marketing estratÉgico
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MARKETING ESTRATÉGICOIntrodução e Conceitos FundamentaisTRANSCRIPT
MARKETING ESTRATÉGICO
Profa. Nayra Karinne
Goiânia, agosto de 2008.
UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS
Autor: Prof. Ms. Breno Xavier de Brito
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1. Introdução e Conceitos Fundamentais.......................................................................31.1 Introdução..........................................................................................................31.2 Conceitos fundamentais.....................................................................................4
1.2.1 A organização como um sistema aberto....................................................41.2.2 O comportamento organizacional.....................................................................51.2.3 Planejamento....................................................................................................61.2.4 Plano.................................................................................................................61.2.5 Estratégia..........................................................................................................71.2.6 Planejamento Estratégico (P.E.).......................................................................71.1.7 Outros modelos de planejamentos....................................................................71.1.8 Diferenças básicas entre os três tipos de planejamento....................................8
2 Origem e tendências do P.E. – O modelo de Ansoff.................................................92.1 Origem e tendência do P.E................................................................................9
2.1.1 Motivos organizacionais para adotar técnicas de planejamento.......................92.1.2 Planejamento estratégico – origens..................................................................92.1.3 O modelo de Ansoff.......................................................................................102.1.4 Crítica ao modelo de Ansoff – A nova abordagem........................................11
3 O processo de P.E. – Cultura e relações de poder...................................................133.1 O processo de planejamento estratégico................................................................13
3.1.1 Elementos básicos do P.E...............................................................................133.1.2 O processo......................................................................................................133.1.3 Cultura............................................................................................................143.1.4 Relações de poder...........................................................................................15
4 Sensibilização, negócio/missão e FCS (fatores críticos de sucesso).......................174.1 Sensibilização........................................................................................................174.2 Negócio/missão.....................................................................................................17
4.2.1 Negócio...........................................................................................................174.2.2 Missão.............................................................................................................184.2.3 Fatores chaves de sucesso..............................................................................19
5 Análises: externa, variáveis ambientais, cenários...................................................215.1 Ambiente e análise externa....................................................................................215.2 Técnicas para análise externa................................................................................23
5.2.1 Análise das variáveis ambientais e suas tendências.......................................235.2.2 Análise de Cenários........................................................................................25
6 Análise: Stakeholders, Mercado e Concorrência..........................................................266.1 Análise dos Stakeholders.......................................................................................266.2 Análise de mercado...............................................................................................26
6.3 Análise da concorrência....................................................................................277 Análise da Competitividade (Porter)............................................................................28
7.1 - Análise da Competitividade (Porter)...................................................................287.1.1 A situação da organização em uma indústria é determinada por cinco forças:.................................................................................................................................28
8. Análise Interna: Funcional, Potencial e de Hiato........................................................318.1 Análise Interna.......................................................................................................31
8.1.1 Objetivo..........................................................................................................318.1.2 Método para a análise interna.........................................................................31
9 Análise de Portafólio (ou Portfólio).............................................................................349.1 Análise de Portfólio...............................................................................................34
9.1.1 Estrelas:..........................................................................................................359.1.2 Vacas leiteiras:................................................................................................35
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9.1.3 Interrogação:...................................................................................................359.1.4 Cão de estimação:...........................................................................................36
10. Análise da Cadeia de Valor.......................................................................................3710.1 Análise da Cadeia de Valor.................................................................................37
10.1.1 Identificação das Atividades de Valor – Atividades Primárias....................3810.1.2 Identificação das Atividades de Valor – Atividades de Apoio.....................39
11. Objetivos....................................................................................................................4011.1 Objetivos..............................................................................................................40
11.1.2 Tipos de objetivos.........................................................................................4011.1.3 Funções dos Objetivos..................................................................................4011.1.4 Objetivos no P.E...........................................................................................41
12. Estratégias..................................................................................................................4212.1 Estratégias............................................................................................................4212.2 O que são estratégias...........................................................................................44
13 Bibliografia:................................................................................................................46ANEXO I - Capitulo I e II do Livro Estratégia Competitiva, PORTER.........................47ANEXO II - Capitulo I e II do Livro Vantagem Competitiva, PORTER.......................48ANEXO III – Extratos do Livro Reengenharia, HAMMER e CHAMPY......................49ANEXO IV – Extratos do Livro Safári de Estratégias, MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J......................................................................................50
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1. Introdução e Conceitos Fundamentais
Objetivos Situar a necessidade organizacional de considerar a dinâmica interna e
ambiental, através do desenvolvimento de objetivos e estratégias; Fornecer os conceitos fundamentais do planejamento estratégico.
1.1 Introdução
A história das organizações está intimamente ligada à história da sociedade humana. ¨As organizações não são uma invenção moderna. Os faraós delas se utilizaram para construir as pirâmides. Os imperadores da China delas se utilizaram, há milhares de anos, para construir grandes sistemas de irrigação. E os primeiros Papas criaram uma igreja universal, a fim de servir a uma religião universal.¨ (Etzioni, 1989).
A civilização moderna depende das organizações para a manutenção e a implementação do seu bem-estar. ¨Ao contrário das sociedades anteriores, a sociedade moderna atribui um elevado valor ao racionalismo, à eficiência e à competência. A organização cria um poderoso instrumento social, através da coordenação de grande número de ações humanas¨ (Etzioni, 1989). Torna-se difícil imaginar a sociedade atual sem a presença de organizações. ¨Nascemos nelas e, usualmente, morremos nelas. O espaço entre esses dois extremos é preenchido por elas. São tão inevitáveis quanto a morte e os impostos¨ (Hall, 1984).
Esta dependência em relação às ações organizacionais torna o relacionamento ambiente-organização dinâmico e de complexo entendimento.
A cada momento da história, novas complexidades e incertezas somam-se e multiplicam-se no ambiente organizacional: crise dos tigres asiáticos, dificuldades do plano Real, privatizações, desemprego, instabilidade política, crise Argentina, ameaça de racionamento, por exemplo.
Os envolvidos com as ações organizacionais precisam integrar os acontecimentos ambientais, tanto os atuais quanto as tendências para o futuro, com as possibilidades da organização, visando a sobrevivência e a competitividade da empresa.
Este curso pretende fornecer conceitos e técnicas para subsidiar a utilização de um instrumento de integração da dinâmica ambiental com a dinâmica organizacional. Trata-se do Planejamento Estratégico (P.E.), que visa o desenvolvimento de caminhos possíveis para a organização, denominados estratégias, com a finalidade de atingir estados futuros desejados, chamados de objetivos.
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1.2 Conceitos fundamentais
Apresentam-se, então, os principais conceitos envolvidos no desenvolvimento do planejamento estratégico.
1.2.1 A organização como um sistema aberto
Este é um conceito básico para o entendimento, harmonização e utilização das técnicas do P.E., pois é o modelo de organização adotado dentre a variedade existente na área de Teoria das Organizações. O sistema aberto é utilizado neste trabalho pela sua abrangência e flexibilidade.
Este modelo é baseado na Teoria Geral dos Sistemas (Von Bertalanffy, 1968), que foi utilizado inicialmente nas ciências biológicas, no estudo dos organismos vivos e seu ambiente. O sistema aberto encara a organização como uma entidade em relacionamento dinâmico com seu ambiente, isto é, sujeita a mudanças a cada instante. Considera, também, uma dinâmica no relacionamento entre as partes constituintes da organização, como observado na figura 1.
