casos de marketing estratégico

IMERCADEO ESTRATGICO

Editores invitadosSergio Olavarrieta

Escuela de Negocios, Universidad de Chile, Santiago, ChileElvira Salgado

Universidad de los Andes, Bogot, Colombia

PUBLICACIN DEL CONSEJO LATINOAMERICANODE ESCUELAS DE ADMINISTRACIN 2001

27

III

Presidente de CLADEA: JORGE TALAVERA, PH D.Universidad San Ignacio de Loyola, USIL,Per

Comit Ejecutivo: JORGE AYALAUniversidad de Puerto RicoJORGE HERNN CRDENASUniversidad de los Andes, ColombiaGASTN LABADIEUniversidad ORT, UruguayCLVIS MACHADO-DA-SILVAANPAD, BrasilMATILDE SCHWALBUniversidad del Pacfico, PerLEN- MICHEL SERRUYAUniversit du Qubec Montreal,UQAM, CanadFRANCISCO LAMOLLAESADE, Espaa

Director Ejecutivo de CLADEA: CARLOS ADRIANZENUniversidad San Ignacio de Loyola, USIL,Per

Coordinadora Ejecutiva de CLADEA: MARIELLA OLIVOS DE CCERES,Universidad San Ignacio de Loyola, USIL,[email protected]

La revista es una publicacin semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelasde Administracin, CLADEA, cuyos objetivos son difundir los trabajos sobre

investigaciones empricas y tericas en el campo de la administracin en Amrica Latina,y servir como medio de integracin entre los acadmicos de las escuelas constitutivas de CLADEA.

ISSN 1012 8255

[email protected]

IV

La publicacin de la revista la tiene a cargo la Facultad de Administracinde la Universidad de los Andes, Bogot, D.C., Colombia.Apartado areo 4976Carrera 1 No. 18A-70, Edificio RGC, Bogot, D.C., Zona Postal 2, ColombiaTel.: (571) 3394949, 3394999. Ext.: 2333, 2309. Directo (571) 3324555. Fax: (571) 3324551www.administracion.uniandes.edu.co

Decano de la Facultad de Administracin: Jorge Hernn Crdenas

Comit editorial en los Andes: Profesor Jorge Hernn CrdenasProfesor Camilo DvilaProfesora Mara Lorena GutirrezProfesor Jos Miguel OspinaProfesor Andrs RobledoProfesora Elvira Salgado

Consejo editorial internacional Profesor Carlos Dvilapara este nmero: U. DE LOS ANDES, COLOMBIA

Profesor Henry GmezIESA, VENEZUELAProfesor Matko KoljaticU. CATLICA DE CHILEProfesor Antonio ManfrediniF. GETULIO VARGAS, BRASILProfesor Roberto MendozaINCAE, CENTROAMRICA

Directora asociada: Profesora Elvira SalgadoU. DE LOS ANDES, [email protected]@adm.uniandes.edu.co

Director: Profesor Enrique OgliastriU. DE LOS ANDES E [email protected]

Produccin editorial, preprensa y prensa: Proceditor [email protected]

IMPRESO EN COLOMBIAPRINTED IN COLOMBIA

VCONTENIDO

Presentacin 1

Introduccin 3

CASOS

Videofon (A) y (B)ENRIQUE KRAMER 11

Martn Varsavsky (A)JOSEPH GANITSKY Y LVARO SANCHO GONZLEZ-MESONES 31

CervesurJOS A. EXPRA Y LUIS SANZ 79

Internacionalizacin de Atlas ElctricaARTURO CONDO Y JESS REVILLA DE T. 117

BIBLIOGRAFASLibros de profesores de la Escuela de Administracin de Negociospara Graduados, ESAN, 1990-2002

A CARGO DE ESAN EDICIONES 147

RESEAOrganizacin industrial para la estrategia empresarial

JORGE TARZIJN Y RICARDO PAREDES 151

Instrucciones para autores interesados en presentar documentos para publicacin 153

No. 27, SEGUNDO SEMESTRE DE 2001

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 27, CLADEA, BOGOT: 2001 1

En esta edicin se presentan cuatro casos agrupados en el tema del mercadeo estratgi-co, los cuales muestran variadas situaciones en industrias y pases. Estos casos fueronescritos por profesores de cinco universidades diferentes y ocurren en Argentina, Cen-troamrica, Espaa, Per y Uruguay, precedidos de un texto sobre el mercadeo estrat-gico y otro acerca del mtodo de casos en Amrica Latina.

El profesor Enrique Kramer (ORT Uruguay) obtuvo el primer puesto en el con-curso de casos de su universidad con el caso Video.fon, sobre la creacin de una nuevaempresa de alquiler de videos y el anlisis de su xito. El caso tiene dos partes quepueden utilizarse en la misma clase, en cursos sobre empresariado, estrategia de merca-deo o planes de negocios.

Los profesores Joseph Ganitsky y lvaro Sancho (Instituto de Empresa, Madrid)escribieron el caso del empresario Martin Varsavsky, argentino fundador de Viatel (VYTL),Jazztel (JAZZ), ya.com y EinsteiNet empresas en las telecomunicaciones, informtica einternet. Este caso gan el premio de la Fundacin Europea para el Desarrollo de laAdministracin y plantea si la empresa debera cambiar su estrategia ante las nuevasrealidades, podra utilizarse en cursos sobre empresariado y mercadeo estratgico.

Los profesores Luis Sanz y Jos Expra (INCAE, Nicaragua) escribieron el casosobre la guerra de las cervezas en Per, con diversos planteamientos de mercadeoestratgico y sus resultados.

Arturo Condo y Jess Revilla (INCAE, Costa Rica) investigaron el caso AtlasElctrica, una empresa de origen costarricense que se haba expandido por Centroam-rica y Mxico, y estaba contemplando su estrategia de penetracin en Latinoamrica.

En este nmero se contina con la publicacin de bibliografas de nuestras escue-las y, en esta ocasin, con las listas de autores y libros de la Escuela de Administracinde Negocios para Graduados (ESAN), una escuela pionera del continente.

Presentacin

2 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 27, CLADEA, BOGOT: 2001

Por ltimo, el profesor Matko Koljatic (Pontificia Catlica de Chile) resea el msreciente libro de los profesores Jorge Tarzijn y Ricardo Paredes, sobre organizacinindustrial, estrategia competitiva y regulacin de mercados.

Invitamos a todos los colegas a enviarnos sus trabajos de investigacin, ensayos,reseas y casos, as como a proponernos nmeros especializados de la revista.


Esta introduccin gira en torno a la decisin de seleccin del tema y los casos y tiene,entonces, dos partes: la primera dedicada a una reflexin sobre la realidad y los desafosdel marketing estratgico en Amrica Latina y la segunda, sobre el uso de la metodolo-ga del caso en las escuelas de administracin.

LA REALIDAD DEL MARKETING Y SUS DESAFOS

Los problemas de marketing con que se enfrentan las empresas en Amrica Latina nodifieren de los de otros pases del mundo: cmo satisfacer de mejor manera las necesida-des de los clientes; cmo enfrentarse con competidores cada vez ms audaces o inespe-rados y permitir que la compaa mantenga niveles de rentabilidad compatibles con losdeseos de sus dueos.

Gran parte de esta problemtica del marketing latinoamericano, se refleja en loscasos abordados en esta edicin de la revista, pues presentan lo global y lo nacional oparticular al mismo tiempo. Aunque los problemas generales tienden a ser similares parauna empresa en Norteamrica, Italia o Mxico, existen varios elementos que puedensugerir soluciones o decisiones distintas.

El punto central al respecto se refiere a las caractersticas diversas y particularesde los consumidores (y empleados) de cada pas, lo cual condiciona que las soluciones oacciones especficas incorporen este factor. Vale decir la decisin de clarificar el merca-do objetivo en el caso de una marca desenfocada, pasar por conocer y determinar lossegmentos del mercado para ese producto en un pas dado, que puede variarsustancialmente a las de otros mercados, ms all de la existencia de segmentostransculturales. Pinsese, por ejemplo, en una problemtica de segmentacin en el mer-cado del vino en Estados Unidos, El Salvador o Italia. Los segmentos encontrados, proba-

Sergio OlavarrietaProfesor de Marketing y Estrategia

Escuela de Negocios,Universidad de Chile

[email protected] Salgado

Profesora AsociadaFacultad de Administracin

Universidad de los [email protected]

Introduccin


blemente diferirn, y las decisiones de hacia qu segmentos enfocarse tambin cambiarn.Las diferencias en los consumidores, de alguna manera, llevarn implcitas las diferenciasculturales, sociales e histricas entre pases y pueblos, que por cierto pueden tener unaincidencia central en los criterios de tomas de decisiones , gustos y preferencias.

Otro elemento que sugiere diferencias a la hora de las soluciones especficas deproblemas de marketing similares, son las caractersticas de los competidores y otrosactores de la industria (proveedores, distribuidores y reguladores). Las diferencias en loscanales de distribucin y en las formas de ventas pueden suponer estrategias de marke-ting muy diferentes. Mientras los minoristas fragmentados tienden a ser cada vez msescasos en Estados Unidos y en algunas urbes de Amrica Latina, no es este el caso demuchos pases o de reas de pases (que no slo incorporan a Amrica Latina, sino queEuropa y otros) en el que el minorista especialista o pequeo sigue siendo el rey, y en elque el crdito es administrado por estos pequeos minoristas y no por grandes financie-ras, administradoras de tarjetas de crdito o grandes casas comerciales. Obviamente, latendencia ha sido fuerte, en ese sentido, por las economas de escala y algunas eficiencias,pero no es menos cierto que un grupo importante de habitantes de nuestra AmricaLatina, por condiciones de ingreso o de otra ndole, han quedado marginados de estosesquemas de crdito y consumo, y siguen funcionando con los formatos ms tradiciona-les. Y esto tiene mucha importancia tanto para el que comercialice ropa, zapatillas de-portivas, bebidas gaseosas, o servicios financieros en Amrica Latina.

Los casos incorporados en esta edicin, adems de ilustrar los problemas comu-nes relacionados con el marketing estratgico de productos y servicios, tambin de-muestran que en estos pases las prcticas de marketing de las empresas latinoamerica-nas han sido asimiladas y adaptadas desde los pases ms desarrollados en la materiacomo Estados Unidos, Europa y pases del Asia, como Japn y Corea. El entrenamientode los ejecutivos latinoamericanos en centros de estudios y escuelas de negocios norte-americanos (fundamentalmente), as como la influencia recibida por intermedio de losprofesores entrenados en Estados Unidos y Europa en las universidades y escuelas denegocios de la regin, han tenido sus frutos.

