoladamente. Constituem as teorias de conteúdo estático.

A teoria das expectativas (esforço-desempenho-recompensa) e a teoria da motivação pelocaminho-meta (teoria de que se o grupo se esforçar em seguir os objetivos traçados ele tambématingirá seus próprios objetivos) mostram o caminho, o processo a ser seguido. São as teoriasde processo.

Já as teorias baseadas no ambiente, como as teorias do condicionamento e reforços operantese a da comparação social envolvem outros fatores que circundam o indivíduo na organização.Ele irá verificar se o seu esforço está sendo recompensado da mesma forma que outrosindivíduos estão sendo recompensados para esforços semelhantes. Gabarito: D

10.3.1 DESAFIOS PARA A LIDERANÇA PÚBLICA

A partir do exame da literatura sobre o contexto da liderança pública e da análise social,tecnológica, econômica, ambiental e política, emergem as seguintes tendências como áreas dedesafio:

• globalização – é preciso aumentar a compreensão sobre a variedade de novos fenômenos,freqüentemente caracterizados como globalização. De acordo com Smith e Naim, as liderançaspúblicas devem estar cientes de três conjuntos de questões cruciais a respeito da globalização,a saber: interesses, eqüidade e governança.

• complexidade – deve-se reconhecer o aumento do número de problemas públicos com osquais os governos precisam lidar mais freqüentemente, e sua crescente complexidade; muitasvezes, parece não haver soluções simples ou respostas certas ou erradas para muitos deles. Osproblemas enfrentados pelos dirigentes públicos tornam-se cada vez mais complexos. Algunsdeles são altamente técnicos, como, por exemplo, entender e lidar com as causas doaquecimento global. Outros podem ser suscetíveis a diferentes interpretações ideológicas, como


15/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



o possível impacto da redução de impostos na promoção do crescimento econômico, o queconduz a diagnósticos e a possíveis cursos de ação controversos. Não há, afirma Rosenbaum,

solução fácil para problemas públicos complexos, considerando que se requer esforço conjuntoe coordenado de grupos díspares e de atores diversos, muitas vezes distantes em termosconcretos e ideológicos.

• desigualdade – cresce a distância entre ricos e pobres, tanto em países desenvolvidos,industrializados, como em países em transição. No ano 2000, quando líderes mundiais sereuniram na Cúpula do Milênio das Nações Unidas, os Objetivos de Desenvolvimento do Milênioforam aceitos como valores que devem nortear o desenvolvimento global. Os oito objetivos, que,por si só, já criam muitos desafios para a liderança pública, são:1) erradicar a extrema pobreza e a fome;2) atingir o ensino básico universal;3) promover a igualdade entre os sexos e a autonomia das mulheres;

4) reduzir a mortalidade infantil;5) melhorar a saúde materna;6) combater o HIV/AIDS, a malária e outras doenças;7) garantir a sustentabilidade ambiental;8) estabelecer uma parceria mundial para o desenvolvimento.

• eqüidade de gênero – é crítica a necessidade de tratar, em maior profundidade, das questõesda igualdade de gênero, especialmente no que se refere às oportunidades educacionais, emtodas as sociedades;

• diversidade – cresce a incorporação de normas em respeito à diversidade cultural em todos ossetores da sociedade, com o conseqüente aumento das demandas de representação direta de

interesses culturais e étnicos e de legados nos processos da administração pública e dagovernança. É sempre mais difícil governar e conduzir uma sociedade plural do que umasociedade homogênea, um desafio que dirigentes públicos enfrentarão cada vez mais no futuro,o que lhes demandará facilitar, de forma inovadora, a construção de grupos e redes deinteresses variados que possam atuar efetivamente na resolução dos problemas públicos. Nesseprocesso, a liderança pública deverá promover o pluralismo, criar oportunidades para adiscordância construtiva, preservar as especificidades de indivíduos e grupos e ofereceroportunidades para que grupos diversos compartilhem a definição dos caminhos futuros dacomunidade.

• boa governança – verifica-se um movimento significativo no sentido da democratização política,com ênfase crescente no comportamento ético do governo, na transparência da administraçãopública e na accountability. De acordo com a Comissão Econômica das Nações Unidas para aÁfrica, a governança é definida como o uso do poder e dos recursos políticos, econômicos eadministrativos para gerir uma nação. Com base nessa definição, a boa governança refere-se àgestão eficiente e eficaz de recursos e problemas públicos e do atendimento às necessidadesessenciais da sociedade. A boa governança e a gestão pública saudável representamimportantes mecanismos de transformação social e formam a base das economias bem-sucedidas. A busca pela boa governança é uma das atuais “megatendências” e um dos desafiosda liderança pública. O mero desejo de melhorar a governança, contudo, não significa que elasimplesmente emerja ou seja implantada, tratando-se, pois, de um processo complexo e difícil.