Figura 1: A relação da organização e o ambiente externo
Este modelo tem os seguintes pressupostos:
importação de energia do meio ambiente: a organização necessita do ambiente para obter os insumos necessários ao seu funcionamento, como, por exemplo, matérias-primas;
processamento de energia: a organização recebe os insumos e transforma-os através dos seus processos internos;
exportação de energia após o processamento: os produtos e/ou serviços, já processados, são entregues ao ambiente;
retorno a um ponto de equilíbrio após uma perturbação: trata-se da existência de um novo equilíbrio entre organização-ambiente, após a modificação de um estado anterior por alguma ocorrência;
Macro-ambiente
Ambiente Operacional
Organização
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realimentação que completa o ciclo ¨importação de energia-processamento-exportação¨: os produtos/serviços da organização, ao interagirem com o ambiente, vão influenciar de alguma forma o próximo ciclo de recebimento de insumos;
aumento da complexidade com o crescimento: são as dificuldades de coordenação e controle organizacionais com o seu desenvolvimento;
equifinalidade: trata-se da existência de caminhos alternativos para que a organização possa, a partir de um estado de equilíbrio com o ambiente, atingir um estado final desejado (figura 2). Esta propriedade é extremamente importante, pois contraria a visão organizacional de ¨one best way¨, que é a existência de um único e ótimo meio, caminho, ou estratégia para atingir o objetivo. Tal pressuposto rompe com a visão mecanicista para o comportamento organizacional. A organização, por estar imersa num ambiente social, de pessoas, com todas as implicações da convivência humana, não pode ser modelada como um sistema físico, no qual o conceito de otimização seja aceitável.
Os conceitos da teoria dos sistemas abertos permitem compreender a organização em uma relação ¨simbiótica¨ com o ambiente, recebendo insumos, processando-os (através de seus meios e processos internos) e devolvendo-os, transformados, para o consumo.
Figura 2: Eqüifinalidade
Onde: O1 é o estado atual da organização; O2 é o estado final desejado (objetivo); E1, E2 e E3 são as diferentes estratégias possíveis para atingir os objetivos
desejados.
Para lidar com as dinâmicas do relacionamento com o ambiente e com as partes internas da organização, torna-se importante a geração de objetivos e estratégias, através do planejamento estratégico (P.E.).
1.2.2 O comportamento organizacional
A organização, no seu relacionamento dinâmico com o ambiente, pode adotar três tipos de comportamento (quadro 1):
E1
E3
E2
O1
O2
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Tipo Relação com o Ambiente
Comportamentoorganizacional
Conseqüências
Dinossauro Negativa Não reagenteNão adaptativoNão inovativo
Sobrevivência acurto prazoExtinção
Camaleão Neutra Reagente e Adaptativo
Sobrevivência acurto prazoEstagnação
Homo Sapiens Positiva ReagenteAdaptativoInovativo/proativo
Sobrevivência alongo prazoDesenvolvimento
Quadro 1: Tipos de comportamento organizacionalFonte:Vasconcelos, 1978.
O primeiro tipo são daquelas organizações que se isolam, não interagem com o ambiente e mantém inalteráveis suas estratégias ao longo do tempo, mesmo com mudanças ambientais significativas, como, por exemplo, avanços tecnológicos, alterações na política econômica, entrada de novos concorrentes. Como os dinossauros do passado, tenderão a desaparecer, pois o ambiente tornar-se-á de impossível sobrevivência.
No segundo tipo, a organização, qual um camaleão, reage a ¨a posteriori¨ às mudanças ambientais, adaptando-se para atingir um novo equilíbrio. Neste caso, ela corre riscos, até de ¨perder o bonde da história¨, pois está sempre ¨correndo atrás do prejuízo¨. É denominado comportamento adaptativo.
Em tempos de mudanças ambientais rápidas e de maior intensidade, torna-se mais seguro ¨correr na frente da máquina¨, antecipando-se às mudanças, tentando influir no ambiente para atingir os objetivos desejados. É o chamado comportamento proativo, da última linha do quadro 1. Este comportamento é típico daquelas organizações que adotam as técnicas mais atuais de P.E.
1.2.3 Planejamento
Com os conceitos acima colocados, pode-se verificar que planejar significa tomar, hoje, decisões para o futuro da organização. Isto é feito através da análise e avaliação do relacionamento com o ambiente, utilizando um processo capaz de integrar e articular os diversos setores empresariais ao longo do tempo. Em parcela ponderável de organizações, o planejamento é realizado de modo formalizado, integrando-se às rotinas existentes. Dos conceitos existentes na literatura, adota-se o de Mintzberg (1994) de que ¨planejamento é um processo formalizado para produzir e articular resultados, na forma de um sistema integrado de decisões¨.
1.2.4 Plano
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Muitas vezes confundido com o próprio planejamento (processo), é o resultado, registrado geralmente por escrito, das decisões do planejamento.
1.2.5 Estratégia
A partir do conceito intuitivo de estratégia, como caminho necessário para atingir os objetivos desejados, através da observação do ambiente e da organização, pode-se conceituar:
¨Estratégia é a expressão da utilização, pela organização, dos seus pontos fortes (existentes e potenciais), para superar mudanças no ambiente, levando em conta seus objetivos¨. (Mintzberg, 1994)
1.2.6 Planejamento Estratégico (P.E.)
Pela composição dos conceitos acima pode-se definir planejamento estratégico como:
¨Um processo formalizado, que leva em conta os pontos forte e fracos da organização, bem como as ameaças e oportunidades do ambiente, com o objetivo de produzir e articular resultados, estabelecendo-se objetivos, estratégias e ações, na forma de um sistema integrado de decisões¨. (Mintzberg, 1994)
Outra definição de planejamento estratégico, é a de Oliveira:“Um processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada”. (Oliveira, 2002, p.47)
A responsabilidade do P.E., normalmente é dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.
1.2.7 Outros modelos de planejamentos
No processo de organização e manutenção periódica de uma organização, existem outros formatos de planejamento, que não P.E. São os chamados planejamento tático e o operacional.
Planejamento tático: tem por objetivo determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Trabalha com a decomposição dos objetivos e políticas estratégicas, isto é, promove a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados.
Planejamento operacional: é a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação previamente estabelecidas. Tem-se os chamados planos de ação ou planos operacionais. Os elementos básicos são: mostrar os
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recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação; os procedimentos básicos a serem adotados; os produtos ou resultados finais esperados; os prazos estabelecidos; e os responsáveis por sua execução e implantação.
1.2.8 Diferenças básicas entre os três tipos de planejamento
O quadro seguinte, mostra as diferenças básicas entre os planejamentos. Ressalta-se que todas as considerações apresentadas têm aspecto de “Relatividade”.
Estratégico Tático OperacionalPrazo Mais longo Médio/ Curto CurtoAmplitude Mais ampla Restrita Mais restritaRiscos Maiores Medianos MenoresAtividades Fins e meios Meios MeiosFlexibilidade Menor Maior Maior que demaisQuadro 2: Direrenças entre os planejamentos.
Tipo de PlanejamentoDiscriminação
Não existe uma linha divisória perfeitamente definida a partir da qual o executivo possa efetuar uma distinção nítida entre as três modalidades de planejamento. Os três tipos coexistem e devem ser operados continuamente.
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2 Origem e tendências do P.E. – O modelo de Ansoff
Objetivos Descrever as origens e tendências do P.E., relacionando-os com as necessidades
das empresas americanas; Introduzir o modelo de Ansoff, como pioneiro na formalização e estruturação do
P.E.; Mostrar as limitações deste modelo.
2.1 Origem e tendência do P.E.
O planejamento estratégico empresarial tem suas origens no planejamento militar, sendo que até mesmo os termos empregados, como objetivos, estratégias, metas, suprimentos (recursos), logística e táticas, tem o mesmo significado. Assim, a competição no mercado, motivado pela concorrência, assemelha-se ao campo de batalha, com as empresas empregando as técnicas de análise para venceram os desafios impostos.
2.1.1 Motivos organizacionais para adotar técnicas de planejamento
Após a apresentação dos conceitos fundamentais, vale a pena refletir sobre a adoção, por diversas empresas, de técnicas de planejamento. Mintzberg (1994) enumera algumas razões para este fato:
a organização necessita coordenar suas atividades, visando exercê-las, realizar seus processos internos, fornecer seus produtos e serviços, de moto integrado entre suas partes. Planejar significa articular, coordenar atividades e resultados (conforme definição anterior);
a organização necessita considerar o futuro, procurando entender, de forma sistemática, a implicação futura de decisões presentes, introduzindo uma prática de pensamento a longo prazo;
a organização precisa de racionalidade, através da adoção de procedimentos formalizados, padronizados e sistemáticos do estabelecimento de objetivos, metas e estratégias para as ações organizacionais;
a organização necessita exercer controle, através da influência sobre o interior da empresa e sobre o ambiente.