Pese a esto, el conocimiento comn de tcnicas y herramientas de marketing,muchas veces no va acompaado de soluciones o de una implantacin de accionessistemtica y consistente en el tiempo, y es en esta rea en la que posiblemente haya unproblema y un desafo que debe abordarse de forma conjunta por empresarios, ejecutivosy la academia. Mientras los ejecutivos de pases como Estados Unidos, Alemania o Fran-cia aplican las tcnicas en forma rigurosa, por tediosas y sistemticas que sean, muchas delas empresas medianas y pequeas y tambin las grandes en Latinoamrica, tienden atener un tratamiento y utilizacin menos informal de las herramientas de anlisis y planifi-cacin estratgica, estudios e investigacin de mercados, modelos de segmentacin, mto-dos de reracionamiento (o CRM) y de medicin de la efectividad de las acciones de mar-keting entre otros. Aunque han habido significativos avances, igual dejan a las empresas dela regin por debajo de los estndares de las mejores prcticas mundiales.


En este sentido, hay un desafo para los ejecutivos de marketing para ser msrigurosos en la implementacin de estas tcnicas, en la justificacin de ideas desde unpunto de vista tcnico y no retrico, en el establecimiento de compromisos y en la medi-cin y control de los resultados de las acciones de marketing. Este reto es mayor aun frentea los inminentes acuerdos de libre comercio con pases ms desarrollados y a la competen-cia de empresas multinacionales que inundar los mercados latinos ms que hasta ahora.Adicionalmente, esta misma globalizacin impondr mayores presiones a las compaaslatinoamericanas a globalizarse y a competir en los mercados locales de pases desarrolla-dos, como los hacen Cemex de Mxico, Arcor de Argentina, o Lan Chile.

El desafo de una mayor claridad conceptual y una mayor rigurosidad tcnica en laaplicacin de las teoras y de los modelos del marketing estratgico, se traslada, por cierto,en gran medida a los maestros y profesores encargados de la formacin y delreentrenamiento de actuales y futuros ejecutivos de marketing en Amrica Latina. En esesentido, la utilizacin adecuada, pensada y dosificada de casos y otros instrumentos deinstruccin ms participativos pueden ser cruciales para los objetivos y retos planteados.

HACIA DNDE VA LA DISCIPLINA DEL MARKETING?

Aunque este nmero aborda el marketing estratgico desde una perspectiva relacionadacon la casustica de la realidad empresarial en Latinoamrica y Espaa, resulta impor-tante presentar brevemente algunas ideas respecto al contenido de la disciplina y sudireccin en el futuro. Esto porque, como se seal, los docentes y profesores desempe-an un papel central en la definicin de los conocimientos y herramientas que van a estardisponibles para los gerentes y ejecutivos del rea. Este conocimiento slo puede dife-renciarse y agregar ventajas competitivas en la medida en que se base en investigacio-nes y estudios que profundicen en las particularidades y la aplicabilidad de modelos ytcnicas desarrollados en otros mercados latinoamericanos.

Antes de responder hacia dnde va la disciplina, hay que identificar cules son laspreguntas esenciales que deben abordarse por los acadmicos e interesados en el rea.Para esto, utilizar las ideas de Day y Montgomery publicadas en un nmero especialacerca de las nuevas direcciones para el marketing del Journal of Marketing (1999).Estos prestigiosos acadmicos norteamericanos identifican cuatro preguntas centralesque son materia de estudio de la disciplina del marketing: (1) cmo se comportan real-mente los consumidores y clientes?; (2) cmo funcionan y evolucionan los mercados?;(3) cmo se relacionan las firmas con los mercados (y compiten en ellos)?; (4) culesson las contribuciones del marketing al desempeo organizacional y al bienestar social?

En estas cuatro preguntas, el mbito de accin del marketing parece bastante msamplio, interrelacionado y complejo que en una concepcin tcnica o pragmtica pura.En estos interrogantes, necesariamente, se entremezclan objetos de estudio (consumido-res, individuos, clientes, empresas y sociedades), influencias de otras disciplinas (sicologa,


otras ciencias de la administracin, economa, sociologa, entre otras), deseos de intersmaterial y social, entre otros.

Recurrir a diferentes conocimientos y formas de aproximarse a la realidad es lanica manera de obtener un conocimiento ms cercano de la misma. En este sentido ypara el caso de la investigacin del marketing en Latinoamrica, las preguntas tienen unespecial componente orientador respecto a las prioridades de las agendas de investiga-cin en el rea: cmo y por qu consumen los consumidores de nuestros pases? ycmo y por qu se diferencian de los de otros pases o entre pases de la regin? sonpreguntas a las que los acadmicos de marketing de Amrica Latina debiramos tenerrespuestas claras y que, por cierto, no siempre las tenemos. Las explicaciones de lasrazones del xito de algunas empresas, de sus ventajas competitivas, es un rea central,en la que puede hacerse un aporte interesante por las particulares condiciones de mu-chos de nuestros mercados. Qu recursos o capacidades especficas relacionadas conel marketing son centrales para tener xito en nuestros mercados, o para las compaasexportadoras o globalizadas? Son los recursos intangibles (marcas y capacidad de apren-dizaje y de conocimientos de los mercados) fuentes centrales (o meta capacidades) de lasventajas competitivas de las empresas de nuestra regin? (Olavarrieta y Friedmann, 1999).

La preocupacin de cmo los mercados como conjunciones de necesidades (clien-tes y consumidores), organizadores de transacciones (empresas o mercados) y conoci-mientos evolucionan en forma interrelacionada es una idea poco explorada en general enLatinoamrica, pero que tiene implicancias no slo para la disciplina del marketing sinoinfluencias en la comprensin del mundo y las teoras de otras reas como la economa,la estrategia o la sociologa. Estos aportes pueden ser muy importantes por el estado deevolucin intermedio de muchas de nuestras economas y mercados, como se menciona-ba anteriormente, porque presentan escenarios distintos para el examen de teoras ypara verificacin del grado en que stas puedan generalizarse a otros contextos.

Cul ha sido el papel del marketing en el desarrollo de los pases en AmricaLatina? Existir, como la intuicin y la observacin informal parecen indicarlo, unacorrelacin entre grado de desarrollo de la disciplina del marketing y el desarrollo ocompetitividad de los pases? Es tan real la percepcin de que el marketing es costosoy caro, y hasta a veces nefasto desde un punto de vista social? Ayuda o no el desarrollodel marketing al desarrollo integral, no slo econmico de las sociedades?

Como puede observarse, las disyuntivas y preguntas por responder son muchas ycomplejas, las que adems se ven alteradas e influidas por diversas fuerzas que afectanel desarrollo de los mercados, de las empresas y sus formas de competir y, por supuesto,de los consumidores. La creciente globalizacin y las transformaciones tecnolgicas quefragmentan mercados, pero incentivan concentraciones por eficiencia, que permiten elteletrabajo y la compra virtual, y cuasi organizaciones u organizaciones virtuales, clien-tes ms informados y poderosos, son elementos que deben tambin considerarse ennuestro futuro trabajo en el rea. El marketing como disciplina y los acadmicos del reatienen una responsabilidad importante para seguir contribuyendo al desarrollo de lospases y empresas, responsabilidad que va ms all de la seleccin de conocimientos


para entregar o de la seleccin de las formas de entregarlos. La necesidad y la obliga-cin de generar nuevo conocimiento estn cada vez ms presentes. El intangible cono-cimiento parece no perder su importancia, sino ms bien incrementarlo como fuente deventaja competitiva. Para entregarles ventajas competitivas a nuestros ejecutivos y em-presas es un imperativo desarrollar y crear conocimiento en marketing en Latinoamricay acerca de sta.

POR QU EL CASO?

La decisin de publicar un nmero basado en casos se basa en el supuesto de que estaes la metodologa por excelencia de las escuelas de administracin. Lo es, al menos, porlas dos siguientes razones: es la ms conocida y usada, aunque claramente no es lanica; y representa para sus partidarios un punto de vista administrativo.

Como metodologa propia de las escuelas de administracin surge en la Escuelade Negocios de Harvard*, concebida como una pedagoga que conectara el saln declase con la realidad del mundo empresarial y le permitiera al estudiante una instruccinprctica y profesional, es decir, con un estado mental propicio a la solucin de problemasen el mbito profesional, cualquiera que ste fuera (Barnes, Christensen y Hansen, 1994).Esta metodologa ha evolucionado debido al desarrollo paralelo de la disciplina delmanagement y los cambios en la prctica gerencial, pero, as mismo, a la decisin expl-cita de un grupo de profesores de Harvard de reconocer en ella una prctica pedaggicasusceptible de estudiarse y ensearse.

El caso, como metodologa, es la interaccin de una caso en el sentido de unasituacin especfica de negocios, un estudiante, un curso, y un lder de la discusin (elprofesor) y tiene como finalidad facilitar el aprendizaje del estudiante (no ensear!).Como metodologa se sustenta, segn Barnes, Christensen y Hansen (1994) en lossiguientes principios:a . La orientacin situacional o casustica, que busca que el estudiante sea capaz de

tratar con lo especfico de una situacin y no slo hacer comentarios generales.b. La necesidad de relacionar el anlisis con la accin. El conocimiento entra en el

anlisis del caso y la aplicacin de la teora y de las herramientas en las situacio-nes particulares. La accin est presenta siempre en la discusin y su bsquedade una salida no perfecta ni completa, pero s realista y factible.

c . El requerimiento a alumnos y profesores de desempear un papel diferente deltradicional. El estudiante debe involucrase intelectual y emocionalmente, y el pro-fesor se convierte en la persona que busca que los estudiantes aprendan, no ense-ar. Christensen (1991) dice que el grupo de discusin debe evolucionar y conver-

* En ese momento (segunda dcada del siglo XX), el caso se usaba en la Escuela de Leyes, y por ellose entenda el mtodo socrtico y la necesidad que tena el estudiante de reducir los hechos de un caso a suesencia, state the case.


tirse en una comunidad de aprendizaje con valores, normas y objetivos comparti-dos. As, la responsabilidad de la enseanza y del privilegio del aprendizaje secomparte entre todos.

d. La bsqueda de un balance entre objetivos de enseanza referentes al contenidoy aquellos referentes al proceso. Mediante el caso se espera dotar al estudiantede conocimientos, pero tambin de ciertas habilidades, actitudes, valores y pers-pectiva, que en conjunto constituyen lo que Harvard llama el punto de vista admi-nistrativo. ste se caracteriza por elementos como los siguientes: un estudiantedebe entender lo particular del contexto especfico; debe limitar el problema demanera que pueda abarcar lo esencial sin perder el foco; debe establecer relacio-nes, entendiendo las conexiones de funciones y procesos organizacionales; debeexaminar y entender una situacin desde mltiples puntos de vista; debe ser capazde asumir la responsabilidad personal que le cabe en la solucin de los problemasorganizacionales; debe tener una orientacin hacia la accin.En la revista publicamos el caso escueto. Falta una nota de enseanza, un saln

de clase y unas personas dispuestas a vivir la experiencia. Los profesores deben desa-rrollar las habilidades de saber hacer buenas preguntas, escuchar, responder de maneraconstructiva, manejar la incertidumbre, recompensar y castigar, y crear ambientes deaprendizaje signados por la apertura y la confianza. Es importante recalcar que estashabilidades no slo son las necesarias para un ambiente propicio a la discusin y apren-dizaje, sino algunas de las que esperamos, en las escuelas de administracin, ten-gan los lderes (Whetten y Cameron, 2002). Es difcil desarrollarlas, pero es posible, y,como en otras materias, la prctica hace al maestro. Para nosotros los profesores esesencial la prctica, un buen curso de metodologa del caso y profesores colegas que nosayuden, aconsejen y critiquen de manera constructiva.