• capacidade – verifica-se o enfraquecimento gradual da capacidade do Estado e, em alguns


16/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



casos, a sua desintegração real. Estados-Nação são cada vez mais questionados em relação aseu poder, a sua autoridade e até mesmo a sua soberania. Rosenau argumenta que isso pode

ser parcialmente atribuído às transformações mundiais. Os Estados estão sofrendo perda deautoridade, o que não significa que não mais detenham seu papel: eles atuam, adaptam-se epodem até adquirir novas competências para lidar com as questões globais transnacionais. Odesafio da liderança pública é muito bem captado por Smith, que afirma que o “murchar” dosEstados ainda não é iminente ou próximo: ele continuam sendo os atores-chave nasnegociações e instituições internacionais. Estados e líderes públicos, contudo, têm de operar, deforma significativamente diferente, em redes compartilhadas, com outros atores. Os líderespúblicos devem levar isso em consideração e adaptar sua liderança de modo a lidar com essarealidade.

• erosão da confiança – vê-se, de um lado, a diminuição da confiança nas instituições do governoe, de outro, o crescimento da integração multinacional, conduzindo a uma maior desintegração

da capacidade do Estado-Nação. É importante ressaltar que a decrescente confiança nasinstituições sociais, inclusive as públicas, é apenas parcialmente explicada pela deficiência deseu desempenho, real ou percebida. Assim, uma melhora no desempenho não necessariamenterepresentará uma melhora nos níveis de confiança nas instituições e nas ações públicas. Issocomplica o desafio da liderança, na medida em que os líderes públicos têm de lidar também comquestões que vão além do desempenho e são avaliados com base em expectativas epercepções, ao invés de medidas estritamente objetivas.

• reforma administrativa – devem-se buscar continuamente soluções ideais para as estruturas eo funcionamento dos sistemas de implementação de políticas e de prestação de serviços. Essabusca resultou, recentemente, na abordagem do New Public Management, que enfatiza opçõesprovenientes do mercado, para atender às necessidades das políticas públicas, vinculadas a

aumentos significativos na utilização de instituições privadas ou sem fins lucrativos, e/ou outras“soluções” para a execução de programas públicos. A manifestação da reforma administrativasob forma da NPM ilustra os contínuos e complexos desafios de inovação, que se apresentamna busca pela melhor forma de liderar, organizar e prestar serviços em nome do interessepúblico.

• empowerment e aumento da capacidade local – cresce o interesse pela descentralização deinstituições de governança e a expansão da capacidade local de governança. A existência degovernos descentralizados e a prestação de serviços também descentralizados geramsentimentos de responsabilidade pela coisa pública, a percepção de que há oportunidades locaise a possibilidade de accountability da liderança mais próxima. Contudo, também levantaquestões sobre a disponibilidade e a qualidade dos recursos locais, inclusive a existência delideranças competentes e experientes, o desafio à liderança pública em termos de suprimento ealocação de recursos, sem falar no desenvolvimento de líderes públicos de qualidade, de modoa aumentar a descentralização.

10.4 DESEMPENHO INSTITUCIONAL

Vimos que o desempenho institucional, ou seja, o grau de atingimento das metas daorganização, está baseado no sistema de gestão por competências, que procura desenvolver ascompetências essenciais da organização por meio do desenvolvimento das competênciasindividuais. Para isto, Longo define um sistema de RH responsável pela gestão do desempenho


17/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



na organização.

A gestão do desempenho é o subsistema da Gestão de Recursos Humanos (GRH) que tem porpropósito influenciar o desempenho das pessoas no trabalho, para alinhá-lo às prioridades daorganização e mantê-lo no nível mais elevado possível, propiciando uma melhora sustentada dacontribuição dos empregados para alcançar os objetivos organizacionais e melhorar odesempenho da organização, bem como para obter informações valiosas para a tomada dedecisões de GRH.

A gestão do desempenho ocupa uma posição central num sistema integrado de GRH e pode servista como um ciclo que inclui:- o planejamento do desempenho: definição de pautas ou padrões de desempenho em sintoniacom a estratégia e objetivos da organização, a comunicação eficaz de tais expectativas aosempregados e a obtenção de aceitação e compromisso por parte destes para adaptar seus

desempenhos às expectativas;- o acompanhamento ativo do desempenho: ao longo do ciclo de gestão, observando e apoiandoo desempenho das pessoas;- a avaliação do desempenho: comparando os modelos e objetivos do desempenho com osresultados;- a retroalimentação ao empregado, e a confecção de planos de melhoria de desempenho, quese ligariam ao ciclo seguinte, em sua etapa de planejamento.