2.1.2 Planejamento estratégico – origens
Deste o início do século, pode-se observar nas empresas norte-americanas a utilização de técnicas de planejamento, especialmente nos aspectos sócio-econômicos, financeiros e de produção. O uso mais intensivo e sistematizado destes instrumentos, entretanto, ocorre no pós-guerra, a partir de 1945, com a expansão da influência dos EUA a nível internacional e com a abertura de novos mercados. Nesta época, o planejamento fundamenta-se na extrapolação de dados passados. Assim, se a produção vem crescendo a, por exemplo, 3% ao ano, este dado torna-se determinante para as decisões futuras.
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Como, na época, o ambiente não sofre grandes modificações, estas premissas funcionam relativamente bem.
A partir de meados da década de 50, a situação modifica-se. Ocorre o ressurgimento econômico da Europa, do Japão e o desenvolvimento de outras economias periféricas. Isso amplia a instabilidade ambiental, abrindo os mercados à competição e promovendo discussões políticas nacionais que ameaçam os interesses das empresas estrangeiras, notadamente das norte-americanas. Somam-se a estes fatos o avanço tecnológico, o aparecimento incipiente da preocupação com a ecologia e novas exigências sociais. Com este quadro, não é mais adequado considerar o futuro simplesmente como uma extrapolação do passado, sendo necessário buscar novas ferramentas para a realização do planejamento organizacional.
2.1.3 O modelo de Ansoff
Em 1965, Igor Ansoff publica o livro Corporate Strategy, que se constitui num marco nas técnicas de P.E.. O autor analisava dois fatores: a organização, com seus pontes fortes e fracos, e o ambiente, ou seja, o potencial do setor industrial da empresa. Com esses dados, traçavam-se objetivos e uma nova estratégia, estabelecendo um novo ¨mix¨ produto-mercado. A partir daí, determinavam-se as estratégias administrativas, financeiras e orçamentárias.
Ansoff afirma que o modelo é caracterizado ¨por uma seqüência de decisões, iniciando com aquelas altamente interligadas e prosseguindo até as mais específicas¨. Caracteriza-se por ser um processo interativo, buscando a convergência após seguidos ciclos, usando dois conceitos fundamentais:
a análise da diferença (gap analisys), com os seguintes passos:1. estabelecimento de objetivos;2. determinação da diferença (gap) entre o atual posicionamento organizacional e
os objetivos propostos;3. proposição de um ou mais cursos de ação (estratégia);4. teste das várias opções estratégicas, visando a diminuição da diferença. sinergia, no qual a procura e a determinação dos pontos fortes da organização,
com a conseqüente determinação do ¨mix¨produto-mercado, levava a uma nova posição de ¨harmonia¨ (¨fit¨) entre organização-ambiente, possibilitando uma performance da empresa maior que a soma de suas partes (2 + 2 = 5).
As características importantes desta abordagem são:
a extrapolação dos dados históricos (como mercado, retorno sobre investimento, níveis de produção, etc.) não descreve a dinâmica ambiental, como assumido anteriormente;
a dinâmica do ambiente obriga as organizações a se adaptarem a estas novas condições (figura 3);
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Figura 3: Lógica do modelo de Ansoff
Em conseqüência, a geração de estratégia visa:
fortalecer os pontos fortes e eliminar os fracos; diminuir a influência dos concorrentes no mercado; considerar aspectos econômicos e tecnológicos; diminuir o ¨gap¨ entre a posição atual e a posição desejada.
Figura 4: ¨Gap analisys¨
Em resumo, o modelo tem como finalidade adaptar o ¨mix¨ produto-mercado, assegurando a sobrevivência da organização.
2.1.4 Crítica ao modelo de Ansoff – A nova abordagem
Apesar do sucesso e da disseminação do modelo de Ansoff, algumas críticas foram levantadas a esta abordagem:
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o modelo não considera importantes variáveis que influem na estratégia, como os fatores políticos, o poder e a cultura na organização, questões sociais e ecológicas externas, por exemplo;
a solução (estratégia) resolve apenas uma parte do problema, ou seja, aquela que relaciona a organização com o ambiente, encerrando o processo (ciclo único), centrando-se no mix produto-mercado. O próprio ambiente nestas condições é analisado de forma restrita com ênfase em dados quantitativos, como retorno sobre o investimento, participação de mercado, etc.
Assim, o modelo anterior, centrado no aspecto mercadológico, evolui para uma ¨nova¨ abordagem, que tem uma visão organizacional e que leva em conta ainda:
novas variáveis e objetivos: sociais, políticas e ecológicas, além de econômicas e tecnológicas;
o P.E. como um processo contínuo e permanente (ciclos de P.E.). Isso conduz, inclusive, à denominada Administração Estratégica (Ansoff, 1990). Tal prática incorpora um novo comportamento administrativo, em que as ações organizacionais devem ter sempre em vista a adequação estratégica às mudanças ambientais e à capacitação organizacional.
Esta nova abordagem tem como objetivos:
diminuição do risco de tornar uma má decisão; criação de espaços futuros de ação para evitar pressões; integração de decisões num único plano; criação e manutenção de potenciais de competitividade.
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3 O processo de P.E. – Cultura e relações de poder
Objetivos Apresentar os elementos constituintes do processo de P.E., assim como os
passos para a realização de um processo desta natureza; Definir cultura e poder, mostrando a necessidade de consideração destes
elementos nos limites e sucesso do P.E.
3.1 O processo de planejamento estratégico
O conjunto de atividades desenvolvidas para a realização do planejamento estratégico é denominado de processo de planejamento estratégico. A seguir são apresentados os elementos básicos, bem como suas inter-relações.
3.1.1 Elementos básicos do P.E.
Praticamente, todas as técnicas de P.E. apresentam três elementos básicos (figura 5):
o ambiente (ou meio ambiente), com suas ameaças e oportunidades; a organização, com seus pontos fortes e fracos; os resultados do P.E., que são os objetivos e estratégias.
Figura 5: Elementos básicos de um P.E.
3.1.2 O processo
Na figura 6, mostra-se, esquematicamente, o processo que é objeto de estudo neste curso e que é abordado, passo a passo, nos conteúdos seguintes:
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Figura 6: O processo de P. E.
Cultura e relações de poder são considerações iniciais que servem para uma pré-avaliação iniciais que servem para uma pré-avaliação dos limites e do sucesso do P.E. como um todo. Normalmente, o processo se encerra com a definição de estratégias, que habitualmente são registradas no denominado plano estratégico. A etapa de implantação e controle é a seqüência natural para a continuação do ciclo estratégico e da Administração Estratégica.
3.1.3 Cultura
Adota-se a definição de Schein (1986) para cultura organizacional ou simplesmente cultura:
¨É o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e de integração da organização, e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas¨.
Para Schein, a cultura é um processo que se desenvolve em três níveis:
artefatos visíveis: as atividades, os eventos e os rituais cotidianos. O arranjo físico da empresa, os rituais, os símbolos, por exemplo, servem como indicativos deste nível de manifestação de cultura;
valores: as considerações sobre o que é bom ou mau, utilizadas para explicar a realidade existente dos artefatos visíveis e para justificar a sua adoção;
pressupostos básicos: relacionam-se à visão do mundo, sendo freqüentemente inconscientes ou implícitos. Foram gerados no decorrer do tempo, e influem fortemente no comportamento organizacional.
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Para Mintzberg (1983), a cultura se desenvolve nas seguintes etapas:
1. enraizamento: através da definição da missão inicial, muitas vezes estabelecidas pelo empreendedor criador da organização;
2. desenvolvimento: pelas tradições, hábitos e mitos, que são acrescidos ao longo da história organizacional;
3. identificação dos ingressantes com a cultura existente: através de processos de seleção, recrutamento e formação que estão impregnados com a cultura já formada.