Por qu son buenos los buenos casos? Porque son situaciones empresarialesinteresantes que le permiten al profesor que los use exigirle al estudiante que tomedecisiones y defina acciones para emprender. Aunque en unos de ellos las preguntasestn claramente planteadas por el autor o autores, todos siguen siendo minas por explo-rar. Un profesor conocedor de su rea o especialidad debe preparar la discusin demanera que sta siga temas, lneas de anlisis, y que el estudiante en la situacin concre-ta vea la aplicabilidad de las teoras y herramientas especficas de su rea. El profesornunca tiene la respuesta ni escoge una alternativa de solucin, pero debe forzar a cadaestudiante a tenerla, y lo dirige de manera sutil aprovechando las oportunidades que losestudiantes plantean, cerrando discusiones, preguntando hbilmente.

Por ltimo, los casos son una buena manera de conocer nuestra realidad en escue-las en las que la formacin y el entrenamiento para la investigacin es incipiente o pobre;son, tambin, una manera efectiva y eficiente desde el punto de vista de sus costos.


Referencias

BARNES, L. B., CHRISTENSEN, C. R., and HANSEN, A. J. (1994). Teaching with cases at theHarvard Business School. In: BARNES, L. B., CHRISTENSEN, C. R., y HANSEN, A. J.Teaching and the Case Method. Text, Cases, and Readings. Third Edition. MA. HarvardBusiness School Press. Boston.

CHRISTENSEN, C. R. (1991). Premises and practices of discussion teaching. In: CHRISTENSEN,C. R., GARVIN, D. A., and SWEET, A. (eds.). Education for Judgment. The Artistry ofDiscussion Leadership. Third Edition. MA. Harvard Business School Press. Boston.

DAY, G. S., and MONTGOMERY D. (1999). Charting new directions for marketing. Journal ofMarketing, Special Issue, vol. 63, 3-13.

OLAVARRIETA, S., and FRIEDMANN, R., (1999). Market-oriented culture, knowledge-relatedresources, reputational assets and superior performance: A conceptual framework.Journal of Strategic Marketing, 7, 215-228.

WHETTEN, D. A., and CAMERON, K. S. (2002). Developing Management Skills. Prentice Hall,5th edition. Upper Saddle River, NJ.

Sergio Olavarrieta S. es profesor de asistente, del Departamento de Administra-cin de la Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas de la Universidadde Chile. Es Ingeniero Comercial, de la Universidad de Chile y tiene un Ph. D. enBusiness Administration (Marketing and Strategy), de la Universidad de Georgia.Sus campos de inters son la investigacin, docencia y extensin en el rea demarketing y [email protected]

Elvira Salgado es profesora asociada de la Facultad de Administracin de laUniversidad de los Andes y trabaja en el rea de organizaciones. Licenciada enfilosofa y letras, tiene un magster en Administracin de la Universidad de losAndes, un M. A. en Management de la Universidad de Tulane, institucin dondeadelanta sus estudios doctorales en comportamiento organizacional. Sus reasde inters son el desempeo y los comportamientos contextuales en las organiza-ciones, la justicia, la confianza, los dilemas morales en las organizaciones y laresponsabilidad social de la gerencia. Ha trabajado con la metodologa del casoy particip en el Colloquim on Partipant Centered Learning (2000) ofrecido porla Harvard Business School a docentes de escuelas [email protected], [email protected]

JAIME SABAL


RESUMEN

El caso describe las consideraciones que un empresario realiza en cuanto a lasvirtudes y desafos que presenta una idea de negocios vinculada al alquiler depelculas de video en un formato especial: solicitud del video por telfono, entre-ga rpida en el domicilio del cliente por medio de repartidores, y retiro de lapelcula en un momento preacordado. Se pone particular hincapi en los aspectosoperativos que se deben decidir, como localizacin, nmero de ttulos y de copiasque deberan manejarse, mecanismos de distribucin, consideraciones en rela-cin al precio, horarios de funcionamiento, mecanismos de difusin, etctera.

Palabras clave: nuevos emprendimientos, estrategia, operaciones.

Corran los primeros meses del 2000, y el ingeniero Fernando Monteverde crea que tena unabuena idea para crear una nueva empresa: competir con los videoclubes convencionales pormedio de un videoclub por telfono al cual el cliente llamara para solicitar a domicilio laspelculas que le interesaran, coordinando en ese mismo momento la hora a la que se pasaranuevamente por su casa a retirarlas. El ingeniero Monteverde pensaba que esto no slo leevitara al cliente tener que salir dos veces a buscar y devolver la pelcula, sino que tambin

Enrique KramerCoordinador Acadmico de GerenciaCatedrtico de Direccin Estratgica

Facultad de Administracin y CienciasSociales, Universidad ORT Uruguay,

Montevideo, [email protected]

I. Video.fon (A)*Es viable el negocio?

* Este caso fue preparado por el profesor Enrique Kramer, como base para su discusin en clasems que para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situacin gerencial. Fue preparado con base enun caso anterior del mismo autor. Copyright 2001 Universidad ORT Uruguay. Las personas interesadasen usar el caso pueden comunicarse directamente con el autor para adquirir los materiales adicionales deenseanza disponibles.

VIDEO.FON (A) ES VIABLE EL NEGOCIO?


le hara desaparecer el costo adicional que tenan los frecuentes olvidos en devolver los vi-deos alquilados.

Pero, sera realmente una buena oportunidad? Pens que lo mejor que poda hacer eraintentar sistematizar todos los aspectos relevantes en la formulacin de un plan de negociosque utilizara para su propia evaluacin de la factibilidad de la empresa y presentrselo a sufamilia como base de discusin para tomar una decisin final.

A. CONTEXTO DE LA DECISIN

El ingeniero Monteverde era uruguayo, de formacin en qumica, y haba vivido muchosaos en Guatemala. All haba trabajado en laboratorios farmacuticos internacionales comogerente de distintos departamentos. Por motivos personales, haba regresado a Uruguay consu esposa y sus dos hijos, y se haba instalado en Montevideo, la capital de ese pas sudame-ricano. Estaba procurando identificar una oportunidad de negocios para obtener ingresos. Asmismo, quera ensearles a sus hijos algo sobre empresas de manera prctica.

El ingeniero Monteverde comentaba:

En Guatemala exista un videoclub al cual se poda llamar para que te trajeran y retiraranlas pelculas que quisieras ver. En casa sentamos que esto era muy cmodo, en particularen los das de lluvia, o cuando estbamos muy cansados. De hecho, estoy pensando enrefinar un poco el concepto y adaptarlo al contexto uruguayo.

B. LA INDUSTRIA DE LOS VIDEOCLUBES EN MONTEVIDEO

En Montevideo haba habido un gran auge de los videoclubes a finales del decenio del ochen-ta y comienzos del noventa, cuando surgieron por doquier como hongos despus de la lluvia.Miembros de la industria estimaban que se haba llegado a un mximo de aproximadamente400 videoclubes. Todos ellos pertenecan a pequeos empresarios locales, y no tenan msque un alcance de una pocas cuadras a la redonda.

Sin embargo, en el 2000 quedaban slo unos 140 de estos clubes en actividad, quealquilaban en promedio apenas unas 300 pelculas por semana cada uno, y que muchas vecescompartan otra actividad en el mismo local (vase anexo 1). Los dems videoclubes se ha-ban fundido o haban salido del negocio.

En los ltimos aos se haban dado dos fenmenos interesantes: Blockbuster, la cade-na internacional de origen estadounidense, haba desembarcado en 1997; y la televisin porcable haba llegado a Montevideo en 1998.

Por su amplio nmero de copias unas cinco mil en cada local, as como por sustiendas amplias, agradables y muy bien ubicadas, Blockbuster tena xito, pues alquilabaaproximadamente 3.000 pelculas por semana en cada una de las tres tiendas que posea enMontevideo, a mediados de 2000. La primera se haba instalado en uno de los mayores shopping

ENRIQUE KRAMER


centers1 de la ciudad, el Punta Carretas Shopping, en el barrio del mismo nombre (vaseanexo 2). La segunda estaba ubicada en el corazn del barrio residencial de Carrasco, y latercera estaba instalada en el barrio de Malvn.

As mismo, las tres cadenas ms importantes de supermercados de Montevideo que cre-can rpidamente, haban incorporado, en mayor o menor medida, tiendas de alquiler de videosen sus locales, preponderantemente aquellos que estaban en los barrios costeros. A mediados de2000, haba 10 de estos videoclubes en actividad. Algunos analistas de la industria estimaban quese alquilaban en promedio unas 2.000 pelculas por semana en este tipo de tiendas.

C. EL ESTUDIO DE MERCADO

Antes de pensar en lanzarse a la aventura, el ingeniero Monteverde haba hecho un pequeoestudio de mercado. Hizo una encuesta telefnica llamando al azar a una muestra de hogaresen la zona de Pocitos, donde en principio pensaba iniciar sus actividades. Obtuvo esencial-mente tres resultados: A pesar de la reciente introduccin de la televisin por cable, los encuestados estaban

interesados en ver videos, pero no estaban demasiado dispuestos a desplazarse para ir abuscarlos y devolverlos varios encuestados manifestaron que los locales les quedabandemasiado lejos. En trminos generales, demostraron inters por el mecanismo pro-puesto de alquiler y devolucin de pelculas.

Haba, entre los encuestados, cierta frustracin con el formato tradicional de videoclub,debido a que no tenan informacin sobre qu pelculas estaban ofrecindose, y de stas,cules estaban disponibles cuando iban al local. Esto llevaba a que los clientes, en ocasio-nes, invirtieran mucho tiempo en la tienda, y en otras, salieran con una pelcula que noqueran ver realmente o con las manos vacas.

Todos los encuestados estaban familiarizados con el sistema de delivery (entregas a domi-cilio), ya que lo utilizaban habitualmente cuando pedan comidas prontas a bares, restau-rantes, pizzeras y cuando pedan medicamentos a las farmacias.

1. Ubicacin de la empresa

Los niveles socioeconmicos relativamente ms altos residan en la franja de la costa sudeste dela ciudad, entre los barrios Punta Carretas y Carrasco (vase anexo 3, por un mapa de Montevi-deo, anexo 4, por el nmero de habitantes por barrio y nivel socioeconmico preponderante encada uno, y anexo 5 por una descripcin de los niveles socioeconmicos en Uruguay).