Longo faz algumas considerações específicas sobre o subsistema de gestão do desempenho,dentre as quais:- em todas as organizações existem elementos de gestão do desempenho, mesmo que sejampráticas informais baseadas em apreciações intuitivas. Todavia, um grau mínimo de

formalização é necessário para que o subsistema seja considerado operativo.- para os diretores e responsáveis de recursos humanos das organizações públicas, dispor deum sistema formal de avaliação do desempenho converte-se, às vezes, numa marcaemblemática de inovação e modernidade do sistema de GRH, o que, algumas vezes, leva asubestimar as condições organizacionais necessárias para que o sistema tenha êxito.- alguns pontos frágeis aparecem nos sistemas de gestão do desempenho com freqüência, taiscomo: ausência de compromisso dos dirigentes chamados a ter um papel de protagonista naadministração do sistema, assim como a falta de tempo e o déficit de capacitação no uso eficazdo instrumental de gestão; a utilização do sistema a serviço de concepções autoritárias dechefia; a tendência de avaliar de forma homogênea os colaboradores a fim de escapar doconflito interpessoal;- a falta de confiabilidade técnica e de objetividade dos instrumentos de medição.

QUESTÕES(ESAF APO 2005) 23- Diversos autores vêm apontando uma série de tendências quanto aoprocesso de avaliação de desempenho e resultados na gestão de pessoas. Marque (V) para asafirmativas verdadeiras e (F) para as afirmativas falsas e depois escolha a seqüência correta.( ) Uma das tendências do processo de avaliação de desempenho e resultados na gestão depessoas é o estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto com a estratégia daorganização, com a utilização de modelos de gestão por competências e a adoção de metas eindicadores de desempenho.( ) Uma das tendências do processo de avaliação de desempenho e resultados na gestão depessoas é o fortalecimento do papel de controle dos gerentes tanto no apoio ao desenvolvimento


18/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



e melhoria do desempenho, quanto na administração das competências e da carreira dosavaliados.

( ) Uma das tendências do processo de avaliação de desempenho e resultados na gestão depessoas é a utilização de modelos que integram as diferentes funções de gestão de pessoas,orientando tanto a gestão do desempenho quanto as ações de desenvolvimento, carreiras epromoção.( ) Uma das tendências do processo de avaliação de desempenho e resultados na gestão depessoas é a compreensão da avaliação como sendo um espaço de conflito entre expectativas daorganização e das pessoas, devendo-se estabelecer que decisões contribuam em maior graupara a organização.( ) Uma das tendências do processo de avaliação de desempenho e resultados na gestão depessoas é o uso de ferramentas bem definidas quanto ao foco e resultados pretendidos e commúltiplas fontes, permitindo feedbacks de chefias, pares, subordinados e clientes internos eexternos.

a) F, F, F, V, Vb) V, F, V, F, Vc) V, V, F, F, Fd) F, V, F, V, Ve) V, F, V, V, F

Resolução: o erro na segunda sentença, está em que a tendência dos sistemas de gestão deRH é não mais ser centrada no controle e sim no desenvolvimento das pessoas. Há tambémerro na quarta sentença, pois a avaliação de desempenho não pode ser entendida como umespaço de conflito, e sim, como um espaço de ajuste de expectativas. Gabarito:B

(ESAF ADMINISTRADOR MPOG 2006) 15- Indique a opção que apresenta corretamente umadas tendências do processo de avaliação de desempenho e de resultados na gestão depessoas.a) Adoção de metas e indicadores de desempenho voltados para resultados.b) Foco no cumprimento das normas e procedimentos organizacionais.c) Avaliação unilateral, a chefia avaliando os seus subordinados.d) Compreensão da avaliação como espaço de conflito entre capital e trabalho.e) Ênfase no pagamento de recompensas para os bem avaliados.

Resolução: Cada vez mais, a tendência na gestão de RH é desenvolvimento das pessoas paraque alinhem suas competências com os objetivos organizacionais, com a adoção de metas eindicadores voltados para resultados. Gabarito: A

(ESAF STN2005) 23- Assinale a frase que corretamente exprime idéias relacionadas à gestãode competências.a) Competências básicas constituem-se em fatores para lograr a liderança no mercado e garantiro diferencial da organização.b) Habilidades comportamentais se constituem em fatores indispensáveis à organização e aoposicionamento do indivíduo no mercado.c) A pesquisa salarial é instrumento essencial à identificação de competências do cargo.d) Competência é o indivíduo aplicar seus conhecimentos, habilidades e atitudes à tarefa demodo a obter resultados para a organização.


19/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



e) Competências básicas e essenciais são obtidas por meio de capacitação específica vinculadaao negócio da organização.

Resolução: As competências essenciais é que constituem o diferencial da organização. Aidentificação de competências do cargo é realizada checando-se quais os conhecimentos,habilidades e atitudes, aliados ao desempenho, são os mais adequados ao cargo. Outrashabilidades são mais determinantes para posicionamento do indivíduo no mercado, tais como ashabilidades intelectuais. As competências básicas não estão vinculadas ao negócio daorganização. Gabarito: D

(ESAF STN2005) 24- Uma forma de analisar o desempenho do indivíduo no trabalho é conhecersuas necessidades, interesses e aptidões. Outra é, analisar o tipo de fator, motivacional ouhigiênico, preponderante na organização.