A cultura tem os seguintes efeitos na empresa:
estabelece os laços do indivíduo com a organização, através da sensação de pertencer a empresa, preenchendo algumas necessidades psicológicas;
origina o ¨espírito de corpo¨, em que o sentimento de pertencer, compartilhado com os demais membros da organização, leva a uma defesa conjunta dos interesses da empresa;
fortalece o senso de missão, em que as finalidades maiores da organização confundem-se com as necessidades de cada membro organizacional.
Torna-se claro que, para aplicar um processo de P.E., deve-se considerar a cultura existente na organização, este fator, a priori, estabelecerá alguns limites na definição de objetivos e estratégias. Não se ode esperar que mudanças fundamentais (como o enfoque da motivação interna para o mercado, a auto-administração pelos empregados ou uma postura proativa) se estabeleçam facilmente, por exemplo, em organizações avessas ao risco, como empresas públicas burocráticas.
3.1.4 Relações de poder
Outra questão inicial a ser considerada são as relações de poder existentes na organização. O desprezo a esta questão tem sido a causa do insucesso, em muitos casos, da implantação de um processo de P.E. Decisões que venham a contrariar estas relações, se existirem, tem grande probabilidade de fracassarem na sua implantação.
Poder é conceituado como a capacidade de realizar (ou afetar) os resultados organizacionais (Mintzberg, 1983).
Um aspecto fundamental no estudo do poder é a relação entre as partes envolvidas, conforme a seguinte afirmação:
¨Concorda-se, em geral, que poder caracteriza uma relação entre atores sociais. Um dado ator, seja um indivíduo, uma sub-unidade, ou organização, tem mais poder com respeito a determinado ator social e menos em relação a outro. Uma pessoa não é ¨poderosa¨ ou ¨sem poder¨ em geral, mas somente em relação a um determinado ator social e numa determinada situação¨. (Pfeffer, 1981)
O exercício do poder, como uma relação entre partes, exige a utilização de instrumentos para sua efetivação: são as chamadas bases e/ou fontes do poder.
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Estudos de autores como Crozier e Friedberg (1977), Pfefrer e Salancik (1978), Pfeffer (1981) e Mintzberg (1983) reconhecem, como importante base de poder sobre o indivíduo ou sobre a organização, a dependência dos recursos necessários para a obtenção dos resultados desejados por esse indivíduo ou organização. Os recursos podem ser físicos (matérias-primas, por exemplo), monetários, políticos, informações, habilidades técnicas ou conhecimentos.
Para servir como base de poder, os recursos devem ser essenciais ao funcionamento da organização, concentrados em poucas mãos e insubstituíveis por outros.
No estudo de Borenstein e Camargo (1997), mostra-se como as relações de poder foram fundamentais numa organização do setor elétrico brasileiro, a Eletrosul, influenciando decisivamente nas estratégias adotadas e nas dificuldades da organização. A leitura desta referência é sugerida para o entendimento da organização e relações de poder com comportamento organizacional e estratégias.
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4 Sensibilização, negócio/missão e FCS (fatores críticos de sucesso)
Objetivos Fornecer orientações gerais para a sensibilização dos membros da organização
ao P.E.; Definir negócio e missão e mostrar as influências no comportamento
organizacional; Conceituar FCS (fatores críticos de sucesso) e VC (variável crítica).
4.1 Sensibilização
A implantação de um processo de P.E. pode ser uma tarefa complexa, caso não haja compreensão e envolvimento dos membros da organização, aceitando e participação no processo, comprometendo-se com ele, acatando e aplicando suas decisões. A participação da alta administração, em especial, é de vital importância. Visando atingir estes objetivos, normalmente procede-se, como etapa inicial, à denominada sensibilização dos integrantes da organização.
Vasconcelos (1978) sugere algumas orientações gerais para esta etapa do P.E.:
todos devem ter uma visão global do P.E.; todos devem se envolver com o P.E.; todos devem estar motivados com o P.E.; cada um deve entender o seu papel no P.E.; cada um deve entender o papel do P.E. na sua atividade; todos devem entender o papel do consultor no P.E.; todos devem entender os conceitos envolvidos; caso haja um comitê, todos devem entender o seu papel no P.E.;
4.2 Negócio/missão
4.2.1 Negócio
Negócio define os setores nos quais a organização atua ou pretende atuar e é fundamental na definição da missão. Ele estabelece limites de atuação da empresa e indica onde devem ser dedicados os esforços e habilidade da organização. A definição e/ou redefinição do negócio pode ter implicações profundas para o futuro da empresa. Apresenta-se a seguir (quadro 3) alguns exemplos de organizações que modificaram a definição de negócio ao longo do tempo, tornando-o mais abrangente:
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EmpresaRESTRITO ABRANGENTE
NegócioEditora AbrilTelespCaterpillarSerproVASP
PublicaçõesTelefoniaTratoresProcessamento de dadosTransporte aéreo
Difusão de informaçõesTransporte de informaçõesMovimentação de terrasInformáticaTransporte
Quadro 3: Redefinição de negócio
Caso típico da modificação de negócio (quadro 4), em função da evolução do ambiente, em especial da tecnologia, é o da IBM:
Negócio RedefiniçãoInício da década de 50 ComputadoresFim da década de 50 Processamento de dadosInício da década de 60 Manipulação de informaçõesFim da década de 60 Solução de problemasInício da década de 70 Minimização de riscosFim da década de 70 Desenvolvimento de alternativasQuadro 4: Redefinição de negócio da IBMFonte: Oliveira, 2002;
4.2.2 Missão
A missão define a razão de ser da organização, relacionando o negócio com a possibilidade de satisfazer alguma necessidade do ambiente organizacional.
Para o estabelecimento da missão da empresa, Oliveira (2002) sugere responder às seguintes questões:
1. Qual a razão de ser da empresa?2. Qual a natureza do negócio?3. Quais os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar suas atividades
no futuro?
A missão tem como funções:
OrientaçãoDa ação organizacional
Delimitação
Mostra-se, a seguir (quadro 5), alguns exemplos de missões organizacionais:
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Empresa Missão
COPEL
¨Promover o desenvolvimento sócio-econômico e tecnológico do Estado do Paraná, pela atuação na área de energia e em áreas vinculadas¨.
Editora Abril
¨A Abril está empenhada em contribuir para a difusão da informação, cultura e entretenimento, para o progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas do país¨.
TELERN
¨Oferecer serviços e meios de telecomunicações com qualidade, suportados nos seus recursos humanos, tecnológicos e econômicos, para atender às expectativas dos clientes e contribuir para o desenvolvimento do Rio Grande do Norte¨.
Quadro 5: Exemplos de missões organizacionais
Para Oliveira (2002), pode-se comparar o estabelecimento da missão de uma organização ao uso de uma bússola (definição da missão) pela qual se orienta o navio (a organização). A bússola vai permitir a viagem planejada do navio, e mesmo que o ambiente (tempestades, por exemplo) provoque alterações de rumo, o destino final continuará o mesmo.
4.2.3 Fatores chaves de sucesso
É um ou mais atributos que a empresa deve dispor para ser bem sucedida em suas atividades.
a empresa deve alcançar um desempenho no mínimo satisfatório em relação aos ¨FCS¨;
a quantidade de ¨FCS¨ deve ser reduzida. Torna-se difícil alcançar o sucesso quando necessita-se de uma grande quantidade de atributos.
Ao conceito de FCS está relacionado o de variável crítica (VC), que é um fator interno a empresa, cujo comportamento tem efeito (positivo ou negativo) em um ou mais fatores críticos de sucesso. A figura 10 apresenta um exemplo:
FCS
VC
Satisfação do clienteAtendimentoQualidade do produtoAssistênciaInformações de uso
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A Intel, fabricante de ¨chips¨ de computadores, tem como FCS na indústria de semi-condutores:
1. Inovação e liderança de tecnologia;2. Forte desenvolvimento de produtos;3. Serviços aos clientes;4. ¨Know-how¨.
Explicitar os fatores chaves de sucesso e variáveis críticas pode auxiliar e delimitar a determinação dos pontos fortes e fracos da organização, na etapa de análise interna.
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5 Análises: externa, variáveis ambientais, cenários
Objetivo: ensinar técnicas de análise ambiental.