1 Los shopping centers (centros comerciales cerrados) eran un fenmeno relativamente nuevo en

Montevideo y estaban transformando, junto con los supermercados, los hbitos de consumo de la pobla-cin. El primero haba surgido a mediados del decenio del ochenta y estaba ubicado en el barrio de Pocitos.En la dcada del noventa se haban instalado tres shopping centers ms, todos ellos en las zonas de mayornivel socioeconmico de la ciudad. El pblico montevideano estaba dejando de comprar en las tiendastradicionales del centro de la ciudad.



Aunque la mayor densidad de poblacin de Pocitos y Punta Carretas pareca aconsejarla ubicacin en esta zona, el nivel socioeconmico relativamente alto que se concentraba allhaca que casi todos los hogares dispusieran de por lo menos un automvil, y que realizaranvisitas frecuentes a los shopping centers y a los supermercados, en la mayora de los casos,por lo menos una visita por semana.

El ingeniero Monteverde se preguntaba si no sera razonable instalarse en zonas mspopulares, donde el poder adquisitivo no era tan alto, pero donde la penetracin del cable y elnmero de automviles por familia eran menores.

El nivel de teledensidad (nmero de telfonos instalados por habitante) del Uruguayera el ms alto de Amrica Latina 30,4 %, y an ms elevado en la ciudad de Montevideo.Adems, la densidad por barrios, que era ms alta en las zonas 1 y 2, llegaba a prcticamenteun telfono por hogar en todas las zonas de Montevideo. Por otro lado, aunque el nivel depenetracin de internet era el ms alto de Amrica Latina (aproximadamente 12 % de loshogares estaban conectados) era algo an novedoso para la mayora de los usuarios, y ademsimplicaba utilizar la lnea telefnica del hogar, ya que la nica tecnologa de transmisininstalada era a travs de los cables telefnicos.

Las alternativas para el tipo y ubicacin de las oficinas se referan a si deba alquilar unlocal que diera a la calle de modo que sirviera de promocin, con la cartelera correspon-diente o un apartamento. Los valores de los alquileres (en dlares americanos US$) de losdos tipos de locales en algunos barrios de Montevideo se muestran en el cuadro 1.

Cuadro 1Valor de los alquileres de los dos tipos de locales (US$).

Zona Local comercial US$ Apartamento US$Pocitos 750 a 850 400 a 500Punta Carretas 800 a 900 500 a 600Malvn 600 a 700 400 a 500Carrasco 800 a 900 550 a 650Unin 400 a 500 250 a 350La Teja 250 a 300 150 a 200

Fuente: Avisos clasificados del diario El Pas, Montevideo.

Otra posibilidad era iniciar las actividades desde su propia casa, ubicada en el Buceo.

2. Pelculas

Se podan comprar pelculas legtimas o pirateadas. Las pelculas legtimas costaban de entreUS$61,5 y US$80. Estas pelculas deban comprarse a las distribuidoras oficiales. En Uru-guay operaban cinco distribuidoras, de las cuales destacaban dos por su gran tamao. Laspelculas pirateadas se vendan a US$20.

ENRIQUE KRAMER


Segn expertos de la industria, en la poca del boom de los videoclubes se editabanentre 1.000 y 1.500 copias de un ttulo taquillero. A mediados del 2000, en el mejor de loscasos, se editaban la mitad.

Las pelculas para comprar podan ser estrenos o xitos ms o menos recientes, clsi-cos, infantiles, o incluso pelculas pornogrficas. Aquellos videoclubes que no compraban enpromedio unas 40 copias por mes a una distribuidora deban adquirir paquetes predefinidos,que incluan pelculas de poco xito junto con los grandes lanzamientos. En Uruguay se edi-taban unas 40 pelculas nuevas por mes, muchas de ellas de escaso valor comercial.

Un videoclub de barrio ofreca habitualmente unos 400 ttulos, en su enorme mayora,pelculas de ms de un ao de antigedad. Una tienda de Blockbuster manejaba unos 1.000.Respecto al nmero de copias por ttulo, la poltica tradicional de la industria era tener unnmero mayor de copias de los xitos y grandes lanzamientos, y un nmero menor de pelcu-las menos exitosas, clsicos y otras categoras menores. Un videoclub de barrio poda tenertres copias de los grandes xitos; Blockbuster, 40.

Las copias que hubieran comenzado a perder su calidad de reproduccin o que notuvieran una rotacin suficiente de alquiler podan ser vendidas a videoclubes de barrio en lazona norte de la ciudad zona con un nivel promedio de ingresos relativamente bajo, queestaban dispuestos a comprarlas a US$10 cada una, aproximadamente.

3. Precios

Casi todos los videoclubes, desde Blockbuster hasta los de barrio, manejaban el mismo preciopara los alquileres por 24 horas de estrenos con menos de seis meses de editados: 35 pesosuruguayos2 . Para las pelculas de mayor antigedad, haba una escala descendente, que varia-ba desde 35 pesos uruguayos para pelculas de hasta un ao y medio por 48 horas, hasta $ 20para pelculas muy viejas.

4. Difusin

Haba distintas posibilidades para hacer conocer a la empresa. Volantes para entregarles a los automovilistas mientras circulaban por las calles y para

entregar puerta por puerta. En una dimensin de 210 mm x 297 mm (conocido comotamao A4), un volante en blanco y negro costara 500 pesos uruguayos de produccin y500 pesos uruguayos el millar; a todo color, los costos seran de 1.600 pesos uruguayos y950 pesos uruguayos, respectivamente.

Avisos en la va pblica, particularmente en los refugios de las paradas de autobuses. Estotendra un costo de produccin de aproximadamente 4.700 pesos uruguayos, y anunciaren un conjunto de diez refugios no se podan contratar menos costara unos 87.000pesos uruguayos por mes.

2 El tipo de cambio era de 12,50 pesos uruguayos por dlar americano. En Uruguay era habitual

referirse tanto a pesos uruguayos como a dlares.



Publicidad en radio. El costo de una produccin relativamente sencilla era de unos US$430,y el costo al aire por segundo iba desde US$0,60 hasta US$3, dependiendo del horario, dela emisora y del programa que se tratara.

Avisos en los diarios de la ciudad. Los costos de publicar avisos en la prensa dependangrandemente del diario en que se anunciara. El costo por centmetro-columna poda irdesde US$7 en un diario de poca circulacin hasta US$25 en el ms importante del pas.El costo de produccin era similar al de los avisos en los refugios.

Publicidad en televisin. Los costos por segundo de emisin variaban mucho tambin. Enun programa matutino, el segundo poda conseguirse a US$9,20, mientras que en horariocentral, cuando se emitan los noticieros en la tarde, el segundo poda llegar a costarUS$37. Los costos de produccin dependan tambin de la complejidad del aviso: podanir de US$600 por un aviso esttico y con locucin, hasta US$6.000 por uno con movi-miento y msica.

Catlogo de pelculas. Por medio de ste se le mostraran las pelculas disponibles y suscaractersticas a los clientes. Poda ser en blanco y negro o en color. Los costos de produc-cin en blanco y negro eran de 110 pesos uruguayos por pgina, y los de impresin de 190pesos uruguayos por pgina y millar. Para folletos a todo color, los costos eran 310 pesosuruguayos y 340 pesos uruguayos, respectivamente. Los costos por pgina de catlogo con numerosas pginas eran menores que los del folleto debido a las economas de escalaen la impresin.

De usar este mecanismo, haba que prever la edicin de folletos nuevos con ciertafrecuencia, en los que se exhibiran las nuevas pelculas que fueran incorporndose.

5. Logstica y organizacin

El nmero de pedidos que se recibiran era una incgnita. Ms an: cmo se repartiran a lolargo del da? Qu diferencias habra entre el flujo de pedidos de los das de semana y deviernes a domingo? Era previsible que durante la semana el nmero fuera menor que durantelos fines de semana. Qu pasara los das de lluvia? Si se decida cubrir una zona dentro de lafranja costera, cmo afectara los alquileres la costumbre de las familias de nivelsocioeconmico medio a alto de salir de la ciudad por vacaciones durante los meses de eneroy febrero?

El horario de apertura poda incidir en el volumen de ventas. Blockbuster atenda alpblico de 10:00 de la maana a medianoche, de domingo a jueves, y hasta la 1:00 de lamadrugada los viernes y sbados. La apertura de los locales hasta esas altas horas de la nocheno ofreca problemas para los clientes, ya que las zonas en las que operaba Blockbuster erantranquilas desde el punto de vista de la seguridad ciudadana. Los videoclubes de supermercadoatendan entre las 8:00 y las 22:30 todos los das de la semana. Los videoclubes de barrio tenanhorarios muy variados, que dependan fundamentalmente de la conveniencia del dueo.

La recepcin de llamadas telefnicas era otro aspecto logstico relevante. El ingenieroMonteverde se preguntaba quin deba hacerlo y qu registros se deberan llevar para poderhacer una buena gestin del inventario de pelculas. Por ejemplo, pareca relevante saber de

ENRIQUE KRAMER


manera inmediata, y sin tener que ir hasta donde se hallaban las pelculas fsicamente, si habaalguna copia disponible de una determinada pelcula cuando llamara un cliente. As mismo,pareca necesario hacer un seguimiento del xito de cada una de las pelculas disponibles,para saber si era conveniente comprar copias adicionales de los filmes exitosos o vender lascopias sobrantes de pelculas que resultaran un fracaso. Pensaba que uno de sus hijos, quetena conocimientos de informtica, lo poda ayudar en esto.

La entrega y el retiro de pelculas, as como la cobranza tambin deban analizarse. Lepareca que el mecanismo ms adecuado sera por medio de muchachos jvenes conmotocicletas, que entregaran y recogeran los videocasetes del domicilio de los clientes, y almismo tiempo haran la cobranza. Qu efectividad tendran estos motociclistas? Parecarazonable que en das normales, un viaje promedio de ida y vuelta entre la oficina de laempresa y la casa de un cliente pudiera llevar aproximadamente 20 minutos, recorriendo unadistancia total de cuatro kilmetros, por ejemplo, en Pocitos. En los das de lluvia, era posibleque este promedio aumentara a 30 minutos. Tambin exista la posibilidad de combinar variasentregas y retiros en un mismo viaje, particularmente cuando el movimiento era muy intenso.Cmo poda organizarse esto?

Pensaba que podra conseguir jvenes motociclistas dispuestos a hacer el trabajo derepartidores por unos 3.000 pesos uruguayos por mes, libres de gastos, por seis horas al dadurante seis das a la semana. Estos jvenes deberan utilizar sus motocicletas para hacer losrepartos. Sin embargo, sera el pago de un sueldo fijo el mecanismo adecuado de remunera-cin, o habra que remunerar por cada entrega o retiro realizado, a fin de incentivar la eficien-cia de los repartidores? En caso afirmativo, cunto habra que pagar por entrega o retiro?Sera conveniente combinar los dos sistemas? Quin pagara el combustible de lasmotocicletas? El precio por litro era de 15 pesos uruguayos. Poda esperarse que una motoci-cleta recorriera 50 kilmetros por litro en ciudad.