Selecione a opção que explicita corretamente o significado do enunciado.a) Fator higiênico refere-se ao exercício da responsabilidade.b) Fator motivacional refere-se a política de remuneração adotada pela empresa.c) O desempenho do indivíduo depende do conhecimento acumulado na empresa.d) Necessidades, interesses e aptidões dizem respeito à motivação externa do indivíduo.e) O desempenho do indivíduo depende de motivos internos e externos.

Resolução:: Os fatores higiênicos são aqueles que, uma vez atendidos, deixam de motivar.Como exemplo temos a remuneração. Já os fatores motivacionais são aqueles que efeitoduradouro de satisfação e de aumento de produtividade, envolvendo sentimentos de realização,de crescimento e de reconhecimento profissional. As duas primeiras alternativas são incorretas.O desempenho do indivíduo não depende do conhecimento acumulado na empresa, pois os

fatores motivacionais tendem a possuir uma influência mais decisiva. Finalmente, asnecessidades, interesses e aptidões dizem respeito à motivação interna do indivíduo. Gabarito E

(ESAF AFRF2003) 26- Julgue as sentenças sobre os objetivos da gestão estratégica derecursos humanos.I. O destaque do conceito de aprendizagem organizacional está relacionado à constante eprogressiva inovação de produtos, processos e gestão.II. A formação de pessoas para o setor público deve contemplar a formação de agentes datransformação organizacional.III. A questão ética é uma questão normativa; não deve ser objeto de políticas dedesenvolvimento de recursos humanos.IV. As necessidades organizacionais devem orientar a definição flexível dos perfis de força detrabalho.

A quantidade de itens certos é igual a:a) 0b) 1c) 2d) 3e) 4

Resolução: Apenas a alternativa III é incorreta, já que a questão ética deve ser objeto de


20/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



políticas de recursos humanos. Gabarito: D

(ESAF EPPGG 2003) 73- Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dostipos tradicionais de organização.( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida de acordo comas funções exercidas por cada um dentro da organização.( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem holística daorganização onde cada setor é simultaneamente operação e assessoria.( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada superior temautoridade única e absoluta sem reparti-la com ninguém.( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão ligadasem linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear.( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão contribui

com sua especialidade para a organização sem diluição da unidade de comando.Escolha a opção correta.a) V, F, V, V, Vb) F, V, F, V, Fc) V, V, F, F, Vd) V, F, V, V, Fe) F, F, V, V, V

Resolução: A fim de revisarmos a matéria sobre estrutura organizacional, colocamos estaquestão para vocês. Na estrutura linha-staff os setores são divididos em setores de operação esetores de assessoria. Não há a acumulação dessas funções num só setor. Por isso a segundaalternativa está errada. Já a estrutura que é caracterizada pela ênfase na especialização é a

funcional e não a linear. Gabarito: D

14. OS CONTROLES INTERNO E EXTERNO. RESPONSABILIZAÇÃO E PRESTAÇÃO DECONTAS..

14.1 O CONTROLE INTERNO

Abordaremos agora os pontos principais da CF88, da lei nº. 10.180/01, do decreto nº.3.591/00alterado pelo decreto nº 4.304/02 e da Instrução Normativa nº. 01/2001 da Secretaria Federal deControle/MF, que trata do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal.

A) Consti tu ição FederalNo que tange ao Controle Interno, temos que estudar o arts. 70 e 74 da CF88:

“Art. 70. A fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial daUnião e das entidades da administração direta e indireta, quanto à legalidade, legitimidade,economicidade, aplicação das subvenções e renúncia de receitas, será exercida peloCongresso Nacional, mediante controle externo, e pelo sistema de controle interno de cadaPoder.”

“Art. 74. Os Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário manterão, de forma integrada,sistema de controle interno com a finalidade de:


21/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



I - avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execução dosprogramas de governo e dos orçamentos da União;

II - comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia e eficiência, dagestão orçamentária, financeira e patrimonial nos órgãos e entidades da administraçãofederal, bem como da aplicação de recursos públicos por entidades de direito privado;

III - exercer o controle das operações de crédito, avais e garantias, bem como dos direitose haveres da União;

IV - apoiar o contro le externo no exercício de sua missão institucional.

§ 1º - Os responsáveis pelo controle interno, ao tomarem conhecimento de qualquerirregularidade ou ilegalidade, dela darão ciência ao Tribunal de Contas da União, sob pena deresponsabilidade sol idária.

§ 2º - Qualquer cidadão, partido político, associação ou sindicato é parte legítima para,na forma da lei, denunciar irregularidades ou ilegalidades perante o Tribunal de Contas daUnião.”