5.1 Ambiente e análise externa
A análise externa, ou ambiental, tem como objetivo estudar o ambiente, selecionando e avaliando oportunidades e ameaças. Ela é fundamental para determinar um parâmetro de avaliação da posição competitiva da organização frente às demais concorrentes. Por servir de base para avaliação de competitividade, deve-se realizá-la antes da análise interna.
Ameaças são as situações do ambiente que colocam a organização em risco.
Oportunidades são as situações do ambiente que a organização pode aumentar sua competitividade.
Ambiente é definido como o conjunto de informações ou elementos externos à organização e que podem afetá-as, no todo ou em parte.
Para Oliveira (2002), o ambiente “não é um conjunto estável, uniforme e disciplinado, mas um conjunto bastante dinâmico em que atua constantemente grande quantidade de forças, de diferentes dimensões e naturezas, em direções diferentes, e que muda a cada momento, pelo fato de cada uma destas forças interferir, influenciar e interagir com as demais forças do ambiente.”
Para facilidade de operacionalização da análise ambiental, é interessante tipificar o ambiente em:
Macroambiente, que afeta todas as organizações, no qual se inserem todos os elementos políticos, econômicos, sociais, ecológicos, etc. em um nível mais amplo;
Ambiente Operacional, que afeta mais diretamente a organizações e o setor.
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Figura 7: A empresa e a indústria competitiva.
Na figura acima, o retângulo tracejado ilustra o ambiente operacional, enquanto que os retângulos cheios mostram o macroambiente;
Outra tipologia importante é a distinção entre ambiente real e ambiente percebido: Ambiente real (ou objetivo) consiste das entidades, objetos e condições que
estão fora da organização e existem independentemente da nossa capacidade de captá-los ou percebê-los;
Ambiente percebido (ou subjetivo) reflete a percepção e interpretação dos membros da organização quanto ao ambiente real.
Esta distinção ganha importância, pois as decisões organizacionais são tomadas com base no ambiente percebido. Nessa percepção, ocorre uma espécie de filtragem das informações, feita involuntariamente pelos integrantes da empresa, que reduz o total dos elementos do ambiente objetivo. Esta filtragem pode, eventualmente, levar a uma análise externa não condizente com a realidade, prejudicando o P.E.
5.2 Técnicas para análise externa
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Existem técnicas que examinam o macroambiente e técnicas que consideram o ambiente operacional:
1. Análise das variáveis ambientais e suas tendências;2. Análise de cenários;3. Análise de stakeholders;4. Análise de mercado;5. Análise da concorrência;6. Análise da competitividade.
As três primeiras consideram o macroambiente. As demais, o ambiente operacional. Estas técnicas não são excludentes, podendo ser utilizadas de forma combinada.
5.2.1 Análise das variáveis ambientais e suas tendências
Nesta técnica, descreve-se o macroambiente através da sua tradução em variáveis ambientais, as mais abrangentes possíveis. A partir daí, examina-se o estado atual de cada variável e suas tendências futuras, estabelecendo-se, quando possível, relações entre elas. Com isto, tem-se um quadro do ambiente e suas tendências. Este quadro é extraído de Oliveira (2002, p.73), e ilustra uma análise deste tipo.
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Econômicas Sociais Políticas Demográficas Culturais Legais Tecnológicas Ecológicas
- taxa de inflação - situação socioeconômica de cada segmento da população
- monetárias - densidade - nível de alfabetização
- área tributária - aquisição tecnológica pelo País
- nível de desenvolvimento ecológico
-taxa de juros - situação sindical (organização, participação e ideologias)
- tributária -mobilidade - nível de escolaridade
- área trabalhista - desenvolvimento tecnológico no País
- índices de poluição
- mercado de capitais
- situação político- partidária (organização, participação e ideologias)
- de distribuição de renda
-taxa de crescimento
- estrutura educacional
- área criminalista - transferência de tecnologia pelo País
- legislações existentes
- nivel do Produto Nacional Bruto (PNB)
- de relações internacionais
- composição e distribuição da população
- veículos de comunicação de massa (estrutura, níveis de audiência e de concentração)
- área comercial - proteção de marcas e patentes
- balanço de pagamentos
- legislativa (federal, estadual e municipal)
- processo migratório
- velocidade das mudanças tecnológicas
- nível de reservas cambiais
- de estatização ou privatização
- nível de orçamento de pesquisa e desenvolvimento do País
- nível de distribuição de rendas
- de estrutura do poder
- nível de incentivos governamentais
Quadro 6: Fatores ou variáveis ambientais e alguns de seus componentes. Fonte: Oliveira, 2002, p.73.
Fatores ou variáveis ambientaisC
om
po
nen
tes
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5.2.2 Análise de Cenários
Procura-se construir, com esta técnica, possíveis estruturas ambientais alternativas para o futuro, envolvendo a identificação de incertezas, a determinação dos fatores causais entre elas, e a formulação de um conjunto de possíveis suposições sobre o relacionamento dos diversos fatores envolvidos no cenário.São criados diferentes e alternativos quadros para o futuro, determinando-se os caminhos que conduzem a cada quadro, considerando-se a ocorrência de diferentes contingências. Esta técnica despertou interesse a partir de sua utilização na Royal Dutch Shell, na década de 70, introduzida por Pierre Wack.
Figura 8: Análise de Cenários.
Está técnica apresenta algumas dificuldades, a saber: Determinar a quantidade de cenários a construir, uma vez que a árvore vai
crescendo a cada passo. Normalmente arbitram-se em três, denominando-os de otimista, pessimista e provável;
Escolher qual deles adotar. Normalmente, opta-se por aquele denominado de provável, por apresentar um mix de suposições intermediárias.
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6 Análise: Stakeholders, Mercado e Concorrência
Objetivo: Fornecer os conhecimentos básicos nas técnicas de análise ambiental dos stakeholders, mercado e concorrência.
6.1 Análise dos Stakeholders
Stakeholder é definido como: qualquer indivíduo ou grupo que pode afetar o alcance dos objetivos organizacionais, ou que é afetado pelo alcance destes objetivos (Freeman, 1983). Nesta técnica, muito utilizada atualmente, monta-se o macroambiente a partir de todos os grupos, indivíduos ou organizações que possam influenciar ou ser influenciado pela organização. Tem-se, assim, um quadro de forças que interagem com a empresa.
6.2 Análise de mercado
O objetivo desta técnica é pesquisar e analisar as informações sobre a estrutura e mudanças no mercado e/ou segmento, estabelecendo a ligação entre demanda, oferta e concorrência. Há também a preocupação com os clientes, atuais e potenciais, isto é, as necessidades não atendidas ou a serem criadas.
Nesta análise é importante o conceito de segmento de mercado:“Grupo homogêneo de clientes que responde, diferentemente de outros grupos, a uma determinada estratégia competitiva”.
A segmentação do mercado pode ocorrer através de:1. Produto, que pode apresentar características diferenciadas. Exemplo: navalhas
Soligen, canivetes Suíços;2. Consumidor, para o qual se direciona a oferta, de acordo com determinada
característica do comprador. Exemplo: religião (forma de abate do boi, para satisfazer os consumidores mulçumanos);
3. Canal de distribuição, pela utilização específica do veículo de distribuição. Exemplo: Avon, Shopping News pela TV;
4. Geografia, pela ênfase numa região. Exemplo: CD com músicas regionais;
A segmentação pode ocorrer, simultaneamente, de mais de uma forma:
Nesta técnica uma questão importante é definir em quais segmentos a empresa deve disputar. As informações importantes para realizar a análise de mercado são:
Volume do mercado; Crescimento do mercado; Fatia do mercado (absoluta e relativa); Política de preços; Estrutura de custos’ Ciclo de vida do produto e curva de experiência.
Classicamente, a preocupação desta técnica é com o mercado de vendas. Atualmente, utiliza-se também a análise para o mercado de compras.