Tambin exista la posibilidad de contratar a una de las empresas que realizaban eldelivery para bares, restaurantes y pizzeras. Esas empresas operaban en una zona algo gris enrelacin con la forma de contratacin del personal y pago de impuestos. Sus ingresos prove-nan de cobrarle el 15% del valor de las comidas entregadas al dueo del local para el cualtrabajaban. El ingeniero Monteverde se preguntaba si estas empresas estaran dispuestas atrabajar para l por el 15%, o si debera llegar a otro tipo de acuerdo.

El ingeniero Monteverde haba decidido que, por lo menos al inicio, l estara al frentede la empresa; adems lo ayudaran su esposa y sus dos hijos. Sera suficiente? La contrata-cin de personal administrativo adicional podra costar unos 4.000 pesos uruguayos por mes,por un trabajo de 8 horas diarias, cinco das por semana.

Una cosa tena totalmente decidida: La empresa se llamara Video.fon (Video puntofon) para que tuviera un aire moderno, como las empresas punto com.

El profesor Enrique Kramer es el Coordinador Acadmico de Gerencia y Catedrtico de Direc-cin Estratgica, en la Facultad de Administracin y Ciencias Sociales, Universidad ORTUruguay, Montevideo, Uruguay. Master in Business Administration, IESE, Barcelona, Espa-a, hasta 1998 ocup cargos gerenciales en Espaa, Uruguay y Brasil, en empresas industrialesy de servicios. Investiga en el rea de competitividad e implantacin de estrategias.



Anexo 1Videoclubes de barrio, con actividades paralelas.

Anexo 2Local de Blockbuster en Punta Carretas Shopping.

ENRIQUE KRAMER


Anex

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Anexo 4Nmero de habitantes y nivel socioeconmico (NSE) por barrio.

Barrio Zona Poblacin NSE preponderante(mapa anterior) de sus residentes

Punta Carretas 1 23.172 Medio/medio altoPocitos 1 69.928 Medio/medio altoBuceo 1 39.626 Medio/medio altoMalvn 1 29.581 MedioPunta Gorda 1 16.175 Medio/medio altoCarrasco 1 16.597 Medio alto/altoCentro 2 22.289 MedioCordn 2 42.262 MedioPalermo 2 13.913 Medio bajoParque Rod 2 13.723 MedioAguada 2 19.693 Medio bajoTres Cruces 2 15.794 MedioParque Batlle 1 36.339 MedioUnin 3 45.682 Medio bajoMalvn Norte 3 22.924 Medio bajoCarrasco Norte 3 13.532 Medio bajoLa Teja 4 22.126 BajoPrado 4 22.921 Medio/medio altoSayago 4 16.208 Medio/medio bajo

Notas: La zona 1 era esencialmente residencial y comercial.La zona 2 era el rea ms antigua de la ciudad, en la cual se ubicaban preferentemente las oficinas de lasempresas y del gobierno, as como las casas centrales de los bancos.La zona 3 era residencial, comercial e industrial.La zona 4 era residencial e industrial.

En el mapa del anexo 3 se indican como franjas negras las principales avenidas de la ciudad.

ENRIQUE KRAMER


Anexo 5Caracterizacin socioeconmica de la poblacin de Montevideo.

Caractersticas del nivel socioeconmico alto:

El jefe de familia tiene estudios universitarios completos y eventualmente de posgrado. Trabaja como granempresario, profesional independiente u ocupa cargos de primer nivel en empresas internacionales.

La familia reside en una casa o un apartamento de grandes dimensiones (por lo menos 70 metros cuadradospor cada miembro); cada uno de los hijos tiene su propio dormitorio; se dispone de piscina, sala de ejerciciosfsicos, etctera.

Cada miembro de la familia mayor de 18 aos tiene un vehculo para su uso personal. El vehculo del jefe defamilia es de tipo BMW o superior de tres aos de antigedad como mximo.

Cada dormitorio tiene su propia televisin, videocasetera y telfono. Los miembros de la familia viajan al exterior por lo menos una vez al ao, incluyendo viajes intercontinentales.Caractersticas del nivel socioeconmico medio-alto:

El jefe de familia tiene estudios universitarios completos. Trabaja como medio o pequeo empresario, pro-fesional independiente u ocupa cargos de primer nivel en empresas nacionales o de segundo nivel en empre-sas internacionales. Eventualmente, el consorte tambin tiene estudios universitarios y trabaja.

La familia reside en una casa o un apartamento de dimensiones medias (entre 30 y 50 metros cuadrados porcada miembro); cada hijo tpicamente no ms de tres tiene su propio dormitorio.

La familia posee dos automviles, utilizados por los padres, y eventualmente por los hijos mayores de 18aos. El vehculo del jefe de familia es de tipo Renault Megane de hasta cinco aos de antigedad.

Cada dormitorio tiene su propia televisin y telfono. Los miembros de la familia viajan al exterior una vez cada dos aos, incluyendo a veces viajes

intercontinentales.

Caractersticas del nivel socioeconmico medio:

El jefe de familia tiene estudios universitarios incompletos o estudios tcnicos. Trabaja como microempresario,es empleado de tercer nivel en empresas privadas o pblicas, o funcionario pblico medio.

La familia reside en una casa o un apartamento de dimensiones ms bien pequeas (aproximadamente 20metros cuadrados por cada miembro); los hijos del mismo sexo comparten dormitorio.

La familia posee un vehculo, utilizado por el jefe de familia. Es de tipo Fiat Uno, de hasta ocho aos deantigedad.

Hay un nico televisor y telfono en el hogar. Los miembros de la familia viajan al exterior una vez cada cuatro aos, fundamentalmente a Argentina y

Brasil.

JAIME SABAL


* Este caso fue preparado por el profesor Enrique Kramer, como base para su discusin en clasems que para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situacin gerencial. Fue preparado con base enun caso anterior del mismo autor. Copyright 2001 Universidad ORT Uruguay. Las personas interesadasen usar el caso pueden comunicarse directamente con el autor para adquirir los materiales adicionales deenseanza disponibles.

Enrique KramerCoordinador Acadmico de GerenciaCatedrtico de Direccin Estratgica

Facultad de Administracin y CienciasSociales, Universidad ORT Uruguay,

Montevideo, [email protected]

RESUMEN

El caso describe la configuracin que efectivamente llev adelante el empresa-rio y los ajustes que realiz a su modelo operativo al cumplirse el primer mes delas operaciones. El propsito de la serie de casos es servir de apoyo al aprendi-zaje de los aspectos relevantes a considerar en la creacin de una nueva empre-sa, as como de los anlisis que se deben realizar para evaluar la propuesta de unnuevo emprendimiento.

Palabras clave: nuevos emprendimientos, estrategia, operaciones.

A mediados de septiembre de 2000, a poco ms de un mes de haber comenzado a funcionar,Video.fon (Video punto fon) haba tenido un xito mayor que el esperado por su creador,dueo y gerente, el ingeniero Fernando Monteverde. Y se haca varias preguntas. Hasta dndepuede crecer esto? Tengo que seguir invirtiendo? Qu implica esto para m y para mi familia?Y qu har la competencia?. Antes de poder contestarse, el telfono volvi a sonar.

II. Video.fon (B)*

VIDEO.FON (B)


A. LAS DECISIONES INICIALES

1. rea geogrfica cubiertaEl ingeniero Monteverde decidi dimensionar la empresa para atender slo el rea que abar-caba los barrios Pocitos y Punta Carretas, los ms densamente poblados de la ciudad tenanunos 95.000 habitantes aproximadamente y con un nivel promedio de ingresos entre medioy medio-alto.

2. Tipo y ubicacin de las oficinas

Descart iniciar las actividades desde su casa, ya que esto afectara la vida familiar. Decididesarrollar la actividad de la empresa desde un apartamento de unos 60 metros cuadrados enPocitos, prcticamente en el centro geogrfico de la zona que se propona cubrir. De estemodo consigui minimizar las distancias que deberan recorrer los repartidores para cumplirlas entregas y los retiros. Consigui negociar un alquiler de US$390 por mes.

3. Tipo de pelculas, cantidad de pelculas y nmero de copias por pelcula

Video.fon comenz ofreciendo slo pelculas nuevas, desde los ltimos estrenos hasta pelcu-las recientes y de relativo xito. Adquiri unos 750 ttulos, divididos en las categoras queaparecen en el cuadro 1.

Cuadro 1.Categoras de los ttulos adquiridos.

Cantidad de Cantidad aprox. dettulos copias/ttulo

Superestrenos y estrenos 50 6 Estrenos 200 4 Preferidas 400 3 Condicionadas 100 1

4. Precio de alquiler de las pelculas

La empresa comenz cobrando precios similares a los que marcaban los dems videoclubesde Montevideo: 35 pesos uruguayos por los filmes de estreno y por 24 horas. En el anexo 1 sepresenta la estructura completa de precios.

5. Mecanismos de difusin del producto de la empresa

El ingeniero Monteverde decidi utilizar dos mecanismos de difusin de Video.fon. Inicial-mente, reparti volantes de tamao A4 a todo color en las casas y edificios de la zona, en losque se haca una descripcin de los servicios que prestaba e indicaba el telfono al cual se

ENRIQUE KRAMER


deba llamar (vase la cartula del folleto en el anexo 2). As mismo, consigui que se pusie-ran estos volantes a disposicin de los espectadores del mayor multicine de la ciudad. Cuandolos clientes se contactaban con Video.fon, se les entregaba el segundo mecanismo de difu-sin, un catlogo a todo color, de 42 pginas, con los ttulos disponibles. Mand imprimir3.000 copias de este catlogo (vase anexo 3, por la cartula del catlogo, y anexo 4, por unapgina tipo de su interior).

Decidi, as mismo, emitir un catlogo complementario cada dos meses para infor-marles a los clientes de las nuevas pelculas incorporadas, tambin a todo color.

6. Logstica operativa y estructura de la empresa

Adems de l, su esposa y sus dos hijos, el ingeniero Monteverde contrat a una mujer jovenpara desarrollar tareas administrativas y para asistir en la atencin del telfono cuando fueranecesario, con un costo de 4.000 pesos uruguayos por mes.

El horario de atencin al pblico fue fijado de 11:00 a 23:00, los siete das de lasemana.

Para la entrega de las pelculas contrat seis repartidores, los que trabajaban por tur-nos: dos en el horario de 11:00 a 17:00 y cuatro en el de 17:00 a 23:00. Se les estableci unsueldo fijo de 1.200 pesos uruguayos por mes, ms un incentivo de 2 pesos uruguayos porcada entrega o retiro que realizaban, que inclua todos los costos necesarios para operar susmotocicletas.