Observações:

- A exigência de manutenção de forma integrada não significa um órgão único de ControleInterno para todos os Poderes. Cada Poder possui o seu, mas todos devem agir integradamentee prestar auxílio entre si.

- A responsabilização do representante do controle interno sempre dependerá daresponsabilização dos diretamente envolvidos na irregularidade ou ilegalidade, pois é solidária.

B) Lei nº 10.180/2001

A Lei nº 10.180, de 6 de fevereiro de 2001, o sistema de Controle Interno do Poder ExecutivoFederal, dentre outros. .

TÍTULO V

DO SISTEMA DE CONTROLE INTERNO DO PODER EXECUTIVO FEDERAL

CAPÍTULO I

DAS FINALIDADESArt. 19. O Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal visa à avaliação da açãogovernamental e da gestão dos administradores públicos federais , por intermédio dafiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial, e a apoiar o controleexterno no exercício de sua missão institucional.

Art. 20. O Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal tem as seguintesfinalidades: I - avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execução dos programas degoverno e dos orçamentos da União;II - comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia e eficiência, da gestãoorçamentária, financeira e patrimonial nos órgãos e nas entidades da Administração Pública


22/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



Federal, bem como da aplicação de recursos públicos por entidades de direito privado;III - exercer o controle das operações de crédito, avais e garantias, bem como dos direitos e

haveres da União;IV - apoiar o controle externo no exercício de sua missão institucional.

CAPÍTULO II

DA ORGANIZAÇÃO E DAS COMPETÊNCIAS

Art. 21. O Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal compreende as atividades deavaliação do cumprimento das metas previstas no plano plurianual, da execução dos programasde governo e dos orçamentos da União e de avaliação da gestão dos administradores públicosfederais, utilizando como instrumentos a auditoria e a fiscalização.

Art. 22. Integram o Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal:I - a Secretaria Federal de Controle Interno, como órgão central;II - órgãos setoriais. § 1o A área de atuação do órgão central do Sistema abrange todos os órgãos do PoderExecutivo Federal, excetuados aqueles indicados no parágrafo seguinte.§ 2o Os órgãos setoriais são aqueles de controle interno que integram a estrutura do Ministériodas Relações Exteriores, do Ministério da Defesa, da Advocacia-Geral da União e da Casa Civil.§ 3o O órgão de controle interno da Casa Civil tem como área de atuação todos os órgãosintegrantes da Presidência da República e da Vice-Presidência da República, além de outrosdeterminados em legislação específica.§ 4o Os órgãos central e setoriais podem subdividir-se em unidades setoriais e regionais, comosegmentos funcionais e espaciais, respectivamente.§ 5o Os órgãos setoriais ficam sujeitos à orientação normativa e à supervisão técnica do órgão

central do Sistema, sem prejuízo da subordinação ao órgão em cuja estrutura administrativaestiverem integrados.

Art. 23. Fica instituída a Comissão de Coordenação de Controle Interno , órgão colegiado decoordenação do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal, com o objetivo depromover a integração e homogeneizar entendimentos dos respectivos órgãos e unidades.

Art. 24. Compete aos órgãos e às unidades do Sistema de Controle Interno do PoderExecutivo Federal:I a IV – (repete o art 74 da CF/88) V - fornecer informações sobre a situação físico-financeira dos projetos e das atividades constantes dos orçamentos da União;

VI - realizar auditoria sobre a gestão dos recursos públicos federais sob a responsabilidade deórgãos e entidades públicos e privados;VII - apurar os atos ou fatos inquinados de ilegais ou irregulares , praticados por agentespúblicos ou privados, na utilização de recursos públicos federais e, quando for o caso, comunicarà unidade responsável pela contabilidade para as providências cabíveis;VIII - realizar auditorias nos sistemas contábil, financeiro, orçamentário, de pessoal e demaissistemas administrativos e operacionais;IX - avaliar o desempenho da auditoria interna das entidades da administração indireta federal;X - elaborar a Prestação de Contas Anual do Presidente da República a ser encaminhada aoCongresso Nacional, nos termos do art. 84, inciso XXIV, da Constituição Federal;XI - criar condições para o exercício do controle social sobre os programas contemplados com


23/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



recursos oriundos dos orçamentos da União.

C) Decreto no 3.591/00O Decreto nº 3.591, de 6 de setembro de 2000, dispõe sobre o Sistema de Controle Interno doPoder Executivo Federal, detalhando mais o estabelecido na lei 10.180/2001.

Art. 1o O Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal visa à avaliação da açãogovernamental e da gestão dos administradores públicos federais, com as finalidades,atividades, organização, estrutura e competências estabelecidas neste Decreto.

CAPÍTULO IDAS FINALIDADESArt. 2o O Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal tem as seguintes finalidades:

I a IV – (cópia do art. 74 da CF88)

CAPÍTULO IIDAS ATIVIDADESArt. 3o O Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal compreende o conjuntodas atividades relacionadas à avaliação do cumprimento das metas previstas no PlanoPlurianual, da execução dos programas de governo e dos orçamentos da União e à avaliação dagestão dos administradores públicos federais, bem como o controle das operações de crédito,avais, garantias, direitos e haveres da União.