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6.3 Análise da concorrência
Esta técnica focaliza a concorrência, pesquisando e analisando as informações dos competidores. São estabelecidos parâmetros de comparação, facilitando a análise interna. Dentre as informações importantes, relativamente aos demais concorrentes, destacam-se:
1. Produto;2. Produção;3. P&D;4. Vendas;5. Pessoal;6. Finanças;7. Organização;8. Planejamento;9. Estratégias.
Para setores com grande número de concorrentes, normalmente a análise é feita para os três ou quatro detentores da maior fatia de mercado.
A sistematização e a tecnologia associada a esta análise gerou um novo profissional, especializado em inteligência empresarial e em banco de dados de concorrência.
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7 Análise da Competitividade (Porter)
Objetivo: introduzir ao modelo de Porter para análise ambiental da competitividade.
7.1 - Análise da Competitividade (Porter)
Foi a técnica de maior sucesso e disseminação, na década de 80, para análise ambiental e para geração de estratégias empresariais. A leitura dos capítulos 1 e 2 do livro de Porter de 1986, e do capítulo 1 do livro do autor editado em 1989, é obrigatória para o perfeito entendimento do assunto. Os três capítulos estão disponíveis nos anexos deste trabalho.Para Porter, o objetivo da estratégia competitiva de uma empresa em uma indústria é encontrar nela uma posição onde possa se defender das maneiras possíveis contra as forças competitivas, ou influenciá-las a seu favor. A atratividade e o comportamento da indústria não é função somente das características econômicas e tecnológicas, como defende a Economia Industrial, mas também da posição competitiva dentro da indústria.Aqui vale retornar o conceito de indústria ou Setor (industrial): é o grupo de empresas fabricantes de produtos (ou serviços) que são substitutos entre si, isto é, com características semelhantes e que atendem da mesma forma o consumidor.
7.1.1 A situação da organização em uma indústria é determinada por cinco forças:
1. Entrantes potenciais, isto é, possíveis novos concorrentes adentrando no setor;2. Produtos substitutos;3. Poder de negociação dos fornecedores;4. Poder de negociação dos compradores;5. Rivalidade entre os competidores.
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A capacidade de lidar com os entrantes potenciais vai depender das dificuldades a serem estabelecidas para ingressar no setor. São as chamadas barreiras de entrada:
Economia de escala; Diferenciação do produto; Identidade de marca; Custos da mudança; Exigências de capital; Vantagens de custo absoluto; Curva de experiência; Acesso a insumos; Política governamental; Retaliação esperada.
O poder dos fornecedores é função, essencialmente, de: Diferenciação do insumo; Custo de mudança do fornecedor; Presença de insumos substitutos; Concentração de fornecedores; Importância do volume para o fornecedor; Custo relativo a compras totais na indústria; Ameaça de integração para frente relativo à ameaça de integração para trás.
A capacidade de introdução de produtos substitutos é função de: Desempenho de preço relativo do substituto; Custo de mudança; Propensão do comprador a substituir.
O nível de rivalidade entre competidores pode ser determinado através de: Crescimento da indústria; Custos fixos (ou de armazenamento);
Concorrentes na indústria
Intensidade da rivalidade
Novos entrantes
Fornecedores Compradores
Substitutos
Poder denegociação dos compradores
Poder denegociação dos fornecedores
Ameaça de novos entrantes
Ameaça desubstitutos
Figura 9 – As cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústriaFonte: Porter, Michael. Vantagem competitiva. Ed. Campus, pag. 4.
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Excesso de capacidade crônica; Pouca diferença nos produtos; Identidade de marca; Custos de mudança; Concentração e equilíbrio; Complexidade informacional; Diversidade estratégica dos concorrentes; Interesses corporativos; Barreiras de saída:
- Ativos especializados; - Custos fixos de saída; - Inter-relações estratégicas; - Barreiras emocionais; - Restrições legais.
Finalmente, o poder do comprador depende do: Volume do comprador; Custo de mudança do comprador; Concentração de compradores versus concentração de indústrias; Informação do comprador; Possibilidade de integração para trás; Produtos substitutos; Preço/compras totais; Diferenciação do produto; Impacto sobre qualidade/ desempenho; Lucro do comprador; Capacidade de influenciar o consumidor.
Como pode-se verificar, este ambiente que utiliza as cinco forças competitivas é um caso particular do modelo dos stakeholders, visto anteriormente. Uma das críticas mais correntes sobre o modelo de Porter diz respeito ao reducionismo do ambiente proposto, especialmente pela ausência, no modelo, da regulamentação do governo na concorrência do setor. Outra crítica é que não se considera a organização e sua capacidade de implementar a estratégia determinada a partir da aplicação do modelo.
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8. Análise Interna: Funcional, Potencial e de Hiato
Objetivo: repassar o conhecimento das técnicas de análise organizacional, em especial, nesta aula, da análise funcional, potencial e de hiato.
8.1 Análise Interna
8.1.1 ObjetivoA análise interna visa identificar os pontos fortes e fracos da organização. Os fatores chaves de sucesso e as variáveis críticas internas orientam a determinação desta identificação.
Ponto forte: é uma característica competitiva da empresa que a coloca em vantagem frente às concorrentes;
Ponto fraco: é uma característica competitiva da empresa que a coloca em desvantagem frente às concorrentes.
8.1.2 Método para a análise interna
A literatura apresenta vários métodos para a realização da análise interna no P.E.:1. Análise funcional (sistemas):
- Análise potencial; - Análise de hiato.
2. Análise de Portfólio.3. Análise da cadeia de valor.
Estes métodos não são excludentes, podendo ser combinados.
8.1.2.1 Análise funcional
Na análise funcional, a empresa é decomposta em um sistema de funções interligadas. Neste caso, analisa-se o funcionamento de cada parte do conjunto. Não se deve confundir a análise funcional com o estudo da divisão da estrutura organizacional. Por exemplo, o Departamento de Marketing não necessariamente descreve a função de Marketing.
Um “check-list” típico, para esta análise, é apresentado:
Sistema de Marketing: Força de vendas; Produto (atuais e futuros); Canais de distribuição; Conhecimento do consumidor; Política de Preços.
Sistema de Produção: Custos;
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Planejamento e Controle da Produção – PCP; Tecnologia; Sistemas de Qualidade.
Sistema Organizacional: Estrutura Organizacional; Sistema de Informações; Sistema de Planejamento; Habilidade de Gerência.
Recursos Humanos: Estilo de Comunicação; Motivação do Pessoal.
8.1.2.2 Análise Potencial
Com a mesma abordagem funcional da técnica anterior, preocupa-se em determinar a fronteira possível para organização, a partir da análise de suas funções.
Figura 10: Análise Potencial.
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8.1.2.3 Análise de Hiato
Considera-se Hiato como a diferença entre o estado esperado e o alcançado. Nesta análise, a preocupação é com a comparação entre os objetivos traçados no ciclo anterior de P.E. e os resultados alcançados. Usando da análise funcional, procura-se determinar os fatores que impediram atingir o planejado.
Figura 11: Análise de Hiato.
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9 Análise de Portafólio (ou Portfólio)
Objetivo: fornecer os conhecimentos básicos para a realização de uma análise de portafólio.
9.1 Análise de Portfólio
Esta técnica tem sua origem na área financeira, na utilização de carteiras de investimentos, onde o problema é distribuir investimentos visando a melhor rentabilidade. Neste caso, os objetivos são:
Analisar as diferentes alternativas em relação ao valor presente esperado e ao risco;
Analisar as dependências entre as alternativas; Escolher as melhores alternativas com base em dois critérios:
1. maximização do valor presente;2. minimização do risco.
A aplicação deste método no P.E. visa escolher o melhor “mix” de investimentos para a organização como um todo. No P.E., é importante introduzir o conceito de Unidade Estratégica de Negócio (UEN): trata-se de uma unidade organizacional que tem uma estratégia definida e responsabilidade de venda e lucro. A UEN corresponde às diversas oportunidades de investimento financeiro do Portfólio Financeiro.
As diferenças desta técnica, no P.E., em relação ao Portfólio financeiro são: o ponto de partida são as UENS. consideram-se duas dimensões de análise, uma interna e outra externa. Como
por exemplo, fatia do mercado e crescimento do mercado (Portfólio BCG). as UENs são posicionadas no Portfólio com os objetivos de estabelecer
estratégias financeiras e determinar o Portfólio ótimo.