Adicionalmente, mont un pequeo sistema de informacin desarrollado por su hijo ybasado en un PC, por el cual poda identificar quin llamaba por telfono (caller ID) y desple-gaba en la pantalla su historial como cliente. Esto le permitira hacer un buen seguimiento detodos sus socios, as como estudiar sus patrones de comportamiento.

El 4 de agosto de 2000, Video.fon comenz a operar.

B. EL PRIMER MES DE OPERACIONES

La respuesta de los consumidores fue inmediata. Los alquileres para cada uno de los das defin de semana viernes, sbado y domingo llegaron rpidamente, en promedio, a 250. Sillova, simplemente no daban abasto. Aunque pocos notaron los volantes dejados en las casasy edificios, el boca a boca ayud a diseminar el servicio entre un conjunto de clientes queresultaron permanentes usuarios. Dejar los volantes en el multicine tuvo efectos inesperados:se recibieron llamados de zonas muy alejadas de la ciudad, que naturalmente no pudieronatenderse.

Sin embargo, el ingeniero Monteverde observ algunos aspectos que le llamaron laatencin. De lunes a jueves, alquilaba en promedio slo 30 pelculas por da, y los mircoles,prcticamente nada. As mismo, los das de semana casi no entraban llamados antes de las16:00.

VIDEO.FON (B)


En consecuencia, decidi que desde el lunes 28 de agosto cerrara la empresa los mir-coles y el horario de los lunes, martes y jueves, sera de 16:00 a 23:00.

Por otro lado, el costo, y especialmente las complicaciones que le generaban las ines-peradas cantidades de entregas y retiros, conjuntamente con un aumento del precio de loscombustibles que decret el Gobierno, lo llev a tomar dos medidas adicionales desde lamisma fecha: Aument los precios en 5 pesos uruguayos en promedio por pelcula. Ofreci los Combos.fon, por los cuales el cliente obtena precios bonificados al alquilar

ms de una pelcula en diversas combinaciones. Por ejemplo, el Big.fon era un combomediante el cual se alquilaban dos pelculas de superestreno por 75 pesos uruguayos enlugar de los 80 pesos uruguayos que costaran alquiladas individualmente a los nuevosprecios.

C. Y AHORA?

El ingeniero Monteverde volvi a sus cavilaciones luego de atender el ltimo llamado del da.Pareca que la idea de Video.fon haba sido exitosa. Era hora de ampliar el tamao delnegocio? Y si fuera as, en qu zonas deba establecer nuevos centros de distribucin? Seraatractivo para l y para terceros interesados en invertir ofrecer franquicias de Video.fon?

Le preocupaba particularmente la respuesta de Blockbuster. La duda que lo asaltabaera si sus clientes eran mayoritariamente aquellos que haban dejado de alquilar a Blockbustero si eran consumidores que por la facilidad de la entrega y el retiro haban comenzado aalquilar pelculas. Reaccionara Blockbuster? Cmo?

Ya era media noche. Estaba muy cansado. Maana lo ver ms claro, pens. Y llama su familia para irse todos juntos a su casa.

El profesor Enrique Kramer es el Coordinador Acadmico de Gerencia y Catedrtico deDireccin Estratgica, en la Facultad de Administracin y Ciencias Sociales, UniversidadORT Uruguay, Montevideo, Uruguay. Master in Business Administration, IESE, Barcelona,Espaa, hasta 1998 ocup cargos gerenciales en Espaa, Uruguay y Brasil, en empresasindustriales y de servicios. Investiga en el rea de competitividad e implantacin de estra-tegias.

ENRIQUE KRAMER


Anexo 1Estructura de precios.

Nota: los DVD eran un producto totalmente marginal en el mercado en general y para Video.fon en particular.

VIDEO.FON (B)


Anexo 2Folleto de promocin en tamao A4.

ENRIQUE KRAMER


Anexo 3Cartula del catlogo de pelculas.

VIDEO.FON (B)


Anexo 4Pgina tipo del catlogo de pelculas.

JAIME SABAL


RESUMEN

Presenta el desarrollo de habilidades de un empresario exitoso, partiendo de susvalores desde su infancia y a lo largo de su vida, por lo que funciona bien contodo tipo de audiencia. Resalta factores personales y externos que inciden en elxito de cinco empresas establecidas por l, su enfoque de gestin, su estilo deliderazgo y sus relaciones con otros actores dentro de sus cadenas de valor.Examina en profundidad los componentes funcionales de sus estrategias, con es-pecial atencin a los aspectos comercial, de recursos humanos, financieros y de-sarrollo tecnolgico. Incluye el enfoque filantrpico de los empresarios de la nuevaeconoma. Todo ello le permite al lector discutir con sus colegas (1) el modeloemergente de creacin de empresas y contrastarlo con los enfoques ms tradicio-nales, (2) enfoques para crear valor (con cuantas, velocidad y riesgos), y (3) losdesafos a que el empresario se enfrenta aun despus de lograr el xito. Es particu-larmente til para examinar la consistencia (fit), y ambicin (strech) estrat-gica. Se puede usar ya sea en cursos de estrategia y creacin de empresas, o encursos funcionales (vgr., finanzas, marketing, recursos humanos), para examinaren profundidad algunos componentes de cada sub-estrategia.

Palabras claves: desarrollo de las habilidades de un emprendedor global,biotecnologa, telecomunicaciones, informtica en la nueva economa, rehabi-litacin urbana.

Joseph GanitskyBank One Professor of International

Business, College of BusinessAdministration, Loyola University, New

Orleans, Estados [email protected],

[email protected] Sancho Gonzlez-Mesones

Director del International MBA ysubdirector del Departamento de

Creacin de Empresas del Instituto deEmpresa

Instituto de Empresa, Madrid, [email protected]

Martn Varsavsky (A)*El entendimiento es la conciencia de la verdad,

y el que llega a perderla entre las mentiras de su vida,es como si se perdiera a s propio,

porque ya nunca volver a encontrarse ni conocerse,y el mismo vendr a ser otra mentira Jacinto Benavente,

Los intereses creados.

* Este caso fue escrito por Joseph Ganitsky y lvaro Sancho, profesores del Instituto de Empresa,Madrid, como base de discusin en clase y no como una ilustracin del manejo eficaz o ineficaz de unasituacin administrativa. Martn Varsavsky fue galardonado como el mejor caso en creacin de empre-sas del 2000 por la EFMD (European Foundation for Management Development). Los derechos de pro-piedad intelectual de este caso son del Instituto de Empresa (2000). Las personas interesadas en usar elcaso pueden comunicarse directamente con los autores para adquirir los materiales adicionales de ense-anza disponibles.

MARTN VARSAVSKY (A)


A finales de marzo 2000, Martn Varsavsky, fundador de Viatel (VYTL), Jazztel (JAZZ),ya.com y EinsteiNet empresas en las telecomunicaciones, informtica e internet de pie ylleno de confianza miraba por la ventana de su austero despacho al verde campo de golf delParque empresarial de La Moraleja de Madrid, como si en el horizonte estuvieran las respues-tas a sus mayores preocupaciones.

Minutos antes haba mantenido una conversacin telefnica, igualmente de pie, conFernando de la Ra, presidente de Argentina, a quien le haba dado valiosos consejos sobre lamanera de modernizar su sistema educativo. Apenas haban transcurrido tres meses desde suvisita a Argentina, en la que concibi y bautiz el Proyecto Sarmiento (PS), posteriormentellamado Educ.ar, y menos de dos meses desde el Foro econmico mundial en Davos, dondeambos se vieron. All Martn, despus de haber sido reconocido como uno de los 100 Lde-res globales para el maana1 , anunci su donacin de ms de US$11 millones (un dlar porcada estudiante en Argentina) para desarrollar PS. Complacido con PS, el presidente de laRa invit a Martn para que fuera su consejero para internet. Con tal capacidad, Martn leanim a elaborar un buen portal para atender las necesidades de desarrollo y aprendizaje a susms de 11 millones de alumnos y ms de 50.000 instituciones educativas. En Davos, Martntambin anunci la puesta en marcha de EinsteNet, su ms reciente creacin comercial,rompedora de esquemas tradicionales como todas las suyas. sta proveer de software a losordenadores por medio de la red (web-PCs), o ASP,2 reduciendo su costo, ampliando suuso y definiendo nuevamente la industria informtica.

Martn no aparentaba estar preocupado del xito de estas nuevas iniciativas, o de lasmuchas otras que brotaban de su inquieta mente casi sin ningn esfuerzo, o de las que terceros leproponan a diario, ni de como consolidar Jazztel, ya.com y sus muchas otras empresas. Desdesu empresa matriz (holding) Carpe Diem Investments3 (vase anexo A), Martn se comunica-ba a diario con el talentoso grupo de sus experimentados y hbiles socios gestores, quienescompartan su afn de crear riqueza para lo que desarrollaban y ejecutaban con gran creatividadinnovadoras estrategias. Ms an, Martn tena gran confianza en su capacidad para obtener eltalento y los fondos para seguir adelante con sus iniciativas, sentimiento acrecentado en el lti-mo ao luego de haber captado ms de US$1.000 millones y de haber vinculado un grupo detalentosos ejecutivos que rpidamente haban logrado superar sus ambiciosas metas.

Lo que verdaderamente preocupaba a Martn se lo haban planteado algunos de sus asocia-dos durante los ltimos meses. Ellos clamaban por un ritmo ms sosegado, al ver cmo l selanzaba a nuevos y ms ambiciosos proyectos tan pronto ellos lograban metas que apenas mesesantes parecan imposibles. Tal vez tenan razn y ya haba llegado el momento de dar un giro a suvida y tomar todo con ms calma, a pesar de que prcticamente nunca haba estado un minuto

1 En 1999, Martn tambin haba sido reconocido como el Empresario del ao por ECTA (the

European Competitive Telecommunications Association).2 Application Service Provider es el trmino tcnico usado en la industria.

3 En latn, carpe diem significa agarra el da o, en sentido ms amplio, disfruta el momento/

aprovecha la oportunidad, que refleja su filosofa de gozar cada instante pues no existe un gran plan.Martn la cre en noviembre de 1999 para aligerar su carga, luego de que por aos creara sus empresas enEspaa con apenas la asistencia de Eva Romero.

JOSEPH GANITSKY - LVARO SANCHO GONZLEZ-MESONES


quieto. Aun en los momentos ms tranquilos, su mente segua creando. Y Martn reconoca:Estoy en un momento de actividad y creatividad frenticos; y agregaba: Quizs este ritmo esbueno para mis empresas, pero tal vez no lo sea para mi equilibrio personal....