§ 1o A avaliação do cumprimento das metas do Plano Plurianual visa a comprovar aconformidade da sua execução.

§ 2o A avaliação da execução dos programas de governo visa a comprovar o nível de execuçãodas metas, o alcance dos objetivos e a adequação do gerenciamento.§ 3o A avaliação da execução dos orçamentos da União visa a comprovar a conformidade daexecução com os limites e destinações estabelecidos na legislação pertinente.§ 4o A aval iação da gestão dos administradores públ icos federais visa a comprovar alegalidade e a legitimidade dos atos e a examinar os resultados quanto à economicidade,à eficiência e à eficácia da gestão orçamentária, financeira, patrimonial, de pessoal e demaissistemas administrativos e operacionais.§ 5o O controle das operações de crédito, avais, garantias, direitos e haveres da União visa aaferir a sua consistência e a adequação dos controles internos.

Art. 4o O Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal utiliza como técnicas detrabalho, para a consecução de suas finalidades, a auditoria e a fiscalização.§ 1o A auditoria visa a avaliar a gestão pública, pelos processos e resultados gerenciais, e aaplicação de recursos públicos por entidades de direito privado.§ 2o A fiscalização visa a comprovar se o objeto dos programas de governo corresponde àsespecificações estabelecidas, atende às necessidades para as quais foi definido, guardacoerência com as condições e características pretendidas e se os mecanismos de controle sãoeficientes.

Art. 5o O Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal prestará apoio ao órgão decontrole externo no exercício de sua missão institucional.Parágrafo único. O apoio ao controle externo, sem prejuízo do disposto em legislação específica,


24/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



consiste no fornecimento de informações e dos resultados das ações do Sistema deControle Interno do Poder Executivo Federal.

Art. 6o O Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal prestará orientação aosadministradores de bens e recursos públicos nos assuntos pertinentes à área decompetência do controle interno, inclusive sobre a forma de prestar contas, conforme dispostono parágrafo único do art. 70 da Constituição Federal.

Art. 7o As atividades a cargo do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federaldestinam-se, preferencialmente, a subsidiar:I - o exercício da direção superior da Administração Pública Federal, a cargo do Presidente daRepública;II - a supervisão ministerial;III - o aperfeiçoamento da gestão pública, nos aspectos de formulação, planejamento,

coordenação, execução e monitoramento das políticas públicas;IV - os órgãos responsáveis pelo ciclo da gestão governamental, quais sejam, planejamento,orçamento, finanças, contabilidade e administração federal.

CAPÍTULO IIIDA ORGANIZAÇÃO E DA ESTRUTURAArt. 8o Integram o Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal:I - a Controladoria-Geral da União, como Órgão Central, incumbido da orientação normativa eda supervisão técnica dos órgãos que compõem o Sistema; (Redação dada pelo Decreto nº4.304, de 16.7.2002)

Observação: hoje a CGU é o órgão central do SCI/PEF, não mais a Secretaria Federal de

Controle Interno. Esta, na verdade, é o braço operacional da CGU para assuntos de controleinterno.

II - as Secretarias de Controle Interno (CISET) da Casa Civil, da Advocacia-Geral da União, doMinistério das Relações Exteriores e do Ministério da Defesa, como órgãos setoriais;

III - as unidades de controle interno dos comandos militares , como unidades setoriais daSecretaria de Controle Interno do Ministério da Defesa;

§ 1o A Secretaria Federal de Controle Interno desempenhará as funções operacionais decompetência do Órgão Central do Sistema, na forma definida no regimento interno, além dasatividades de controle interno de todos os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal,

excetuados aqueles jurisdicionados aos órgãos setoriais constantes do inciso II. (Redação dadapelo Decreto nº 4.304, de 16.7.2002)§ 2o As unidades regionais de controle interno exercerão as competências da Controladoria-Geral da União que lhes forem delegadas ou estabelecidas no regimento interno, nasrespectivas unidades da federação, além daquelas previstas no § 1o do art. 11 deste Decreto.(Redação dada pelo Decreto nº 4.304, de 16.7.2002)§ 3o A Secretaria de Controle Interno da Casa Civil tem como área de atuação todos os órgãosintegrantes da Presidência da República e da Vice-Presidência da República, além de outrosdeterminados em legislação específica.§ 4o A Secretaria de Controle Interno da Casa Civil é responsável pelas atividades de controleinterno da Advocacia-Geral da União, até a criação do seu órgão próprio.