Existem diversas técnicas para a análise de Portfólio. Uma das mais difundidas é do Portfólio BCG (Boston Consulting Group). Neste método são feitas as seguintes considerações:
1. As UENs encontram-se em diferentes situações estratégicas e devem, portanto, ser tratadas diferentemente;
2. No Portfólio deve existir equilíbrio financeiro entre necessidade de capital e geração de capital;
Sendo o fluxo de caixa o elemento principal deste método, duas hipóteses são feitas:1. Crescimento da participação no mercado → Aumento de Vendas →
Diminuição do Custo Unitário → Aumento da margem de lucro → Aumento do Fluxo de Caixa.
2. Crescimento do Mercado → Crescimento Empresarial mais fácil e barato.
A partir destas considerações, pode-se construir uma matriz 4X4, em que na horizontal temos participação no mercado da UEN (denominada dimensão interna, por depender especialmente da performance da UEN), e na vertical o crescimento do mercado (dimensão externa), definindo 4 possibilidades:
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Figura 12: Portfólio BCG.
9.1.1 Estrelas:
Normalmente produtos líderes em mercado em expansão. Continuam a requerer investimentos,, mas já apresentam um fluxo de caixa equilibrado.Recomendado: INVESTIMENTOObjetivo: Liderança.
9.1.2 Vacas leiteiras:
Tem alta participação de mercado, mas o mercado tem baixo crescimento. Geram fundos para financiar estrelas e interrogações. Deve-se maximizar os lucros e o fluxo de caixa, cortando ou reduzindo investimentos, propaganda, P&D, por exemplo.Recomendado: EXPLORAÇÃO
9.1.3 Interrogação:
Podem ser produtos em fase de lançamento, por exemplo.Recomendado: INVESTIMENTO ou DESINVESTIMENTO.
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9.1.4 Cão de estimação:
Normalmente produtos já ultrapassados, comem muito e não produzem nada. Retirar do mercado.Recomendado: DESINVESTIMENTO.
A partir da análise do Portfólio tem-se uma Estratégia Global:
Figura 13: Esquema de seqüências de êxito e de fracasso para a estratégia financeira.
Existem algumas críticas ao BCG: não é absoluta a hipótese de que o crescimento da participação do mercado
implica em crescimento do retorno sobre o investimento (RSI), pois outros fatores podem influir na rentabilidade (vide Porter);
mercados em crescimentos nem sempre são os mais atrativos, pois com o tempo pode ocorre o acréscimo de novos entrantes;
o equilíbrio financeiro deve ser alcançado pelas UENs, desprezando outras possibilidades de ingresso de capital.
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10. Análise da Cadeia de Valor
Objetivo: repassar os conceitos de Porter para análise organizacional da cadeia de valor, visando a competitividade.
10.1 Análise da Cadeia de Valor
Este idem deve ser estudado em conjunto com o capítulo 2 do livro “Vantagem Competitiva”, de Porter (1989), e com as páginas 25 a 33, e 101 a 105 do livro “Reengenharia”, de Hammer e Champy (1994). Todo material se encontra nos anexos deste trabalho.
Ao propor seu modelo de análise da competitividade, estudado acima, Porter sofreu críticas por não considerar o aspecto interno da organização, limitando-se à análise do ambiente, sem verificar se a empresa estava apta para implementar as estratégias genéricas (que serão estudadas mais adiante), decididas a partir do modelo das cinco forças. Posteriormente, ele apresenta técnicas que sugerem modificações nos processos internos da organização, de forma a torná-la apta a perseguir a estratégia competitiva desejada.
As técnicas de Reengenharia, tão em moda no início da década de 90, têm afinidades, em sua concepção, com estas idéias de Porter. A partir dos exemplos da IBM CREDIT, FORD e KODAK, relatados nas páginas 25 a 33 do livro de Hammer e Champy (1994), verifica-se que modificações em processos internos podem levar a ganhos significativos de produtividade.
Nesta técnica, a organização é vista como uma cadeia de funções.
Figura 14: A organização como uma cadeia de Funções.
Função é definida como uma atividade agregadora de valor.
Valor é o quanto os compradores estão dispostos a pagar pelo que a organização oferece. É medido pela receita total, que é reflexo do preço do produto e as unidades que ela pode vender. A empresa é rentável se o valor superar os custos. Assim sendo:
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Figura 15: Valor para o fornecedor e percebido
A rentabilidade, obtida pela criação de valor, é a meta de qualquer estratégia genérica, através de funções de baixo custo u de funções que permitam diferenciar o produto.São objetivos da análise da Cadeia de Valor:
1. Análise interna da organização, tendo como referencial os concorrentes e os clientes;
2. Estudar as funções da organização com respeito às suas contribuições para a satisfação das necessidades dos clientes;
3. Definir as funções, identificar os elos, realizando os “trade-offs” (otimização, coordenação) de forma a obter-se a maior competitividade.
10.1.1 Identificação das Atividades de Valor – Atividades Primárias
São as envolvidas na criação física do produto e na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda.
Logística Interna – atividade associada ao recebimento armazenamento e distribuição de insumos no produto, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoque, programação de frotas, veículos e devolução para fornecedores.
Operações – associação a transformação dos insumos no produto final, como trabalho com máquinas, embalagens, montagem, manutenção de equipamentos, testes, impressões e operação de produção.
Logística Externa – atividades associadas a coleta, armazenamento e distribuição física do produto para seus compradores, como armazenamento de produtos acabados,
VALOR = FUNÇÃO
CUSTO
VFornecedor =Função
Custo
VPercebido = Benefícios Percebidos
Preço
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manuseio de materiais, operações de veículos de entrega, processamento de pedidos e programação.
Marketing e Vendas – associadas a oferecer um meio pelo qual os compradores possam comprar os produtos e serem induzidos a isso, como propaganda, força de venda, cotação, seleção de canal, relação com canais e fixação de preço.
Serviço – associadas ao fornecimento de serviço para intensificar ou manter o valor do produto, como instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste do produto.
10.1.2 Identificação das Atividades de Valor – Atividades de Apoio
São as que sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologias, recursos humanos, entre outros. As figuras 2.2, 2.3 e 2.4, do livro de Porter (1989), ilustram os seguintes conceitos:
Aquisição – refere-se à função de compras de insumos empregados na cadeia de valor da empresa;
Desenvolvimento de Tecnologia – relacionado as atividades para aperfeiçoar o produto e o processo.
Gerência de Recursos Humanos – atividades envolvidas no recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e na compensação de todas as pessoas;
Infraestrutura da Empresa – atividades como planejamento, finanças, contabilidade, jurídico, etc.
Outro conceito fundamental na Análise da Cadeia de Valor é o ELO. Trata-se da relação entre o modo que uma atividade de valor é executada e o custo ou o desempenho de uma outra. Dentre as causas genéricas dos elos, destacam-se as seguintes:
a mesma função pode ser desempenhada de formas diferentes; atividades executadas dentro da empresa reduzem a necessidade de demonstrar,
explicar ou prestar assistência técnica a um produto no campo; funções de garantia de qualidade podem ser desempenhadas de forma diferente; melhores esforços em manutenção e programação, por exemplo, podem
melhorar o desempenho das atividades.
Básica para a obtenção dos efeitos desejados, utilizando-se a cadeia de valor, é a Administração de Elos. Existem alguns pontos a serem examinados nos elos problemáticos, de acordo com as páginas 101 a 105 do livro de Hammer e Champy:
1. Troca de informações extensa, redundância dos dados, redigitações (fragmentação arbitrária de um processo natural);
2. Estoques de segurança e outros ativos (folga do sistema para lidar com a incerteza);
3. Alto índice de verificação e controle em relação a atividade adicionadora de valor (fragmentação);
4. Retrabalho e iteração (feedback inadequado ao longo da cadeia);5. Complexidade, exceções e casos especiais (acréscimos a uma base simples).