Cabra la posibilidad de ejecutar los compromisos asumidos y centrar sus esfuerzos enellos sin buscar nuevas iniciativas. Tambin poda replegarse, seleccionando aquellos proyec-tos con ms potencial y abandonar el resto. Pero para Martn era difcil hacer odos sordos eignorar las oportunidades de negocio que l detectaba donde otros slo vean problemas. Entodo momento, nuevos retos lo seducan. Esa haba sido la nota dominante de su vida, un retotras otro, y quizs era el momento de replantearse su futuro.

Al mismo tiempo, meditaba sobre la estrategia seguida en sus ltimas aventuras y sepreguntaba si debera: modificar su dialctica hacia terceros para lograr relaciones ms productivas con el go-

bierno y dirigentes empresariales espaoles; seguir considerando a Europa como la zona ms atractiva para su futuro, o si debera

volcar sus esfuerzos a otras regiones; y contribuir ms a hacer ms favorable el entorno espaol tanto para la labor empresarial

interesada en la creacin de nuevas empresas como para la formacin de nueva riqueza.Tambin se preguntaba si debera cambiar su estrategia al tener en cuenta las posibles

sinergias entre sus empresas, o en prevencin a la posible cada de los mercados financierosmundiales, que algunos analistas predecan como inevitable y que de llegar a suceder traeran unaprdida masiva de confianza en proyectos de la nueva economa, como los que Martn lideraba.

A. MARTN, EL INDIVIDUO

Varsavsky creci en una familia de intelectuales judos de Buenos Aires. Su padre, egresadode Harvard y profesor de astrofsica, en compaa de su madre, tambin profesora, estimula-ron su curiosidad y capacidad de hacer preguntas, al igual que las de Paula, su hermanamenor. A los doce aos, al encontrarse sin dinero para comprar un regalo del da de la madre,decidi vender sus revistas en el metro. se, su primer negocio, tambin fue la primera vez enque Martn se dio cuenta de su capacidad especial (o don) para resolver problemas econmi-cos, que a la postre se convirti en pieza clave de su xito empresarial.

Sin haber cumplido los diez aos, Martn se iba en bicicleta a las afueras de Buenos Airessin el permiso de sus padres. As fue desarrollando una inquietud creciente, y en cierto modorebelde, por ponerse nuevos retos, hacer cosas por s mismo, conocerse y entender su entorno.En esas escapadas ciclistas, sentira la libertad y la satisfaccin de haber llegado cada vez mslejos en su exploracin de nuevos horizontes y en el logro de nuevas metas. Con el tiempodesarroll la aficin por otros deportes de desplazamiento, como la vela y la equitacin, quecomo el ciclismo requieren tanto el desarrollo individual como el esfuerzo en equipo.

Martn reconoce que a los 16 aos sinti cmo el mundo se le desplomaba: El asesi-nato, por parte de las fuerzas represivas de la dictadura fascista, antisemita y anticientficade mi primo David, casi de mi misma edad y con quien pas mi infancia, fue uno de los golpes

MARTN VARSAVSKY (A)


ms duros para m. El origen judo e intelectual de su familia los converta en enemigosautomticos del rgimen y por ello candidatos a sufrir consecuencias similares, por lo quetodos huyeron hacia los Estados Unidos y se convirtieron en refugiados polticos4 . Gracias alapoyo brindado por el senador Patrick Moynahan, los Varsavsky pasaron de exilados ainmigrantes legales. An as, Martn tena un poco de rabia, pues no entenda por qu losqueran matar. Todo ello constituy un gran reto que le motiv a demostrar que l y su familiatenan valor y, por tanto, eran capaces de aportarle mucho a la sociedad. Este reto le ayud adesarrollar, como ms tarde reconocera, una ambicin desmedida, pues para m todo esposible; ... despus de lo que viv nada se me hace difcil. Esa rabia tambin lo motivara aobtener una validacin de la sociedad, que segn Martn es muy comn entre empresarios.

Siguiendo el ejemplo de su padre, quien ense en New York University, adelant susestudios en economa y filosofa en esa universidad, para posteriormente ingresar en Colum-bia University, donde obtuvo ttulos de postgrado en International Affairs y Administracinde Empresas (MBA). A pesar de que su abuela le hiciera jurar en su lecho de muerte queobtendra un doctorado, como su padre, Martn no lo cumpli. Tena otras ambiciones. Mien-tras estudiaba tuvo varios trabajos duros, como mensajero en bicicleta por las congestionadascalles de Nueva York. Con Miguel Sals, uno de sus compaeros de estudios de origen espa-ol, se dedic a correr, y esto lo condujo a entablar una gran amistad que lo llevara devacaciones en varias ocasiones a Espaa. All encontrara, en medio del calor humano y elorden institucional, el ambiente democrtico que aoraba para su patria, as como valoresinfortunadamente ausentes en la sociedad americana: el gran deseo de gozar la vida y elmomento, y el sentido prioritario de la familia y la amistad. Aos ms tarde, estos valores loimpulsaran a establecerse en Espaa, y Sals se convertira en uno de sus ms estrechoscolaboradores y un colega con quien desarrollara su aficin por la bicicleta.

De su primer trabajo, a los 17 aos, en una fbrica, aprendi lo fatal que ste es para lamayora de los trabajadores y la esclavitud que acarrean los sueldos. A los 21 aos, mientrasviajaba en avin, conoci a un argentino que lo contrat para terminar la transformacin deun viejo edificio en Nueva York. Consigui esa oferta usando su calidad de buen vendedor;obviamente, saba venderse a s mismo. Lo acept a pesar de carecer de experiencia, pero nosin antes negociar que le pagara por su trabajo con una participacin del 3%. A los 23 aos, elpadre de Martn muri y toda su familia pas por apuros econmicos. A pesar de ello, Martnprefiri aguantar y no vendi su participacin del 3%, pues estaba convencido de que tendraun mayor valor hacia delante. Para financiar sus estudios de maestra obtuvo prstamos y uslos ahorros de sus anteriores trabajos.

Antes de cumplir 30 aos, se cas con Patricia Aisemberg, sicloga infantil argentina.Seguidamente llegaron sus tres hijos: Alexandra nacida en el 1990, Isabela en el 1992, yThomas en el 1994. Con la familia nada de aventuras, eso es slo para los negocios, diraMartn. Partidario del Piojo Lpez5 y seguidor del Boca Juniors, Martn se declara bastante

4 La mayora de las vctimas del rgimen militar lo fueron por motivos ideolgicos o polticos, mas

no religiosos.5 Jugador estrella de origen argentino en el Valencia.



normal en la vida familiar, porque se dedica en cuerpo y alma a crear y dirigir sus empresas,aunque no lleva su gestin diaria: Si lo hiciera no tendra tiempo para nada. Aunque traba-ja muchas horas al da, procura no sacrificar las vacaciones. Durante la pasada Navidad sellev a la familia tres semanas a su finca de Uruguay.

Despus de trasladarse a Espaa, en 1995, pudo dedicar ms tiempo a su familia, a lalectura, a sus amigos y a los deportes, incluyendo el ciclismo. A este ltimo procurara dedi-car diariamente varias horas para relajarse, mantenerse en forma y recargar su energa. Comoresultado de su perseverancia, desarroll ms sus habilidades hasta lograr subir sobre dosruedas al pico del Teide6 , ir hasta Navacerrada7 y volver dando pedales, y cruzar los Andesdos veces8 . Su ambicin con el ciclismo no termina all: He perdido la oportunidad derecorrer China en bicicleta. Iba a hacerlo el pasado ao durante una visita al pas dondedict un ciclo de conferencias, pero no tuve tiempo. Volver para hacerlo. Adems, pormedio de este deporte, Martn ha identificado otros individuos tenaces que, al igual que l, seimponen ambiciosas metas y la disciplina para alcanzarlas, y a quienes ha reclutado paratrabajar en sus empresas.

B. NACE EL EMPRESARIO

Una vez le pregunt a un amigo gay, que cundo se dio cuentade que era homosexual, a lo que me contest...Cundo te diste cuenta de que t no lo eras?

Con este sentido del humor respondi Martn cuando se le pregunt sobre cundo y cmonaci el empresario que lleva dentro. Segn l, somos lo que hacemos y lo que l hace esgenerar ideas, identificar nuevas posibilidades de desarrollo, abrir nuevos caminos, identifi-car a los mejores para ejecutarlas y trabajar en equipo.

Mientras adelantaba su primer ao de estudios del MBA, identific su primera oportu-nidad en las ruinas que dejaban tras de s numerosas empresas industriales al irse de NuevaYork por no poder competir, dados sus altos costos. Pensando que haba un negocio rentableen transformar los edificios dilapidados y abandonados en acogedores lofts (amplios aparta-mentos), formul un plan de negocios. Luego, teniendo claro que el capital fundamental de laempresa es el humano, busc a quien conociera mejor el mercado y las regulaciones quedeterminaban esas conversiones para que esa persona implementara su plan. As, en 1984,invit a Leonardo Kahn, alto funcionario del Departamento de Control de Rentas de Propie-dades de la ciudad de Nueva York, a hacerse socio de Urban Capital, su primera empresa.Kahn condicion su aceptacin a que Martn consiguiera fondos con qu llevarla a cabo. Conbase en ese inters y posible vinculacin, Martn invit a amigos y familiares a invertir. Elprincipal apoyo lo recibi de Manuel Madanes, empresario para quien el padre de Martn

6 De 3.565 metros, el pico ms alto de Espaa, est situado en Tenerife, islas Canarias.

7 Aproximadamente a 1.400 metros de altura, a 50 kilmetros al noroeste de Madrid.

8 Vase www.bikesite.com

MARTN VARSAVSKY (A)


haba trabajado unos 10 aos antes de morir, pero a quien Martn tuvo que ganar. Entre l yotros amigos aportaron US$600.000 para el depsito inicial en la compra del edificio queKahn identific como el ms prometedor.

Sin embargo, an debi obtener mas de US$12 millones adicionales para hacerse a esapropiedad y transformarla. Para ello prepar un plan de negocios que present en el transcur-so de los siguientes seis meses a ms de 80 bancos, pero uno a uno se negaron a financiarle. Elplazo para completar la transaccin estaba a punto de cumplirse y la situacin era cada dams desesperada. Comprendi que de no lograr la financiacin estaran sin empleo tantoKahn como l, y perderan los fondos del depsito inicial, adems del respeto de sus inversio-nistas. As, descuidando sus estudios, volc prcticamente toda su energa para conseguir latan ansiada financiacin. Su personalidad, marcada por el carcter credo y arrogante argenti-no, era la de un vendedor incansable. A pesar de no lograr xito, una semana antes de graduar-se no titube en perseverar en la tarea emprendida. Providencialmente, en el da de su gradua-cin9 , que coincidi con el de su 25 cumpleaos, el Carteret Saving and Loan le otorg el tanansiado prstamo. La triple celebracin de esa noche sera uno de sus momentos ms gratos.Y Martn reflexionara: El primer xito es mucho ms memorable que los siguientes, al igualque el primer milln es ms agradable que los siguientes; ... en la vida siempre hay una granfelicidad cuando uno pasa bien por alguna experiencia por primera vez. Urban Capital, conel prstamo en mano, pudo ejecutar exitosamente su plan original y desarrollar posteriormen-te otros proyectos como la compra de un hotel, y el manejo de otras propiedades.