25/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



Art. 9o A Comissão de Coordenação de Controle Interno - CCCI é órgão colegiado defunção consultiva do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal, sendo

composta: (Redação dada pelo Decreto nº 4.304, de 16.7.2002)I - pelo Chefe da Controladoria-Geral da União, que a presidiráII - pelo Subcorregedor-Geral da Controladoria-Geral da União;III - pelos Corregedores da Controladoria-Geral da União;IV - pelo Secretário Federal de Controle Interno;V - pelos Secretários dos órgãos setoriais de Controle Interno do Poder Executivo Federal;VI - por dois titulares de unidades de auditoria interna das autarquias e fundações públicas; eVII - por um Assessor Especial de Controle Interno de Ministério.VIII - pelo Ouvidor-Geral da Corregedoria-Geral da União.

Parágrafo único. Os membros referidos nos incisos VI e VII serão designados pelo Chefe daControladoria-Geral da União. (Parágrafo incluído pelo Decreto nº 4.304, de 16.7.2002)

CAPÍTULO IVDAS COMPETÊNCIASArt. 10. Compete à CCCI, mediante consulta: (Redação dada pelo Decreto nº 4.304, de16.7.2002)I - efetuar estudos e propor medidas visando promover a integração operacional do Sistema deControle Interno do Poder Executivo Federal;II - opinar sobre as interpretações dos atos normativos e os procedimentos relativos àsatividades a cargo do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal;III - sugerir procedimentos para promover a integração do Sistema de Controle Interno do PoderExecutivo Federal com outros sistemas da Administração Pública Federal;IV - propor metodologias para avaliação e aperfeiçoamento das atividades do Sistema de

Controle Interno do Poder Executivo Federal; eV - efetuar análise e estudos de casos propostos pelo Chefe da Controladoria-Geral da Uniãocom vistas a solução de problemas relacionados com o Controle Interno do Poder ExecutivoFederal. (Alínea incluída pelo Decreto nº 4.304, de 16.7.2002)

Art. 11. Compete à Secretaria Federal de Controle Interno: (Redação dada pelo Decreto nº4.304, de 16.7.2002)I - propor ao Órgão Central a normatização, sistematização e padronização dos procedimentosoperacionais dos órgãos e das unidades integrantes do Sistema de Controle Interno do PoderExecutivo Federal;II - coordenar as atividades que exijam ações integradas dos órgãos e das unidades do Sistemade Controle Interno do Poder Executivo Federal, com vistas à efetividade das competências quelhe são comuns;III - auxiliar o Órgão Central na supervisão técnica das atividades desempenhadas pelos órgãose pelas unidades integrantes do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal;IV - consolidar os planos de trabalho das unidades de auditoria interna das entidades daAdministração Pública Federal indireta;V - apoiar o Órgão Central na instituição e manutenção de sistema de informações para oexercício das atividades finalísticas do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal;VI - prestar informações ao Órgão Central sobre o desempenho e a conduta funcional dosservidores da carreira Finanças e Controle;VII - subsidiar o Órgão Central na verificação da consistência dos dados contidos no Relatório deGestão Fiscal, conforme estabelecido no art. 54 da Lei Complementar no 101, de 4 de maio de


26/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



2000;VIII - auxiliar o Órgão Central na elaboração da prestação de contas anual do Presidente da

República, a ser encaminhada ao Congresso Nacional, nos termos do art. 84, inciso XXIV, daConstituição Federal;IX - exercer o controle das operações de crédito, avais, garantias, direitos e haveres da União;X - avaliar o desempenho da auditoria interna das entidades da administração indireta federal;XI - planejar, coordenar, controlar e avaliar as atividades de controle interno de suas unidadesadministrativas;XII - verificar a observância dos limites e das condições para realização de operações de créditoe inscrição em Restos a Pagar;XIII - verificar e avaliar a adoção de medidas para o retorno da despesa total com pessoal aolimite de que tratam os arts. 22 e 23 da Lei Complementar no 101, de 2000;XIV - verificar a adoção de providências para recondução dos montantes das dívidasconsolidada e mobiliária aos limites de que trata o art. 31 da Lei Complementar no 101, de 2000;

XV - verificar a destinação de recursos obtidos com a alienação de ativos, tendo em vista asrestrições constitucionais e as da Lei Complementar no 101, de 2000;XVI - avaliar o cumprimento das metas estabelecidas no Plano Plurianual e na Lei de DiretrizesOrçamentárias;XVII - avaliar a execução dos orçamentos da União;XVIII - fiscalizar e avaliar a execução dos programas de governo, inclusive açõesdescentralizadas realizadas à conta de recursos oriundos dos orçamentos da União, quanto aonível de execução das metas e dos objetivos estabelecidos e à qualidade do gerenciamento;XIX - fornecer informações sobre a situação físico-financeira dos projetos e das atividadesconstantes dos orçamentos da União;XX - propor medidas ao Órgão Central visando criar condições para o exercício do controlesocial sobre os programas contemplados com recursos oriundos dos orçamentos da União;