39
40
11. Objetivos
11.1 Objetivos
Reportando-se à figura 6 (passos do P.E.), chega-se, após as análises ambientais e externa, à definição dos objetivos. O conceito de objetivo é: estado futuro que a organização deseja atingir.
Figura 16: Demonstração dos objetivos.
Já a meta é um objetivo quantificado, com prazo de realização ( por exemplo volume de produto, rentabilidade).
11.1.2 Tipos de objetivos
Ideológicos – típicos de organizações em que o senso de missão é forte e esta missão tem conotação política ou religiosa, por exemplo;
Impostos – quando a organização está submetida a um comando hegemônico, como, por exemplo, as organizações controladas por seu fundador;
Pessoais Compartilhados – quando a organização serve como um local onde se pode atingir objetivos pessoais, como em algumas universidades;
Sistêmicos – referentes às necessidades da organização para sua existência:- Sobrevivência;- Eficiência;- Controle;- Crescimento.
11.1.3 Funções dos Objetivos
Os objetivos podem assumir as seguintes funções:1. Avaliar as estratégias, através da comparação do objetivo proposto e o
alcançado;2. Orientar as ações administrativas, ao se definir o estado futuro desejado;3. Convergir a discussão do P.E., ao limitar o âmbito da discussão;
Estado futuro (objetivo)
Estado atual
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4. Facilitar a comunicação na organização, ao definir um horizonte a ser atingido;5. Motivar, ao estabelecer metas a serem buscadas;6. Espelhar a distribuição do poder na organização, pois pela análise dos objetivos
decididos pode-se ter uma idéia dos setores influentes na organização. Por exemplo, a indicação de objetivos que precisem de um acréscimo de Marketing pode apontar a influência deste setor no P.E.
11.1.4 Objetivos no P.E.
No Planejamento Estratégico, os objetivos podem ser: Globais, referentes à organização como um todo, como por exemplo, o aumentar
a competitividade; Funcionais, referentes às funções organizacionais, por exemplo, o objetivo da
produção seria aumentar o volume produzido.
Os objetivos, sendo flexíveis, servem como meio para reduzir riscos: Eles podem ser atingidos através da:
1. Diversificação, que pode ser obtida através: mercado/produto’ tecnologia; localização de plantas; países.
2. Manutenção de excesso de recursos.3. Redução do comprometimento de recursos com usos especiais.
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12. Estratégias
Objetivo: classificar as estratégias genéricas. Mostrar as estratégias genéricas de Porter, seus requisitos organizacionais e suas limitações.
12.1 Estratégias
Etapa final do processo, como mostrado na figura 6, a Estratégia propõe indicar o caminho para atingir os objetivos traçados.
Figura 17: Demonstração da estratégia.
A literatura indica diversas estratégias ditas genéricas, isto é, amplas e gerais. As estratégias genéricas poder ser classificadas:
1. Quanto à competitividade: Liderança de custo; Diferenciação; Foco.
2. Quanto à amplitude Global; De negócio (UEN); Funcional.
3. Quanto à função: Marketing; Finanças; R.H.; Produção; P&D.
4. Quanto à utilização de bens: Investimento; Manutenção; Desinvestimento.
5. Quanto ao comportamento: Ataque; Defesa.
6. Produto/ Mercado: Penetração; Desenvolvimento de Mercado; Desenvolvimento de Produto; Diversificação.
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Entre as mais difundidas estratégias genéricas, encontramos a de Porter (1986), que abordando pela ótica da competitividade, propõe três possibilidades estratégicas.
Liderança no custo; Diferenciação; Foco.
Neste enfoque, são analisadas duas dimensões, o mercado visado e a vantagem da organização, conforme a matriz a seguir (Capítulo 2 do livro Estratégia Competitiva, anexo):
Matriz de PorteVantagem da Empresa
Característica do Produto
Baixo Custo
Mercado VisadoTodo Diferenciação Liderança de Custo
Segmentado Foco DiferenciaçãoFoco Liderança de
Custo
Quadro 7: Matriz de Porter das Estratégias Genéricas.
Estas estratégias, entretanto, precisam de certos requisitos organizacionais para sua escolha:
Estratégia Genérica Recursos e Habilidades Requisitos da OrganizaçãoLiderança no Custo - Investimento de capital
sustentado e acesso ao capital;- Capacidade de engenharia de processo;- Supervisão intensa da mão-de-obra;- Produtos projetados para facilitar a fabricação;- Distribuição com baixo custo.
- Controle de custo rígido;- Relatórios de controle freqüentes e detalhados;- Organização e responsabilidades estruturadas;- Incentivos baseados em metas.
Diferenciação - Habilidades de marketing;- Engenharia do produto;- Tino criativo;- Capacidade em pesquisa básica;- Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia;- Tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidades de outros negócios.
- Forte coordenação entre P&D, desenvolvimento de produto e marketing;- Avaliação e incentivos subjetivos, em vez de metas Quantitativas;- Ambiente próprio para mão-de-obra qualificada (cientistas, pessoas criativas).
Foco - Combinações das políticas acima para a meta estratégica em particular.
- Combinações das políticas acima para meta estratégica em particular.
Quadro 8: Requisitos das Estratégias Genéricas.
Estas estratégias, por sua vez, possuem riscos:
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Risco na Liderança de Custo
Risco da Diferenciação Risco do Foco
Liderança no custo não é sustentada: Concorrentes
imitam; Tecnologia muda; Outras bases na
liderança de custos se desgastam.
Diferenciação não é sustentada: Concorrentes imitam; Bases para diferenciação
passam a ser menos importantes para os compradores;
A estratégia de foco é limitada: Segmento alvo torna-se sem
atrativos em termos estruturais;
Estrutura erode; Demanda desaparece.
Proximidade na diferenciação é perdida.
Proximidade no custo é perdida Concorrentes com alvos amplos dominam o segmento: As diferenças do segmento
em relação a outros estreitam;
As vantagens de uma linha ampla aumentam;
Enfocadores no custo obtém custos ainda mais baixo em segmentos.
Enfocadores na diferenciação obtém diferenciação ainda maior em segmento.
Novos enfocadores subsegmentam a indústria.
Quadro 9: Riscos das Estratégias Genéricas.
12.2 O que são estratégias
Para Ansoff e McDonnel (1993, p. 70), a estratégia é “um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização”.
Para Mintzberg (1987, p.11), a administração estratégica não pode se sustentar em uma única definição de estratégia; segundo este autor, a palavra estratégia vem sendo usada de diferentes formas e maneiras, embora tradicional e formalmente não são perceptíveis alterações extremas. Levando-se em consideração que uma forma diversificada de definições poderia auxiliar no entendimento deste campo, Mintzberg apresenta cinco diferentes definições para estratégia, a qual denomina, em artigo, “Os cinco p’s da estratégia”, e que são as seguintes: como plano, estratagema (ploy), padrão, posição e perspectiva.
Estratégia como um plano é uma direção, alguma espécie de curso de ação deliberadamente determinada, um guia para o futuro. Ainda como “plano”, a estratégia pode ser geral ou especifica; desse modo, um dos usos específicos da palavra ocorre quando se planeja um estratagema (ploy), isto é, uma “manobra” para iludir o oponente ou concorrente. Uma terceira definição é que a estratégia também pode ser um padrão observado - especialmente um padrão em um fluxo de ações, um comportamento consistente ao longo de um determinado período de tempo.
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Desta forma, alguns planos podem não ser realizados, enquanto alguns padrões podem surgir sem que tenham sido preconcebidos, configurando o que Mintzberg denomina estratégias emergentes - padrões de ações observados, sem que tenham sido formulados previa e formalmente. Em uma última forma está a estratégia como uma perspectiva, isto é, a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas. Como perspectiva, estratégia olha para dentro da organização e também para a visão macro da organização.
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ANEXO I - Capitulo I e II do Livro Estratégia Competitiva, PORTER
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ANEXO II - Capitulo I e II do Livro Vantagem Competitiva, PORTER
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ANEXO III – Extratos do Livro Reengenharia, HAMMER e CHAMPY
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ANEXO IV – Extratos do Livro Safári de Estratégias, MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.
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