Menos de un ao despus de poner en marcha Urban Capital, Martn identific otragran oportunidad en la necesidad de desarrollar reactivos contra el Sida, por medio deinvestigaccin y desarrollo (I&D) en biotecnologa. Para poder desarrollar esta idea, dej elmanejo de Urban Capital en manos de Leonardo Kahn, y constituy Medicorp Science deMontreal10 , empresa en la que colaboraron cientficos argentinos exiliados, como el Nobel demedicina Cesar Milstein y el doctor Claudio Cuello. Con este talento, Martn nuevamenteconsigui el apoyo de inversionistas privados. Esta vez fue algo ms fcil, y con su apoyoMedicorp tom vuelo. Para entonces, Martn ya haba desarrollado otras prcticas de gestinque seran claves a lo largo de su carrera: crear organizaciones horizontales sin jerarquaalguna, comunicar claramente lo que intentaba hacer antes de hacerlo, delegar al mximo, darconfianza a sus colaboradores, y dejar las decisiones operativas en manos de otros. A pesar deque los socios decidieron no lanzar Medicorp al mercado de valores, en contra de la prcticams popular entre las biotecnolgicas en ese entonces, a la larga sobrevivi y prosper, resul-tado logrado slo por muy pocas gigantescas empresas del sector.

Apenas pasaron cinco aos desde su graduacin de Columbia University, cuando Mar-tn volvi a identificar una nueva gran oportunidad, esta vez en la industria de telecomunica-ciones. Martn detect el potencial de utilidades muy altas en la prestacin del servicio callback para llamadas internacionales. Por medio de ste, el usuario se comunicara a travs deun tercer pas (los EE.UU.) a un costo menor al cobrado por las empresas telefnicas mono-

9 Con promedio de B+ en el promedio de la clase aproximadamente.

10 Vase www.medicorp.com



polistas del resto del mundo. A stas, sus gobiernos les haban otorgado proteccin con el finde convertirlas en grandes campeones nacionales. Sin embargo, Martn las denominabatimofnicas, pues tenan permiso de sus gobiernos para timar a los usuarios!. Al igual queen Urban Capital, inicialmente nadie crey en su concepto. La paciencia, perseverancia, tena-cidad y disposicin a sacar lo mejor de las crticas que recibi fueron vitales y le permitierona Martn crear una nueva empresa a la que posteriormente llam Viatel Ltd.11 . Su servicio y elde sus imitadores tuvo gran acogida de inmediato, pasando rpidamente de empresas piratasa respetadas.

En 1991, luego de ser rechazado por ms de 100 bancos y fondos de inversin deNueva York, visit a P. C. Chatterjee, quien trabajaba para George Soros, y en un minuto loconvenci y recibi de aqul el apoyo buscado. Para poner en marcha sta, su primera empre-sa global, Martn potenci sus habilidades de empresario local con su formacin en relacionesinternacionales y dominio de idiomas (portugus, espaol, francs e italiano, adems delingls). Poco a poco, Martn fue identificando otras necesidades insatisfechas que le permitiofrecer una amplia gama de servicios de telecomunicacin de datos y de voz a precios compe-titivos, a una variedad de consumidores finales, incluyendo clientes particulares y empresasde telecomunicaciones en ms de 230 pases. El negocio requiri su presencia frecuente enEuropa, por lo que termin desplazndose semanalmente entre Nueva York y Londres, desdedonde coordinaba todo el esfuerzo europeo. En 1996, Viatel se lanz al mercado de valoresNasdaq, lo cual le permiti consolidar sus centros de trnsito en Londres y Nueva York, einstalar cables de fibra ptica y banda ancha para alta velocidad conectando Londres, Francforty otras 78 ciudades europeas.

Bruselas y el proceso de integracin de la Unin Europea (UE) fueron sus grandesaliados, pues estaban genuinamente interesados en desarrollar un sistema de telecomunica-ciones ms eficiente. Para ello, tambin, estuvieron dispuestas a luchar contra los monopo-lios, una de las pasiones de Martn. La UE presion a los gobiernos a aceptar nuevos provee-dores de servicios. En forma ms genrica, Martn observ: El capitalismo funciona biencuando hay competencia, pero cuando una sola empresa ostenta demasiado poder, los gober-nantes deben reconocer las contrafuerzas y facilitar la desconcentracin del poder. De otraparte, reconociendo que sin capital no se puede llegar muy lejos, Martn animaba a futurosempresarios a identificar y entender a la gente ms poderosa. Para ello recomendaba estudiarlistas como la preparada anualmente por Forbes y fuentes de datos como www.edgaronline.com, pues para tener xito en los negocios hay que saber tanto quien tiene el dinerocomo quien tiene el poder en el mundo.

C. DESEMBARCO EN ESPAA

Despus de un ao de viajes sin fin, desarrollando Viatel, Martn, al darse cuenta de losriesgos que las separaciones prolongadas pudieran traer sobre su familia, consider oportuno

11 Vase www.viatel.com

MARTN VARSAVSKY (A)


comenzar a delegar la operacin diaria y contribuir ms con su capacidad visionaria desde laposicin de presidente (Chairman). se era el papel que le corresponda en esa etapa y alhacerlo tendra la oportunidad de identificar otras ideas rompedoras. Para tener xito en esadelegacin, no slo debera conseguir el talento indicado para que otros desarrollaran y ges-tionaran sus ideas, sino que tena que darles participacin e incentivos que los llevara a enten-der y comportarse como los accionistas. De otra parte, comenz por explorar con Patricia laposibilidad de radicarse en Europa para poder compartir con su familia ms de su tiempopersonal. Despus de analizar las ventajas de varias opciones, los Varsavsky optaron por Espa-a12 . A pesar de sus numerosos amigos y conexiones en Espaa, les tom cerca de un aoestablecerse en Madrid, perodo en el que Martn continu viajando todas las semanas a Lon-dres. El tiempo invertido en viajes era menor, por lo que dispuso de ms tiempo para su familia.

Siguiendo su comportamiento anterior y el plan propuesto, en 1995 dej la gestin deViatel en manos de Michael Mahoney y otros profesionales, a fin de tener ms tiempo para sufamilia. Al ser un hombre rico, poda dedicarse a hacer lo que ms disfrutara en el resto de suvida. Durante los siguientes dos aos, tom un ritmo de vida ms tranquilo. Se dedic, entreotros, al ciclismo, a reflexionar y a ensear en el Instituto de Empresa, la asignatura Oportu-nidades en la industria de las telecomunicaciones. Tambin tuvo ms tiempo para escucharel Jazz, ese tipo de msica menos elitista que la pera o la msica clsica, una fuerzacreativa que nunca muere. De esta forma, Martn desarrollaba el amor por muchas cosas,que le permita tener su vida, y as tambin alcanzar el xito en los negocios. Todo ello lepermiti comenzar a explorar nuevos negocios, esta vez en Espaa. Nuevamente, su visin yespritu empresarial compensaran con creces su limitada formacin tcnica formal.

Martn estaba convencido de que Espaa ofreca atractivas oportunidades. Despus detodo, era el quinto pas en tamao de Europa, con una poblacin de 39 millones de habitantesy ms de 50 millones de turistas, la mayora del norte de Europa, que visitan el pas ao trasao. Espaa llev a cabo un tardo desmonte de la regulacin del sector de las telecomunica-ciones en comparacin con el resto de los pases europeos (la nueva reglamentacin fue apro-bada definitivamente y emitida en diciembre de 1998), de manera que an haba tiempo paraentrar en el grupo de cabeza y competir con los ms grandes, lo que ofreca una gran ventajacompetitiva y daba la oportunidad de crear una imagen de marca, al mismo tiempo que sefacilitaba la obtencin de los permisos para crear infraestructuras con fibra ptica. Pensabaque si obtena las licencias contempladas dentro de las nuevas regulaciones, sacara granventaja a los que viniesen detrs. Adems, la densidad lineal (nmero de lneas dividido pornmero de habitantes) de Espaa era tan slo del 40%, frente al 52% de la media europea, loque reflejaba un gran potencial de crecimiento. Finalmente, Espaa experimentaba un altonivel de desempleo (superior al 20% en 1997), lo que facilitara la obtencin de mano de obraa menor costo y garantizara ayudas del gobierno a los emprendedores que generasen nuevospuestos de trabajo. Finalmente, en un contexto ms amplio, Espaa, como toda Europa, tienelos pobres ms ricos del mundo, lo que ampla sus mercados y da tranquilidad. Segn Martn,

12 Espaa le daba a Patricia el ttulo y era el nico pas europeo al que aceptaba venir; adems era el

que a Martn ms le gustaba para su familia.



al verdadero empresario le interesa fundamentalmente saber cmo viven los pobres porqueesto implica hasta dnde en la sociedad se puede vender un servicio como internet.

Con base en el anterior raciocinio, desde el garaje de su casa fue vinculando y liderandoa un grupo de trabajo que poco a poco gener el concepto y plan para un nuevo negocio, estavez como el primer proveedor alternativo de servicios de telecomunicaciones de acceso lo-cal13 , con cobertura nacional y de banda ancha para el mercado empresarial. Golpe puertaspero nadie quiso orle. A pesar de ello, y como ya era caracterstico en l, no se dio porvencido, pues estaba convencido de que podra llegar a romper el oligopolio de las telecomu-nicaciones en Espaa. Mientras tanto, otros analistas del sector consideraban que todos losnuevos competidores juntos podran llegar a arrebatarle a Telefnica hasta la mitad del mer-cado, como ya haba ocurrido en Escandinavia y el Reino Unido.

D. JAZZTEL, LA COMPAA

Martn, en octubre de 1997, convencido de la viabilidad de su proyecto, decidi fundar Jazztel14 ,con el fin de construir accesos de fibra ptica de gran ancho de banda, con capacidad inicial de20 Gb/s, ampliable a 320 Gb/s para servir a las 100.000 empresas ms grandes de la pennsulaIbrica, mediante una red troncal nacional e internacional (vase anexo B). Continu seleccio-nando el talento que le ayudara a ponerla en marcha. Para financiarla obtuvo un crdito deUS$15 millones garantizado con sus acciones en Viatel, adems del prstamo que ya le habaotorgado su suegro. Inicialmente, ofreci servicios a un grupo cerrado de usuarios y establecidelegaciones en Madrid, Barcelona y Mlaga. Un ao ms tarde ya serva a mil clientes.

Eva Romero, la segunda asistente personal de Martn en Espaa, recordaba esta pocainicial:

casos de marketing estratégico

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