XXI - auxiliar o Órgão Central na aferição da adequação dos mecanismos de controle socialsobre os programas contemplados com recursos oriundos dos orçamentos da União;XXII - realizar auditorias sobre a gestão dos recursos públicos federais sob a responsabilidadede órgãos e entidades públicos e privados, bem como sobre a aplicação de subvenções erenúncia de receitas;XXIII - realizar auditorias e fiscalização nos sistemas contábil, financeiro, orçamentário, depessoal e demais sistemas administrativos e operacionais;XXIV - manter atualizado o cadastro de gestores públicos federais;XXV - apurar os atos ou fatos inquinados de ilegais ou irregulares, praticados por agentespúblicos ou privados, na utilização de recursos públicos federais, dar ciência ao controle externoe ao Órgão Central e, quando for o caso, comunicar à unidade responsável pela contabilidade,para as providências cabíveis.§ 1o Aplicam-se às unidades regionais do Sistema de Controle Interno do Poder ExecutivoFederal, no âmbito de sua jurisdição, as competências estabelecidas nos incisos XI a XXV.

Art. 12. Compete às Secretarias de Controle Interno, no âmbito de sua jurisdição, além doestabelecido nos incisos IX a XXV do artigo anterior:I - assessorar o Vice-Presidente da República, o Ministro de Estado, o Advogado-Geral da Uniãoe os titulares dos órgãos da Presidência da República nos assuntos de competência do Sistemade Controle Interno do Poder Executivo Federal;II - apoiar o órgão central do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal naelaboração da prestação de contas anual do Presidente da República, a ser encaminhada aoCongresso Nacional, nos termos do art. 84, inciso XXIV, da Constituição Federal;


27/53

w a l l a c e , C P F : 0 2 3 5 9 3 6 4 4 8 0



III - encaminhar ao órgão central os planos de trabalho das unidades de auditoria interna dasentidades vinculadas;

IV - orientar os administradores de bens e recursos públicos nos assuntos pertinentes à área decompetência do controle interno, inclusive sobre a forma de prestar contas;V - apoiar a supervisão ministerial e o Controle Externo nos assuntos de sua missãoinstitucional;VI - subsidiar a verificação da consistência do Relatório de Gestão Fiscal, conforme estabelecidono art. 54 da Lei Complementar no 101, de 2000.§ 1o As auditorias e fiscalização a cargo dos órgãos setoriais que necessitem ser executadas deforma descentralizada nos Estados, inclusive na execução de convênios, acordos, contratos eoutros instrumentos similares, poderão ser realizadas pela Secretaria Federal de ControleInterno, observada a solicitação da correspondente Secretaria de Controle Interno.§ 2o Compete às unidades setoriais de controle interno, no âmbito de sua jurisdição, além doestabelecido nos incisos IX a XXV do artigo anterior, assessorar o Comandante das Forças

Armadas nos assuntos de competência do Sistema de Controle Interno do Poder ExecutivoFederal.

Art. 13. A Controladoria-Geral da União contará com o apoio dos Assessores Especiais deControle Interno nos Ministérios, incumbidos de: (Redação dada pelo Decreto nº 4.304, de16.7.2002)I - assessorar o Ministro de Estado nos assuntos de competência do controle interno;II - orientar os administradores de bens e recursos públicos nos assuntos pertinentes à área decompetência do controle interno, inclusive sobre a forma de prestar contas;III - submeter à apreciação do Ministro de Estado os processos de tomadas e prestação decontas, para o fim previsto no art. 52 da Lei no 8.443, de 16 de julho de 1992 (Lei Orgânica doTCU);

IV - auxiliar os trabalhos de elaboração da prestação de contas anual do Presidente daRepública;V - acompanhar a implementação, pelos órgãos e pelas unidades, das recomendações doSistema de Controle Interno e do Tribunal de Contas da União;

VI - coletar informações dos órgãos da jurisdição, para inclusão de ações de controle nos planose programas do órgão central do Sistema, com vistas a atender às necessidades dos ministérios.Parágrafo único. Os Assessores Especiais de Controle Interno, sob pena de responsabilidadesolidária, no prazo de cinco dias úteis, encaminharão à Secretaria Federal de Controle Interno,após ciência do respectivo Ministro de Estado, os fatos irregulares de que tiverem conhecimento.

CAPÍTULO V

DAS DISPOSIÇÕES ESPECÍFICASArt. 14. As entidades da Administração Pública Federal indireta deverão organizar arespectiva unidade de auditoria interna, com o suporte necessário de recursos humanos emateriais, com o objetivo de fortalecer a gestão e racionalizar as ações de controle.(Redaçãodada pelo Decreto nº 4.440, de 25.10.2002)Parágrafo único. No caso em que a demanda não justificar a estruturação de uma unidade deauditoria interna, deverá constar do ato de regulamentação da entidade o desempenho dessaatividade por auditor interno.

Art. 15. As unidades de a

aula 3 - gestao governamental

Documents